ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE MANAGEMENT

MODULUL ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

LUCRARE DE LICENŢĂ

IMPLEMENTAREA STANDARDELOR ISO 9001

ÎN

PRIMĂRIA SECTORULUI 2

Coordonator ştiinţific: AbsolventLector Universitar Doctor Petrescu Nicoleta Cosmin Dobrin

BUCUREŞTI 2003

1

CUPRINS Capitolul I Necesitatea adoptării standardelor ISO 9000

1.1 Necesitatea implementării standardelor ISO în instituţiile publice……………………………………..21.1 Oportunitatea implementării managementului calităţii în Primăria Sectorului 2……………………….71.3 Principiile sistemului calitatii………………………………………………………………………….101.4 Limitele adoptarii standardului 9001…………………………………………………………………..161.5 Mutatii necesare pentru implementarea managementului calitatii in sistemul institutiilor publice….18

Capitolul II Prezentarea Primăriei Sectorului 2

2.1 Prezentarea Primăriei Sectorului 2 ………………………………………………………………….…212.2 Strategia institutiei …………………………………………………………………………………….232.3 Situatia economico-financiara…………………………………………………………………………262.4 Prezentarea sistemului de management al Primăriei Sectorului 2……………………………………..272.5 Analiza economico-financiară ………………………………………………………………………...342.6AnalizaSWOT ……………………………………………………………………….………………...40

Capitolul III Implementarea sistemului de management al calităţii în Primăria Sectorului 2

3.1 Pregătirea instituţiei pentru implementare……………………………………………………………..453.2 Definire şi planificare……………………………………………………………………………….....483.3 Analiza de conformitate cu standardul ISO 9001…………………………………………………...…533.4 Definirea concepţiei calităţii………………………………………………………………………...…543.5 Elaborarea sistemului calităţii………………………………………………………………………….623.6 Certificarea sistemului calităţii…………………………………………………………………………81

Capitolul IV Avantajele şi efectele implementării sistemului de management al calităţii în Primăria Sectorului 2

Avantajele implementării sistemului calităţii……………………………………………………………..85Efectele implementării sistemului calităţii………………………………………………………………..89

Bibliografie.

2

CAPITOLUL I

NECESITATEA ADOPTĂRII STANDARDELOR ISO 9000

1.1 NECESITATEA IMPLEMENTĂRII STANDARDELOR ISO ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

În condiţiile diversificării şi înoirii rapide a ofertei de produse şi servicii, mondializării pieţelor , creşterii continue a exigenţelor clienţilor , calitatea produselor şi serviciilor a devenit la sfârşitul secolului XX , un factor determinant al competitivităţii întreprinderilor şi organizaţiilor.

Totodată la nivel macroeconomic – naţional, regional, internaţional – calitatea produselor şi serviciilor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu noile cerinţe privind protecţia consumatorului, acordându-se o importanţă deosebită caracteristicilor sanogenetice ale produselor , eliminării impactului ambiental negativ al unor produse şi procese, fiind introduse tot mai multe reglementări , standarde obligatorii referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi mediului înconjurător. În acest context s-au intensificat preocupările de armonizare a reglementărilor aplicabile, astfel încât ele să nu devină o barieră în calea comerţului internaţional.

În acelaşi timp, s-a manifestat un interes crescând faţă de problemele asigurării calităţii la nivel naţional şi internaţional. Se vorbeşte tot mai insistent de “fenomenul” standardelor ISO seria 9000, standarde cu impact deosebit asupra comerţului internaţional. Elaborarea standardelor ISO 9000 referitoare la managementul calităţii a reprezentat un pas important în direcţia asigurării calităţii , ele bucurându-se în prezent de o largă recunoaştere internaţională.

Astăzi economia ţărilor dezvoltate tinde să devină o economie a serviciilor.Prestarea serviciilor de orice fel va deveni conform previziunilor “industria mileniului III”, serviciile reprezentând una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne. A devenit evidentă tendinţa de substituire a produselor prin servicii, acestea preluând rolul produselor în tot mai multe situaţii. Gradul de satisfacere a numeroase nevoi este indiscutabil superior în tendinţa restrângerii pieţelor unor produse generatoare de servicii şi extinderea corespunzătoare a pieţei respective.Cu toate acestea dezbaterile privind calitatea s-au concentrat numai foarte rar pe activităţile din servicii ( dovadă fiind numărul redus de reglementări ISO din acest domeniu ), dar dată fiind oferta care este tot mai mare şi cerinţele clienţilor care cresc şi ele continuu , nevoia pentru ele a devenit evidentă. Calitatea serviciilor, măsura în care ele satisfac nevoile beneficiarilor, asigură competitivitatea şi eficienţa fiecărei organizaţii în parte şi a întregii economii în general. Potrivit standardelor ISO 9001 prin organizaţie se înţeleg atât agenţii prestatori de servicii, instituţii de învăţământ sau de cercetare, birouri de avocatură sau de notariat, spitale, hoteluri, dar şi instituţii din administraţia centrală şi locală. Standardele ISO 9001 se aplică în prezent tuturor acestor organizaţii, iar în prezent în întreaga lume sunt peste 200 000 de organizaţii certificate, în toate cele 39 domenii de activitate.

3

Racordarea ofertei româneşti de servicii la cerinţele europene privind calitatea presupune o armonizare normativă, instituţională şi a pregătirii specialiştilor. La nivel normativ au fost adoptate şi în România ca standarde naţionale, standardele internaţionale de calitate .

Organizaţiile prestatoare de servicii se confruntă atât pe piaţa naţională cât şi pe cea externă cu o concurenţă din ce în ce mai puternică în domeniul calităţii. Serviciile publice nu au mai fost supuse niciodată, ca acum, unei asemenea presiuni de a furniza servicii de calitate, această cerere crescândă de servicii de calitate fiind însoţită de o creştere a concurenţei în sectoare care au fost în mod tradiţional domeniul monopolurilor. Însă pentru a îngreuna şi mai mult situaţia prestatorilor de servicii un element mai puternic a fost adăugat problemelor acestora: reducerea contribuţiei din fonduri publice. În aceste condiţii unul din puţinele instrumente de care dispun serviciile pentru a răspunde acestor noi provocări este recursul, aşa cum a făcut şi industria, la metodologii moderne şi eficiente de management, care integrează satisfacţiile cetăţenilor ca misiune fundamentală, care reduce birocraţia , care funcţionează bine şi care în acelaşi timp este mai puţin scump.

Implementarea unui sistem de managementul calităţii dupa seria de standarde ISO 9000 este un pas important în asigurarea competitivităţii organizaţiei. Seria ISO 9000 a fost recunoscută pe plan internaţional nu în ultimul rând datorită faptului că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparenţa proceselor , să realizeze documentarea acestora într-un mod corespunzător , ci pentru că încurajează rezolvarea independentă şi creativă a problemelor, contribuind astfel la creşterea productivităţii.

Necesitatea implementării unui sistem de calitate decurge tocmai din avantajele pe care acesta le poate furniza unei instituţii publice:

simplificarea şi degrevarea proceselor administrative; creşterea transparenţei structurii organizatorice şi a organizării proceselor; creşterea productivităţii muncii ca urmare a utilizării mai eficiente a personalului; creşterea motivaţiei angajaţilor situaţi pe toate nivelurile ierarhice ale instituţiei: îmbunătăţirea comunicării între participanţii la un anumit proces şi între

compartimentele de specialitate; reducerea neconformităţilor , având ca rezultat scăderea numărului reclamaţiilor

cetăţenilor; îmbunătăţirea imaginii instituţiei şi a credibilităţii sale pe piaţă , în societate;

Ţinând cont de de aceste avantaje, esenţa politicii calităţii unei organizaţii publice este constituită din 3 elemente:

- satisfacţia cetăţeanului;- satisfacţia angajaţilor;- perfecţionarea continuă a serviciilor şi a sistemului de management;

Motivul existenţei oricărei organizaţii publice este acela de a oferi serviciile aşteptate de cetăţean la un nivel calitativ dorit de acesta, cunoscut fiind faptul că, în acest context calitatea este fără îndoială cel mai important argument care determină clientul să cumpere un produs sau un serviciu. Acest lucru este posibil doar dacă procesul de furnizare a serviciului sau produsului este precedat de o analiză atentă a aşteptărilor clienţilor sau beneficiarilor.

Acesta este un concept cheie pentru administraţia publică , care în bună măsură îşi justifică exitenta ca prestatoare de servicii . Cetăţeanul-client trebuie să ocupe , deci, un loc preferenţial în cadrul sistemului de obiective al administraţiei publice. Într-o ţară democratică şi nu este

4

admis ca administraţia să presteze servicii “ pe spatele “ cetăţeanului şi a societăţii pe care o serveşte. Motivaţia existenţei administraţiei , ca prestatoare de servicii este să tindă către interesele indivizilor şi grupurilor sociale care orientează activitatea sa.

Considerând cetăţeanul ca reprezentând clientul administraţiei, mai întâi trebuie să se armonizeze interesul general, care investeşte administraţia cu un mandat constituţional, cu interesul individual al cetăţenilor care se manifestă în momentul utilizării directe a serviciilor publice. Dar această dualitate de funcţii şi sensuri nu invalidează principiul orientării către client. În administraţie clientul este în permanenţă privit la plural, şi într--o gradare succesivă se integrează în acest concept utilizatorii direcţi, grupuri sociale afectate de prestarea serviciului şi cetăţenii, ca “ finanţatori “ ai tuturor serviciilor pe care le prestează administraţia. În plus trebuie să se ţină seama că administraţia publică intră în relaţii cu cetăţenii, întreprinderi, ONG-uri, institiţii publice etc. şi că o face uneori în mod voluntar , alteori obligată de împrejurări. Această complexitate a grupului de beneficiari ai administraţiei reclamă necesitatea certificării instituţiilor publice conform standardelor ISO 9000, sporind încrederea cetăţenilor în organizaţiile respective şi în serviciile prestate de acestea care corespund astfel unor norme recunoscute pe plan internaţional.

Cetăţeanii ştiu să aprecieze managementul calităţii implementat într-o instituţie publică după cum: primesc la timp serviciile; serviciile corespund cerinţelor lor: trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar: pot să se bazeze pe prestatorul de servicii;

Un alt aspect care reclamă necesitatea certificării ISO 9000 a serviciilor publice se referă la imposibilitatea verificării calităţii lor, spre deosebire de produsele materiale ale unei întreprinderi. Nu există nici o posibilitate practică de a supune un serviciu înainte de a fi furnizat cetăţeanului unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite. De regulă serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui. Aceasta înseamnă ca eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Din această cauză cetăţeanul este cel care apreciază în cea mai mare parte calitatea serviciului. Serviciul, care prin natura lui are un caracter imaterial, prezintă niveluri diferite de calitate. În aceste condiţii , deoarece cetăţeanul nu se poate convinge de calitatea serviciului decât în momentul prestării lui, existenţa unui sistem al calităţii certificat ISO oferă acestuia siguranţa achiziţionării unui serviciu de calitate.

Astfel, accentul cade pe evaluarea calităţii serviciului atât de către prestator însuşi, cât mai ales de către cetăţean. Deoarece cetăţenii nemulţumiţi deseori nu se plâng (sindromul aisbergului) cotele reclamaţiilor nu pot fi luate ca un etalon al calităţii serviciilor. Din acest motiv determinarea şi evaluarea sistemică a satisfacţiei clienţilor constituie o componentă importantă a sistemului de management al calităţii.

Rezultă deci, că în centrul activităţilor unei instituţii publice trebuie să stea preocuparea pentru nevoile cetăţeanului. Din această cauză ISO 9000 recomandă ca toate activităţile , respectiv structura sistemului de management să se orienteze către satisfacerea clienţilor. În această situaţie comunicarea cu cetăţeanul joacă un rol foarte important, ISO propunând introducerea unor metode pentru stimularea dialogului cu clientul, a unei comunicări eficiente

5

cu acesta, care presupune furnizarea tuturor informaţiilor necesare cu privire la modalităţile de soluţionare a problemelor şi de depăşire a dificultăţilor , ca şi pentru determinarea nivelului cererii serviciului respectiv pe piaţă.

Orientarea către cetăţean comportă o mai mare consideraţie acestuia, şi permite, la un moment dat o satisfacere mai bună a interesului general, luându-se în considerare într-o grupare corectă , aspiraţiile tuturor celor care se integrează în conceptul generic de client al administraţiei.

Nu numai clienţii beneficiază de sistematizarea proceselor din instituţie şi de creşterea eficienţei generată de aceasta. În egală măsură, managementul calităţii aduce shimbări în bine şi pentru funcţionari. Personalul din instituţie este cel care face posibil succesul acesteia , este cel care cunoaşte cel mai bine problemele cu care se confruntă organizaţia şi de aceea este cel care poate aduce cel mai uşor cele mai bune soluţii pentru aceasta. De asemenea funcţionarul este cel care situat în posturi de “linia întâi” reprezintă imaginea organizaţiei şi care poate obţine informaţii directe despre aşteptările rezonabile ale beneficiarilor sau clienţilor şi despre gradul acestora de satisfacere. Implicarea personalului şi aprecierea importanţei sale în procesul de perfecţionare oferă o componentă de înaltă valoare managementului calităţii.

Administraţia publică este în mod fundamental cea care controlează aplicarea legilor şi cea care prestează servicii societăţii. În ambele cazuri, personalul care lucrează în administraţie îşi împarte principala responsabilitate a desfaşurării procesului, a ordonării şi reglementării vieţii sociale şi a activităţilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetăţenilor. Prestarea serviciilor este realizată în unităţi administrative de persoane care constituie resursa lor cea mai importantă. Asemenea circumstanţe obiective converg cu preocupările pentru personal, lucru caracteristic managementului calităţii şi care evidenţiază pănă la ce punct ideile managementului calităţii pot fi utilizate eficient în administraţia publică.

Managementul calităţii asigură, astfel, transpunerea în practică de către angajaţi o obiectivelor organizatiei şi ale calităţii. Aceasta garantează bunul mers al organizaţiei , conform unei planificări conştiente.

Managementul calităţii în instituţiile administraţiei publice promovează stimularea posturii duble a funcţionarului, de decident responsabil şi de executant, ceea ce declanşează mai rapid apariţia spontană a motivaţiei , chiar şi atunci când nu este susţinută financiar.

Apariţia motivaţiei şi dezvoltarea ei sunt frânate astăzi de un concept nefericit privind ierahizarea, adică si execuţia şi decizia sunt separate, ele neputând fi întâlnite în cadrul aceluiaşi post. Acest mod de lucru greşit predomină în instituţiile administraţiei publice, din cauza lipsei elementului decizional din atribuţiile funcţionarului, ceea ce face ca executantul să-şi piardă interesul , deprinderea şi capacitatea de a se implica în decizii luate la niveluri ierarhice superioare, el rămânând birocrat autentic fără punct de vedere.

Stimularea posturii duble de decident şi executant cu ajutorul managementului calităţii va declanşa apariţia motivaţiei, iar conducătorii vor ajunge mai uşor la decizii strategice viabile, datorită manifestării unei opinii avizate, de natură să micşoreze riscul unor soluţii neadecvate şi să prefigureze o gamă mai restrânsă de soluţii optime. Angajaţii vor acţiona astfel cu mai mult discernământ, se va instala în instituţie un climat de încredere , util unei activităţi conduse cu competenţă profesională.

Argumentul principal în abordarea managementului calităţii îl constituie necesitatea adaptării la cerinţele economiei de piaţă în condiţii concurenţiale tot mai aspre şi mai bine

6

definite, legiferate. După mulţi ani de preocupare preponderentă pentru cantitatea de servicii furnizată, a venit vremea ca funcţionarii publici să se preocupe mai mult de modul de realizare a serviciilor, de procese, de gradul de satisfacere a cetăţeanului, cu alte cuvinte de aspectele intangibile încorporate în serviciu. Fără aceasta prezenţa pe piaţă a instituţiilor publice prestatoare de servicii este periclitată şi existenţa societăţii în viitor este pusă sub semnul întrebării.

În timp ce unele organizaţii încearcă să se apropie de client(cetăţean) adoptând soluţii izolate, ca managementul reclamaţiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului din diverse departamente, există altele care au preferat abordări esenţial diferite. Ele nu doresc să asigure numai un serviciu de calitate, ci să-şi orienteze întreaga organizare către client. În prim plan nu se află numai calitatea serviciilor oferite, ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor, procese bazate pe o amplă activitate de proiectare a lor.

Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi din domeniul serviciilor, este constrâns să acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. Potrivit lui Jacque Horovitz “ numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi are o şansă de a le satisface.Contrar convingerii multor manageri, nu clientul este cel care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze profilului clientului ”.

Inexistenţa unei stategii, a unui plan de acţiune duce pe de o parte la căderea în patima acţiunii, care conduce fie la birocraţie ( exces de reglementări ), fie la reglementări incomplete ce pot fi interpretate diferit, iar pe de altă parte în neputinţa de a crea un sistem unitar, rămânând o limită la soluţii izolate. Toate aceste inconveniente pot fi evitate prin utilizarea ca instrument de lucru a seriei de standarde ISO 9000.

Devine clar că seria de standarde ISO 9000 reprezintă un standard de sistem, care se deosebeşte în mod esenţial de restul standardelor binecunoscute. ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei organizaţii, în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. Un serviciu adecvat necesităţilor clienţilor şi de calitate este factorul ce va determina într-o măsură tot mai mare succesul firmelor şi organizaţiilor. Pieţele lipsite de transparenţă îngreunează alegerea clienţilor, deoarece posibilităţile de orientare aproape că lipsesc. Prestatorii de servicii care promit clienţilor lor calitate trebuie să prezinte dovada că sunt capabili să o furnizeze efectiv. Succesul pe termen lung este garantat numai acelor organizaţii care pot permanent să câştige încrederea cetăţenilor prin servicii de calitate. Numai un client satisfăcut rămâne fidel organizaţiei şi contribuie la succesul acesteia.

În timp ce managementul calităţii prin intermediul standardelor se putea întâlni acum câţiva ani aproape exclusiv în întreprinderile productive, astăzi toţi mai mulţi furnizori de servicii de toate categoriile se preocupă de această problemă. Un sistem de management de calitate atestat reprezintă într-o măsură tot mai mare biletul de intrare în competiţie pentru câştigarea clienţilor. Într-o economie modernă, bazată pe diviziunea muncii clientul trebuie să se poată baza pe calitatea ofertantului. În aceste condiţii managementul calităţii nu mai este o modă , ci un element fundamental al strategiei de supravieţuire.

1.2 OPORTUNITATEA IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA SECTORULUI 2

7

Administraţia publică reprezintă cea mai complexă formă de reprezentare a statului în cadrul sistemului politico-administrativ, acesta constituind unul din motivele pentru care este nevoie de o reformă a administraţiei publice în România având ca scop principal adaptarea acesteia la transformările economico-sociale produse o dată cu schimbarea din 1989.

Deşi această idee a fost exprimată după 1990 de toate guvernele, se poate aprecia că administraţia centrală cât mai ales cea locală a rămas, începând cu 1990, în mare parte neschimbată, atât din cauza constrângerilor financiare cât si din lipsă de determinare politică şi experienţă în ceea ce priveşte structurile administrative alternative, aşa cum de altfel se precizează şi în programul de aderare la UE. Reforma administrativă deşi a constituit în toate programele de guvernare un capitol distinct şi a fost mult mediatizată, nu a reprezentat o prioritate, metodele centraliste perpetuându-se, iar schimbările produse au fost mult prea lente şi fragmentate. După 14 ani se constată că procesul de reformă întâmpină rezistenţă la nivelul instituţiilor care ar trebui să îl realizeze.

Trecerea de la administraţia publică la managementul public presupune o serie de schimbări majore. Trecerea de la “a servi” la “a obţine rezultate, a îmbunătăţi nivelul calificării profesionale şi a asuma responsabilitatea” reprezintă o schimbare fundamentală în însăşi concepţia guvernării. Schimbările manageriale vor permite realizarea obiectivelor într-un mod eficient, echitabil şi eficace.

În acest cadru îşi desfăşoară activitatea şi Primăria Sectorului 2, care conform legii, este o instituţie aparţinând administraţiei publice locale, iar prin activitatea pe care o desfăşoară, face parte din sfera organizaţiilor publice care furnizează servicii cetăţeanului. Fiind parte integrantă a puterii executive, ca în orice stat de drept, Primăria are ca principal obiectiv satisfacerea cerinţelor, nevoilor generale ale membrilor societăţii. Acest deziderat îl realizează pe baza legislaţiei ce emană de la puterea legislativă , prin intermediul personalului alcătuit în principal din funcţionari publici. Dat fiind faptul că cerinţele populaţiei , care intră în obligaţiile administraţiei locale de a le satisface, variază permanent, Primăria trebuie să-şi orienteze strategia pentru onorarea eficientă şi eficace a obligaţiilor pe care şi le asumă.

Acest obiectiv, al satisfacerii nevoilor cetăţenilor la un nivel cât mai ridicat, a devenit tot mai dificil de realizat în ultimii ani când Primăria a resimţit deplin procesul de descentralizare a administraţiei publice din România. Parte a amplului proces de reformă a administraţiei, procesul de descentralizare s-a dorit a fi un transfer de sarcini şi autoritate de la nivelul administraţiei centrale la nivelul administraţiei locale. În aceste condiţii, Primăriei i-au fost repartizate noi sarcini căruia aceasta trebuie să le facă faţă. Ceea ce s-a uitat în cadrul acestui proces a fost alocarea resurselor financiare, materiale, umane etc. necesare realizării noilor sarcini transferate la nivel local. În aceste condiţii, managementul acestei instituţii se confruntă cu noi probleme: cea a cheltituirii eficiente a resurselor lilitate de care dispune şi cea a menţinerii şi chiar a îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite cetăţenilor.

Sporirea numărului nevoilor cetăţenilor care se cer a fi satisfăcute, precum şi exigenţa crescută a cetăţenilor faţă de calitatea serviciului primit, numărul în creştere de organizaţii care furnizează servicii comunităţii crează o nouă presiune asupra Primăriei, de a-şi reorganiza activitatea în scopul furnizării de servicii de calitate comunităţii.

8

Pentru a putea face faţă acestor noi provocări, instituţia este obligată să recurgă la instrumente şi metode moderne de management, acestea putând fi oferite, parţial, de managementul calităţii. Preocupările instituţiei vor trebui să se concentreze pe cunoaşterea nevoilor clienţilor-cetăţeni şi transformarea ei într-o organizaţie eficientă şi dinamică , după modelul celor din sectorul privat.

Deoarece Primăria, având un buget limitat, nu dispune de resurse financiare suficiente, îşi poate îmbunătăţi activitatea prin eficientizarea muncii factorului uman din cadrul acesteia, managementul superior trebuind să conştientizeze faptul că angajaţii sunt principala resursă de care dispune şi că, la fel ca în orice organizaţie presatatoare de servicii, aceştia influenţează în mod fundamental calitatea serviciilor furnizate şi în mod indirect imaginea instituţiei, Primăria Municipiului Piteşti, ca şi alte instituţii ale administraţiei locale suferind de o deteriorare accentuată a acesteia.

Până în prezent, preocupările pentru perfecţionarea angajaţilor, condiţie esenţială pentru realizarea unui serviciu de calitate, şi satisfacerea nevoilor clienţilor nu au constituit o prioritate pentru conducerea instituţiei. Trebuie subliniat faptul că, în cadrul organizaţiei prestatoare de servicii dimensiunea umană a prestării unui serviciu este legată de calitatea personalului de contact care coproduce, de cele mai multe ori serviciul împreună cu clientul. Contextul deosebit de complex în care potenţialul uman şi mijloacele materiale participă la realizarea serviciului, pune în evidenţă necesitatea adaptării competenţelor personalului de contact la exigenţele serviciului prestat. Însă pentru realizarea obiectivelor instituţiei, perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor nu este de ajuns. Pe lângă aceasta este nevoie de o schimbare a mentalităţii funcţionarilor publici, evoluând către un scop bine precizat: satisfacţia cetăţeanului.

Etica constituie un element ce caracterizează managementul calităţii ca filozofie şi este cadru de referinţă pentru organizaţii. Respectul pentru ceea ce înseamnă norme, cetăţeni, personal şi instituţii care colaborează cu Primăria trebuie să facă parte din preocupările acesteia pentru îmbunătăţirea activităţii şi calităţii serviciilor.

Responsabilitatea utilizării în mod adecvat a fondurilor publice, precum şi prestarea celor mai bune servicii comunităţii, trebuie să mobilizeze funcţionarii şi angajaţii Primăriei să întreprindă acţiuni ce depăşesc simpla respectare şi îndeplinire a cerinţelor normelor legislative. Totodată, orientarea către client necesită o mai mare consideraţie acordată cetăţeanului, nevoilor şi aşteptărilor acestuia.

Din punct de vedere al funţionarului public, implementarea unui sistem al calităţii este necesară pentru crearea unei noi culturi organizaţionale, în sensul că fiecare angajat trebuie să ştie cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de de satisfacţie al cetăţeanului. La unii funcţionari publici se manifestă atitudinea de formalism şi birocraţie, de comoditate şi plictiseală în exercitarea unor atribuţii ale funcţiei lor. În unele cazuri, în relaţiile cu cetăţenii în special, confundă funcţia publică cu un bun personal, cu consecinţe negative şi în plan social. Munca rutinieră a unor funcţionari influenţează direct atât asupra acestora, cât şi a colectivului din care face parte. Aceasta a condus, în general, la comoditate, imobilitate în gândire, lipsă de efort intelectual în însuşirea a tot ceea ce este nou, imposibilitatea de a evalua problemele cu care se confruntă, la lipsa unei opinii proprii, a unor iniţiative în promovarea noului.

9

Toţi funcţionarii participă la asigurarea unei anumite calităţi şi la menţinerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. Fiecare angajat trebuie să cunoască sensul muncii sale, putându-se identifica cu aceasta, îndeplinindu-şi astfel mai bine sarcinile. Se ştie că de cele mai multe ori funcţionarii renunţă să semnaleze problemele existente în cadrul Primăriei ( au mai făcut-o şi în trecut şi nu s-a schimbat nimic). Managementul calităţii adoptă o poziţie total diferită. Orice funcţionar este încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere a lor. Astfel, dacă angajatul constată ca initiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios, va participa activ la procesul de îmbunătăţire a activităţii şi calităţii serviciilor. Este necesară stimularea, aşa cum spuneam şi în primul subcapitol, a posturii duble a funcţionarului, de decident şi de executant, ceea ce va conduce la apariţia şi dezvoltarea motivaţiei acestuia, deci la o participare îmbunătăţită la proiectarea şi derularea proceselor din cadrul Primăriei. În aceste condiţii, angajatul nu se va mai simţi inutil, trecând de la ipostaza de birocrat autentic fără punct de vedere, la funcţionarul responsabil capabil de a se implica în decizii luate de către superiorii săi.

Implementarea sistemului de management al calităţii trebuie să aibă în vedere şi îmbunătăţirea eficienţei structurii organizatorice. Îmbunătăţirea eficienţei structurii organizatorice contribuie la:

- îmbunătăţirea cooperării între compartimente, în vederea realizării unui climat favorabil lucrului în echipă orientat spre calitate;- îmbunătăţirea cooperării între angajaţi printr-un limbaj comun, orientat spre cunoaşterea necesităţilor cetăţenilor;- creşterea gradului de implicare a personalului, datorită cadrului creat de sistemul calităţii, ceea ce permite utilizarea eficientă a resurselor umane şi dezvoltarea personalităţii funcţionarilor;- reducerea cheltuielilor de personal.

