,\

Incu norocul

competitiet

.e*:lllt:

itil:trli1frt

l

I

Clayton M.Christensen

Taddy HallI(aren DillonDavid S. Duncan

Titlul original al acestei cirli este:

CompetiigAgainst Luck_The Story oflnnovation and. Customer Choice de Clayton

Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon gi David S. Duncan'

Copyright @ zo16 by by Clalton Christensen, Ridgway Harken Hall, Karen

Dillon and David S. Duncan

Published by arrangements with HarperCollins Publishers.

@ Publica, zorT pentru edifia in limba romAni

Toate drepturile rezewate. Nicio parte din aceasta carte nu poate fi reprodusi sau difuzati in orice fomS

ru prin ojrice miytoace, scris, foto sau video, exceptind czul uor scurte citate sau receuii, firi acordul

scris din ptrtea €ditorului.

65

86

Descrierea cIP a Bibliotecii Nafonale a Romanieiincomlrctifeonmcul-Povesteainovdriigiadecizieiclientului /chyto;M. christensen, Taddy Hall, Karen Dillon 9i David s. Ducm ;

trad.: Smaranda Nistor. - Bucweqti : Publica, 2017

ISBN 978- 6 o 6 -7 22- 243-2

I. Christeroen, Clayton M.IL Hall, Triddy1II. Dillon, KarenIv. Ducm' David s.v. Nistor, smarmda (trad)

EDrroRr: Citilin Muraru, Silviu Dragomir

DTRECTORE)GCUTTV: Bogdan ungureanu

DEsrcN:Alexe Popescu

R.EDACToR: Alexandru Gabor

coREcroRr: Citilina Cilinescu, Paula Rotaru

Dr?: Florin Teodoru

Cuprins

Introducere: O carte pe care trebuie s5 o lii pe birou 11Nu mai pariali pe;ans5 pentru succesul unei inovalii. Cedali

norocul competitorilor - ti, cu aceastd ocazie, lSsali-is5-lcaute multin urma voastrS.

SEgtrUltlEA I I O introducere in teoria sarcinilor

1. Dilema milk-shake-ului

De ce este inovarea at6t de greu de previzionat - ;i desuslinutin timp? Poate.cb nu punem intrebirile potrivite.

2. Progres, nu produse 45

Teoria Sarcinilor de Rezolvat explicati: ca si ridici inovareade la nivelul de noroc chior la cel de succes previzibil,trebuie si inlelegi ce progres incearci si facd unconsu mator in circu mstantele date.

3. Sarciniin mediul natural

Teoria Sarcinilor transformi modulin care ili define;tiactivitatea ca firmt, mirimea 5i configuralia pielei pecare concurezi ;i cine ili sunt competitorii. SouthernNew Hampshire University, FranklinCovey, Intuit gi oserie intreagi de produse folosite zi de zi arati cit deredutabili poate fi inovarea pe baza Teoriei Sarcinilor.

25

75

SEC,nUilEA 2 | Aplicarea teoriei sarcinilor - beneficiileunei munci asidue

4. La vinitoare de sarcini

Bun, deci unde sunt toate aceste sarcini care alteapti st fiedescoperite? fi cum le gbse$i? Solulia nu const5 in

instrumentele pe care le folosegti, ci in ce cauli 5i cum i1i

a;ezi laolalti observaliile, astfel inc6t si existe o

legituri logict intre ele.

5. Cum si auzi ce nu spun clienliitii

Clienfii nu potintotdeauna si articuleze clar ce-;i doresc -motivaliile lor sunt mai complexe ;i ciile spre o achizilie

sunt mai elaborate decit ar putea ei descrie. Dar poli

ajunge la partea esenliali. Ceea ce clienlii ,,angajeazi"

- ;i, fix la fel de important, ceea ce ,,concediaz5" -spune o poveste imPortanti.

