licenta moldovan

7/18/2019 Licenta Moldovan

http://slidepdf.com/reader/full/licenta-moldovan 1/48

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREAAFACERILOR

MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

AbsolventCOSTEL PETROAEA

Coordonator ştiinţific Lect. drd. CATALIN IOAN CLIPA

2014



UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREAAFACERILOR

MANAGEMENT

Politica de salarizare în

vânzări

AbsolventPETROAEA COSTEL

Coordonator ştiinţific

Lect. drd. CĂTĂLIN IOAN CLIPA

Iaşi 2014



Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………………… 4

Capitolul 1. Salarizarea – componentăde bază a politicii întreprinderii…………………... 1.1 Caracteristici generale ale conceptului de salarizare …………………………….... 1.2 Forme și sisteme de salarizare, stimulare ………………………………………….… 1.3 Politica de salarizare …………………………………………………………….... 1.4 Obiective ale politicii salariale …………………………………………………… 1.5 Principiile politicii de salarizare ………………………………………………......

Capitolul 2. Fundamentarea politicii de salarizare ……………………………………….. 2.1. Componentele salariului, target-ul și sistemele de salarizare 2.2. Forme de salarizare2.3. Bugete de salarizare2.4. Salarizarea pe categorii de angajați, agenții și managerii de vânzări

2.5. Bugete de salarizare2.6. Salarizarea pe angajați: agenții și managerii de vânzări

Capitolul 3. Analiza politicii salariale la SC Termoplast SRL ………………………….. 3.1. Scopul cercetării …………………………………………………………………

3.2. Prezentarea generală a societății ………………………………………………… 3.3. Politica și sistemul de salarizare ………………………………………………… 3.4. Sistemul de recompense, sporuri și alte drepturi ………………………………... 3.5. Concluzii și propuneri ……………………………………………………………

Concluzii …………………………………………………………………………………….

Bibliografie ………………………………………………………………………………….

Anexe …………………………………………………………………………………………



Capitolul 1. Salarizarea – componentă de bază a politicii întreprinderii

1.1 Caracteristici generale ale conceptului de salarizare

Dacă analizăm teoria şi practica economică, vom constata că salariul ocupă un loc

foarte important. Termenul provine din latină, salarium şi reprezintă suma plătită fiecărui soldat

roman pentru cumpărarea sa. Soldatul era un om dependent şi i se acorda acest salarium, în ideea

acestei dependenţe, iar un om liber nu primea salarium.

Acest termen s-a păstrat cu trecerea timpului şi a preluat sensul de venit al unui om

care este dependent de alt cineva, fie juridic, fie economic. Salariul apare ca venit ce revine

factorului muncă datorită participării nemijlocite a lui la activitatea economică.

În momentul de faţă salariul reprezintă cea mai frecventă formă de venit, iar nivelul

lui condiţionează situaţia economică a unui număr foarte mare de persoane. Acesta exprimă

retribuirea muncii de execuţie a lucrătorilor dar şi remunerarea muncii celor care execută

activităţi de concepţie şi conducere. Astfel se poate afirma faptul că salariul nu apare ca simplu

preţ al muncii, ci ca preţ al închirierii forţei de muncă, a capacităţii de a munci a unor oameni şi

ca preţ al serviciilor aduse prin munca depusă de către aceşti oameni.1

Salariul reprezintă o sumă plătită pentru a obţine serviciul factorului muncă.acesta

se obţine după ce munca a fost depusă şi se deduce din preţul încasat pentru bunul la producerea

căruia a contribuit. Cele mai multe teorii au ajuns la accepţiunea conform căreia salariul este un

venit însuşit prin muncă, una dintre cele mai simple şi mai concise definiţii ale acestuia.Problema salariului a reprezentat o preocupare constantă a economiştilor începând

cu şcoala clasică. Adam Smith face câteva afirmaţii cu privire la salariu, considerând că din toate

veniturile, salariul este singurul care vine pe bază de muncă. Din punctul său de vedere, salariul

1 PhilipKotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 125



reprezintă o parte din produsul muncii unui muncitor din care se scade în primul rând renta şi în

al doilea rând profitul. Smith a considerat salariul ca o categorie naturală, o răsplată naturală a

muncii.2

Există atât teoria monistă cât şi teorii dualiste care tratează natura salariului.

Concepţiile moniste explică substanţa salariului dintr -un singur punct de vedere. Acesta este

ideea formării resurselor de muncă. În concordanţă cu acest lucru, salariul este suma care asigură

un strict necesar pentru existenţa salariatului şi pentru întreţinerea familiei sale. Ferdinand

Lassale a ajuns la legea de aramă conform căreia salariul mediu nu depăşeşte întreţinerea

existenţei unui muncitor şi reproducerea speciei.

O altă teorie monistă explică substanţa salar iului prin productivitatea muncii. Altfel

spus salariul reprezintă într -o mai mică sau mai mare măsură rezultatul muncii. Varianta

modernă a acestei teorii este aceea a salariului de eficienţă, care s-a fundamentat în ultimii 20 deani. Această teorie susţine că salariul nu trebuie considerat o sumă determinantă pe piaţa muncii

cu un rezultat care decurge din eficienţa muncii. Teoria salariului de eficienţă duce la concluzia

conform căreia salariul- productivitate nu este şi nici nu ar trebui să fie identic pentru toate

firmele sau pentru toate domeniile de activitate, iar acest lucru se află la baza diferenţierii

salariilor.3

Teoria dualistă despre salarii îşi are punctul de plecare în vechile doctrine

economice, conform cărora substanţa salariului constă, concomitent în costul forţei de muncă şi

în productivitatea muncii. Această teorie consideră că salariul reprezintă o parte din produsul

muncii, condiţionat de nivelul productivităţii. În acest caz mărimea salariului se formează astfel

încât ea să fie cel puţin la nivelul costului forţei de muncă. 4

Din toate cele menţionate mai sus se poate afirma faptul că substanţa salariului este

reprezentată de partea din venitul naţional, distribuită în mod direct salariaţilor, pentru

participare lor la activitatea economică în special sub forma sa bănească.

Salariu este stabilit pe baza relaţiei dintre cel care are nevoie de un loc de muncă şi

posesorul locului, în contextul general al raportului dintre cerere şi ofertă. Cererea de muncă, are

un caracter derivat, asemenea celorlalţi factori de producţie. Acesta se stabileşte pe baza unul

mecanism al pieţei, fiind definitivat şi plătit după depunerea muncii şi în funcţie de rezultatele

2 Adam Smith, Avuţia Naţiunilor , Ed. Hardcor, 2011, Bucureşti, p. 265 3Eugen Prahoveanu, Fundamente teoretice, Ed. Lumina Lex, 2002, p. 1034Ibidem, p. 107



ei.Pentru preţul plătit pentru serviciul adus de factorul de muncă, salariul se poa te stabili pe baza

mecanismului pieţei, acesta fiind definitivat şi plătit doar după depunerea muncii, bazându-se pe

rezultatele acesteia.

Astfel format, salariul, este raportat de fiecare dată posesorului muncii la cerinţele

propriei sale existenţe pe care şi-o doreşte cât mai normală dar şi la parametrii din ce în ce mai

ridicaţi de siguranţă pe seama acestei forme de venit. În momentul în care salariul se

demonstrează a fi insuficient, în vederea apropierii de condiţiile unei vieţi normale intră în

funcţie şi celelalte metode de completare cu anumite resurse care au revenit iniţial societăţii.

Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi cel real.

Salariul nominal este acea sumă de bani pe care salariatul o va primi în urma mucii

prestate de la unitatea în care este angajat.

Mărimea acestui salariu depinde de diverşi factori precum:1. valoarea forţei de muncă, ceea ce înseamnă preţul forţei de muncă care este stabilit pe

piaţa muncii,

2. evoluţia situaţiei economice, în momentul crizelor sau a recesiunilor, scăderea producţiei

va face ca şi cererea forţei de muncă să fie mai scăzută, iar şomajul va lua proporţii şi în

mod logic salariile vor scădea.

3. politica de salarizare, care constă într-un ansamblu de măsuri luate de întreprinzători

pentru nivelul salariilor, pe regiuni, pe criterii naţionale şi rasiale sau categorii şi forme

de salarizare.

Salariul real este cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată cu salariul

nominal. Bineînţeles că această cantitate diferă de la o perioadă la alta şi de la o piaţă la alta, ea

fiind reflectarea puterii de cumpărare a salariului nominal.

O foarte mare influenţă asupra ofertei de muncă este dinamica salariului real, când

acesta este mic, lucrătorul urmăreşte să sporească numărul orelor de muncă, dar în momentul în

care salariul real creşte, numărul de ore este diminuat.

În momentul în care salariul real atinge nivelul dorit pentru standardul de viaţă,

numărul de ore efectuate nu va mai creşte, dar în cazul în care salariul va continua să crească şi

după acest moment, numărul e ore lucrate va scădea.5

În dinamica salariului real intervin mai mulţi factori precum:

5 Gheorghe Creţoiu, Ecomonie politică, Ed. All, Bucureşti, 1994, p. 98



1. salariul nominal, care este în raport direct proporţional cu cel real,

2. preţurile mărfurilor şi a tarifelor pentru servicii, impozite, taxe, care acţionează invers

proporţional cu salariul real,

3. puterea de cumpărare a banilor, cu o unitate monetară se poate cumpăra mai mult sau mai

puţin.

4. revendicările celor care muncesc.

Pe lângă aceste două forme de salarizare există şi salariile colective sau cele

sociale.Salariile colective sunt atribuite în mod general tuturor salariaţilor dintr -o societate, ca

participare la rezultatele acesteia sau prin anumite facilităţi.

Salariul social este reprezentat de acea parte din venitul naţional, prin care

societatea intervine pentru a spori veniturile unor categorii de salariaţi sau a unor grupuri din

cadrul acestora care se confruntă cu riscuri foarte mari, cum sunt accidentele de muncă, bolile profesionale sau şomajul.6

1.2. Forme și sisteme de salarizare, stimulare

Conform lui Adam Smith, cuantumul obişnuit de salariu depinde de contractul

făcut între cele două părţi, ale căror interese nu sunt identice. În mod normal, muncitorii doresc

să obţină un salariu cât mai mare, iar patronii doresc să ofere cât mai puțin.7

Recompensele acordate de angajatori pot fi de două feluri: directe sau indirecte,

cele directe sunt salariul şi adaosurile la salarii, iar cele indirecte, după natura lor pot fi

r ecompense de natura minimului obligatoriu, de natura pensiilor, a asigurărilor, plata timpului

nelucrat, precum concediile de odihnă, medicale, anumite învoiri, sau recompense precum o

masa gratuită, tichete de masă, maşini de serviciu. Iar după raportul recompenselor faţă de

salariat, pot fi recompense indirecte precum plata timpului nelucrat sau altele precum plata

sărbătorilor legale, concediul natal, spitalizări sau consultaţii gratuite.

