management ca stiinta si arta

7/25/2019 Management CA Stiinta Si Arta

1/14

MANAGEMENTUL INTRE STIINTA SI

ARTA

http://www.stiucum.com/management/index.p

hp!iecti"e

#$e%entu& capito& isi p$opune:

Sa explice in ce consta procesul de management

Sa explice natura si functionalitatea relatiilor de management

Sa explice ce sunt si ce fac managerii, in contextul unui proces de management organizational

Sa demonstreze faptul ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta

Sa prezinte cateva dintre cele mai cunoscute definitii ale managementului

Managementu& ca p$oces

#$ocesu& de management

Considerand ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, il putem structura in doua

componente: procese de executie si procese de management. Procesele de executiese

caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe realizarea produselor materiale si imateriale printr-o

serie de tehnologii specifice, proiectate in acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizatia isi

indeplineste misiunea. De exemplu, intr-o fabrica de televizoare, procesele de executie sunt

procesele tehnologice prin care se realizeaza televizoarele si accesoriile lor. Performanta acestor

procese depinde de calificarea si motivatia muncitorilor, tehnicienilor si inginerilor care lucreaza la

proiectarea, fabricarea, asamblarea si testarea televizoarelor, precum si de gradul de automatizare,

robotizare si computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipata fabrica.

Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de

executie si pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin realizarea

acestor procese, organizatia supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si poate obtine un

avantaj competitiv. n fig. !.". se prezinta grafic interdependenta dintre procesul de management si

procesul de productie, interdependenta care se caracterizeaza prin continuitate, dinamica sicomplementaritate #$ihut si colab., %&&', p.'(. )olul procesului de management este asigurarea

echilibrului dinamic al proceselor de productie si asigurarea supravietuirii economice a organizatiei

respective. Comparand mijloacele folosite in controlul si evaluarea celor doua procese, pentru

procesul de productie este caracteristica folosirea sistemelor tehnologice de masurare, in timp ce

pentru procesul de management se folosesc metrici de performanta care contin, pe langa variabile

economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat si formalizat prin

corelatii matematice #$ihut si colab., %&&'(.

)eluand exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie sa recunoastem ca sunt

practic o infinitate de posibilitati de a organiza, conduce si controla secventele proceselor

tehnologice. *iecare din aceste posibilitati necesita insa resurse materiale, energetice, financiare,informationale, umane si mai ales resurse de timp in cantitati diferite. Cum toate aceste resurse sunt

limitate si se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gasi acele variante care sa fie


2/14

eficiente din punct de vedere economic, sa asigure protectia mediului ambiant si sa asigure un

anumit grad de satisfactie actionarilor si angajatilor. Solutia tuturor acestor probleme convergente o

constituie managementul din firma respectiva, care se manifesta in mod concret printr-o serie de

procese de management. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie,

cat si de performantele proceselor de management.

Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern

concurential. +l se realizeaza efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si analizate pentruprima data de *aol: prevedere, organizare, comanda, coordonare si control. n literatura de

specialitate exista unele nuantari in privinta denumirii unor functii sau in numarul lor, care variaza

de obicei intre ! si . ndiferent de prezentarea lor, esenta acestor functii este aceeasi deoarece ea

reflecta integralitatea si coerentaprocesului de management.

Prin exercitarea acestor functii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitatilor

dintr-o organizatie, activitati care sunt grupate de obicei dupa specificul lor in urmatoarele functii

ale organizatiei: functia de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de

personal. +ste important sa subliniem faptul ca toate functiile managementului se regasesc, sub

forme si dimensiuni diferite, in fiecare din functiile organizatiei prezentate mai sus #orlentan,

/urdus si Caprarerscu, "001, p.%"(: 2De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia depreviziuneprin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de

actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane

necesare; se exercita functia de organizarea productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de

productie din sectii si ateliere; se antreneazapersonalul prin acordarea de stimulente materiale si

psihosociale in vederea realizarii productiei; se controleazarealizarea obiectivelor cantitative si

calitative si se adopta masuri de reglarea activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor

functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-

zise privind productia.

n fig. !.%. se prezinta o ilustrare grafica a procesului de management in organizatii.

