lectia 3 metodologizarea manageriala

7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala

1/51

Lecia 3 - METODOLOGIZAREA MANAGERIAL

3.1. Coninut

Aa cum am precizat n leciile 1 i 2 ale lucrrii, componenta metodologic a

managementului (sau subsistemul metodologico managerial) implic:

a. instrumentaru mana!eria (sisteme, metode i tenici de management) ce

!aciliteaz e"ercitarea proceselor de management i a !iecrei !uncii n parte#

b. meto"oo!iie "e #roiectare$re#roiectare mana!eria%&generale i speci!ice,

care se constituie n elemente$suport pentru managerii amplasai n cele trei

ealoane organizatorice, n obinerea de per!ormane manageriale i

economice corespunztoare.

%anagementul per!ormant la ni&el de organizaie este consecina !ireasc a unor

demersuri comple"e, unele de natur strategic (numite ten"ine), printre acestea,

meto"oo!i'area mana!eria%, ce presupune:

$ promo&area i utilizarea de instrumente manageriale moderne, e&oluate,

comple"e i so!isticate, adaptate caracteristicilor constructi&e i !uncionale

ale organizaiei i managementului su#

$ promo&area i utilizarea de metodologii riguroase de analiz,proiectare'reproiectare managerial, capabile s pun la dispoziia managerilor

paii necesari pentru e!icientizarea muncii lor i a domeniilor conduse.

%etodologizarea managerial se a"eaz pe rolul determinant al subsistemului

metodologic n managementul organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor.

*ractic, nu pot !i in&ocate !undamentarea, adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate,

mecanisme decizionale adec&ate, sisteme in!ormaionale i organizatorice e!iciente i

e!icace n a!ara acestui demers comple", numit metodologizare managerial.

*ro!. uni&. dr. +. icolescu arat c, n abordarea metodologico$managerial

trebuie s se in cont de1:

1-ezi +.icolescu, . -erboncu %etodologii manageriale, /ditura 0ni&ersitara, ucuresti, 23

1


2/51

$ proli!erarea ampla a sistemelor, metodelor i tenicilor manageriale (n

prezent, se cunosc peste 4 de ast!el de instrumente manageriale, din care

managerii pot alege)#

$ creterea gradului de so!isticare a elementelor metodologico$manageriale (ne

re!erim at5t la instrumentele manageriale comple"e i so!isticate, c5t i la

metodologiile de asemenea !oarte comple"e de proiectare'reproiectare

managerial)#

$ computerizarea utilizrii instrumentarului managerial (&ezi managementul pe

baza centrelor de pro!it, tabloul de bord, metodele decizionale care de6a

dispun de so!t$uri de aplicare i utilizare)#

$ conturarea unei dimensiuni participati&e subsistemului metodologico$

managerial, n sensul c, att promo&area, c5t i utilizarea instrumentaruluimanagerial i a metodologiilor de proiectare'reproiectare managerial necesit

implicarea unei ecipe multidisciplinare de manageri i specialisti, !r de

care succesul nu poate !i asigurat#

$ ascendenta elementelor metodologico$manageriale cu un puternic coninut

moti&aional#

$ imprimarea unei &iziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii

instrumentarului managerial, n sensul c prioritare sunt sistemele demanagement comple"e i so!isticate, care integreaz o gam &ariat de metode

i tenici de management#

$ internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructi& a

unor sisteme, metode i tenici moderne de management din alte ri, prin

trans!er internaional de cunotine i 7no8$o8#

$ pro!esionalizarea implementrii (i, completm noi, utilizrii)

instrumentarului managerial, ca premis important a obinerii de

per!ormane, prin implicarea acti&, e!ecti& i responsabil a managerilor

competeni, pro!esioniti.

2


3/51

3.(. Instrumentaru mana!eria

3.(.1. Mana!ementu #rin o)iecti*e

9onceput n 0A, n perioada postbelic;, managementul prin obiecti&e se

!olosete n prezent n numeroase ;ri.


4/51

e/ecutanior& care #artici# nemi0ocit a sta)iirea or i #e corearea strns a

recom#enseor i& res#ecti*& a sanciunior cu ni*eu reai'rii o)iecti*eor

#resta)iite.

%anagementul prin obiecti&e cuprinde, de regul;, ansamblul acti⁢ilor unei

ntreprinderi. =e aici rezult; deosebita sa comple"itate, multiplele aspecte la care trebuie

s; se re!ere. 9a urmare, managementul prin obiecti&e are o structur; comple";, alc;tuit;

din ase com#onente(!ig.1).

+istemu "e o)iecti*eal organizaiei cuprinde obiecti&ele !undamentale, deri&ate

1, deri&ate 2, speci!ice i indi&iduale. Acestea trebuie de!inite de o manier; c5t mai

concret; i operaional;, !acilit5nd ast!el realizarea lor. /senial este ca sistemul de

obiecti&e s; se agregeze armonios pe &erticala sistemului de management, asigur5nd

realizarea obiecti&elor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integr;riie!iciente a e!orturilor i rezultatelor !iec;rui component al ei.

2ro!ramee "e aciuni se ntocmesc pentru !iecare subdi&iziune organizatoric;

principal; a organizaiei, constituite pe centre de celtuieli i &enituri i, e&ident, pentru

ansamblul organizaiei. n cadrul programelor se cuprind de o manier; !oarte precis;

resursele umane, materiale i !inanciare a!erente realiz;rii obiecti&elor pre&izionate,

mpreun; cu speci!icarea aciunilor necesare n acest scop. tabilirea aciunilor de

ntreprins, ca i a mi6loacelor disponibile se e!ectueaz; cu luarea n considerare apriorit;ii di!eritelor categorii de obiecti&e.

9orolarul programelor de aciuni l reprezint; caen"aree "e termene. *entru a

asigura o sincronizare temporal; adec&at; n elaborarea lor se pornete de la termenele

!inale pentru obiecti&ele !undamentale i obiecti&ele deri&ate 1, utiliz5ndu$se principiul

num;r;rii in&erse.

>undamentul economic i moti&aional al managementului prin obiecti&e l

reprezint; )u!eteeelaborate pentru !iecare subdi&iziune organizatoric; constituit; ca un

centru de &enituri i celtuieli i pentru organizaie n ansamblul s;u. *e aceast; baz; se

asigur; o determinare precis; a resurselor celtuite de principalele componente ale

organizaiei i a rezultatelor e!ecti&e obinute, element !undamental pentru luarea unor

m;suri de per!ecionare 6udicios localizate, concomitent cu di!erenierea corect; a

recompenselor i, !irete, a sanciunilor.

?


5/51

uportul logistic al managementului prin obiecti&e l reprezint; metodele utilizate

at5t n munca de management, c5t i n cea de e"ecuie. @e!lectarea importanei care se

acord; acestui aspect o reprezint; re#ertoaree "e meto"e utilizate n organizaie.

ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic;,ci un proces de selecie a celor mai

adec&ate metode i tenici in5nd cont de caracteristicile obiecti&elor stabilite i ale

proceselor de munc; implicate. + atenie deosebit; trebuie acordat; metodelor prin care

se realizeaz; !unciile managementului $ pre&iziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea i control$e&aluarea $, precum i celor !olosite de personalul de specialitate de

nalt; cali!icare.

0ltima component; ma6or; a managementului prin obiecti&e o reprezint;

instruciunie de respectat n implementarea precedentelor elemente. *entru a

corespunde menirii lor, instruciunile, ce e"prim; concepia conducerii organizaieiasupra modului de realizare a obiecti&elor, trebuie s; re!lecte legislaia, s; sintetizeze

e"periena respecti&ei organizaii. =e regul;, se elaboreaz; dou; categorii de instruciuni:

a) generale, &alabile pentru ansamblul acti⁢ilor organizaiei i

b) pariale, ce se re!er; la unele din acti⁢ile organizaiei, de regul; realizate

ntr$un centru de celtuieli i &enituri sau la componente deosebit de importante ale

acestora. *entru a !i c5t mai utile este necesar ca instruciunile s; nu !ie am;nunite,

ntruc5t !aciliteaz; apariia mani!est;rilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici preagenerale, deoarece !a&orizeaz; con!uzii, mani!est;ri anarice etc.


6/51

Fig. nr. 1. Componentele sistemului de management prin obiective

@ealizarea unui sistem de management prin obiecti&e reclam; un laborios proces

care cuprinde toate elementele principale ale managementului organizaiei. 9oncret,

conceperea i implementarea managementului prin obiecti&e implic; ase eta#e

#rinci#ae:

a) +ta)iirea o)iecti*eor ,un"amentaeale organizaiei. =erularea acestei etape

se produce n procesul elabor;rii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu,

a&5nd n &edere speci!icul managementului prin obiecti&e n determinarea ni&elurilor

ci!rei de a!aceri, pro!itului, produciei !izice etc. se iau n considerare at5t necesit;ile iposibilit;ile organizaiei, c5t i cele ale macrosistemelor din care !ace parte, !irete prin

prisma cererii pe piaa intern; i e"tern;. *entru a constitui un !undament adec&at pentru

managementul prin obiecti&e, obiecti&ele !undamentale, ca de alt!el i celelalte categorii

de obiecti&e, trebuie s; !ie realiste, stimulati&e, mobilizatoare i compreensibile.