O altă prolemă cu care se confruntă Primăria este nivelul ridicat al fluctuaţiei a personalului bine pregătit profesional care migrează către sectorul privat. Acest lucru se datorează nu numai insuficientei motivări financiare şi materiale, ci şi cadrului puţin stimulator în care îşi desfaşoară activitatea. Cunoscând că performanţa este o funcţie a motivaţiei este necesar să se aplice o nouă grilă de salarizare, care să stimuleze funcţionarul public. Numai în acest mod se poate ajunge la o structură organizatorică suplă şi flexibilă, element de bază pentru buna funcţionare a Primăriei în interesul cetăţeanului. Atunci când funcţionarii simt că au contribuit la succesul instituţiei lor, satisfacţia profesională a acestora creşte, iar numărul demisiilor nedorite se vor reduce simţitor.

Necesitatea implementării unui standard de calitate în Primăria Sectorului 2 decurge şi din dezvoltarea relaţiilor de parteneriat. Este vorba în principal de parteneriatul public-privat, deoarece realizarea de întreprinderi mixte cu capital atât public cât şi privat, create în scopul satisfacerii unor cerinţe care nu pot fi rezolvate în mod adecvat de către Primărie, vor deveni în viitorul apropiat o alternativă la serviciile oferite de primărie. Existenţa unui sistem certificat ISO va spori încrederea partenerilor privaţi – interni sau internaţionali – , a cetăţenilor, clienţilor, furnizorilor şi colaboratorilor în calitatea serviciilor prestate de primărie. Certificarea Primăriei conform normelor ISO, impune respectarea unui standard internaţional în vigoare, iar certificatul eliberat de organismul de acreditare pune în evitenţă conformitatea cu referenţialul ales.

10

Certificarea reprezintă un mijloc indispensabil de dezvoltare a relaţiilor internaţionale, pornind de la o terminologie comună şi de la un standard recunoscut nu numai la nivel european ci chiar internaţional.

1.3 PRINCIPIILE SISTEMULUI CALITĂŢII

1.3.1 GeneralităţiConducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obţinerii

calităţii serviciului şi satisfacţiei clientului. Implementerea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii faţă de dezvoltarea şi funcţionarea eficace a unui sistem al calităţii.

1.3.2 Politica în domeniul calităţiiResponsabilitatea pentru politica în domeniul calităţii şi angajamentul pentru această politică

a organizaţiei prestatoare de servicii aparţin conducerii la cel mai înalt nivel. Conducerea ar trebui să elaboreze şi să documenteze politica în domeniul calităţii, referindu-se la următoarele: clasa serviciului care urmează să fie prestat; imaginea şi reputaţia organizaţiei prestatoare de servicii cu privire la calitate; obiectivele calităţii serviciului; modul de abordare care va fi adoptat pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii; rolul personalului companiei responsabil pentru implementarea politicii în domeniul

calităţii;Conducerea ar trebui să se asigure că politica în domeniul calităţii este difuzată, înţeleasă,

implementată şi menţinută.

1.3.3 Obiectivele calităţiiRealizarea unei politici în domeniul calităţii necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Principale scopuri ar trebui să cuprindă:- satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile şi etica profesională;- continua îmbunătăţire a serviciului;- luarea în considerare a condiţiilor impuse de societate şi mediu;- eficienţa în prestarea serviciului;

Conducerea trebuie să transpună scopurile principale într-un ansamblu de obiective şi acţiuni aferente calităţii, ca de exemplu:- definirea clară a necesităţilor clientului, cu stabilirea de măsuri corespunzătoare pentru

calitate;- acţiuni preventive şi controale pentru evitarea insatisfacţiei clientului;- optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei şi

prestaţiei cerute;- realizarea unui angajament colectiv faţă de calitate în interiorul organizaţiei prestatoare de

servicii;- analiza continuă a condiţiilor şi realizărilor referitoare la serviciu, pentru a se identifica

posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii acestuia;

11

- prevenirea de către organizaţia prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societăţii şi mediului;

1.3.4 Responsabilitatea şi autoritatea referitoare la calitateÎn scopul realizării obiectivelor calităţii, conducerea trebuie să stabilească o structură a

sistemului calităţii pentru a controla, evalua şi îmbunătăţii calitatea serviciului pe parcursul etapelor de prestare a unui serviciu.

Se recomandă ca responsabilitatea şi autoritatea, generale şi specifice, să fie definite explicit pentru întregul personal ale cărui activităţi influenţează calitatea serviciului. Aceasta trebuie să includă asigurarea unor relaţii eficiente client-furnizor la toate interfeţele, atât interne cât şi externe organizaţiei prestatoare de servicii. Responsabilitatea şi autoritatea definite ar trebui să fie compatibile cu mijloacele şi metodele necesare realizării calităţii serviciului.

Conducerii la cel mai înalt nivel trebuie să-i revină responsabilitatea de a se asigura că sunt elaborate condiţiile referitoare la sistemul calităţii. Managementul superior trebuie să-şi asume responsabilitatea de a se asigura că sistemul calităţii este stabilit, auditat, măsurat continuu şi analizat în vederea îmbunătăţirii sau să desemneze în acest scop un reprezentant al conducerii.

Deşi personalul căruia i s-au atribuit responsabilităţi specifice poate contribui la obţinerea calităţii, trebuie subliniat faptul că nu acesta este personalul care crează calitatea. Acest personal este numai o parte a sitemului calităţii. Sistemul calităţii cuprinde totalitatea funcţiilor şi necesită implicarea, angajarea şi colaborarea efectivă a întregului personal al organizaţiei prestatoare pentru obţinerea unei îmbunătăţiri continue.

1.3.5 Analiza efectuată de conducereConducerea trebuie să prevadă efectuarea de analize oficiale, periodice şi independente ale

sistemului calităţii în scopul de a-i determina continua adecvare şi eficacitate la implementerea politicii în domeniul calităţii şi la îndeplinirea obiectivelor calităţii. Un accent deosebit trebuie pus pe necesitatea sau pe oportunitatea îmbunătăţirii. Se recomandă ca analizele să fie efectuate de către membri ai conducerii sau de către personal competent şi independent, care raportează direct conducerii la cel mai înalt nivel.Analizele efectuate de conducere trebuie să fie constituite din evaluări bine structurate şi complete, cuprinzând toate sursele relevante de informaţii, inclusiv:

- constatările analizelor asupra realizării serviciului; de exemplu informaţii cu privire la eficacitatea şi eficienţa globală a procesului de prestare a serviciului în realizarea condiţiilor aferente serviciului şi în satisfacerea clientului;

- constatările auditurilor interne efectuate asupra implementării şi eficacităţii tuturor elementelor sistemului calităţii în îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitatea servicilui;

- schimbările aduse de noile tehnologii, de conceptele calităţii, de strategiile de piaţă şi de condiţiile sociale şi de mediu;

Observaţiile, concluziile şi recomandările obţinute ca rezultat al analizei şi evaluării trebuie prezentate conducerii sub forma unui document, în vederea stabilirii unui program de îmbunătăţire a calităţii serviciului.

1.3.6 Resurse de personal şi resurse materiale12

Conducerea trebuie să asigure resurse suficiente şi corespunzatoare pentru implementarea sistemului calităţii şi îndeplinirea obiectivelor calităţii.

Personalul

a) MotivareFiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse

din organizaţie. Acesta are o importantă specială într-o organizaţie prestatoare de servicii, unde comportamentul şi prestaţiile persoanelor au o influenţă directă asupra calităţii serviciului.

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivării, dezvoltării, comunicării şi prestaţiei, conducerea trebuie:- să selecteze personalul pe baza capabilităţii de a satisface atribuţiile definite în fişa postului;- să asigure un mediu de lucru care să stimuleze performanţa şi o relaţie sigură de muncă;- să pună în valoare potenţialul fiecărui membru al organizaţiei, prin metode de muncă

adecvate şi creatoare, precum şi posibilităţi care să ofere o mai mare implicare;- să se asigure că sarcinile care trebuie realizate şi obiectivele care trebuie îndeplinite sunt

înţelese, inclusiv modul în care acestea influenţează calitatea;- să se preocupe de faptul ca tot personalul să simtă că are o implicare în calitatea serviciului

prestat clienţilor;- să încurajeze contribuţiile care duc la creşterea calităţii, prin acordarea recunoaşterii şi

recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia;- să evalueze periodic factorii care motivează personalul pentru realizarea calităţii serviciului;- să stabilească acţiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului;

b) Instruire şi dezvoltareEducaţia conştietizează nevoia de schimbare şi furnizează mijloacele prin care schimbarea şi

dezvoltatea pot fi realizate.Elementele importante ale dezvoltării personalului cuprind:

- instruirea conducerii executive în domeniul conducerii calităţii, inclusiv în ceea ce priveşte costurile referitoare la calitate şi la evaluarea sistemului calităţii;

- instruirea personalului ( fără a se limita numai la personalul cu responsabilităţi referitoare la calitate );

- educarea personalului în spiritul politicii în domeniul calităţii organizaţiei prestatoare de servicii, al obiectivelor şi al conceptelor organizaţiei privind satisfacerea clientului;

- proceduri pentru specificarea şi verificarea faptului că personalul a primit o instruire adecvată;

- instruire în controlul procesului, în culegerea şi analiza de date, în identificarea şi analiza problemelor, în acţiuni corective şi îmbunătăţiri, în metode de lucru în echipă şi în comunicare;

- necesitatea de a evalua cu atenţie cerinţele personalului pentru calificări oficiale şi de a acorda o asistenţă şi o încurajare adecvate, acolo unde este cazul;

- evaluarea capacităţii personalului de a-şi aprecia necesităţile şi potenţialul de dezvoltare;

13

c) Comunicare Personalul care prestează servicii, în special cel care este în relaţie directă cu clientul, trebuie

să aibă cunoştinţele corespunzătoare şi aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal trebuie să fie apt să constituie în mod firesc o echipă de lucru capabilă să coopereze corespunzător atât cu organizaţiile exterioare, cât şi cu reprezentanţi ai acestora, pentru a presta servicii în condiţii de promptitudine.

Activităţile de echipă, cum ar fi reuniunile pe teme de îmbunătăţire a calităţii, pot fi eficiente pentru ameliorarea comunicării între membrii personalului şi pot favoriza o atitudine participativă şi cooperantă în rezolvarea problemelor.

Comunicarea curentă în cadrul organizaţiei trebuie să fie o caracteristică pentru toate nivelurile conducerii. Existenţa unui sistem corespunzător de informare este un instrument esenţial pentru comunicare şi pentru prestarea serviciului. Metodele de comunicare pot include:

- scurte expuneri prezentate de conducere;- şedinţe pentru schimbul de informaţii;- informări documentare;- mijloace tehnice de informare;

Resurse materialeResursele materiale necesare pentru prestarea serviciului cuprind:

- echipamente şi spaţii pentru prestarea serviciului;- necesităţi operaţionale, cum ar fi asigurarea cazării, sisteme de informare şi transport;- facilităţi, instrumente şi software , necesare pentru evaluarea calităţii;- documentaţie operaţională şi tehnică;

1.3.7 Documentaţia şi înregistrările calităţiiToate elementele, condiţiile şi prevederile referitoare la serviciu, incluse în sistemul calităţii, trebuie definite şi documentate, ca parte din documentaţia generală a organizaţiei prestatoare de servicii. Documentaţia corespunzătoare a sistemului calităţii cuprinde următoarele:a) Manualul calităţii – acesta trebuie să furnizeze o descriere a sistemului calităţii,

constituind o referinţă permanentă. Manualul trebuie să cuprindă :- politica în domeniul calităţii;- obiectivele calităţii;- structura organizaţiei, inclusiv responsabilităţile;- o descriere a sistemului calităţii, incluzând toate elementele şi prevederile ce formează

părţi din manual;- practicile referitoare la calitate, proprii organizaţiei;- structura şi difuzarea documentaţiei sistemului calităţii;b) Procedurile – acestea sunt expuneri scrise care specifică scopul şi domeniul activităţilor

organizaţiei prestatoare de servicii, în vederea satisfacerii necesităţilor clientului. Procedurile definesc modul în care activităţile urmează să fie efectuate, controlate şi înregistrate.

Se recomandă ca procedurile să fie convenite, accesibile personalului şi înţelese de către toţi cei care sunt implicaţi în aplicarea acestora.

b) Înregistrările calităţii furnizează informaţii:- asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii;

14

- asupre nivelului de satisfacţie sau de insatisfacţie produsă de către serviciu clientului;- despre rezultatele sistemului calităţii pentru analiza şi îmbunătăţirea serviciului;- despre analizele efectuate în scopul identificării tendinţelor calităţii;- pentru acţiunile corective şi eficienţa acestora;- asupra prestărilor corespunzătoare ale subcontractanţilor;- asupra calificării şi instrurii personalului;

Înregistrările calităţii trebuie să fie :- verificate ca fiind valabile;- uşor de găsit;- păstrate pentru o perioadă dată;- protejate împotriva distrugerii, pierderii şi deteriorării pe durata arhivării;

1.3.8 Auditul intern al calităţiiSe recomandă ca auditurile interne ale calităţii să fie efectuate periodic pentru a verifica

implementarea şi eficienţa sistemului calităţii, precum şi respectarea specificaţiilor referitoare la serviciu, la prestarea serviciului şi la controlul calităţii.

Totodată auditurile interne ale calităţii trebuie planificate, efectuate şi înregistrate , în conformitate cu proceduri documentate, de către personal competent, care este independent de activităţile sau zonele specifice de auditat.

Constatările auditului trebuie documentate şi prezentate conducerii la cel mai înalt nivel. Membrii conducerii, responsabili pentru activitatea auditată trebuie să se asigure că sunt întreprinse acţiunile corective necesare, corespunzătoare, în conformitate cu constatările auditului.

Se recomandă să fie evaluate implementarea şi eficienţa acţiunilor corective rezultate din auditurile precedente.

1.3.9 Calificare în aprovizionareProdusele şi serviciile achiziţionate pot fi hotărâtoare pentru cantitatea, costul, eficienţa şi

securitatea serviciilor furnizate de o organizaţie prestatoare de servicii. Se recomandă să se asigure acelaşi nivel de planificare, de control şi de verificare pentru procurarea de produse şi servicii, ca şi pentru celelalte activităţi interne. Organizaţia trebuie să stabilească o relaţie de lucru cu subcontractanţii care să includă feed-back-ul. În acest mod poate fi susţinut un program de îmbunătăţire continuă a calităţii, iar litigiile cu privire la calitate pot fi evitate sau conciliate rapid.

Condiţiile referitoare la aprovizionare trebuie să cuprindă:- comenzile de aprovizionare, indiferent dacă sunt prezentate sub formă de descrieri sau de

specificaţii;- selectarea subcontractanţilor calificaţi;- acordul asupra condiţiilor referitoare la calitate şi la asigurarea calităţii;- acordul asupra metodelor de asigurare a calităţii şi de verificare;- controlul produselor şi serviciilor intrate;- înregistrările calităţii pentru produsele şi serviciile intrate;

La selectarea unui subcontractant, organizaţia prestatoare de servicii trebuie să i-a în considerare:

15

- examinarea şi evaluarea la faţa locului a capabilităţii subcontractantului şi/sau a elementelor sistemului calităţii necesare pentru asigurarea calităţii;

- evaluarea eşantioanelor provenite de la subcontractant;- experinţa anterioară cu subcontractanţii selectaţi şi cu subcontractanţii similari;- rezultatele încercărilor pentru subcontractanţii similari; - experienţa altor utilizatori;

Se recomandă să se utilizeze, după caz, ISO 9001, ISO 9001 sau ISO 9003, atunci când se achiziţionează produse sau servicii.

1.3.10cţiuni corective pentru servicii neconformeIdentificarea şi raportarea serviciilor nonconforme constituie datoria şi responsabilitatea

fiecărei persoane din cadrul organizaţiei. Se recomandă să se întreprindă toate eforturile pentru identificarea nonconformităţilor potenţiale ale serviciului, înainte ca acestea să afecteze clienţii. Responsabilităţile şi autoritatea pentru acţiuni corective trebuie să fie definite în sistemul calităţii.

Atunci când este depistată o nonconformitate trebuie întreprinse acţiuni pentru înregistrarea, analiza şi corectarea acesteia. În mod frecvent, acţiunea corectivă cuprinde două etape: în primul rând , o acţiune imediată şi precisă pentru a satisface necesităţile; în al doilea rând, o evaluare a cauzei principale a noncoformităţii în scopul de a determina orice acţiuni corective pe termen lung, necesare pentru prevenirea repetării problemei.

Acţiunea corectivă pe termen lung trebuie să fie adecvată mărimii şi efectului problemei. Atunci când sunt implementate, acţiunile corective trebuie să fie monitorizate pentru a se asigura că sunt eficiente.

1.4 LIMITELE ADOPTĂRII STANDARDULUI ISO 9001

Succesul implementarii unui sistem de mangement al calităţii într-o instituţie publică este condiţionat de resursele de care dispune aceasta, atât cele financiare cât mai ales cele umane.

Resursele financiare antrenate în susţinerea unui sistem de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii nu sunt deloc neglijabile deoarece, acesta antrenează o serie de cheltuieli cu pregătirea profesionlă a angajaţilor în domeniul calităţii, cu societatea care realizează certificarea sistemului calităţii, cu mijloacele materiale necesare desfaşurării în bune condiţii a proceselor de asigurare a calităţii în instituţie. Toate aceste componente generează cheltuieli din bugetul instituţiei nu numai în faza de implementare ci şi pe perioada menţinerii sistemului certificat ISO. Trebuie menţionat ca certificatul care atestă conformitatea cu prevederile standardelor ISO este acordat pe o perioadă de maxim 3 ani, după care instituţia va solicita reînnoirea certificatului ceea ce va conduce inevitabil la noi cheltuieli. Totodată auditurile periodice la care este supusă instituţia de către organismul de certificare respectivă după certificarea iniţială generează alte consumuri de resurse financiare.

Implementarea unui sistem de management al calităţii necesită un suport material important, acesta referidu-se în principal la achiziţionarea de sisteme informatice, atât hardware cât şi software, necesare îmbunătăţirii comunicării şi cooperării între compartimente pe de o parte, şi

16

între angajaţi pe de altă parte, cât şi pentru îmbunătăţirea fluxurilor informaţionale din cadrul instituţiei.

Calitatea unui sistem de management al calităţii depinde într-o măsură importantă de nivelul de pregătire profesională în general cât şi în domeniul calităţii a angajaţilor instituţiei. Conducerea instituţiei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii; ea însăşi trebuie să se implice activ în acest proces şi să stimuleze participarea tuturor angajaţilor la acest proces.

Toţi angajaţii participă la asigurarea unei anumite calităţi şi la menţinerea acesteia pe termen lung. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie să ştie să poată descrie în ce constă activitatea sa. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului de muncă. În funcţie de sarcinile pe care le îndeplinesc şi funcţiile pe care le ocupă în instituţie, toţi funcţionarii vor trebui să urmeze cursuri pe temă utilizării sistemului de management al calităţii. Tematica cursurilor de instruire trebuie adaptată fiecărui domeniu de activitate. Punerea în practică a procesului de instruire a personalului se realizează de sus în jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are loc instruirea amplă şi aprofundată a managerilor care vor acţiona ulterior ca promotori ai managementului calităţii. Aceştia se vor ocupa apoi de pregătirea funcţionarilor din subordinea lor, fiecare şef de compartiment fiind responsabil de personalul din subordinea lui.

Instruirea şi pregătirea managerilor în domeniul calităţii sunt componente fundamentale ale sistemului şi nu trebuie neglijate. Planificarea şi realizarea instruirii şi perfecţionării este aplicată pregătirii manageriale de specialitate şi de asigurare a calităţii.

Din perspectiva asigurării unui anumit nivel de calitate a serviciilor, funcţionarii implicaţi în procesul de asigurare a calităţii trebuie să fie nu numai excelenţi profesionişti ci trebuie să dispună şi de o anumită competenţă socială. Factori ca angajament, amabilitate, flexibilitate, atenţie trebuie urmăriţi în cadrul programelor de calificare în aceeaşi măsură ca şi aspectul stric professional al serviciului prestat.

Standardele ISO menţionează motivarea ca fiind foarte importantă pentru implementarea eficientă a unui sistem al calităţii. O conducere bine organizată a sistemului calităţii va da greş dacă conducerea instituţiei este incapabilă de a imprima entuziasmul necesar pentru acest sistem printre membrii personalului, asigurând deplina lor cooperare.

Pentru ca angajaţii să fie motivaţi este necesar că aceştia să înţeleagă pe deplin avantajele sistemului calităţii şi locul lor în acest sistem. Implicarea salariaţilor în programele calităţii este cele mai eficient mijloc de stimulare a interesului lor în efectuarea operaţiilor în conformitate cu standardele de calitate. Adevărată participare poate fi aşteptată numai dacă li se dă şansa să îşi exprime o critică constructivă şi să sugereze metode de îmbunătăţire a problemelor consatatate. Salariaţii trebuie încurajaţi să facă sugestii, iar sugestiile trebuie să fie analizate cu atenţie. Dacă acestea se dovedesc a fi practice trebuie implementate imediat, iar autorul trebuie recunoscut public.

Un alt element care condiţionează în bună parte succesul implementării standardelor de calitate este măsura în care conducerea instituţiei îşi asumă responsabilitatea pentru:- identificarea necesarului de personal;- selectarea şi calificarea personalului;- continuarea perfecţionării profesionale a personalului şi transpunerea în realitate a

dezvoltării resurselor umane;17

- evaluarea periodică a performanţelor şi potenţialului de dezvoltare a angajaţilor;- motivarea personalului;- implicarea personalului în toate schimbările relevante pentru calitate.

Orientarea angajatului către calitate şi crearea atmosferei propice pentru implementarea sistemului calităţii este una dintre cele mai importante responsabilităţi ale conducerii.

Adoptarea standardelor ISO implică schimbări majore în sistemul operaţional al instituţiei. Drept consecinţă, managementul superior trebuie să devină promotorul schimbării.Conducerea şi direcţionarea sarcinii de implementare a standardelor ISO trebuie asigurată de însuşi cunducătorul intituţiei, pentru a demonstra angajamentul şi hotărârea conducerii. Dacă acesta nu crede cu adevărat că standardele ISO sunt importante pentru îmbunătăţirea activităţii, ea nu va fi capabilă să facă eforturi suficiente pentru implementarea acestora.

Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obţinerea unui certificat de conformitate cu standardul ISO de la un organism acreditat trebuie să fie un fapt de importanţă secundară. Motivaţia principală trebuie să vină de la ferma convingere că sistemul ISO 9000 va beneficia din punct de vedere al creşterii eficienţei şi eficacităţii.

Implementarea sistemului de management al calităţii poate genera o serie de conflicte cu convingerile şi percepţiile funcţionarilor. Unii dintre aceştia pot resimţi implementarea ca pe o ameninţare la statutul şi autoritatea lor. Aceasta poate conduce la apariţia unei rezistenţe sau respingeri ale noului. Depinde de conducătorii instituţiei şi de restul conducerii manageriale să elimine această teamă, să explice avantajele sistemului calităţii şi să învingă cu răbdare, prin convingere şi tact rezistenţa.

1.5 MUTAŢII NECESARE PENTRU IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN SISTEMUL INSTITUŢIILOR

PUBLICE

Întrucât, începând cu 1990, în România calitatea nu mai este în totalitate apanajul statului, acestui domeniu nu i-a fost acordată importanţa cuvenită, nici măcar cea de care se bucura în perioada comunistă când calitatea era reglementată de un cadru legislativ bine definit chiar dacă acesta nu era respectat în totalitate.

În perioada actuală, atât demersurile calităţii din întreprinderi şi organizaţii publice, cât mai ales aplicare noilor reglementări şi funcţionarea noilor structuri dedicate calităţii, se efectuează cu dificultate datorită numeroaselor obstacole, fie moştenite din economia de comandă şi câteodată accentuate de tranziţie, fie de profunda criză economică, socială şi politică ce însoţeşte procesul de tranziţie.

În plus, noul sistem legislativ şi instituţional este – în general – departe de a fi perfect întrucât de multe ori se dovedeşte a fi prea complicat şi prea puţin practic. Numeroase lacune, inadvertenţe şi inconsecvenţe ale cadrului legislativ au fost deja semnalate – inclusiv în ceea ce priveşte noile reglementări referitoare la calitate şi protecţia consumatorului. Ameliorarea acestor reglementări va fi posibilă doar printr-un proces iterativ de ajustări succesive.

Dar imperfecţiunilor mai sus menţionate li se suprapun şi diferite manifestări ale vechilor “mentalităţi”- manifestate cu preponderenţă în instituţiile publice- mai mult sau mai puţin făţis ostile reformei administrative şi schimbărilor pe care acestea le determină. Motivele unei

18

asemenea atitudini sunt de natură psihologică sau chiar ideologică. În consecinţă noile reglementări sunt câteodată pur şi simplu ignorate sau, mai frecvent, sunt interpretate şi/sau aplicate în mod inadecvat sau inoportun.

Procesul de reformă a administraţiei publice din România nu a facut până în prezent nici o referire la adoptarea standardelor ISO de către instituţiile publice, nici chiar cadrul legislativ care reglementeaza procedura de realizare a certificării conform ISO, nu face nici o referire la adoptarea de către administraţia publică a standardelor internaţionale seria ISO. Motivul îl poate constitui şi faptul că implementarea că implementarea standardelor ISO nu are un caracter obligatoriu, certificarea ISO a instituţiilor publice, ca de altfel şi a agenţilor economici, constituie o problemă ce ţine de voinţa fiecareia dintre acestea. Potrivit legislaţiei, numai agenţii economici sunt obligaţi să obţină certificatul de conformitate pentru produsele şi serviciile care sunt reglemtate prin standarde obligatorii, standarde referitoare la protecţia vieţii, protecţia sănătăţii, securităţii muncii şi protecţia mediului înconjurător.

Deoarece cadrul legislativ nu stabileşte o procedură specială de certificare a organizaţiilor prestatoare de servicii, acesta fiind insuficient reglementat, acest proces se realizează de către Asociaţia Română de Standardizare, pe baza HG.nr. 38/1998 , în acelaşi mod ca şi pentru agenţii privaţi.

Toate acestea impun modificări substanţiale în modul de abordare a aspectelor esenţiale referitoare la asigurarea calităţii, atât la nivelul autorităţilor publice cu atribuţii în domeniul legiferări, cât mai ales la nivelul instituţiilor care trebuie să asigure implementarea sistemelor de calitate.

Pentru a schimba atitudinea sectorului public faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite cetăţeanului este nevoie, aşa cum menţionam şi mai înainte, de o îmbunătăţire a cadrului legislativ care să constrângă instituţiile statului să implementeze un sistem al calităţii şi în acelaşi timp să le stimuleze în acest sens, având în vedere că acestea întreţin relaţii de natură diferită cu cetăţeni, agenţi econimici, ONG-uri şi alte organisme şi instituţii atât din ţară cât şi din străinătate.

Totodată ar trebui reglementată colaborarea dintre ASRO şi instituţiile autorităţii publice centrale şi locale în vederea asigurării cu specialişti care să sprijine implementarea sistemelor de calitate în cadrul acestora. Prin implicarea specialiştilor în asigurarea calităţii în instituţiile administraţiei publice se poate încerca o conştientizare a necesităţii adoptării sistemelor de calitate de către managementul superior al acestora.

Se cunoaşte că în instituţiile publice rezistenţa la schimbare a conducerii de nivel superior, cât şi a celorlalţi funcţionari este foarte ridicată; aceasta este privită atât ca o reacţie legitimă, cât mai ales un obstacol redutabil, întrucât schimbarea implică reconsiderarea jocurilor de putere şi de infuenţă la care participă indivizii.

Sistemele de calitate bazate pe standardele reclamă un personal bine pregătit din punct de vedere profesional şi, din acest motiv, tematica sistemului de perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici ar trebui reorientată către subiecte privind managementul calităţii. Cadrul legal ce stabileşte modul de realizare a pregătirii permanente a funcţionarului public (HG. Nr. 850/1998 privind constituirea şi funcţionarea centrelor de formare continuă) ar trebui să prevadă acestuia şi în domeniul managementului calităţii, aceasta fiind o posibilitate reală de a răspunde în mod eficient exigenţelor crescânde ale cetăţenilor. Necesităţi de ordin practic impun ca administraţia publică să se asigure cu funcţionari profesionişti având în vedere că

19

aceştia sunt în contact direct cu cetăţenii şi că de modul în care îşi îndeplinesc atribuţiile depinde, în mare măsură imaginea instituţiei unde sunt angajaţi, aprecierea pe care populaţia şi-o defineşte despre modul în care sunt administrate şi soluţionate problemele colectivităţii.