6. Cum ili faci CV-ul

Cum te poli asigura ci solulia ta ajunge si fie ,,angajati"pentru sarcina de rezolvat? Reu;ita presupune mai multdec6t si creezi un produs cu funclionalitatea ;icaracteristicile potrivite. Ca si rispunzi cu adevirat la o

Sarcini de Rezolvat, trebuie si faci posibile experienlele

potrivite pentru clienlii tii. Iar pentru a;a ceva, clienlii

vorfi dispu;i si pliteasci un pre! mai mare'

SECIIUI{EA 3 | Sarcinile de indeplinit - organizarea

7. Integrareain jurul unei sarcini

De reguli, organizaliile se structureazd in jurul funcliilor, al

unitelilor de activitate sau al diviziunilor geografice

- dar adeviratul avantaj competitiv se edificd atunci

cind compania i;i optimizeazi organizarea in jurul

sarcinii. Integrarea capabilitililor ;i a proceselor interne

care rezolvi o sarcini este mecanismul prin care

companiile pot cu adevirat s5-;i diferenlieze produsul

sau serviciul.

103

133

169

205

8. Cu ochii tot timpul pe sarcini 239

Pini 5i marile companii se abat uneori din drum, indemersul de a rezolva o sarcinb pentru clienlii lor - 5i se

concentreazi pe a rezolva o sarcind pentru ele insele.Motivul? Companiile cad in capcana de a crede inralionamente eronate despre datele pe care le genereazS

despre produsele lor: eroarea de a crede ci datele activesunt mai importante dec6t cele pasive, eroarea de a

credein cre;terea la suprafali gi eroarea de a credeindatele conforme.

9. Organizalia concentrati pe sarcini 267

O sarcin5 bine formulati furnizeazi un fel de ,,voin!5 a

comandantului", eliminind nevoia de

micromanagement, pentru ci angajalii de la toatenivelurile inleleg ;i sunt motivali de modul in care

munca lor se integreazi armonios intr-un proces maiamplu de a-i ajuta pe clienli s5-5i rezolve sarcinile. Iaticum funclioneaz5 acest principiu in organizalii ca Mayo

Clinic, Biroul de Proteclie Financiarb a Consumatorilor(CFPB), OnStar;i Deseret News - ca si numim doar cdteva.

10. Observalii finale despre Teoria Sarcinilor 29rDe mult prea mult timp ne-am l;sat pic;lili cb succesul

unei 'inovalii depinde doar de noroc. A venit momentulsi risturndm aceasti paradigm5. De douizeci de ani

adunim dovezi care sb arate cd poli si-!i investe;titimpul, energia ;i resursele in crearea de avantajcompetitiv prin produse ;i servicii despre care poli sd

prezici dinainte ci viitorii clienlii vor fi nertbditori si le

cumpere. Lasi-i pe allii si se bizuie pe norocl

Mullumiri 307

Note 325

Dilemamilk-shake-ului

Ideea capitali

De ce inovarea este atit de greu de anticipat -^;i de suslinutin timp?

pentru ci nu ne-am pus intrebirile potrivite. In ciuda succesului 9i a

utilit5lii pe care o schimbare-Soc, ca model de reaclie competitivS, le-a

doveditin timp, nu-!i spune;i unde si cauli noi ocazii favorabile' Nu

oferi o fi;i de parcurs, care si arate unde ;i cum ar trebui o firmi s5

inoveze ca s5-i destabilizeze pe liderii de pia!5 consacrali sau ca s5-9i

creeze noi piele. in schimb, Teoria Sarcinilor de Rezolvat are un rispuns.

De ce este succesul atit de greu de menlinut in timp?

intrebarea aceasta m-a sflciit ani de-a rindul. in primii ani

ai carierei mele, am avut ocazia si lucrez indeaproape cu multe

firme aflate in dificultate, mai intAi in calitate de consultant

pentru Boston Consulting Group, apoi ca director general al

propriei firme, CPS Technologies, pe care am fondat-o impre-

,rne "t,r

cAgiva profesori de la MIT ca si facem nigte produse

dintr-un set de materiale rcalizate de ei. $i am vizut nemijlocit

cum o mutfme de oameni realmente deqtepli nu erau in stare

si rezolve problemele unor companii cu o tradilie serioasl in

spate. in acelagi'tirnp, am asistat la ascensiunea unei mici

firme din Boston, pe nume Digital Equipment Corporation

(DEC), care a devenit una dintre cele mai admirate din lume'

Ori de cite ori a1i citit explicafii despre motivul unui succes

atAt de mare, acesta a fost atribuit inteligenfei sclipitoare a

echipei de management. Apoi, prin 1988, Digital Equipments-a pribugit gi a inceput si se dezintegreze cu foarte marerapiditate. CAnd s-au vehiculat, dupi aceea, explicalii asupra

motivului care a pus-o pe butuci, intotdeauna acesta era atri-buit incapacitilii inepte a echipei de management, firma fiindcondusi de aceiasi oameni, coplegili de laudele nemdsuratevreme indelungati.

