floreanew+ (1) (2)
TRANSCRIPT
Cuprins
Capitolul I. Analiza și descrierea posturilor................................................................................3
1.1. Date generale despre firmă.................................................................................................3
1.2. Analiza și descrierea posturilor..........................................................................................4
1.3. Metode de analiză a posturilor...........................................................................................6
1.4. Modelul O*NET..............................................................................................................17
1.5. Consecințele și implicațiile analizei și descrierii posturilor la S.C. METRO Cash & Carry S.R.L.............................................................................................................................33
Capitolul II. Evaluarea posturilor...............................................................................................35
2.1. Implicaţiile evaluării posturilor la S.C. METRO Cash & Carry S.R.L...........................35
2.2. Planul de evaluare a posturilor pe etape şi activităţi........................................................36
2.3. Definirea posturilor cheie la care se va face evaluarea posturilor...................................37
2.4. Metode de evaluare a posturilor.......................................................................................44
2.5. Centralizatorul ierarhizării posturilor cu avantajele și dezavantajele metodelor utilizate pentru evaluarea celor 7 posturilor din S.C. METRO Cash & Carry România S.R.L............58
Capitolul III. Evaluarea performanțelor individuale ale angajaților...........................................61
3.1. Planul de evaluare al performanțelor individuale............................................................61
3.2 Metode de evaluare a performanțelor...............................................................................64
3.3. Formular propus pentru Acordul de performanță............................................................82
3.4. Centralizatorul privind evaluarea performanțelor individuale.........................................84
3.5. Implicațiile evaluării performanțelor induse asupra recompensării.................................85
Capitolul IV. Structura sistemului de salarizare.........................................................................86
4.1. Noțiuni generale privind sistemul de salarizare...............................................................86
4.2. Sistemul de salarizare în cadrul S.C. Metro Cash&Carry S.R.L.....................................89
4.3 Analiză comparativă privind sporurile posibil de acordat între noua lege și vechea lege de salarizare pentru domeniul de activitate vizat.........................................................................94
4.4. Rețele de salarizare..........................................................................................................96
Capitolul V. Pachetul de beneficii............................................................................................100
5.1. Pachetul de beneficii din cadrul METRO CASH&CARRY..........................................101
1
5.2. Pachetul de beneficii propus pentru Metro Cash&Carry...............................................105
5.3. Analiză comparativă între pachetul de beneficii utilizat și cel propus...........................106
Capitolul VI. Planurile de împărțire a profitului.......................................................................107
Bibliografie...............................................................................................................................107
Anexe........................................................................................................................................108
2
1.1. Date generale despre firmă
Compania și-a început activitatea pentru prima dată în anul 1964 fiind înființată de către
Otto Beisheim. Primul magazin a fost deschis în Germania în orașul Muhlreim Ruhr, în prezent
fiind principalul actor de pe piața cash&carry la nivel internațional, având cea mai modernă
formă de comerț en-gross.
METRO a avut un ritm alert de expansiune , astăzi fiind reprezentat de către companiile
locale de Cash & Carry în 30 de țări. Companiile naționale sunt conduse fiecare de un
management independent , în prezent existând peste 700 de magazine deschise în 30 de țări.
Partea operațională a afacerii este desfășurată de diviziile de vânzări care operează
independent pe piață: METRO/ Makro Cash & Carry; hipermarket-urile Real; Media Markt și
Saturn – lider pe piața bunurilor electronice și electrocasnice din Europa și magazinele universale
Galeria Kaufhof.
Primul magazin inaugurat în România a avut loc în anul 1996, Metro fiind prima
companie din țară care a adus un plus de valoare și eficiență prin introducerea sistemului de
vânzare cash&carry. Sistemul are la bază principiul autoservirii, plata se face pe loc, el fiind
dedicat tuturor tipurilor de afaceri ( profesioniștilor din HoReCa, afacerilor mici și mari din orice
domeniu ), accesul facându-se doar pe bază de legitimație.