Conform acestei diagrame, oan $ihut formuleaza urmatoarea interpretare a procesului demanagement dintr-o organizatie #$ihut si colab., %&&', p.!(: 2Managementul, ca proces, este

o inlantuire de eforturi de gandire si actiune prin care echipa manageriala realizeaza diagnoza,

planificarea si decizia, organizarea, coordonarea si controlul procesului de transformare succesiva

a resurselor informationale, financiare si materiale, cu implicarea resursei umane, in scopul

atingerii obiectivului strategic al organizatiei intr-o maniera actionala eficace (cu economie de

timp si eficienta (cu castig maxim si efort minim .

*irma nu trebuie tratata insa in mod singular. +a se afla impreuna cu alte firme intr-un mediu

puternic competitional, fortele generalizate ale acestui mediu extern actionand asupra ei in mod

continuu. Pentru a supravietui, campul de forte existent in interiorul firmei trebuie sa fie suficient de

puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfata ei cu mediul extern. 3ceasta nu se face de lasine, ci prin procesul de management. De aceea, in sensul cel mai generic, am putea defini

managementul ca fiind procesul prin care se integreaza resursele si se dezvolta capabilitatile unei

organizatii pentru realizarea misiunii ei, in conditiile realizarii unui echilibru dinamic intre campul

intern de forte si cel extern.


3/14

n literatura de specialitate sunt multe definitii date procesului de management, deoarece

fiecare autor si-a valorificat propria experienta si intelegere a unui proces complex, dinamic si cu

foarte multe zone necunoscute inca. ntr-o viziune foarte pragmatica, procesul de management arputea fi definit si astfel #4icolescu si 5erboncu, "000, p.'0(: 2Mai concret, procesul de

management in firma consta, in ansamblul fazelor, in procesele prin care se determina obiectivele


4/14

acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si

executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un

complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat

infiintarea respectivei organizatii.

$anagementul ca proces, constituie cea de a doua fata a medaliei. +l exista in mod implicit

in orice organizatie, avand in vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este daca el exista

sau nu, ci in ce masuraexistenta lui contribuie la supravietuirea organizatiei si, respectiv, laperformantele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai

atunci cand se refera la performantele organizatiei. Dar acesta este numai varful aisbergului, partea

care fiind situata deasupra apei se poate vedea. $anagementul unei organizatii poate fi

neperformant. Daca el se manifesta intr-un context concurential puternic, organizatia poate da

faliment. Daca organizatia insa functioneaza intrun regim de monopol natural, cum este cazul unei

regii autonome nationale sau a unei institutii publice, atunci organizatia nu va da faliment, dar

consecintele negative ale incompetentei manageriale se rasfrang asupra tuturor beneficiarilor.

n )omania, intreprinderile de stat, fie ele inainte de "010, fie in cursul acestui proces

nesfarsit al tranzitiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinte nefaste

asupra intregii economii. oan $ihut analizeaza acest gen de management catastrofal, pe care ilnumeste management cleptocratic si subliniaza faptul ca el s-a dezvoltat in special in economiile

fostelor tari socialiste pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale, a

grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la schimbare #$ihut, %&&%, p.%!(: 2Managementul

cleptocratic la romini este un produs-emblema al tranzitiei la economia de piata, care isi are insa

radacinile in mai vechi perioade de !afuri, prin hotie si coruptie.

Re&atii&e de management

)elatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la

procesul de management. +le sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca

procesul de management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de

executie. Calitatea si eficienta procesului de management depind de pregatirea profesionala amangerilor, dar si de modul in care se stabilesc si functioneaza relatiile de management. )elatiile de

management se pot grupa in relatii formale si relatii informale.

Relatiile formalese stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorica

si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si functionare aprobate.

De exemplu, relatiile dintre un director general si directorii departamentelor din subordine sunt

descrise in aceste regulamente sub aspectul competentelor decizionale si de autoritate pe care le

incumba fiecare pozitie. *iecare dintre dintre directorii convocati la o sedinta de lucru de catre

directorul general stie care ii sunt atributiile si cata autoritate si responsabilitate i se poate transmite

in timpul sedintei. De asemenea, fiecare stie care sunt relatiile de cooperare pe orizontala cu ceilalti

directori. $anifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmeisau institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, intr-o

firma japoneza ierarhia este foarte stricta si respectarea ei tine de cultura si educatia japonezilor.