B


7/51

Aceasta implic; o temeinic; !undamentare, o participare susinut; la stabilirea lor

din partea c5t mai multor componeni ai organizaiei, utiliz5nd modalit;i participati&e de

management.

b) *e baza obiecti&elor !undamentale se trece la sta)iirea o)iecti*eor "eri*ate&

s#eci,ice i in"i*i"uae. >lu"ul stabilirii obiecti&elor ncepe de la &5nzare i producie,

continu5nd cu celelalte acti⁢i ale organizaiei, in5nd cont de relaiile dintre ele. Cn

acest proces este necesar s; se e&idenieze zonele ceie implicate de !iecare obiecti&

asupra c;rora i &or concentra atenia !actorii principali participani la realizarea

obiecti&elor, standardelor de apreciere ale ndeplinirii lor. Cn derularea acestei etape se

!olosesc pe scar; larg; dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i

subordonai, ceea ce garanteaz; realismul i caracterul stimulati& al obiecti&elor#

c) 9onturarea sistemului de obiecti&e o!er; premisa necesar; ea)orrii ceoratecom#onente ae mana!ementuui #rin o)iecti*e- #ro!ramee "e aciuni& caen"aree

"e termen& )u!etee i ista meto"eor $ at5t pentru ansamblul unit;ii, c5t i pentru

!iecare centru de celtuieli i &enituri. tabilirea acestora se e!ectueaz; pe baza lu;rii n

considerare a ierariei dintre di!eritele categorii de obiecti&e, a potenialului personalului

disponibil i a celorlalte resurse e"istente n organizaie. *entru ca elementele menionate

s; aib; un pronunat caracter realist i moti&aional este necesar; participarea intens; a

ntregului personal al organizaiei.d) >aza urm;toare const;, n esen;, n a"a#tarea cores#un'toare a

su)sistemeor "eci'iona& structura i in,ormaiona ae or!ani'aiei a cerinee

reai'rii o)iecti*eor.

Cn ceea ce pri&ete primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor

decizii a!erente !iec;rui centru de celtuieli i &enituri, concomitent cu precizarea

deleg;rilor necesare de sarcini, competene i responsabilit;i.

*e planul structurii organizatorice se are n &edere cu prioritate reconceperea de

posturi i !uncii potri&it obiecti&elor stabilite, ceea ce reclam; modi!ic;ri n descrierile

de posturi i !uncii, regulamentul de organizare i !uncionare n organigrame.

=in punct de &edere in!ormaional, managementul prin obiecti&e implic;, de

regul;, trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semni!icati&e. Cn

D


8/51

!uncie de aceasta se opereaz; modi!ic;rile corespunz;toare n coninutul in!ormaiilor, n

situaiile, !lu"urile i procedurile in!ormaionale.

=e reinut c; modi!ic;rile acestor componente ale sistemului de management al

unit;ii se e!ectueaz; simultan, a&5nd gri6; s; se asigure at5t o !uncionalitate de tip

sistemic ntregii organizaii, c5t i o su!icient; autonomie operaional; subdi&iziunilor

sale organizatorice. + dat; cu stabilirea modi!ic;rilor n plan structural, in!ormaional i

decizional se de!initi&eaz; instruciunile care stau la baza !uncion;rii managementului pe

baz; de obiecti&e.

e) *entru a asigura !uncionarea corespunz;toare a managementului prin obiecti&e

este necesar; o #ermanent urmrire a reai'rii o)iecti*eor. >undamentul acestei

etape este asigurat de mecanismul de cone"iune in&ers; bazat pe transmiterea abaterilor

semni!icati&e instituit n perioada precedent;. +perati&, ori de c5te ori situaia o reclam;,se iau decizii cu caracter pro!ilactic sau corecti&, ast!el nc5t realizarea obiecti&elor s;

decurg; c5t mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de acti&itate al

organizaiei.

!) /tapa !inal; se a"eaz; asupra e*aurii reai'rii o)iecti*eor i #e

recom#ensarea #ersonauui. Cn acest scop se compar; rezultatele obinute cu

obiecti&ele i standardele stabilite la nceputul perioadei de plan. Cn !uncie de ni&elul

realiz;rii lor se decide recompensarea indi&idual; i colecti&; i, n mod similar,sancionarea celor implicai. 9oninutul etapei !inale este ot;r5tor din punct de &edere

moti&aional, condiion5nd ntr$o m;sur; apreciabil; modul i rezultatele utiliz;rii n

continuare a managementului prin obiecti&e

=in cele prezentate a rezultat comple"itatea deosebit; a acestui sistem ce implic;

scimb;ri sensibile n mentalitatea personalului. Eocmai de aceea, pentru a &alori!ica

integral potenialul s;u, este necesar; o perioad; relati& ndelungat; de !uncionare,$

potri&it unor specialiti $ de minimum cinci ani.

0tilizarea cresc5nd; a managementului prin obiecti&e este determinat; de

numeroasele a&anta6e pe care le prezint; pentru organizaie. =intre e,ectee #o'iti*emai

importante ale !olosirii sale menion;m:

creterea realismului obiecti&elor organizaiei i ale componentelor sale#

ampli!icarea ni&elului de moti&are a resurselor umane#

3


9/51

dez&oltarea unui climat de creati&itate, deosebit de important n condiiile

economiei de pia; i a integrrii @om5niei n 0niunea /uropean#

mbun;t;irea utiliz;rii timpului managerilor, ca urmare a diminu;rii sarcinilor

de supra&egere i control, re!lectare a sporirii moti&;rii personalului, a

promo&;rii pe scar; larg; a autocontrolului#

nt;rirea responsabilit;ilor !a; de realizarea obiecti&elor, at5t pentru manageri,

c5t i pentru e"ecutani#

corelarea mai str5ns; a ni&elului salariz;rii cu rezultatele e!ecti& obinute de

!iecare component i grup; de munc; din cadrul organizaiei#

n s!5rit, ca un e!ect sinergic al precedentelor a&anta6e, se asigur; sporirea

sensibil; a e!icienei organizaiei.

0tilizarea managementului prin obiecti&e n cadrul organizaiilor este con!runtat;

cu anumite imite ma0ore.

*rima o reprezint; di!icultatea modi!ic;rii mentalit;ii i comportamentului

resurselor umane, de care depind ntr$o m;sur; determinant; rezultatele economice

ale societ;ii comerciale i regiei autonome. =ep;irea sa necesit; un susinut i

ndelungat e!ort, cu concursul cali!icat al sociologilor i psiologilor.

@olul cel mai important n utilizarea cu succes a managementului prin obiecti&e l

are managementul superior al organizaiei de a c;rui pricepere i consec&en; depind, n

ultim; instan;, instituirea i meninerea unui climat !a&orabil operaionaliz;rii raionale a

managementului prin obiecti&e.

Cn condiiile actuale de dez&oltare a economiei de pia; i de integrare a @om5niei

n 0niunea /uropean, e"tinderea !olosirii managementului prin obiecti&e se pune cu o

deosebit; acuitate. Apreciem c; managementul prin obiecti&e este sistemul cu cele mai

mari &alene de cretere a !uncionalitii i per!ormanelor n ma6oritatea organizaiilor

de dimensiuni mari i mi6locii din @om5nia.

F


10/51

3.(.(. Mana!ementu #rin #roiecte

0n alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este

mana!ementu #rin #roiecte. Cntr$un mediu conte"tual din ce n ce mai instabil,

comple" i turbulent, rezist i se dez&olt organizaiile care:

- ino*ea'% mai mut gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele

se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz poziti& la ino&are

- ino*ea'% mai re#e"e trebuie s !ie primele pe pia, cu

produse'ser&icii de bun calitate

- ino*ea'% mai )ine clienii ateapt produse per!ect adaptate ne&oilor

lor

- ino*ea'% cu costuri mai re"use ceea ce implic ameliorarea

permanent a instrumentarului economic i managerial

Acestor #atru s,i"%ri ma0ore, organizaia le poate rspunde prin

promo&area unui management per!ormant, susinut de mana!ementu #rin

#roiecte. 0n asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a

organizaiei, mult mai !le"ibil, mai dinamic, mai e!icient.

Definirea managementului prin proiecte:

Mana!ementu #rin #roiecteeste un sistem "e mana!ement cu o "urat%"e utii'are imitat%& ce ,aciitea'% re'o*area unor #ro)eme com#e/e& cu

caracter ino*aiona& "e c%tre s#eciaiti cu #re!%tire etero!en%& constituii

tem#orar ntr-o reea or!ani'atoric% #arae% cu structura or!ani'atoric%

,orma%.

Ast!el de probleme comple"e, cu o pronunat tent ino&aional, pot !i

reprezentate de: asimilarea de produse sau tenologii noi, retenologizarea,

realizarea unor obiecti&e in&estiionale de an&ergur .a.Caracteristici ale managementului prin proiecte:

9aracteristica de!initorie a managementului prin proiecte o constituie

asigurarea unei organizri speci!ice, care mbin or!ani'area #e *ertica%

(!uncional) cu or!ani'area #e ori'onta% (trans&ersal), prin proiect.

*roiectul, la r5ndul su, se caracterizeaz prin:

1


11/51

un obiecti& bine stabilit, precis, cuanti!icat sau calitati

limit temporal#

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce e"ista

de6a micro$organizare temporar, ce permite atingerea obiecti&elor speci!ice

proiectului.

Utilizarea managementului prin proiecte:

+rice organizaie se con!runt cu numeroase probleme. 0nele din ele sunt

doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de &edere

temporal.

/"ist i o alt categorie, aceea a problemelor !oarte comple"e, ce reclamalocarea unui &olum apreciabil de resurse (materiale, !inanciare, umane i

in!ormaionale) i de a cror soluionare depind !uncionalitatea i e!icacitatea pe

termen lung ale organizaiei. Ast!el de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de

ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de ni&el superior, prile6 cu care i

pun n oper cunotinele i abilitile pro!esionale i, mai ales, manageriale.

@ezol&area acestor probleme poate !i una casic%, prin antrenarea

personalului de conducere i e"ecuie e"istent n compartimente !uncionale i

operaionale speci!ice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta

s#eci,ic%& ine"it% procesual i structural$organizatoric. Aceasta din urm este

!acilitat de mana!ementu #rin #roiecte, implicat nemi6locit n soluionarea

decizional i operaional a #roiecteor.

Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:

n situaia n care organizaia se con!runt cu unele probleme !oarte

comple"e, cu un pronunat caracter strategic i ino&aional.

c5nd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme

comple"e).

c5nd se urmrete o !undamentare &ariat a soluiilor de rezol&are a unor

proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai

11


12/51

din compartimentele !uncionale i operaionale ale organizaiei sau din

a!ara acesteia.

Proiectul

oiunea de #roiect de care este nemi6locit legat titulatura acestui

instrument managerial are semni!icaii aparte. Ast!el, sunt considerate proiecte

probleme comple"e, de natur strategic, precum:

- restructurarea organizaiei

- pri&atizarea

- retenologizarea integral sau parial a acesteia

- mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

- remodelarea managerial

- realizarea unor in&estiii ma6ore.

9u titlu de e"emplu semnalm, pentru organizaiile rom5neti, ast!el de

proiecte:

- reproiectarea, n ma"imum ......... ani, a sistemului de management#

- implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de pro!it

n ........ ani#

- implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani#

- realizarea unei in&estiii de peste... milioane lei, concretizat n dez&oltarea ...#

- in!ormatizarea global a organizaiii (a proceselor de e"ecuie i de

management) n urmtorii ................. ani.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte

Aa cum am precizat, !olosirea managementului prin proiecte este marcat de

!ormule organizatorice inedite, cu !uncionalitate superioar comparati& cu

organizarea clasic (ieraric sau ieraric$!uncional) regsit n organizaiile

noastre. Aceste !ormule (&ariante) organizatorice sunt: managementul prin proiectecu !acilitare (%*1)# managementul prin proiecte cu responsabilitate indi&idual

(%*2)# managementul prin proiecte cu stat$ma6or (%*4)# managementul prin

proiecte mi"t (%*?)

12


13/51

+piunea pentru una sau alta din aceste &ersiuni organizatorice este

determinat de urmtoarele elemente:

- comple"itatea proiectului#

- ntinderea temporal a acestuia#

- caracteristicile dimensionale i !uncionale ale organizaiei la ni&elul

creia se aplic#

- calitatea managementului e"ercitat (n principal !uncionalitatea

sistemului in!ormaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile)#

- calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele,

calitile i aptitudinile pe care le posed)#

- cultura economic i managerial a personalului organizaiei#

- atitudinea !a de scimbare, !a de +0, a managerilor i e"ecutanilor#

- stilurile de management predominante, n special n eta6ele superior i

mediu ale structurii organizatorice#

-- e"periena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument

managerial.

a4a4 Mana!ementu #rin #roiecte cu ,aciitare 5M214

9ea mai simpli!icat !ormul organizatoric a managementului prin proiecte este

cea cu ,aciitare 5nesnire4. *ractic, cei care sunt implicai nemi6locit n realizarea

proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect

este unul din acetia. =e regul, se nominalizeaz n aceast !uncie ciar e!ul

compartimentului !uncional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea

proiectului. @olul su const n a !acilita circulaia in!ormaiilor ntre specialiti, a sugera

unele modaliti de aciune. u are controlul asupra mi6loacelor de realizare i acioneaz,

de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea

proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. e recomand alegereae!ului (managerului) de proiect, !ie dintre cei mai implicai participani la proiect, !ie

dintre cei mai credibili e!i de compartimente.

a4a4 Mana!ementu #rin #roiecte cu res#onsa)iitate in"i*i"ua% 5M2(4

A doua &ariant organizatoric managementul prin proiecte cu

responsabilitate indi&idual are, ca principal trstur, !aptul c responsabilitatea

14


14/51

e"clusi& a realizrii cantitati&e, calitati&e i temporale a proiectului re&ine

conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i re&in sarcini, competene i

responsabiliti speci!ice, orientate spre ndeplinirea obiecti&elor indi&iduale

deri&ate din (circumscrise) proiect(ului). tructura organizatoric a!erent acestei

&ersiuni este prezentat n !ig. nr. .1B. /"aminarea cu atenie a acesteia e&ideniaz

urmtoarele:

- managerul de proiect este amplasat, din punct de &edere ieraric, pe un

ni&el ieraric a!lat n imediata &ecintate a managerului general. Alt!el

spus, managerul de proiect este subordonat nemi6locit managerului

general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n

rezol&area problemei abordat ca proiect.

- conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele !uncionale i

operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti,

componeni ai acestor compartimente, !r dislocarea lor pe inter&alul de

timp solicitat de realizarea proiectului. *ractic, ei rm5n titulari ai unor

posturi de e"ecuie din ast!el de compartimente ale structurii

organizatorice !ormale i, pe l5ng sarcinile, competenele i

responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup e"ercit i

unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter speci!ic.

1?


15/51

Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

Le!en"%6

+ @esponsabil proiect din compartimentul G

H @elaii organizaionale pentru %*

Ion antrenat nemi6locit n realizarea proiectului

1

%anager general '

9>4

+

9>4

+

9>?

+

9>?

+

9>A

+

9>A

+

9>n$2

9>n$2

9>n$1

+

9>n$1

+

9>n

9>n

9ompartiment>u

ncional

9>

1

9ompartiment>

uncional

9

>1

9>2

9>2

9ompar$

timentopera$ional

+

9+

+

9+

.....

.....

.....


16/51

c4 Mana!ementu #rin #roiecte cu stat-ma0or 5M234

Aceast &ersiune organizatoric este mult mai comple" dec5t %* 1, ntruc5t

opereaz cu cele dou persona6e ma6ore: managerul de proiect i colecti&ul

(ecipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor e"igene:

- colecti&ul de proiect are o durat de &ia egal cu perioada de realizare a

proiectului#

- numrul de componeni s !ie cuprins ntre 3 i 12, !uncie de amploarea

proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa#

- n compunerea sa intr specialiti din a!ara i din interiorul organizaiei,

cu o pregtire pro!esional eterogen#

- competena pro!esional a acestora trebuie s !ie !oarte nalt,

permi5ndu$le o implicare acti& i e!ecti& n soluionarea problemei ce

!ace obiectul proiectului#

- colecti&ul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din

compartimentele !uncionale i operaionale !ormale, asigur5ndu$se ast!el

un grad ridicat de !undamentare a soluiilor de rezol&are a proiectului.

>ig..1D. este edi!icatoare n ceea ce pri&ete conceperea i !uncionarea

organizatoric i in!ormaional a acestei &ariante a managementului prin proiecte.

"4 Mana!ementu #rin #roiecte mi/t 5M274%*4este, !r ndoial, &arianta organizatoric cea mai comple", dar i cea

mai utilizat a managementului prin proiecte datorit &alenelor sale constructi&e i

!uncionale deosebite.

=in !ig..13. rezult c:

- pentru rezol&area proiectului coe"ist managerul de proiect i colecti&ul

de proiect, !iecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului#

- ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate sparticipe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric

i in!ormaional speci!ic#

- o alt reea organizatoric apare i se mani!est ntre componenii

colecti&ului de proiect i specialitii din compartimentele !uncionale i

operaionale, care au !ost nominalizai s susin realizarea proiectului.

1B


17/51

Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte cu stat-major

Le!en"%:

zon antrenat nemi6locit n realizarea proiectului

1D

%anager general

9>4

9>4

9>?

9>?

9>A

9>A

9>n$2

9>n$2

9>n$1

9>n$1 9>n

9>n

9ompartiment>uncional

9>1


9

>1

9>2

9>2

9ompar$

timentopera$

+ +

9olecti&de*@

+./9E

.....

.....

...........


18/51

Fig. nr.4. Managementul prin proiecte mixt

Le!en"%:

zon antrenat nemi6locit n realizarea proiectului

$ $ $ $ $ $ relaii organizatorice pentru management prin proiect

+ responsabil proiect din compartimentul JG

13

%anager general

9>4

+

9>4

+

9>?

9>?

9>A

9>A

9>n$2

o

9>n$2

o

9>n$1

o

9>n$1

o

9>n

9>n

9ompartiment>uncio

nal

9>1


9>1

9>2

9>2

9ompar$

timentopera$

+ +

9olecti&de*@+./

9E

.....

.....

...........


19/51

Personajele-cheie ale managementului prin proiecte

9ele trei &ariante organizatorice scot la ramp dou persona6e e"trem de

importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. e

re!erim la:

mana!eru "e #roiect, regsit n !iecare !ormul organizatoric#

coecti*u 5ec8i#a4 "e #roiect , speci!ic managementului prin proiecte cu

stat$ma6or i mi"t.

95te&a aspecte re!eritoare la constituirea i !uncionarea acestora credem c

sunt !oarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial.

Mana!eru "e #roiect

/ste persoana care asigur sau particip nemi6locit la: #ani,icarea #roiectuui (stabilirea obiecti&elor# stabilirea regulilor

6ocului n relaiile cu componentele structurale !ormale# !undamentarea

modalitilor de realizare a proiectului# dimensionarea resurselor ce

urmeaz a !i anga6ate# precizarea termenelor intermediare i !inale).

or!ani'area #roiectuui (stabilirea dimensiunii i con!iguraiei ecipei

de proiect# precizarea rolurilor acesteia i ale !iecrui component#

stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin !ia depost pentru specialitii ecipei de proiect# alegerea !ormulei

organizatorice cea mai !a&orabil realizrii cantitati&e i calitati&e a

proiectului# asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord#

elaborarea bugetului proiectului .a.).

coor"onarea coecti*uui "e #roiect , n sensul asigurrii comunicrii bi

i multilaterale cu componenii acestuia# organizarea i des!urarea de

reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale(inclusi& reuniuni de creati&itate) i la !inalizarea proiectului.

antrenarea #artici#anior a reai'area #roiectuui (crearea de condiii

materiale, organizatorice etc. adec&ate pentru o real i acti& participare

1F


20/51

a componenilor ecipei de proiect la realizarea obiecti&elor sale#

moti&area corespunztoare a acestora).

contro-e*auarea #roiectuui (e!ectuarea controlului ncadrrii n

costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitatei a controlului bugetar# e&aluarea pe parcurs i !inal a proiectului#

e!ectuarea de corecii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil s !ac obiectul ,iei "e #ost 9mana!er "e

#roiect:.