Pentru a-și sprijini și fideliza clienții, Metro a introdus un alt format pentru cash&carry,
METRO Punct, sistem ce asigura informarea acestora despre diversele oferte promoționale,
soluții și consultanță specializată dar și o gamă variată de programe de fidelizare. Prin
introducerea acestor facilități, compania urmărește un acces mai rapid și eficient la produsele și
serviciile oferite fără pierderi de resurse și timp.
3
Capitolul I. Analiza și descrierea posturilor
Principiile pe care se bazează activitatea Metro cash&carry au în vedere:
a) O formă de comerț la cele mai înalte standarde;
b) Oferirea de produse de calitate într-un sortiment cât mai larg;
c) Comercializarea de stocuri mari la prețuri cât mai avantajoase pentru
revânzători;
d) Sortimente de produse din cele mai diverse game sub același acoperiș;
e) Produse mereu dispnibile la cel mai bun raport calitate-preț de pe piața unde își
desfășoară activitatea;
În anul 2002 compania a realizat un nivel global al vânzărilor de aproximativ 68 de
miliarde de euro, Metro deservind milioane de clienți din 26 de țări, având peste 450 de magazine
de retail și peste 245 000 de angajați.
În România Metro cash&carry deține 32 de magazine, ce cuprind o suprafață totală de
aproximativ 190 000 de metri pătrați.
În anul 2010, în România, firma avea în componență 5716 angajați, înregistrând o cifră de
afaceri de aproximativ 1,137 miliarde de euro.
Metro defineşte angajaţii ca fiind cea mai importantă resursă a companiei, garantând:
Condiţii corecte de muncă şi salarizare
Cultură organizaţională motivantă şi provocatoare
Sprijin pentru dezvoltarea carierei
4
1.2. Analiza și descrierea posturilor
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din
managementul resurselor umane. Aceasta reprezintă procesul de culegere, analizare și stabilire a
informațiilor despre conținutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru descrierea
fiecărui post și a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor și managementul
performanței1.
Analiza posturilor reprezintă primul pas în procesul de asigurare cu personal ce cuprinde
stabilirea atribuțiilor și responsabilităților postului, precum și identificarea calificării pe care
trebuie să o aibă titularul acestuia pentru a putea fi performant.
Analiza posturilor se realizează în 3 etape:
- Identificarea postului
- Descrierea atribuțiilor postului
- Evidențierea cerințelor postului față de ocupantul său
Rezultatele analizei posturilor servesc la proiectarea posturilor care se concretizează în
descrierea și specificarea posturilor.
Descrierea posturilor se referă la sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile solicitate
pentru postul respectiv.
Specificarea posturilor se referă la cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării posturilor.2
Descrierea și specificarea posturilor formează fișa posturilor.
Analiza posturilor la S.C. METRO Cash & Carry România S.R.L
Prin analiza și descrierea fișelor de post, METRO Cash & Carry România își definește
structura personalului, funcțiile acestuia și rolul fiecăruia în cadrul unității. Prin fișele de post se
ține o evidență clară a angajaților din cadrul companiei, ele fiind absolut necesare și în procesele
de recrutare și selecție a personalului. Reexaminarea și redactarea fișei postului este un proces
care se realizează înaintea dispunerii noilor angajați pe posturile vacante din cadrul organizației.1 Armstrong Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 2892 Panaite Nica, Managementul perfrmanțelor resurselor umane: analiza, proiectarea și evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2011, p.11.
5
Analiza posturilor în cadrul METRO Cash & Carry România se dispune prin decizia
Managerului de Resurse Umane, aprobată de Managerul General. În această direcție, se va urmări
identificarea sarcinilor şi funcţiilor specifice fiecărui post prin specificarea materialelor și
utilajelor utilizate, a modului şi a frecvenţei de utilizare, precum şi identificarea rezultatului
utilizării acestora.