Se resimte astfel nevoia unei definiri clare a legii formării profesionale care să stabilească cadrul de organizare a unui sistem de formare la nivel naţional, cu trimiteri directe la perfecţionarea în domeniul managementului calităţii. Important de menţionat este faptul că obiectivul reformei administraţiei publice este acela de a mări performanţa serviciilor publice, iar acest scop nu se poate realiza decât cu oameni bine pregătiţi profesional. Informatizarea şi automatizarea accentuată a activităţilor din administraţie, sporirea eficienţei organismelor şi instituţiilor publice care realizează aceste activităţi nu se poate realiza decât cu funcţionari bine pregătiţi, care să aibă în permanenţă cunoştinţe la nivelul dezvoltării contemporane a ştiinţei şi tehnicii de specialitate.

Pentru implementarea sistemului de calitate într-o instituţie publică locală este nevoie de asemenea de mutaţii semnificative care să vizeze schimbarea atitudinilor şi mentalităţilor întregului corp de funcţionari dar mai ales a celor cu funcţii de conducere, care trebuie să conştientizeze necesitatea şi avantajele acceptării noului în instituţia lor. Schimbări sunt necesare şi la nivelul documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( fişe de post ) deoarece procuparea pentru asigurarea calităţii va impune alocarea de noi sarcini şi responsabilităţi personalului şi redimensionarea şi crearea de noi compartimente care au drept principal scop menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţeanului.

Pentru reuşita acestui proces de implementare a managementului calităţii în instituţilile publice, măsurile politice, juridice şi administrative vor trebui combinate cu un efort continuu de perfecţionare pregătirii profesionale a funcţionarilor publici, pregătiţi astfel să facă faţă mai uşor solicitărilor impuse de noul context în care îşi desfăşoară activitatea administraţia publică.

Procesul de reformă a administraţei publice poate fi susţinut de certificarea instiţuţiilor publice comform standardelor ISO, ceea ce va influenţa în sens pozitiv procesul de aderare a României la Uniunea Europeană, începând cu alinierea la cerinţele europene în acest domeniu.

20

CAPITOLUL II

PREZENTAREA PRIMĂRIEI SECTORULUI 2

2.1 PREZENTAREA INSTITUŢIEI

2.1.1 Obiectul de activitate Conform articolului 2. din legea 69/1991 a administraţiei publice locale, republicată, în

România , unităţile administrativ teritoriale sunt comunele, oraşele şi judeţele, unele oraşe putând fi declarate municipii în condiţiile legii. Acestea sunt persoane juridice, au deplină capacitate juridică şi administrativă, posedă patrimoniu şi au iniţiativă în tot ceea ce priveşte administrarea intereselor publice locale, exercitând în condiţiile legii, autoritatea în limitele administrativ teritoriale stabilite. Autorităţile administraţiei publice prin care se realizează autonomia locală sunt consiliile locale, ca autorităţi deliberative şi primarii, ca autorităţi executive.

La nivelul Municipiului Bucureşti, administraţia locală este asigurată de Primăria generală a Municipiului Bucureşti în strânsă colaborare cu primăriile celor şase sectoare componente.

Primăria sectorului 2 cu sediul în strada Olari nr. 11-13, asigură administrarea la nivelul sectorului 2, în conformitate cu prevederile Legii 215/2001 privind administaţia publică locală.

Consiliul local în calitate de autoritate deliberativă împreună cu primarul, în calitate de autoritate executivă funcţionează ca autorităţi administrative autonome, rezolvând şi gestionând o parte a treburilor publice din sectorul 2 al Municipiului Bucureşti, având atribuţii stabilite prin lege, dintre care unele se exercită numai pe baza Hotărârilor Consiliului General al Municipiului Bucureşti.

Conducerea executivă a sectorului 2 este formată din primar şi doi viceprimari aleşi în condiţiile legii pe o perioadă de 4 ani.

Sectorul 2 ca subdiviziune administrativ teritorială a Municipiului Bucureşti are un secretar salarizat din bugetul local. Secretarul se bucură de stabilitate în funcţie şi se supune regulilor cuprinse în Statutul funcţionarilor publici.

Primăria Sectorului 2, cei doi viceprimari, secretarul Consiliului Local, constituie, în condiţiile legii, Primăria Sectorului 2, instituţie publică cu activitate permanentă.

Aparatul propriu al Consiliului Local prin compartimentele de specialitate şi anume: direcţii, servicii, birouri, asigură ducerea la îndeplinire a hotărârilor adoptate de Consiliul Local al sectorului 2, a dispoziţiilor primarului sectorului 2, a actelor normative emise de Primăria Municipilui Bucureşt, a tuturor atribuţiilor ce le revin prin Legea administraţiei publice locale nr. 69/1991 modificată şi completată.

21

2.1.2 Sistemul de relaţii interne şi externe al instituţiei

Primăria sectorului 2, ca autoritate a administraţiei publice se întemeiază pe principiile autonomiei, descentralizării, eligibilităţii şi legalităţii.

În exercitarea atribuţiilor sale Primăria sectorului 2 colaborează cu:

Guvernul României şi diferite Ministere consultare la emiterea de legi, hotărâri, ordonanţe de urgenţă, reglementări,; acordare de licenţe, autorizaţii, etc; accesul la surse de finaţare externe nerambursabile; accesul la informaţii din exterior cu probleme specifice; avize şi aprobări pentru lucrări edilitare sau de altă natură, de interes naţional care

se execută pe teritoriul sectorului 2;

Primăria Municipiului Bucureşti consultare la emiterea de hotărâri ale Consiliului General pentru probleme sau

obiective de interes local; acordare de fonduri pentru bugetul de venituri; aprobarea Planului Urbanistic General şi a Planului Urbanistic de Detaliu – zona

aferentă sectorului 2;

Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale şi diferite Agenţii Guvernamentale pentru probleme sociale

acordarea de ajutoare materiale, băneşti sau de altă natură cetăţenilor aflaţi în situaţii grele;

sprijin în reconversia profesională a şomerilor ; asistenţă de specialitate pentru întocmirea dosarului de pensie;

Poliţie asistenţa de specialitate pentru întocmirea/actualizarea listelor electorale (adrese,

numere factoriale, etc) depistarea unor persoane plecate din sectorul 2 rămase cu debite în evidenţele

finanţelor publice; sprijinirea Administraţiei Domeniului Public a Sectorului 2 în depistarea

proprietarilor de epave auto abandonate pe străzile sectorului; asistenţă de specialitate la efectuarea controalelor organelor abilitate ale primăriei

pe teritoriul sectorului;

Agenţi economici cu capital de stat şi privat sponsorizarea şi realizarea unor acţiuni comune pentru îmbunaţaţirea aspectului

general al sectorului; corectarea, respectiv îmbunătăţirea climatului de afaceri;

22

În cadrul Primăriei îşi desfăşoară activitatea o serie de servicii care asigură funcţionarea acestei intituţii:

Serviciul Stare Civilă; Serviciul Sanătate şi Cultură; Serviciul Autoritate Tutelară; Serviciul Gospodărire Comunală; Serviciul Urbanism şi Amenajarea Teritoriului; Serviciul Fond Funciar - Cadastru; Biroul Protecţia Mediului;

La cererea Consiliului local sau a primarului, în probleme de specialitate, serviciile publice din cadrul acestei instituţii, întocmesc proiecte de hotărâre, precum şi proiecte de dispoziţii însoţite în mod obligatoriu de rapoarte de specialitate pe care le prezintă viceprimarilor sau secretarului care le coordonează activitatea, în vederea supunerii spre aprobare autorităţilor locale. Totodată aceste servicii avizează proiecte de hotărâri şi dispoziţii care conţin prevederi legate de activitatea lor, iniţiate de alte servicii publice, regii autonome sau societăţi comerciale aflate sub autoritatea Consiliului local. Primarul care conduce şi controlează activitatea acestor servicii poate restructura, desfiinţa sau înfiinţa , cu aprobarea Consiliului local, în funcţie de necesităţi şi de resursele disponibile în bugetul local.

2.2 STRATEGIA INSTITUŢIEI

Primăria Sectorului 2 nu are elaborată o strategie în mod riguros privind activitatea instituţiei pe termen lung, însă dispune de un sistem de obiective pe termen mediu şi scurt, structurat pe principale domenii de activitate: edilitar-gospodăresc, sportiv şi de agrement, sociale culturale şi de învăţământ, amenajarea teritoriului, etc.

Programul de dezvoltare economico-socială este structurat asfel:

1. Dezvoltarea sectorului de investitii si servicii publice

Reabilitarea sistemului rutier;

Reabilitarea spatiilor verzi si dotari cu mobilier stradal;

Întocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;

Îmbunatatirea sigurantei circulatiei rutiere;

Executarea de noi investitii:- 40 de km. de extindere de retele de apa si canalizare;- noul sediu al Primariei sectorului 2;- 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2.

Reabilitarea pasajelor subterane.

23

2. Dezvoltarea si gestionarea urbana a teritoriului

Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare;

Realizarea studiului si stabilirea amplasamentului pentru o incinta de dezmembrare si depozitare de auto dezafectate si abandonate;

Finalizarea P.U.Z. Obor;

Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi si a zonelor aferente Centrului Istoric

Întocmirea unui studiu de oportunitate pentru constructia de noi gradinite, scoli, dispensare si biserici pe baza datelor obtinute de la Ministerul Educatiei si Cercetarii, Politia Capitalei;

Refacerea si iluminarea unor noi fatade de cladiri monumentale, de patrimoniu arhitectural etc.;

Elaborarea planurilor de amplasare de benzinarii, amplasari de toalete ecologice;

Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante zone ale sectorului;

Refacerea placutelor de identificare a strazilor.

3. Recuperarea, conservarea si dezvoltarea patrimoniului local

imobiliar;Initierea actiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si

Recuperarea si reabilitarea bazelor sportive;

Dezvoltarea patrimoniului local;

Administrare, modernizare, reparatii si întretinere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) ale institutiilor de învatamânt preuniversitar.

Administrare, modernizare, reparatii si întretinere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) al spitalelor si policlinicilor de stat.

4. Imbunatatirea si diversificarea asistentei si protectiei sociale

Înfiintarea unor centre specializate în asistarea categoriilor defavorizate;

Dezvoltarea serviciilor de protectie sociala;

Extinderea proiectelor centrului maternal "Casa din Tei", centrului de zi pentru copii si centrului de consiliere, precum si a proiectului "Noi si Familia" ce ofera servicii pentru prevenirea abandonului si reintegrarea copilului în familia naturala;

Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistenta minorilor;

24

Realizarea lucrarilor de proiectare:- "Casa din Tei" (acordarea de servicii de asistenta si sprijin pentru prevenirea situatiilor ce pun în pericol securitatea si dezvoltarea copilului) – proiectare constructie noua;- "Viitorul" (centrul de plasament minori Cantemir) - proiect consolidare,amenajare;- "Traian 144" (centrul de plasament minori Neghinita) - proiect reparatie.

5. Conservarea si dezvoltarea patrimoniului cultural

Refacerea vechiului pavaj si repunerea în valoare a strazii Coloniei;

Realizarea unui ansamblu statuar cu personalitati ale neamului în zona Bucur - Obor;

Realizarea unei statui comemorative a sculptorului Constantin Brâncusi si gasirea unui amplasament pentru expunerea acesteia în cadrul sectorului 2;

Organizarea anuala - în luna august - a activitatii "Târgul de Pâine";

Organizarea anuala - în luna septembrie - a activitatii "Sarbatoarea Recoltei";

Organizarea anuala - în luna septembrie - a "Festivalului de Folclor si Traditii Populare - Bucur";

Organizarea anuala - în luna octombrie - a manifestarii "Anotimpurile Europei".

6. Imbunatatirea relatiilor intercomunitare si a imaginii adm. Locale a sectorului 2

Organizarea de actiuni de stimulare a relatiei administratie publica locala - comunitatea sectorului 2;

Îmbunatatirea dialogului primarie - cetateni;

Perfectionarea personalului si îmbunatatirea activitatii în Administratia Publica Locala;

2.3 SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA

In ceea ce priveste Primaria sectorului 2, dinamica situatiei economico- financiare inregistrata in perioada 2001-2002 este evidentiata prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentati in urmatorul tabel:

Tabel - Situatia principalilor indicatori economico-financiari la Primaria sect. 2 - mii lei -

Nr.crt. INDICATOR u.m. Nivel 2001 Nivel 2002

25

1 CHELTUIELI - Total mii lei 626.035.857 1.514.778.1292 Cheltuieli curente mii lei 573.344.860 1.353.974.7073 Cheltuieli de personal mii lei 263.098.618 592.912.8394 Cheltuieli materiale si

serviciimii lei

274.199.786 637.727.300

5 Subventii mii lei 4.508.370 5.100.0006 Transferuri mii lei 30.326.507 118.234.5687 Cheltuieli de capital mii lei 52.690.997 160.803.4228 Servicii publice generale mii lei 37.840.032 72.322.6719 Cheltuieli social-culturale mii lei 378.786.130 943.052.57710 Invatamant mii lei 236.584.470 680.748.36011 Sanatate mii lei 9.495.234 10.027.88212 Cultura,religie si actiuni

privind activitatea sportiva si de tineret

mii lei 4.508.370 5.100.000

13 Asistenta sociala, alocatii, pensii, ajut. si indemniz. mii lei 128.198.056 247.176.335

14 Servicii si dezv. publica, locuinte, mediu si ape mii lei 192.898.115 443.854.033

15 Actiuni economice mii lei 871.039 5.433.00016 Agricultura si silvicultura mii lei 871.039 5.333.00017 Alte actiuni economice mii lei 0 100.00018 Alte actiuni mii lei 13.437.074 42.459.67919 Cheltuieli cu destinatie

speciala mii lei 2.203.467 7.656.16920 VENITURI - Total mii lei 576.861.423 1.514.778.12921 Venituri proprii mii lei 197.604.676 420.576.69022 Venituri curente mii lei 194.714.091 412.920.52123 Venituri fiscale mii lei 169.067.437 346.244.65624 Impozite directe mii lei 163.382.024 334.657.18425 Impozite indirecte mii lei 5.685.413 11.587.47226 Venituri nefiscale mii lei 25.646.654 66.675.86527 Venituri din capital mii lei 0 028 Venituri cu destinatie

specialamii lei

2.890.585 7.656.169

29 Prelevari din bugetul de stat mii lei 324.574879 1.094.201.43930 Subventii mii lei 54.681.868 031 EXCEDENT/DEFICIT mii lei -49.174.434 032 Numar de salariati nr. 389 38933 Fond de salarii mii lei34 Salariu mediu mii

lei/sal.

26

2.4 PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PRIMARIEI SECTORULUI 2

A. SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Instrumentarul metodologic utilizat în Primaria Municipiului Piteşti este alcătuit din: 1. sisteme de management utilizate parţial sau în mod simplificat:

- managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective pe termen scurt şi mediu;

- managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli;2. metode şi tehnici de management

- şedinţa – utilizată frecvent de către reprezentanţii managementului superior, regăsită sub forma şedinţelor ordinare şi extraordinare, cu caracter general;

- delegarea – folosită în special de managerii de nivel mediu şi inferior;- diagnosticarea – regăsită sub forma unor analize periodice solicitate de către

primar şi Consiliul local, întocmite sub forma unor rapoarte ( se întâlnesc în special în domeniul financiar contabil );

B. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Dispoziţii ale primarului1. Acordarea unui ajutor de urgenţă în valoare de 1 000 000 lei, numitului X,

domiciliat în Bucuresti, în baza legii 67/1995 privind ajutoarele sociale. Plata se va face de către Serviciul Contabilitate.

2. Incuviinţează ca numită X , cu domiciliul în Bucuresti să-şi asiste copiii săi la partajul succesoral rezultat în urma decesului bunicului Y, în baza prevederilor art 105, 129, 130 şi 133 din Codul Familiei.

3. Începând cu data de 01.03. 2001 se stabileşte salariile de bază ale personalului Primăriei prevăzut în anexă, conform prevederilor OUG nr. 33/2001 privind măsuri referitoare la salarizarea funcţionarilor publici şi a altor categorii de persoane din sectorul bugetar. Direcţia economică va duce la îndeplinire prezenta dispoziţie.

4. Se deleaga unele atributii ce-i reveneau viceprimarului secretarului.5. Se sancţionează numitul X – inspector, categoria C, clasa I, grad 2, în cadrul

Serviciului UAT cu reducerea salariului de bază cu 5% pe luna martie 2003. Sancţiunea este aplicată ca urmare a abaterii disciplinare pentru care s-a solicitat nota explicativă nr. 10731/20.03.2003. La următoarea abatere disciplinară se va proceda la desfacerea

27

contractului de muncă. Dreptul la contestaţie este de 30 de zile la Judecătoria Bucuresti. Direcţia economică va duce la îndeplinire prezenta dispoziţie.Fiecare dintre aceste dispoziţii şi hotărâri este însoţită de o expunere de motive, un referat, un raport etc. în care sunt argumentate scopul şi necesitatea adoptării respectivului act.

6 Se hotaraste repartizarea locuintelor sociale pe baza hotararilor Consiliului Local.7 Se dispune intocmirea fisei de evaluare a performantelor profesionale.8 Se dispune efectuarea de ore suplimentare.9 Se dispune urmarea de cursuri de perfectionare pentru salariatii Serviciului de

Informare si Relatii Publice10 Incarearea numitului X, in functia de Sef Serviciu Spatiu Locativ Incepand cu data de

20.05.2003.

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului este prezentată în următorul tabel:ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

DecizieFuncţii ale managementului public

Previziune OrganizareCoordonare

Motivare Administrare ControlEvaluare

1. X2. X3. X4. X5. X6. X7. X8. X9. X10. XTOTAL% 0 70 30 0 0

28

După cum se observă din prezentarea deciziilor, precum şi din analiza efectuată majoritatea deciziilor au un caracter executoriu, practic având în vedere desfăşurarea activităţilor din instituţie. În acelaşi timp se poate constata echilibrul dintre deciziile pe termen mediu şi scurt, observându-se procuparea conducerii pentru acţiunile desfăşurate pe un orizont de timp nelimitat orientându-şi activitatea către activităţi de organizare-coordonare şi administrare. Deoarece deciziile analizate aparţin managementului superior al instituţiei se poate considera necesară existenţa unui număr mai mare de decizii care să vizeze un orizont de timp mediu şi lung sau chiar nelimitat precum şi a deciziilor cu caracter de previziune.

C. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

Este definit de informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate in cadrul Primariei sectorului 2.Potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF), in componenta aparatului propriu al Primarie sectorului 2 intra si Directia de Sisteme Informatice, ce include Serviciul Aplicatii Informatice si Serviciul Administrare retele IT. Fiecare directie din cadrul Primariei comunica Directiei de Sisteme Informatice , pe hartie sau suport magnetic, orice informatie de interes public. O parte din aceste informatii sunt utilizate la actualizarea site-ului Primariei sectorului 2 si a Centrelor electronice de informare, aplicatie informatica noua destinata unei mai bune informari a cetatenilor sectorului 2 in legatura cu activitatea primariei.Deci in cadrul Primariei sectorului 2 informatiile sunt transmise fie pe hartie, fie pe suport magnetic; documentele, diferentiate prin continut, traseu informational, frecventa a intocmirii sau numar de exemplare sunt in cea mai mare parte tipizate, pentru a usura munca functionarilor. In continuare iata o exemplificare a traseului urmat de un document intre directiile si serviciile primariei, si anume sesizarea primita din partea domnului X inregistrata in data de 04/10/2001:

Tabel - Circulatia documentului

Data V Ora V Nivel S Data P Ora P Nivel D ModRez

2001/10/04 11:55 Registratura 2001/10/05 10:34 Serviciul Administratie Publica Locala

T

2001/10/05 10:34 Serviciul AdministratiePublica Locala

2001/10/08 09:44 Cabinet viceprimar – Dan Tudor

T

2001/10/08 09:44 Cabinet viceprimar – Dan Tudor

2001/10/09 08:24Directia Control

T

2001/10/09 08:24 Directia Control 2001/10/26 14:41 Serviciul Disciplina in Constructii

R

Acestia au permanent acces la Internet in timpul progamului, astfel obtinand rapid informatii privind modificarile legislatiei ce le reglementeaza activitatea si nu numai. In sprijinul acestui

29

lucru vine si buna dotare tehnica, fiecare directie, serviciu sau birou dispunand de mai multe calculatoare si imprimante.De exemplu Directia de Resurse Umane dispune de cinci calculatoare si doua imprimante, iar Biroul Managementul Calitatii de doua calculatoare si o imprimanta.In interiorul institutiei functioneaza Intranetul, o retea asemanatoare Internetului si destinata transmiterii rapide a informatiilor intre diferitele directii ale Primariei sectorului 2 si intre aceasta si Primaria Generala a Municipiului Bucuresti.

Documentele informaţionale utilizate în cadrul Primăriei sunt foarte variate, unele specifice instituţiilor administraţiei publice locale, altele utilizate în unităţi cu specific productive ( ordine şi dispoziţii de plată, bilanţuri, note de recepţie materiale şi mijloace fixe, state de plată etc. ).

Datorită diversităţii de documente informaţionale care circulă în Primărie, cu titlu de exemplu am evidenţiat documentele recepţionate şi eliberate de Serviciul Administraţie Publică Locală:

- solicitare de anchetă socială pentru minori, divorţ al părţilor în vederea încredinţării acestora;

- anchetă socială pentru constatarea stării materiale în vederea acordării bursei şcolare;- solicitări de încadrări ale asistenţilor personali ai persoanelor cu handicap;- solicitări de ajutor social;- solicitări de ajutoare de urgenţă;- cereri de chemare în judecată;- solicitări de întocmire de acte de stare civilă;- solicitări pentru emiterea de dispoziţii în materia autorităţii tutelare;- rapoarte, avize care stau la baza proiectelor de hotărâri şi dispoziţii.Cele mai multe dintre acestea îmbracă forma unor formulare tipizate.

Rapoartele, avizele, referatele se eliberează la cererea persoanelor sau organelor interesate. În urma sesizărilor, Serviciul Administraţie Publică Locală întocmeşte documentaţia şi redactează răspunsurile la solicitări sau cereri de chemare în judecată, întâmpinări, recursuri, acte neconvenţionale.

Circuitul informaţional al documentelor este şi el variat în funcţie de natura acestora. Astfel cererile persoanelor fizice sau juridice sunt depuse la Centrul de Informaţii pentru Cetăţeni unde acestea primesc un număr de înregistrare. În termen de 24 de ore, cererile sunt distribuite de secretar serviciilor Primăriei implicate în rezolvarea acestora. Cererile primite pot fi avizate sau respinse, termenul legal de rezolvare a solicitărilor fiind de 30 zile. După expirarea termenului cererile sunt arhivate de către serviciul specializat.Suporţii informaţionali folosiţi în instiţuţie sunt formularele de hârtie tip A3, A4, registrele, dischetele, etc.Primaria sectorului 2 beneficiaza de un site propriu pe Internet, unde se gasesc informatii despre activitatea din primarie, despre cei ce conduc institutia si unde cetatenii pot adresa intrebari sau solicita diverse informatii.

30

D SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Analizand documentele de formalizare a structurii organizatorice, se pot remarca urmatoarele aspecte privind organizarea institutiei :

ROF-ul Primariei este structurat in trei mari parti: in prima parte sunt incluse dispozitii generale privind Primaria sectorului 2 si cei care o conduc, partea a doua, si cea mai consistenta, prezinta atributiile/sarcinile, competentele si responsabilitatile primarului, viceprimarilor si secretarului, apoi cele corespunzatoare directiilor, serviciilor si birourilor institutiei si sistemul de relatii ce se creaza intre aceste componente organizatorice, iar ultima parte cuprinde o serie de dispozitii finale ce intregesc imaginea de ansamblu asupra organizarii institutiei. ROI-ul cuprinde, pe langa dispozitiile generale si cele finale, inca noua capitole: Obligatiile conducerii primariei privind asigurarea ordinei interioare Incheierea/incetarea contractului individual de munca sau a raporturilor de serviciu Drepturile si obligatiile functionarilor publici si ale personalului contractual Salarizare/avansare Organizarea timpului de munca Serviciul de garda in institutie Securitatea patrimoniala Recompense si sanctiuni Masuri de protectie sociala.

Organigrama, de tip piramidal, evidentiaza principalele componente organizatorice si relatiile ce se stabilesc intre primar si cabinetul sau pe de o parte si viceprimari, directii, servicii si birouri pe de alta parte. Numarul de niveluri ierarhice – cinci – este menit sa ajute la eficientizarea activitatii printr-o rapida circulatie a informatiilor. Tot in organigrama sunt prezentate institutiile si serviciile publice aflate sub coordonarea consiliului local si al Primariei sectorului 2.

Ponderea ierarhica a functionarilor de nivel superior se prezinta astfel: primar-1; viceprimar-2; secretar-1; director-8; sef serviciu-27; sef birou-12.

Fisele de post intocmite pentru functii de conducere si de executie prezinta compartimentul in care se incadreaza postul, nivelul postului, functia, categoria, clasa si gradul profesional ce caracterizeaza postul, precum si corespondenta sarcini-competente-responsabilitati. Atributiile prevazute in fisele de post nu sunt insa limitative, deoarece, prin delegare de competenta, primarul poate trece exercitarea unora din atributiile sale viceprimarilor, secretarilor sau altor functionari din cadrul Primariei. De exemplu, pe langa atributiile proprii lor, viceprimarii pot avea, prin delegare de competenta o serie de atributii ce revin de regula primarului:

31

- indeplineste functia de ofiter de stare civila;- indruma si supravegheaza activitatea gardienilor publici;- exercita controlul asupra activitatilor din targuri, piete, oboare, locuri si parcuri de distractii si ia masuri pentru buna functionare a acestora;- raspunde de inventarierea si administrarea bunurilor ce apartin domeniului public si privat al sectorului 2 etc.

Un element foarte important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana, incadrarea cu personal. Inainte de toate se impune o precizare, si anume faptul ca personalul primariei este diferentiat in functionari publici si personal contractual, fiecareia dintre cele doua parti fiindu-le caracteristice anumite functii:

Functii publice:o de conducere - secretar- director- sef serviciu- sef birouo de executie- consilier- consilier juridic- auditor- inspector- inspector de specialitate- referent

Functii specifice personalului contractual:- casier- operator- programator- analist- inginer sisteme- secretar dactilograf- arhivar- curier- sofer- ingrijitor- portar- magaziner- administrator- muncitor- telefonista- muncitor necalificat

32

Exista si functii comune cu cele publice precum: consilier, referent, sef serviciu, inspector, inspector de specialitate.

Analizand organigrama si statul de functii, poate fi prezentata incadrarea cu personal in anul 2002 la nivelul Primariei sectorului 2:

Tabel – Incadrarea cu personal in Primaria sectorului 2

NR.CRT.