21/51

*roiectul, respecti& lucrarea, aciunea, problema etc. !oarte comple", de

natur ino&aional, se de!inete din mai multe puncte de &edere:

- precizarea principalelor obiecti&e

- determinarea amplorii proiectului

- precizarea componentelor structurale implicate n realizarea

proiectului (posturi, compartimente !uncionale i operaionale)

- precizarea duratei proiectului

- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor !inale.

II. Desemnarea con"uc%toruui "e #roiect

%anagerul de proiect are o misiune e"trem de important pe inter&alul de

timp solicitat de realizarea proiectului. =e aceea el trebuie s rspund unor cerine

de competen pro!esional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de

specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale

corespunztoare.

III. +ta)iirea ec8i#ei 5coecti*uui4 "e #roiect

9olecti&ul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire di&ers, recrutai

din compartimentele organizaiei i din a!ara acesteia, are un rol decisi& n

realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemi6locite a conductorului de

proiect n constituirea sa.

9omponenii acestuia trebuie s !ac do&ada unor cunotine, caliti i

aptitudini pro!esionale deosebite. u &or lipsi ingineri, economiti, tenicieni,

maitri i muncitori, insist5ndu$se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul

specialitilor n cercetare$proiectare i, spre !inalizarea acestuia, pe contribuia

practicienilor.

I;. Ae!erea *ariantei or!ani'atorice

Alegerea uneia sau alteia din &ersiunile organizatorice de management prinproiecte se realizeaz n !uncie de:

- amploarea proiectului

- intensitatea ino&aional a acestuia

- durata de realizare

21


22/51

- &olumul i comple"itatea proceselor de munc solicitate

- &olumul, comple"itatea i di&ersitatea resurselor anga6ate

- competena pro!esional i managerial a personalului organizaiei

;. Ea)orarea )u!etuui #roiectuui, cu accent pe:

- obiecti&e

- celtuieli

- &enituri

- rezultate

;I.2reci'area mo"ait%ior "e contro

*e parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de

control, respecti&:

- controlul ncadrrii n termenele intermediare i !inale de realizare

- controlul economic (ncadrarea n costuri)

- controlul de calitate (e"austi& sau selecti&)

;II. Reai'area #roiectuui

/ste etapa n care sunt combinate resursele materiale, !inanciare i umane

alocate realizrii proiectului, n conte"tul organizatoric speci!ic &ersiunii pentru

care s$a optat. unt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate

cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor

colecti&ului de proiect.

;III.


23/51

- posibilitatea rezol&rii unor probleme comple"e, n inter&ale de timp mult

mai reduse comparati& cu &ersiunea clasic i cu rezultate economice

superioare

- promo&area unei structuri organizatorice de tip matriceal, !a&orizante

scimbrii i e!icienei organizaionale

- !acilitarea contactelor de specialitate (tenice, tiini!ice, manageriale)

ntre componenii ecipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti

ai organizaiei

- crearea unor premise !a&orabile pentru !ormarea de manageri

pro!esioniti.

Eotodat, sistemul are i unele imite, precum:

- apariia i mani!estarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai

n realizarea proiectului, aceasta !iind, de alt!el, o limit a organizrii de

tip matriceal

- apariia unor !enomene de nesincronizare a componentelor organizatorice

!ormale i componentelor organizatorice speci!ice managementului prin

proiecte

apariia de situaii con!lictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i

componenii colecti&ului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii con!lictualese mani!est n legtur cu calitatea specialitilor i a in!ormaiilor puse la dispoziia

colecti&ului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului

ntre structura organizatoric !ormal i cea a managementului prin proiecte greuti n

selecia managerului de proiect, generate, n principal, de re!uzul unor persoane !a de

asumarea riscurilor de proiect i pro!esionale pe care acest sistem le presupune.

3.(.3. Dia!nosticarea

u se poate derula un proces de management e!icace !r cunoaterea

detaliat a domeniului condus, precum i a conte"tului circumscris acestuia.

Dia!nosticareaeste metoda prin care se ptrunde n intimitatea !enomenelor i

24


24/51

proceselor speci!ice, de o manier cauzal, pregtindu$se, ast!el, terenul pentru

inter&enia decizional i operaional a managerilor i e"ecutanilor.

Cn medicin, un medic bun, un ade&rat pro!esionist, parcurge un traseu

e"trem de comple", de la simptomatologie (precizarea simptomelor de

mani!estare a bolii, cu a6utorul pacientului), la etiologie (stabilirea cauzelor care

pro&oac mani!estarea simptomelor de regul printr$o gam &ariat de in&estigaii

i analize de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea

tratamentului, a"at pe cauzele generatoare de simptome).

*rin analogie, un manager sau o ecip de specialiti ce realizeaz un studiu

de diagnosticare. Asi!ur% in*esti!area trecutuui i #re'entuui com#aniei& iar

prin ea)orarea strate!iei este #roiectat *iitoru acesteia . at de ce abordarea

managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semni!icaie deosebit n

conte"tul modernizrii sistemului de management.

@espect5nd scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerial,

trecem n re&ist etapele speci!ice ale acestuia.

*rima dintre ele este "ia!nosticarea *ia)iit%ii economice i mana!eriae a

or!ani'aiei.

"# Definirea $iagnosticrii:

=iagnosticarea poate !i abordat n dubl ipostaz:$ ca meto"% "e mana!ement, utilizabil n orice organizaie, de manageri

amplasai pe di!erite ni&eluri ierarice, n &ederea in&estigrii cauzale a

domeniilor conduse#

$ ca eta#% "e "e)utn domeniul comple" de remodelare managerial.

Dia!nosticarea const% n in*esti!area or!ani'aiei i a com#onenteor

sae cu a0utoru unui instrumentar s#eci,ic& n *e"erea "e#ist%rii cau'ae a

#rinci#aeor "is,uncionait%i i #uncte ,orte i& #e aceast% )a'%& ,ormuarea"e recoman"%ri a/ate #e cau'ee !eneratoare "e #uncte sa)e i ,orte.

unt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte

de &edere economic, managerial, tenic i tenologic, social etc. apel5ndu$se la

instrumente speci!ice de in&estigare i analiz preluate din di&erse domenii ale

tiinei.

2?


25/51

9oninutul diagnosticrii poate s$l constituie organizaia n ansamblul su,

caz n care ne re!erim la o "ia!nosticare !o)a% (recomandat n conte"tul mai

larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial) sau una

sau mai multe componente procesuale ori structural$organizatorice ale acesteia,

situaie n care diagnosticarea este una #aria%.

ndi!erent de s!era de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s

precead orice demers managerial de an&ergur restructurare, licidare, n!iinare

de 6oint$&entures etc. iar e!ectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie

s de&in o practic, o obinuin pentru orice manager. u eti un bun manager

dac nu tii s !aci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii

e!ectuate de alii.

@ezultatul diagnosticrii l constituie stu"iu "e "ia!nosticare. >r acesta, !r

&alori!icarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot !i abordate modi!icri

ma6ore n !uncionalitatea organizaiei, demersuri cu ade&rat tiini!ice, care s acioneze

asupra cauzelor generatoare de puncte !orte i slabe i nu asupra e!ectelor.

tudiul de diagnosticare i &alori!icarea sa managerial reprezint elementul

de di!ereniere ntre mana!ementu em#iric, pompieristic, a"at pe principiul

&z5nd i !c5nd (se urmrete diminuarea unor e!ecte ne!a&orabile) i

mana!ementu tiini,ic, a"at pe principiul anticip5nd i prent5mpind, n carecauzele generatoare de puncte !orte i slabe sunt suportul inter&eniilor decizionale

i operaionale ale managerilor.

%# Utilizarea $iagnosticriise realizeaz n urmtoarele situaii:

ori de c5te ori managerii de organizaie sau subdi&iziuni organizatorice

ale acesteia doresc cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus,

respecti& a principalelor dis!uncionaliti i aspecte poziti&e, a cauzelor

ce le genereaz i a zonelor n care urmeaz a se inter&eni decizional. atunci c5nd se iniiaz demersuri de an&ergur, cu o pronunat tent

strategic, precum reproiectarea (remodelarea) managerial, pri&atizarea,

restructurarea etc. a organizaiei.

2


26/51

n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital ma6oritar de stat, se

scimb ecipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie

managerial i se nceie contracte de management.

la s!5ritul unor perioade importante (de regul la s!5ritul anului) pentrua se identi!ica potenialul de &iabilitate economic i managerial al

organizaiei i e!icacitatea ecipei manageriale.

naintea proieciei &iitorului organizaiei, respecti& a elaborrii strategiei

acesteia# studiul de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de

prognoz i ecologice, toate constituind importante surse in!ormaionale

n conturarea obiecti&elor, a modalitilor de realizare i a altor

componente strategice. 'la(oratorii stu$iului $e $iagnosticare

ndi!erent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s !ie elaborate

de ec8i#e muti"isci#inare "e s#eciaiti , din care s nu lipseasc economiti,

ingineri, tenicieni i alte categorii socio$pro!esionale. Cn !elul acesta se asigur

muti"imensionaitatediagnosticrii, n sensul e&idenierii unor aspecte de natur

economic, managerial, tenic etc. n proporii care s 6usti!ice ponderea lor din

domeniile supuse in&estigaiilor. 9oncomitent, trebuie asigurat o pronunat

"imensiune #artici#ati*%n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea

acti& i e!ecti& a managerilor i e"ecutanilor n !urnizarea de in!ormaii

pertinente i n !ormularea elementelor de esen ale diagnosticrii: puncte !orte,

puncte slabe, cauze generatoare, recomandri.

