introdmanagement.lideri, roluri manageriale

7/24/2019 IntrodManagement.lideri, Roluri Manageriale

1/6

INTRODUCERE N MANAGEMENT

Conf. Dr . Odetta Duma

Bibliografie recomandata: Odetta DumaManagement nSntate,Ed. PIM, Iai, 2011Obiective educaionale: nelegerea conceptului de management,funciile managementului,cunoatereatipurilor de manageri, lideri i stiluri de conducere

DEFINITIE

Termenul de management provine din limba englez, traducerea sa conformdicionarului englez-romn fiind conducerea sau administrarea unei afaceri, ntreprinderi,instituii sau organizaii. Exist o multitudine de definiii ale managementului: Procesul prin care se realizeaz o sarcin prin intermediul altor persoane, corect, la

timp i n limitele bugetului(David Gustafson). Atingerea scopurilor unei organizaii printr-o conducere efi cient i efectiv, ca

urmare a planificrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei (Richard

Draft). Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare nvederea realizrii scopurilor organizaiei(Reece i OGrady).Managementul poate fi considerat att o art bazat pe calitile native ale

managerului, ct i o tiin care permite dobndirea ntr-o mare msur a abilitilor deconducere prin nvare i educaie.

Conducerea empiric sau managementul aplicat a aprut i s-a dezvoltat odat cucivilizaia, n procesul de diviziune a muncii i se fcea mai mult intuitiv.

ISTORIC

Ca domeniu de sine stttor, deci ca tiin, managementul se contureaz relativ

recent, primele lucrri pe aceast tem aprnd abia la nceputul secolului XX. Este vorba dePrincipiile managementului tiinific aparinnd lui Frederik W. Taylor i care esteconsiderat ntemeietorul acestei tiine.

Aceast dezvoltare lent s-a datorat i faptului c managementul este legat deorganizarea economic, de realizarea oricrei activiti economice productoare de bunuri saude servicii (inclusiv servicii medicale) n cadrul unei instituii, iar despre instituii n sensuleconomic al cuvntului putem vorbi ncepnd cu secolul XX.

n acea perioad, managementul era orientat cu precdere asupra dezvoltrii tehnicei a eficientizrii mainilor/echipamentelor. Aceast prim etap a conducerii tiinifice sencheie dup al doilea Rzboi Mondial cnd schimbrile importante din societate au dus la oreconsiderare a potenialului uman, managerul devenind din administrator al resurselor

materiale i un organizator i administrator al resurselor umane.

TIPURI DE MANAGERI

Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional priv indutilizarea eficient a resurselor dintr-o organizaie, se pot situa pe un anumit nivel al

piramidei ierarhice. Astfel, se disting manageri superiori (top-manageri, senior-manager),

manageri mijlocii i manageri inferiori (fig. 1.).Personalul de execuie sau nonmanagerii ndeplinesc direct diferite sarcini (de la cele

necalificate la cele nalt calificate), n timp ce managerul realizeaz o anumit sarcin prinintermediul altor persoane, deci indirect.

Un bun manager este n primul rnd eficace i apoieficient. Eficacitate nseamn sfaci exact ceea ce trebuie, adic s-i ndeplineti obiectivele propuse.

Gradul n care se realizeaz acest lucru d msura eficacitii, astfel c un manager in general un individ eficace este cel care i nelege i ndeplinete cu succes sarcinile pe


2/6

care le presupune munca sa.

Fig. 1. Piramida ierarhic a unei instituiiEficiena se refer la o utilizare ct mai economic a resurselor i aceasta are

importan atunci cnd ndeplineti ceea ce trebuie.Noiunea de lider i de manager se pot confunda adeseori. A fi manager presupune

printre altele i funcia de conducere (leadership). Deci orice manager este implicit i lider,chiar dac nu iese n eviden prin aceast funcie. Nu orice lider ns este neaprat imanager (de pild, preedintele unui partid, al unui stat, liderii sindicali, etc.).

Exist situaii cnd un lider i poate ncepe activitatea ca manager, axndu-se ulteriordoar pe funcia de conducere.