COMPARTIMENT TOTALPERSONAL

DUPA PREGATIREstudiisuperioare

studii de scurta durata

studii medii

cultura generala

1 2 3 4 5 6 71 Management de nivel

superior 4 4 - - -

2 Cabinet primar 2 2 - - -3 Directia economica 64 21 - 21 234 Directia investitii si

servicii publice 35 20 7 3 -

5 Directia control 25 24 2 2 -6 Directia urbanism si

gestiune teritoriu 32 23 1 8 -

7 Directia audit public intern

4 3 - 1 -

8 Directia resurse umane 14 10 4 - - 9 Directia sisteme

informatice 6 5 - 1 -

10 Directia relatii comunitare

31 23 - 8 -

11 Directia juridica 50 21 - 29 -12 Directia consultanta pt.

manag. proiecte 8 5 - 3

13 Serviciu relatii cu presa 3 1 - 2 -14 TOTAL 283 168 8 84 23

33

2.5 ANALIZA ECONOMICO_FINANCIARA

Este o etapa importanta in realizarea analizei diagnostic deoarece ajuta la fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.Avand in vedere faptul ca in cazul unei institutii publice cum este primaria sectorului 2 nu putem vorbi de analiza costurilor de productie sau analiza pozitiei concurentiale, analiza viabilitatii economice se va restrange la analiza potentialului uman si la analiza veniturilor si cheltuielilor.

2.5.1. Analiza potentialului uman Personalul unei institutii publice si nivelul de pregatire al acestuia joaca un rol foarte important in indeplinirea misiunii pe care acea institutie o are fata de cetatenii din comunitatea pe care o reprezinta. Resursele umane pot fi analizate din punctual de vedere al dimensiunii si al structurii.Evolutia personalului a inregistrat o oarecare fluctuatie in anul 2002 fata de nivelul anului 2001, astfel:

Tabel – Analiza fluctuatiei si circulatiei personalului

NR.CRT.

SPECIFICATIE 2001 2002Nr. personal

% Nr. personal

%

1 2 3 4 5 61 Total INTRARI 5 1.73 10 3.462 Total IESIRI din care: 10 3.46 16 5.653 - demisie 5 1.73 9 3.184 - desfacere contract de

munca disciplinar 2 0.69 3 1.06

5 - intrerupere ingrijire copil 1 0.34 1 0.356 - transfer 1 0.34 1 0.357 - pensie 1 0.34 2 0.708 Miscare totala de personal 15 5.19 26 9.189 Coeficient de fluctuatie10 Numar total de personal 289 100 283 10011 Coeficientul intensitatii

intrarilor 1.73 3.46

12 Coeficientul intensitatii iesirilor

3.46 5.65

13 Coeficientul circulatiei totale 5.19 9.18

34

Analizand datele din tabelul de mai sus se constata ca atat coeficientul intrarilor, cat si coeficientul iesirilor au o evolutie ascendenta de la nivelul anului 2001 la cel al anului 2002 cu 1.73% si respectiv cu 2.19%, in cazul iesirilor. Interesant de observat este ca in ambii ani coeficientul intensitatii iesirilor are o valoare dubla fata de cel al intrarilor, factorul principal ce determina aceasta situatie fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primariei sectorului 2, situatie intalnita in majoritatea institutiilor din administratia publica locala. Dat fiind faptul ca nu ii este acordata importanta managementului recompenselor valoarea coeficientului iesirilor a inregistrat o crestere relativ mare in anul 2002 – de la 3.46% la 5.65%, in special prin cresterea numarului de demisii.

Aceste lucruri au generat o crestere a coeficientului circulatiei totale de la 5.19% in anul 2001 la 9.18% in anul 2002.

O analiza a structurii personalului Primariei sectorului 2 releva urmatoarea situatie pentru functionarii publici si personalul contractual la nivelul anului 2002:

personal contractual – 57; functionari publici – 226.Se observa ca personalul contractual reprezinta aproximativ 20.14% din personalul primariei in anul 2002, fata de 79.86% - functionarii publici.

Din punct de vedere al pregatirii profesionale, situatia inregistrata in Primaria sectorului 2 se prezinta astfel:

Tabel – Structura personalului din prisma pregatirii profesionale

Nr. crt. PREGATIRE PROFESIONALA 2001 20021 Studii superioare 171 1682 Studii de scurta durata 9 83 Studii medii 85 844 Cultura generala 24 23

35

5 TOTAL PERSONAL 289 283

Analizand datele din tabelul de mai sus se observa ca cea mai mare parte din resursele umane din Primaria sectorului 2 au studii superioare economice, juridice sau de alta natura: 59.16% la nivelul anului 2001 si 59.36% in 2002. Pondere mare au si angajatii cu studii medii: 29.41% in 2001 si 29.68% in anul 2002. Ponderea cea mai mica o reprezinta angajatii cu studii de scurta durata (colegiu) : 3.11% din personal in anul 2001 si 2.82% in 2002.

In anul 2002 structura personalului in functie de pregatirea profesionala a inregistrat aproximativ aceleasi valori, cu mici variatii:

36

2.5.2 Analiza veniturilor si cheltuielilor Analiza dinamicii si structurii veniturilor si cheltuielilor la nivelul Primariei sectorului 2 Bucuresti are la baza in principal datele din bugetele locale pe anii 2001 si 2002 si din conturile de executie ale celor doua bugete.Rezultatele analizei sunt prezentate in tabelele urmatoare:

Tabel– Analiza dinamicii cheltuielilor inregistrate de Primaria sectorului 2

Nr. crt. CATEGORIE DE CHELTUIELI

REALIZARI ANUL 2001 ( mii lei )

ANUL 2002 ( mii lei )

2002/2001 (%)

1 Cheltuieli – TOTAL 626.035.857 1.514.778.129 241.92 Cheltuieli curente 573.344.860 1.353.974.707 236.13 Cheltuieli de personal 263.098.618 592.912.839 251.14 Cheltuieli materiale si servicii 274.199.786 637.727.300 232.55 Subventii 4.508.370 5.100.000 113.16 Transferuri 30.326.507 118.234.568 390.27 Cheltuieli de capital 52.690.007 160.803.422 305.1

8 Servicii publice generale 37.840.032 72.322.671 191.19 Cheltuieli social-culturale 378.786.130 943.052.577 248.910 Invatamant 236.584.470 680.748.360 287.711 Sanatate 9.495.234 10.027.882 105.612 Cultura, religie si actiuni privind act.

sportiva si de tineret 4.508.370 5.100.000 113.1

13 Asistenta soc., pensii, aloc., ajut. si indemnizatii

128.198.056 247.176.335 192.8

14 Servicii si dezvoltare publica, locuinte, mediu si ape

192.898.115 443.854.033 230.1

15 Actiuni economice 871.039 5.433.000 623.716 Agricult. si silvicultura 871.039 5.333.000 612.217 Alte actiuni economice 0 100.000 -18 Alte actiuni 13.437.074 42.459.679 315.919 Cheltuieli cu destinatie speciala 2.203.467 7.656.169 347.4

Analizand nivelul cheltuielilor in anul 2002 comparativ cu anul 2001 se observa o crestere accentuata a acestora in 2002 cu procente variind intre 5.6% in cazul cheltuielilor destinate

37

sanatatii si 523.7% in cazul cheltuielilor destinate actiunilor economice. Cele mai mici cresteri le-au inregistrat cheltuielile cu subventiile si cele destinate culturii, religiei si actiunilor privind activitatea sportive si de tineret – o crestere de 13.1% in 2002 fata de 2001.Analizand bugetele locale pe cei doi ani se observa ca in anul 2002 au fost inregistrate cheltuieli nerealizate in anul 2001, cele mai importante cantitativ fiind ajutoarele banesti pentru energie termica in valoare de 44.3 miliarde lei. Aceste aspecte au condus la o crestere a cheltuielilor totale in 2002 cu 141.9% fata de cheltuielile inregistrate de Primaria sectorului 2 in anul 2001.

Aceeasi situatie, in sensul cresterii evidente, s-a inregistrat, cum era si normal in cazul veniturilor obtinute de Primaria sectorului 2:

Tabel– Analiza dinamicii veniturilor obtinute de Primaria sectorului 2

NR.CRT.

CATEGORIE DE VENITURI REALIZARI ANUL 2001 ( mii lei )

ANUL 2002 ( mii lei )

2002/2001 ( % )

1 Venituri – TOTAL 576.861.423 1.514.778.129 262.52 Venituri proprii 197.604.676 420.576.690 212.83 Venituri curente 194.714.091 412.920.521 212.14 Venituri fiscale 169.067.437 346.244.656 204.85 Impozite directe 163.382.024 334.657.184 204.86 Impozite indirecte 5.685.413 11.587.472 203.87 Venituri nefiscale 25.646.654 66.675.865 260.08 Venituri din capital 0 0 -9 Venituri cu destinatie speciala 2.890.585 7.656.169 264.810 Prelevari din bugetul de stat 324.574879 1.094.201.439 337.111 Subventii 54.681.868 0 -

Dupa cum se observa veniturile totale au inregistrat in anul 2002 o crestere de162.5% fata de veniturile inregistrate in 2001. Fluctuatiile observate in cazul veniturilor repartizate pe capitole releva o crestere situata in limite mai compacte decat in cazul cheltuielilor, si anume de la 103.8% - crestere a veniturilor fiscale din impozite indirecte, pana la 237.1% - cat au crescut prelevarile din bugetul de stat.Daca in anul 2001 venituri importante erau obtinute din subventii - 54,7 miliarde lei, aceasta sursa nu mai exista in 2002. Aceeasi situatie se remarca si in cazul veniturilor nefiscale privind circulatia pe drumurile publice ce aveau in 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.Exista insa si surse de venituri introduse in 2002, care nu existau la nivelul anului 2001: venituri din impozite directe precum:

38

- taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat – 1.2 miliarde lei;- impozitul pe cladiri si terenuri de la persoane juridice – 91.5 miliarde lei;- taxa asupra mijloacelor de transport detinute de persoanele juridice – 16 miliarde lei; venituri din impozitul indirect pe spectacole – 0.8 miliarde lei; veniturile nefiscale ale circumscriptiilor sanitar-veterinare – 5 milioane lei; sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea bugetelor locale – 85.1 miliarde lei.

Adunand aceste sume se obtin aproximativ 194.6 miliarde lei, adica 12.8% din bugetul primariei pe anul 2002, care in 2001 nu constituiau venituri la bugetul local.

ln cazul unei institutii publice cum este Primaria sectorului 2 nu se poate vorbi de obtinerea unui profit, in sens economic, ci doar de obtinerea de excedent, in cazul in care nivelul veniturilor inregistrate depaseste nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, daca cheltuielile depasesc veniturile. din acest punct de vedere in anul 2001 Primaria sectorului 2 a inregistrat un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducand o echilibrare a veniturilor cu cheltuielile, deci un excedent/deficit egal cu zero.

39

2.6ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE

Nr. crt

Puncte forte Termen de compartaţie

Cauze Efecte

1. Existenţa continuităţii în realizarea obiectivelor

stabilite

Cerinţele managementului

public

- continuitatea managementului de

nivel superior

- realizarea obiectivelor stabilite conform

programelor dezvoltate2.

Lipsa datoriilor (pe termen mediu şi lung) a instituţiei

Cerinţele managementului

public

- inexistenţa unui cadru legislativ

care să reglementeze împrumutul

instituţiilor publice- precauţia

mangementului superior

- neangajarea în realizarea unor proiecte ce necesită volum mare de resurse

financiare

3.

Promovarea acţiunilor social- culturale

Cerinţele managementului

public

- interesul crescut al managemetului pentru promovarea acţiunilor social-

culturale

- creşterea gradului de satisfacere a nevoilor

cuturale ale cetăţenilor

4. Sprijinirea activităţii instituţiilor din subordine( instituţii de învăţământ,

servicii publice,

Cerinţele managementului

public

- creşterea cheltuielilor de

capital

- îmbunătăţirea serviciilor prestate cetăţenilor

5.

Utilizarea unor stiluri de management participativ la

nivelul managementului superior

( şedinţa cel mai adesea folosită )

Cerinţele managementului

public

Interesul conducerii pentru creşterea calităţii

acţiunilor desfăşurate

-îmbunătăţirea calităţii deciziilor administrative

-creşterea gradului de implicare a personalului în

procesul decizional

6. Buna colaborare dintre reprezentanţii

managementului superior

Cerinţele managementului

public

- sprijinul politic obţinut de primar

în cadrul Consiliului local

- existenţa unui consens asupra modului de

rezolvare a problemelor cu

40

( primar şi Consiliul local)

- intersul comun pentru rezolvarea

problemelor comunităţii

care se confruntă comunitatea

- realizarea obiectivelor stabilite prin programele

instituţiei

PUNCTE SLABE

Nr. crt

Puncte slabeTermen de comparaţie

Cauze Efecte

1. Existenţa unei structuri organizatorice neadaptate volumului de activitate pe

care îl desfăşoară

Cerinţele managementului

ştiinţific

-Inexistenţa unui program

de eficientizare a structurii

organizatorice

-greutăţi în desfăşurarea activităţii de către unele

compartimente

2.Lipsa unor documente organizatorice riguros

întocmite

Cerinţele managementului

public

- preocuparea redusă acordată de management

formalizării documentelor organizatorice

- suprapunerea sarcinilor;

- confuzii în exercitarea sarcinilor;- pasarea

responsabilităţilor;3.

Insuficienţa utilizării metodelor şi tehnicilor de

management

Cerinţele managementului

ştiinţific

- necunoaşterea de către

manageri a metodelor şi tehnicilor de management

- luarea unor decizii în mod nefundamentat;

-dificultăţi în adaptarea la cerinţele cetăţeanului;

4. Lipsa unui strategii clare la nivelul instituţiei

( există doar o politică pe o perioadă de 2 ani

enunţată sub forma unor obiective generale fără

resurse, termene, responsabili)

Cerinţele managementului

public

- slaba interesare a

managerilor în exercitarea

proceselor de management;

-practicarea unui management empiric,

axându-se pe dimensiunea

operaţională a acestuia;

5.

Manifestarea fenomenului birocratic la un nivel

ridicat

Cerinţele managementului

public

- volumul mare de avize necesare

realizării unor procese, activităţi

- imaginea deteriorată a instituţiei

6. Slaba comunicare a conducerii cu mass-

Cerinţele managementului

- reticenţa în comunicare cu

- lipsa transparenţei în procesul de luare a

41

media, cetăţenii public

mass-media(convingerea conducerii că mass-media

distorsionează conţinutul

informaţiilor)

deciziilor şi asupra activităţilor desfăşurate

- imaginea precară a instituţiei

7.Existenta multor posturi vacante

Cerinţele managementului

public; -lipsa motivarii;

8. Existenţa unor resurse umane a căror calificare

profesională este necorespunzătoare cerinţelor postului

Cerinţele managementului

public

- influenţa preponderentă a politicului în

procesul de selecţie a

personalului

- realizarea sarcinilor şi responsabilităţilor la un nivel redus de eficienţă;

9. Gradul redus de informatizare a instituţiei

Cerinţele managementului

public

- insuficienţa resurselor financiare

- realizarea proceselor la un nivel redus de

eficienţă;

10.

Predominanţa comunicării formale

( predomină comunicarea pe verticala structurii

ierarhice)

Cerinţele managementului

ştiinţific

- structura birocratică a

instituţiei publice

- insuficienta comunicare pe orizontală, între compartimente- probleme în

desfăşurarea eficientă a activităţilor

-necunoaşterea sarcinilor în timp util

11.Nevalorificarea

posibilităţilor de contact direct cu cetăţenii

Cerinţele managementului

ştiinţific

- inexistenţa unui

compartiment specializat în

acest domeniu;

- neadaptarea serviciilor la cerinţele cetăţenilor

12. Fluctuaţia mare de personal din cadrul

instituţiei

Cerinţele managementului

public

- lipsa unui climat de

muncă motivaţional şi

competitiv- insuficienţa

utilizării mijloacelor de

stimulare

- desfaşurarea periodică a procesului de selecţie

de noi funcţionari- dificultăţi în

acoperirea temporară a posturilor rămase

vacante- întârzieri în

desfăşurarea activităţilor

42

materială, financiară sau

morală

- consum de timp şi resurse pentru instruirea

noilor angajaţi

OPORTUNITĂŢI

1. Atragerea de funcţionari publici tineri, pregătiţi în acest domeniu de instituţiile de învătământ superior, în special a celor cu pregătire de specialitate în domeniu.

2. Extinderea tehnologiei informaţionale, prin achiziţionarea de noi componente informatice şi raţionalizarea sistemului informaţional astfel încât acesta să faciliteze transferul rapid şi eficace a informaţiilor de la emiţători către beneficiari, necesare fundamentării deciziilor şi realizării acţiunilor.

3. Perfecţionarea capacităţii de exprimare şi ascultare, îndeosebi a conducătorilor instituţiei publice, corelarea organizării formale cu cea informală.

4. Promovarea transparenţei în procesul decizional, în vederea soluţionării problemelor şi dezvoltării abilităţilor de comunicare în interiorul instituţiei, cât şi cu cetăţenii şi mass-media.

5. Încurajarea iniţiativei personale Lipsa satisfacţiei în muncă poate fi înlăturată prin încurajarea iniţiativei personale prin

microprograme inovative între compartimentele instituţiei, prin participarea tuturor angajaţilor dintr-un departament la luarea deciziilor.

6. Creşterea nivelului de pregătire a personalului prin implicarea acestuia într-un program de perfecţionare continuă obligatoriu. În acelaşi timp personalul trebuie să fie învăţat să lucreze în echipă şi să realizeze părţi ale unui proiect, având imaginea de ansamblu a proiectului. Comunicarea între echipe ( servicii ) este foarte importantă pentru succesul activităţii.

7. Promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce reclamă folosirea pe scară largă a şedinţei, delegării concomitent cu o puternică descentralizare a procesului decizional.

8. Adaptarea tehnicilor şi metodelor de management din sectorul privat pentru rezolvarea problemelor specifice administraţiei publice;

9. Cererea crescândă de servicii publice;10. Dezvoltarea parteneriatului public privat în domneniul serviciilor publice;

43

AMENINŢĂRI

1. Slaba motivare a personalului;2. Constrangeri bugetare;3. Coruptia prin efectele ei negative;4. Oferirea de servicii publice de către organizaţii private;5. Cadrul legislativ insuficient reglementat în ceea ce priveşte atragerea de noi resurse

financiare în administraţia publică;6. Vointa politica insuficienta pentru implementarea intr-un ritm accelerat a

schimbarilor determinate de derularea reformei;7. Influenta politicului in administratia publica;

44

CAPITOLUL III

IMPLEMENTAREA STANDARDELOR ISO 9000 ÎN PRIMĂRIA SECTORULUI 2

La elaborarea unui sistem de management al calitatii este recomandabil ca in afara catorva premise fundamentale ,sa se inceapa cu analiza structurii organizatorice si a organizarii proceselor care au functionat pana atunci in instutie si a modului cum au fost tratate chestiunile calitatii Pe aceasta baza si cu ajutorul politicii in domeniul calitatii se poate apoi cerceta ce anume trebuie schimbat.Astfel implementarea masurilor necesare poate fi planificata corect.

Elaborarea unui system de management al calitatii este un process indelungat si anevoios.La sfarsitul acestui proces va rezulta documentatia de ultima ora- fireste numai pentru acel moment- in forma manualului de management al calitatii .

Un element care trebuie sa fie present de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calitatii: prin informatii si prin luarile de pozitii, managerii trebuie sa-I motiveze pe angajati sa participle active la procesul de ameliorare a calitatii. Acest proces este pentru fiecare angajat o sansa de a transpune in practica in domeniul sau propuneri de imbunatatire.

3.1. PREGĂTIREA INSTITUŢIEI PENTRU IMPLEMENTARE

3.1.1 Pregătirea personalului pentru acceptarea sistemului calităţii

Sistemele moderne de managementul calităţii iau în considerare toate procesele desfăşurate în instituţie, în scopul de a identifica cât mai de timpuriu posibil punctele slabe pentru a putea exercita un control permanent asupra lor. Sistemul de managementul calităţii sistematizează procedurile existente, ceea ce conduce pe de o parte la creşterea transparenţei, iar pe de altă parte la creşterea semnificativă a flexibilităţii.

La elaborarea unui sistem de managementul calităţii este necesar ca în afara unor premise fundamentale, să se acorde o atenţie deosebită personalului, structurii organizatorice, organizării proceselor ce se desfăşoară în prezent în instituţie, precum şi modului în care au fost tratate problemele calităţii. Pe această bază cu ajutorul politicii calităţii şi a obiectivelor calităţii se va cerceta ce anume trebuie schimbat.

Succesul introducerii sistemului de managementul calităţii în Primăria Sectorului 2 este condiţionat de un element care trebuie să fie prezent de-a lungul tuturor fazelor de implementare a sistemului, şi anume: comunicarea cu angajaţi pe tema calităţii. Prin informări, luări de poziţii şi prin activitatea lor, managerii compartimentelor din cadrul instituţiei trebuie să-i motiveze pe funcţionari să participe activ la procesul de îmbunătăţire a calităţii serviciilor.

45

Acest proces este pentru fiecare angajat o şansă de a transpune în practică în domeniul său propuneri de îmbunătăţire a activităţii sale.

Responsabilitatea pentru eficienţa sistemului de management revine în exclusivitate conducerii Primăriei. Aceasta se va preocupa ca sistemul calităţii să devină adânc ancorat în cultura instituţiei, această sarcină neputând fi delegată.

În afară de conducerea Primăriei trebuie să se identifice cu sistemul calităţii şi managerii de nivel mediu, conducători ai compartimentelor din cadrul instituţiei. Ei sunt cei mai în măsură să estimeze efortul necesar din partea fiecărui angajat pentru realizarea proiectului, efort care nu trebuie neglijat. În calitate de reprezentanţi ai managementului, aceştia vor purta discuţii cu angajaţii din subordinea lor explicându-le necesitatea implementării unui sistem de calitate conform standardelor ISO 9000 precum şi avantajele pe care le presupune adoptarea unui astfel de sistem în instituţia lor. Aceste discuţii preliminare sunt absolut necesare deoarece implementarea sistemului calităţii presupune, aşa cum menţionam, schimbări atât la nivelul structurii organizatorice cât şi la nivelul culturii organizaţionale.

Elaborarea sistemului de mangamentul calităţii în Primăria este un proces îndelungat, care se desfăşoară de sus în jos, de jos în sus şi în acelaşi timp, orizontal în cadrul structurii organizatorice. Adoptarea noului în Primăria Sectorului 2 va genera, ca de altfel în orice instituţie publică, în mod inevitabil manifestări pozitive sau negative din partea angajaţilor, în funcţie de modul în care vor percepe sistemul calităţii. Noul sistem va intra în conflict cu convingerile şi percepţiile existente în rândul funcţionarilor; unii angajaţi îl pot resimţi ca o ameninţare la autoritatea lor personală, alţii se vor teme chiar de pierderea locului de muncă. Aceşti factori vor determina inevitabil apariţia unei rezistenţe sau chiar respingeri a noului sistem de calitate.

Implementarea standardelor ISO va implica schimbări majore în tradiţiile, uzanţele de lucru ale funcţionarilor. Munca rutinieră desfăşurată într-un cadru puţin stimulator va fi înlocuită cu o muncă orientată către asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate de către funcţionari cetăţenilor. Acest lucru este posibil numai cu funcţionari bine pregătiţi şi motivaţi.

Deoarece directorii de compartimente au rolul principal în promovarea sistemului calităţii în cadrul Primăriei, primarul va încerca să obţină adeziunea acestora la acţiunea de pregătire a personalului în vederea acceptării sistemului calităţii. Pentru a demonstra avantajele oferite de acesta, primarul va invita specialişti în domeniul managementului calităţii care vor argumenta avantajele ce pot fi obţinute, în cadrul unor întruniri cu managerii din instituţie. Obţinându-se adeziunea acestora, se va proceda la pregătirea personalului pentru acceptarea noului sistem. În cadrul întrunirilor cu funcţionarii, conduse de către managerii instruiţi în faza precedentă, vor fi prezentate nu numai avantajele noului sistem al calităţii, ci şi eforturile necesare din partea lor pentru realizarea acestuia pentru a reduce manifestările negative din partea angajaţilor pe parcursul proiectării şi implementării lui. Succesul acestei etape de pregătire a funcţionarilor depinde de cât de bine vor şti managerii să demonstreze avantajele sistemului pentru angajaţi, şi mai puţin pentru cetăţeni şi alţi clienţi.

Primarul în calitate de manager al instituţiei îşi va demonstra angajamentul său la implementarea noului sistem prin participarea personală la întrunirile de pregătire a salariaţilor, prin purtarea de discuţii informative cu grupuri de funcţionari, cu privire la impactul sistemului calităţii asupra performanţelor generale ale Primăriei.

46

Deoarece de această etapă de pregătire a funcţionarilor, în vederea acceptării schimbării, depinde implementarea sau nu a noului sistem, pentru realizarea ei a fost prevăzută o durată de aproximativ o lună, în caz de necesitate putând fi prelungită. Obiectivul acestei etape este reducerea numărului de funcţionari care vor avea o atitudine negativă faţă de sistemul calităţii, eliminarea lor totală fiind imposibil de realizat.

3.1.2 Alegerea consultantului

Calificarea personalului în domeniul managementului calităţii constituie atât un obiectiv prioritar cât mai ales o condiţie a implementării cu succes a sistemului de management al calităţii.

Există două posibilităţi de a elabora un sistem de managementul calităţii conform standardelor ISO:

1. elaborare cu asistenţă externă;2. elaborare independentă, de către personalul existent în cadrul instituţiei;

Deoarece până în prezent nu a existat în cadrul Primăriei preocupări pentru promovarea calităţii conform standardelor internaţionale ISO, personalul nu are nici un fel de experienţă în domeniu. Din acest motiv, s-a decis ca pregătirea, instruirea personalului şi implementarea sistemului calităţii să se realizeze în colaborare cu o firmă de consultanţă în managementul calităţii. În acest scop a fost alesă SC FIA TEST, organizaţie ce îşi desfăşoară activitatea în domeniul oferirii de consultanţă managerială.

La baza alegerii sale au stat următoarele argumente: recunoaşterea de către Asociaţia de Standardizare din România; experienţă în domeniul oferirii de consultanţă în managementul calităţii; colaborarea cu organisme din domeniul calităţii din străinătate; costurile relativ reduse.

S-a optat pentru acest mod de elaborare a sistemului calităţii deoarece prezintă următoarele avantaje:

necesită un timp mai redus de elaborare ; specialiştii cunosc deja standardele; reducerea erorilor în elaborarea documentelor calităţii; experienţa anterioară a specialiştilor poate îmbunătăţi sistemul de management al

calităţii;Pentru a atenua eventualele dezavantaje ale acestui mod de elaborare a sistemului calităţii,

precum lipsa cunoştinţelor specialiştilor despre instituţie, motivaţia mai redusă a personalului în cazul în care specialiştii realizează aproape totul, specialiştii firmei de consultanţă vor coopera cu funcţionarii instituţiei la elaborarea sistemului de management.

3.1.3 Stabilirea standardului de referinţă47

Elaborarea sistemului de calitate se realizează în conformitate cu următoarele standarde ISO,

standarde folosite şi la certificarea instituţiilor publice: SR ISO 9001- “ Sistemele de management al calităţii. Cerinţe. ”; SR EN ISO 8402- “ Managementul calităţii şi asigurarea calităţii”; SR EN ISO 10011-1 – “ Ghid pentru auditul sistemelor calităţii. Partea I: Auditare”; SR EN ISO 10013 – “Ghid pentru elaborarea manualului calităţii”;

3.2DEFINIRE ŞI PLANIFICARE

3.2.1 Responsabilitatea conducerii

Primarul Sectorului 2, îşi propune prin adoptarea unei politici sistematice pro-calitate, să satisfacă nevoile şi aşteptările cetăţenilor oraşului, considerând calitatea serviciilor oferite de Primărie un element de primă importanţă în activitatea desfăşurată.

Satisfacerea dorinţelor cetăţeanului se realizează prin identificarea nevoilor sale şi printr-un efort continuu de îmbunătăţire a nivelului calitativ al serviciilor oferite acestuia.