)elatiile formale sunt relatii de autoritate bazate pe pozitii ierarhice si senioritate. ntr-o firma

similara americana, structura ierarhica este mult mai aplatizata si mai flexibila, iar relatiile formale

sunt relatii bazate pe functionalitate si profesionalism. +ficienta relationala este mai importanta

pentru americani decat respectul datorat functiei si varstei.

Relatiile informalese stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica, cum sunt

cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de rudenie sau de

cunoastere anterioara angajarii. De exemplu, doi angajati din acelasi departament al unei firme au

copilarit impreuna si au dezvoltat in timp relatii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multa

vreme. Doi angajati din acelasi departament pot fi sot si sotie sau doi frati, beneficiind astfel de

relatii de iubire, mult mai puternice decat relatiile formale stabilite prin regulamente de ordine

interna. Putem sa extindem exemplele noastre si la cei care practica impreuna acelasi sport sau


5/14

impartasesc aceleasi valori culturale. mportant este sa recunoastem ca exista un alt camp

gravitational al intereselor lor, care se manifesta in principal in afara programului de munca, dar si

in timpul acestuia.

)elatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. )elatiile formale

sunt necesare si primordiale. )elatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri

de relatii se suprapun generand efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenta unor relatii de

rudenie poate fi benefica daca obiectivele muncii sunt comune celor doua campuri de interese, darpoate fi nefavorabila atunci cand relatiile de rudenie vin in conflict cu cele de autoritate. 6n

management este cu atat mai performant cu cat relatiile formale se bazeaza mai mult pe

profesionalismul celor care le genereaza si respectiv, cu cat relatiile informale sunt mai

nesemnificative si produc mai putine perturbatii. De exemplu, pentru a se preintampina formarea

unor relatii informale semnificative, in practica organizatiilor americane se interzice unor rude

apropiate sa lucreze impreuna in aceleasi birouri sau departamente. 7egislatia americana interzice

favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariati.

Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin

dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Desigur ca aceasta afirmatie pare paradoxala,

deoarece promovarea relatiilor informale si in special a nepotismului se opune notiunii demanagement performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea in functii este

puternic influentata de campurile de interese personale si nu de rezultatele profesionale, fapt

devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei care muncesc in organizatia respectiva.

3ceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informala si la

exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale organizatiei. 7a aceasta trebuie sa

adaugam promovarea prin relatiile informale a barfelor si intrigilor, care conduc la formarea unei

culturi organizationale mediocritare si adverse promovarii valorilor autentice #/ratianu, %&&&8c(.

*acand o ampla analiza a managementului cleptocratic romanesc bazat pe alte cimpuri de

interese decat cele de performanta si extinzand dezastrul relatiilor informale asupra celor formale la

procesul de privatizare de la noi, oan $ihut subliniaza #$ihut, %&&%, p.%9%(: 2"lientelismul politicsi administrativ, nepotismul, cumetria, #prietenia# si nevoia de imbogatire personala au avut

prioritate, in multe cazuri, si nu conditiile si modalitatile strategice, creatoare de locuri de munca

si profituri necesare functionarii viabile a obiectivului public instrainat.

Manage$ii

Cei care realizeaza efectiv procesul de management sunt managerii. 3cestia sunt persoane

investite cu autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de mai sus

intr-un continuum operational. $anagerii isi indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati

decizionale, de comunicare si de motivare sau influentare. definitie operationala a managerului ar

putea fi #orlentan, /urdus si Caprarescu, "001, p.9(: 2Managerul este persoana care exercita

functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilorspecifice functiei pe care o ocupa.

Procesul managerial, in ansamblul lui, nu este insa uniform si nici reversibil in timp.