@e&enind la ntrebarea de mai$sus, pot e"ista trei situaii:

a) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul

organizaiei in&estigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiecti&e sunt

determinante, iar gradul de !undamentare al unor concluzii este mai ridicat#

b) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din a!ara

organizaiei in&estigate, detaai de problemele cu care aceasta se con!runt. Cn !elul

acesta se asigur o obiecti&itate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar

2B


27/51

!undamentarea concluziilor su!er datorit insu!icientei cunoateri a mecanismelor

de !uncionare a domeniului in&estigat#

c) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre ecipe mi"te de specialiti,

din interiorul i din a!ara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate#

ast!el, cei din interior !urnizeaz materialul in!ormaional necesar, iar cei din a!ar l

interpreteaz cu a6utorul unui instrumentar speci!ic i mpreun !ormuleaz punctele

!orte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun.

ndi!erent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s !ie

comple"e i realiste, n !elul acesta asigur5nd, aa cum se &a e&idenia n capitolul

urmtor, un realism corespunztor proieciei &iitorului organizaiei, sub !orma strategiei

i politicii.

)# *eto$ologia $e ela(orare a stu$iului $e $iagnosticare

Din #unct "e *e"ere meto"oo!ic& diagnosticarea se reai'ea'% "u#% un

scenariu structurat n6

2D

*regtirea

1

=ocumentareapreliminar

2

Analiza &iabilitiieconomice i

4

E*i"enierea cau'a%

?

Reie,area cau'a% a


28/51

Fig. nr. 5. Metodologia diagnosticrii

Eta#a I6 #re!%tirea "ia!nostic%rii urmrete asigurarea condiiilor umane,

organizatorice, in!ormaionale i ciar materiale solicitate de realizarea e!ecti& a

studiului de diagnosticare. Cntre acestea semnalm:

a4 sta)iirea con,i!uraiei ec8i#ei "e "ia!nosticare, respect5ndu$se condiiile

de multidisciplinaritate i de pro&enien a componenilor acesteia (din a!ara

i din interiorul organizaiei supuse in&estigaiilor).

)4 sta)iirea rourior ,iec%rui com#onent a ec8i#ei "e "ia!nosticare, !uncie

de pro&eniena sa, pregtire pro!esional i managerial, e"perien etc.

*ractic, !iecare trebuie s dispun de sarcini, competene i

responsabiliti bine precizate pentru a se e&ita unele paralelisme ori diluarea

de responsabilitate.

c4 #reci'area ti#uui "e "ia!nosticarece urmeaz a !i realizat !uncie de s!era

de cuprindere: global ori parial

"4 "eimitarea "omeniuui su#us in*esti!aiior n sensul de organizaie sau

componente procesuale ori structurale ale acesteia.e4 #reci'area #erioa"eice urmeaz a !i analizat (se recomand un inter&al de

timp de minimum 2$4 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru

bene!iciarii studiului de diagnosticare).

,4 sta)iirea instrumentaruui "e cue!ere& nre!istrare i #reucrare a

"ateor i in,ormaiior# dat !iind comple"itatea diagnosticrii mai ales a

celei globale se recomand !olosirea concomitent a mai multor metode de

culegere, nregistrare i analiz a datelor i in!ormaiilor, dup cum urmeaz:- c8estionaru

- inter*iu

- o)ser*area "irect%

- stu"iu "ocumenteor

23


29/51

!4 "e,inirea o)iecti*eor "ia!nostic%rii& re!eritoare la termenele de realizare a

studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale,

pro!unzimea analizei .a.m.d.

Eta#a a II-a6 "ocumentarea 5in*esti!are4 #reiminar%presupune urmtoarele

aspecte:

a. e*i"enierea #rinci#aeor caracteristici ti#oo!ice ae or!ani'aiei, adic a

acelor elemente care de!inesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. e

re!erim la:

- denumire i act de n!iinare

- statut 6uridic

- obiect de acti&itate

- particulariti ale pieei de apro&izionare

- particulariti ale proceselor de producie

- particulariti ale pieei de &5nzare

- caracteristici ale relaiilor cu organisme !inanciar$bancare

- tipul produciei

- ciclul de !abricaie

). situaia economico-,inanciar% a or!ani'aiei, abordat n dinamic, pe un

inter&al de timp de minimum 2$4 ani. 9um obiecti&ele organizaiei i ale

!iecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele

obinute sunt e"primate (sau pot !i e"primate) cu a6utorul indicatorilor,

modalitatea cea mai potri&it de e&ideniere a situaiei economico$!inanciare o

constituie sistemu "e in"icatori, din care nu trebuie s lipseasc:

- in"icatori cantitati*i 5"e *oum4

- "e e,orturi6

- capacitatea de producie- capitalul social

- capitalul propriu

- capitalul permanent

- acti&ele !i"e

2F


30/51

- acti&ele circulante

- numrul de salariai (din care: muncitori)

- costurile de producie (din care: celtuieli materiale,

celtuieli cu manopera) stocurile de materii prime,

produse !inite, producie n curs de !abricaie etc.

- "e e,ecte6

- producia !izic

- producia mar! !abricat (e"primat n preuri de

producie)

- ci!ra de a!aceri

- pro!itul

- in"icatori caitati*i 5"e e,icien%4

- producti&itatea muncii

- salariul mediu

- &iteza de rotaie a acti&elor

- ratele rentabilitii:

- rata rentabilitii costurilor (a !ondurilor consumate) $ @c

- rata rentabilitii acti&elor (a !ondurilor a&ansate) $ @a

- rata rentabilitii comerciale (a &eniturilor) $ @&

- rata rentabilitii economice $ @e

- rata rentabilitii !inanciare $ @!

- liciditatea

- sol&abilitatea

- rata trezoreriei

c. sistemu "e mana!ement i com#onentee sae.0n al treilea domeniu de

re!erin al etapei de documentare preliminar l reprezint e&idenierea

caracteristicior "imensionae i ,uncionae ae mana!ementuui

or!ani'aiei i com#onenteor sae ma0ore = meto"oo!ic%& "eci'iona%&

in,ormaiona% i or!ani'atoric%.

4


31/51

=at !iind !aptul c aceste aspecte &or !i prezentate la ni&elul !iecrui subsistem

din cele enumerate mai sus, n conte"tul meto"oo!iior "e re#roiectare 5remo"eare4

nu insistm asupra lor. mportant de reinut este c o metodologie de diagnosticare

global a organizaiei trebuie s includ i aspectele de natur managerial, acestea

permi5nd o analiz comple" a potenialului de &iabilitate managerial a agentului

economic supus in&estigaiilor.

Eta#a a III-a6 anai'a *ia)iit%ii economice i mana!eriae a or!ani'aiei ,

etap e"trem de consistent, de comple", n care este necesar !olosirea unui

instrumentar de analiz di&ersi!icat.

Analiza ia(ilit+ii economicepresupune:

a4 anai'a #o'iiei concureniae a or!ani'aiei n care sunt &alori!icate

in!ormaii re!eritoare la mediul ambiant, la piaa speci!ic a acesteia.

)4 anai'a #oteniauui intern, deosebit de rele&ant n e&idenierea

&iabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane,

materiale i !inanciare din punct de &edere al &olumului, structurii i

e!icienei utilizrii acesteia.

c4 anai'a c8etuieior. 0n barometru important al e!icienei organizaiii,

abordat prin prisma indicatorilor de e!orturi, l constituie costurie.

/&idenierea &olumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot at5teaelemente de!initorii ale analizei$diagnostic, ce pregtesc terenul analizei

rezultatelor i per!ormanelor economice ale organizaiii.

"4 anai'a renta)iit%ii pleac de la !ormula clasic Re'utate > ;enituri

= c8etuiei, i prin intermediul unor aspecte cantitati&e i structurale

re!eritoare la rezultatele economice, se a6unge la analiza ratelor

rentabilitii, importani indicatori de e!icien economic (indicatori

calitati&i).e4 anai'a #atrimonia% necesit at5t analiza structurii acestuia, c5t i analiza

!uncional a situaiei !inanciar$patrimoniale.

Analiza ia(ilit+ii manageriale >iecare component managerial ma6or se

analizeaz, din punct de &edere al conceperii, dimensionrii, !uncionrii i

e!icienei, cu a6utorul unor metodologii speci!ice.

41


32/51

Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint e*i"enierea cau'a%

a #rinci#aeor #uncte ,orte i "is,uncionait%i sau #uncte sa)e.

/tapa precedent, de analiz a &iabilitii economico$!inanciare i manageriale,

!urnizeaz, practic, toate in!ormaiile necesare de!inirii comple"e a acestor puncte !orte'slabe.

e recomand ca includerea lor ntr$o !orm tabelar de genul celei prezentate

mai 6os s rspund unor e"igene, precum:

abelul 1 !inteti"area punctelor #orte $i slabe

Nr.

crt.

2uncte ,orte

5sa)e4

Termen "e

com#araieCau'e Im#icaii O)ser*aii

$ s !ie e"primate, pe c5t posibil, cuanti!icat#$ s !ie e&ideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze:

$ realizrile unei perioade precedente

$ ni&elul pre&izionat pentru o anumit perioad

$ realizrile concurenei

$ cerinele unor principii manageriale

$ cerinele economiei de pia

$ s !ie inserate cauzele care au generat punctul !orte sau slab#$ s !ie prezentate principalele implicaii ale mani!estrii respecti&ului punct

!orte sau slab#

$ s se ia n considerare !aptul c oricare din cauzele generatoare de puncte !orte

sau slabe poate !i tratat n situaia unei e"tensii a analizei, ntr$un punct !orte

sau slab de sine stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea

mecanismelor de !uncionare ale organizaiei i componentelor sale i,

implicit, o mai bun &alori!icare a diagnosticrii n !undamentarea unor

demersuri manageriale de an&ergur.

0n studiu de diagnosticare se nceie prin recomandri. Aa cum medicul i

!inalizeaz consultul asupra bolna&ului prin prescrierea terapeuticii, respecti& a unor

indicaii la care pacientul s rspund prin propria &oin, tot aa ecipa de diagnosticare

42


33/51

elaboreaz recoman"%ri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele

care au pro&ocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte !orte.

