managementul arta si stiinta

7/31/2019 Managementul Arta si Stiinta

1/23

1

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS DIN GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

STRATEGII SI POLITICI MANAGERIALE

MANAGEMENTUL ART I TIIN

MASTERAND:

NICULCEA TEFAN


2/23

2

MANAGEMENTUL - ARTITIIN

La nceputul apariiei managementului, ca activitate practic acesta se desfura n

mod empiric, ntruct avea la baz numai experiena, flerul, puterea de convingere a liderului.n aceast etap n care managementul se baza pe talentul conductorului, se poate afirma c

managementul este cunoscut ca cea mai veche dintre arte, ntruct este considerat un prim

domeniu n care omul i utilizeaz talentul pentru coordonarea unui grup organizat. n opinia

lui J.J Serven Screiber managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea

talentului altora.

Dac la nceputurile sale ca activitate practic putem vorbi despre o art a

managementului, astzi cnd dispunem de cunotine tiinifice se mai poate vorbi despre

management c art? Se pare c DA. Managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic

cunotinele de specialitate dobndite, pentru a adapta sistemele, metodele i tehnicile la

condiiile concrete ale obiectului condus (organizaie, grup, domeniu etc.)

Un exemplu pentru nelegerea conceptului de management ca tiina i art este

realizarea unei sculpturi. Pentru realizarea ei, sculptorul trebuie s fie dotat cu geniul

conceperii arhitecturale ct i cu competene n domeniul tehnic. n concluzie, sculptura este o

oper de art dar n acelai timp reprezint aplicarea principiilor tehnicii care s ofere iluzia

micrii dar n acelai timp s aib stabilitate pentru a se menine poziia dorit.

n zilele noastre, ca urmare a creterii complexitii activitilor, s-au produs modificri

semnificative n structura proceselor de management. Aceste modificri sunt rezultatul

utilizrii de ctre manageri a unor metode, tehnici moderne care i-au dovedit eficacitatea n

practica managerial.

Mai exist i astzi, din pcate, persoane care neag existena unei tiine a

managementului. Aceste persoane consider c reuita n afaceri depinde de personalitatea,

experiena, perspicacitatea sau flerul managerului.

Dincolo de a diminua important calitilor native, trebuie s subliniez necesitatea unor

cunotine specifice de management, folosind experiena unor generaii de manageri. Este

adevrat c unei persoane care a terminat studiile de curnd i lipsete experiena punerii n

practic a cunotinelor, dar el pleac cu un avantaj considerabil, dat de bagajul de cunotine

asimilat n urma pregtirii de management.


3/23

3

Exist astzi o serie de conductori, care folosind n activitatea lor o serie de cifre,

consider c este suficient pentru a afirma c folosesc un management tiinific. Dar, o

colecie de cifre nu reprezint dect nceputul unei activiti tiinifice.

Cum s ne alegem obiectivele

Este extraordinar cum majoritatea covritoare a crilor americane despre succes pun

att de mult accentul pe felul n care poi s-i atingi obiectivele i att de puin pe felul n care

le alegi. De fapt, a te concentra pe un obiectiv greit i a-l atinge poate s se dovedeasc a fi o

greeal devastatoare. Pentru o firm, a ncerca s cucereasc segmente de pia mai puin

interesante, a se dedica unor produse care nu aduc profit, a oferi servicii nesolicitate, pentru a

nu mai vorbi de investiii numai i numai pentru imagine nseamn de cele mai multe ori

faliment.

Istoria afacerilor este plin de astfel de greeli care, adeseori, se datoreaz dorinei

patronului de a-i satisface orgoliul i ambiiile personale, n loc de a calcula raional, de a

analiza situaia i de a urmri o strategie precis.

A avea ntotdeauna n minte obiectivul final poate s ajute mult la luarea deciziilor

corecte, dar, bineneles, aceasta este o recomandare prea vag i singur nu este suficient.

Pentru a elabora o strategie bun i pentru a alege obiectivele, trebuie s conturm ceea ce

numim factori critici de succes, adic elemente cheie pe care se sprijin firma.