4euniformitatea si ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui si la

gruparea managerilor in trei categorii:

Manage$i de ni"e& supe$io$. +i activeaza in zona superioara a ierarhiei manageriale, indeplinind

functii de presedinte, director general, C+ #Chief +xecutive fficer(, vicepresedinte sau alte

functii echivalente. +i au o intelegere de ansamblu a organizatiei si rezolva acele probleme care sunt

esentiale pentru existenta, performanta si viitorul organizatiei. De aceea, pentru acest nivel

managerial este definitorie capacitatea de a gandi pe termen lung si de a lua decizii strategice. +i au

ca subordonati, alti manageri, din zona mediana a procesului de management.Manage$i de ni"e& mediu. +i activeaza in zona de mijloc a piramidei ierarhice, indeplinind functii

de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice si functionale echivalente. +i


6/14

se afla in zona dintre gandire si actiune, dintre elaborarea conceptuala a deciziilor si implementarea

lor. )olul lor este de a transpune in practica deciziile strategice si de a gasi solutii pentru

interpretarea conceptelor vagi elaborate in zona ierarhica superioara. 6nii autori considera ca ei au

rolul principal in crearea de cunostinte si promovarea inovarii #4ona;a si


7/14

prin care organizatia devine flexibila si pro-activa la schimbare #Dessler, %&&"(.

#$ocese ant$ep$eno$ia&e. 3ntreprenoriatul inseamna in viziunea lui ?hoshal si al lui /arlett o

orientare spre mediul extern in cautarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri. $anagerii au

menirea de a-i stimula pe angajatii firmei de a se considera ei insisi ca fiind antreprenori si de a

imagina solutii pentru identificarea si valorificarea oportunitatilor care apar in mediul extern de

afaceri. n acest scop, firma le da autoritate, suport financiar si logistic, precum si o serie de

recompense.

#$ocese de in"ata$e. $anagerii trebuie sa dedice o buna parte a timpului lor pentru a crea un

climat favorabil si stimulativ proceselor de invatare si conversie a cunostintelor, pentru a dezvolta

cat mai mult capacitatea angajatilor in asumarea de noi responsabilitati si luare de decizii. n acest

sens, managerii trebuie sa accepte producerea de greseli si esecuri, dar ele vor constitui o noua baza

de invatare din experienta directa si nu un motiv de sanctionare. 7uarea deciziilor in conditii de

incertitudine este un proces care se invata nu atat din carti cat mai ales din practica, prin a face.

#$ocese de innoi$e. n opinia celor doi cercetatori, managerii au un rol important in inducerea in

organizatie a unei nevoi de innoire permanenta. Starea de automultumire sau suficienta trebuie

inlocuita cu o stare de cautare continua a posibilitatilor de inovare si de schimbare activa a

organizatiei in raport cu noile cerinte ale mediului extern competitional. 3stfel, managerii vor

promova un management al schimbarii si nu un management administrativ sau de mentenanta.

3paritia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii @

org.com @ care au creat, la randul lor, un nou tip de management @ managementul virtual. n acest

context vorbim de e-manageri si de un alt fel de a vedea lucrurile si de a actiona. +managerii sunt

foarte buni cunoscatori si utilizatori ai tehnologiilor informatice si au inlocuit relatiile directe de

comunicare cu alti manageri sau angajati in procesul de productie, cu relatii indirecte, prin

intermediul tehnologiilor informatice #retele de calculatoare, internet, intranet, extranet,

videocoferinte si videosedinte prin satelit, etc.(. Pentru ei, spatiul fizic este inlocuit cu un spatiu

virtual, iar evenimentele se desfasoara atat in timp fizic cat si intr-un timp virtual. Pentru ei, a

crescut incertitudinea in luarea deciziilor si mai ales, a crescut viteza de reactie. 3sa cum sublinia si/ill ?ates in bestsellerul sau$usiness % the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea

fara precedent a telecomunicatiilor prin satelit si a internetului au condus la derularea afacerilor cu

viteze incredibile, concurand viteza gandului #?ates, %&&%(.

Managementu& ca stiinta si a$ta

Managementu& ca stiinta

*ara a intra in disputa filosofica privind stiinta si arta, fara a incerca sa formulam raspunsuri

decisive si inflexibile la frecventa intrebare daca managementul este stiinta sau arta, consideram ca

fiind important sa subliniem ideea ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-

am imagina un continuum intre stiinta si arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitatestiinta si la cealalta extremitate arta, atunci am putea spune ca managementul se afla continut in

acest continuum, intre stiinta si arta.