Am formulat chestiunea, cel pulin o weme, sub forma ,,O,vai, cum au putut nigte oameni atit de degtepfi si se prosteas-

ci atit de repede?". $i majoritatea a acceptat ci aga s-a petre-cut sfirgitul DEC: cumva, aceeagi echipi manageriali, care

s-a organizat perfect la un moment dat, gi-a dat cu stingul indreptul in alt moment. insi ipoteza,,managerului inept" nuprea finea, de fapt, daci luai in considerare cd aproape toatefirmele de minicalculatoare din lume s-au pribusit la unison.

Agadar, cind m-am intors la Harvard Business School(HBS) pentru teza de doctorat, am adus cu mine un set de

intrebiri pe care si incerc si le dezleg ca teoretician. Mai exis-ta ceva, pe lAngi managementul defectuos, ce a jucat un roldecisiv in iegirea din sceni a acestor mari companii? Reugita

lor iniliali, in realitate, s-a datorat doar norocului, de un felsau altul? Odati instalate pe piafi, au rimas cumva in urmawemurilor, bazdndu-se pe niste produse perimate gi au iegitpur 9i simplu din joc fiindci n-au linut pasul cu competitoriimai agili? Si fie crearea de noiproduse 9i afaceriprofitabile inmod intrinsec o chestiune cu rezultate imposibil de previzut?

Dar, dupi ce am investigat mai adinc, mi-am dat seama

ci ipotezele mele iniliale erau gregite. Ce am descoperit a fostci pind gi cei mai buni manageriprofesionigti - care fac tot ce

trebuie, aga cum trebuie, gi urmeazi cele mai judicioase sfa-

turi - igi pot conduce firmele pAni in egalonul de virf al pielei

deservite, pentru ca apoi, odati aiunse acolo, si le faci siplonjeze cu capul in jos. Cam toate firmele deja instalate insectorul studiat de mine = producitorii de unitili de discuri -au fost, pAni la urmi, invinse de firme nou-intrate, cu oferte

mai ieftine gi inifal mult inferioare - ceea ce eu numesc

,,inovalii disruptive".Studiul incauzi a dus lateoria mea despre inovalia disrup-

tivi6, care explicdfenomenul prin care o inovalie transformi

o piafi existenti sau un sector economic existent, prin faptul

ci aduce simplitate, comoditate, uqurinli de acces qi supor-

tabilitate financiari acolo unde caracterul complicat 9i costul

ridicat au devenit caracteristici ale stirii de fapt existen-

te - ajungind in final si redefineasci complet domeniul de

activitate.in esenfi, este o teorie a reactiei competitive Ia o inovayie,

care explici gi previzioneazi comportamentul firmelor afla-

te in pericol de a fi perturbate disruptiv, punind in luminigregelile comise de lideri de piagi consacrali ca rispuns la ceea

ce par a fi ini$al nigte ameninliri minuscule. De asemenea,

le oferi liderilor o modalitate de previzionare a inovagiilor

apirute la orizont care au ganse si reprezinte cele mai mari

ameninfiri disruptive. Doar ci, in ultimele doui decenii, teo-

ria perturblrii disruptive a fost mult prea larg interpretati 9i

defectuos aplicati, aiungind si semnifice orice lucru ingeni-

os, nou gi ambilios.Teoria inovlrii disruptive nu-!i spune unde si cauli noi

aeazii favorabile. Nu prezice gi nici nu explicl in ce mod

concret ar trebui si inoveze o companie pentru a-i destabiliza

pe liderii consacra$ sau pentru a crea noi piefe. Nu-!i spune

cum si te feregti de frustrarea inovirii imprevizibile - cAnd i1i

lagi destinul pe mAna norocului. Nu-ti spune cum si creeziproduse gi servicii pe care clienlii isi vor dori si le cumpere - qi

si anticipezi ce produse noi vor avea succes.

Dar Teoria Sarcinilor de Rezolvat, da.

Milk-shake-uri de dimineafi

Prin 1995, doi consultanfi din Detroit m-au intrebat dacimi pot vizita la biroul din Harvard Business School ca si aflemai multe despre teoria mea proaspit publicati pe temainovaliei disruptive. Bob Moesta gi asociatul lui de atunci, RickPedi, dezvoltau o afacere axati pe servicii de consultanfipentru brutirii, patiserii si producitori de gustiri preambalatecu scopul aparitiei unor noi produse, atractive pentru clienli.