V propun un exerciiu foarte simplu care const n a rspundela cteva ntrebri

elementare:

1) Obiectivul const n a gsi i a pstra clieni, deoarece acetia produc profit. Foarte bine!

Cine sunt sau cine ar putea fi aceti clieni i de ce ar trebui s mi dea banii lor?

2) Dac aceti poteniali clieni sunt deja satisfcui de o firm concurent, de ce ar trebui s

apeleze la firma mea?3) Care sunt elementele care ar putea s mbunteasc activitatea firmei mele?

Calitatea? Modul de lucru? Serviciul? Noutile?

Care sunt cele cu adevrat ctigtoare?

4) Dat fiind faptul c resursele disponibile sunt prin definiie limitate, obiectivele asupra

crora m concentrez servesc cu adevrat scopului final de a gsi clieni care s-mi aduc

profit sau servesc doar pentru a-mi satisface vanitatea?


4/23

4

Motivaia factor de cretere al eficienei muncii, n care se observ miestria

managerului.

Provocrile motiveaz oamenii dar ele trebuie s sepotriveasc cu capacitile persoanei

respective, iar un bun manager i v solicit angajatului s rezolve sarcini n care tie c va

performa, crescndu-i astfel ncrederea n sine i putnd sintroduc ncetul cu ncetul noi

provocri la un nivel optim.

Motivaia realizrii de sine

form unor

standarde, cnd apare comparaia i competiia cu alte persoane.

ntreprinse deoarece dorina de succes este o caracteristic generaluman. (exist i unele

persoane care sunt att de dornice se a obine succesul nct devin incapabile de

Orice aciune, din frica de a nu pierde).

un loc ct mai bun n ierarhia social i totodat pentru a ne gsi mplinirea i linitea

interioar

n mod esenial exist o diferen ntre statutul actual al fiecrui om i statutul dorit de el,

iar managerul va ncerca s reduc aceast diferen. Motivaia nseamn de fapt influenarea

altora fa de scopuri specifice propuse de ctre motivator. Aceste scopuri nu sunt ns

inventate de fiecare manager n parte, ci se conformeaz politicii organizaionale; de aceea,

sistemul motivaional trebuie croit n funcie de situaie i organizaie.

Nu exist nici un dubiu c motivaia este esenial pentru o bun performan, dar nu

exist doar un singur rspuns la ntrebarea cum s motivez angajaii?.

Atunci cnd sursa motivaiei o reprezint factorii exteriori muncii i nu izvorte din

specificul activitii desfurate, atunci avem de a face cu o motivaie indirect sau extrinsec.

Sunt acele stimulente, raiuni care se gsesc n afara muncii propriu zise, de exemplu: salariui alte beneficii economice, dorina de apreciere, de promovare, teama de blamare, critica etc.

Pentru oamenii motivai extrinsec, munca este un mijloc de a obine ceva, un beneficiu i de

aceea se spune c acetia sunt de regul mai pragmatici.

Dac sursa motivaiei se afl n subiect, n nevoile lui personale, atunci vorbim de

existena unei motivaii directe sau intrinseci. Persoanele motivate intrinsec i gsesc stimulul

de a munci n nsi activitatea propriu zis fie c vorbim de o nevoie organic a omului de a

munci (prin care i poate exprima anumite nsuiri fizice sau intelectuale) fie din plcerea ade a face un anume lucru. Iar dac motivarea intrinsec este legate de nevoile fiecruia,


5/23

5

nseamn c un manager vatrebui nti s identifice nevoile individuale i apoi s ncerce s

lege factorii motivaionali de aceste nevoi (depinde unde se situeaz fiecare membru al

echipei n piramid lui Maslow).

n ierarhia trebuinelor umane, Maslow situeaz nevoile cele mai primitive la baza

piramidei. Dei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice.

Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o

nevoie urca spre vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Se

observ astfel c nevoile primare sunt comune att tuturor oamenilor ct i animalelor.

Ele includ necesitile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena),

somnul, sexul i o temperatura relativconstant a corpului.

