gogu nina uaic iasi 2007

7/27/2019 Gogu Nina UAIC Iasi 2007

1/8

1

SATISFACIA N MUNC A ANGAJAILOR

Nina GOGU1

AbstractDac nu ai o slujba care i d btaie de cap, atunci nu ai nici o slujb. (Malcom Forbes)

n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalent fa de munc pe de o parte, acceptarea ei caun ru necesar, iar pe de alt parte, o atitudine activ de umanizare, de transformare a sa ntr-o sfer a afirmrii.Munca este vzut de om nu ca simplu mijloc de obinere a celor necesare, dari ca prilej de satisfacie.

O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz, satisfacia n munc devine unaspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine importante, att personale ct i asupraorganizaiei n care se desfoara munca.

Legtura dintre satisfactie i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii suntcea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acionezempotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la bazacomportamentelor salariailor nu este greu de neles.

Prin aceast lucrare mi-am propus s definesc conceptul de satisfacie n munc a angajailor, s expliclegtura dintre satisfacie, motivare i implicare n munc deoarece deseori aceste concepte sunt confundate i nu sesesizeaz diferena dintre ele. Este apoi explicat importana cunoaterii factorilor de satisfacie n munc a

angajailori cum i influieneaz acetia pe angajai, pentru ca n finalul lucrrii s fie prezentat un studiu privitor lace-i satisface pe angajaii romni.

Cuvinte cheie: satisfacie profesional, motivare, implicare n munc, factori de satisfacie.

Definirea conceptului

Satisfacia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal aangajatului asupra muncii sale sau climatului de munc, o stare de echilibru la care ajunge

individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptri contiente sauincontiente.Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul i

beneficiile materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii demunc, politica organizaional.

Satisfacia n munc are o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeaz c unangajat satisfcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legtur direct ntre lipsa

performanei i insatisfacia n munc. n acelai timp, n cadrul angajailor care resimtinsatisfacie n munc se gsesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, deoboseal, precum i o rat mai mare a absenteismului.

Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc, persoana

i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile, i ntregete i i mbogete personalitatea.La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, ntimp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin acea munc nevom realiza nzuinele, alii aleg o alt munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a-isatisface nevoia de afiliere, sau puri simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multedespre ceea ce urmeaz s facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem dediverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esenial n declanarea, orientarea imodificarea conduitei.

Motivul este cauza principal a unui comportament, dar nu orice cauz este un motiv. Deexemplu: o detuntur puternic ne face s tresrim, ea este cauza reaciei noastre, dar nuspunem c este "motivul" tresririi noastre. Motivul este o cauz intern care determin conduita

noastr. Dac dorim s nelegem mai bine opiunile unei persoane, eventual s nelegem poziia

1 Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Iai


2/8

2

pe care o va adopta n diferite situaii, sau s exercitm o influen educaional asupra ei i chiars ne dm mai bine seama despre "prghiile" prin care diferite situaii ne influeneaz, estenecesar s cunoatem dou aspecte:- mixarea motivelor ntr-o actiune;- fora relativ a motivelor.

Asocierea diferitelor motive este generat de polivalena obiectelor sau a aciunilor, de

faptul c o aciune oarecare poate satisface i frustra simultan mai multe necesiti.Fora relativ a motivelor este dat de cel puin doi factori:- gradul de satisfacere / nesatisfacere;- pozitia motivului n piramida trebuinelor.

Aadar, satisfacia n munc este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Dinperspectiva psihosociologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ceindivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Satisfaciamuncii a fost exprimat astfel de C. Zamfir:

;

Unde,

= ceea ce indivizii obin real n munc (retribuie, status, etc);= ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin.Dac:

= rezult satisfacie deplin; < se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic, cu cat

diferena este mai mare; > rezult un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu ct contribuia oamenilor n munc este mai mare (cantitate, calitate, nivel decalificare, efort de perfecionare, importana social etc.), cu att compensaia ateptat va fi mairidicat. n aprecierea echitabilitii sau inechitabilitii recompensei pentru munc, oamenii i

iau ca sistem de referin, ali oameni sau alte grupuri umane. Cnd proporiacontribuie/compensaie n munc este diferit n raport cu alii, se produce o stare de tensiune,de insatisfacie generat de absena echitii.