Pe lângă noţiunile de salariu nominal şi real, despre care a discu tat în subcapitolul

precedent, există şi noţiunea de salariu minim garantat, acest tip de salariu este stabilit la nivel

6 Ibidem, p. 1257 Adam Smith, Op. Cit., p. 356



naţional, de către Guvernul României şi este considerat ca fiind suficient pentru a satisface

nevoile vitale de alimente, îmbrăcăminte, educaţie ale salariatului, iar pentru calcularea acestuia

se ţine cont de dezvoltarea economică şi culturală a fiecărei ţări.

Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli şi norme prin care este asigurată

legătura dintre muncă şi salariul primit.8

În toate societăţile economice, există salarizarea de bază sau aşa numitul salar de

încadrare. Acesta poate fi format din: salar de bază, premii, sporuri şi alte drepturi legate de

salarizare.

Salariul de baza reprezintă partea principală a salariului pe care îl primeşte

persoana încadrată, pentru munca pe care o depune. Acesta se stabileşte prin negocieri

individuale sau colective, sau în cazul bugetarilor este impus, şi este cuantificat în concordanţă

cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului, dar şi pregătirea profesională. Acesta este partea fixă a salariului total stabilit prin acord sau prin alte forme

specifice fiecărei unităţi economice în parte.

Sporurile de salarizare sunt în calculate în procente egale cu 10 % din salariul de

bază şi pot reprezenta: utilizarea de substanţe explozive, condiţii de lucru periculoase din cauza

mediului în care se lucrează. Sporurile pentru situaţii deosebite pot fi mai mari, pr ecum 50%

pentru activităţile personalului care tratează bolnavii de SIDA, 100% pentru cei care tratează

leproza.

Totodată se acordă sporuri pentru condiţii nocive de muncă în cazul în care la locul

de muncă există degajări de pulberi nocive, emanări de substanţe toxice, curenţi de înaltă

tensiune sau complex de noxe. În aceste cazuri sporurile se acordă în sume fixe, personalul fiind

la acelaşi grad de expunere , oricare ar fi salariul.

Orele suplimentare sunt activităţile desfăşurate peste durata orelor de muncă

normale.În această categorie sunt incluse şi zilele de sărbătoare legală sau zilele libere. În cazul

în care aceste activităţi nu pot fi compensate cu zilele libere, se plăteşte un spor de 10% din

salariu, pentru fiecare oră suplimentară, indiferent de numărul acestora.

Cei care lucrează pe timp de noapte, au un program redus cu o ora, fără diminuarea

salariului şi se acordă un spor de 25% din salariul de bază.

8 Ibidem, p. 237



Sporul de şantier se acordă fără restricţii de număr, celor care au domiciliu pe o

distanţa mai mare de 10 km de locul de muncă şi nu au posibilitatea de a face naveta. Acest spor

este constituit dintr-o suma fixă pe zi atât pentru cei calificaţi cât şi pentru cei necalificaţi, cât şi

pentru personalul TESA.

Vechimea în muncă, asigură stabilitatea şi recunoaşterea aportului şi rezultatelor

obţinute în unitate a angajaţilor, vechimea este exprimată în perioada de timp în care persoana

este în raport de muncă cu întreprinderea, pe baza unui contract de muncă. Sporul pentru

vechime nu este inclus în salariul de bază, el intră în salariul total şi reprezintă un element de

calcul pentru stabilirea salariului mediu.

Pe lângă aceste tipuri de sporuri există şi altele precum sporul de izolare, de

folosire a unei limbi străine, suprasolicitare neuropsihică, pentru conducerea unei formaţii de

lucru, de fidelitate sau de a păstra anumite secrete a firmei.Se pot acorda şi anumite premii pe perioada anului, acestea fiind suplimentate din

fondul pentru premiere, care se acordă în situaţii precum: aportul la stimularea produselor noi,

introducerea de noi tehnologii sau măsuri pe linia creşterii productivităţii.

Pe lângă toate aceste tipuri de salarii şi sisteme de bonusare, trebuie să existe şi un

sistem corect şi eficient care să atingă anumite obiective precum:

- reflectarea responsabilităţilor ce revin fiecărui post,

- recompensarea performanţelor angajaţilor,

- oferirea de salarii competitive cu cele de pe piaţă, acest lucru este necesar

pentru a motiva şi reţine personalul în societate.

Obiectivele salar izării trebuie să reflecte eficienţa şi egalitatea cu care sunt plătiţi

angajații. Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie de

importanţa muncii. Cele mai utilizate criterii care stau la baza unui sistem salarial corect sunt:

1. Criteriul performanţei obţinute. După acest criteriu, salariile se pot diferenţia în funcţie de

rezultatele obţinute la muncă. Acest criteriu asigură o echitate individuală a sistemului de

salarizare, astfel încât salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a

fiecărui angajat.

2. Criteriul pieţei muncii. Salarizarea se face în funcţie de diferitele categorii profesionale

sau categorii de posturi şi se iau în considerare practicile pentru respectivele categorii de



pe piaţa muncii. Acesta impune de cele mai multe ori anumite standard în salarizarea

personalului.

3. Criteriul puterii economice a firmei. Organizaţiile mai puternice din punt de vedere

economic, oferă niveluri mai mari de salarizare în comparație cu organizaţiile mai slabe

din punct de vedere economic.

4. Criteriul vechimii. În cadrul acestui criteriu, nu contează dacă este vorba despre vechimea

într-o anumită companie sau în muncă în general, acesta este un criteriu de salarizare

folosit încă pe scara largă în organizaţiile din România.

1.3. Politica de salarizare

Politica de salarizare este un element al macro şi micro echilibrelor economice,

care potenţează sau diminuează reforma, iar efectele sale pot să restabilească corelaţiile

fundamentale care caracterizează piaţa muncii sau să antreneze inflaţia şi să stimuleze şomajul.

Acesta urmăreşte trei scopuri principale:

1. Atingerea unui număr optim de angajați,

2. Păstrarea angajaţilor care dau rezultate,

3. Recompensarea angajaţilor pentru efortul depus, pentru experienţă şi pentru

realizări.9

Aceste scopuri trebuie să f ie realizate în cadrul unui buget aprobat pentru

remuneraţii, salarii sau alte plăţi, dar sumele care se alocă pentru a motiva personalul pot varia

considerabil. Astfel, organizaţiile care au nevoie de personal foarte bine pregătit, care să activeze

pe piaţa muncii, vor observa faptul că trebuie să plătească un preţ mai mare, iar organizaţiile care

au nevoie de personal mai puţin calificat vor plăti sume mai mici pentru salarii.

Conform Declaraţiei universal a drepturilor omului, adoptată la 10 decembrie 1948

de către Adunarea Generală a ONU, Orice persoană are dreptul de muncă, la libera alegere a

9 A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, p. 273



ocupaţiei sale, la condiţiile de muncă echitabile şi satisfăcătoare şi de protective împotriva

şomajului. 10

Existsă patru criterii de salarizare care decurg din principiul diferențierii salariilor

în funcție de importanța muncii. Aceste criterii sunt:

1. Criteriul performanţei obţinute.

Conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute

în muncă. Acest criteriu asigura echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că

salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţă individuală a fiecărui angajat.

O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzări – în

funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor (performanţa obţinută) estemai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari.

2. Criteriul pieţei muncii.

Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de

nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii.Acest criteriu

asigura echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine

cont de salariile colegilor din alte organizaţii).

Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă,

anumite tendinţe în salarizarea personalului. De exemplu, dacă numărul de ingineri existenţi pe

piaţa muncii este mai mic decât cererea, atunci este foarte posibil ca salariile acestora să crească

comparativ cu cele ale unor categorii profesionale apropiate.

3. Criteriul puterii economice a firmei.

Faţă de organizaţiile cu o putere economică mai mică, organizaţiile mai puternice

oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeaşi categorie profesională.Acest criteriu

"contrabalansează" criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite companii nu pot, dată fiind

puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaţa muncii. Din

acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive.

4. Criteriul vechimii.

10 Adriana Prodan , Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001, p. 182



Indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizaţie, acesta

este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în companiile din România.

Pentru că politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, un sistem eficient de

salarizare trebuie să asigure o administrare şi un control judicios al costurilor cu personalul.Dar,

în acelaşi timp, principiile şi criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel încât să asigure

coerentă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce

la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit.

Deoarece nu toţi participanţii la producţia materială şi alte activităţi sociale pot

presta munci identice din punt de vedere cantitativ şi calitativ pentru că munca se desfăşoară în

condiţii diferite, salariile sunt diferenţiate pe baza unor criterii precum: 11

Salariul egal pentru muncă egală, toate persoanele care prestează acelaşi tip de

muncă trebuie să primească acelaşi salariu.

Diferenţierea salariului în funcţie de calificarea fiecărei persoane: trebuie făcută o

diferenţiere între munca la nivel calificat care are o contribuţie superioară faţă de munca realizată

la un nivel necalificat. La această diferenţiere a salariilor trebuie luate în considerare şi

cheltuielile şi timpul necesar pentru obţinerea calificării necesare.

Diferenţierea salariilor în funcţie de importanţa ramurilor economice naţionale.

Acest principiu are la bază stimularea mai puternică a personalului din ramurile şi subramurile

care au prioritate în economie, acestora trebuie să li se asigure personal care să aibă o foarte bună

pregătire şi experienţă profesională, precum şi realizarea unei mai mari stabilităţi a acesteia.

Salarii diferenţiate în funcţie de condiţiile de muncă.Pentru acest principiu trebuie

luat în considerare condiţiile nocive de muncă şi acordarea diverselor sporuri pentru timpul

corespunzător lucrat în aceste condiţii.12

Formele de salarizare folosite în România sunt:

Salarizarea în acord sau cu bucată, acestea constau în executarea unei lucrări sau

operaţii, pentru care se stabileşte o normă de timp şi un salariu în funcţie de cantitatea şi calitatea

produsului finit.

11 Burloi P, Managementul resurelor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, p. 1052 12 P. Burloi, op. Cit., p. 156



Veniturile salariale în acord sunt:

Acordul direct, în cadrul căruia salariul pentru angajaţi este stabilit pe baza unor

tarife pe unitatea de produs lucrat, care trebuie să fie direct proporţional cu cantitatea de produs

sau lucru executat. 13

Acordul progresiv care este forma de salarizare în care salariul creşte mai repede

decât producţia realizată, iar tarifele se majorează progresiv după o anumită scară pentru

producţie.

Acordul indirect care este aplicat la locurile de muncă unde lucrările pregătitoare

sau auxiliare şi cele de deservire sunt date în execuţie în mod expres unor muncitori care au o

zonă de deservire normată.

Acordul global care este pus în practică de fiecare data cât o activitate nu se poate

presta decât în mod colectiv. În acest caz şeful colectivului primeşte totalul salariilor şi lerepartizară membrilor echipei, luând în considerare timpul de participare la lucru.

O altă politică de salarizare este cea în regie sau după timpul lucrat, în acest sistem

salariul este propor ţional cu timpul efectiv lucrat aici fiind inclusă realizarea integrală a

sarcinilor de serviciu stabilite.

Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză.În acest caz tarifele se

determină în corelare cu salariul tarifar de încadrare a personalului cu atribuţii şi răspunderi

asemănătoare. De cele mai multe ori persoanele care sunt incluse în această politcă salarială nu

fac parte din personalul permanent al societăţii şi au contract de muncă pe o perioadă

determinată.

1.4. Obiective ale politicii salariale

Orice politică salarială are câteva obiective fundamentale precum:

- recrutarea personalului care să corespundă din punct de vedere calitativ dar şi

numeric obiectivelor asumate de societate,

- obţinerea de către agenţi a unui nivel de performanţă adecvat sub aspect calitativ

şi cantitativ,

13 Adriana Prodan , Op. Cit., p. 188



- prevenirea unor coeficienţi, nedoriţi şi costisitori, prevenirea absenteismului şi a

fluctuaţiilor de angajaţi,

- menţinerea unui grad dezirabil de satisfacţie a salariului faţă de câştigul obţinut.

Strategiile şi politicile firmei în ceea ce priveşte salarizarea trebuie să fie diferite în

funcţie de stadiul de dezvoltare a firmei şi presupune luarea în considerare a trei elemente

esenţiale:

1. impactul economic al sistemului de salarizare,

2. impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor,

3. impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.

Pentru a face alegerile cele mai bune şi pentru a-şi optimiza cât mai bine opţiunile,

societatea comercială ar trebui să răspundă la următoarele întrebări: Se asigură în mod absolutechitatea internă? Se redeschide o situaţie economică dificilă?Dacă se doreşte şi o motivare

pentru personal după o serie de situaţii mai dificile?

Alte obiective ale politicii salariale din cadrul unei societăţi sunt acelea de asigurare a

unui echilibru dinamic între trei comportamente e bază:

1. echilibrul financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale şi

posibilităţile sale de evoluţie,

2. echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea celor recrutaţi şi

capacitatea de a păstra personalul calificat,

3. echitatea internă, care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi salariaţi şi

preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.14

Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori, cum sunt:

- climatul economic general;

- rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor firme din

aceeaşi ramură;

- influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);

- efectele contractelor colective de muncă şi ale negocierilor în vederea încheierii

lor etc.

14Adriana Prodan , Op. Cit., p. 196



Un sistem de salarizare poate fi corespunzător, dacă:

- este bine proiectat în ansamblul său;

- este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;

- este pus în practică în mod corect şi echitabil de către conducerea firmei;

- este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.

1.5. Principiile politicii de salarizare

Pentru ca o politică de salarizare să fie cât mai eficientă trebuie să se aibă în vedere

anumite principii generale pentru a satisface toate părţile interesate în rapoartele de muncă,

precum:1. Formarea salariului trebuie să se supună unor mecanisme ale pieţei muncii şi implicării

agenţilor economici şi sociali,

2. Principiul negocierii salariului,

3. Principiul existentei sau fixării salariilor minime,

4. Principiul salariilor egale la muncă egală,

5. Absenţa plafonării prin lege a salariilor la un nivel superior,

6. Salarizarea după cantitatea şi calitatea muncii,

7. Salariile diferenţiate în funcţie de vechimea în muncă,

8. Salarizarea în raport cu condiţiile de muncă,

9. Liberalizarea şi descentralizarea salariilor,

10. Caracterul confidenţial al salariilor,

11. Cointeresarea fiecărui salariat la sporirea eficacităţii economice a activităţilor individuale,

12. Creşterea ponderii părţii variabile în totalul veniturilor din salarii,

13. Asigurarea protecţiei sociale a salariaţilor,

14. Salarizarea în funcţie de posibilităţile financiare ale angajatorului,

15. Salarizarea după importanţa muncii şi complexitatea lucrărilor efectuate.15

15Adam Smith, op. Cit., p. 167



Unele principii ale politicii de salarizare vizează în mod direct modul de

determinare a mărimii salariului, în timp ce altele fac referire la alte părţi ale salarizării precum

partea juridică sau cea socială.

Unele principii vizează în mod direct modul de determinare a mărimii salariului, în

timp ce altele se referă la alte faţete ale salarizării, respectiv juridică şi socială. Salariul egal la

muncă egală presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât şi la niveluri superioare, două sau

mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă din punct de vedere cantitativ şi calitativ

trebuie să primească acelaşi salariu. Nu este admis - din punct de vedere legal - să se facă

diferenţieri în ceea ce priveşte nivelul salariului în funcţie de sex, vârstă, rasă , culoare,

naţionalitate sau religie.

Un muncitor calificat este capabil să execute lucrări de calitate şi

complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenţierea salariilor, dinacest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie şi timpul şi cheltuielile necesare

pentru obţinerea calificării.

Salarizarea în raport cu condiţiile de muncă are la bază ideea că salariul trebuie să

asigure reproducerea forţei de muncă corespunzător prestaţiei diferite a aces teia în procesul de

producţie. Prestaţia diferită are loc, fie în cazul în care o persoană depune o muncă de aceeaşi

calitate, dar în cantitate mai mare decât o altă persoană, fie în cazul în care munca unei persoane

este mai grea sau se desfăşoară în condiţii deosebite de cele normale. Dificultatea condiţiilor de

muncă este înţeleasă într -un sens larg, de greutate relativă a muncii, constând în deosebirile

dintre procesele de producţie şi cele ale muncii concrete, sau condiţiile variate în care se

desfăşoară munca. În asemenea cazuri, consumul de forţă de muncă (de energie fizică, psihică şi

nervoasă) în procesul muncii este diferit (mai mare) comparativ cu munca normală sau uşoară.

Indiferent de efortul depus în timpul muncii, în toate cazurile salariatul trebuie să-şi restabilească

cu regularitate forţa şi capacitatea de muncă, necesarul de bunuri de consum alimentar şi alte

cheltuieli fiind însă diferit în funcţie de consumul energetic diferit în procesul de muncă. Prin

urmare, salariul unui muncitor care desfăşoară o muncă grea trebuie să depăşească salariul celui

care desfăşoară o muncă normală sau uşoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămasă

după scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forţei de muncă să fie egală pentru amândoi.

Trebuie avut în vedere şi faptul că un consum mai mare de forţă de muncă în procesul de

producţie creează, de regulă, în aceeaşi unitate de timp, o valoare nouă mai mare decât munca



socială medie, fiind deci ea însăşi sursa economică a unei salarizări suplimentare. Dacă munca

grea sau cea desfăşurată în condiţii grele sau periculoase nu ar fi remunerată suplimentar, nu s-ar

putea reface şi menţine capacitatea de muncă şi s-ar diminua interesul angajaţilor pentru

asemenea activităţi. Acest criteriu se reflectă în salarii majorate, precum şi în sporurile care se

acordă pentru condiţii grele sau nocive de muncă, corespunzător timpului lucrat în asemenea

condiţii.



Capitolul 2. Fundamentarea politicii de salarizare

2.1. Motivarea şi salarizarea personalului în vânzări

După cum am specificat şi în capitolul precedent, salariul este suma de bani pe care

angajatul o primeşte petru activitatea depusă pentru rezultatele obţinute într -o perioadă de timpdeterminată şi sunt 4 tipuri de salarii: cel de bază, nominal, reali şi minim.

Pe lângă aceste tipuri de salarii sunt si adaosurile, sporurile, premiile, comisioanele

toate plus salariu de bază alcătuiesc salariul propriu-zis.

Toate acestea sunt calculate în raport cu vechimea şi alte condiţii concrete în care

se desfăşoară activitatea şi însumează adaosurile şi sporurile la salariul de bază. Alte sume de

bani acordate diferenţiat pentru realizări deosebite sunt reprezentate de premii, iar procentul din

încasări sau vânzări reprezintă comisionul.16

Satisfacţia în muncă este direct proporţională cu performanţa. Această satisfacţie

există doar dacă se îndeplinesc câteva condiţii precum: atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă

de organizaţie, atitudinea faţă de manageri, condiţii generale de muncă, starea de sănătate a

angajatului, statutul social al acestuia, nivelul aspiraţiilor şi avantajele băneşti.

Valorificarea muncii în diferite societăţi reprezintă o puternică componentă

educativă, cu cât unui angajat îi place ceea ce face cu atât va fi mai mulţumit. Un renume într -o

anumită piaţă de desfacere este creat de atitudinea cât mai pozitivă a personalului faţă de

organizaţie. Respectul reciproc există atunci când atitudinea faţă de manageri este pozitivă. Cu

cât realizările sunt mai aproape de propriile aspiraţii cu atât este mai mare satisfacţia unui

angajat. Poziţia pe care angajatul o are în societate reflectă statutul social. Un echilibru psihic în

16 Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, p. 343



condiţii optime de muncă are cel mai puternic efect şi îi oferă angajatului satisfacţia de care el

are nevoie.

Motivarea angajaţilor este unul dintre conceptele fundamentale ale managementului

de resurse umane. Acesta este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile

de comportament, pentru a-şi atinge scopurile personale.

Toate teoriile care se bazează pe diverşi stimuli, care determină motivarea, au fost

denumite teorii de conţinut, iar susţinătorii acestora au fost cunoscuţi autori precum: Maslow,

Herzberg sau McGregor. Iar teoriile care au la baza ideea de comportament au fost denumite

teorii de proces, iar doi dintre susţinătorii lor fiind Skinner şi Vroom.

Performanţa în muncă nu depinde doar de motivaţii, sunt şi alţi factori precum

capacitatea şi cunoştinţele individuale, stilul managerial, climatul organizaţional şi natura

sarcinilor.Factorii care determină motivarea angajaţilor pentru obţinerea unor rezultate bune

sunt:

1. Factori individuali sau interni precum: atitudini, percepţia sarcinilor, sistemul de valori,

nevoi, interese, comportamente.2. Factori or ganizaţionali sau externi: sistemul de salarizare şi stimulare, grupul de muncă,

precizarea sarcinilor, timpul liber, sistemul de supraveghere şi control, sistemul intern de

comunicare.17

Anumite teorii analizează factorii individual iar alte teorii studiază factorii

organizaţionali, după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori.

Una dintre aceste teorii este cea a lui Abraham Maslow, teoria ierarhiilor nevoilor

sau piramida trebuinţelor, autorul fiind de părere că necesităţile umane acţionează la niveluri

diferite, începând de la cele fiziologice elementare, până la cele din plan superior, cum ar fi

nevoia de auto-realizare sau împlinire.

Piramida este reprezentată astfel :18

17 Ibidem, p. 12618 A. Cole, Managementul Personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000 p. 102



Există câteva elemente esenţiale ale ierarhiei care asigură utilitatea pecum:

1. nevoia nesatisfăcută activează un anumit comportament unei persoane,

2. nevoia de bază a fost satisfăcută, nu mai constituie o motivaţie primară,

3. intensitatea nevoii presupune ca o nevoie de ordin superior nu va deveni o

forţă activă de motivaţie până în momentul în care nevoia precedentă, de ordin inferior, n u va fi

satisfăcută,

4. oamenii vor să-şi dezvolte personalitatea, vor să urce în ierarhia nevoilor,

nici un individ nu se mulţumeşte doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci caută să îşi satisfacă

şi unele nevoi de ordin superior.