Odat ce individul i satisface acest nivel de necesiti, se poate concentra pe nevoile

de siguran. Acestea au de aface cu stabilitatea iconsistena ntr-o lume relativ haotic. Ele

in mai mult de integritatea fizic, cum ar fi securitatea casei i a familiei. n unele cazuri,


6/23

6

nevoia de siguran motiveaz unii indivizi sa devin religioi, religia oferindu -le confortul

unei promisiuni de siguran printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguran sunt cruciale

pentru copii.

Urmeaz apoi nevoia de iubire i apartenen. In acest nivel se includ nevoia de

prietenie, familie, apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intima non-sexual.

La nivelul patru sunt nevoile de stim. Acestea cuprind att recunoaterea venit din

partea altor indivizi (care rezulta n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) ct i din

respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea

nevoilor de stim rezulta n descurajare, i pe termen lung n complexe de inferioritate. O

nevoie pronunat de acest fel (de exemplunevoia pentru admiraie) are la baz nesatisfacerea

unor nevoi care stau n vrful piramidei, cele de auto-actualizare estetic.

Nevoile de auto-actualizare vin din plcerea instinctiv a omului de a fructifica la

maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun. Maslow consider c

oamenii care au atins starea de auto-actualizare intr adesea ntr-o stare de transcendenta n

care devin contieni nu doar de potenialul lor personal, ci i de ntreg potenialul speciei

umane. Dei aceti indivizi triesc adesea obucurie extatic, simt totodat i o tristee

cosmic.

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o persoana nu

simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort cnd nu sunt

satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de "cretere". Acestea nu

dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n continuare. n 1970 Maslow a

publicat o revizie a piramidei din 1954, sitund n vrful acesteia nevoile cognitive (de a

cunoate, de a nelege i de a explora) i pe cele estetice (pentru frumusee, ordine, simetrie).

Maslow a teoretizat c nevoile cognitivenesatisfacute se transform n nevoi neurotice (non-

productive, care perpetueaz un stil de via nesntos). De exemplu, copiii ale cror nevoi de

siguran nu sunt satisfcute adecvat pot deveni aduli care pun deoparte bani sau diferiteposesiuni

Maslow crede c singurul motiv pentru care oamenii nu se misca n direcia auto-

actualizrii este din cauza obstacolelor puse n calea lor de societate, mai ales printr-o

educaie deficitar ce nu poate schimba o persoan cu o slab pregtire pentru via ntr-o

persoan cu o abordarepozitiv. Deexemplu, cineva care i dorete sigurana i securitate la

locul de munc nu va fi motivat de schimbri frecvente ale responsabilitilor sale

(responsabiliti i sarcini noi) ci va prefera sarcini cunoscute, pe care le ndeplinete deja


7/23

7

foarte bine. Pe de alt parte, o persoan care este provocatde tot ceea ce este nou i diferit va

rezista destul de puin timp ntr-un post care presupune sarcinirutiniere.

Recompensa poate aciona ca un catalizator pentru mbuntirea performanei dar pentru

a avea efect pe termen lung, ea trebuie ntrit cu strategii motivaionale de tip intrinsec.

Cteva criterii de baz sunt eseniale pentru c recompensele s fie eficiente, i anume:

recompensarea trebuie s se fac rapid, s fie distinct i direct legat de performan, s fie

irevocabil i posibil de atins.

Dei ambele tipuri de motivaie, intern respectiv extern, au o valoare foarte mare n

stimularea productivitii n organizaii, totui, cea mai important pentru un manager este cea

intern aceasta este mult mai puternic i mai durabil dect cea extern ntruct este legat

de nevoile i valorile individuale, dar n primul rnd implic un cost, dac nu egal cu zero, cel

puin foarte mic.

n concluzie, procesul de motivare nu reprezint deloc o sarcin uoar i uniform

aplicabil tuturor angajailor. Motivarea este un proces individual, unic, aproape irepetabil n

care, dup prerea mea, se observ miestria managerului, dovad c acesta nelege i

valorizeaz aportul fiecrui membru al echipei la rezultatul i succesul final.

STUDIU DE CAZ: Factori critici de succes la firma ELDEK SRL

Factorii critici de succes sunt aceia n cazul crora succesul sau eecul afecteaz pe

termen lung prosperitatea unei organizaii/eficacitatea unei politici. Un factor critic de succes

este aproape de un rezultat operaional cheie, uneori numit i obiectiv strategic.