Conform D+A, stiintainseamna un ansamblu sistematic de cunostinte despre natura,

societate si gandire. Stiinta presupune deci, existenta unui sistem de cunostinte si teorii cu ajutorul

carora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitatii inconjuratoare. Paradoxul

cunoasterii consta in incercarea noastra de a reprezenta infinitatea universului in care traim, printr-

un sistem finit de cunostinte. Procesul cognitiv nu este decat o aproximare a campurilor

informationale existente in jurul nostru, cu elemente cognitive structurate in modele de gandire

#/ratianu, %&&&8e(. Cu ajutorul modelelor de gandire noi intelegem si explicam fenomenele si

procesele care se desfasoara in acest univers, in care cunoscutul reprezinta doar o mica parte dinimensul necunoscut. Cu cat modelul de gandire este mai simplist, cu atat intelegerea rezultata va fi

mai simpla si mai departe de adevar. Cu cat modelul de gandire este mai evoluat, cu atat procesarea

informatiilor si cunostintelor produce o intelegere mai profunda si mai adecvata a lumii


8/14

inconjuratoare #/ratianu, %&&&8a(.

3ceasta inseamna ca intre evenimentele care se produc sa se descopere anumite legitati de

tip cauza-efect, care sa asigure o anumita invarianta in desfasurarea lor. De exemplu, daca punem in

contact doua corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de caldura de

la corpul care are o temperatura mai mare, la corpul care are

o temperatura mai mica. 3cest proces termic se produce la fel in +uropa, in 3merica sau in Baponia.+l s-a produs pe vremea lui 3lexandru $acedon la fel ca si pe vremea lui 4apoleon sau pe vremea

lui itler. +l are la baza o lege a termodinamicii si se constituie intr-un invariant in raport cu

schimbarile istorice care se produc in societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi si

popoare.

+ste greu sa ne inchipuim ca transferul decizional intre doua persoane aflate pe niveluri

ierarhice diferite decurge la fel in +uropa, in 3merica sau in Baponia. Cu atat mai greu este sa

identificam un invariant in acest transfer atunci cand ne gandim la epoci istorice aflate la distante de

secole si sa evaluam cantitativ acest transfer pe baza unei legi. ri, acest proces decizional este un

proces managerial. Sa ne imaginam un proces decizional care se produce intr-un grup. Daca grupul

respectiv este de natura militara, decizia se ia in mod autocratic de catre cel investit cu pozitia

ierarhica cea mai inalta. Daca grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Daca

grupul este format din angajatii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. 3cest

exemplu demonstreaza cat de greu este de a descoperi si formula o lege care sa caracterizeze un

astfel de proces decizional si care sa conduca la realizarea unor invarianti decizionali, care sa nu

depinda de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.

nteresant este faptul ca, in ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului,

manualele universitare sau tratatele de management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem

obisnuiti cu legile din fizica sau chimie. 6nii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar

aici suntem mai curand in situatia unor excese semantice decat in situatia unor principii viabile,

similare celor din termodinamica sau din geometria euclidiana.

+ste suficient sa privim in jurul nostru si sa analizam managementul mioritic din regiile

autonome create in acesti ani ai tranzitiei. +ste un nonsens sa vorbim despreprincipiul

managementului participativ, despreprincipiul transparenteisau despreprincipiul eficientei, ca

fiind principii care guverneaza fiintarea si functionarea acestor organizatii, indiferent de vointa

noastra asa cum se petrec fenomenele in natura sau in universul tehnologic creat de om.

Cu toate acestea, putem afirma ca managementul este o stiinta. +ste o stiinta integratoare,

in continua formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare si o serie de legitati,

aflate insa intr-o stare insuficient formalizata. 3r fi o greseala sa reducem managementul la statutul

de stiinta economica, asa cum fac unii autori. $anagementul integreaza elemente de natura

economica, dar nu se identifica cu acestea, dupa cum nu se identifica cu psihologia, cu sociologia,

cu ingineria sau cu matematica din care a preluat si a integrat numeroase cunostinte.