Orientarea către calitate prin implementarea în cadrul Primăriei Sectorului 2 a sistemului calităţii având ca standard de referinţă SR EN ISO 9001 “Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.” are drept scop obţinerea următoarelor rezultate:

satisfacerea deplină în cele mai bune condiţii, a solicitărilor cetăţenilor, prin întelegerea necesităţilor curente şi preocuparea pentru necesităţile viitoare, î scopul depăşirii aşteptărilor acestora;

obţinerea certificării Sistemului de Management al Calităţii proiectat, implementat şi menţinut de Primăria Sectorului 2, conform ISO 9001: 2000;

îmbunătăţirea continuă a performanţelor, luând în considerare necesităţile tuturor părţilor implicate;

realizarea unei transparenţe totale, a activităţilor desfăşurate, în vederea creşterii încrederii cetăţenilor în primărie;

îmbunătăţirea funcţionării mecanismelor interne, în scopul creşterii satisfacţiei angajaţilor şi implicării deplinea acestora în realizarea obiectivelor;

realizarea responsabilităţilor faţă de societate; creşterea eficacităţii şi eficienţei în realizarea obiectivelor propuse, prin corelarea în

sistem a tuturor activităţilor desfăşurate; continua imbunătăţire şi realizare a obiectivelor propuse;

Pentru realizarea politicii în domeniul calităţii şi atingerii obiectivelor, conducerea instituţiei va întreprinde o serie de acţiuni, între care:

- îndeplinirea cerinţelor standardelor naţionale şi internaţionale şi ale organismului de de certificare;

48

- documentarea, proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii conform cerinţelor standardelor SR EN ISO 9001, recomandărilor ghidurilor din domeniul calităţii şi organismului de certificare;

- reorganizarea direcţiilor şi serviciilor care fac parte din structura organizatorică a Primăriei;- alocarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare realizării cerinţelor funcţionării

sistemului calităţii;- delegarea sarcinilor şi competenţelor pentru elaborarea sistemului calităţii şi atingerii

obiectivelor fixate;Primarul va analiza periodic implementarea şi funcţionarea sistemului calităţii şi dispune

reevaluarea acestuia în cazul constatării unor disfuncţionalităţi. Primarul îşi asumă întrega responsabilitate pentru realizarea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii.

3.2.2 Numirea echipei calităţii

Adoptarea politicii de calitate necesită numirea unei echipe care să supravegheze, să coordoneze procesul de implementare a sistemului calităţii în Primăria Sectorului 2. În acest scop, primarul deleagă responsabilitatea formării acestei echipe Directorului Direcţiei de Resurse Umane , numit în acelaşi timp, Reprezentant al conducerii în domeniul Managementului Calităţii (RMC) în instituţie. Acesta are pe lângă celelalte atribuţii, responsabilitatea şi autoritatea de a se asigura că procesele desfăşurate sunt stabilite, implementate şi menţinute, de a reporta managementului despre funcţionarea Sistemului Managementului Calităţii şi de a se asigura de promovrea conştientizării referitoare la cerinţele cetăţenilor. Desemenea, RMC asigură şi interfaţa cu părţile externe în privinţa Sistemului Managementului Calităţii.

Echipa care va coordona procesul de implementare este alcătuită din: Reprezentant al conducerii în domeniul Managementului Calităţii (RMC); Directorul Direcţiei economice; Directorul Direcţiei investiţii şi servicii publice; Directorul Direcţiei pentru urbanism şi gestionarea teritoriului; Directorul Direcţiei de control ; Directorulul Direcţiei sisteme informatice; Directorulul Direcţiei relaţii comunitare; Directorulul Direcţiei juridice; Şeful Biroului Managementul Calităţii;

49

Echipa va avea drept sarcini conducerea şi controlul sistemului de management al calităţii, asigurarea unei orientări unitare a instituţiei în politica calităţii, definirea strategiei şi stabilirea programului de instruire, coordonarea rezultatelor activităţii personalului din subordine şi elaborarea unor proceduri referitoare la cerinţele din cadrul elementelor de management. Fiecare membru al echipei de implementare va desemna câte doi funcţionari din fiecare compartiment din subordine ( în general şefi de servicii, şefi de birouri) pentru a fi instruiţi în domeniul managementului calităţii pentru a participa la elaborarea sistemului calităţii.

3.2.3 Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor

Sunt prezentate în continuare resposabilităţile personalului de conducere în domeniul calităţii în ceeea ce priveşte adoptarea şi menţinerea sistemului calităţii:

1. Primarul - aprobă politica şi obiectivele în domeniul calităţii;- asigură alocarea resurselor umane şi materiale necesare funcţionării sistemului calităţii;- deleagă autoritatea şi stabilieşte responsabilul pentru aplicarea şi controlul sistemului

calităţii;- aprobă documentele emise în cadrul Primăriei – manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni,

alte documente – şi modificările acestora;- analizează periodic funcţionarea sistemului calităţii;- urmăreşte realizarea obiectivelor;- aprobă programul anual de audituri conform procedurii generale - Audit intern şi dispune

efectuarea de audituri neplanificate în urma constatării unei disfuncţionalităţi a sistemului calităţii ;

- asigură motivarea întregului personal;

PRIMAR

DIRECTOR DIRECTIE

ECONOMICA

DIRECTOR DIRECTIE

INVESTITII SI SERVICII

PUBLICE

DIRECTOR DIRECTIE CONTROL

DIRECTOR DIRECTIE

URBANISM SI GEST.

TERITORIU

DIRECTOR DIRECTIE

AUDIT PUBLIC INTERN

DIRECTOR DIRECTIE

SIST..INFORMATICE

DIRECTOR DIRECTIE RESURSE UMANE(RMC)

DIRECTOR DIRECTIE RELATII

COMUNITARE

DIRECTOR DIRECTIE JURIDICA

DIRECTOR DIRECTIE

CONSULTANTA PT.

MAN.PROIECTE

SEF BIROU MANAG.

CALITATII

50

2. Reprezentant al conducerii în domeniul Managementului Calităţii - elaborează politica şi obiectivele în domeniul calităţii;- avizeză toate documentele sistemului calităţii şi modificările acestora;- reprezintă conducerea Primăriei în relaţiile cu terţii în probleme referitoare la sistemul

calităţii;- reprezintă conducerea Primăriei şi realizează cooperarea cu organismul care acordă

certificarea;- primeşte propuneri de îmbunătăţire a sistemului calităţii din partea personalului, pe care le

trimite spre analiză Biroul Managementul Calităţii;- aduce la cunoştinţa primarului informaţii despre:

- funcţionarea sistemului calităţii;- rezultatele auditurilor interne;- desfăşurarea actiunilor corective rezultate din analize, audituri, controale;- desfăşurarea programelor de instruire a personalului;- costurile noncalităţii;- reclamaţiile cetăţenilor şi modul lor de rezolvare;- rezultatele evaluărilor organismului de certificare;

3. Membrii echipei de implementare- elaborează structura sistemului calităţii în direcţia din subordinea sa;- verifică documentele sistemului calităţii;- urmăreşte implementarea sistemului calităţii;- analizează eficienţa sistemului calităţii;- analizează conformitatea tuturor activităţilor direcţiei cu cerinţele managementului calităţii;- execută controale inopinante în zona sa de activitate;- planifică şi execută instruirea personalului direcţiei în domeniul calităţii; identifică şi

înregistrează orice probleme referitoare la servicii, procese şi sistemul calităţii care apar în cadrul direcţiei;

- propune acţiuni corective la apariţia de neconformităţi;- aduce la cunoştinţa RMC informaţii despre:

- funcţionarea sistemului calităţii în cadrul Direcţiei;- desfăşurarea acţiunilor corective rezultate din analize, audituri, controale;- modificarea şi actualizarea procedurilor referitoare la activităţi din Direcţie;- desfăşurarea programelor de instruire a personalului Direcţiei;- evaluarea costurilor non-calităţii;

3.2.4 Stabilirea necesarului de resurse

Pentru realizarea politicii calităţii şi atingerii obiectivelor în domeniul calităţii conducerea Primăriei îşi asumă răspunderea pentru alocarea resurselor necesare realizării cerinţelor sistemului calităţii.

Resurse umaneManagementul de nivel superior conştientizeză că fiecare membru din Corpul funcţionarilor

din instituţie constituie cea mai importantă resursă, deoarece comportamentul şi prestaţia 51

acestuia au o influenţă directă asupra calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor. Managerii compartimentelor determină nivelurile de competenţă, de experienţă şi de instruire necesare asigurării capacităţii profesionale a personalului de a răspunde prompt necesităţilor impuse de noul sistem, formarea continuă a personalului fiind în legătură cu activitatea specifică desfăşurată în compartimentele Primăriei, aceasta constituind una din cerinţele managementului calităţii. Pe lângă formarea profesională continuă managerii sunt cei care stabilesc şi necesarul de personal pentru compartimentele din subordine.

Pentru asigurarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor în cadrul Primăriei vor fi înfiinţate două noi compartimente:

a) Biroul Managementul Calităţii;b) Biroul Marketing;

Înfiinţarea acestor noi compartimente presupune recrutarea a 8 specialişti în domeniul managementului calităţii şi marketingului social.

Resursele financiareResursele financiare necesare implementării sistemului calităţii estimate la aproximativ 920

mil. lei, vor fi asigurate din Fondul de rezervă al Primăriei. Resursele disponibile vor fi repartizate astfel:

- 100 000 000 lei, onorariul firmei de consultanţă; firma de consultanţă va asigura instruirea personalului de nivel superior şi mediu din

cadrul instituţiei prin intermediul a 3 specialişti/8 zile de specialist, 70$/specialist;

- 86 000 000 lei, onorariul firmei de certificare;Cheltuielile datorate firmei de certificare sunt reprezentate de:

iniţierea procesului de certificare – 250$:- transmiterea şi analiza chestionarului de identificare şi evaluarea preliminară a sistemului

calităţii în vederea certificării;- estimarea perioadei de audit şi a echipei de audit;- elaborarea şi semnarea contractului;

vizita de evaluare urmată de un raport de preaudit facultativ, la cererea organizaţiei – 300$;

auditul de certificare – 150$/zi auditor ( numărul de zile necesar pentru audit este calculat pe baza normelor “Guidelines on the Application of the EN 45 012 /rev 01/09-1995”); deoarece Primăria Sectorului 2 are un număr de salariaţi cuprins între 250-300, auditul de certificare se va desfăşura de către 10 auditori pe durata 8 zile/auditor, auditul de supraveghere 2,5 zile/auditor, iar auditul de reînoire 5 zile/ auditor;

analiza dosarului de certificare şi eliberarea certificatului ISO – 250$: redevenţa anuală pe perioada de valabilitate a certificatului pentru drepturile de

utilizare a mărcii SRAC – 300$;- 380 000 000 lei, achiziţionarea sistemului informatic; 15 staţii de lucru AMD K7 Athlon 1500 Mhz – 10000$; 7 imprimante Deskjet 640C – 700$; 10 Scanjet 5300C – 1700$;

52

alte echipamente – 600$;

3.3 ANALIZA DE CONFORMITATE CU STANDARDUL ISO 9001

Până în prezent în cadrul Primăriei Sectorului 2 nu s-au desfăşurat activităţi care să vizeze asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate conform standardelor ISO 9001, deşi procese prevăzute de acest standard sunt desfăşurate în cadrul instituţiei.

În ceea ce priveşte structura organizatorică, în Primărie nu îşi desfăşoară activitatea nici un compartiment cu atribuţii în domeniul asigurării şi îmbunătăţirii proceselor din instituţie. Singurul compartiment care desfăşoară activităţi în domeniul controlului este Biroul Control General, a cărui principală sarcină este controlul modului de folosire a resurselor financiare ale instituţiei.

În ceea priveşte elementele de managementul calităţii stabilite de SR EN ISO 9001, regăsite în cadrul activităţilor desfăşurate în Primărie sunt evidenţiate în următorul tabel:

Nr. crt

Elemente de managementul Calităţii ISO 9001

Element regăsit în cadrul PS 2

1. Resposabilitatea conducerii - 2. Analiza contractului x 3. Controlul documentelor şi datelor x 4. Produse furnizate de clienţi - 5. Identificarea şi trasabilitatea serviciului - 6. Controlul proceselor x 7. Controlul serviciului neconform - 8. Măsuri preventive şi corective x 9. Controlul înregistrărilor calităţii -10. Auditul intern al calităţii -11. Instruirea personalului -12. Servicii de relaţii cu clienţii x

Trebuie precizat că deşi există elemente de managementul calităţii care se regăsesc şi în cadrul proceselor desfăşurate în Primărie, ele nu se desfăşoară conform cerinţelor stabilite de un sistem de managementul calităţii.

3.4 DEFINIREA CONCEPŢIEI CALITĂŢII

53

3.4.1 Politica în domeniul calităţii

Perfecţionarea continuă a serviciilor Primăriei Sectorului 2 oferite cetăţenilor şi îmbunăţăţirea permanentă a sistemului de managementul calităţii sunt elemente avute în vedere la elaborarea politicii în domeniul calităţii având drept scop reducerea costurilor datorate noncalităţii şi realizarea unei flexibilităţi sporite ca rezultat al implementării acestui sistem.

Un element esential al politicii în domeniul calităţii Primăriei Sectorului 2 este satisfacţia clienţilor, câştigarea încrederii acestora, prin promovarea unei înţelegeri complete a nevoilor cetăţenilor, identificarea clară si precisă a necesităţilor acestora şi un efort continuu de îmbunătăţire a nivelului calitativ al serviciilor oferite comunităţii. Aceasta va avea drept rezultat firesc realizarea unei imagini favorabile Primăriei.

Un alt element care stă la baza politicii calităţii este orientat către interiorul Primăriei, către sensibilizarea şi instruirea personalului în domeniul calităţii, conducerea de nivel superior conştientizând importanţa funcţionarilor în procesul de furnizare a unui serviciu de calitate cetăţeanului.

Calitatea în cadrul Primăriei înseamnă:- familiarizarea întregului personal al instituţiei cu documentaţia privind calitatea şi aplicarea

procedurilor;- realizarea obiectivelor calităţii propuse;- identificarea corectă a necesităţilor cetăţenilor şi rezolvarea acestora, menită să obţină

satisfacţia comunităţii;- depistarea problemelor cu care se confruntă instituţia;- efectuarea unor analize obiective a proceselor din Primărie; - stabilirea măsurilor corespunzătoare imediate, în cazul constatării unor neconformităţi sau

reclamaţii ale clienţilor prin adoptarea măsurilor corective/preventive care să ducă la rezolvarea problemelor constatate;Astfel, principalele obiective urmărite prin implementarea sistemului calităţii sunt:

- satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a nevoilor cetăţenilor prin definirea şi îndeplinirea cerinţelor acestora;

- luarea în considerare a condiţiilor impuse de societate şi mediu;- reducerea sistematică a costurilor non-calităţii;- creşterea încrederii cetăţenilor şi clienţilor în serviciile Primăriei;- îmbunătăţirea imaginii Primăriei Sectorului 2;- identificarea şi corectarea punctelor slabe din sistem, pentru a preveni apariţia

neconformităţilor;- satisfacerea cerinţelor organismului de certificare şi obţinerea certificării sistemului de

calitate în conformitate cu cerinţele standardului SR EN ISO 9001 - “ Sisteme de management al calităţii. Cerinţe. “Toate aceste obiective ale calităţii sunt realizate în condiţiile conştientizării lor de către

personalul Primăriei situat pe toate nivelurile ierarhice prin instruirea permanentă a acestuia.

54

3.4.2 Planificarea etapelor de implementare şi certificare

Implementarea sistemului de calitate în Primăria Sectorului 2 presupune desfăşurarea următoarelor etape:

55

ETAPELE IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA SECTORULUI 2

Nr. crt

Denumirea etapei Durata etapei (săpt)

A.

Asumarea responsalităţii1

B.

Pregătirea personalului 4

C.

Stabilirea resurselor3

D.

Alegerea consultantului3

E.

Instruirea managerilor2

F. Stabilirea standardului de referinţă 1 G.

Evaluarea nivelului de calitate2

H.

Numirea echipei1

I. Definirea politicii calităţii 1 J. Înfiinţarea de noi compartimente 1 K. Redimensionarea unor compartimente 3 L. Selecţia personalului 4 M.

Identificarea procedurilor 3

N. Achiziţia sistemului informatic 1O. Implementarea sistemului informatic 2P. Instruirea personalului 4Q. Formarea auditorilor 2R. Studierea documentelor de calitate 3S. Elaborarea procedurilor 4Ş. Elaborarea manualului calităţii 2T. Alegerea organismului de certificare 3Ţ. Emiterea cereri de certificare 1U. Discuţia informativă 1V. Efectuarea auditului intern 2Z. Implementarea sistemului calităţii 2X. Planificarea auditului de certificare 1Y. Efectuarea auditului de certificare 2

56

W. Emiterea certificatului 1

Planificarea etapelor şi stabilirea drumului critic de implementare a sistemului calităţii se realizează conform graficului PERT anexat:

57

58

După cum se observă, drumul critic de implementare a sistemului de managementul calităţii este reprezentat de următoarele activităţi:

A. Asumarea responsabilităţiiB. Pregătirea personaluluiD. Alegerea consultantuluiE. Instruirea managerilorH. Numirea echipei

P. Instruirea personaluluiR. Studierea documentelor calităţiiS. Elaborarea procedurilorŞ. Elaborarea manualului calităţiiV. Efectuarea auditului internZ. Implementarea sistemuluiX. Planificarea auditului de certificareY. Efectuarea auditului de certificareW. Emiterea certificatului

A fost alocat mai mult timp realizării acestor etape esenţiale pentru elaborarea unui sistem al calităţii conform cerinţelor standardului de referinţă, deoarece ele influenţeză în cea mai mare parte calitatea sistemului implementat.

Programul de desfăşurare a procesului de implementare este stabilit şi cu ajutorul graficului GANTT în care sunt prezentate toate etapele de implementare a sistemului calităţii, observându-se perioada de desfăşurare a activităţilor şi rezerva de timp pentru fiecare dintre ele.

59

60

3.4.3 Stabilirea procedurilor din cadrul Primăriei

Pe baza proceselor desfăşurate în cadrul instituţiei au fost stabilite o serie de proceduri pe baza cărora funcţionarii publici îşi vor desfăşura activitatea. Au fost identificate astfel şapte proceduri generale şi unsprezece proceduri specifice ( acestea sunt enumerate cu titlu de exemplu, deoarece numărul lor sunt de câteva zeci ).

Acestea sunt prezentate în următorul tabel: PROCEDURI DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Pe parcursul elaborării sistemului calităţii şi chiar după implementarea acestuia orice compartiment sau funcţionar din cadrul acestuia poate propune elaborarea altor proceduri generale sau specifice.

Nr.crt. DENUMIRE PROCEDURĂ CODProceduri de sistem

1. Controlul documentelor PS2-PS-0012. Controlul înregistrărilor PS2-PS-0023. Audit intern PS2-PS-0034. Control produs neconform PS2-PS-0045. Acţiune corectivă PS2-PS-0056. Acţiune preventivă PS2-PS-0067. Analiza efectuată de management PS2-PS-007

Proceduri de lucru1. Obtinerea unei locuinte in

cond.lg.nr.114/96PS2-PL-SSL-001

2. Solutionarea diverselor solicitari ce nu au ca obiect obtinerea de locuinta

PS2-PL-SSL-002

3. Obtinerea de locuinte din fondul locativ PS2-PL-SSL-0034. Emiterea de instiintari de plata catre

Prorietarii restantieri la plata cotelor de Intretinere

PS2-PL-SRAP-002

5. Solutionarea petitiilor PS2-PL-SCG-0016. Intocmirea PV de constatare a

contraventieiPS2-PL-SCG-003

7. Verificarea executarii lucrarilor de constructii

PS2-PL-SDC-001

8. Urmarirea operativa a activitatii de control PS2-PL-BEC-001

61

4.4 Stabilirea structurii manualului calităţii

Structura manualului calităţii este stabilită de către echipa de implementare împreună cu organismul consultanţă. Acesta are următoarea structură:

Capitolul I - Prezentarea instituţiei

Capitolul II - Scop şi domeniu de aplicare

Capitolul III - Elemente de managementul calităţii 1. Responsabilitatea conducerii2. Politica în domeniul calităţii3. Documente de referinţă4. Definiţii şi prescurtări5. Organizare6. Sistemul calităţii

6.1 Documentele sistemului calităţii6.2 Procedurile sistemului calităţii

7. Analiza contractului8. Controlul documentelor

8.1 Controlul manualului calităţii8.2 Controlul procedurilor8.3 Controlul înregistrărilor

9. Aprovizionare10. Controlul produsului neconform11. Acţiuni corective şi preventive12. Controlul înregistrărilor calităţii13. Audit intern14. Instruire

62

3.4.5 Stabilirea modului de instruire a personalului

Standardul ISO 9001 stabileşte necesitatea instruirii sistematice a tuturor angajaţilor implicaţi în procesul de elaborare, implementare şi menţinere a sistemului calităţii.

Primăria o optat pentru o strategie de implementare a sistemului calităţii de tip “ sus-jos” ceea ce presupune implicarea angajaţilor de la vârful instituţiei şi deplasarea activităţii către cei care le execută. Motivul îl constituie impactul asupra culturii organizaţiei, ştiind că nimeni nu trimite mesaje mai puternice decât conducerea instituţiei. La acest tip de abordare se va încerca să nu apară neîntelegeri între cei implicaţi în elaborarea sistemul calităţii, care folosesc un limbaj nou şi metode noi, şi cei ce execută, pentru că decalajul se măreşte în timp iar procesul de implementare eşuează.

Managerii de nivel superior şi mediu din cadrul Primăriei, în calitate de promotori ai calităţii vor trebui să înţeleagă perfect sistemul calităţii, modul său de funcţionare şi criteriile de evaluare a acestuia. Ei vor participa la seminarii şi programe speciale de orientare şi aplicare în cadrul instituţiei a sistemului calităţii, pregătiţi şi coordonaţi de specialiştii firmei de consultanţă.

Aceştia se vor ocupa apoi de pregătirea specifică fiecărui domeniu de activitate a funcţionarilor din subordinea lor. În funcţie de sarcinile pe care le îndeplinesc şi funcţiile pe care le ocupă în instituţie, toţi funcţionarii vor urma cursuri în domeniul managementului calităţii. Directorii de direcţii, membrii ai echipei de implementare vor stabili pentru fiecare compartiment din subordine câte doi funcţionari care vor participa în mod direct la elaborarea documentelor sistemului calităţii şi vor fi pregătiţi ca auditori interni de către specialiştii firmei de consultanţă conform SR ISO 10011-1- “ Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii ”. În calitate de auditori aceştia vor participa la procesul de audit intern împreună cu membrii Biroul Managementul Calităţii.

Instruirea personalului în domeniul calităţii este programată a se desfăşura pe parcursul a 21 de zile, perioadă care poate fi extinsă şi pe perioada elaborării sistemului de management al calităţii.

63

3.5 ELABORAREA SISTEMULUI DE CALITATE

3.5.1 GENERAREA DOCUMENTELOR CALITĂŢII

Noul sistem al calităţii presupune existenţa unui sistem de documente care să conţină politica calităţii, obiectivele managementului în domeniul calităţii şi să prezinte într-un mod clar şi precis procedurile sistemului, sarcinile şi responsabilităţile personalului în domeniul asigurării şi îmbunătăţirii calităţii. Acesta este alcătuit din manualul calităţii, procedurile generale şi specifice, instrucţiuni, formulare şi alte documente.

Documentaţia de managementul calităţii reprezintă parte componentă a sistemului calităţii, având rolul de a constitui un instrument ajutător pentru angajaţi în realizarea proceselor desfăşurate.

Documentele sistemului calităţii sunt elaborate în conformitate cu cerinţele standardelor SR EN ISO 9001 “ Sisteme de management al calităţii.Cerinţe ” şi SR EN ISO 8402 “ Managementul calităţii şi asigurarea calităţii – Vocabular ”. Documentaţia este elaborată de către reprezentanţii calităţii din fiecare compartiment şi verificată pentru conformitate de către specialiştii firmei de consultanţă şi Biroul Managementul Calităţii.

Originalele manualului calităţii şi procedurile sistemului calităţii sunt păstrate atât pe suporţi de hârtie, cât şi în format electronic într-un director de reţea protejat la scriere pentru utilizatori comuni şi cu drept de scriere/citire pentru membrii Biroului Managementul Calităţii şi RMC. Exemplarele originale vor purta în mod obligatoriu semnătura persoanelor care le-au elaborat, verificat şi aprobat. Normele ISO impun codificarea documentelor utilizate în cadrul instituţiei, contribuind astfel la o identificare şi arhivare mai uşoară a acestora. Sistemul de codificare a acestora se realizează asfel:

- procedură de sistem: PS2-PS-xxx-y, unde x este numărul de ordine asociat procedurii, iar y reprezintă numărul reviziei şi poate lipsi din text dacă nu este neapărat necesar a se specifica;

- procedură de lucru: PS2-PL-txx-y, unde x,y au semnificaţiile de mai sus;- formular corespunzător unei proceduri: PS2-PS-txx-y/z, unde:

- xxx este numărul de ordine asociat procedurii;- y reprezintă numărul formularului corespunzător procedurii respective;- z este numărul de revizie a formularului;

- instrucţiune: I-txx-y, unde xx este numărul de ordine asociat instrucţiunii, iar y reprezintă numărul reviziei;* t reprezintă litera asociată în funcţie de compartimentul care a elaborat procedura; Astfel:

Pentru Serviciul de Control General – SCG, pentru Serviciul Disciplina in Constructii – SDC, penrtru Biroul Evidenta Contraventii – BEC.

PS2 = Primaria Sectorului 2;PS= Procedura de systemPL= Procedura de lucru.

64

Fiind o instituţie publică majoritatea documentelor care circulă în cadrul ei sunt arhivate. Arhivarea se face atât pe suporţi de hârtie cât şi pe suporţi electronici. Arhivarea pe suporţi electonici se realizează numai de compartimentele care emit sau păstrează documentul, în funcţie de caracterul temporar sau permanent al acestuia.

În ceea ce priveşte documentele păstrate pe suporţi informaţionali de hârtie, arhivarea acestora se realizează potrivit legislaţiei în vigoare. Acestea sunt selectate trimestrial de către compartimente, potrivit problemelor şi termenelor de păstrare stabilite în nomenclatorul documentelor care se întocmeşte de către fiecare creator de documente proprii. Acesta are forma unui tabel în care se înscriu, pe compartimente, categoriile de documente. În calitate de autoritate publică locală Primăria Sectorului 2 are obligativitatea ca orice document emis să fie arhivat şi de către Direcţia Arhivelor Naţionale. Din acest motiv majoritatea documentelor păstrate pe suporţi de hârtie vor fi realizate în două exemplare: unul pentru arhiva proprie a instituţiei, altul pentru Arhiva Municipiului. Durata minimă de arhivare a documentelor este de 10 ani, toate documentele intrate sau ieşite din arhiva instituţiei fiind înregistrate în registrul de evidenţă curentă a documentelor.

După elaborare, documentele sistemului calităţii sunt supuse revizuirii la un interval de maxim doi ani sau ori de câte ori este nevoie. Orice funcţionar din cadrul Primăriei poate face propunerea de modificare sau de înlocuire a unui document, adresând o copie a noului document Biroului Management al calităţii. Analiza propunerii de document se va realiza de către o comisie alcătuită din RMC, reprezentanţi ai calităţii din compartimentul respectiv şi Biroul Managementul Calităţii.

Manualul calităţii

Manualul calităţii reprezintă fundamentul sistemului calităţii asigurând coordonarea funcţiunilor sistemului calităţii din Primăria Sectorului 2 pe baza implementării standardelor din seria ISO 9000.

Manualul calităţii enunţă politica şi obiectivele calităţii şi descrie sistemul calităţii implementat în instituţie. Scopul elaborării sale este de a da posibilitatea personalului Primăriei să înţeleagă instrucţiunile şi procedurile de bază în vederea menţinerii şi îmbunătăţirii sistemului calităţii. Conducerea stabileşte obligativitatea tuturor funcţionarilor de a se documenta în scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale şi a calităţii proceselor desfăşurate în instituţie.