Strategia de cretere la firma ELDEK SRL

Pentru prezentarea alternativelor strategice cu o cretere potenial se folosete

matricea Ansoff (fig) Firma ELDEK SRL a avut n atenie dezvoltarea pieei prin integrarea

unor piee regionale noi (Ungaria, Bulgaria i Ucraina).

Piata

Produse

Actual Nou

Actual Conservare

Patrundere pe piata

Expansiune

Dezvoltarea pietei

Nou Inovare

Dezvoltarea produsului

diversificare


8/23

8

Analiza SWOT permite identificarea factorilor a zii critici (cheie) de succes sau factori de

risc ai succesului. Acetia reprezintactiviti i standarde de performan pe care s

le ndeplineasc pentru a realiza cerinele clienilor.

Key Factors Coefic. de

importanta

Punctaj Punctaj

ponderat

1. Calitatea produselor a crescut cu 20% 0.15 3 0,45

3. Productivitatea la SC ICCO a crescut anual de la

300 la 400 motoare electrice pe angajat.

0,15 3 0,45

4. Firma poseda brevete de invenie care ofer

ACD

0,20 4 0,80

5. Punctul de echilibru al firmei SC ICCO s-a redus

de la 10.000 de produse la 8.000 de produse

0,20 3 0,60

2. Cheltuielile CD pentru linia de produse

cosmetice au crescut la 500.000 lei.

0,10 2 0,20

6.Achizitionare unor utilaje moderne a dus la

cresterea datoriilor firmei

0,05 1 0,05

7.Firma SC ICCO are un personal administrativ

numeros.

0,02 1 0,02

8. Costurile s-au redus cu 10 Euro/produs 0,06 3 0,18

9. Structura organizatorica sustine strategia 0,02 3 0,06

10. Achizitia de utilaje cu comanda numerica a dus

la extinderea liniei de produse

0,05 3 0,15

Total 1 2.,96


9/23

9

Key Factors

1.Oferte atractive pentru deschiderea unei linii de

asamblare in Bulgaria

0,1 3 0,3

2. Realizarea unor aliane strategice cu firma Philips 0,2 4 0,8

3. Cerere in crestere pentru produsul contactori

electrici cu numeroase optiuni

0,2 3 0,6

4. Cerere privind lrgirea a gamei de produse pentru a

satisface nevoile n cretere ale clienilor

0,1 3 0,3

5.Modificri nefavorabile ale cursului de schimb valutar 0,05 2 0,1

6. Cresterea preturilor la furnizorii de materiale ca

urmare a crizei economice

0,1 2 0,2

7.Realizarea unei aliante strategice cu un furnizor

inovativ

0,05 3 0,15

8.Reducerea consumului populatiei pe plan intern 0.05 2 0,1

9.Putere de negociere n cretere a furnizorilor 0.05 2 0,1

10. Achizitionarea unor contracte publice 0,1 3 0,3

TOTAL 1 2,95


10/23

10

Factorul cheie care

asigura succesul firmei

Coefic de

importanta

al

factorului

K

Firma

analizata

SC ICCO

Firma

concurenta

Energo Bit

Firma

concurenta

SC Electric

Start SRL

N KN N KN N KN

1. Calitatea produselor

oferite

0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30

2. Forta financiara 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45

3.Pretul de vanzare 0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40

4. Cota de piata 0,25 4 1,00 3 0,75 2 0,50

5.Imaginea firmei 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15

6 Servicii postvanzare 0,05 3 0,15 2 0,30 3 0,15

7.Adaptabilitatea la

cerintele tehnice ale

clientilor

0,20 4 0,80 3 0,60 3 0,60

TOTAL 1 3,90 3,0 2,55


11/23

11

PUNCTE FORTE

1.Competente in CD si

inginerie

2. Retea puternica de unitati

service

3. Capacitati noi de productiesi automatizarea procesului

PUNCTE SLABE

1.Dependenta de produsul

contactori electrici

2. Lipsa experientei de lucru cu

sindicatele bulgare in cazulconstruirii unei linii de asamblare

in Bulgaria

OPORTUNITATI

1. Oferte atractivepentru

deschiderea unei

linii de asamblare

in Bulgaria

2. Cerere in cresterepentru motoare

electrice cu

diferite optiuni

3. Firma SCEnergobit are

nevoie de

contactori

electrici .