Dimensiuni ale satisfaciei profesionale

C. Zamfir consider c satisfacia n munc poate fi analizat pe mai multe dimensiuni:a. Satisfacia economic produs de stimuli financiari i importana pentru intrare,

rmnerea n profesiune sau prsirea ei. Ea confer sentimentul securitii, satisfcndnevoile de stim, de putere, de prestigiu i de poziie social. Totui, oamenii nu muncescnumai pentru a ctiga bani, ci i pentru c le place ceea ce fac sau condiiile n care idesfoar activitatea, pentru c stabilesc contacte sociale, relaii afective cu semenii lor.

b. Satisfacia legat de munc, de coninutul acesteia i de particularitile sale dedesfurare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacia uman,incluznd aici condiiile muncii, dotarea tehnic i coninutul efectiv al muncii. Studiileau evideniat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacie, cum ar fi:varietatea muncii, capacitile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovaia, atribuiide conducere i nu n ultimul rnd corespondena dintre munc i aptitudinile indivizilor.La polul opus, monotonia muncii i rutina, capacitile profesionale sczute i mai alesneconcordana dintre munc i aptitudini, se poate transforma n surse ale insatisfaciei

profesionale.

c. Satisfacia psihosocial, care deriv din faptul c n procesul muncii omul se raporteaznu numai la activitatea sa, ci i la semenii si, la colegi, la grupul din care face parte, lapartenerii de munc. Atmosfera de grup favorabil, relaiile pozitive ntre membriigrupului i ntre acetia i conducere reprezint factori determinani ai satisfaciei.


3/8


4/8

4

Satisfacia n munc implicare

Implicarea n munc este o atitudine sau un comportament generat de o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilori valorilor ntreprinderii, o dorin de a face eforturiconsiderabile pentru organizaie, o puternic dorin de a aparine organizaiei.

ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privi i i ca factori ce

determin implicarea.Elementele de difereniere sunt urmtoarele:

satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite

comportamente.

Modaliti de cretere a satisfaciei muncii

Specialitii s-au strduit s identifice elementele sau condiiile care pot determina osporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se numr: alegerea profesiunii i a locului de muncn funcie de propriile aptitudini i nclinaii, mbuntirea condiiilor fizice i a calitii esteticea locului de munc, contiina utilitii sociale a muncii, profesionalismul, participarea larezolvarea problemelor grupului de munc, a organizaiei, mbuntirea relaiilor interumane, aclimatului muncii prin dezvoltarea unor relaii pozitive, de colegialitate i prietenie ntre membriigrupului de munc, etc.

Grafic nr.1 Profesiile care aduc cea mai mare satisfacie n munc

Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, n anul 2005 au

chestionat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfac ie n munc ii fac fericii. Majoritatea locurilor de munc care provoac satisfacie mai mare sunt cele legatede ngrijire, predare i protejarea altor oameni, a declarat Tom Smith, director la GSS.


5/8

5

Factorii care determin satisfacia n munc

Conform Declaraiei Universale ale Drepturilor Oamenilor, emis de OrganizaiaNaiunilor Unite, dreptul la munc este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om.ns acest drept nu este asigurat. Sigurana locului de munc depinde de muli factori, ncepnd

cu situaia economic pe piaa local i terminnd cu piaa mondial.Munca este important din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar maiinfluieneaz i linitea psihologic a angajatului. Munca satisface dorina de a fi un membru utilal societii i de a avea un sens n via. De ea mai depinde i nivelul respectului de sine. Deaceea, cineva care are bani suficieni de a-i satisface necesitile sau cineva care are dreptul de aiei la pensie, totui prefer s munceasc. Munca este att de important nct lipsa ei atragedup sine probleme sociale serioase.

Pe de alt parte, uneori angajailor munca le produce o groaz de griji i neplceri, ceeace nu mai provoac satisfacie. De exemplu, din cauza concurenei acute pe piaa actual, multecompanii sunt nevoite s-i reduc numrul de angajai, pentru a reduce cheltuielile. n rezultat,

pe locurile rmase se adaug responsabiliti suplimentare.

Tehnologiile moderne, menite s uureze viaa i s mreasc productivitatea muncii,deseori doar mresc stresul. Aa cum calculatorul, fax-urile i Internetul permit ai lua munca ladomiciliu dup serviciu, n consecin terg limita dintre birou i cas. Iar telefonul mobil este unfir invizibil unde din cellalt capt trage de el eful.

n graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la ntrebarea Ce v produce satisfacie n munc?

Grafic nr. 2 Factorii de satisfacie n munc

Dup cum se vede din grafic, este o diferen mic ntre factorii de satisfacie n munc.Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cnd suntem pl tii adecvat pentrumunca noastr, ne simim valoroi i apreciai. Problemele bneti sunt cauz a stresului i pot

provoca presiuni n viaa personal.Diferena mic de procentaj ntre rezultate, ne demonstreaz c salariul nu e unicul motiv

de satisfacie n munc. Mediul de munc i condiiile acestuia sunt la fel de importante,obinnd 20% din voturi. Aici sunt incluse condiiile fizice de munc ca amenajarea,temperatura, mirosul (cine ar vrea s lucreze acolo unde miroase urt?) i atmosfera social. Ne

petrecem foarte mult timp la locul de munc, de aceea dorim s ne simim confortabil i ntr-oatmosfer plcut.