Discutind despre teoria perturbirii disruptive, eu vedeambine ci eaprezice foarte clar ce anume vor face firmele consa-crate de pe piafi in fala unei asemenea perturbalii iminentedin partea micilor firme de brutirie-patiserie gi a producitori-lor de gustdri preambalate. in aceasti privinfi, oferea un enuntclar de tip ,,cauz| si efect". Dar, pe misuri ce discutam, adevenit limpede cd teoria disruptivi nu le poate oferi un calen-dar cu obiective pentru clienlii lor. Teoria disruptivi nu vinecu o explicalie detaliati si completi asupra modului in caretrebuie si reacfioneze o firmd,pentru a avea succes: daci faciasta. qinucealaltdrvei cAgtiga. De fapt, mi-am dat seama ci, sidaci o firmi are intentia si perturbeze disruptiv un concurentconsacrat, dar vulnerabil, gansele de a crea exact produsul sauserviciul care sd realizeze acest lucru sunt, probabil, mai micide z5o/o. Sau poate nici atit.

Ani de-a rAndul, m-am striduit si inleleg de ce marile com-panii dau gres, dar mi-am dat seama cd nu mi gAndisem, de

Dilemamilk-shake-ului incomoditiecunorocul I >S

fapt, niciodati sd pun problema invers: Cum;tiu companiile de

succes tn ce fel sd se dezvolte?

Abia dupi citeva luni am avut in sfArgit un rispuns. Moesta

m-a ficut partener la un proiect pentru un lan! de fast-food:cum si vAndi mai multe milk-shake-uri. Managerii lanpluiin cauzi petrecuserS, luni de-a rindul studiind problema incel mai mic detaliu. Aduseseri la disculii clienli care intrauin profilul consumatorului esenfial de milk-shake gi-i bom-bardaseri cu intreb[ri: ,,Ne putefi spune cum am putea face

milk-shake-urile noastre mai bune incAt si cumpirali maimulte? Vrefi si fie mai ieftine? Cu bucili mai mari? Mai dense

la mestecat? Cu mai multi ciocolati?" Chiar gi atunci cAnd

clienlii le-au explicat ce credeau ei ci le-ar plScea, a fost greu

de stabilit ce anume, exact, trebuie ficut. Managerii lanpluiau preluat feedbackul dat de clienli, punAnd in practici multeinovafii cu scopul precis si satisfaci un numir cAt mai mare de

poten{iali cumpiritori ai produsului milk-shake. Dupi cAteva

luni, s-a intAmplat ceva notabil: Nimic. Dupi toate eforturilede marketing, nu apiruse nicio schimbare in vAnzirile realizatede lanpl fast-food la categoria milk-shake-uri.

Atunci ne-am gAndit si abordim chestiunea dintr-un unghicomplet diferit: Md intreb ce anulne ti determind pe oameni sd

intre tn acest local gi sd. ,,angajeze" un milk-shake?

Mi s-a pirut un mod interesant de a pune problema. Clienliiaceia nu cumpirau pur gi simplu un produs, ci angajaumilk-shake-ul ca si indeplineasci o anumiti saycind. in vialalor. Ceea ce ne determind si cumpirim produse 9i servicii suntlucrurile care ni se intAmpli pe tot parcursul zilei, in fiecare zi.Tofi avem sarcini de indeplinit care apar in existen{a noastricotidiani, iar cAnd se intimpli aga, angajim produse gi serviciicu care si le ducem la indeplinire.

inarmati cu aceastd. perspectivi, echipa s-a trezit intr-ozi ci std intr-un local optsprezece ore la rAnd, observAndu-ipe clienfi: La ce ori au cumpd,rat aceste milk-shake-uri? Cuce erau imbricaEi? Erau singuri? Au mai cumpirat si altcevade mAncare? $i-au bdut milk-shake-ul in local sau l-au luatla pachet?