STRATEGIE S-O

1. Construirea unei l iniide asamblare in

Bulgariacu utilizarea

competentelor

cercetare dezvoltare,

productie si inginerie.

2. Conceperea sifabricarea produsului

contactori electrici cu

o gama numeroasa de

optiuni tehnice si

niveluri de pret diferite

3. Fabricarea unorcontactori electrici tip

special pentru Luxten si

Electromures).

STRATEGIE W-O

1. Elaborarea unor modelecompatibile pentru

diferite niveluri de pret.

2. Constituirea unei linii deasamblare in Bulgaria

pentru a face fata

costurilor din Ungaria

3. Recrutarea unor manageribulgaricu evperienta de

lucru cu sindicatele

bulgare

PERICOLE

1. Firma SC ElectricStart si-a

modernizat linia

de fabricatie

2. Criza economica adus la cresterea

preturilor la

furnizorii de

materiale

3. Crestereacosturilor salariale

in Ungaria

STRATEGIE S-T

1. Cresterea cheltuielilorcu promovarea

produselor cu 10% .

2. Rezistenta in fataconcurentei cu o

tehnologie avansata de

conceptie.

STRATEGIE W-T

1. Reducerea amenintariiconcurentei prin

dezvoltarea unei linii

flexibile de produse.

2. Optiuni posibile:-alianta cu SC Electric Start

-retragerea de pe piata din

Ungaria


12/23

12

Pozitionarea firmei in matricea SWOT

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Se construiete matricea de evaluare a factorilor interni. Se acord urmtoarelepunctaje:

- Totalul valorii ponderate al firmei de 3,04 ne arat c firma se situeaz peste pragulmediu n ce privete puterea intern a firmei.

Totalul valorii ponderate de 2,80 indic faptul c firma ocup o poziie medie n ceeace privete adaptabilitatea la mediul extern.Poziionarea firmei n matricea SWOT

Coordonatele cu ajutorul crora se poziioneaz firma n matricea SWOT sunt: X=XsXw =2,34; Y= YoYt =1,45; Poziia (X, Y) se afl n cadranului I corespunztor strategiei de cretere intern.


13/23

13

Structura urmeaz strategia

Schimbri ale strategiei necesit deseori schimbri n modul n care firma este

structurat pentru c:

1. Structura organizatoric impune modul de stabilire a obiectivelor i politicilor (deexemplu obiectivele se exprim n produse n situaiile n care structura organizatoric este pe

grupe de produse).

2. Structura organizatoric influeneaz modul de alocare a resurselor (de exempludac structura organizatoric se bazeaz pe grupe de consumatori, atunci resursele se aloc pe

grupe de consumatori; dac structura organizatoric este pe domenii funcionale, atunci

resursele vor fi alocate pe domenii funcionale).

Modificarea structurii organizaionale pentru susinerea unei strategii de

diversificare la firma ELDEK SRL

Firma ELDEK SRL realizeaz o gam variat de produse pentru instalaii sanitare:

robinei, armturi, elemente mbinare evi etc. Aceste produse se adreseaz instalatorilor care

lucreaz individual, incluznd i amatorii de bricolaj. Ele sunt vndute prin intermediul unor

reele de distribuie, zise independente i al dou mari lanuri de magazine de bricolaj i

elemente de instalaii sanitare.

Dei firma utilizeaz aceast relaie de muli ani, n ultima perioad ea a ptruns pe

pia format din locuinele sociale subvenionate de tip ANL i n plus a aprut oferta unei

firme de vnzare prin corespondena. Aceast firm a cerut o gam nou de produse ce se

adreseaz amatorilor de bricolaj. Gama va prezenta o abordare a produselor existente cu o

condiionare adecvat sistemului comercial prin corespondena.