$anagementul se prezinta astazi ca un sistem de cunostinte si teorii suficient de bine

structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale si transmiterea lor prin invatare

explicitacelor care vor sa se pregateasca pentru a fi manageri. $ulte dintre aceste teorii reusesc sa

explice si sa anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizatie. Dar toate

acestea sunt relative sau contextuale, in sensul ca au o anumita dinamica istorica si o anumita

dinamica culturala. 5alorile manageriale romanesti nu se identifica total cu valorile manageriale

americane sau cu cele japoneze. Dar ele au in esenta lor legitati comune. De exemplu, sistemul de

motivare al muncitorilor dintr-o firma depinde intr-o buna masura de setul de valori culturale ale

poporului din tara in care functioneaza aceasta firma. Dar, ideea ca sistemul de motivare contribuie

la performantele firmei se regaseste in orice cultura , indiferent de tara si de momentul istoric.$anagementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale

cercetarilor din stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de


9/14

management dintr-o organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor

interne si campul fortelor externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea

pentru care a fost creata.

n opinia lui oan $ihut, managementul ca stiinta nu porneste de la zero in constructia sa

cognitiva. +l preia tot ce este pozitiv de la managementul ca arta #$ihut si colab., %&&', p.1(: 2Din

aceasta armonie rezulta inevitabil managementul stiintific modern, care opereaza cu noile categorii

de resurse practic inepuizabile& informatia, cunoasterea, creativitatea, Managementul stiintificmodern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o abordeze, intruneste toate

insusirile celei mai consistente #stiinte a actiunii umane#. 'n prezent, complexitatea si diversitatea

impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de stiinta multi-si

interdisciplinara. ceasta este si motivul esential care !ustifica pretentia executantilor ca

managementul stiintific sa caute, sa gaseasca solutii viabile pentru orice problema cu care se

confrunta.

Managementu& ca a$ta

*enomenul athorne, a uimit lumea cercetatorilor nu pentru ca introducea noi variabile in

corelatia dintre imbunatatirea factorilor de mediu si cresterea productivitatii muncii, ci pentru ca

aceste variabile aveau o natura afectiva, deci irationala. Pentru a intelege si a explica rolul lor in

cresterea productivitatii muncii +. $ao a folosit un model irational, bazat pe reactii psihologice

induse de prezenta cercetatorilor in uzinele din athorne.

$anagementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii

manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le

transmite prin modalitati specifice artei. )ealitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si

irationala, explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa. De aceea, tendinta de a

folosi numai modele stiintifice, respectiv modele rationale si cantitative de cunoastere a realitatii

constituie o abordare insuficienta si limitativa in management.

3sa cum observa si o buna cunascatoare a managementului intuitiv #7e Saget,"000, p."0"(:

2)iecare zi ne-o dovedeste si mai mult& realul nu este rational. "u cat te spri!ini mai mult pe cifre

pentru a gestiona o afacere, crezand ca poti lasa lumea emotionala si intuitiva in afara

intreprinderii, cu atat acorzi o mai mare incredere modelelor ce te indeparteaza de realitate.

Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. *l

trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze tensiunile intre persoane si

turbulentele afective ale unui grup, ci si + mai ales + sa formeze in timp o soliditate emotionala la

colaboratorii sai si in cadrul echipelor.

3cest aspect devine si mai important daca il proiectam simultan in cultura manageriala

americana si in cultura manageriala japoneza si comparam rezultatele. Cultura americana este

centrata pe valori ale comunicatiei deschise, explicite si logice. Cultura japoneza este centrata pe

valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbala, implicita si emotionala. Dupa cumobserva si ?regor


10/14

talente autentice, care sa poata intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizatiilor pe care le

conduceau, sa dezvolte cele mai credibile si mai inovative strategii de realizare a acestor obiective

si care sa poata implementa cu succes strategiile elaborate #orlentan, /urdus si Caprarescu, "001,

p.'9(: 22a inceputul desfasurarii unor activitati organizate, managementul se realiza pe baze

empirice dupa experienta si talentul liderului. Mai tarziu, prin cresterea complexitatii activitatilor

desfasurate, se produc modificari nu numai in structura proceselor de executie, ci si de

management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace in activitatea practica deconducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat reclama

din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile

individuale in vederea realizarii obiectivelor

3sa cum am afirmat mai sus, managementul ca stiinta si managementul ca arta coexista, atat

la nivelul unei organizatii cat si la nivelul unui manager. Proportiile in care aceste campuri

manageriale se integreaza, difera de la o organizatie la alta sau de la un manager la altul in functie

de sistemul valorilor culturale si istorice ale poporului in care fiinteaza organizatia, de pregatirea

profesionala a managerilor, de experienta lor si de setul de valori specifice organizatiei respective.