O altă teorie este cea care consideră conceptual de bază al condiţionării operante

este ideea conform căreia oamenii vor obţine performanţe doar dacă vor fi bine plătiţi.19 Au fost

cazuri în care aplicarea acestei teorii a dus la rezultate foarte bune. Psihologul B. Skinnes a

stabilit o relaţie între recompense şi performanţe. În abordarea sa, performanţa este controlată şidirecţionată spre realizarea unor obiective organizaţionale.

Procesul de desfăşurare este următorul:

Stimuli Comportament Consecinţe Comportament viitor

19 Roşca C, Roşca I, Vărzaru M, Resurse umane, Management şi gestiune, Ed. Economică, 2000, p. 75

Nevoia de auto-împlinire

Nevoia de stimă sau consideraţie

Nevoia de apartenenţă sau asociere

Nevoia de siguranţă

Cerinţele fiziologice



Acest proces are anumite condiţii necesare precum:

a. stimuli trebuie să fie foarte clar identificaţi de angajaţi,

b. consecinţele comportamentul angajaţilor trebuie să fie direct legate de

comportamentul lor. Performanţele trebuie să reflecte clar recompensele.

c. Efectele consecinţelor în comportamentul viitor să fie supravegheate sau urmărite,

respective, a vedea dacă comportamentul angajatului corespunde performanţelor dorite şi să fie

recompensate în mod corespunzător.

Din totalitatea teoriilor motivaţionale actuale s-au extras 20 de variabile grupate în

funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în 3 ca tegorii: Variabilei individuale,

organizaţionale si contextuale.

În graficul următor sunt reprezentate toate variabilele pe categorii:

Calităţi

Pregătire

Efort

Comportament

Performanţă

Concepţia managerialăgenerală Strategia organizaţieiCultura organizaţiei Climatul organizaţionalSituaţia economică aorganizaţiei Calitatea şi prestigiulComunicaţiile

Caracteristicile posturilorForme şi metode de motivare Performanţele organizaţiei

Cultura naţională Novelul dedezvoltare a ţării Prevederilelegislaţieinaţionale IntegrareaEuropeană

Individuale Organizaţionale Contextuale

Variabile motivaţionale



Toate formele motivării grupează circumstanţele, modalităţile şi mijlocele de natură

diversă prin care organizaţiile şi managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor

şi grupurilor.20

Există mai multe tipuri de motivare a personalului precum: motivarea pozitivă, care

are la bază sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului prin creşterea salariilor, a moralului

sau a statutului, motivarea negativă care are la bază principiul exact invers al motivării pozitive,

motivare economică şi morală sau spirituală, motivare intrinsecă şi cea extrinsecă, motivarea

cognitivă şi cea afectivă.

În vânzări, în general există şapte leviere ale performanţei,după cum urmează:

- leadership si management,

- Cultura performanţei, - Evaluarea indicatorilor de performanţă,

- Salarizarea forţei de vânzări,

- Motivarea non-financiară,

- Psihologia reuşitei,

- Formare şi dezvoltare.

Mijloacele de stimulare utilizate de către întreprindere depind de motivaţiile

agenţilor comerciali, care trebuie cunoscute şi valorificate. Printre principalele motivaţii şi

mijloacele de stimulare aferente se numără:21

1. Nevoia de distracţie sau de destindere: weekend-uri în staţiuni de vacanţă,

călătorii turistice, concedii excepţionale;

2. Nevoia de performanţă (mobilizarea energiei fizice): practicarea unor sporturi

extreme;

3. Nevoia de a împărtăşi o emoţie: participarea, în cadrul unui grup de suporteri, la

un eveniment sportiv important;

4. Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premieră sau un festival, un

weekend la un castel, un dejun într-un mare restaurant de lux;

20 Burduş E., Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 130 21Schuler, Eric – Op.Cit., p.121-122.



5. Nevoia de recunoaştere: să fie recunoscut în întreprindere, distins în ierarhie,

citat în ziarul întreprinderii, vedeta unui montaj video, să acorde un interviu la postul de radio

sau de televiziune local;

6. Nevoia de afirmare de sine: să aibă ocazia de a vorbi în public, de a forma tinerii

agenţi comerciali, de a-şi face cunoscute metodele, de a-şi arăta calităţile;

7. Nevoia de apartenenţă la un grup recunoscut: să facă parte dintre cei mai buni, să

se întâlnească cu regularitate cu ei, să se bucure, alături de aceştia, de anumite privilegii.

Pe lângă aceste metode de motivare, sunt şi acele metode tradiţionale pentru

stimularea agenţilor precum: concursurile de vânzări, Convenţia anuală a agenţilor, voiajul de

stimulare, primele din catalog.

Un rol important în stimularea forţei de vânzare îl au şi condiţiile de muncă:

existenţa unui climat de încredere şi cooperare, încurajările primite de la conducereacompartimentului, sentimentul de libertate şi de lipsă a controlului, asigurarea unui supor t

logistic corespunzător (dotare tehnică, materiale promoţionale etc.), precum şi siguranţa locului

de muncă.

Ca sistem de salarizare în vânzări se foloseşte salariul fix, comisionul, bonusurile,

primele şi acoperirea cheltuielilor. În unele cazuri se foloseşte doar metoda salarizării fixe au

doar metoda salarizării pe comision, dar în cele mai multe situaţii se foloseşte metoda mixtă, care

le cuprinde pe ambele. Acest sistem mixt, prezintă o mai mare supleţe, în sensul unei mai bune

adaptări la obiectivele întreprinderii: când se urmăreşte creşterea cifrei de afaceri sau a cotei de

piaţă se va opta pentru un salariu fix mai mic şi un comision mai mare, iar când se urmăresc

obiective calitative (serviciile aduse clientelei, munca în echipă etc.) ponderea salariului fix va fi

mai mare şi comisionul mai mic. De regulă, în activitatea unui agent comercial, la început

ponderea salariului fix va fi mai mare şi, pe măsură ce acesta capătă experienţă şi încredere,

creşte ponderea comisionului.

Un studiu22 efectuat, la nivelul anului 1989, în S.U.A., arată că, în 14% din cazuri,

forţa de vânzare era plătită doar cu salariu fix, în 19% din cazuri se plătea doar comision, în 37%

din cazuri se plătea salariu şi comision, în 26% din cazuri remuneraţia era alcătuită din salariu fix

plus prime, iar în 10% din cazuri se plătea salariu fix plus comision plus prime.

22 Citat în Philip Kotler – Op.cit., p. 884. Totalul depăşeşte 100%, pentru că unele firme utilizează mai multe sistemede remunerare.



Un alt studiu, realizat un an mai târziu în Marea Britanice, releva faptul că

întreprinderile din această ţară au o orientare ceva mai „socială”: în 30% din cazuri, agenţii

comerciali erau plătiţi numai cu salariu fix, 35% cu salariu şi comision, 17% cu salariu fix,

comision şi prime şi doar 5% numai cu comision.23

Salariu fix asigură agentului un minim de siguranţă şi îi dă posibilitatea

întreprinderii să îl solicite pe acesta şi la îndeplinirea altor sarcini, altele decât vânzarea. Sunt

anumite situaţii în care societatea plăteşte agenţilor săi salarii fixe, acestea sunt24:

- când, prin natura produsului sau a pieţei, este foarte dificil de stabilit cui i se

datorează vânzarea;

- când rolul agentului comercial în cadrul actului de vânzare este neclar;

- când întreprinderea are o politică de vânzări orientată pe termen lung, preocuparea

faţă de profitul imediat fiind minimă; - când la realizarea vânzării participă o echipă de vânzători, iar comensurarea

aportului fiecăruia este dificilă;

- când agentul comercial nu influenţează deloc, sau doar în foarte mică măsură,

vânzarea (în special, în acele situaţii în care cumpărătorul este obligat să cumpere de la

respectiva firmă vânzătoare, dintr -un motiv sau altul);

- când, prin natura produsului, vânzările se realizează cu o frecvenţă foarte redusă;

- când este dificil de realizat o previziune a vânzărilor;

- când vânzarea se realizează de către agenţi comerciali ultraspecializaţi, care

condiţionează încadrarea la firma vânzătoare de acordarea unui salariu fix;

- pentru a-i încuraja pe agenţii comerciali să se instruiască sau să îndeplinească alte

sarcini decât vânzarea propriu-zisă.

Comisionul poate reprezenta atât un avantaj cât şi un dezavantaj atât pentru

societate cât şi pentru agent. Avantajele sunt legate de faptul că este lipsit de riscuri şi foarte

simplu de calculat de către societate şi este motivant pentru vânzător. Dar există şi dezavantaje,

pentru că acest tip de salariu se poate dovedi mai costisitor decât salariul fix, în condiţiile unei

conjuncturi favorabile a pieţei şi, în plus, această formă de remunerare nu permite solicitarea

agenţilor comerciali să îndeplinească şi alte sarcini decât vânzarea imediată. De asemenea,

23Citat în Baker, Michael J. – „Marketing”, Societatea de Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1997, p. 493. 24 Carey, James F. – „Complete Guide to Sales Force Compensation”, Business One Irwin, Homewood, Illinois,1992, p. 27-29.



această formă de remunerare conduce la o loialitate mai mică faţă de firmă, crescând riscul ca

vânzătorii să plece la alte firme. Cât priveşte agentul comercial, comisionul îl privează de

siguranţa unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaţiile cu veniturile

colegilor relevă adesea injustiţii, vânzarea nefiind, în multe cazuri, rodul exclusiv al e forturilor

agentului comercial.

2.2. Asigurarea performanțelor prin politica de salarizare

Dacă în primul subcapitol am vorbit despre salariul fix şi am definit salariul pe bază

de comision, în acest subcapitol voi detalia tipurile de comisioane, bonusurile, criteriile de

acordare a acestora, primele şi alte cheltuieli, pentru că acestea sunt elementele are motivează cel

mai mult performanţele agenţilor. Sistemele de comisionare şi de bonusare sunt legate de performanţa fiecărui agent.

Bonusurile sunt acele sume de bani care sunt acordate periodic în condiţiile

anumitor obiective comerciale. Nu este bine ca aceste bonusuri să fie acordate prea des, pentru

că vor forma o concurenţă exagerată între agenţi şi vor spori stresul acestora, iar o cordare prea

rară va duce la eforturi scăzute. Cuantumul acestor bonusuri se poate încadra între 10 şi 15 % din

venitul total anual al agentului.

Aceste bonusuri pot fi individuale sau de grup în cazul în care la îndeplinirea

obiectivelor a contribuit un grup de agenţi comerciali.