Firma ELDEK SRL adopt o strategie de diversificare, concretizat n adugarea de

noi produse i i a dou noi grupe de clieni care solicit un tratament special, att din punct

de vedere relaional ct i tehnic.Strategia este bazat pe estimarea modificrilor segmentelor semnificative de pia.

Proieciile pentru perioada imediat urmtoare arat c 50% din cifra de afaceri se va realiza n

relaia tradiional, 25% pepiaa ANL i 25% prin vnzarea prin coresponden.

Organigrama iniial a firmei are urmtoarele caracteristici relaionale i funcionale:

Direcia de producie, coordonat de un director de producie, este divizat n apte

compartimente de producie conduse de ctre un maistru, la care se adaug urmtoarele

servicii funcionale: aprovizionare, programarea produciei, ntreinere i reparaii utilaje,tehnologii, contabilitatea produciei.


14/23


15/23

15

Comenzile urgente:

Firma de vnzare prin coresponden, dorind s-i reduc stocurile i s rspund mai rapid

semnalelor pieei, preseaz pentru o modificare a programrii produciei: se dorete o

programare bisptmnal i n perspectiv, sptmnal.

Politic comercial:

Firma ELDEK SRL risc s piard 25% din comenzi din cauza lipsei de mobilitate i implicit

s piard perspectiva unei piee n cretere legat de gama coresponden. Cele trei game au

poteniale de cretere diferite i riscuri asociate diferite, deci ele vor trebui tratate ntr-o

manier strategic diferit.

Inovaia:

Serviciul de proiectare a fost dinamizat prin angajarea unor ingineri proiectani i a unui

specialist n studii de pia. Acetia au generat noi idei de produse i game, dar ideile lor au

fost obstrucionate e directorul de producie, care are probleme cu perfecionarea i calitatea

vechilor produse i tehnologii.

Se opteaz pentru o inovaie total sub presiunea exercitat de mediul concurenial.

Inovaia total nseamn c echipa de cercetare- dezvoltare genereaz produse noi pentru

care trebuie creat cererea, dar implic integrarea serviciilor funcionale pentru coordonarea

impactului noilor produse la nivelul organizaiei.

S-a avut n vedere i inovaia de adaptare. Acest tip nseamn c responsabilii

comerciali genereaz o comand intern special la cererea pieei. Comanda se concretizeaz

ntr-o anumit specificaie cerut proiectanilor i un termen asociat, care s nsemne un

rspuns ct mai rapid la comanda extern.


16/23

16


17/23

17

CONCLUZII

Este necesar o soluie structural nou, conceput pentru a rezolva problemele iniialedar i pentru a rspunde noilor oportuniti de pe pia.

Se propune o structur care este orientat extern spre client i intern spre producie.

Modelul Porter [Porter, 1980]

Firma ELDEK SRL deine o linie de produse cosmetice i i propune s producparfumuri. Firma dorete evaluarea mediului concurenial pentru a se stabili o strategie

adecvat.

Firma ELDEK SRL este specializat n produse de ntreinere, partea cea maiimportant a afacerii fiind generat de produsele pentru ngrijire a pielii tip Gerovital.

1.Celelalte cosmetice sunt reprezentate de urmtoarele produse:

Produse de parfumerie: parfumuri, ape de toalet, loiuni; Produse capilare: ampon, fixative, produse colorante; Produse de toalet: spunuri, paste de dini medicale

2. Aria de interes strategiceste reprezentat de zona Europei de Est.

Consumatorii poteniali fiind de sex feminin, ncepnd cu vrsta de 15 ani.