$anagementul este un proces preponderent decizional. 7uarea deciziilor are la baza atat

modele rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente

personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor. 3tunci cand procesul

decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte suficiente care reduc

incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele stiintifice invatate si

poate chiar testate deja. )iscul unor decizii gresite este minim.

3tunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul

respectiv, necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este

foarte mare. )iscul unor decizii gresite este si el foarte mare. n astfel de situatii, modelele

decizionale de tip stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip

arta, folosind experienta, intuitia si metafora creativa. $anagerii talentati, care dispun de o

experienta dinamica si creativa, iau in general decizii bune, minimizand riscurile asociate. De aceea

consideram necesar ca in pregatirea managerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, sa se

foloseasca deopotriva modele specifice stiintei si artei.

Ca moment final de reflectie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la afirmatia

metaforica a unui mare ganditor in domeniul managementului #Druc;er, "001, p."''(: 2Dumnezeu

nu are nevoie de consultant in probleme de management.

(e'initii a&e managementu&ui

3m rezistat tentatiei de a incepe cu definirea managementului din trei motive: a( riscam saramanem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definitiei> b( definitiile incorporeaza termeni

care se cer explicati sau prezentati contextual> c( multitudinea si varietatea definitiilor ne puneau in

dificultatea alegerii sau folosirii lor in mod operational. Complexitatea managementului si

integrarea unor multiple perspective de analiza au generat tot atatea definitii cati autori de carti de

management sunt. De aceea, prezentarea lor se va face selectiv, beneficiind in acest sens si de unele

selectiile facute de autori de prestigiu in domeniu. Deoarece nu dorim sa facem o ierarhizare a

importantei definitiilor de mai jos sau a prestigiului de care se bucura autorii lor, vom prezenta

aceste definitii in ordinea alfabetica a autorilor lor. 3nalizarea si interpretarea lor le lasam ca

aplicatii cognitive pentru cititor.

(a't L. R.#4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(: 2Managementul presupune atingereascopurilor organizationale printr-o conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii,

organizarii, coordonarii si controlului resurselor organizatiei.


11/14

(ess&e$ G. #Dessler, %&&", p.'(: 2Managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce

si controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa isi atinga

scopurile. Managementul se refera la doua lucruri& 3in mod colectiv, la ceea ce fac managerii intr-

o organizatie; 4 la studiul a ceea ce fac managerii.

(o!$ota N. #Dobrota, "000, p.%1=(: 2Managementul este acel proces prin care se coordoneaza, se

conduc, se planifica si se controleaza activitatile desfasurate intr-o organizatie, astfel incat sa se

asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienta.

Ge&inie$ . #4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(: 2Managementul desemneaza, deopotriva,

conducerea si organizarea si presupun un efort constient, metodic si stiintific, pentru a studia si

realiza conditiile de functionare.

)e$me& #h.#4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(: 2Managementul este ansamblul demersurilor,

metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si

animare a unei intreprinderi.

)e*e& +.#$ihut si colab., %&&', p.9(:2Managementul este o disciplina distincta si determinata,

care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient

potentialul uman si material.E )itt A.M., Midd&emist R.(., Mathis, R.L. #4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(:

2Managementul reprezinta integrarea si coordonarea eficace si eficienta a resurselor in scopul

atingerii obiectivelor dorite.

+oont% ). #$ihalcea si 3ndroniceanu, %&&&, p."(: 2Managementul este procesul prin care se

asigura si se mentin conditiile ambiante in care indivizii, lucrand impreuna in echipe, realizeaza in

mod eficient telurile alese.

Mac-ensie A. #4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(: 2Managementul este procesul in care

managerul opereaza cu trei elemente fundamentale + idei, lucruri si oameni + realizand prin altii

obiectivele propuse.Massie I.L.#4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(: 2Managementul este procesul prin care un

grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune.

Mescon M.)., A&!e$t M., +edou$i $. #4ica, Prodan si ftimescu, %&&%, p.""(:

2Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor

membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor

organizationale.

Nico&escu . si e$!oncu I.#4icolescu si 5erboncu, "000, p.'9(:2Dupa opinia noastra,

managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in

vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea

competitivitatii.

0o$&entan T., 1u$dus E. si 2ap$a$escu G. #orlentan, /urdus si Caprarescu, "001, p.%&(:

2Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare,

coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitat de sistemul conducator in vederea

stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

3.4. Suma$

ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, se poate structura in doua componente: procese

de executie si procese de management.

Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de executie si

pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin


12/14

realizarea acestor procese, organizatia supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si

poate obtine un avantaj competitiv.

)olul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de productie si

asigurarea suprvietuirii economice a organizatiei respective.

Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern

concurential. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie, cat si deperformantele proceselor de management.

Procesul de management se realizeaza in mod efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si

analizate pentru prima data de *aol. 3cestea sunt functiile de: prevedere, organizare, comanda,

coordonare si control.

n viziunea lui oan $ihut, managementul cleptocratic s-a dezvoltat in special in economiile

fostelor tari socialiste, pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale,

a grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la schimbare.

)elatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la procesul

de management. +le sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca procesul

de management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de executie.

)elatiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura

organizatorica si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si

functionare aprobate.

$anifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmei sau

institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv.

)elatiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica,

cum sunt cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de

rudenie sau de cunoastere anterioara angajarii.

)elatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. )elatiile formale suntnecesare si primordiale. )elatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri de

relatii se suprapun generand efecte pozitive sau negative.

Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin

dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Promovarea relatiilor informale si in special a

nepotismului se opune notiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se

poate trece.

3tunci cand promovarea in functii este puternic influentata de campurile de interese personale si nu

de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei

care muncesc in organizatia respectiva. 3ceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor

centre de autoritate informala si la exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale

organizatiei.

$anagerii sunt cei care realizeaza efectiv procesul de management. 3cestia sunt persoane investite

cu autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de management.

$anagerii isi indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati decizionale, de comunicare si de

motivare sau influentare.

definitie operationala a managerului ar putea fi urmatoarea: managerul este persoana care

exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

$anagerii trebuie sa gandeasca organizatia ca pe un organism viu, capabil de adaptare laschimbarile frecvente din mediul ambiant.

E 3paritia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii @ org.com @ care


13/14

au creat, la randul lor, un nou tip de management @ managementul virtual. n acest context vorbim

de e-manageri si de un altfel de a vedea lucrurile si de a actiona.

$anagementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-am imagina un continuum intre stiinta si

arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci

am putea spune ca managementul se afla continut in acest continuum, intre stiinta si arta.

n ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului, manualele universitare sau tratatelede management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica sau chimie.

6nii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curand in situatia unor

excese semantice decat in situatia unor principii viabile, similare celor din termodinamica sau din

geometria euclidiana.

$anagementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetarilor din

stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de management dintr-o

organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor interne si campul

fortelor externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea pentru care a fost

creata.

$anagementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa oabordeze, intruneste toate insusirile celei mai consistente stiinte a actiunii umane. n prezent,

complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de

stiinta multi- si interdisciplinara.

$anagementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii

manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le

transmite prin modalitati specifice artei. )ealitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si

irationala, explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa.

$anagerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. +l

trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze tensiunile intre persoane si

turbulentele afective ale unui grup, dar sa si formeze in timp o soliditate emotionala la colaboratoriisai si in cadrul echipelor.

$anagementul este un proces preponderent decizional. 7uarea deciziilor are la baza atat modele

rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente

personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor.

3tunci cand procesul decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte

suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele

stiintifice invatate si poate chiar testate deja. )iscul unor decizii gresite este minim.

3tunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv,

necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare.

)iscul unor decizii gresite este si el foarte mare. n astfel de situatii, modelele decizionale de tip

stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip arta, folosind

experienta, intuitia si metafora creativa. $anagerii talentati, care dispun de o experienta dinamica si

creativa, iau in general decizii bune, minimizand riscurile asociate.

Daft 7. ). considera ca managementul presupune atingerea scopurilor organizationale printr-o

conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii, coordonarii si controlului

resurselor organizatiei.

Dessler ?. considera ca managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce si

controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa isi atinga scopurile.

$anagementul se refera la doua lucruri: "( in mod colectiv, la ceea ce fac managerii intr-oorganizatie> %( la studiul a ceea ce fac managerii.

4icolescu . si 5erboncu . considera ca managementul firmelor rezida in studierea proceselor si


14/14

relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le

guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa

asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

orlentan

management ca stiinta si arta

Documents