Societate nu este obligată să anunţe suma sau criteriile în baza cărora va fi acordat

bonusul. Agentul trebuie să fie conştient de faptul că dacă îşi va îndeplini bine sarcinile, va primi

un bonus darn u va şti cuantumul acestuia, acesta este de asemenea un mod de a îmbunătăţi

performanţa fiecărui agent sau a grupului.

De cele mai multe ori, managerul pr ezintă agenţilor factorii face vor duce la

acordarea acestor bonusuri precum: Volumul vânzărilor, rata profitului brut, atragerea de noi

clienţi, vânzările diversificate, vânzarea produselor noi, platforma cheltuielilor, reducerea

acestora, încasările.

Pr imele reprezintă acea componentă a sistemului de remunerare care se acordă cu

ocazia desfăşurării unor activităţi speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite. De regulă,



primele reprezintă 5-10% din venitul anual al unui agent comercial. Cele mai frecvente situaţii în

care se acordă prime sunt următoarele:

- participarea la târguri şi expoziţii;

- participarea la cursuri de instruire profesională;

- încheierea unui contract deosebit;

diferite evenimente: Crăciun, Paşte, concediu, zi de naştere etc..O strategie de recompensare, performantă are următoarele25 trăsături:

are la bază valorile şi obiectivele organizaţiei;

se bazează pe strategia economică şi ajută la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei;

armonizează competenţele organizaţionale cu cele ale indivizilor care compun

organizaţia;

este compatibilă cu mediul intern şi cu cel extern (atât din piaţa de asigurări cât şi

din mediul economic);

recompensează performanţele individuale care contribuie la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei;

este practică şi uşor de aplicat;

este elaborată împreună cu principalele grupuri de interese (acţionari, manageri şi

angajaţi), ţinând cont de ceea ce aceştia consideră că este important pentru membrii fiecărui

grup.

Strategia recompenselor, pe lângă îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, trebuie

să urmărească îmbunătăţirea climatului relaţiilor dintre angajaţi, dintre conducerea companiei şi

angajaţi şi să aibă la bază procesele de negociere salarială cu reprezentanţii angajaţilor.

Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie să se bazeze pe:

elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care să cuprindă toate

aspectele activităţii companiei

actualizarea continuă a sistemului de salarizare ţinând seama de factorii externi

care influenţează organizaţia şi de schimbările interne;

folosirea sistemului de salarizare ca instrument de îmbunătăţire a performanţelor

individuale; perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, împreună cu

managerii lor;

25După Amstrong M. – op cit, 2006, pag 561



solicitarea părerii angajaţilor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea

soluţiilor propuse de aceştia;

majorarea nivelurilor de competenţă (aplicarea principiului delegării sarcinilor) şi

în concordanţă cu nivelul de competenţă corelarea recompenselor acordate.

Politica de recompense, reprezintă de fapt direcţiile de acţiune şi măsurile care vor filuate în domeniul recompenselor.

Politicile de recompense tratează, următoarele26 probleme:

armonizarea recompenselor angajaţilor cu politicile salariale ale altor companii de

acelaşi profil din piaţa românească pentru ca angajaţii cu înaltă pregătire să nu migreze spre alte

companii;

respectarea echităţii interne, acordarea de pachete salariale angajaţilor cu

performanţe profesionale substanţiale;

acordarea de recompense variabile vânzătorilor cu ajutorul cărora managerii pot

controla cantitatea şi calitatea vânzărilor; de asemenea tot cu ajutorul recompenselor variabile,

specificarea modului în care vor fi recompensate unităţile teritoriale în corelaţie activitatea

fiecăreia;

mărimea beneficiilor acordate salariaţilor şi modul lor de distribuţie;

stabilirea mărimii pachetelor salariale acordate fiecăror categorii de angajaţi;

stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri în funcţie de performanţele

companiei pe care o conduce şi pentru managerii unităţilor teritoriale funcţie de performanţele

obţinute ;

modul în care managerii de execuţie îşi aduc aportul la stabilirea pachetului

salarial al celor din subordinea lor şi modalitatea în care acest lucru este verificat de angajaţi;

eliminarea diferenţelor salariale dintre angajaţii bărbaţi şi angajaţii femei care

execută aceeaşi muncă şi obţin aceleaşi performanţe profesionale;

gradul în care organizaţia acceptă ca angajaţii să se implice în stabilirea

recompenselor care-i privesc şi măsura în care politicile şi strategiile de recompensare se fac

publice;

Strategia şi politica salarială alături de componentele sistemului de salarizare şi

procesele sale auxiliare formează sistemul de recompense al unei companii.

26 După Amstrong M. – op cit 2006, pag 562



2.3. Componentele salariului, target-ul și sistemele de salarizare

După cum am precizat și în primul capitol, sistemul de salarizare a muncii este alcătuit

dintr-un ansamblu care cuprinde cadrul legal, izolare de drept, principiile fundamentale și

obiectivele sale, acestea constituind componentele sale teoretice, principale și elementele

concrete care fac referire la condițiile de stabilire și acordare a salariului. Astfel, latura practică a

sistemului de salarizare cuprinde ca părți componente elemente care intră în alcătuirea salariului,

formele de salarizare, modalități de salarizare precum și măsuri de protecție socială salarială cum

ar fi sistemul de indexare- compensare, salariul minim pe economie și altele.27

Fig. 1. Structura salariului:

Cu ajutorul unor instrumente de evaluare a muncii și de analiză a potențialului, se va

estima prestația așteptată din partea salariatului în ceea ce privește cerințele care se doresc a fi

rezolvate cu ajutorul său și al calificărilor pe care acesta le are la dispoziție. În schimbul acestora,

el va fi răsplătit cu o sumă de bani care constituie salariul de bază. Acesta este considerată ca

fiind partea fixă și principală a remunerației, elementul determinant pentru comensurarea

cantității și calității muncii depuse. Acesta reprezintă salariul de încredere și se stabileşte pentru

fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce r evin postului în

care este încadrat, cu pregătirea și competența sa profesională.28

De cele mai multe ori, în cazul societăților comerciale, al regiilor autonome și al altor

persoane juridice private, salariul de bază se stabilește prin contract colectiv de muncă și

contractul individual de muncă, iar în cazul instituțiilor bugetate prin lege sau alte acte

normative.

27Eugen Prahoveanu, op. Cit., p. 12728Gheroghe Crețiou, op. Cit., p. 114

Elementele componente ale salariului

Salariul de bază Adaosurile Sporurile



Salariul de bază, pentru că este un element esențial al contractului de muncă alături de

felul muncii și locul de muncă, se stabilește de cele mai multe ori prin negocieri colective sau

individuale fără a mai fi prestabilit. Potrivit actelor normative existente, salariul nu poate fi

inferior salariului minim brut pe țară stabilit prin decizii guvernamentale.

Astfel, în temeiul Constituției României, prin art.108, republicată și al Art.159 alin. (1)

din Legea nr. 53/200329, Codul muncii cu modificările și completările ulterioare, Guvernul

României adoptă prezenta hotărâre:

Salariul de bază minim pe țară garantat în plată se stabilește de 540 lei lunar, în perioada

1 octombrie- 31 decembrie 2008, pentru un program de lucru de 170 de ore în medie pe lună.

Începând cu data de 1 ianuarie 2009, salariul de bază minim brut pe țară garantat în lată

se stabilește de 600 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună

în anul 2009.În luna iunie 2009, Guvernul, împreună cu partenerii sociali, va analiza valoarea realizată

a câştigului salarial mediu brut lunar corespunzător primelor 4 luni. În situaţia în care se constată

abater i mai mari de 5% între câştigul salarial mediu brut lunar pe economie realizat faţă de cel

prognozat pe întregul an, Guvernul va modifica prin hotărâre salariul de bază minim brut pe ţară

garantat în plata, de la 1 iulie 2009, astfel încât ponderea acestui a în câştigul salarial mediu brut

lunar să fie 33%.

Prin adaos la salariu se înțelege suma plătită unui salariat pentru salariul de bază, fie în

legătură cu munca pe care a depus-o, fie sub formă de premiu pentru realizări deosebite proprii

sau la care a contribuit în cadrul colectivului.

Adaosurile au două trăsături principale și anume: ele depind și sunt motivate de

rezultatele muncii, fiind menite a le stimula și recompensa în mod suplimentar, pe de o parte, iar

pe de altă parte ele au pe cazul multora dintre acestea, premii în primul rând, au un caracter

fortuit atât în ceea ce privește acordarea lor cât și cuantumul. Aceste caracteristici le deosebesc

fundamental față de sporuri.

Referitor la premii este necesar să menționez faptul că ele nu constituie un drept al

salariatului ci o recompensă, care rămâne la aprecierea angajatorului. Pe acest considerent nu pot

face obiectul negocierilor și nici nu poate fi contestată acordarea lor. Temeiul acordării lor se

29http://www.dreptonline.ro/legislatie/codul_muncii.php

http://www.dreptonline.ro/legislatie/codul_muncii.php






găsește fie în contractul de muncă sau contractul individual de muncă, fie în unele legi sau

hotărâri de guvern în cazul instituțiilor publice.

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentelor de premiere, cu

acordul sindicatului. Lista acestora se adaptează în fiecare caz la interesele întreprinderii în

perioada respectivă.30

După închiderea bilanțului, din care rezultă achitarea tuturor obligațiilor față de stat și de

partenerii de contracte, Adunarea Generală a Acțiunilor hotărăște cât să acorde acționarilor din

profit sub formă de participare la profit.

Prin sporul de salariu se înțelege suma plătită unui salariat pentru a-l atrage și menține la

munca ce se desfășoară în anumite condiții care o fac nedorită sau pentru prestarea muncii în

anumite situații speciale.

Sporurile sunt suplimentare de salariu motivate de condiția specială ce le justificăacordarea. Cuantumul unui spor se stabilește printr -un procent față de salariul de bază.

Sporurile au unele trăsături care le deosebesc de adaosuri. Aceste în general țin de

condițiile în care se prestează munca și au un caracter permanent dacă se păstrează condițiile de

muncă și locul respectiv de muncă.31

Condițiile, cuantumurile, locurile de muncă și categoriile de personal cărora li se acorda

sporurile, se stabilesc prin contracte colective de muncă. Sporurile la salariul de bază se acordă

în raport cu rezultatele obținute și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea. Pentru

locurile la care există situații complexe, Consiliul de administrație al unității poate aproba p lata

cumulată a sporurilor pentru condiții grele de muncă, periculoase sau nocive.

Sporurile comune se acordă pentru toate modalitățile de salarizare care se practică în

orice domeniu și orice formă de activitate salarială.

Sporul pentru vechime în muncă – potrivit Contractului colectiv de muncă unic la nivel

naţional acest spor este de minimum 5% pentru 3 ani vechime şi maximum 25% la o vechime de

peste 20 de ani, din salariul de bază. Tranşele de vechime şi cuantumul sporului aferent fiecărei

tranşe se negociază la nivelul fiecărui angajator.

Prin vechime în muncă se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat o activitate în

calitate de angajat, în baza unui contract de muncă. Vechimea în muncă se calculează în ani

30Adam Smith, op. Cit., p. 27931Ibidem, p. 284



împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte lunar, cu începere de la prima zi a lunii următoare,

aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă la tranşa respectivă. Nu se acordă retroactiv.