A reiesit ci un numir surprinzitor de mare de milk-shake-urise vindeau inainte de ora noui dimineala unor clienti careveneau singuri la localul fast-food. Aproape intotdeauna erasingurul lucru pe care il cumpirau. Nu se opreau si-l beaacolo, pe loc; il luau la pachet, se suiau in masini gi plecau cuel. Agadar, i-am intrebat: ,,Scuzati-ne, dar trebuie si dezlegimmisterul. Ce lucru incercati si rezolvaf, ce anume v-a ficut sivenili aici gi si luali un milk-shake, ca solulie la problemil"

intr-o primi fazd., cliengii aveau dificultili si rispundi laaceasti intrebare, pAni ce i-am descusut ce altceva luau cu alteocazii in loc de milk-shake. CurAnd, insi, a devenit limpedeci toli clien;ii de dimineata devreme aveau aceeasi sarcinide indeplinit: si faci un drum lung gi plictisitor spre serviciucu magina. Aveau nevoie de ceva care si faci mai interesantinaveta. inci nu le era chiar foame, dar gtiau ci, peste vreo doudore, vor avea de infruntat un stomac care ghiorliie. S-a viditin final cA existau o grimadi de alternative in competilie pen-tru indeplinirea acestei sarcini, dar niciunul nu reugea s-o faciperfect. ,,Uneori angajez banane. Dar credeli-mipe cuvint: nubigafi banane! Efectul se duce prea repede - gi pe la mijloculdiminelii gi-e foame iar", ne-a spus un client. Gogogile glazwa-te erau prea sfirAmicioase gi rimineai lipicios pe degete, gi pe

urmi i1i murdireai si hainele, si volanul, incercind si minAnciin timp ce conduci. Cowigii erau adeseori uscafi gi firi niciungust - ceea ce te obliga si conduci magina cu genunchii, intimp ce te cizneai si ungi un pic de brinzi sau de gem pe ei,

?f! I t-. -**..,,h^rd,il nir6nrnirL-<hiL6-,,r,,i nir^---;lL-.LrL6-,,1,,i l-- --#-.,,-^*.J I af

ca si-i faci mai comestibili. Un alt navetist ne-a mirturisit:,,Odatd am angajat un baton de ciocolatd Snickers. Dar m-amsimgit atit de vinovat ci mininc dulce la micul dejun, incAt

n-am mai repetat niciodati figura". Dar un milk-shake? Era

cea mai buni varianti dintre toate. Dura mult timp si terminiun pahar de milk-shake gros gi dens, cu paiul acela firav. $i era

suficient de silios incAt si 1ini la distanli senzalia de foame

de la mijlocul diminelii. Unul dintre cliengi ni s-a confesatplin de efuziune: ,,Ah, milk-shake-ul ista! E aga de gros! imiia cu ugurinli douizeci de minute si-l sorb pe tot prin paiul

Ssta subfire. Cui ii pasi de ingrediente? Mie mi se fAlfiie. Tot

ce gtiu e ci sunt plin toati dimineala. $i se potrivegte la fix insuportul meu de pahare" - ridicAnd mAna ficuti ciug. Agadar,

milk-shake-ul rezolvd problema mai bine decAt oricare dintreprodusele competitoare - care, in mintea clienlilor, nu suntnumai milk-shake-urile de la alte lanpri fast-food, ci gi bana-

ne, gogogi, batoane de cereale, sucuri combinate de fructe,cafea etc.

Dupi ce echipa a pus laolalti toate aceste rdspunsuri gi a

studiat variatele profiluri ale respondenfilor, inci un lucru adevenit clar: ceea ce cumpiritorii acegtia de milk-shake aveau

in comun nu se corela in niciun fel cu datele lor demografice

individuale. Mai degrabi, togi aveau in comun o sarcini de

indeplinit dimineafa.

,,Ajut5-mi si rimin treaz gi ocupat cind incerc s[-mi fac

naveta de dimineali mai pugin plictisitoare." Aveam rispunsul!Din picate, n-a fost chiar aga de simplu.A reiegit ci destule milk-shake-uri se cumpiri gi dup6-amia-

za, qi seara, in afara contextului navetei. in acele cazuri, aceiagi

clienfi puteau angaja un milk-shake pentru o sarcini completdiferiti. Pirinlii trebuie si le spuni ,,Nu" copiilor relativ la nugtiu cite lucruri pe tot parcursul siptimAnii. ,,Nu, nu-!i iau o