Instrumentul ce va fi folosit este chestionarul structurat, care folosește o listă
standardizată de sarcini sau comportamente descrise în funcție de caracteristici ..., precum ...
Acesta este conceput într-o manieră care le permite angajaților de la METRO Cash &
Carry să-și exprime opiniile și părerile, dar în același timp, răspunsurile să poată fi ușor de
măsurat și utilizat în realizarea analizei posturilor.
Posturile supuse analizei în cadrul METRO Cash & Carry sunt în număr de 7:
a) Director General
b) Șef raion
c) Responsabil resurse umane
d) Recepționer
e) Casier
f) Lucrător comercial
g) Manipulant marfă
1.3. Metode de analiză a posturilor
Metodele folosite în analiza posturilor au scopul de a furniza date și informații cât mai
precise despre activitățile necesare a fi realizate pentru a putea fi îndeplinite responsabilitățile
postului. Acestea vor fi efectuate astfel încât să permită o identificare a modului în care este
făcută munca, a scopului acesteia, precum și a calităților care sunt necesare pentru a o putea face.
Am ales pentru cele șapte posturi din cadrul METRO Cash & Carry ca metode de
analiză:
1. Metoda chestionarului
6
Chestionarul este un instrument de obținere a informațiilor în procesul de analiză a
posturilor, în care titularii, împreună cu șefii direcți, oferă date și informații privind posturile
analizate. Acesta este un mod rapid și eficient de a obține informații de la un număr mare de
angajați.3
Există două tipui de chestionare: chestionar structurat și chestionar liber. În analiza
noastră, ne-am oprit asupra chestionarului structurat deoarece se utilizează o listă standardizată de
sarcini și comportamente care sunt ușor de cuantificat și evaluat.
Avantajele utilizării chestionarelor sunt:
economia de timp în strângerea datelor;
posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din
timp;
costuri reduse ale proiectului;
posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi
deosebite de redactare a documentelor;
generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor
Dezavantajele:
posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului,
fie celui care supervizează activitatea;
necesitatea unui volum important de timp (şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul
de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere, neanticipate.
1. Cerințe educaționale de
bază
Școală generală0,2 pct
Școala profesională
0,4 pct
Liceu
0,6 pct
Facultate
0,8 pct
Master/studii aprofundate
1 pct
2. Experiența minimă necesară
Mai mică de 3 luni
Între 3 și 6 luni0,2 pct
Între 6 luni și 1 an
Între 1-2 ani Peste 3 ani
3 Panaite Nica, Managementul perfrmanțelor resurselor umane: analiza, proiectarea și evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2011, p 19.
7
0,1 pct 0,5 pct 0,8 pct 1 pct3. Ce cunoştinţe
dintre cele menţionate sunt
necesare în activitatea
desfăşurată pe post
Permis auto categ.B0,2 pct
Operare PC
0,4 pct
Limbi străine
0,6 pct
Abilităţi de comunicare
0,8 pct
Capacitate de
organizare şi analiză1 pct
4. Procentul acordat din
timpul activitatii desfășurate
pentru previziuni, formulare de obiective și
strategii
0-5%0,1 pct
5%-20%0,3 pct
20% -40%0,6 pct
Peste 40%1 pct
5. Abilități numerice
Calcule simple0,2 pct
Scrie informații numerice obișnuite0,5 pct
Efectuează calcule mai complexe0,75 pct
Utilizează date numerice în
luarea deciziilor
1 pct
6. Postul ocupat solicită sarcini:
Repetitive0,25 pct
75% repetitive 25% creative
0,4 pct
50% repetitive
50% creative
0,75
Peste 75% creative
1 pct
7. Postul ocupat implică
organizarea și coordonarea:
Propriului loc de muncă0,35 pct
A unei echipe aflată în
subordine0,55 pct
A unui departament
0,75 pct
A întregii organizații
1 pct
8.Responsabilități legate de
confidențialitatea datelor postului