Tranşele de vechime şi cuantumurile cele mai frecvent adoptate de către majoritatea

unităţilor sunt prezentate în figura următoare:

Fig. 2. Sporul pentru vechime în muncă

Sporul pentru activitatea desfaşurată peste programul lunar de muncă – se plăteşte numai

dacă munca prestată peste programul normal de lucru nu a putut fi compensată cu timp liber

corespunzator un urmatoarele 30 de zile calendaristice. Din dispoziţiile art. 40 al in. (3) lit. C din

Contractul Colectiv de Muncă unic la nivel national32 şi art. 120 alin. (2) Codul Muncii, pentru

orele suplimentare se acordă un spor de 100% din salariul de bază sau pentru primele 120 de ore

dintr-un an calendaristic şi de 75% pentru or ele suplimentare prestate peste acest plafon.

Sporul pentru lucru sistematic peste program – se numeşte astfel întrucât nu are caracter

întâmplător ci permanent sau aproape permanent. Lista nominală a persoanelor care beneficiază

de sporul pentru lucrul sistematic, peste programul de lucru se aprobă de conducerea

întreprinderii.

Sporul pentru munca prestată în timpul nopţii – se consideră muncă în timpul nopţii aceea

care se prestează în intervalul cuprins între orele 22 şi 6, cu posibilitatea abaterii în cazuri

justificate – oragnizarea schimburilor, posibilităţile de alimentare cu energie electrică,

schimbările de anotimpuri – cu o ora în plus sau în minus faţă de aceste limite.

32http://www.spitalbt-sfgheorghe.ro/Legislatie/Legislatia-muncii/Contractul_Colectiv_de_Munca_2011-2014.pdf

Vechime în muncă

3-5 ani

5-10 ani

10-15 ani

15-20 ani

Peste 20

5%

10%

15%

20%

25%

Spor față de

http://www.spitalbt-sfgheorghe.ro/Legislatie/Legislatia-muncii/Contractul_Colectiv_de_Munca_2011-2014.pdf






Locurile de muncă unde se poate efectua munca de noapte se stabilesc de către

conducerea întreprinderii. În cazul când programul de lucru în timpul nopţii este de 8 ore, pentru

munca prestată se acordă un spor de 25% din salariul de bază, dacă timpul lucrat noaptea

reprezintă cel puţin jumătate din programul de lucru. Acest spor se plăteşte odată cu salariul de

bază şi se calculează în raport cu numărul de ore prestate noaptea înscrise în foaia de prezenţa.33

Sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare – se acordă persoanelor care înafara

sarcinilor cuvenite posturilor în care sunt încadrate, îndeplinesc în plus şi alte sarcini care ar

reveni unui alt post. Pentru această activitate suplimentară se acordă un spor calculat fie

procentual (majoritatea întreprinderilor preferând un cuantum de 30%) faţă de salariul de bază al

funcţiei înlocuite fie este exprimat printr-o sumă fixă.34

Sporul pentru funcţii de conducere încredinţate temporar – cel care a fost temporar într-

un post de conducere vacant sau în locul unei persoane cu funcţie de conducere care lipseşte maimult de 10 zile din unitate fară să beneficieze de salariu în perioada respectivă, are dreptul să

primească în locul salariatului funcţiei pe care este încadrat, salariul pentru funcţia care i s-a

încredintat temporar. În unele organizaţii, numirile temporare sunt limitate la cel mult 3 luni.

Sporul pentru utilizarea unei limbi străine – salariaţilor care lucrează în posturi la care

este necesară folosirea unei limbi străine pe care ei o cunosc (dar care nu este prevazută în

obligaţiile postului), li se poate asigura un spor care reprezintă – în majoritatea organizaţiilor –

10% din salariul de bază. Cunoaşterea limbii străine respective trebuie să fie atestată de o

comisie de specialitate, pe baza unui examen cu probă orală şi scrisă. Persoanele care pot

beneficia de acest spor sunt nominalizate de conducerea unităţii.35

În ceea ce priveşte sporul de stabilitate şi sporul pentru doctorat – de cele mai multe ori

valoarea acestora se ridică la 15% din salariul de bază.

Sporul pentru condiţii grele de muncă – se acordă personalului care lucrează în condiţii

de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau scăzute, în mediu umed, cu viituri de apă,

condiţii de izolare, alte condiţii de mediu deosebit de nedorite, unde atragerea şi menţinerea

forţei de muncă se face cu dificultate.

33P. Burloi, op. Cit., p. 86434 Ibidem, p. 87635Adam Smith, op. Cit., p. 153



Procentele de majorare a salariului de bază corespunzător timpului efectiv lucrat, sunt

până la maxim 15 – 20%, diferenţiate pe categorii de personal şi locuri de muncă în funcţie de

condiţiile concrete în care se lucrează.

Sporul pentru condiţii grele de muncă se acordă pe baza buletinului de expertiza eliberat

de către inspectoratele teritoriale pentru protecţia muncii.Pe masura îmbunătăţirii condiţiilor de

muncă, procentele se pot diminua până la anulare.

Sporul pentru condiţii deosebite ori nocive în muncă – în locurile de muncă unde există

anumite condiţii vătămătoare sănătătii – nocive – întrucât sunt locuri nedorite, este necesar să se

acorde peste salariul de bază o sumă în plus – spor – pentru atragerea si menţinerea forţei de

muncă atâta timp cât aceste condiţii persista. Conducerile întreprinderilor au obligaţia să se

ocupe permanent pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă în vederea normalizării lor.

Sporurile pentru condiţii nocive se acordă lunar, fie în sume fixe, fie în procente raportatela salariul de bază.Acestea pot varia între 15 şi 30% în funcţie de hotărârile conducerilor

diferitelor organizaţii şi se acordă proporţional cu timpul lucrat de către personal în astfel de

condiţii.

Sporul pentru condiţii periculoase de muncă – se acordă la locurile de muncă la care

exista risc crescut de îmbolnăvire, de accidentare şi grad înalt de solicitare nervoasă, ştiut fiind

că astfel de locuri de muncă nu sunt atractive şi nici dorite.

Cuantumul sporului pentru condiţii periculoase de muncă se stabileşte în funcţie de riscul

de imbolnavire sau accidentare şi de gradul de solicitare nervoasă.De regulă acest cuantum se

exprimă procentual faţă de salariul de bază cuvenit pentru timpul lucrat în asemenea condiţii. În

general, sporul pentru condiţii periculoase de muncă se acordă până la 15 – 20% din salariul de

bază, stabilindu-se concret pe fiecare loc de muncă, pe baza critetiilor arătate de conducerea

întreprinderii, cu consultarea în prealabil a sindicatelor.

Sporul pentru condiţii periculoase de muncă, se acordă ca şi cel pentru condiţii nocive, în

raport cu timpul lucrat în astfel de condiţii.

Sporul pentru activitatea de pază - se acordă în unele întreprinderi pentru creşterea

interesului personalului respectiv în prevenirea sustragerilor frauduloase de bunuri. Nivelul

acestui spor este în general de 25% din salariul de încadrare.

Pe lângă aceste componete ale salariului există și comisionarea, care se întâlnește la

agenții de vânzări și care este de șase tipuri după cum urmează:



1. comisionul propor ţional. Agentul care a realizat vânările primeşte un anumit procent din

contravaloarea produselor vândute, astfel el va fi motivate să facă vânzări cât mai mari pentru a

avea comision cât mai mare. Acest tip e comision este cel mai utilizat în marea majoritate a

societăţilor.

2. comisionul decalat. Agentul care a realizat vânzare primeşte un anumit procentaj din vânzare,

dar nu va primi nimic dacă vânzările sunt mai mici decât targetul stabilit. În general, proporţia

comisionului este mai mare decât în cazul comisionului proporţional şi în acest caz agentul fiind

motivat să vândă cât mai mult pentru a-şi atinge targetul şi pentru a-şi luat comisionul aferent.

3. comisionul progresiv. Agentul care a realizat vânzări primeşte un anumit procent în funcţie de

pragul din target. Acesta are anumite intervale de vânzări pe care trebuie să le urmărească şi să le

depăşească pentru a ajunge la cel mai înalt prag de comisionare. Cu cât vânzările urcă, cu atât

comisionul său creşte. Acest tip de comision motivează foarte puternic agentul, performanţele luifiind exprimate în funcţie de vânzările pe care le realizează.

4. comisionul în trepte. Agentul care realizează vânzările primeşte un procent din acestea dacă sunt

mai mici de un anumit prag şi comisionul creşte cu cât cresc şi vânzările.

5. comisionul cu prag. Agentul care a realizat vânzarea. Primeşte o anumită suma fixă plus un

procent din vânzări, darn u primeşte nimic daca vânzările sunt mai mici de un anumit prag.

6. comisionul regresiv. Agentul care a realizat vânzările primeşte un anumit procent din acestea,

dacă vânzările sunt sub un prag, încă un procent, mai mic decât cel anterior dacă atinge

următorul prag şi tot aşa, dar de fiecare comisionul scade, dar se cumulează cu cel precedent.

După cum se poate observa toate sistemele de comisionare sunt făcute astfel încât să

motiveze agentul să facă vânări cât mai mari pentru a primi comisioanele aferente. Astfel

performanţele agentului sunt îmbunătăţite progresiv, el fiind dornic de a acumula cât mai multe

informaţii atât despre produse cât şi despre modurile de vânzare pentru că performanţele sale

sunt direct proporţionale cu comisioanele pe care le va primi.36

Sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care permit să se acționeze asupra

comportamentului salariațiilor unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

Totodată, într -un sens mai larg, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre

mecanismele de armonizare a exigențelor, obiectivelor și așteptările contradicțiilor care intervin

în funcționarea întreprinderilor.

36Baker Mihchael, op. Cit., p. 268



Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un

sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca lor şi cu nivelul de

performanţă pe care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este clar şi important, realizarea lui nu

este o problemă uşoară deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme

privind relaţiile umane. Nu este esenţial ca sistemul de salarizare stimulativ să fie corect din

punct de veder e tehnic, ci angajaţii să fie convinşi de acest lucru. Intr -un sens toate sistemele de

salarizare stabilesc o legătură între cîştig şi rezultate, între salariu şi performanţă. Oricare ar fi

principiile care stau la baza sistemului se aşteaptă ca muncitorul să realizeze un anumit nivel de

performanţă pentru a-şi păstra postul şi promovarea într -un post mai bine plătit este subordonată

rezultatelor obţinute.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă şi răspîndită a

motivaţiei umane care constă în aceea că, dacă salariatul este interesat de bani şi i se oferă unsurplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este dispus să r ealizeze acest efort. Cu toate

acestea Phill Kotler 37 menţionează aspectele care fac dificilă introducerea sistemelor de

salarizare legate de rezultate:

- plata nu este percepută ca rezultat al performanţei;

- evaluările performanţelor sunt privite ca fiind subiective;

- recompensele nu sunt privite ca recompense;

- organizaţiile nu reusesc să ia în considerare alte surse de motivatie decât banii.