jucirie nou[! Nu, nu te las si te culci tirziu! Nu, nu-!i iau un

cAine!" Am recunoscut ci 9i eu eram unul dintre tafii de acest

fel, ciutAnd ceva care si mi facl si mi simt aproape de copiii

mei. Ciutind un lucru banal gi nevinovat fafi de care s[ pot

spune ,rDu" - incAt si mi simt ca un tati bun 9i afectuos- Sizicemci sunt la coadfl intr-un restaurant fast-food cu biiatulmeu, la sfArgitul dupi-amiezii, gi mi pregitesc sd comand ceva

de mAncare. Apoi, biiatul se uiti in sus spre mine, cu privi-

rea aceea pe care numai un fiu o poate avea cu tatil lui, 9i miintreabd: ,,Tati, pofi si-mi iei gi un milk-shake, te rog?" Clipa

a sosit. Nu suntem acas6, unde i-am promis sogiei s6limitezgustS.rile nesinitoase inainte de ora mesei. Suntem intr-un loc

unde pot, in sfflrgit, si-i spun ,,Da" fiului meu' pentru ci este

o ocazie speciali. Mi aplec, ii pun copilului mAna pe umlr 9i

spun: ,,Bineinfeles, Spence, pot si-1i iau un milk-shake". inmomentul acela, milk-shake-ul nu este in competilie cu o

banani, cu un baton Snickers sau cu o gogoagi, cum se intAm-

pli cu milk-shake-ul de dimineafi. El concureazi cu oprirea la

magazinul de juclrii sau cu efortul meu de a-mi gisi timp mai

tirzit si ne jucim de-a prinselea.

GAndili-vi ce mult diferi aceasti sarcini de cea a nave-

tiqtilor - qi cAt de diferiti este concurenfa pentru rezolvarea

acestor sarcini. Imaginafi-vi ci lanpl nostru de localurifast-food ar invita un tati ca mine si dea feedback intr-unchestionar de satisfaclie a clientului, punAnd intrebareaformulat[ mai deweme:,,Cum am putea face milk-shake-urile

noastre mai bune, incAt si cumpirali mai multe?" Ce le va

spune un tati ca mine? Va fi acelagi lucru cu ceea ce spune

navetistul de dimineafi?Sarcina de dimineafi cere un milk-shake mai vAscos, pe

care si-l poli sorbi indelung pe parcursul unui drum lung 9i

plicticos. Se pot adiuga 9i buciple de fructe, dar nu ca si fie o

t.

biuturi mai sinitoasi. Nu pentru asta il angajezi. Bucilelelede fructe sau chiar de ciocolati ar veni ca o mici ,,surprizd", infiecare sorbituri pe care o tragi prin pai, pentru ca timpul petre-

cut pe drum si pari mai interesant. in plus, ne-am putea gAndi

si mutim automatul de milk-shake-uri din spatele tejghelei infala ei gi si le oferim clienlilor un card cu cip electronic, pentruca navetigtii si poati intra repede in local, si-gi umple pahare-

le singuri 9i apoi s-o zbugheasci inapoi la magini.Dupi-mas5, degi eu sunt aceeagi persoani, circumstanfele

diferi foarte mult. Dupi-masi, sarcina,,si-mi impac copilul

9i si mi simt ca un tati bun" este complet diferiti. Poate cimilk-shake-ul de dupl-masi ar trebui si fie vAndut in variantede gramaj reduse la jumitate, ca si poati fi consumat mairepede gi tatil s5. nu se mai simti chiar atAt de vinovat. Daciaceasti firmi de fast-food qi-ar fi concentrat atenfia doar pe

cum si-gi faci produsul ,,mai bun" la modul general - maivdscos, mai dulce, mai mare -, s-ar fi concentrat pe unitatea de

analizd. gregiti. Trebuie si inlelegi sarcina pe care clientulincearci s-o indeplineascd intr-o anumiti situafie specifici.Daci firma ar fi incercat pur gi simplu si faci media tuturorrispunsurilor date de tali gi navetigti, s-ar fi ales cu un produs

de mirime universali care nu se potrivegte niminui 9i care nurezolviniciuna dintre sarcini suficient de bine.

$i tocmai aici se ascunde revelafia majord.

Oamenii au angajat milk-shake-uri pentru doud sarcinifoarte diferite intre ele, pe parcursulzilei, in doui situalii par-ticulare foarte diferite. Fiecare sarcinS. are un set foarte dife-rit de produse concurente - diminealil, era vorba de covrigi,batoane proteice gi sucuri de fructe proaspete, de exemplu;dupi-amiaz6, milk-shake-urile concureazi cu oprirea la unmagazin de jucirii sau fuga acasi si mai prinzi o jumitate de

ori de joaci in curte - deci produsul milk-shake este evaluat

ca solutie optimi in funclie de criterii foarte diferite intre ele.