Manualul calităţii Primăriei Sectorului 2 este conceput şi structurat conform standardului ISO 9001 “ Sisteme de management al calităţii. Cerinţe ” şi ISO 10 013 “ Ghid pentru elaborarea manualului calităţii ”, scopul său fiind:

- de a enunţa politica în domeniul calităţii;- de a constitui un referenţial pentru cei cu responsabilităţi manageriale şi pentru personalul

Primăriei, prezentând procesele ce se desfăşoară în cadrul instituţiei, pentru care s-a proiectat şi implementat sistemul calităţii, oferindu-le posibilitatea de a înţelege tehnicile şi procedurile de bază obligatorii pentru aplicarea standardelor referitoare la calitate;

- de a îmbunătăţi relaţiile Primăriei cu clienţii prin:65

a) descrierea serviciilor oferite de Primăria Sectorului 2;b) descrierea elementelor din sistemul calităţii; c) prezentarea funcţionării sistemului calităţii , oferind asfel asigurarea că

serviciile oferite vin în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor;- de a reprezenta îndeplinirea condiţiilor pentru efectuarea auditului calităţii şi realizarea

certificării conforme cu standardul de referinţă SR ISO 9001.Manualul calităţii este utilizat ca document de referinţă la evaluările efectuate de organismul

de certificare, oferind suportul pentru demonstrarea conformităţii sistemului calităţii Primăriei Sectorului 2 cu cerinţele standardului de referinţă şi ale organismului de certificare.

Manualul calităţii reprezintă documentarea într-un mod ordonat a elementelor sistemului calităţii pentru cunoaşterea şi aplicarea lor de către întreg personalul pentru verificarea implementării şi analizei eficienţei sistemului calităţii. Astfel, acesta prezintă sistemul calităţii într-o formă specifică, devenind inteligibil pentru cetăţean, organism de certificare, clienţi şi oricine doreşte să obţină informaţii în acest sens, manualul calităţii reprezentând o importantă şi continuă sursă de informaţii, un referenţial pentru cei ce au responsabilităţi manageriale şi pentru întreg personalul Primăriei.

Din punct de vedere conceptual, manualul calităţii se concentrează asupra activităţilor desfăşurate în instituţie şi stabileşte obligaţia tuturor compartimentelor de a oferi servicii la un nivel calitativ aşteptat de cetăţean având drept scop creşterea încrederii acestuia în capacitatea Primăriei de a-i satisface nevoile.

Manualul calităţii reprezintă un sistem activ deoarece reflectă toate schimbările care apar în cadrul sistemului calităţii şi modificările periodice ale procedurilor generale sau specifice. Din acest motiv manualul calităţii este supus unei actualizări permanente în caz contrar el fiind revizuit o dată la doi ani.

Manualul calităţii este elaborat de către echipa responsabilă cu implemetatarea sistemului calităţii actualizarea şi revizuirea lui periodică fiind realizată de către Biroul Managent al Calităţii.

Procedurile sistemului calităţii

Procesele care au loc în cadrul Primăriei poartă denumirea de proceduri. În funcţie de aria pe care o acoperă în cadrul instituţiei, acestea se clasifică în proceduri generale şi specifice. Procedurile generale descriu procese care afectează activitatea mai multor compartimente sau a întregii instituţii. La elaborarea lor participă reprezentanţi ai calităţii din toate compartimentele a căror activitate este afectată de respectiva procedură. Procedurile specifice afectează activitatea unui singur compartiment ( serviciu sau direcţie ) şi sunt elaborate de respectivul compartiment.

Orice procedură din cadrul Primăriei are următoarea structură conform standardelor ISO 9000:

1. SCOP – descrie motivul elaborării procedurii.2. DOMENIU DE APLICARE – descrie aria de aplicare al procedurii ( întinderea

activităţilor procedurii în spaţiu şi timp, zonele de lucru la care se referă, eventualele restricţii în aplicarea procedurii ).

66

3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ – sunt enumerate documentele legale, administrative sau de calitate care stau la baza întocmirii procedurii sau la care se face referire în procedură.

4. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI – sunt definiţi termenii specifici sau termenii cu circulaţie mai restânsă şi sunt explicate abrevierile utilizate în conţinutul procedurii.

5. ASPECTE PREALABILE, FORMULARE – sunt descrise pe scurt ceea ce trebuie cunoscut sau realizat înainte de utilizarea procedurii, formularele, etichetele utilizate şi modul lor de completare ( dacă este cazul ).

6. DESCRIEREA PROCEDURII – sunt descrise într-o succesiune logică, raţională, completă şi concisă etapele de desfăşurare a activităţii procedurate. Se identifică funcţiile persoanelor care au responsabilitatea de a efectua fiecare etapă a procedurii.

7. RESPONSABILITĂŢI – sunt descrise sarcinile, competenţele şi responsabilităţile funcţiilor implicate de respectiva procedură.

8. ANEXE – sunt enumerate documentele care se ataşează procedurii ( formulare, grafice, metode de calcul, liste, tabele ) pentru ca respectiva procedură să se desfăşoare în mod corect.

Procedura Nr. 1

SCOP: Realizarea unui proiect de interes comunitar DOMENIU: Reprezintă procedura pentru realizarea unui proiect comunitar

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:Ø Manualul Calităţii cod MMC-PS2-ISO-9001Ø Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor cod PS2-PS-002 Controlul Înregistrărilor cod PS2-PS-003 Audit Intern cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform cod PS2-PS-005 Acţiune Corectivă cod PS2-PS-006 Acţiune Preventivă cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management

Ø Standard SR- ISO 10011: 1993 Ghid pentru audierea sistemelor calitatiiØ Constituţia României

- Codul Civil- Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale- Legea nr.188/1999 – Legea -Statutul funcţionarului public- Ordonanţa 26/2000 privind asociaţiile şi fundaţiile- Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind

sponsorizarea- Ordonanţa nr.51/1998 privind îmbunătăţirea sistemului de finanţare a programelor

şi proiectelor culturale- Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor

67

DESCRIEREA PROCEDURIII. Etapa premergătoare realizării unui proiect: - Se alege tema proiectului în cadrul serviciului- Se realizează documentarea în vederea întocmirii proiectului - Se întocmeşte proiectul- Se propune proiectul spre aprobare directorului Direcţiei Relaţii Comunitare - Se întocmeşte un referat de prezentare a proiectului care însoţit de proiect se

înaintează spre aprobare primarului - Se clasează dacă nu se aprobă- Dacă se aprobă se trece la:

II.Etapa ulterioară aprobării proiectului1. obţinerea finanţării - contactarea sponsorilor

- întocmirea cererilor de finanţare - transmiterea cererilor către sponsori

- primirea şi clasarea răspunsurilor - întocmirea contractelor de sponsorizare- semnarea contractelor de sponsorizare

2. Identificarea partenerilor în proiect 3 Încheierea acordurilor de parteneriat sau contractelor de colaborare 4. Planificarea şi etapizarea proiectului împreună cu partenerii

( întocmirea calendarului de activităţi)5. Lansarea proiectului în comunitate:

- editarea şi distribuirea invitaţiilor, afişelor, pliantelor de prezentare

- mediatizarea proiectului6. Realizarea efectiva a lucrărilor prevăzute în proiect 7.Controlul proiectului

- Stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului - Organizarea unor şedinţe periodice ale echipei de proiect- Monitorizarea proiectului

8. Încheierea proiectului- organizarea unei întâlniri cu partenerii, sponsorii şi beneficiarii proiectului - transmiterea scrisorilor de mulţumire către cei implicaţi în proiect- strângerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului, includerea lor într-un singur document şi emiterea de recomandări pentru viitor.

9. Evaluarea proiectului şi întocmirea raportului final.

RESPONSABILITĂŢI:

68

► Reprezentantul A.C.- urmăreşte ca Sistemul de Management al Calităţii, implementat în cadrul

Serviciului Programe Comunitare să funcţioneze în conformitate cu prevederile procedurilor de lucru şi ale documentelor de referinţă;

- raportează reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calităţii despre funcţionarea sistemului calităţii în vederea analizei şi pentru a servi ca bază pentru îmbunătăţirea funcţionării sistemului

- propune măsuri preventive pentru evitarea sincopelor în funcţionarea Sistemului de Management al Calităţii la nivelul Serviciului

► Personalul de execuţie- înregistrează - inventariază toate proiectele ce solicită fonduri, altele decât cele

bugetare, proiecte existente, iniţiate sau doar în faza de intenţie din cadrul tuturor direcţiilor primăriei;

- inventariază proiectele pe rol sau în stadiu iniţial demarate de organizaţiile non-guvernamentale de pe raza sectorului, în măsura în care acestea presupun colaborarea sau coordonarea de către autoritatea locală;

- iniţiază propuneri de programe şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la elaborarea şi urmărirea proiectelor demarate cu fonduri extrabugetare;

- colaborează cu serviciile corespunzătoare de la nivelul municipiului şi al celorlalte sectoare, precum şi cu orice instituţie (Inspectoratele Şcolare, Ministerul de Interne-Direcţia de Evidenţa Informatizată a persoanei, Guvernul României-Direcţia pentru relaţii cu Organizaţiile Neguvernamentale) implicată pe parcursul derulării programelor, precum şi cu Comisia de Relaţii Internaţionale din cadrul Consiliului General al Municipiului Bucureşti;

- iniţiază şi asigură desfăşurarea în bune condiţii a unor manifestări cu caracter cultural artistic, ştiinţific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv şi recreativ, organizate sub patronajul primăriei;

► Şeful Serviciului

- urmăreşte întocmirea de proiecte pentru atragerea de fonduri extrabugetare destinate îmbunătăţirii vieţii comunitare şi organizarea de evenimente care să mediatizeze activitatea administraţiei publice locale a sectorului 2;

- asigură şi intermediază legăturile de colaborare dintre Primăria Sectorului 2, primăriile de sector şi Primăria Capitalei, precum şi cu departamentele din Administraţia Centrală care

- acţionează în spiritul integrării europene şi al adaptării infrastructurii naţionale la cerinţele Uniunii Europene ;

69

- analizează datele centralizate în serviciu, pe resorturi de specialitate şi înaintează situaţii lunare cu problemele speciale ce pot împiedica buna desfăşurare a activităţii;

- intermediază legăturile de colaborare dintre instituţiile de specialitate din domeniile menţionate, atât din sector cât şi din afara acestuia;

- iniţiază şi asigură desfăşurarea în bune condiţii a unor manifestări cu caracter cultural-artistic, ştiinţific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv şi recreativ, organizate sub patronajul Primăriei Sectorului 2 sau în colaborare cu instituţiile de specialitate din sector şi din afara acestuia;

- colaborează cu mass-media ;- sesizează orice schimbare în procesul de finanţare din alte surse care prejudiciază

finalitatea programelor şi elaborează împreună cu alte servicii din cadrul primăriei, proiecte de noi investiţii;

- stabileşte relaţii de colaborare cu instituţii similare din ţară sau străinătate şi urmăreşte atragerea unor investitori particulari prin contactarea societăţilor comerciale, fundaţiilor, asociaţiilor etc.;

- propune şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la elaborarea şi urmărirea proiectelor demarate din fonduri extrabugetare pe care le înaintează Comisiilor de specialitate ale Consiliului Local;

- coordonează elaborarea proiectelor de dezvoltare locală a comunităţii romilor în colaborare cu ONG-urile;

► Directorul Direcţiei- urmăreşte atragerea de fonduri extrabugetare destinate realizării unor evenimente

care să contribuie la prezentarea corectă şi pertinentă a imaginii administraţiei publice locale, a instituţiei primarului, cât şi a funcţionarului public;

- propune instituţiilor naţionale şi internaţionale activităţi şi programe care să promoveze dialogul între comunităţi cu interese comune;

- iniţiază evenimente cu caracter unic, realizate în colaborare cu specialişti din ţară şi din străinătate pentru promovarea şi respectarea identităţii fiecărei minorităţi naţionale;

- urmăreşte aplicarea legislaţiei şi desfăşurarea procesului de învăţământ de stat sau particular (organizat de fundaţii, asociaţii, culte) în sănătate şi cultură;

- analizează datele centralizate pe direcţie, pe domenii de activitate şi supune atenţiei conducătorilor ierarhic superiori problemele care trebuie rezolvate;

- colaborează cu mass-media;- asigură legătura permanentă dintre unităţile de profil şi comisiile de specialitate ale

Consiliului Local sector 2 şi face propuneri de îmbunătăţire şi diversificare a activităţilor care converg către o bună activitate în folosul comunităţii;

- întocmeşte scrisori pentru stabilirea de legături cu autorităţile locale/centrale din străinătate şi alte instituţii;

70

- propune şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la elaborarea şi urmărirea proiectelor demarate din fonduri extrabugetare şi le înaintează comisiilor de specialitate ale Consiliului Local;

- elaborează proiecte pentru integrarea şi comunicarea între minorităţile naţionale;- urmăreşte stabilirea de relaţii cu ONG-urile şi programe care vizează acestor

organizaţii cu comunitatea locală;- urmăreşte şi promovează buna activitate de relaţii publice şi fluxul corect al

documentelor, în sprijinul şi în termenul prevăzut de lege;- asigură cunoaşterea de către subordonaţi a problemelor comunităţii locale;

ÎNREGISTRĂRI

- Cerere de sponsorizare înregistrată cu număr de ieşire de la Registratura Primăriei- Răspunsuri primite de la sponsori înregistrate cu număr de intrare de la

Registratura Primăriei- Acorduri de parteneriat înregistrate cu număr de ieşire de la Registratura Primăriei- Contracte de sponsorizare - număr de ieşire de la Registratura Primăriei

71

72

3.5.2 ELEMENTE OBLIGATORII DE MANAGEMENTUL CALITĂŢI

A . Analiza efectuată de management

Analiza efectuată de management reprezintă un proces prin care managementul Primăriei în urma unei analize este în măsură să conştientizeze rezultatele politicii calităţii, eventualele abateri de la politică, modul în care au fost realizate obiectivele propuse şi în acelaşi timp să stabillească măsuri corective generale sau să actualizeze politica şi obiectivele în domeniul calităţii, precizând metodele care trebuie adoptate pentru ca ele să fie realizate.

În cadrul sistemelor de management al calităţii certificate ISO, existenţa unui mod de evaluare a managementului calităţii este o condiţie obligatorie. De aceea la proiectarea sistemului de management s-a considerat necesară elaborarea unei proceduri de system. “ Analiza efectuată de management ” care descrie modul în care se efectuează în cadrul Primăriei Sectorului 2 acest proces repetitiv, prezentând forma în care datele de bază sunt sintetizate şi prezentate managementului superior.

Procedura se desfăşoară cel puţin o dată la 3 luni şi ori de câte ori se constată necesitatea realizării ei. Analiza sistemului calităţii se realizează pe intervalul de timp dintre două şedinţe şi cuprinde o evaluare bine structurată şi completă care conţine:

- constatări ale auditurilor axate pe elemente ale sistemului calităţii;- eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor stabilite;- considerente asupra actualizării sistemului calităţii în concordanţă cu orice modificare

care duce la schimbarea documentelor sistemului calităţii;Analiza are ca punct de plecare Raportul de audit prezentat de Reprezentantul conducerii în

domeniul Managementului Calităţii care sintetizează:- rezultatele auditurilor care au avut loc în intervalul de timp dintre două şedinţe şi modul de

rezolvare a neconformităţilor împreună cu acţiunile preventive întreprinse;- rezultatele controalelor inopinante;- reclamaţiile cetăţenilor, clienţilor şi modul lor de rezolvare;- realizarea obiectivelor propuse;- necesitatea actualizării politicii calităţii (dacă este cazul);- necesitatea revizuirii sistemului calităţii;- propuneri de îmbunătăţire a serviciilor existente şi de creare a altora noi;- necesarul de resurse umane şi materiale pentru realizarea obiectivelor;

Dacă în cadrul şedinţei de analiză se constată insuficienţa sau lipsa totală a unor informaţii sau elemente ale sistemului calităţii, necesare fundamentării unor decizii de către management, Primarul poate dispune efectuarea unui nou audit de către Biroul de Management al Calităţii, care se va finaliza cu un raport de audit, prezentat într-o nouă sedinţă de analiză.

Analiza efectuată de management se finalizează cu un Raport de şedinţă în care sunt precizate măsurile stabilite pentru îmbunătăţirea sistemului calităţii, modul lor de realizare, termenele propuse, persoanele responsabile şi resursele necesare realizării lor.

73

La şedinţa de analiză participă Primarul, Reprezentantul conducerii în domeniul Managementului Calităţii şi membrii echipei de implementare a sistemului calităţii. Aceştia au următoarele responsabilităţi:

Primarul- planifică şedinţa de analiză a sistemului calităţii;- dispune revizuirea sistemului calităţii ( manual, proceduri, instrucţiuni);- alocă resursele necesare realizării noi politici şi noilor obiective în domeniul calităţii;- dispune sau avizează realizarea unui audit intern neplanificat, dacă este cazul;

Reprezentantul conducerii în domeniul Managementului Calităţii :- propune primarului data planificării şedinţei;- organizează şedinţa de analiză la data planificată;- prezintă raportul de audit întocmit de Biroul Management al Calităţii;- propune revizuirea sistemului calităţii;- propune realizarea unui audit neplanificat, dacă este cazul;- propune alocarea de resurse umane şi/sau materiale necesare realizării noii politici şi

obiectivelor în domeniul calităţii;- asigură difuzarea Raportului de şedinţă către toate compartimentele desemnate în scopul

rezolvării măsurilor stabilite;- prezintă primarului realizarea acţiunilor corective rezultate în urma analizei sistemului

calităţii;

Membrii echipei de implementare- propun măsuri de îmbunătăţire a elementelor sistemului calităţii din subordinea sa;- răspund de realizarea acţiunilor preventive/corective stabilite în şedinţa de analiză în

compartimentele din subordinea sa;- supraveghează îndeplinirea măsurilor stabilite în şedinţa de analiză;- numeşte responsabili cu realizarea acţiunilor corective/preventive;

B .Audit intern

Auditul intern al calităţii reprezintă procesul desfăşurat în scopul de a verifica dacă activităţile legate de calitate şi rezultatele aferente sunt conforme cu reglementările stabilite şi de a determina eficacitatea sistemului calităţii. Auditul intern constituie parte integrantă a răspunderii manageriale, evaluând printr-o analiză diagnostic într-o abordare integrală toate compartimentele şi procesele interne care se desfăşoară în Primăria Sectorului 2. Auditul intern reprezintă un instrument de management care, împreună cu definirea clară a obiectivelor şi planificarea măsurilor, este menit să ducă la perfecţionarea proceselor interne din instituţie, la creşterea satisfacţiei clientilor şi a calităţii serviciilor.

Auditurile interne efectuate în Primărie reprezintă, aşa cum se arată şi în “ Analiza efectuată de management ” o importantă sursă de informaţii pentru şedinţele efectuate de conducerea instituţiei, Raportul de audit şi Raportul de neconformităţi constituind principalele documente

74

care stau la baza raportului prezentat de Reprezentantul Managementului Calităţii în deschiderea acestor şedinţe.

Auditurile interne servesc analizei dacă:- sistemul calităţii descris în manualul calităţii reflectă cerinţele standardelor;- documentele sistemului calităţii sunt utilizate de personalul Primăriei;- sistemul calităţii este eficient, obiectivele stabilite fiind realizate;

Auditurile interne se desfăşoară în mod planificat pe baza Programului anual de audituri interne , stabilit de către Reprezentantul Managementului Calităţii împreună cu Biroul Management al Calităţii la sfârşitul anului, pentru anul următor, de către funcţionari instruiţi care au cunoştinţele şi experienţa corespunzătoare în domeniul ce trebuie auditat. Fiecare compartiment din instituţie este supus unei proceduri de audit astfel încât fiecare element de management este verificat cel puţin o dată pe an. Audituri suplimentare pot avea loc ori de câte ori se constată necesitatea efectuării lor

datorită:- reclamaţiilor cetăţenilor;- constatării unor neconformităţi de către angajaţi;- modificării structurii organizatorice;- necesităţii verificării rezultatelor unor modificări ale sistemului calităţii;

Procesul de audit intern este realizat de către echipa de audit formată din doi reprezentanţi ai Biroului Management Calităţii şi un alt funcţionar-auditor ales din Lista de auditori interni care are cunoştinţele corespunzătoare în domeniul care trebuie auditat, dar care nu are responsabilităţi directe în acel compartiment. Componenţa echipei de audit este stabilită de Reprezentantul Managementului Calităţii. Auditul intern se desfăşoară pe baza unui chestionar de audit , ce reprezintă instrumentul de

lucru al fiecărui auditor. Realizarea auditului presupune întotdeauna o discuţie preliminară, verificarea şi evaluarea în cadrul compartimentului şi o discuţie finală. Auditul are în vedere în principal elementele sistemului calităţii:

- respectarea politicii calităţii;- documentele calităţii sunt actualizate;- procedurile sunt respectate;- modul de organizare şi conducere a activităţii compartimentului;

La constatarea unor neconformităţi se completează Raportul de audit şi împreună cu personalul compartimentului auditat se stabilesc cauzele care le-au generat precum şi măsurile corective, ce se impun pentru rezolvarea lor. Procesul de audit se încheie cu o şedinţă de închidere la care participă:

- echipa de audit;- conducerea zonei auditate;- personal al zonei auditate ( dacă este cazul );

Raportul de audit întocmit cu această ocazie este prezentat de către conducătorul echipei de audit Reprezentantul Managementului Calităţii.În situaţia în care în zona auditată s-au constatat neconformităţi majore se poate planifica un

audit de urmărire, în cadrul căruia se va examina corectitudinea remedierii neconformităţilor şi a cauzelor care le-au generat.

75

Responsabilităţi:Reprezentantul Managementului Calităţii

- stabileşte împreună cu Serviciul Asigurarea Calităţii Programul anual de audit -- - aprobă Lista de auditori interni

- dispune efectuarea de audituri suplimentare;- stabileşte programul de instruire a auditorilor interni;- analizează raportul de audit;- verifică modul în care au fost rezolvate neconformităţile;

Echipa de audit stabileşte împreună cu Reprezentantul Managementului Calităţii;

- , scopul şi obiectivele auditului;- întocmeşte planul de audit;- transmite planul de audit compartimentului ce urmează a fi auditat;- stabileşte împreună cu conducerea zonei auditate acţiunile corective necesare;- întocmeşte Raportul de neconformităţi şi Raportul de audit;- transmite tuturor celor interesaţi Raportul de audit;- supraveghează realizarea măsurilor corective stabilite;Conducătorul zonei auditate- asigură participarea persoanelor din subordine la procesul de audit;- pune la dispoziţia echipei de audit toate documentele necesare, reglementări normative,

standarde, proceduri, instrucţiuni şi orice alte documente;- analizeză Raportul de audit şi asigură rezolvarea la timp a acţiunilor corective şi întreprinde

măsuri preventive dacă este cazul;- aduce la cunoştinţa Biroul de Management al Calităţii modul în care au fost întreprinse

acţiunile corective/preventive;

C.Acţiuni corective şi preventive

Pentru a evita apariţia unor neconformităţi sau cauze de nesatisfacere a unor cerinţe stabilite de standardul de referinţă sau de organismul de certificare şi pentru a preveni, pe cât posibil, apariţia altor forme de nesatisfacere a unor cerinţe specificate sistemul calităţii impune stabilirea unei proceduri de acţiuni corective/preventive. Astfel, acţiunile corective şi preventive care se întreprind în Primăria Sectorului 2 ca urmare a identificării unor neconformităţi în urma auditurilor interne efectuate de compartimentul specializat din cadrul instituţiei, a auditurilor efectuate de organismul de certificare sau a reclamaţiilor clienţilor şi cetăţenilor, au scopul de a depista şi elimina cauzele potenţiale de neconformităţi.

Neconformităţile constatate sunt analizate într-o primă fază în cadrul procesului de audit intern de către echipa de audit şi conducerea zonei auditate, iar apoi în cadrul analizei efectuate de management de către Primar, Reprezentantul Managementului Calităţii şi echipa responsabilă cu sistemul calităţii. Urmărirea modului în care se realizează Programul

76

de acţiuni corective/preventive precum şi gradul de corectitudine şi completitudine al acţiunilor corective/preventive întreprinse şi eficienţa acestora, precum şi implementarea şi înregistrarea modificărilor efectuate în proceduri ca rezultat al acţiunilor corective este responsabilitatea Biroul Management al Calităţii şi a Reprezentantul Managementului Calităţii . Rapoartele despre acţiunile corective şi preventive servesc conducerii Primăriei ca sursă principală de informaţii pentru analiza şi evaluarea sistemului calităţii în cadrul şedinţelor efectuate de management. Alte surse de informaţii pot fi:

- reclamaţii ale cetăţenilor;- evaluarea serviciului de către clienţi;

În acelaşi timp, personalul Primăriei este încurajat să facă propuneri de îmbunătăţire a sistemului calităţii pe care le va prezenta Biroul Management al Calităţii sau Reprezentantul Managementului Calităţii. Propunerile astfel primite din partea utilizatorilor sistemului calităţii vor fi analizate din punct de vedere al aplicabilităţii practice şi acolo unde este necesar se vor adopta măsurile care se impun. Observaţiile primite pot avea ca obiect:

- neconcordanţa prevederilor procedurilor cu legislaţia apărută ulteriror elaborării procedurilor;

- neconcordanţa între documentele sistemului calităţii şi defăşurarea procesului descris în documente;

- neconcordanţa între anumite înregistrări ale calităţii;- nevoia realizării unor noi înregistrări ale calităţii care nu sunt cuprinse în documente;

Responsabilităţi:Reprezentantul Managementului Calităţii

- aprobă Programul de acţiuni corective/preventive;- urmăreşte rezolvarea măsurilor propuse pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor

depistate;- propune necesarul de resurse pentru realizarea măsurilor propuse;

Biroul Management al Calităţii- propune şi iniţiază Programul de acţiuni corective şi preventive la sesizarea de

neconformităţi de către angajaţi, cetăţeni, clienţi sau organismul de certificare;- supraveghează modul de realizarea a măsurilor stabilite;

informează Reprezentantul Managementului Calităţii despre modul de îndeplinire a Programului de acţiuni stabilite;Directorii de direcţii

- avizează Programul de acţiuni corective pentru compartimentul din subordinea sa;- analizează neconformităţile înregistrate pentru identificarea problemelor cu origine comună

şi a celor întâmplătoare şi adoptă măsuri preventive concretizate într-un program de măsuri preventive, pentru a evita pe viitor apariţia aceluiaşi tip de neconformităţi;

- propune în cadrul şedintei de analiză efectuată de management alocarea de resurse pentru realizarea acţiunilor propuse; raportează Reprezentantul Managementului Calităţii eficienţa măsurilor întreprinse;

77

D.Controlul produsului neconform

Măsurile întreprinse în cadrul Primăriei Sectorului 2 pentru controlul neconformităţilor sunt prezente atât în cadrul procedurii de audit intern cât şi a celei de acţiuni corective şi preventive şi se concretizează în:

a) identificarea serviciului neconform;b) analiza neconformităţii;c) stabilirea măsurilor care se impun ca rezultat al analizei;d) înştiinţarea persoanelor implicate;e) tratarea serviciului neconform.

În funcţie de activitatea specifică desfăşurată în Primărie, tipurile de neconformităţi deci de satisfacere a unei condiţii specificate, pot fi:

- neconformităţi ale unui serviciu;- neconformităţi intervenite în desfăşurarea activităţilor compartimentelor instituţiei;- neconformităţi ale sistemului calităţii: a) neconformităţi de proiectare şi implementare a sistemului calităţii; b) neconformităţi de îmbunătăţire a sistemului calităţii; - noncalitate ( deficienţe de calitate ) ce constă în diferenţe între calitatea dorită şi cea

obţinută efectiv;La identificarea oricărei neconformităţi, de către orice persoană din Primărie în orice altă situaţie decât în urma auditurilor interne, cum ar fi: controale inopinante ale primarului, Reprezentantul Managementului Calităţii, ale directorilor de direcţii sau şefilor de servicii sau neconformităţi constatate în urma unei reclamaţii se întocmeşte un Raport de neconformităţi , în două exemplare, unul trimis Biroului Management al Calităţii, iar celălalt conducerii compartimentului unde s-a constatat neconformitatea.Neconformităţile constatate vor fi tratate potrivit procedurii acţiuni corective şi preventive .