Alegerea pieei poteniale este justificat din urmtoarele motive:

Romnia reprezint piatra de ncercare a produsului Gerovital, dat fiind contextulsociocultural i tehnologic; existena unei puternice baze de tratament n staiunile

balneoclimaterice n care se efectueaz tratamente cu acest produs.

cea mai mare parte a cifrei de afaceri n domeniul tradiional provine din zonastaiunilor balneoclimaterice;

datele statistice pentru introducerea acestor produse pe pia sunt uor de obinut;3. Noii-intrati

Sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrare:

lipsa unei imagini de marca pentru firm i pentru produs, la care se vor adugacheltuieli necesare pentru deschiderea liniei de produs (cam 15-20% din cifra de

afaceri);


18/23

18

este necesar un capitalpentru investiia n elaborarea acestui produs (firmele marialoc cel puin 50 milioane de dolari).

riscurile asociate acestui tip de produs (un produs de succes din cinci produselansate);

riscul mbtrnirii rapide a produsului din cauza efectului de mod; accesul la distribuia selectiv este dificil din pricina lipsei de imagine; know-how greu de dobndit i de rennoit pentru a rspunde cererii clienilor;

4. Furnizorii

Sunt reprezentai prin productorii unor ingrediente i componente necesare pentru

producerea produsului final:

recipient flacon; specialiti n packaging (ambalaj), realizatorii cutiei; furnizorii de esene, folosite ca materii prime pentru produsul final; furnizorii de imagine (nume cunoscute ale show-business-ului); specialiti n publicitate ce asigur reclama produsului;

Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicat deoarece produsele lor sunt

Produse de marca i cu un know-how nglobat;

5. Consumatorii

Sunt reprezentai de sistemul de distribuie selectiv: magazine sau anumite secii de profil din

marile magazine. Aceste magazine care sunt specializate n produse dedicate n special

femeilor, simt gustul clientului.

Cum distribuitorii selectivi reprezint i ei o anumit marc sau imagine, este fireascaversiunea lor fa de riscurile unui produs nou al unei firme noi n domeniu.

Chiar dac segmentarea e mai avansat dect n cazul reelelor de magazine desuprafa (tip Carrefour), puterea lor de negociere este important.

6. Nivelul de rivalitate

Este dat de numrul i puterea concurenilor din industria respectiv i decaracteristicile pieei. Piaa are o cretere slab, dezavantajat de efectele crizei economice

actuale. Concurena este de o mare intensitate, printre productori sunt firmele de renume

aparinnd unor grupuri industriale importante cu posibiliti financiare mari de investiii.

n final produsul este supus unor numeroase teste de laborator pentru avizare.Avizarea acioneaz ca o barier tip da sau nu, produsul nu poate primi girul pieei fr

aceste avize.


19/23

19

Apreciem c urmtoarele fore ca fiind de:

Nivel ridicat

nivelul de rivalitate; puterea de negociere a consumatorilor; puterea de negociere a furnizorilor;

Nivel sczut:

ameninarea noilor intrai;Ameninarea produselor de substituie n condiiile existenei barierei reprezentate de

avizarea produsului

Lanul valorii la firma ELDEK SRL

Toate activitile de pe lanul valorii trebuie examinate raportat la activitile executatede concureni, astfel nct firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar,

echivalent sau inferioar.

Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o resurs sau o competentrebuie s permit firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s

realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenii nu o pot desfura.

Numai n acest fel firma poate crea valoare pentru consumatori i are perspectivepentru a menine aceast valoare. Deseori aceasta nseamn reconfigurarea i

recombinarea n modaliti unice a activitilor de pe lanul valorii.

Ex. ELDEK SRL a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre

activitile primare (logistica n afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere

(managementul resurselor umane) pentru a genera serviciul de livrare peste noapte,

genernd astfel valoare.

Activitile de susinere

aprovizionarea: cumprarea materiilor prime dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i proceselor managementul resurselor umane: recrutarea, pregtirea, perfecionarea i salarizarea

angajailor

infrastructura firmei: managementul general, managementul calitii, planificarea ifinanarea.

Analiza activitilor de pe lanul valorii permit o mai bun nelegere a punctelor forte

si a lipsurilor firmei. Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unormodaliti noi pentru a desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct aceste


20/23

20

mbuntiri sunt specifice firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de combinare a

resurselor i competenelor de care dispune, este dificil pentru concureni s le recunoasc, s

le neleag i s le imite.

Cu ct este mai mare timpul necesar concurenilor pentru a nelege cum reuete ofirm s creeze valoare prin desfurarea activitilor primare i a activitilor de

susinere, cu att dureaz mai mult avantajul competitiv al acestei firme.