=e reinut c:

- recomandrile nu sunt decizii#

- recomandrile e&ideniaz unele domenii n care se ateapt inter&enia

decizional i operaional a managerilor

- recomandrile trebuie a"ate pe cauze i nu pe e!ectele (respecti& punctele !orte

i slabe) pe care acestea le genereaz

- recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri

manageriale comple"e# concomitent, pe baza lor se !undamenteaz unele

componente strategice, de genul obiecti&elor, opiunilor strategice ori resurselor.

>igurile prezentate n continuare e&ideniaz, sintetic, coninutul metodologic al

diagnosticrii.

44

*recizarea tipului dediagnosticare

*recizarea tipului dediagnosticare

tabilirea ecipei dediagnosticare

tabilirea ecipei dediagnosticare

tabilireadomeniului

supusin&estigaiei

tabilireadomeniului

supusin&estigaiei

tabilireainstrumentarului de culegere,nregistrare iprelucrare a

datelor iin!ormaiilor

tabilireainstrumentarului de culegere,nregistrare iprelucrare a

datelor iin!ormaiilor

2REGTIREADIAGNO+TICRII

*recizareaperioadei ceurmeaz a !i

analizat

*recizareaperioadei ceurmeaz a !i

analizat

tabilirearolurilor!iecrui

component alecipei de

diagnosticare

tabilirearolurilor!iecrui

component alecipei de

diagnosticare

tabilireaobiecti&elorstudiului de

diagnosticare

tabilireaobiecti&elorstudiului de

diagnosticare


34/51

Fig. nr %. &tapa ' ( )regtirea diagnosticrii

Fig. nr. * &tapa a ''-a ( +ocumentarea preliminar

4?

=+90%/EA@/A*@/


35/51

Fig. nr. ,. &tapa a '''-a ( nali"a viabilitii economice $i manageriale

Fig. nr. /. &tapa a '0-a - &videnierea cau"al a principalelorpuncte #orte $i slabe

4

E*i"enierea

/-=/N/@/A *09E/+@E/ K


36/51

Fig. nr. 1. &tapa a 0-a - &laborarea de recomandri

3.(.7. Dee!area

0na din metodele !rec&ent utilizate de managerii organizaiilor rom5neti

este "ee!area. Aceasta const n atri)uirea tem#orar% a e/ercit%rii unei$unor

sarcini& "e c%tre mana!er su)or"onatuui s%u nemi0ocit& m#reun% cu

com#etena i res#onsa)iitatea necesare.

/"aminarea de!iniiei permite e&idenierea mai multor caracteristici6

trans!erul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre

un subordonat nemi6locit acestuia, este temporar. =ac ar !i de!initi&

poate !i in&ocat descentralizarea.

!ac obiectul delegrii toate elementele de de!inire a unui post: sarcini,

competene (dreptul de a decide) i responsabiliti.

relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un

subordonat nemi6locit al acestuia.

9ele trei caracteristici conduc, inne&itabil, spre com#onentee "ee!%rii&

e&ideniate n continuare:

9ns%rcinarea:, respecti& deplasarea temporar a unei'unor sarcini de

importan minor pentru manager, cu caracter repetiti&, rutinier. Cn !elul

acesta, asistm la mbogirea postului subordonatului (persoanei

delegate) e&ident, pe o perioad scurt, solicitat de e"ercitarea

acestei'acestor sarcini.

atri)uirea com#etenei& a autorit%ii o,iciae (a dreptului de a decide)

persoanei delegate !r de care sarcina'sarcinile delegat(e) nu ar putea !i

ndeplinit(e).

4B


37/51

acor"area res#onsa)iit%ii pentru consecinele deciziilor adoptate pe

parcursul delegrii. Aceasta se mani!est !ie ca rspundere, !ie ca

obligaie de a e"ercita sarcina'sarcinile delegat(e) ntr$o anumit

manier precizat de managerul care deleag. ndi!erent de !orma de

mani!estare, este necesar precizarea !aptului c, n materie de delegare,

se ntlnete !enomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta

presupune luarea n considerare a dou tronsoane de mani!estare a

responsabilitii: pe de$o parte, persoana delegat rspunde pentru

rezultatele obinute din e"ercitarea sarcinii'sarcinilor delegate, iar pe de

alt parte, rspunderea !inal, i pentru asemenea rezultate, re&ine

managerului care a delegat. 9u alte cu&inte, delegarea nu trebuie asociat

cu !uga de rspundere, !olosit de unii manageri pentru a scpa de

sarcini minore, dar incomode.

+ ntrebare !ireasc se poate ridica in conte"tul utilizrii acestei metode.

Cn" "eea!% mana!eriiB @spunsul trebuie s !ie unul nuanat. Cn primul r5nd,

c5nd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea

e!icient i e!icace a acestuia constituind$o delegarea. Cn al doilea r5nd, c5nd se

dorete !ormarea &iitorilor manageri. /ste bine tiut !aptul c, pe parcursul

delegrii, persoana delegat se mani!est precum managerul care a delegat. 9a atare,aceasta trebuie s posede su!iciente cunotine, caliti i aptitudini manageriale

care s i permit un tratament decizional adec&at al problemelor aprute. Cn al

treilea r5nd, nu trebuie negli6at i impactul !a&orabil al delegrii asupra parametrilor

constructi&i i !uncionali ai organizrii structurale.

@euita delegrii este marcat pro!und de dou premise importante. *rima

este dat de re!uie "ee!%rii& de a cror respectare este responsabil n e"clusi&itate

managerul care deleag. Acestea se re!er la:

u se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit,

sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce de!inesc postul de

management.

Eransmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce !ac obiectul

delegrii trebuie realizat n scris.

4D


38/51

%anagerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice

mani!estrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii.

controlul trebuie a"at cu prioritate dac nu n e"clusi&itate pe

rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora.

+ a doua premis o reprezint mecanismu meto"oo!ic a utii'%rii

"ee!%rii& structurat n mai multe eta#e i ,a'e, dup cum urmeaz:

2re!%tirea "ee!%riin sensul de:

$ identi!icarea sarcinilor delegabile

$ nominalizarea persoanei delegate

$ obinerea acordului de &oin al persoanei delegate, pentru delegare

$ in!ormarea colecti&ului din care !ace parte persoana delegat nlegtur cu statutul dublu al acesteia de subordonat, dar si de

persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene

i responsabiliti ce re&in managerului

$ in!ormarea i obinerea acordului de principii al managerului

amplasat pe un ni&el ieraric superior celui care deleag (!az

necesar, n opinia noastr, din perspecti&a !enomenului de dedublare

a responsabilitii)

Transmiterea& n scris& c%tre #ersoana "ee!at%& att a sarcinior&

com#eteneor i res#onsa)iit%ior "ee!ate& ct i a re'utateor ce se atea#t%

i a criteriiro "e e*auare. + asemenea modalitate este necesar pentru a se e&ita

interpretarea unor aspecte ce de!inesc delegarea ori nentelegearea, de ctre

persoana delegat a unora dintre acestea.

Deruarea e,ecti*% a "ee!%rii, n sensul de e"ercitare a sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor delegate.

*e parcursul acestei etape este necesar meninerea unui ecilibru constant

ntre ncre"erea pe care managerul trebuie s$o aibe n potenialul pro!esional i

managerial al persoanei delegate i controu pe care trebuie s l e"ercite pe

parcursul i la !inalul delegrii.

43


39/51

upra$ ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la

mani!estarea a dou erori ti#ice ae "ee!%rii6

$ eroare "e tuteare& concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea

delegatului coroborat cu controlul e"agerat asupra acestuia (este &izat,

mai ales, maniera de obinere a rezultatelor).

$ eroarea "e a)"icare& ce const n ncrederea e"agerat n competena

managerial ipro!esional a persoanei delegate i lipsa controlului.

/&itarea acesteia ine de e"periena managerului n ceea ce pri&ete

delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai.

E*auarea re'utateor "ee!%rii i a"o#tarea con"uitei moti*aionae

cores#un'%toare ,a% "e #ersoana "ee!at%. A&em n &edere moti&area adec&at a

acesteia, n special prin acordarea de recompense moral$spirituale, n msura n care

rezultatele obinute corespund ateptrilor

3.(.. Ta)ou "e )or"

%anagerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru rezol&area unor

probleme comple"e, de natur strategico$tactic i cu impact deosebit asupra

!uncionalitii i e!icacitii organizaiei. =e aceea apeleaz la tabloul de bord.Definirea ta(loului $e (or$

Ta)ou "e )or" este un ansam)u "e in,ormaii #ertinente re,eritoare a

re'utatee o)inute n "omeniu con"us& #re'entate ntr-o ,orm% sintetic%&

#resta)iit% i transmise o#erati* )ene,iciarior.

=in aceast succint de!iniie rezult c tabloul de bord poate !i abordat n

dubl ipostaz:

$ pe de o parte, ca mo"aitate "e raionai'are a sistemuuiin,ormaiona, ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor

primare ale acestuia (in!ormaii, !lu"uri i circuite in!ormaionale,

proceduri in!ormaionale etc.)#

$ pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemi6locit asupra

)u!etuui "e tim# a mana!eriori structurii acestuia.

4F


40/51

*oate !i utilizat (ca metod, n.a.) de sine stttor sau n conte"tul unor

instrumente de management mai comple"e, precum managementul prin obiecti&e.