E. Controlul documentelor calităţii

În cadrul Primăriei structura documentaţiei calităţii este următoarea:a) Manualul calităţiib) Proceduri de sistemc) Proceduri de lucrud) ÎnregistrăriManualul calităţii este elaborat de Biroul Management al Calităţii sub coordonarea echipei de implementare şi a Reprezentantul Managementului Calităţii, birou care are şi responsabilitatea actualizării permanente a manualului prin revizuirea acestuia ori de câte ori intervin modificări ale capitolelor sau subcapitelor acestuia. În cazul în care au loc mai multe revizii ale manualului calităţii se va elabora o nouă ediţie a acestuia. Toate modificările aduse structurii manualului sunt menţionate în pagina de gardă, orice revizie a unor pagini din manual duce implicit la revizia paginii de gardă a manualului care mai conţine indicele noii revizii precum şi semnăturile persoanelor care l-au elaborat şi aprobat. Manualul calităţii este supus reviziei la un interval de maxim doi ani.

78

După aprobarea manualului revizuit, Biroul Management al Calităţii, întocmeşte numărul de copii necesar, conform listei de difuzare, directorii de direcţii şi şefii serviciilor fiind obligaţi să îl păstreze la dispoziţia personalului din subordine.

Exemplarul anulat se inscripţionează cu menţiunea “ Anulat ” şi se arhivează timp de zece ani.

În ceea ce priveşte procedurile, revizia acestora se realizează de către Biroul Management Calităţii, anual odată cu efectuarea procedurii de audit intern. Revizia procedurilor se poate efectua şi la propunerea funcţionarilor implicaţi în realizarea lor. În cazul modificării structurii procedurilor, Biroul Management al Calităţii va asigura şi instruirea personalului utilizator al acestora. Modificările aduse unei proceduri sunt menţionate în pagina de gardă a acesteia. Exemplarul anulat este arhivat o perioadă de zece ani.

Înregistrările calităţii reprezintă instante ale tuturor formularelor descrise în procedurile generale şi specifice. Acestea sunt anexate procedurilor sistemului calităţii şi sunt revizuite o dată cu acestea.

Responsabilităţi:

Reprezentantul Managementului Calităţii

- aprobă documentele sistemului calităţii;- avizează fiecare nouă revizie sau ediţie a unei proceduri;- dispune retragerea din uz a procedurilor, atunci când constată inutilitatea lor;- convoacă echipa de calitate atunci când se impune revizuirea unei proceduri generale sau

a manualului calităţii;- primeşte propuneri de modificare sau de creare a unui nou document, pe care le trimite

spre analiză Biroul Management al Calităţii;- aprobă programul anual de audit, în cadrul căruia se realizează şi verificarea procedurilor

şi înregistrărilor;Biroul Management al Calităţii- participă la elaborarea manualului, procedurilor şi înregistrărilor calităţii;- verifică documentele calităţii;- analizează propunerile de creare şi modificare a procedurilor;- anulează documentele calităţii în cazul în care au suferit mai multe modificări;- instruieşte personalul în vederea utilizării noilor proceduri;- distribuie copii ale noilor documente ale calităţii;- păstrează evidenţa tuturor documentelor calităţii într-un centralizator al documentelor;- trimite spre arhivare documentele anulate;

79

3.5.3 Instruirea continuă a personalului

Conformându-se prevederilor standardului SR EN ISO 9001, Primăria Sectorului 2 acordă o atenţie deosebită identificării necesităţilor de instruire a personalului propriu pentru creşterea competenţei factorului uman, plecând de la premisa că un element fundamental al sistemului calităţii este tocmai competenţa personalului. Instruirea personalului din Primărie este:

- o condiţie importantă asigurării calităţii;- o recomandare esenţială pentru o abordare voluntară a managementului calităţii,

constituind punctul de plecare a unui demers orientat către progres, şi deci, una din responsabilităţile conducerii Primăriei, care trebuie să prevadă resursele umane necesare pentru realizarea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii.

În efortul său continuu de satisfacere a nevoilor cetăţenilor tot mai exigenţi în ceea ce priveşte calitatea serviciilor primite, conducerea Primăriei consideră că pentru realizarea acestui obiectiv este necesar ca funcţionarii din cadrul instituţiei să întrunească următoarele condiţii:

- să aibă calificarea corespunzătoare activităţii pe care o desfăşoară;- să beneficieze periodic de stagii de perfecţionare profesională şi alte programe în acest

sens;- să dea dovada unei dezvoltate conştiinţe a calităţii menţinută prin instruiri periodice;- să participe activ la procesul de îmbunătăţire a sistemului calităţii;

Instruirea personalului va acoperi următoarele domenii:- tehnic-profesional;- asigurarea calităţii;- auditul calităţii;

Directorii de direcţii sunt cei care identifică necesarul de instruire în funcţie de competenţa, experienţa şi pregătirea profesională a fiecărui funcţionar din subordine, în cadrul unor cursuri interne pe baza procedurilor sistemului calităţii, precum şi prin cursuri interne în domeniul tehnic-profesional. Pe baza propunerilor acestora şi în concordanţă cu resursele disponibile, Reprezentantul Managementului Calităţii realizează Programul anual de instruire aprobat de către primar. Programele de instruire pot avea forma pregătirilor individuale sau de grup realizate atât în cadrul instituţiei cât şi în afara acesteia. Pregătirea în domeniul managementului calităţii se efectuează în principal de către

reprezentanţii Biroului Management al Calităţii, care au obligaţia de a reactualiza cunoştinţele personalului cât şi aducerea la cunoştinţă a eventualelor modificării ale sistemului calităţii.

Fiecare funcţionar din cadrul Primăriei va dobândi după perioada de verificare o fişă personală de evidenţă privind calificarea, experinţa şi instruirea proprie. Motivarea angajatului va fi strâns legată de instruirile periodice pe care le efectuează, participarea lui în cadrul sistemului, sugestiile şi propunerile de îmbunătăţire a sistemului calităţii. Aceasta are rolul de a imprima entuziasmul necesar printre funcţionari pentru implicarea şi participarea activă la îmbunătăţirea serviciilor prestate cetăţeanului.

În ceea ce priveşte resursele financiare necesare instruirii şi motivării personalului, deoarece bugetul instituţiei nu prevede astfel de fonduri iar legea nu stabileşte obligativitatea

80

perfecţionării profesionale, acestea vor fi asigurate prin crearea unui fond format prin reţinerea unui procent de 1,5-2% din masa salarială.

3.5.4 Achiziţia sistemului informatic

Îmbunătăţirea proceselor desfăşurate în instituţie este condiţionată în bună parte de existenţa unui sistem informatic nou, absolut necesar eficientizării sistemului informaţional. Se propune achiziţia a încă 15 staţii de lucru prin licitaţie publică. Pe lângă componentele hardware pentru a îmbunătăţi procesul informaţional şi activităţile desfăşurate în instituţie în general, se intenţionează achiziţionarea a trei produse informatice software:

1. un program pentru evidenţa solicitărilor, reclamaţiilor, plângerilor, urmărindu-se obţinerea unei evidenţe clare asupra cererilor, atât a celor soluţionate cât şi a celor nerezolvate;

2. un program pentru evidenţa audienţelor la nivelul managerilor instituţiei ( primar, viceprimari ) realizându-se o planificare eficientă a acestora, urmărindu-se totodată gradul de rezolvare a acestora;

3. un program de evidenţă-arhivare a documentelor elaborate conform standardelor ISO, documente cu un anumit grad de codificare, obţinându-se astfel, arhivarea şi regăsirea lor mai uşoară în cadrul sistemului;

Deoarece noul sistem informatic va permite circulaţia şi arhivarea majorităţii documentelor, pentru introducerea acestora în sistem vor fi utilizate scanere, ceea ce presupune utilizarea în continuare a semnăturii şi ştampilei pe suporţii din hârtie, deoarece tehnologia folosirii semnăturii electronice este mult prea costisitoare.

Utilizarea unui nou mediu informatic performant în Primărie prezintă avantaje de necontestat:

- asigurarea accesului la aproape orice document existent în instituţie, în orice moment;- creşterea transparenţei proceselor;- angajaţii pot fi verificaţi mult mai uşor dacă si-au îndeplinit sarcinile conform programului;- distrugerea mai uşoară a documentelor;

3.5.5 Implementarea sistemului calităţii

Implementarea sistemului calităţii se va realiza treptat, pe măsură ce fiecare procedură este elaborată şi analizată în cadrul fiecărui compartiment. Avantajul acestei metode de implementare constă în faptul că se lucrează cu subproiecte asupra cărora cei implicaţi îşi pot forma o imagine clară.

Dificultăţile şi problemele ce apar o dată cu implementarea pot fi soluţionate uşor şi rapid în intervalul de timp până la introducerea completă a sistemului de management al calităţii. Tot în acest interval multe proceduri se vor institui în practica instituţiei, ceea ce este foarte important din perspectiva viitoarei certificări, acordarea certificatului de calitate fiind condiţionată în

81

primul rând de aplicarea în practică a tuturor procedurilor şi prevederilor din documentaţia calităţii.

Implementarea noilor proceduri, familiarizarea personalului cu noile documente se va realiza de către reprezentanţii calităţii din fiecare compartiment în colaborare cu membrii Biroul Management al Calităţii.

3.6 CERTIFICAREA SISTEMULUI DE CALITATE

3.6.1 Auditul intern de implementare

Procesul de implementare a sistemului calităţii se va finaliza printr-o analiză a acestuia. Sistemul calităţii va fi auditat în mod complet, toate elementele de managementul calităţii şi unităţile organizatorice ale instituţiei fiind evaluate în mod succesiv. A fost aleasă această modalitate de audit, deoarece şi implementarea sistemului calităţii s-a efectuat în mod gradual, personalul putându-se familiariza mai rapid cu elementele sistemului.

Procesul de audit va fi desfăşurat de către specialiştii firmei de consultanţă managerială, şi are drept scop verificarea modului în care s-a efectuat transpunerea în practică a procedurilor de managementul calităţii şi corectarea eventualelor disfuncţionalităţi constatate.

82

3.6.2 Certificarea sistemului de calitate al Primariei Sectorului 2

Pentru certificarea sistemului calităţii a fost aleasă Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii (SRAC), organizaţie recunoscută şi certificată de Asociaţia de Standardizare din România. SRAC este o asociaţie profesională cu tradiţie în certificarea sistemelor de managementul calităţii conform standardelor ISO 9000 în toate cele 39 de domenii economice, şi totodată singurul organism naţional de certificare acreditat de RENAR pentru certificarea sistemelor de management de mediu conform standardelor SR ISO 14000.

Fiind organism de certificare a sistemelor calitătii de terţă parte, independent de client şi de furnizor , SRAC are încheiate protocoale de recunoaştere a certificării cu instituţii publice ( MLPAT, CONEL, MAPN , APC ) şi convenţii de cooperare cu organisme din domeniul calităţii din alte state: DQS – Germania, OQS – Austria, AENOR – Spania, SIQ – Slovenia, CISQ – Italia, JAQ – Japonia. Împreună cu aceste organisme SRAC poate efectua, la cererea instituţiei certificate, audituri de certificare, obţinându-se pe lângă certificatul SRAC, certificarea organismului respectiv şi certificarea IQNET.

Procesul de certificare a sistemului calităţii Primăriei Sectorului 2 presupune desfăşurarea succesivă a următoarelor etape prezentate în graficul următor:

83

Raport de preaudit

Raport de analiza documentaţiei

Raportul de audit

Certificat

Procesul de certificare a sistemului de management al calităţii presupune obligaţii atât din partea organizaţiei care realizează certificarea, cât şi a celei care solicită certificarea. Astfel Primăria Sectorului 2 are următoarele obligaţii:

1. de a menţine sistemul calităţii în conformitate cu standardele de referinţă;2. cooperarea cu SRAC în vederea facilitării tuturor operaţiunilor de auditare şi de verificare

a respectării regulilor de certificare;- de a pune la dispoziţia SRAC documentele sistemului calităţii solicitate;- de a asigura accesul auditorilor în toate compartimentele organizaţiei;- de a lua toate măsurile necesare pentru a facilita desfăşurarea în bune condiţii a

auditurilor solicitate de SRAC conform cerinţelor standardelor SR 10 011;84

Discuţia informativă

Pregătirea auditului de certificare

Transmiterea documentaţiei sistemului

calităţii

Analiza documentaţiei sistemului calităţii

Planificarea auditului de certificare

Desfăşurarea auditului de certificare

Emiterea certificatului de conformitate

3. de a răspunde în toate circumstanţele de regulile de utilizare a mărcii şi certificării SRAC;4. de a transmite SRAC toate modificările aduse sistemului calităţii certificat în termen de

maxim o lună;5. de a autoriza toate auditurile de supraveghere ( planificate sau neplanificate ) pe durata de

valabilitate a certificatului;6. de a pune la dispoziţia SRAC situaţia reclamaţiilor primite, legate de sistemul calităţii;7. de a răspunde pe toată durata de valabilitate a certificatului eliberat, cerinţelor standardului

după care a fost evaluată şi certificată instituţia;8. să nu utilizeze marca SRAC dacă certificatul este suspendat, retras sau expirat;

În ceea ce priveşte obligaţiile SRAC, acestea se referă la procesele de evaluare şi certificare a sistemului:

1. Asigurarea cu auditori calificaţi şi mijloacele adecvate pentru:- evaluarea sistemului calităţii implementat;- efectuarea în perioada de valabilitate a certificatului a activităţii de supraveghere;

2. dacă instituţia satisface cerinţele standardului, acesteia i se va elabora certificatul, atestând conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă care a stat la baza evaluării;

Certificatul este netransmisibil şi incesionabil; este valabil trei ani, reînnoirea lui se face cu cel puţin două luni înainte de expirare, în urma unui audit de reînoire.

Auditul de certificare se va desfăşura în cadrul Primăriei la după implementarea sistemului calităţii, de către 3 auditori ai SRAC, însă activităţile pentru alegerea şi contactarea firmei de certificare se desfăşoară în acelaşi timp cu elaborarea şi implementarea sistemului. Auditul are drept scop verificarea sistemului de managementul calităţii din perspectiva conformităţii cu cerinţele standardului de referinţă. Se urmăreşte astfel dacă elementele de managementul calităţii au fost stabilite în spiritul satisfacerii acestor cerinţe, dacă sunt cunoscute personalului şi sunt utilizate în mod corespunzător.

La finalul evaluării este prezentat Reprezentantul conducerii in domeniul Managementului Calităţii şi echipei de implementare un raport de audit în care vor fi prezentate atât rezultatele pozitive cât şi cele negative înregistrate, şi recomandări pe care înlăturarea acestora din urmă. Neconformităţile majore sau minore vor trebui corectate până la auditul următor care va evalua şi analiza măsurile corective aplicate, hotărând acordarea sau nu a certificatului de conformitate.

85

CAPITOLUL IV

AVANTAJELE ŞI EFECTELE IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA

SECTORULUI 2

4.1 AVANTAJELE IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA SECTORULUI 2

Seria ISO 9000 a fost recunoscută pe plan internaţional, nu în ultimul rând datorită faptului că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparenţa proceselor, să realizeze documentarea acestora în mod corespunzător, ci pentru că încurajează rezolvarea independentă şi creativă a problemelor, contribuind astfel la creşterea competitivităţii organizaţiei. Acest aspect a fost avut în vedere şi la implementarea sistemului calităţii în Primăria Sectorului 2, acordând importanţa cuvenită funcţionarilor în cadrul instituţiei şi în procesul de furnizare de servicii comunităţii.

Implementarea sistemului calităţii va genera în special avantaje de natură necuantificabilă sau greu de cuantificat:

1. simplificarea şi degrevarea proceselor administrative prin elaborarea unor proceduri ale sistemului calităţii bine definite şi structurate; se va obţine astfel o creştere a transparenţei organizatorice şi organizării proceselor cu implicaţii directe asupra reducerii fenomenului birocratic din cadrul Primăriei;

2. creşterea eficienţei şi eficacităţii muncii funcţionarilor ca urmare a:- cooperării mai bune între compartimente la realizarea unui anumit proces;- definirii clare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui post, prin

reproiectarea fişelor de post;- îmbunătăţirii pregătirii profesionale a funcţionarilor, prin existenţa unui sistem de

instruire permanent, în care managerii de nivel mediu vor avea rolul principal prin identificarea necesităţilor de instruire, potrivit experienţei şi calificării profesionale a fiecărui angajat;

- creşterii motivaţiei funcţionarilor prin implicarea acestora în procesul decisional; Stimularea posturii duble de decident şi executant, va declanşa apariţia motivaţiei, iar conducătorii instituţiei vor ajunge astfel la decizii strategice viabile. Angajaţii vor acţiona astfel cu mai mult discernământ, iar în instituţie se va instala un climat de încredere, util unor activităţi conduse cu competenţă profesională.Un rol important în creşterea motivaţiei funcţionarilor îl va avea şi stimularea financiară şi materială a funcţionarilor prin folosirea unor sume din Fondul de rezervă al instituţiei constitutit la începutul fiecărui exerciţiu bugetar. Cheltuielile cu motivarea

86

personalului vor fi susţinute, parţial, şi dintr-un fond constituit prin oprirea unui procent de 1.5-2% din masa salarială totală.

3. îmbunătăţirea serviciilor furnizate cetăţenilor Deoarece serviciul este prin natura lui imaterial, calitatea lui nu poate fi măsurată

(cuantificată) decât de cetăţean în momentul prestării lui. Din acest motiv a fost constituit compartimentul de marketing care va identifica nevoile cetăţeanului astfel încât serviciul proiectat şi furnizat acestuia să fie cât mai aproape de cel aşteptat de acesta. La îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate va contribui în mod direct Biroul Management al Calităţii prin supravegherea modului de desfăşurare a procesului de prestare a serviciului şi corectarea eventualelor deficienţe apărute în cadrul acestuia.

Instruirea personalului în domeniul managementului calităţii cât şi în domeniul tehnic-profesional va conduce la o creştere semnificativă a calităţii serviciilor.

4. îmbunătăţirea calităţii deciziilor ca urmare a utilizări instrumentelor de managementul calităţii;

Utilizarea tehnicilor şi metodelor puse la dispoziţie de managementul calităţii de către managementul instituţiei şi personalul din diferite compartimente va avea drept scop identificarea mai facilă a problemelor cu care se confruntă instituţia, stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea lor şi o mai bună proiectare a serviciilor oferite cetăţenilor.

Tehnicile şi instrumentele moderne de managementul calităţii vor putea fi folosite în trei direcţii:

Nrcrt.

Denumirea scopului Tehnici si instrumente folosite

1. Identificarea problemelor importante si cauzele lor -Diagrama arbore -Diagrama cauza-efect 47

2. Stabilirea solutiilor pentru rezolvarea problemelor -Analiza liniei vizibilitatii

3. Determinarea programului concret pentru rezolvareaproblemelor

-Diagrama PERT -Graficul GANTT

4. Stimularea personalului -Brainstorming -Managementul propunerilor

5. îmbunătăţirea relaţiilor cu cetăţenii prin reorganizarea Serviciului Relatii cu publicul care va prelua solicitările cetăţenilor şi va urmări soluţionarea lor în cadrul tuturor compartimentelor din cadrul Primăriei implicate în rezolvarea lor. Se va obţine astfel o mai bună programare a activităţilor fiecărui compartiment şi o reducere a nemulţumirilor atât ale cetăţenilor cât şi ale funcţionarilor prin eliminarea contactului direct dintre aceştia.

87

Chestionar de evaluarea gradului de satisfactie a cetatenilor in raport cu serviciile oferite de Primaria Sectorului 2

1.Bifati categoriile de varsta si de studii carora le apatineti :

80-60 ani □ generale □60-40 ani □ liceale □40-20 ani □ superioare □

sub 20 ani □

2.Care este frecventa contactului dumneavoastra cu Primaria Sectorului 2 :

de mai multe ori pe an □o data pe an □o data la cativa ani □

3.Ce servicii din cele furnizate de Primarie v-au multumit :

obtinerea de autorizatii, avize, acorduri □obtinerea de informatii publice □servicii de stare civila □servicii de inspectie comerciala si in constructii □servicii de gospodarie comunala □

4.Ce servicii din cele furnizate de Primarie v-au nemultumit :

obtinerea de autorizatii, avize, acorduri □obtinerea de informatii publice □servicii de stare civila □servicii de inspectie comerciala si in constructii □servicii de gospodarie comunala □

5.Apreciati relatia Primariei Sectorului 2 cu cetateanul ca fiind :

stransa, bazata pe respect reciproc □indiferenta □fluctuanta ca intensitate □

6.Considerati ca serviciile Primariei Sector 2 sunt calitative :

DA, in mare masura □DA, in mica masura □NU □

7.Mentionati care din urmatoarele elemente caracterizeaza calitatea serviciilor furnizate dumneavoastra de catre functionarii PS2 :

accesibilitate □capacitate de raspuns in timp util □competenta □buna comunicare □birocratia □lipsa de transparenta □nici unul de mai sus □

8.Daca ati adresat Primariei Sector 2 reclamatii, sugestii, propuneri, cum apreciati implicarea ?

indiferenta □rezolvare in timp util □rezolvare cu intarziere □

9.Ati dori ca programele de audiente la conducerea Primariei si programul de lucru cu publicul al compartimentelor PS2 sa fie :

sunt bine stabilite □pe o perioada mai mare de timp □mai multe ore dimineata □mai multe ore dupa masa □

10.Ce recomandari faceti pentru cresterea calitatii serviciilor furnizate cetatenilor de catre Primaria Sector 2 ?………………………………………………….………………………………………………….………………………………………………….………………………………………………….

88

6. îmbunătăţirea sistemului informaţional al instituţiei datorită faptului că majoritatea documentelor vor circula prin acest sistem, astfel încât orice funcţionar din Primărie poate vizualiza în orice moment un document informaţional, reducând asfel timpul alocat în mod normal desfăşurării unor activităţi în Primărie, documentele informaţionale parcurgând mult mai uşor şi rapid circuitul dintre emitent şi destinatar.

7. îmbunătăţirea imaginii instituţieiÎmbunătăţirea imaginii instituţiei este un alt aspect vizat prin introducerea sistemului de

calitate, deoarece Primăria Sectorului 2 , ca orice alt organ al administraţiei publice nu se bucură de o imagine favorabilă în cadrul comunităţii.

Creşterea eficienţei şi eficacităţii muncii funcţionarilor, perfecţionarea profesională a acestora, îmbunătăţirea calităţii serviciilor, înfiinţarea de noi compartimente sau reorganizarea celor existente au un efect indirect asupra imaginii instituţiei în plan local.

Existenţa unui sistem de calitate certificat conform standardelor ISO, care atestă calitatea serviciilor prestate, conduce şi la o creştere a credibilităţii instituţiei pe plan internaţional, la o intensificare şi o îmbunătăţire a relaţiilor Primăriei cu organizaţii publice şi private din ţară şi din străinătate.

Avantajele cuantificabile au în vedere:

1. reducerea cheltuielilor instituţiei datorită acţiunilor întreprinse pentru prevenirea neconformităţilor. Procedurile de audit intern, controalele inopinate ale Biroului Management al Calităţii, ale , a Reprezentantului Managementului Calităţii, ale managerilor de nivel mediu reprezintă unele din măsurile întreprinse în acest scop.

O altă măsură stabilită pentru prevenirea neconformităţilor o constituie instruirea continuă a funcţionarilor conform unui program anual stabilit de către management şi Compartimentul Management al Calităţii la sfârşitul anului, pentru anul următor.

Prin identificarea preventivă a neconformităţilor, pe termen lung, se poate realiza o reducere a preţurilor serviciilor furnizate.

2. dimensionarea şi alocarea mai bună a resurselor şi cheltuielilor prin îmbunătăţirea procesului de previziune şi planificare o dată cu reorganizarea Compartimentului Buget Local, oferind astfel suportul necesar managementului pentru stabilirea politicii sau strategiei instituţiei.

89

4.2 EFECTELE IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI CALITĂŢII

Implementarea sistemului calităţii va genera în mod inevitabil o serie de efecte asupra activităţilor şi proceselor desfăşurate în Primăria Sectorului 2. Principalele sunt enumerate în continuare. Ca şi avantajele oferite de sistemul de calitate, acestea pot fi împărţite în cuantificabile şi necuantificabile.

A. Efecte cuantificabile:

a) Creşterea cheltuielilor instituţiei pe termen scurt ( datorate programului de certificare )

Un sistem de management al calităţii antrenează consum de resurse financiare, materiale şi umane în orice organizaţie care doreşte implementarea lui, însă deşi acestea sunt oarecum ridicate nu trebuie pierdute niciodată din vedere avantajele oferite de acesta. În Primăria Sectorului 2 implementarea sistemului de managementul calităţii necesită resurse financiare de ~ 600 000 000 lei, resurse ce pot fi asigurate, cu aprobarea Consiliului local, din Fondul de rezervă prevăzut în bugetul instituţiei. Suma reprezintă cheltuieli cu organismul consultant, cu organismul de certificare şi cu reproiectarea sistemului informaţional, prin achiziţia de noi componente informatice.

Cheltuielile suplimentare cu organismul consultant în managementul calităţii se datorează faptului că personalul Primăriei nu are nici un fel de cunoştinţe în acest domeniu.

Trebuie subliniat faptul că, menţinerea şi utilizarea certificatului de conformitate cu standardele ISO sunt generatoare de cheltuieli suplimentare, Primăria trebuind să plătească către Societatea Română de Asigurarea a Calităţii:

- o redevenţă anuală de 300$ ;- taxa pentru auditurile de supraveghere –30 000 000 lei + TVA;- taxa forfetară pentru utilizarea mărcii SRAC – 18 000 000 lei + TVA;

Pentru toate acestea în cazul neplăţii lor în termen instituţia plăteşte penalizări de 0,3%/zi.

Nr.crt. Tip cheltuiala Suma

1. Achizitie sistem informatic 380 000 000 47

2. Cheltuieli de consultanta 55 440 000

3. Cheltuieli de certificare 435 440 000

4. Total 920 000 000

90

b) Creşterea cheltuielilor cu personalulCreşterea cheltuielilor cu personalul are în vedere o creştere a fondului de salarii şi se vor

datora într-o primă etapă angajării de noi funcţionari pentru ocuparea posturilor nou create în cadrul Biroului Management Calităţii şi Serviciul Marketing.

În acelaşi sens, atragerea şi selecţia noilor funcţionari vor conduce implicit la o creştere a cheltuielilor instituţiei. Angajamentul managementului instituţiei de a îmbunătăţi pregătirea profesională a angajaţilor, concretizat într-un program de instruire şi perfecţionare continuă va solicita la rândul lui un consum sporit de resurse financiare, asigurate pe de o parte din bugetul instituţiei (Fondul anual de rezervă), iar pe de altă parte prin oprirea unui procent (1.5-2%) din masa salarială totală, dacă se va obţine şi acordul salariaţilor. Parţial aceste resurse vor fi folosite pentru acordarea unor stimulente financiare şi materiale personalului remarcat pentru activitatea desfăşurată în urma procesului de evaluare. Stimularea funcţionarilor este condiţionată într-o anumită măsură de participarea acestora la programele de perfecţionare profesională continuă.

c) Reducerea neconformităţilor Creşterea eficienţei muncii funcţionarilor din instituţie datorită programului de instruire şi

perfecţionare continuă în care vor fi antrenaţi va conduce nemijlocit la o îmbunătăţire a proceselor desfăşurate.