Diferenele existente ntre lanurile valorii firmelor concurente constituie o sursesenial a avantajului competitiv.

Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere care nu genereaz unavantaj competitiv?

O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul), adic o firm poate apela lafurnizori (surse externe) pentru anumite activiti creatoare de valoare.

Externalizarea are anumite riscuri pentru firm, astfel:

a). Se diminueaz capacitatea de inovare a firmei i numrul locurilor de munc nacele firme care decid externalizarea unor activiti;

b). Exist avantaje privind reducerea costurilor i creterea calitii activitilorexternalizate.

c). Exist riscuri pentru c nu ntotdeauna prin externalizare se obin rezultatele dorite,iarpartenerii pot nva tehnologia i pot deveni concureni ai firmei.


21/23

21

1. Procesul se descompune n activitile generatoare de valoare. Identificarea lor s-a

fcut prin realizarea unor focus grupuri, constituite din experi proprii, reprezentani ai

clienilor i experi independeni.

2. n parantezele din caroiajul modelului sunt relevate costurile per unitate de produs,

asociate procesului astfel descompus. Exprimarea se face procentual din preul unitar.

Analiza alocrii activelor arat c personalului firmei i se acord un rol important,investindu-se ndeosebi n cel legat de operaii i activitile cu rol comercial.

De asemenea, susinerea unei disponibiliti a firmei pentru distribuia cu foreproprii face necesar un parc de transport cu o valoare mare.

n fig. este reprezentat descompunerea activelor pe baza activitilor generice asociatemodelului lanului valorii. Exprimarea este fcut procentual din valoarea total. Pentru

activitile de susinere, s-a realizat i o defalcare a valorii activelor conform contribuiei lor la

realizarea activitilor primare. De exemplu, activitile asociate activitilor de management

al resurselor umane sunt mprite pentru susinerea produciei, marketingului i vnzrilor.


22/23

22

5%

5% 4% 8%

10%

5% 5%

Logistica

interna

1%

Productia

(operatiile)

20%

Logistica

externa

14%

Marketingul

7%

Vanzarile

18%

CONCLUZII

Considerndu-se c firma ELDEK SRL se apropie de maturitate, ierarhia care se

stabilete pentru importana activitilor generatoare de valoare este:

Management Marketing Cercetare-dezvoltare

n aceast etap sunt eseniali managerii care s gestioneze mrirea cotei de pia, n

paralel cu creterea cifrei de afaceri. Se consider c n aceast activitate trebuie concentrate

competene care s genereze o imagine de lider prin costuri asociate produselor curente ale

firmei.

Pentru a pstra o prezen fizic mai constant pe pia, firma i-a constituit un sistem

de transport propriu ce permite activitile de livrare i aprovizionare s fie flexibile i rapide.

Fora de vnzri este esenial pentru creterea cifrei de afaceri. Personalul este tnr i motivat de un sistem de valori bazat pe performan

Individual a echipei.

Firma ELDEK SRL ICCO i-a format n timp o strategie impus de caracteristicileunei piee n schimbare, pe fondul actualei crize economice i a unei instabiliti

legislative.

Concretizarea acesteia a nsemnat un portofoliu de firme, a cror dimensiune aurmat cererea pe o pia specific.


23/23

23

Studiul paralel al numrului de salariai arat c exist o strategie de creteresustenabil, completat de o expansiune geografic.

Aceast expansiune a obligat grupul s-i stabileasc puncte de lucru cu caracterpermanent i n afara granielor rii, cum sunt Bulgria i Ungaria, care reprezint

piee atractive pentru competenele ctorva firme din grup.

Numitorul comun al tuturor afacerilor l reprezint o strategie de difereniere, cuaccentuarea elementului calitate.

Aceast strategie a aprut ca fiind de natur emergent, pentru c anumite tipuri delucrri de nalt tehnicitate au impus furnizori de nalt calitate.

Se poate concluziona c, strategia firmei va urma linia directoare ce nseamn creterediversificat bazat pe difereniere i calitate, cu meninerea unei abordri

antreprenoriale care se traduce n adaptarea permanent la oportunitile generate de

pia.

managementul arta si stiinta

Documents