=e asemenea, trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte, generate de

de!iniie:

cuprinde in!ormaii rele&ante re!eritoare la rezultatele obinute n

domeniul condus# ca atare, e&idenierea rezultatelor trebuie nsoit de

e"istena unor o)iecti*e, !uncie de care se &a 6udeca e!icacitatea i

e!iciena proceselor de munc derulate n mediul aplicati&. Acurateea

obiecti&elor, realismul i dinamismul lor i &or pune serios amprenta pe

rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora.

e&idenierea rezultatelor trebuie nsoit de cau'ee care au pro&ocat

unele ecarturi (abateri poziti&e sau negati&e) !a de obiecti&ele

prestabilite. *ractic, !iecare situaie in!ormaional ce !urnizeaz

bene!iciarului (managerului) ast!el de in!ormaii &a cuprinde o rubric de

cauze, !acilit5ndu$se o analiz la !el de pertinent, indi&idual sau la

ni&el de edin.

!inalitatea tabloului de bord trebuie s$o constituie nu doar transmiterea de

in!ormaii re!eritoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci

a"o#tarea "e "eci'ii "e corecie sau actuai'are, !uncie de natura

cauzelor care au pro&ocat abateri. Acest lucru trebuie realizat at5t pe

parcursul perioadei ce !ace obiectul urmririi, c5t i la s!5ritul acesteia.

=eciziile de corecie se adopt atunci c5nd apar modi!icri n parametrii

de stare ai domeniului condus (apro&izionare cu materii prime i

materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea

tenic i tenologic neadec&at etc.), ncerc5ndu$se crearea unor

condiii corespunztoare realizrii obiecti&elor.


41/51

Cnc o precizare considerm c este util pentru utilizatorii tabloului de bord.

u trebuie con!undate numeroasele situaii in!ormaionale, unele cu &aloare

statistic, elaborate la ni&elul organizaiei i al componentelor sale procesuale ori

structurale cu situaiile in!omaionale speci!ice tabloului de bord, mult mai sintetice,

mult mai sugesti&e i concepute de o manier aparte, pentru a ser&i e"clusi& unei

in!ormri selecti&e, pertinente a managerilor a!lai n di&erse ipostaze ierarice.

9oncomitent, dac prima categorie de situaii in!ormaionale reprezint doar

rezultatele !inale, cele speci!ice tabloului de bord atenioneaz #e #arcursu unii

starea reai'%rii o)iecti*eor& cau'ee !eneratoare "e a)ateri , put5ndu$se

inter&eni ori de c5te ori este ne&oie. Acest lucru este !acilitat de apelarea unei

&ersiuni in!ormatice a tabloului de bord.

Utilizarea ta(loului $e (or$

0tilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice

situaie managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i

ateapt, din mediul aplicati&, din domeniul condus, in!ormaii re!eritoare la

rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a in!luenelor

e"ercitate de !actorii (&ariabilele) mediului ambiant.

9oncret, tabloul de bord se regsete n urmtoarele situaii:

c5nd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare aobiecti&elor i a ni&elului rezultatelor obinute pentru a se asigura o

mbuntire a gradului de !undamentare a deciziilor manageriale.

c5nd un domeniu sau altul, dac nu ciar organizaia, n ansamblul su,

sunt supuse unui control, unei monitorizri din partea managementului de

ni&el superior datorit rezultatelor continuu nesatis!ctoare nregistrate

pe un inter&al de timp precedent, su!icient de mare.

c5nd sistemul in!ormaional al organizaiii !uncioneaz de!icitar, n

sensul nregistrrii a numeroase situaii de modi!icare a mesa6ului

in!ormaional (!iltra6, distorsiune) de paralelisme n transmiterea i

prelucrarea in!ormaiilor (redundana) ori de e"isten a unui &olum

supradimensionat de in!ormaii la care nu se mai poate rspunde, adec&at,

?1


42/51

prin decizii i aciuni pertinente. %ani!estarea acestei situaii genereaz,

!iresc, consecine at5t n amonte, prin a!ectarea calitii deciziilor

adoptate (grad de !undamentare necorespunztor), c5t i n a&al, prin

in!luenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor.

c5nd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n eta6ul

superior al managementului organizaiei, este aglomerat, acetia !iind

bombardai cu tot !elul de in!ormaii, unele din ele dac nu ciar

ma6oritatea, la un moment dat !iind de o mic importan i rele&an

pentru poziia ocupat. u!ocarea in!ormaional a managerilor nu

poate a&ea dec5t consecine ne!a&orabile pentru calitatea deciziilor

adoptate, dar i pentru ni&elul i calitatea rezultatelor obinute din

realizarea obiecti&elor. =e asemenea, pot apare !rec&ente stri de stress,

de oboseal !izic i ner&oas, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot

rs!r5nge ne!a&orabil asupra personalului din subordine.

,unc+iile ta(loului $e (or$

=ac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i

tabloul de bord speci!ic unui &eicul, i care permite conductorului acestuia s se

mani!este nuanat, n !uncie de speci!icitatea situaiilor n care este pus i care i

sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru!uncii importante:

a4a4 ,uncia "e in,ormare a managerului cu pri&ire la starea domeniului

condus.

)4)4 ,uncia "e a*erti'are asupra unor situaii ne!a&orabile, asupra unor

abateri !a de normalitate

c4c4 ,uncia "e e*auare a rezultatelor obinute n realizarea obiecti&elor i,

implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentruoperaionalizarea acestora

"4"4 ,uncia "eci'iona%, n sensul c, in!ormaiile pertinente, transmise

operati& managerilor amplasai n di&erse ipostaze ierarice, permit

!undamentarea i adoptarea de decizii adec&ate

Ce tipuri $e ta(louri $e (or$ se utilizeaz?

?2


43/51

=ei nu este &ast, merit atenia tipologia tablourilor de bord utilizate la

ni&el de organizaie, opiunea pentru un tip sau altul !c5ndu$se i n !uncie de

criteriile de parta6are.

Ast!el, s,era "e cu#rin"eredelimiteaz:

- ta)ou "e )or" !enera 5!o)a4, elaborat i utilizat la ni&elul

managementului de &5r!, inclusi& de ctre organismele participati&e de

management (9onsilii de administraie, n principal).

- ta)ouri "e )or" restrnse 5#ariae4 , ntocmite i &alori!icate de ctre

managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild, tabloul

de bord al directorului economic cel care conduce !unciunea !inanciar$

contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din

s!era produciei).

Apro!undarea acestui criteriu permite e&idenierea i a altor tipuri, dup cum

urmeaz:

- #rocesua6 tablouri de bord elaborate la ni&el de acti&itate, de !unciune

i de organizaie

- structura6 tablouri de bord elaborate la ni&el de compartiment

!uncional i operaional, centru de gestiune ori organizaie.

0n al doilea criteriu important are n &edere natura #roceseor "e munc%derulate n cadrul organizaiei abordat prin prisma ,inait%ii acestora. *ot !i

ntocmite:

$ ta)ou "e )or" "e strate!ie

$ ta)ou "e )or" "e !estiune

$ ta)ou "e )or" "e e/#oatare

Cerin+e impuse ta(loului $e (or$:

ndi!erent de &ersiunea n care se mani!est ta)ou "e )or" restrns, cu

un &olum relati& sczut de in!ormaii, ori ta)ou "e )or" com#e/, destinat unei

in!ormri mai ample, cu re!erire la toate aspectele acti&itilor in&estigate acesta

trebuie s !ie concomitent:

?4


44/51

a4a4 consistent, n sensul cuprinderii de in!ormaii rele&ante, sintetice i

e"acte, re!eritoare la domeniile conduse#

)4)4 ri!uros, adic s cuprind in!ormaii riguroase, a"ate pe e&idenierea

real a !enomenelor economice i transmiterea n timp real a

in!ormaiilor necesare completrii sale#

c4c4 sintetic, respecti& cuprinderea de in!ormaii cu grad de agregare di!erit,

!uncie de poziia ieraric a bene!iciarului acestora#

"4"4 accesi)i, adic s !aciliteze nelegerea i utilizarea operati& i

complet a in!ormaiilor, prezentate clar, e"plicit#

e4e4 ec8ii)rat, n sensul e&idenierii de in!ormaii re!eritoare la !enomenele

i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s

re!lecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi#

,4,4 e/#resi*, respecti& !olosirea unor !orme de &izualizare adec&ate (tabele

de &alori, gra!ice etc.)#

!4!4 a"a#ta)i, n sensul posibilitii de modi!icare a tabloului de bord n

!uncie de modi!icrile inter&enite n acti&itile organizaiei ori n

managementul acesteia#

8484 economic, situaie dat de superioritatea e!ectelor comparati& cu

e!orturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa.Con+inutul ta(loului $e (or$:

ndi!erent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este

coninutuacestuia. Cn opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde in!ormaii

re!eritoare la rezultatele obinute n domeniul condus, e&ideniate cu a6utorul:

a4 ta)eeor "e *aori, n care sunt inserate ni&elul (pre&izionat) al

obiecti&elor, ni&elul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se

re!er, ecartul (abaterea poziti& sau negati& determinat ca di!erenntre rezultat i obiecti&), indicele de realizare a obiecti&ului i cauzele

care au generat abateri poziti&e sau negati&e. 0n e"emplu este edi!icator

n aceast pri&in.

??


45/51

abel 2 biective-re"ultate

Nr.

crt.

Denumire

in"icator

M

Ni*e Di,erene

5 -4

F Cau'e2re*i'i

onatReai'at

1

.

.

.

n

/"aminarea cu atenie a acestei situaii in!ormaionale rele& c5te&a aspecte

demne de reinut, precum:

-

e"primarea letric se mbin cu e"primarea ci!ric#- at5t obiecti&ele, c5t i rezultatele sunt e"primate prin intermediul unor

in"icatori(asupra acestora &om re&eni)#

- ecartul (abaterea poziti& sau negati&) este e"primat ci!ric#

- gradul de realizare a obiecti&ului (obiecti&elor) se determin prin

raportarea rezultatului la ni&elul pre&izionat (e"presie procentual).

nter&ine, aadar, in"icee, care e&ideniaz ci!ric proporia n care

obiecti&ul a !ost realizat.