2.4. Forme de salarizare

Formele de salarizare - reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii

salariaţiilor şi a rezultatelor acestora. Principalele forme de salarizare aplicate în România sunt:

- salarizarea după timpul lucrat sau în regie,

- salarizarea în acord direct,

- salarizarea în acord indirect,

- salarizarea în accord global,

- salarizarea în acord progresiv,

37Phill Kotler, op. Cit., p. 136



- salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de salarizare.

Această formă s-a aplicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. Personalul încadrat în această

formă este plătit după timpul lucrat fără a se ţine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse.

Salariul tarifar se stabileşte pe oră, iar cel efectiv se obţine înmulţind numărul orelor lucrate într -

o lună. O anumită cantitate şi calitate a rezultatelor muncii sunt subînţelese pentru că ele au fost

luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi şi trepte de salarizare.

În afara acestor situaţii în care salarizarea după timpul lucrat este indicată, s -ar putea cita

şi următoarele:

- unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie,

- unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de execuţie,

- unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă anormelor de muncă,

- unde se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult

importanţa eventualelor economii de timp,

- unde evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau ar fi costisitoare,

- unde există alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivarea

salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de

vedere al cantităţii şi calităţii.

Principalele avantaje ale salarizării după timul lucrat sunt următoarele:

- salariul se calculează foarte simplu, uşor de înţeles;

- salar iaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu

variază în proporţie directă cu producţia;

- de obicei există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţii;

- se reduc mult cheltuielile administrative pentr u calculul şi contabilitatea salariilor.

Ca dezavantaje, se pot cita următoarele:

- nu stimulează suficient muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţii muncii,

salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ţine seama de abilit ate, de

energie, de iniţiativă şi de productivitate, din această cauză salariile realizate de muncitori

nu pot fi în raport direct cu producţia individuală, cu efortul depus, cu calitatea muncii

prestate – se poate spune că stimulează mediocritatea,



- există chiar tendinţa de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri

neeficiente a lucrului şi atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare salarizate

cu majorare;

- pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura r espectarea disciplinei

în muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii;

- veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici faţă de cele ale muncitorilor

în acord.

Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea după

timpul lucrat este completată în unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), de exemplu:

- prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie;

- prime pentru prezenţa regulată la lucru;

- prime pentru riscurile locurilor de muncă; - prime de kilometraj (căile ferate şi transportul rutier) şi de recuperare a întârzierilor;

- prime de calitate.38

Atitudinea sindicatelor faţă de acestă formă de salarizare prezintă un interes deosebit. În

mod tradiţional sindicatele din Anglia au favorizat uniformizarea salariilor pentru aceeaşi

profesie şi localitate şi au combătut diferenţele mari individuale, din cauza dorinţei lor de a

menţine solidaritatea sindicală şi spiritul de colectiv. Este mult mai greu să se negocieze în

condiţile marii diversităţi pe care o prezintă salarizarea în acord, decât condiţiile mai simple ale

salarizarii după timpul lucrat. Aşa se explică faptul că salariile pe unitatea de timp tind să devină

baza acordurilor colective în majoritatea ramurilor în care există un mare grad de organizare

sindicală. Un alt motiv pentru care sindicatele preferă sistemul de salarizare în regie, constă în

teama că introducerea pe scară mai largă a salarizării în acord, ar duce la creşterea producţiei şi

la apariţia sau creşterea şomajului.

Salarizarea în acord direct

Salarizarea în acord direct se poate face:

- cu bucata

- pe bază de norme de timp.

Salarizarea în acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecărei lucrări, produs,

operaţie, etc. Durata necesară realizării (norma de timp) şi un salariu pe bucată pornind de la

38A. Cole, op. Cit., p. 149



salariu de încadrare pe oră. De exemplu, pentru un salariat încadrat cu 10$/oră care trebuie să

facă 2 bucăţi din produsul A, salariul pe bucată este de 5 $. Salariatul va fi interesat să-şi

utilizeze la maximum capacităţile, ştiind că, de exemplu, dacă va obţine 3 bucăţi din produsul A

într-o oră, în loc de 2 bucăţi, va câştiga nu 10 $/oră, ci 15 $/oră (asta în cazul în care a treia

bucata din produsul A nu ia drumul economiei subterane).

Salarizării în acord direct pe baza normei de timp presupune ca plata angajatului să se

face pe baza timpului de lucru normat. Angajatul primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit

prin normă, chiar dacă a terminat lucrarea într -un timp mai scurt. In acest mod, atât angajatul cât

şi angajatorul au de câştigat: dacă, de exemplu, salariatul trebuie să facă 8 bucăţi din produsul A

în 8 ore (fiind plătit cu 100.000 lei în acest timp) şi reuşeşte să termine în 4 ore, el va putea pleca

liniştit acasă primind tot 100.000 lei (pentru că şi-a realizat norma), de aceea, salariatul va fi

interesat să crească ritmul de lucru. Avantajul patronului este acela că, în exemplul prezentat maisus, îşi reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia electrică, încălzire, etc.).

Salarizarea în acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (şi implicit

salariul) depinzând de capacitatea şi efortul propriu al angajatului care va fi plătit doar pentru

eficienţa sa – “cât produce” şi nu pentru cât face "act de prezenţă" prin companie. În general se

recurge la acordul direct colectiv atunci când sunt necesare eforturile mai multor muncitori în

mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie din această cauză. Salariile cuvenite

unei formaţii de lucru în cazul acordului direct colectiv, se repartizează membrilor formaţiei în

funcţie de salariul lunar de bază al fiecărui membru participant şi de timpul cât a participat la

lucrarea respectivă. Unele firme, de acord cu sindicatele prevăd în contractul colectiv de muncă

posibilitatea stimulării membrilor formaţiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, folosirea

raţională a materialelor şi a calităţii superioare a lucrărilor realizate. În acest scop, se reţine o

cotă de 10- 20% din volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerându-se acordul

întregii formaţii de lucru, consemnat într -un proces verbal care se anexează la contractul de

acord. Această formă de salarizare are următoarele avantaje:

- generează sentimentul de echitate;

- conduce la creşterea productivităţii muncii;

- elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;

- se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu;



- se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de determinat (producţia

realizată);

- calculându-se pe baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul activităţii

este foarte clar şi motivant pentru angajat;

- claritatea acestui sistem de salarizare asigura încrederea şi stabilitatea

personalului angajat.

Practica a evidenţiat şi o serie de dezavantaje:

- lucrătorul poate ajunge la surmenaj, din dorinţa de a cîştiga cât mai mult;

- pot să apară probleme de calitate;

- apar situaţii conflictuale cu conducerea privind evaluarea şi recunoaşterea

volumului rezultatelor;

- solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operaţiile şi de adaptare continuă a normei de timp;

- nu se garantează un salariu minim.

Salarizarea mixtă - în acord cu prime -încearcă să combine avantajele formelor anterior

prezentate

Salarizarea în acord global - se foloseşte atunci când o anumită activitate nu se poate

presta decât în echipă (de exemplu în activităţile de construcţii, pe şantierele navale, la unele

activităţi de proiectare, etc.). In cazul folosirii acestui sistem de salarizare, şeful echipei

(colectivului) primeşte totalul salariilor (bugetul) pe care îl repartizează membrilor ţinând cont de

categoria de calificare şi de aportul la lucrare al fiecărui salariat

Salarizarea în acord progresiv - în cazul folosirii acestui sistem, salariul creşte mai repede

decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv după o anumită grilă a

producţiei realizate. Se utilizează la locurile de muncă unde creşterea producţiei este foarte

importantă. Deoarece aceasta formă de salarizare este foarte motivantă, se aplică în situaţii

speciale, deoarece poate duce la a pariţia stocurilor, epuizarea forţelor, aplicându-se pe o anumită

perioadă de timp cu acordul şi aprobarea sindicatului.

Salarizarea prin cote procentuale - se foloseşte, de regulă, la stabilirea salariului

persoanelor angajate prin contract de prestări servicii (de exemplu agenţi de vânzări, agenţi de

asigurări, etc.). Are ca scop stimularea activităţi comerciale privind vânzările de produse/servicii,

deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din



vânzări. De exemplu, un patron poate stabili că salariu pentru un agent de vânzări de cotă de 5%

din valoarea mărfii, dacă acesta a vândut marfă în valoare de până la 10.000.000 lei şi 7%, dacă a

vândut marfă în valoare de peste 10.000.000 lei. In acest caz, agentul de vânzări va avea interesul

să vîndă cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar patronul va câştiga din faptul că îşi reduce

stocurile (dacă acestea există) şi astfel creşte viteza de rotaţie a banilor.

Observaţii asupra salariul efectiv care se compune din două părţi principale:

A) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;

B) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se adaugă

salariului de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime din salariul total

realizat). Cele mai uzuale prime sunt:

- Prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii

componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);- Prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vînzărilor);

- Prime pentru munca în condiţii speciale;

- Prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în

partea inferioara primele trebuie să stimuleze rezultatele dupa care, peste o limită să devină

neinteresante, pentru a se evita surmenajul.

Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau

operaţii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaţiei într -un timp mai scurt, aduce un

salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creşterea de venit ca urmare a creşterii

productivitatii orare a muncii revine salariatului.

2.5. Bugete de salarizare

Există câteva criterii care fac referire în mod direct la nivelul general al salariilo r, ce pot

fi grupate în funcție de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi despre un set de criterii legate de

mediul în care evoluează organizașia, ca mai apoi să se discute despre un set de criterii

referitoare la caracteristicile organiației.39

39Ioan Dăniliţă, metode pentru aprecierea activităţii personalului, Ed. Facla, Timişoara, 1975, p. 138



Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influențează nivelul general al

salariilor pot fi grupate astfel:

Piața muncii. Cererea și oferta de forță de muncă influențează limitele salariilor pe care le

poate plăti o organizație. Nivelul minim poate fi influențat de: nivelul salariilor din zonă, nivelul

șomajului în zină, disponibilitatea forței de muncă, iar nivelul maxim al salariilor pe care

organizația ăși permite să le acorde depinde de: cererea pentru produsele fabricate sau serv iciile

oferite, pr oporția costurilor salariale în totalul costurilor, măsura în care prețurile produselor sau

serviciilor oferite depind de piață sau de o lege și de eficiența relavtivă a organizației.

Acești factori ar funcționa doar dacă piața ar acționa într -un mod relativ perfect. În

realitate, piața este departe de a fi un mecanism suficient pentru determinarea nivelului

salariilor.40

Nivelul vieții Acesta mai este denumit și pragul de sărăcie și are o oarecare influența asupra salalariilor.

Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialiști pornind de la aspecte precum

securitatea socială, numărul locurilor oferite de stat, indemnizațiile de șomaj, nivelul salariului

minim și altele. Acest crieteriu nu este utilizat în mediul privat al economiei, dar este ad eseqa

invocat de sindicate în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.