Cu 18%, competiia la locul de munc se afl pe locul 3. Cu toii aspirm s fim ai nceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivai de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la

locul nostru de munc. ndeplinind aceleai sarcini zi de zi, fr un pic de dinamism i varietate,duce la monotonie.


6/8

6

15% din persoanele chestionate, consider avansarea la locul de munc un factorimportant de satisfacie. E la fel ca o relaie care nu duce nicieri, a avea o munc fr

perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambiioase. Poate fiacceptabil pentru nceput, dar nicidecum nu conduce la satisfacie.

n final, 12% dintre cei chestionai consider interaciunea dintre colegi ca factor desatisfacie, 8% - sesiunile de pregtire continu a angajailori 6% - distracia la locul de munc.

Dup cum se obsearv, nu exist o diferen semnificativ ntre rezultate. n concluzie, nuexist un singur factor care s produc satisfacie, ci doar o combinaie de aceti factor ar puteas ne fac fericii i satisfcui la locul de munc. Este o balan pe care oricare dintre angajatoriar trebui s o ia n consideraie pentru ca companiile s prospere.

Factorii ce duc la satisfac ie, numii i satisfiers sau factori de coninut sunt : munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale;

condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

n continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfaciei muncii, factorii careinflueneaz ct de bine se simte un individ ntr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mulil vd ca unic element de motivare. La fiecare categorie am s dau cteva exemple pentru anelege mai bine ce presupune fiecare din ele.

1. FacilitiDei termenul este destul de larg i permisiv, nu tot ce ine de condiiile de munc intr

aici. n aceast categorie este i salariu care intr la faciliti economice. Tot aici mai vorbimi despre faciliti sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantin), posibilitateaacumulrii de experien i cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria faciliti intr i distana fa de locul de munc ns aici managerul nupoate face prea multe fiindc e greu s mui sediul lng fiecare dintre angajai. Ceea ce se poateface ns este ceea ce face ProTV-ul, de exemplu (i probabil i alii): faptul c o main (deobicei microbuz) trece pe la angajai i i ia de acas n fiecare diminea. Cu ct drumul spre i

de la locul de munc se face mai rapid i mai comod cu att mai bine. Cnd tinerii absolveni seduc s cear 300 euro + faciliti ca remuneraie pentru entry-level, la astfel de faciliti segndesc.

2. Condiiile fizice elementareAici intr att elemente care in de locul n care se desfoar activitatea (ct de curat

este, ct de cald sau frig, dac este prea mult zgomot sau dac pereii au mai fost vruii nultimii 10 ani) ct i factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou exist unspor de toxicitate iar cei care lucreaz n construcii, la nlimi mari, au evident o slujb mai

periculoas dect cei care stau la birou, n faa unui calculator.

3. Coninutul munciiAdic munca propriu-zis, ceea ce faci. Cu ct munca este mai solicitant intelectual i ainevoie de o calificare mai mare cu att satisfacia obinut este mai ridicat, ns doar dac fia


7/8

7

de post e corelat cu abilitile i capacitatea angajatului. Aici se fac greeli de genul: angajatfoarte capabil pus s lucreze pe post care nu l solicit destul sau angajat mai puin capabil ce e

plasat ntr-un post n care i se cer lucruri pe care nc nu le tie.

4. Cadrul organizaionalProblemele cu conducerea firmei, relaiile dintre departamente, problemele de circulaie a

informaiei sau modul n care se iau deciziile ntr-o companie pot crea probleme serioase.Dealtfel, asta este una dintre marile provocri ale unei ntreprinderi care crete, fiindc trebuientotdeauna adoptat o privire de ansamblu. Dac undeva n sistem exist o scpare cu privire laflow-ul informaiei sau comunicarea ntre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

5. Relaiile umane n muncSpre deosebire de categoria precedent, Cadrul organizational, care se refer la relaiile n

plan macro, categoria de fa include relaiile de la persoan la persoan: relaiile cu colegii dedepartament, comunicarea n interiorul grupului de munc i, nu n ultimul rnd, relaia cu efulierarhic direct. Aici intr n ecuaie abilitile de leadership i stilul de conducere al managerului.Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfacie.

Satisfacia n munc a angajailor romni

Mai jos sunt doar cateva rezultate obinute prin intermediul unui chestionar de opinieadministrat angajailor de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analizai ncadrul cercetarii.