- cauzele cu e"primare at5t letric, c5t i ci!ric (n msura n care acest

lucru este posibil).

9ea mai important component a tabelului de &alori o constituie

in"icatoru. Erei aspecte inter&in n conceperea tabloului de bord, legate de

indicatori.

?


46/51

- ce este indicatorulO

- ce indicatori se stabilesc pentru !iecare domeniu supus urmririi i

controluluiO

- care este coninutul economic i managerial al !iecrui indicatorO

>r a a&ea pretenia unei abordri detaliate, ncercm, totui, c5te&a

consideraii n legtur cu aceste trei probleme.

Cn primul r5nd, in"icatorueste o e"presie numeric a laturii cantitati&e a

!enomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i de loc.

9ea de$a doua problem se re!er la sistemu "e in"icatorice urmeaz a !i

ales (stabilit) pentru a de!ini c5t mai corect, c5t mai pertinent, obiecti&ele,

rezultatele i acolo unde se impune misiunea organizaiei sau a componenetelor

acesteia la ni&elul crora se elaboreaz tabloul de bord.

Acetia trebuie, pe c5t posibil, ntr$un numr redus, pentru a nu plictisi

utilizatorii lor, s !ie su!icient de reprezentati&i, de semni!icati&i pentru ceea ce se

urmrete, s !ie !iabili i compreensibili (prezentai n !orme i cu un coninut

nelese de toi cei care &in n contact cu ei, contribuie la consemnarea lor n

macete speci!ice sau, e!ecti&, i &alori!ic n procese decizionale i operaionale).

=e asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care e"ist in!ormaiile

necesare !undamentrii sau e!orturile solicitate de o ast!el de aciune sunt reduse.Ki n acest domeniu e"ist mai multe *ariante constructi*eale sistemului de

indicatori, !r ns a se putea &orbi de o reet% &alabil pentru orice tip de

organizaie.

*rezentm c5te&a puncte de &edere e"istente n literatura de specialitate i n

practica mondial i rom5neasc.

=ei nu se poate e&idenia un sistem ncegat, reprezentati& de indicatori,

organizaiile rom5neti !olosesc mai multe tipuri:- in"icatori cantitati*i sau "e *oum

- "e e,orturi: costurile de producie, capitalul !i", numrul de personal,

salariile, stocurile de acti&e circulante

- "e e,ecte: pro!itul, ci!ra de a!aceri, producia mar! !abricat, producia

!izic, &enituri totale din care, de e"ploatare, e"cepionale i !inanciare

?B


47/51

- in"icatori caitati*i sau "e e,icien% ((: producti&itatea muncii, salariul

mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii !ondurilor consumate, rata

rentabilitii acti&elor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii

economice, rata rentabilitii !inanciare), liciditatea i sol&abilitatea,

rata trezoreriei, &iteza de rotaie a acti&elor circulante etc.

Cn s!5rit, o problem destul de delicat o reprezint #reci'area

semni,icaiei economice i mana!eriae a in"icatorior utilizai n construcia

tabloului de bord. Aceasta cu at5t mai mult cu c5t managerii organizaiilor rom5neti

nu sunt nc su!icient de orientai spre e!icien economic, spre competiti&itate i

per!orman, iar in!ormaiile puse la dispoziie prin intermediul acestor indicatori nu

sunt su!icient de bine &alori!icate n procese decizionale i acionale.

)4 !ra,iceor, cu a6utorul crora este mai bine ilustrat tendina unor

indicatori sau indici ntr$un anumit inter&al de timp

c4 ,ormeor mi/te = ta)ee "e *aori = !ra,ice

*eto$ologia $e concepere completare transmitere !i utilizare a ta(loului

$e (or$

%etodologia prezentat n continuare se re!er la un tablou de bord comple",

global, destinat managementului de &5r! al organizaiii.

*ractic, !iecare ocupant manager al ni&elurilor ierarice speci!ice tipuluide organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord, &a bene!icia de in!ormaii

cu un anumit grad de agregare, e&ideniate prin intermediul unor macete &ariate.

%etodologia se re!er la aspectele generale re!eritoare la tabloul de bord iar

e"emplele din acest capitol nu !ac dec5t s operaionalizeze la ni&elul unor

organizaii di!erite din punct de &edere dimensional i !uncional, al !ormei de

proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d.

9a atare, etapele metodologice sunt:Eta#a I - Conce#erea ta)ouui "e )or"

/ste o eta#% #re!%titoare, dar !undamental n asigurarea succesului

!olosirii tabloului de bord ca instrument managerial. *rincipalele aspecte pe care le

&izeaz se re!er la:

2 e determin ca raport ntre doi indicatori cantitati&i, unul de e!orturi pe unul de e!ecte sau in&ers

?D


48/51

a4 +ta)iirea com#artimentuui sau ec8i#ei "e s#eciaiti res#onsa)i 5e4

cu conce#erea i asi!urarea o!isticii necesare ,uncion%rii ta)ouui

"e )or".

=e regul, dat !iind importana managerial deosebit a acestuia n

!undamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor in!ormaii de calitate, se

recomand responsabilizarea compartimentului +rganizare managerial, iar n

cadrul acestuia a colecti&ului de nstrumente manageriale sau %etode i

metodologii manageriale.

Cn situaia c5nd un ast!el de compartiment nu e"ist, poate !i nominalizat o

persoan (un economist) din orice alt compartiment economic sau ciar unul din

consilierii managerului general.

)4


49/51

- asigur e&idenierea cauzelor generatoare de abateri poziti&e i negati&e

!a de ni&elul obiecti&elor

- transmit operati&, pe macete speci!ice, in!ormaiile ce dau coninut

tabloului de bord (ni&el pre&izionat, ni&el realizat, abateri, grad de

realizare, cauze ale depirilor, sau nerealizrilor etc.)

e4 Determinarea 5ne*oior4 in,ormaionae ae 9)ene,iciarior: "e

in,ormaii am#asai n "i*erse i#osta'e ierar8ice.

*unctul de pornire l constituie, !iresc, elementele de de!inire a postului

obiecti&e indi&iduale, sarcini, competene i responsabiliti. @ealizarea obiecti&elor

i e"ercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de in!ormaii, cu o anumit

structur care trebuie !oarte precis stabilite n a&ans pentru a asigura o in!ormare

complet, corect i n timp util.

,4 2reci'area in"icatorior i a ator mo"ait%i "e m%surare a

o)iecti*eor i reai'%rior.

9um ne&oile in!ormaionale ale managerilor amplasai pe &erticala

sistemului de management sunt di!erite, i indicatorii de comensurare a obiecti&elor

i realizrilor urmrite sunt di!erite.

Cn legtur cu in"icatoriiutilizai, prerile sunt mprite. =in pcate, n ara

noastr nu e"ist o abordare unitar a sistemului de indicatori, de unde idi!icultatea (sau imposibilitatea) promo&rii unor reete n acest domeniu. /ste,

ns, unanim prerea c un tablou de bord trebuie s cuprind un numr c5t mai

restr5ns de indicatori, prea muli !iind duntori menirii acestui instrument

managerial. =e subliniat i re&ersul i anume, situaia n care un numr prea redus

de indicatori o!erii de una sau mai multe macete nu este rele&ant pentru

ndeplinirea !unciilor tabloului de bord, acetia mani!est5ndu$se mai mult ca "ate.

+r, se tie c datele nu ser&esc ntotdeauna !undamentrii i adoptrii de decizii, ele

!iind doar descrieri ci!rice sau letrice ale unor !enomene, procese, acti&iti, aciuni

etc.

*e l5ng aceste aspecte semnalm i !aptul c, indi!erent de tipul de tabloul

de bord i de managerul$bene!iciar, indicatorii transmii trebuie abordai conte/tua

?F


50/51

asigur5ndu$se, ast!el, o in!ormare cuprinztoare, complet i comple" pri&ind

domeniul condus.

ndicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple. Cn primul r5nd, s !ie

capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus in"icatori "e aert%.

Cn al doilea r5nd, s e&idenieze starea normal, direcia (tendina) n care

e&olueaz sistemul condus in"icatori "e ec8ii)ru.

Cn al treilea r5nd, indicatorii !olosii trebuie s pre&izioneze, s anticipeze

unele scimbri i deciziile de operaionalizare a acestora in"icatorii "e

antici#are.

*e l5ng indicatori, un rol important l au in"icii, adic mrimi relati&e ale

raporturilor dintre doi indicatori, cantitati&i sau calitati&i, n perioada curent i una

de re!erin. /&ideniaz mult mai con&ingtor tendinele ce se mani!est pe o

anumit perioad.

!4 2reci'area mo"ait%ior "e *i'uai'are a in,ormaiior

=imensiunea tiini!ic a tabloului de bord presupune citirea rapid a

in!ormaiilor pe care acesta le cuprinde. *entru realizarea unei asemenea !uncii se

apeleaz la !orme de &izualizare &ariate, cele mai !rec&ente !iind menionate de6a:

tabele de &alori, gra!ice i !orme mi"te (tabele de &alori asociate cu gra!ice).

ici n acest domeniu nu e"ist reete ns, n opinia noastr, !ormelemi"te de prezentare a in!ormaiilor sunt mult mai sugesti&e pentru cei care ncearc

s le &alori!ice n decizii i aciuni pertinente.

84 Conce#erea mac8eteor 5situaiior4 in,ormaionae utii'a)ie n 5"e4

ta)ou "e )or"

%acetele tabloului de bord trebuie s asigure:

- satis!acerea ne&oilor in!ormaionale ale bene!iciarilor

- ndeplinirea !unciilor tabloului de bord- regsirea caracteristicilor acestei tenici manageriale

=e aceea, se recomand un coninut c5t mai suplu, cu o &iziune gra!ic

atrgtoare (culori di!erite), elemente su!iciente pentru depistarea corespunztoare a

strii domeniului condus.


51/51

i4

lectia 3 metodologizarea manageriala

Documents