Sindicatele

Dacă sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil de a face față criteriilor

sindicale și de a genera venituri, acesta au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Pe lângă

acest lucru, nivelul salariilor angajaților ninsindicaliști, dar susceptibili de a deveni, va fi în

aceeași măsură influențat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist. 41

Sectorul de activitate economică

Sindicatele

Sectorul de activitate economicăreprezintă, de asemenea, un factor care

influenţeazănivelul salariilor. Este suficient săne gândim la salariile plătite în industria

hotelierăprin raport cu cele din industria minieră. O caracteristicăce reiese din comparaţia între

aceste industrii are legăturăcu tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncăîn

totalul costului de producţie. Cu cât un sector necesitămai multăforţăde muncă, cu atât costul

40Ibidem, p. 14341Ibidem, p. 152



acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie mai scăzute (deoarece costurile

importante legate de forţa de muncă necesităun control strict şi sever). Trebuie făcutăo precizare

cu privire la sectorul public unde proporţia costurilor forţei de muncăeste relativ ridicatăîn

bugetul total. În acest caz, nu este întotdeauna adevărat căsalariile sunt mai scăzute decât în

sectoarele de activitate economică. Faptul se explicăprintr -o logicăoarecum diferităcare poate

influenţa salariile acordate în sectorul public. Uneori, în cadrul discuţiilor între s tat (sau diverse

paliere guvernamentale) şi partenerii săi locali apare ideea de a utiliza politica

salarialăguvernamentalăca un mecanism pentru creşterea nivelului de venituri şi de viaţăale

populaţiei. În plus, statul are şi alte preocupări la fel de importante, cum ar fi cele legate de

calitatea programelor sociale oferite populaţiei. În acest context, prefer să utilizeze criteriul

salariilor oferite pe piaţăcu scopul de a asigura o anumităechitate politicii sale salariale.

Amplasarea geografică Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de amplasarea sa geografică.

Conform acestui criteriu putem opera câteva distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o

organizaţie remunereazădiferit un director, de exemplu, în Germania faţăde unul în România.

Apoi, pe plan naţional chiar, nivelul salariilor diferăde la o regiune la alta. De exemplu, salariile

oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în multe judeţe din Moldova. În fine, chiar

în interiorul unui judeţse pot observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele

plătite în alte zone ale aceluiaşi judeţ.

Legislaţia

Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne gândim, în primul

rând, la legile referitoare la salariul minim ce tre buie plătit angajaţilor, care nu influenţeazădoar

nivelul salariilor cele mai mici,ci pot provoca creşteri în lanţale salariilor la toate nivelurile.

Procentul de creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însăcreşterile se produc într -

un termen mai lung sau mai scurt.

Din rândul criteriilor care influenţeazănivelul salariilor şi care îşi au izvorul în

caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în continuare:

Mărimea organizaţiei



Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre mărimea organizaţiei

şi nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât

cele de mărime mică.42

Capacitatea de plată

Capacitatea de platăa unei organizaţii delimiteazănivelul maxim al salariilor pe care

aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de platăeste legatăchiar de supravieţuirea

organizaţiei; într -o abordare mai practică, este legatăde nivelul profitului. Conform cu

aceastăidee, criteriul capacitate de platăpoate deveni important în timpul perioadelor de recesiune

economică. Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate frecvent,

efectele lor în practicădepind de disponibilitatea întreprinderii de a oferi informaţii şi, mai ales,

de credibilitatea pe care personalul o acordăacestor informaţii.

Nivelul productivităţii Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul

productivităţii. Dacăse întâmplăca ritmul creşterii salariilor săfie mai rapid decât cel al indicelui

productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii importante), guvernele nu pot lăsa

aceastăsituaţie sătreacăsub tăcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de

situaţii se bazeazăîn principal pe faptul căinflaţia este, în parte, cauzatăde salarii şi căacestea

cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie nu este

compatibilăcu interesul general.

2.6. Salarizarea pe angajați: agenții și managerii de vânzări

În ceea ce ține de vânzări, nu sunt reguli clare care să guverneze salarizarea. Acesta

este decisă în funcție de tipul companiei, de produsele pe care le comericalizează cât și de natura

proceselor de vânzare, mai exact modul în care sunt organizate și realizate vânzările.

Ca în cazul oricărui alt tip de angajați, și în privința forțe de vânzare, motivarea esteformată dintr -un set coerent de recompense și sancțiuni, de natură financiară sau morală. De cele

mai multe roi, se utilizează termenul de remunerație sau remunerare pentru a desemna

recompensa financiară și cel de stimulare în cazul altor mijloace, în general nefinanciare,

42Coste Valeriu, Managementul în afaceri, Ed. Gaudeamus, Iaşi, 1994, p. 76



susceptibile să garanteze membrilor foței de vânzare o creștere a volumului de activitate sau o

îmbunătățire a acesteia.

Remunerările se împart pe diverse categorii după cum urmează:

1. componente fixe: salariul, beneficiile marginale, alocațiile fixe pentru deplasări și

primele fixe, care se acordă în condiții precum atingerea unei cote sau a unui volum al

vânzărilor.

2. Componente proporționale precum comisioanele cu niveluri fixe sau progresive,

alocații variabile pentru acoperirea cheltuielilor, prime variabile, comisioane de niveluri

progresive sau regresive, plafoane compuse câştigurilor din comisioane.

De obicei, sistemul de remunerare a forței de vânzare cuprinde elementele: salariu fix,

comision, bonusuri, prime, acoperirea cheltuielilor.

Totodată baza de remunerare se poate realiza și în funcție de obiectivele acesta, după cumurmează:



Scopul principal al stimulării forței de vânzare este acela de a crește combativitatea,

acționând asupra membrilor acesteia, pentru a-i face mai performanți și mai eficienți. În acest

caz, managerul de vânzări are următoarele îndatoriri:

a. Supravegherea activităților agenților de vânzări,

b. Consilierea agenților, în special cu ocazia diferitelor reuniuni ale acestora,

c. Coordonarea sarcinilor întregii echipe de vânzare,

d. Aducerea la cunoștință fiecărui membru al echipei de vânzări a tuturor informaţiilor

susceptibile să îi îmbunătățească performanțele,

e. Fixarea sarcinilor împreună cu agenții,

f. Stimularea agenţilor care poate fi de mau multe tipuri după cum urmează:

1. Directă- Discuții individuale, încurajări, felicitări 2. Indirectă- Stimularea prin corespondență: circulare, note de informare

3. Individuală- Scrisori de felicitare, prime excepționale, dejunuri de lux

4. Colectivă- Prime colective, convenții anuale

5. Cu efect imediat- Prime excepționale, avantaje în natură

Baza de remunerare Obiectivele planului de remunerare

Elementele mas

urate

Unitatile

masurate

Cresterea nivelului de

activitate (motivatie)

Canalizarea eforturilor

vanzatorilor (directionare)

Intrari

individuale sau peechipe (activitati)

- Vizite

- Demonstratii

-

Prezentari

- Cheltuieli

Remunerare bazata

pe masurare globala (de exemplu:

numarul total de vizite,

volumul total al vanzarilor)

Remunerare bazata pe

masurare structurata: - pe linie de produse

- pe tipuri de clienti

- pe dimensiunea

conturilor

- pe clienti sau prospecti Iesiri

individuale sau pe

echipe (performante)

- Comenzi

- Vanzari

- Profituri



6. Cu efect în timp- Sporirea atribuțiilor, perspectiva unei avansări, formare

profesională.

2. Pentru aceasta, în luna decembrie a fiecarui an board-ul companiei va decide acordareasau neacordarea bonusului anual, precum şi data plăţii acestuia în cazul acordării.

3. De asemenea, tot board-ul stabileşte criteriile de eligibilitate şi valoarea primei. Uncriteriu obligatoriu luat în acordarea bonusului este rezultatul de la evaluarea performanţei a fiecărui angajat.

4. 5. Sursa: https://flanco.performance-system.ro/auth/https%3A%2F%2Fflanco.performance-system.ro%2F6. (platofrma online destinata angajatilor Flanco,care se pot loga doar cu id-ul unic si parola.Pe aceasta

platforma se realizeaza testarile lunare,evaluarea angajatilor,si se poate comunica cu RSM-Regional SalesManager,CEO,etc.)

7. 3.4 Analiza SWOT8.

Mediul intern Puncte Tari Puncte Slabe-popularitatea branduluiFlanco-prezenta puternica pe piatadin Romania(95 magazine)-experienta,adaptabilitatea siviteza de reactie a conduceriiacestei companii-preturile competitive

-fluctuatia personalului dinconducere si dindepartamentul Sales-campanii de promovareinsuficiente-acoperirea redusa a reteleide magazine in capitala (4magazine)

Mediul extern Oportunitati Amenintari-cresterea frecventeide inlocuire pentruelectronice si electrocasnice-dezvoltarea continua agadget-urilor smart-stagnarea principalilorcompetitori(MediaGalaxy(Altex);Domo,etc.

-adancirea crizei economice-puterea de cumparare redusaa populatiei-cresterea competitiei pesectorul de vanzari online

9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. CAPITOLUL 4:Studiu de caz UPC

16. 17. In cadrul companiei multi-nationale UPC am fost angajat ca Agent Vanzari

D2D in decembrie 2012 si am incetat colaborarea in mai 2013.



18. Interviul s-a realizat in doua etape, durata totala a acestuia fiind deapoximativ 4 ore.Perioada de proba a fost de 4 zile, timp in care trebuiaefectuata incheierea a minimum un contract.

19. Procesul de integrare a fost condus de seful ierarhic direct,CoordonatorZonal Sales Representatives D2D,care ocupa aceasta functie din 2006.In

perioada de integrare am beneficiat de 3 training-uri dupa cum urmeaza:20. -Training despre valorile UPC(United Pan Comunications)21. -Training legat de Produsele si Serviciile UPC (Cunoasterea tarifelor

practicate de firma pentru orice tip de abonament)22. -Training legat de procesul de vanzare23. 24. Ne-au fost puse la dispozitie toate materialele necesare pentru a ne

familiariza cu politica firmei,procesul de vanzare,incheierea si inregistrareacontractelor,programarea si instalarea noilor clienti,etc.

25. De asemenea ne-a fost alocat un id unic,impreuna cu numarul centralei UPCde realizare contracte.

26. 27. 28.

29. 4.1 Organigrama UPC30.

31.

32.

33. Organigrama UPC Romania

34.

35. 36. 37. 38. 39.

40.

41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

Consilier

Consiliu de

Administraţie

Pre edi

CorporateStrategy

Le al Manag.securitatii

Resurseumane

VânzăriTehnic

Financiar Administr

Calitate şiConsultanţ

CustomerCare

ContabilitateFinanciar

A roviziona

Contabilitate

Facturare

AnalizaEconomico

Manager relatii cu

clientii

Distributie

Marketing



49. 50. 51.

licenta moldovan

Documents