Ceea ce presupune c[ e foarte probabil si existe nu doar o

singuri solufie pentru lanlul fast-food care wea si vAndi maimulte milk-shake-uri. Existi doui. O solut'e cu caracter uni-versal n-ar funcfiona pentru niciuna dintre cele doui situafii.

Un CV pentru margarine

Formularea dificultiflor inovirii prin prisma sarcinilor pe

care clienlii incearci si le ducd la indeplinire a fost, pentrumine, o descoperire cruciali gi incitanti. Mi-a oferit ceea ce

teoria disruptivi nu putea si-mi ofere: un mod de a inlelege ce

anume ii determini pe clienfi si aducd produsele sau serviciilein viala lor.

Perspectiva sarcinilor de indeplinit mi s-a pirut atit de

fireasci, intuitivl, incAt abia agteptam s-o testez cu alte firmecare se cdznesc si inoveze. Ceea ce s-a intAmplat curAnd, sub

o formi neagteptatd. Margarina - materia primi cunoscuti inindustria alimentari sub dizgralioasa denumire de ,grisimigalbene" - a fost cea care mi-a oferit ocazia s-o fac. La pufintimp dupi ce dezlegasem dilema milk-shake-urilor, mi pre-giteam pentru o viziti pe care ctgiva directori de la Unileverrrmau s-o faci la cursul susfinut de mine la Harvard Business

School. Printre alte obiective fixate in siptimAna respectiviera gi acela de a discuta inovarea in categoria margarinei - pe

atunci o afacere de multe miliarde de dolari. Unilever delineacamToo/o din piafa americani a margarinei. Cind ai o coti de

piagi atit de mare gi !i-ai creat deja o vasti varietate de pro-duse din categorie, e greu si vezi de unde ar mai putea veniposibilitl1i de cregtere a vAnzirilor. Eu eram optimist, convins

ci Teoria Sarcinilor va oferi companiei Unilever o gansi si-gi

t" t--

regAndeasci potenlialul de cregtere, dar nu s-a intimplat aga.

De fapt, dilema celor de la Unilever m-a ajutat si pricep de

ce unul dintre cele mai importante principii ale inovirii - ce

anume ii determind, pe client' si faci alegerile pe care le fac -nu pare si cigtige adepti in majoritatea organiza$ilor.

Lucrurile s-au petrecut cam aga: inspiragi de experienfa cumilk-shake-urile gi de ideile rezultate de acolo, m-am agezat

la masa din bucitirie cu fiica mea, Ann, ca si ne gindim pen-

tru ce sarcini am putea angaja margarina ca s-o rezolve. incazul nostru, era deseori angajati ca sd umezeasci floricelelede porumb, suficient cit si se lipeasci sarea de ele. Dar nicipe departe nu rezolva problema la fel de bine ca untul, care

avea gust mai bun. Aga ci ne-am dus ,,pe teren", la supermar-ketul nostru din cartier, un Star Market, ca si vedem daciputem afla mai multe despre motivul pentru care oameniicumpiri acest substitut al untului. Am fost imediat frapagi de

coplegitoarea diversitate a produselor disponibile. Erau vreodouizeci gi una de mirci diferite de margarini, imediat alituride marele inamic al acesteia, untul. Credeam ci gtim care suntavantajele debazdale margarinei: cu conlinutul mai scizut de

grisime, la vremea aceea putea fi considerati o varianti maisinitoasi.T $i era mai ieftind decit untul. Da, acele douizecigi una de variante erau ugor diferite intre ele, dar deosebirilerespective nupireau sI aibi ca scop decitimbunitilireaunuisingur atribut - confinutul procentual de grisime - care erairelevant pentru orice sarcini am fi angajat noi margarina siindeplineasci. StAnd noi acolo gi uitAndu-ne ce mdrci alegeau

oamenii, nu ne dumiream deloc de ce puneau mina pe unasi nu pe alta. Nu era nicio corelalie care si sari in ochi intreparticularitifle demografice ale cumpiritorilor gi alegerilelor, aga cum se intimplase in cazul milk-shake-urilor.