Atribuiile i abilitile unui manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeazsunt:

orientarea strategic pentru atingerea obiectivelor stabilite (funcia de misiune);

capacitatea de a lucra cu oamenii prin crearea unui climat favorabil i dezvoltarearelaiilor interumane(funcia socio-emoional);

competena profesional.Proporia ntre acestea trei variaz de la un palier ierarhic la altul (fig. 2.).

Fig. 2. Aptitudinile necesare diferitelor categorii de manageri

Se observ faptul c a fi un bun specialist n domeniul n care lucrezi nu constituie ogaranie a reuitei manageriale. Astfel, un bun chirurg sau internist nu este totdeauna i un

bun director de spital. De la nivelul mijlociu al piramidei manageriale crete importanaaptitudinilor de comunicare prin care se dezvolt relaiile cu ceilali membri ai grupului delucru.

Pentru capacitatea de orientare strategic se remarc o cretere vizibil a ponderii de


3/6

la palierul inferior ctre cel superior, astfel c la un manager de vrf vor predomina acesteabiliti, competena profesional nefiind pe primul plan ca importan.

FUNCIILE MANAGEMENTULUIManagerii ndeplinesc o serie de funcii specifice n parcurgerea etapelor necesare

pentru a atinge obiectivele organizaiei din care fac parte. Funciile sauetapele manageriale

sunt prezentate n fig. 3.

Fig. 3. Funciile managementului

Funciile managementului reprezint de fapt fazele sau etapele parcurse n realizareaprin intermediul altor persoane a obiectivelor propuse.

Aceast clasificare i aparine lui Henry Fayoll, funciile respective putnd fi regsitela orice nivel ierarhic de conducere.

1. PlanificareaFuncia de planificare/ previziune const din:

stabilirea obiectivelor privind starea de sntate a populaiei, organizarea serviciilormedicale, reforma n sistemul de sntate etc.

evaluarea resurselor umane i materiale necesare ndeplinirii obiectivelor propuse.Planificarea presupune evaluarea viitorului i iniierea msurilor necesare. Rezultateleacestei funcii se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.

La nivel de spital, centru de diagnostic i tratament, direcii de sntate public sau

minister, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care acestea, n bazapoliticii naionale de sntate, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele necesare imodul de alocare a acestora i deciziile ce trebuie luate n vederea realizrii obiectivelor.

2. Organizarea

Prin organizare se stabilete structura de baz a unui cabinet medical, spital, farmac ii,etc. i se definesc rolurile i responsabilitile persoanelor angajate n diferite secii/compartimente, precum i relaiile dintre acestea.

Scopul etapei de organizare este ca printr-o corect ocupare a locurilor de munc s serealizeze obiectivelepropuse n etapa precedent.

Stabilirea rolului pentru fiecare membru al organizaiei/ instituiei presupune

stabilirea, delimitarea i gruparea activitilor fizice i intelectuale desfurate n cadrul unuianumit post (fia postului) i gruparea acestor posturi n secii/ compartimente.Atribuirea acestor posturi diferitelor persoane se face corespunztor anumitor criterii


4/6

manageriale economice i tehnice.

3. CoordonareaAceast funcie const din ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz

deciziile i aciunile angajailor dintr-o instituie i din compartimentele subordonate acesteia(de exemplu, spitalul i ambulatoriul de specialitate corespunztor) pentru aplicarea

previziunilor stabilite anterior n cadrul sistemului organizatoric existent.n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind organizarea n

dinamic datorit schimbrilor permanente ce au loc n cadrul instituiei respective i carereclam un feed-back operativ.

O coordonare eficace se bazeaz pe existena unei comunicri adecvate la toatenivelurile de realizare a managementului ntr-o organizaie. Comunicarea presupunetransmiterea de informaii cu asimilarea deplin a mesajului coninut i se desfoar att peorizontal ct i pe vertical (de la direcia de sntate public spre baza reprezentat despitale sau cabinete medicale i invers prin feed-back).

4. Conducerea

Conducerea numit uneori i leadership este influena pe care o exercit un anumitindivid asupra membrilor unui grup (formal sau informal) n vederea ndeplinirii obiectivelorstabilite prin creterea productivitii, satisfaciei i a implicrii angajailor.