Totodată, derularea procedurii de audit intern are drept principal scop identificarea activităţilor desfăşurate în neconformitate cu prevederile stabilite iniţial prin standardele de calitate. Identificarea lor va fi urmată de propunerile de soluţionare şi de prevenire sau evitare pe viitor a unora asemănătoare.

Controalele inopinate desfăşurate de angajaţii Biroul Management al Calităţii, precum şi de reprezentanţi ai managementului vor avea drept scop prevenirea şi reducerea neconformităţilor manifestate în sistem.

d) Reducerea numărului reclamaţiilor formulate de către cetăţeni sau de către ceilalţi colaboratori sau parteneri ai instituţiei.

Crearea unui compartiment de marketing în cadrul instituţiei are drept scop identificarea nevoilor cetăţenilor precum şi a aşteptărilor acestora, în ceea ce priveşte serviciile furnizate. Prin luarea în considerare a acestora, conducerea instituţiei va stabili oportunitatea creării unui nou serviciu sau modificarea unuia existent, iar pe baza resurselor disponibile Compartimentul Marketing în colaborare cu celelalte compartimente vor proiecta noi servicii mai apropiate şi adaptate aşteptărilor cetăţenilor.

Acest fapt va duce inevitabil la o reducere a numărului de reclamaţii în legătură cu calitatea serviciilor prestate.

Reproiectarea activităţii Serviciului Relaţii cu publicul, prin preluarea solicitărilor şi rezolvarea sau nu a acestora va conduce şi ea la o creştere a satisfacţiei cetăţenilor.

În acelaşi timp constituirea în cadrul instituţiei unei Comisii de tratare a reclamaţiilor formată din reprezentanţi ai managementului are drept scop stabilirea nemulţumirilor cetăţenilor în legătură cu serviciile furnizate şi revizuirea activităţiilor prestate pentru desfăşurarea lor conform aşteptărilor acestora.

91

e) Reducerea fluctuaţiei personaluluiCa orice instituţie din sistemul administrativ şi Primăria Sectorului 2 se confruntă cu un

număr destul de ridicat de personal care părăseşte instituţia din diferite motive, încadrarea într-o instituţie publică reprezentând o etapă tranzitorie către o altă organizaţie ( de obicei privată ).

Această situaţie conduce la dificultăţi în derularea activităţilor şi proiectelor planificate şi se datorează atât nivelului scăzut al salariilor şi stimulentelor acordate cât şi mediului puţin stimulator în care îşi desfăşoară activitatea şi slabei cointeresări a personalului în procesul decizional.

Deoarece asupra salariilor nu se poate acţiona, în vederea majorării, acestea fiind stabilite prin lege de către guvern, conducerea instituţiei poate reconsidera stimulentele ce pot fi acordate (premii, recompense) cât şi a cadrului organizaţional, încurajând funcţionarii la rezolvarea independentă şi creativă a problemelor.

f) Modificarea structurii organizatoriceScopul introducerii unui sistem de calitate este de a eficientiza şi îmbunătăţi calitatea

proceselor desfăşurate de către Primăria Sectorului 2 şi nu de a reduce numărul de personal sau de desfiinţare a unor servicii sau compartimente din cadrul instituţiei. După cum am menţionat redimensionarea compartimentelor, prin redistribuirea eficientă a personalului sau destituirea funcţionarilor ineficienţi se va realiza după implementarea sistemului de calitate şi observarea modului în care acesta se derulează.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate de Primăria Sectorului 2 se va realiza şi prin modificarea structurii compartimentelor şi serviciilor din cadrul instituţiei. În acest scop, în Primărie vor fi înfiinţate două noi compartimente: Biroul Management al Calităţii şi Compartimentul Marketing;

1. Biroul Managementul Calităţii

Implemetarea şi menţinerea noului sistem al calităţii în Primărie impune înfiinţarea unui compartiment al cărui principal scop este asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii proceselor desfăşurate în instituţie. Principalele atribuţii ale acestuia vor fi:

a) Asigură aplicarea principiilor de management al calităţii şi controlează respectarea aplicării acestor principii;

b) Întocmeşte împreună cu serviciile implicate proceduri generale şi operaţionale specifice serviciilor din Primărie, pe baza principiilor de management al calităţii;

c) Elaborează, împreună cu consultantul, documentaţia necesară întocmirii manualului de calitate a serviciilor în vederea implementării şi certificării sistemului de management al calităţii;

d) Implementează documentele Sistemului de Management al Calităţii (SMC) în cadrul tuturor serviciilor din Primărie;

e) Gestionează documentele SMC;f) Coordonează şi urmăreşte îndeplinirea acţiunilor corective şi preventive rezultate în urma

auditului intern şi extern privind evaluarea SMC;g) Efectuează şi ţine la zi reviziile şi ediţiile documentelor SMC;h) Întocmeşte planul de instruire a personalului din cadrul Primăriei în domeniul calităţii;

92

i) Supraveghează modul de funcţionare a sistemului de management al calităţii şi informează primarul cu privire la neconformităţile apărute;

j) Propune soluţii pentru înlăturarea neconformităţilor;k) întreţine relaţii de colaborare pe plan profesional cu toate compartimentele din cdrul

Primăriei Sectorului 2;l) Colaborează cu organismele de certificare ale SMC în vederea certificării serviciilor din

Primăria Sectorului 2;m) Urmăreşte menţinerea calităţii serviciilor la standardele la care au fost certificate;n) Asigură recertificarea serviciilor la termenele prevăzute de lege;

Prin activitatea pe care o desfăşoară compartimentul va întreţine o strânsă legătură cu cu toate celelalte compartimente din cadrul instituţiei, controlând modul de desfăşurare a proceselor în cadrul fiecărui serviciu sau birou. Modul de supervizare a activităţii şi de efectuare a controlului se va desfăşura conform procedurii de “Audit intern” pe baza unui program anual stabilit în colaborare cu conducătorii fiecărui compartiment.

Noul compartiment se află în subordinea directă a Reprezentantul conducerii in domeniul Managementului Calităţii şi va fi alcătuit din 4 specialişti ( 2 studii economice, 1 studii juridice, 1 studii tehnice ) pregătiţi în domeniul managemetului calităţii. S-a optat pentru specialişti cu pregătire diferită deoarece sarcinile lor acoperă toate domeniile de activitate din Primărie şi în acelaşi timp, serviciul va asigura asistarea instituţiei la încheierea contractelor cu contractanţi externi în cadrul proceselor de licitaţie, evaluând viabilitatea economico-financiară a posibililor candidaţi şi asigurând legalitatea contractelor încheiate cu aceştia. Pregătirea personalului în domeniul managementului calităţi va fi asigurată în prima fază de către specialiştii organismului consultant iar apoi de către organismul de certificare, Societatea Română de Asigurare a Calităţii. Prin intermediul acestui Serviciu se va realiza contactul permanent dintre Primărie şi organismul de certificare.

2. Biroul Marketing Social

Pentru a răspunde cu promptitudine nevoilor cetăţenilor, studiul anual efectuat de Primărie în prezent nu este suficient, ci este nevoie de o investigare continuă folosind modalităţi şi tehnici diferite, cunoscute şi utilizate în domeniul marketingului: interviuri, studii sociale de cercetare, analiza corespondenţei clienţilor şi cetăţenilor, vizite ale clienţilor la sediul instituţiei, toate acestea având drept scop culegerea de informaţii despre preferinţele şi nevoile cetăţenilor.

Noul compartiment va avea drept principală responsabilitate determinarea necesităţii creării unui nou serviciu şi proiectării lui conform aşteptărilor cetăţenilor şi clienţilor. Deoarece calitatea serviciilor furnizate va depinde într-o bună măsură de activitatea Biroul Marketing, acesta va avea ca principale atribuţii:

- identificarea necesităţilor şi aşteptărilor cetăţenilor ( ex. gusturile, preferinţele neexprimate ale cetăţeanului, disponibilitatea acestuia );

- analiza necesităţii oferirii unor servicii complementare;- proiectarea pe baza analizei efectuate a unui nou serviciu în colaborare cu alte

compartimente din cadrul Primăriei sau cu organisme externe instituţiei;

93

- analizează necesitatea retragerii unor servicii existente şi face propuneri conducerii în acest sens;

- analizează continuu evoluţia nevoilor cetăţenilor şi impactul serviciilor nou promovate pe piaţă;

- stabileşte necesarul de resurse pentru menţinerea şi furnizarea de noi servicii;- realizează activitatea de promovare a noilor servicii oferite;Înainte de a fi lansat pe piaţă, noul serviciu va fi analizat pentru a se constata dacă satisface:- elementele referitoare la necesităţile şi satisfacţia cetăţeanului;- elemente referitoare la prestarea serviciului;- elemente referitoare la calitate;Participanţii la analiza proiectului de serviciu vor fi reprezentanţi ai tuturor

compartimentelor care vor influenţa calitatea serviciului. Analiza proiectării va identifica şi anticipa zonele problemă şi va propune măsurile de rezolvare a lor.

Noul compartiment de marketing va avea în componenţă 4 specialişti în marketing social şi se va afla în subordinea primarului. Compartimentul va întreţine relaţii de colaborare cu toate celelalte compartimente, în special cu Serviciul Buget local, Serviciul Relaţii cu publicul , Biroul Managementul Calităţii.

Alte modificari ale structurii organizatorice:*Serviciul Contabilitate si Serviciul Financiar vor deveni Serviciul Contabilitate-Financiar*Serviciul Buget Local va avea ca principal obiect de activitate dimensionarea si planificarea necesarului de resurse, nu numai pe poerioada unui exercitiu bugetar, ci si pe termen lung, mediu sis curt, realizand in acest mod una dintre cele mai importante functii ale managementului public, functia de previziune. In conditiile mediului extern turbulent in care administratia isi desfasoara activitatea, functia de previziune capata valente sporite, iar previziunea economico-financiara este o componenta a acestuia, oferind managementului de nivel superior (Consiliul Local, Primar, Viceprimari) suportul si fundamental real, necesar pentru realizarea politicii sau strategiei Primariei si a orasului implicit. Serviciul condus de un sef de serviciu, va functiona in cadrul Directiei Economice, titularii

posturilor acestuia avand studii superioare.Pentru a oferi studii si prognoze reale si de calitate decidentilor din cadrul institutiei, acestia vor fi pregatiti de catre specialisti in domeniu, in vederea folosirii instrumentelor si tehnicilor de previziune.

*Se desfiinteaza Biroul Evidenta Patrimoniului, atributiile acestuia fiind preluate de Serviciul Contabilitate Financiar.*Se desfiinteaza Biroul Autorizare Lucrari Edilitare, atributiile fiind preluate de Serviciul Gospodarire Comunala. *Urmatoarele compartimente:Biroul de Autorizare-Publicitate, Serviciul Documentatii Urbanism, Serviciul Acorduri Avize si Biroul Evidenta Autorizatii Constructii vor deveni Serviciul Documentatii, Avize, Acorduri.*Serviciul Relatii cu presa se desfiinteaza, atributiile revenind Serviciului Informare si Relatii Publice.*Se desfiinteaza Biroul Evidenta electorala, pensionari, culte.* Activitatea Serviciului Informare si Relatii Publice va fi reorganizată şi completată cu noi

atribuţii, acest compartiment urmând să preia solicitările cetăţenilor şi să se ocupe de rezolvarea lor ( obţinerea tuturor avizelor, aprobărilor necesare ) în interiorul instituţiei,

94

conform unui proces planificat eliberând cetăţenii şi funcţionarii de o serie de probleme anterioare. Se urmăreşte astfel, o creştere a satisfacţiei cetăţenilor şi la o îmbunătăţire a activităţii personalului.

Introducând acest sistem de rezolvare a solicitărilor cetăţenilor se încearcă eliminarea contactului direct dintre aceştia şi personal, funcţionarii implicaţi furnizarea serviciului, întâlnirea directă dintre cele două părţi implicate în realizarea serviciului public fiind un factor de stres pentru fiecare dintre acestea: pe de o parte cetăţeanul care este obligat să realizeze un consum sporit de resurse (timp, bani etc.) iar pe de altă parte funcţionarul, care fiind confruntat cu numărul mare de cetăţeni care solicită furnizarea unui anumit serviciu ( de multe altul decât cel oferit de funcţionarul respectiv ) nu mai realizează activitatea de furnizare a serviciului în mod la nivelul prevăzut de norme.

În acelaşi timp evitarea contactului direct dintre funcţionar şi cetăţean va duce la o reducere a fenomenului birocratic prezent în Primăria sectorului 2 ca în orice altă instituţie a din administraţia publică.

În cadrul compartimentului, subordonat primarului, vor exista 15 posturi, unul de conducere şi 14 de execuţie, ocupate de 10 funcţionari cu studii superioare şi 5 cu studii medii. Aceştia, pentru realizarea sarcinilor stabilite vor colabora cu funcţionari din toate compartimentele instituţiei implicate sau nu în furnizarea de servicii către cetăţeni. Ei vor direcţiona cererile cetăţenilor către serviciile competente în soluţionarea lor şi se vor ocupa de obţinerea tuturor avizelor necesare în cadrul instituţiei. După rezolvarea solicitărilor acestea vor reveni în cadrul Serviciului Informare si Relatii Publice de unde vor fi ridicate de către cetăţean.

Serviciul se va ocupa şi de organizarea conferinţelor de presă, de primirea invitaţilor în cadrul instituţiei. În acest scop, formarea profesională a personalului se va realiza prin participarea la cursurile realizate în cadrul Centrul teritorial de pregătire continuă Bucureşti, pe teme de comunicare, relaţii cu cetăţenii, mass-media, organizarea de conferinţe de presă, simpozioane etc.

Totodată şeful serviciului va fi format ca purtător de cuvânt al instituţiei, Primăria Sectorului 2. Postul va fi ocupat de o persoană cu studii superioare în domeniul comunicării. Acesta va reprezenta instituţia în relaţiile cu mass-media, cu alte instituţii publice şi private, interne şi internaţionale sau cu cetăţenii şi va fi subordonat în mod direct primarului; purtătorul de cuvânt va acţiona şi în calitate de reprezentant al Consiliului local, informând comunitatea despre activitatea acestuia.

Noua structura a personalului va fi:

95

Nr.crt. Denumirea funcţiei Nr persoane

1. Funcţii de conducere

47

2. Funcţii de execuţie 330

3. Funcţii demnitate publica

3

4. Total personal 380

* Organigrama corespunzătoare noii structuri organizatorice este :

96

97

Efecte necuantificabile:

a) Amplificarea nemulţumirii unor funcţionari din instituţieDupă cum se ştie adversitatea funcţionarului public faţă de ceea ce reprezintă noul este

permanentă şi exagerată. Introducerea unui sistem de management al calităţii în Primăria Sectorului 2 va atrage în mod inevitabil o serie de nemulţumiri şi chiar proteste din partea funcţionarilor mai ales a celor cu vechime în instituţie, pentru care rutina şi desfăşurarea mecanică a activităţilor este considerată normală.

În acest scop, pentru conştientizarea necesităţii introducerii unui sistem de management al calităţii precum şi pentru a obţine adeziunea şi participarea activă a funcţionarilor la acest proces, au fost prevăzute o serie de întruniri între angajaţi şi reprezentanţi ai managementului superior, precum şi între angajaţi şi experţi din exterior.

b) Îmbunătăţirea comunicării şi colaborării între compartimenteDeşi managementul calităţii încurajează rezolvarea independentă şi creativă a problemelor,

acesta nu exclude cooperarea între compartimentele instituţiei. Unele proiecte de amploare reclamă inevitabil colaborarea între birourile, serviciile sau direcţiile instituţiei. De exemplu proiectarea unui nou serviciu adresat cetăţenilor necesită o bună cooperare între Serviciul Marketing, Serviciul Buget Local, Biroul Management al Calităţii şi orice alt compartiment implicat în realizarea acelui serviciu.

O relaţie strânsă de colaborare se realizează între Biroul Relaţii cu Publicul şi toate celelalte compartimente din cadrul Primăriei prin regândirea modului de rezolvare a solicitărilor cetăţenilor. Prin acesta se încurajează promovarea relaţiilor de cooperare, pe orizontala structurii organizatorice şi mai puţin pe verticala acesteia, deci o reducere a relaţiilor de natură formală.

c) Modificarea culturii organizaţionaleIntroducerea unui sistem de calitate în Primăria Sectorului 2 necesită şi va genera schimbări

la nivelul culturii organizaţionale. În mod inevitabil o serie de modificări se vor produce în ansamblul de cunoştinţe, reguli, standarde, valori şi manifestări ale fiecărui funcţionar. Promovarea unui comportament profesional va duce la o creştere a eficienţei muncii funcţionarilor şi la o combatere a comportamentului neetic specific angajaţilor din administraţia publică.

Cultura de tip rol (templu) existentă în prezent în cadrul Primăriei se doreşte a fi înlocuită parţial cu o cultură de tip sarcină, ce promovează o structură flexibilă, adaptivă necesară condiţiilor de schimbare permanetă din mediul extern instituţiei. În aceste condiţii se urmăreşte promovarea unui sistem care să aibă la bază puterea profesională, bazată pe cunoştinţe şi experienţă şi mai puţin puterea personală bazată pe adeziune sau investire politică. Cultura organizaţiei este influenţată în cea mai mare parte de mediul extern, reprezentat de o serie de culturi: cultura admnistrativă, cultura socială şi în special de cea politică care se regăseşte la nivelul managementului instituţiei

.d) Creşterea transparenţei procesului decizional

98

Implicarea funcţionarilor în procesul de luare a deciziilor va avea drept efect nu numai o fundamentare mai bună a deciziilor administrative care trebuie aplicate, o întelegere mai clară a sarcinilor care trebuie îndeplinite dar şi o adeziune sporită a acestora la realizarea obiectivelor instituţiei. Participarea executanţilor la procesul decizional, luarea în considerare a părerilor acestora va duce la o creştere a performanţelor Primăriei.

În exterior, transparenţa procesului decizional la nivelul managementului superior (primar,viceprimar,Consiliul local) va fi asigurată de noul post de purtător de cuvânt al Primăriei care va asigura informarea permanentă şi oportună a tuturor celor interesaţi despre activitatea desfăşurată de instituţie, precum şi prin invitarea acestora (reprezentanţi mass-media sau cetăţeni) la şedinţe ale Consiliului local sau ale primarului.

99

BIBLIOGRAFIE

1. Wilhelm Brakhahn, Ulrike Voght – ISO 9000 pentru servicii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1998

2 Bernard Froman – Manualul calităţii-instrument strategic al abordării calităţii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1998

3. H. Mitonneau – O nouă orientare în managementul calităţii, Bucureşti, Editura tehnică, 1997

4. Lesley Munro-Faure, Molcom Munro-Faure – Cum să atingi standardele de calitate-Pas cu pas spre ISO 9000, Bucureşti, Editura Alternative, 1997

5. Organizaţia Internaţională de Standardizare, Centrul Internaţional de Comerţ UNCTAD/GATT – Manualul sistemului calităţii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996

6. Michel Perigord – Etapele calităţii-Demersuri şi instrumente, Bucureşti, Editura Tehnică, 19977. Nicolae Drăgulescu – Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 1998

8. Marieta Olaru – Managementul calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 1995

9. Catedra de merceologie şi managementul calităţii – Managementul calităţii-concepte şi principii de bază, Bucureşti, Editura ASE, 1999

SR ISO 9001- “ Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie, montaj şi service”;

SR ISO 9000-2 – “ Standarde pentru conducerea şi asigurarea calităţii. Partea a-2-a: Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003”;

SR EN ISO 9004-1 -“ Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii”;

SR EN ISO 9004-2 – “ Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului calităţii.Partea a-2-a: Ghid pentru servicii”;

SR EN ISO 8402- “ Managementul calităţii şi asigurarea calităţii”;

SR EN ISO 10011-1 – “ Ghid pentru auditul sistemelor calităţii. Partea I: Auditare”;

100

SR EN ISO 10013 – “Ghid pentru elaborarea manualului calităţii”;

101

Propunere proiectSPC

Documentare

Aprobare director DRP

Aprobare PrimarNu Da

Clasare

Obţinerea finanţării

Identificarea partenerilor

Încheierea acordurilor de parteneriat (contracte de colaborare)

Întocmirea calendarului

de activităţi

Lansare proiect

Realizarea efectivă a lucrărilor prevăzute în proiect

Controlul proiectului

Încheierea proiectului

Evaluarea proiectului

Întocmirea raportului final

Întocmirea cererilor de sponsorizare

Transmiterea cererilor către sponsori

Primirea şi clasarea răspunsurilor

Întocmirea contractelor de sponsorizare

Semnarea contractelor de sponsorizare

Editarea şi distribuirea invitaţiilor, afişelor şi pliantelor de prezentare

Mediatizarea proiectului (afişe, invitaţii, pliante)

Stabilirea unui plan de monitorizare

Organizarea de şedinţe ale echipei de proiect

Monitorizarea proiectului

Organizarea unei întâlniri cu partenerii, sponsorii şi beneficiarii proiectului

Strângerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului, includerea lor într-un singur dosar şi emiterea de recomandări

Transmiterea scrisorilor de mulţumire

SCHEMA LOGICĂ A PROCEDURII DE LUCRU NR.1

Contactarea sponsorilor

Încadrarea tipologică a deciziilor

PRESCURTĂRI:Dec norm-decizie normativă D av-decizie avizată Dec de sch-decizii de schimbare a Dec ind-decizie individuală D gr-decizie de grup structurii organizatoriceD per-decizie periodică D ind-decizie individuală Dec exec-decizii executoriiD al-decizie aleatoare Dec gen-decizie generală Dec de adm-decizie de administrareD uni-decizie unică D spec-decizie specificăD int-decizie integrală D det-decizie determinată

Decizie

Situaţiala care se

referăOrizontul de timp

Frecvenţaadoptării

Amploa-rea sfe-rei

deci-dentului

Numărde persoane

Conţinut

Competenţa

decidentului

Decnorm

Decind

Termneli-mitat

Termlung

Terme-diu

Termscurt

D per

D al

D uni

D int

D av.Dgr

Dind

Decgen

Decspec

Decdet

Decde sch

Decexec

Decde

adm

1. X2. X3. X4. X5. X6. X7. X8. X9. X10. X

Total % 50 50 30 30 40 10 50 40 10010

90 20 20 60 80 20

25

Activ Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie OctombrieA. B.C.D.E.FG.H.I.J.KL.M..N.O.P.Q.R.S.Ş.T.Ţ.U.V.Z.X..Y.W. Drum critic Drum non-critic Rezervă

DIAGRAMA GANTT - Implementarea sistemului calităţii în Primăria Sectorului 2

1

SCHEMA DE ORGANIZARE

PRIMAR CABINET PRIMAR

VICEPRIMAR VICEPRIMAR SECRETAR

DIRECTIA ECONOMICA

DIRECTIA INVESTITII SI

SERVICII PUBLICE

DIRECTIA CONTROL

DIRECTIA URBANISM SI

GEST. TERITORIU

DIRECTIA AUDIT PUBILC

INTERN

DIRECTIA RESURSE UMANE

DIRECTIA SISTEME

INFORMATICE

DIRECTIA RELATII

COMUNITARE

DIRECTIA JURIDIC

DIRECTIA CONSULTANTA PT. MANAG.PROIECTE

SERVICIUL CONTABILITATE

FINANCIAR

SERVICIUL GOSPODARIE COMUNALA

SERVICIUL CONTROL ACTIV. COM. SI PRESTARI

SERVICII

SERVICIUL URBANISM SI AMENAJAREA TERITORIULUI

SERVICIUL AUDIT PUBLIC INTERN AL

PRIMARIEI

SERVICIUL SALARIZARE, ORGANIZARE,

PERFECTIONARE

SERVICIUL APLICATII

INFORMATICE

SERVICIUL SPATIU

LOCATIV

SERVICIUL LEGISLATIE,

CONTEGIOS ADM.

BIROUL PROGRAME

COMUNITARE

SERVICIUL BUGET

LOCAL-CFP

SERVICIUL INVESTITII

URBANE

SERVICIUL DISCIPLINA IN CONSTRUCTII

SERVICIUL DOCUMENTATII,

AVIZE, ACORDURI

SERVICIUL AUDITARE INST. SI

SERV. PUBLICE

SERVICIUL RESURSE UMANE

SERVICIUL ADMINISTRARE

RETELE IT

SERVICIUL INVATAMANT,

SANATATE, CULTURA

SERVICIUL STARE CIVILA

BIROUL RELATII CU

O.N.G.

BIROUL AUTORIZARE

AGENTI ECONOMICI

BIROUL PROTECTIA MEDIULUI

BIROUL EVIDENTA CONTRAVENTII

BIROUL DATE SI INFORMATII

URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST.

SOCIO-EDUC.

BIROUL PROTECTIA MUNCII, PROTECTIA

CIVILA

SERVICIUL INFORMARE SI

RELATII PUBLICE

SERVICIUL AUTORITATE TUTELARA

BIROUL MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

SERVICIUL ADMINISTRATIV APROVIZIONARE

SERVICIUL FOND FUNCIAR

CADASTRU

BIROUL MANAGEMENTUL SI

CONTROLUL CALITATII

SERVICIUL RELATII CU ASOCIATII PROPRIETARI

SERVICIUL ADMIN. PUBLICA LOCALA

PERSONAL AUXILIAR

MARKETIG PUBLIC

SCHEMA DE ORGANIZARE

PRIMAR CABINET PRIMAR

VICEPRIMAR VICEPRIMAR SECRETAR

DIRECTIA ECONOMICA

DIRECTIA INVESTITII SI

SERVICII PUBLICE

DIRECTIA CONTROL

DIRECTIA URBANISM SI

GEST. TERITORIU

DIRECTIA AUDIT PUBILC

INTERN

DIRECTIA RESURSE UMANE

DIRECTIA SISTEME

INFORMATICE

DIRECTIA RELATII

COMUNITARE

DIRECTIA JURIDIC

DIRECTIA CONSULTANTA PT. MANAG.PROIECTE

SERVICIUL CONTABILITATE

SERVICIUL GOSPODARIE COMUNALA

SERVICIUL CONTROL ACTIV. COM. SI PRESTARI

SERVICII

SERVICIUL URBANISM SI AMENAJAREA TERITORIULUI

SERVICIUL AUDIT PUBLIC INTERN AL

PRIMARIEI

SERVICIUL SALARIZARE, ORGANIZARE,

PERFECTIONARE

SERVICIUL APLICATII

INFORMATICE

SERVICIUL SPATIU

LOCATIV

SERVICIUL LEGISLATIE,

CONTEGIOS ADM.

BIROUL PROGRAME

COMUNITARE

SERVICIUL BUGET

LOCAL-CFP

SERVICIUL INVESTITII

URBANE

SERVICIUL DISCIPLINA IN CONSTRUCTII

SERVICIUL DOCUMENTATII,

AVIZE, ACORDURI

SERVICIUL AUDITARE INST. SI

SERV. PUBLICE

SERVICIUL RESURSE UMANE

SERVICIUL ADMINISTRARE

RETELE IT

SERVICIUL INVATAMANT,

SANATATE, CULTURA

SERVICIUL STARE CIVILA

BIROUL RELATII CU

O.N.G.

BIROUL AUTORIZARE

AGENTI ECONOMICI

BIROUL PROTECTIA MEDIULUI

BIROUL EVIDENTA CONTRAVENTII

BIROUL DATE SI INFORMATII

URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST.

SOCIO-EDUC.

BIROUL PROTECTIA MUNCII, PROTECTIA

CIVILA

SERVICIUL INFORMARE SI

RELATII PUBLICE

SERVICIUL AUTORITATE TUTELARA

BIROUL MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

SERVICIUL ADMINISTRATIV APROVIZIONARE

SERVICIUL FOND FUNCIAR

CADASTRU

SERVICIUL RELATII CU ASOCIATII PROPRIETARI

SERVICIUL ADMIN. PUBLICA LOCALA

PERSONAL AUXILIAR

SERVICIUL RELATII CU

PRESASERVICIUL LICITATII

CONTRACTE