Cea mai mare parte a angajailor din companiile romneti sunt nemulumii de nivelulresponsabilitilor implicat de posturile ocupate i de realizrile lor profesionale. Nemulumirilelegate de nivelul de responsabiliti se datoreaz mai multor cauze identificate n organizaiileromneti: lipsa fielor de post care s precizeze foarte clar responsabilitile posturilor, naturaresponsabilitilor (plictisitoare sau de rutin), absena unor programe de dezvoltare a abilitilorla locul de munc, etc.

Insatisfacia generat de realizrile profesionale este legat, n principal, de urmtoarelemotive: percepia angajailor asupra sarcinilor de lucru, inexistena unor programe clare de

promovare n cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existene n ce privete delegarea deresponsabiliti din partea managerilor, necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor.

Proporia celor care sunt multumii de recunoaterea acordat de efi i colegi pentrurealizrile lor profesionale este redus n comparaie cu nivelul ideal. n cazul recunoateriivenite din partea efilor ierarhici, acest rezultat este surprinztor, deoarece managerii au precizatc recunoaterea rezultatelor obinute de angajai este una dintre principalele metode de motivareutilizate.

Diferenele de percepie dintre manageri i angajai se pot datora urmtoarelor motive:- recunoaterea din partea efilor ierarhici nu iaintotdeauna "forma" dorit de ctre angajat;- existena n cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criteriisubiective, necunoscute de ctre angajai.

n ceea ce privete modul n care angajaii percep activitile pe care le desfoar lalocul de munc, n corelaie cu responsabilitile asociate posturilor ocupate, cei mai muliangajai i-ar dori alte responsabiliti care s corespund nivelului de competen atins. Acestaspect se observ pregnant n ce privete posturile din departamentele administrative (TESA).Rezultatele obinute la acest factor arat i faptul c managerii nu se preocup la un nivel ridicatde calitatea responsabilitilor pe care le dein angajaii i, mai ales, de modul n care angajaii

pot sa ndeplineasc aceste responsabiliti. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,

identificarea de soluii pentru mbuntirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugeteproprii se pare c nu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percepia


8/8

8

angajailor este aceea c nu li se cere altceva dect s-i "lase" creierul la poart cnd intr ncadrul companiei i s fac doar ceea ce le spun managerii.

Satisfacia general a angajailor fa de companiile n care lucreaz este foarte sczutfa de nivelul ideal. Nemulumirile angajailor sunt legate de sigurana postului (43,03% dintreangajai), modul n care compania i trateaz angajaii (26,42%), locul de munc (39,26%) ieforturile fcute de companie pentru creterea satisfaciei angajailor (28,03%). Percepia

angajailor este c, la ora actual, companiile romneti nu iau n considerare n mod deosebitdezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modaliti de dezvoltare aafacerii (obinerea resurselor materiale necesare, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scdereacosturilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merit reinut este faptul c succesul modalitilor dedezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun i anumecalitatea oamenilor care le utilizeaz. Ori, n multe companii romneti,inc nu s-a trecut de la aconsidera angajaii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiindcompania nsi. Pai n acest sens se fac, dar nc timizi, deoarece este vorba de a modificaculturi organizaionale ntregi, proces care, n funcie de dorina de schimbare existent, poatedura ntre 3 i 10 ani. Una dintre principalele probleme este legat de contientizarea extrem deredus a managerilor ca, n absena unui plan bine realizat de schimbare a culturii

organizaionale (plan susinut de eforturi n sensul implementrii lui), cultura organizaionaloricum se modific, dar nu neaparat n sensul dorit (adic s ajung s sprijine atingereaobiectivelor companiei).

Concluzii

Ca i concluzie referitoare la aceste rezultate obinute, merit evideniat faptul c ateniamanagerilor este n continuare centrat foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiiide munc etc.) care nu creeaz satisfacie pe termen lung. Dac un manager dorete s aibangajai satisfcui de ceea ce fac i care s doreasc s i creasc permanent performana,atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel dedemers.

Iar n final, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru nceea ce privete satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea

performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, sstimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor.

Bibliografie

1. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Ra c, L., Popa, I., Mihalache, V. - Managementulresurselor umane. Studii de caz, probleme,teste, Editura Economic, Bucureti, 19992. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 20013. Neveanu, P. P. - Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 19784. Ticu, C., Stoica-Constantin, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Institutul European, Iai,

20025. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 19816. www.jobsite.co.uk7. www.winmark.ro/articole8. www.ase.ro/biblioteca9. www.manager.ro

gogu nina uaic iasi 2007

Documents