A conduce presupune s oferi subordonailor un ghid pentru ceea ce trebuie i ceea cenu trebuie s fac, dar i s construieti o relaie manager angajat bazat pe comunicare nambele sensuri i care s genereze motivaii legate de activitatea respectiv.

5. Antrenarea

Faza de antrenare este un ansamblu de activiti prin care se urmrete determinarea imotivarea angajailor s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor din organizaiarespectiv.

Motivaia reprezint efortul susinut, orientat i perseverent pe care l depune unindivid n vederea realizrii unui scop. n orice organizaie, existena motivaiei presupune casatisfacerea trebuinelor i intereselor membrilor si s se coreleze cu realizarea obiectivelori sarcinilor ce deriv din funcia pe care o dein.

6. ControlevaluareFuncia de control evaluare se refer la msurarea performanelor n raport cu

obiectivele prestabilite. Aceast funcie urmrete optimizarea calitii activitii depuse princonstatarea i eliminarea deficienelor nregistrate. Procesul de evaluare, ca etap ce ncheieactivitatea de management implic existena a patru faze:

msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, scond neviden abaterile aprute;

stabilirea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea coreciilor care se impun, inclusiv acionarea pe ct posibil asupra cauzelorcare au generat respectivele abateri.

LIDERI I STILURI DE CONDUCEREn teorie orice membru al unui grup de munc poate exercita influen asupra

celorlali, angajndu-se deci ntr-o activitate de conducere sau leadership. n practic ns,unii indivizi sunt avantajai prin poziia deinut n cadrul instituiei n care lucreaz (medic

ef de secie, director al unui spital, cas de asigurri de sntate, etc) i joac roluri formalesau desemnate de lideri.


5/6

Liderul formal (instituional) este acel individ investit oficial pentru funcia deconducere. Exist situaii cnd acest tip de lider poate s fie ineficient, rolu l pe care-l deinenefiind o garanie a reuitei n conducere.

Liderul informaleste recunoscut ca autoritate n cadrul unui grup de lucru, dei nueste investit cu autoritate formal. El se bazeaz pe simpatia i aprecierea profesional acolegilor atunci cnd i exercit influena.

Un lider autentic mbin cele dou roluri anterior prezentate i constituie situaiaoptim. El i-a ctigat respectul i aprecierea colegilor (deci i-a dobndit autoritateainformal), fiind n acelai timp i ntr-o poziie oficial de conducere.

Portretul unui lider considerat eficient n activitatea de conducere prezint oserie de particulariti: inteligen; ncredere n sine; energie; spirit dominator;motivaie pentru a conduce; stabilitate emoional; onestitate i integritate; nevoia derealizare.

Aceast niruire de abiliti intelectuale i de personalitate portretizeaz o persoanenergic, cu influen vizibil asupra celor din jur, inteligent i suficient de echilibrat

pentru a nu abuza de puterea sa.

Rolurile sau funciile jucate de lider pot fi structurate n dou categorii:

funcia de misiune sau de facilitare operatorie, n care liderul este interesat de ndeplinireamisiunii prin organizarea activitilor grupului;

funcia socio-emoional sau de facilitare motivaional prin care se exercit o influensubtil asupra membrilor grupului, de reducere a tensiunilor, meninerea moralului,rezolvarea conflictelor.

Din perspectiva exercitrii autoritii se disting urmtoarele categorii de stil deconducere:autoritar; democratic; laissez-faire

1. Stilul autoritareste cel n care liderul ia decizia i o comunic subalternilor fr acolabora cu acetia. Deciziile pot viza activitile grupului, sarcinile fiecrui membru,modalitile de a ndeplini sarcinile prestabilite. Acest stil corespunde unei persoane

preocupate de dorina de a controla permanent situaia. n consecin poate s apar o stare deapatie la membrii grupului, generat de lipsa posibilitii de exprimare.

2. Stilul democratic sau participativ se realizeaz cu implicarea angajailor att nstabilirea obiectivelor, ct i n repartizarea sarcinilor. Atmosfera din cadrul grupului de lucrueste stimulativ, conducnd la un interes sporit al angajailor pentru ndeplinirea sarcinilor.