Nu solicita confidentialita
tea informatiilor
0,1
Implica confidentialitate
a salariului0,3
Implică pastrarea
secretului de serviciu
0,6
Confidentialitatea datelor din
interiorul organizatiei
1
9. Postul ocupat solicită:
Muncă individuală
0,3 pct
Muncă în echipă0,5 pct
Colaborare temporară
0,6 pct
Muncă de echipă ce presupune
activități de conducere
1 pct10. Natura
relațiilor stabilite pentru postul
ocupat
Relații de subordonare
0,2 pct
Relații de colaborare0, 55 pct
Relații de supervizare
0,8 pct
Relații de control1 pct
11. Persoane avute în
subordine
Nici una0 pct
Între 3-5 persoane0,4 pct
Între 5-10 persoane0,6 pct
Între 10-30 persoane0,8 pct
Peste 30 persoane
1 pct
8
12. Operațiuni intelectuale
solicitate de post
Urmarea de instructiuni cu riguriozitate
0,2 pct
Metode de manipulare a angajatilor
0,45 pct
Inovarea metodelor de motivarea a angajatilor
0,75 pct
Formularea de strategii de dezvoltare
1 pct
13. Asumarea responsabilităților
față de:
Clienți0,3 pct
Șef de echipă0,5 pct
Manager de departament
0,8 pct
Manager general
1pct
14. Consecințele erorilor posibile,
generate de deciziile proprii
Existența unor mici pierderi
0,2 pct
Existența unor probleme care
pot afecta desfășurarea
activității0,4 pct
Întârzierea altor
operațiuni0,6 pct
Dificultăți in relatiile din
interiorul sau exteriorul
firmei0,8 pct
Probleme de imagine
a organizației
1pct
15. Cea mai solicitantă
activitate din punct de vedere
fizic
Nu am activități fizice
0 pct
Lucrul la calculator
0,3 pct
Statul în picioare timp
îndelungat0,5 pct
Lucrul la înălțime0,75 pct
Manipulare marfă1 pct
16. Condiții de munca sunt
specifice postului ocupat
Lucru în schimburi0,25 pct
Lucru cu program prelungit0,5 pct
Lucru în schimb de
noapte0,75 pct
Lucru sâmbătă, duminica,
sărbători legale1 pct
17. Postul ocupat solicită
Muncă statică0,25 pct
Munca de teren in oras
Munca de teren in afara
orasului
Deplasari in afara tarii
1 pct
18. La ce riscuri sunteti supus in cadrul postului
Nu sunt supus
riscurilor
0 pct
Accidente ușoare de
muncă0,4 pct
Boli profesional
e
0,85 pct
Accidente grave de muncă
1 pct
Chestionar de analiză a postului
Data: ….………………………………..
Analizat de: ............................................
Organizația: ………………………………………………………..
Denumirea postului: ..........................................................................
Titularul postului: ..............................................................................
9
1. Calificare (îndemânare)
1.1. Educație - Studiile deținute în prezent:
a) Școală generală
b) Școală profesională
c) Liceu
d) Studii universitare
e) Studii post-universitare
f) Doctorat
1.2. Cunoștințe despre echipamente
Munca dumneavoastră presupune operarea, repararea sau instalarea echipamentelor
mecanice și/sau electrice?
a) Niciodată
b) Rareori
c) Adesea
1.3. Folosirea mijloacelor tehnice
Munca dumneavoastră presupune utilizarea uneltelor manuale sau mecanice?
a) Niciodată
b) Rareori
c) Adesea
1.4. Cunoștințe despre materiale
- Ce procedee specifice utilizați în defășurarea lucrului?
..........................................................................................................................................
- Cum sunt executate aceste procedee?
............................................................................................................................................
a) Independent
b) Simultan
c) La anumite intervale de timp
1.5. Dexterități
- Munca dumneavoastră presupune o mișcare rapidă sau precisă a degetelor, brațelor sau a
altor părți ale corpului, ca o cerință fundamentală a postului?
a) Niciodată
10
b) Rareori
c) Adesea
- Care este natura dexterităților cerute, condițiile în care sunt executate mișcările și cât de
ușor sunt dobândite aceste mișcări?