3. Stilul laissez-fairesau permisiv este cel n care liderul nu intervine prea mult nactivitatea grupului i nu i face simit autoritatea. El este consultat n diverse problemeorganizatorice, fr s se implice n mod deosebit.

Adoptarea stilului de conducere se face n funcie de situaie, de caracteristicilesociale i psihologice ale grupului. Astfel, n situaii limit cum ar fi epidemiile, calamitilenaturale, conflictele armate, se impune un stil autoritar care s exprime disciplin i

conformism. De asemenea, n medicina de urgen, n terapie intensiv sau ntr-o echipoperatorie este necesar stilul autocratic.Pentru celelalte activiti medicale este de dorit adoptarea unui stil democratic care s

dea libertate de aciune (autonomie relativ) membrilor grupului de lucru.

ROLURIL E MANAGERIALE

Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe

dect funciile managerului (descrise n subcapitolul precedent). Un manager are o anumitautoritate i un anumit statut, are anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care oconduce sau n afara ei)care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale.Aceste activiti saucomportamente pot fi descrise ca roluri. Acestea se pot clasifica n trei

mari categorii:

Roluri interpersonale: Reprezentare; Leader;Legtur


6/6

Roluri informaionale: Monitor; Diseminator;Purttor de cuvntRoluri decizionale: Antreprenor; M ediator; Distri buitor resurse; Negociator

n cele ce urmeaz vom puncta n ce anume const fiecare din aceste zece roluri manageriale.Reprezentare Orice manager are de ndeplinit sarcini ceremoniale. ntmpinarea unoroaspei, participarea la opetrecere ocazionat de pensionarea unui subordonat, srbtorirea

unei zile a spitalului etc.consum o parte din timpul unui manager.

Leader Managerul stabilete o direcie i un mediu de munc care i ncurajeaz pe subordonai s lucreze la un nivel optim, maximal.

Legtur Managerul are contacte n afara departamentului su de lucru, cu ali manageridin alte departamente ale aceleai organizaii sau din alte organizaii.

Monitor Managerul caut permanent informaii legate de munca pe care o desfaoarprinfolosirea unor surse numeroase, att formale ct i informale. Informaiile pot fi colectatedin cri, rapoarte, reviste, congrese, conferine i conversaii informale. Managerul trebuie ssorteze toate aceste date i s aleag informaiile cele mai relevante i mai folositoare. Daceste bine informat el are un avantaj important n luarea deciziilor asupra altor manageri carenu au avut acces la asemenea informaii.

Diseminator Informaiile alese de manager pot fi mprtite i altora. Informaia esteoferit uneori subordonailor care n mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediatrelevanaei.

Purttor de cuvnt Managerul are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei. Sunt situaii cnd el va ncerca s informeze sau s influeneze persoane din organizaia pecare o conduce sau din afara acesteia.

Antreprenor Numit i rolul de agent de schimbare, acesta este cel mai important roldecizional al managerului. La rndul lor, rolurile manageriale legate de decizie sunt cele mai importante. Se caut idei noi din orice surs posibil, acestea sunt evaluate i dac seconsider productive sunt implementate n cadrul organizaiei. n perioade de tranziie, deschimbare, rolul de antreprenor devine decisiv.

Mediator Managerii trebuie s fie capabili s acioneze n vederea reducerii sau chiar a eliminrii conflictelor. Managerul trebuie s cunoasc i s aplice metode de rezolvare aconflictelor.

Distribuitor de resurse Managerii trebuie s aleag cine i ct va primi din resurselelimitate la care au acces. Extrem de rar resursele pot face fa tuturor cererilor. n aceastsituaie managerul este nevoit s aloce resursele existente evitnd deciziile arbitrare. Eltrebuie s se bazeze penevoi, performane, utilitate i nu pe influen politic, prietenii saucoerciie.

Negociator El reprezint interesele organizaiei n vederea obinerii resurselor necesare. Concomitent va ncerca s ajung la o nelegere cu persoanele de al cror ajutor ar aveanevoie. Managerul trebuie s protejeze interesele i resursele unitii de lucru sau aleorganizaiei i s seasigure c acestea sunt angajate ntr-un schimb echitabil.

introdmanagement.lideri, roluri manageriale

Documents