................................................................................................................................................
2. Responsabilități
2.1. Materiale
- Care sunt materialele utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor și în ce cantitate?
................................................................................................................................
- Îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor poate conduce la:
a) Pagube majore
b) Întârzierea unor operațiuni
c) Pagube minore
- Care este probabilitatea producerii unor astfel de pagube în activitatea desfășurată?
a) Niciuna
b) Între 0-20%
c) Între 21-40%
d) Între 41-60%
e) Peste 60%
- Când s-a produs ultima pagubă la locul de muncă și care a fost valoarea acesteia?
..............................................................................................................................................
2.2. Echipament
- Ce echipamente utilizați în executarea sarcinilor de lucru?
..........................................................................................................................................
- Ce pagube pot apărea din utilizarea defectuoasă a echipamentelor și care ar fi costurile
înlocuirii sau reparațiilor?
................................................................................................................................................
2.3. Influența asupra altor operații
Ce influență poate avea lipsa unei atenții normale în realizarea sarcinilor dumneavoastră
asupra altor operații?
................................................................................................................................................
11
2.4. Responsabilități pentru reclamațiile beneficiarilor
- Ce greșeli în activitatea desfășurată au determinat reclamații din partea clienților?
................................................................................................................................................
- Câte cazuri de nemulțumiri ale clienților au fost în ultimul an? Dacă nu a fost niciun caz,
explicați de ce ar fi posibilă apariția unei reclamații.
................................................................................................................................................
2.5. Coordonare
- Îndatoririle postului dumneavoastră cer să munciți:
a) Independent
b) Ca parte componentă a unui grup/ echipe
c) Asistând pe alții
- Dacă postul dumneavoastră presupune coordonarea unei echipe, câți angajați aveți în
subordine? Ce procent din timpul alocat de lucru este necesar pentru îndrumarea și
repartizarea sarcinilor altor persoane?
................................................................................................................................................
2.6. Decizii
Munca dumneavoastră presupune:
a) Sarcini diversificate
b) Grad de repetabilitate ridicat
c) Rutină
d) Creativitate
e) Inovare
3. Cerințe fizice
3.1. Monotonia
În ce măsură poate fi considerată munca dumneavoastră de rutină, luând în considerare
gradul de repetabilitate și diversitatea operațiilor efectuate?
a) Operații repetabile, cu câteva ocazii de a relaționa
b) Ciclul de repetare este lung, necesitând o atenție vizuală mărită și activităși fizice
reduse
c) Activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat.
3.2. Poziția de lucru
12
- Desfășurarea activităților de muncă vă pune în situația de a avea o poziție fizică
anormală?
a) Niciodată
b) Rareori
c) Adesea
- În cazul în care poziția de lucru este anormală, precizați timpul lucrat în această poziție:
...............................................................................................................................................
3.3. Puterea
- Postul dumneavoastră implică manipularea materialelor sau obiectelor de greutate?
a) Niciodată
b) Rareori
c) Adesea
- Care este greutatea maximă a materialelor și/sau a obiectelor și ce metode de manipulare
utilizați?
................................................................................................................................................
3.4. Efortul
- Ce nivel al efortului fizic necesită realizarea sarcinilor de muncă?
................................................................................................................................................
- Cât timp din intervalul de lucru normal este utilizat pentru manipularea materialelor sau
obiectelor de greutate?
................................................................................................................................................
4. Condiții de lucru
4.1. Condiții deosebite de lucru
Care este natura condițiilor de muncă deosebite și frecvența apariției acestora?
Condiții de muncă Rareori Ocazional Adesea
13
Praf
TemperaturăMirosuri puterniceZgomot Umeditate Lucru în condiții dificile Pericol de accidente Altele
4.2. Riscuri
- Există riscuri de accidente în activitatea desfășurată?
h) Niciodată
i) Rareori
j) Adesea
- Care considerați că sunt bolile profesionale care ar putea apărea?
……………………………………………………………………………………………
2. Metoda observării directe
Metoda observării directe este o metodă relativ simplă și directă. Poate fi folosită ca
atare sau în corelație cu alte metode. Ea constă în observarea individului la locul de munca, de
către analist și reținerea informațiilor ce descriu munca acestuia: ce are de facut, cum se face, cât
timp afectează fiecărei operațiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosește.
Pentru mai buna înțelegere a modului de realizare al activităților fiecărui post, este
necesar ca înainte de analiza posturilor prin această metodă să se efectueze un studiu documentar
prin analiza documentelor existente pentru postul respectiv.
Metoda observarii se foloseste în cazul activităților de rutina, repetitive. În cazul muncii
mai complexe metoda observării se va folosi în combinație cu alte metode. Analistul trebuie să
fie foarte bine pregătit în acest scop, respectiv va trebui să știe ce să urmărească și ce să rețină.
14
Sunt folosite formulare standard care conțin anumite categorii de informații absolut necesare
realizării unei analize pertinente.
Din punct de vedere al modului de desfășurare, observarea poate fi continuă, care se
realizează în mai multe intervale de timp succesive sau poate fi instantanee. Observarea se poate
face prin observare vizuală cu ajutorul instrumentelor video, observațiilor foto, observațiilor
radio, ș.a.
Observarea directă prezintă următoarele avantaje:
- este singura cale prin care se obţin direct informaţiile despre munca ce se desfăşoară în
postul analizat;
- măreşte încrederea atât a conducerii întreprinderii cît şi a salariatului deoarece informaţiile
lor sînt culese în mod direct, la faţa locului, dar nu din birou.
Pe de altă parte, observarea prezintă şi unele dezavantaje:
- c onsuma mult timp, iar uneori timpul alocat se poate dovedi insuficient;
- este limitată la analiza posturilor care conțin cicluri de muncă scurte și repetitive;
- suscita ezitările persoanei observate sau rezistența acesteia din cauza temerii că
observarea ar putea să-i pericliteze postul;
- daca activitatea este preponderent mentală, observarea poate dezvalui puține date relevante;
- cerințele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, întotdeauna observate;
- absența acelor elemente sau variabile pe care numai deținătorul postului le poate evidenția;
- tentația analistului de a folosi în observările curente informații din observările anterioare.
Pentru posturile supuse observării directe din cadrul METRO Cash & Carry am obținut
câteva informații prezentate mai jos:
Director general - este postul care asigură conducerea, organizarea şi funcţionarea firmei
cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunităţilor,
angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane, necesare unei bune desfășurării a
tuturor activităților.
Șef raion - prezintă rapoarte lunare, sau/şi ocazionale cu privire la activitatea desfăşurată sau
cu privire la alte aspecte conform cererii şefului ierarhic. Raportează imediat, ori de câte ori
15
este nevoie, orice incident care poate afecta negativ desfăşurarea activităţii şi ia măsuri pentru
rezolvarea acestora. Colaborează cu departamentul de contabilitate, recepţionerii, operatorii de
date.
Responsabil resurse umane – acest post coordonează tot ceea ce înseamnă evidența și
urmărirea procesul de recrutare de personal în funcție de nevoile și exigențele firmei,
coordonarea evaluării semestriale a performanțelor profesionale ale personalului și a
celorlalte activități de resurse umane.
Recepționer - se ocupă cu efectuarea de operații specifice de recepție a clienților și
vizitatorilor, organizarea cadrului general de deschidere și închidere a activității punctului
de recepție
Casier - acest post asigură gestionarea de casă prin tinerea corecta si la zi a evidentei
primare privind activitatile de incasari si plati prin casierie, întocmirea corectă si la zi a
chitantelor pentru sumele incasate de la clienti la vinzarea cu plata pe loc, conform
facturilor, încasarea sumelor de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta
acestora.
Lucrător comercial - acest post este unul indispensabil în cadrul firmei, întrucât are ca
principiu de existenţă aprovizionarea corectă şi eficientă a rafturilor din magazin precum si
realizarea corectă a inventarelor şi obținerea rezultatelor planificate.
Manipulant marfă - ocupantul acestui post desfășoară o muncă de depozit care presupune
aranjarea / sortarea mărfurilor în depozit, pregătirea lor pentru preluare și vânzarea în magazin.
Macheta chestionarului de analiză a posturilor
Macheta fișei de post
16
Macheta fișei postului
Denumirea firmei S.C. METRO Cash & Carry România S.R.L
Identificarea Postului
Numele și prenumele ocupantului ..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
Denumire post
Departament
Relații funcționale
Limite de competenţă
Descrierea postului
Sarcinile, atribuțiile și activitățile
postului
..............................................................................................
.............................................................................................
Responsabilitățile postului ..............................................................................................
Condiţii specifice privind ocuparea postului
1.4. Modelul O*NET
Reţeaua de Informare Profesională (O*NET) este în curs de dezvoltare, fiind
finanţată de Departamentul Muncii/Administraţia de ocupare a forţei de muncă şi formare
profesională (US Department of Labor / Employment and Training Administration - USDOL /
ETA) printr-un grant al Comisiei pentru Siguranţa ocupării forţei de muncă din Carolina de Nord.
Modelul oferă posibilitatea identificării celor mai importante tipuri de informaţii cu
privire la un mare număr de posturi şi a integrării acestora într-un sistem teoretic şi empiric
coerent. Conţinutul modelului a fost dezvoltat folosind cercetările de analiză a posturilor.
Conţinutul modelului oferă, de asemenea, informaţii profesionale care urmează să fie aplicate în
17
locuri de muncă, sectoare, industrii şi ocupaţii. Baza de date a modelului O*NET cuprinde un
număr mare de posturi pentru care au fost identificaţi descriptorii pe şase domenii4.
Pentru fiecare dintre posturile existente în baza de date se poate obţine câte un raport
detaliat care cuprinde descriptorii menţionaţi mai sus în termeni de importanţă, categorie şi
definiţii. Pentru a evidenția cele mai importante informații detaliate din cadrul fișei de post am
utilizat modelul O*NET.
Din modelul O*NET am extras informații cu privire la postul de director general și la
postul de casier.
Director GeneralValenţele muncii
Importanta Specificaţii privind valentele muncii
100 Independenţa – libertatea angajaţilor de a avea iniţiativă şi de a lua decizii.
Presupune creativitate, responsabilitate şi autonomie.
100 Recunoaşterea - ofera avansare, potenţialul de leadership, recunoaşterea şi
statutul social.
89 Realizarea - orientare spre rezultate ceea ce permite angajaţilor să-şi folosească
abilităţile, oferindu-le un sentiment de împlinire.
89 Condiţiile de muncă – siguranţa posturilor şi condiţii bune de muncă.
72 Sprijin - susţinere din partea managerilor şi sprijin din punct de vedere tehnic.
67 Relaţiile – a oferi servicii altora şi a lucra cu colaboratorii într-un mediu amical,
neconcurenţial în acord cu valorile morale.
Stiluri de lucruImportanta Specificaţii privind stilurile de lucru
96 Integritate - a fi sincer şi corect.
96 Conducere- jobul necesita dorinta de a conduce, preluarea conducerii si oferirea
4 Panaite Nica, Managementul perfrmanțelor resurselor umane: analiza, proiectarea și evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2011, p 35.
18
opiniilor si instructiunilor
95 Initiativa — Locul de munca necesita bunavointa de a-si asuma responsabilitatile
si provocarile
94 Toleranţă faţă de stres - a accepta criticile, a se ocupa cu calm şi în mod eficient
de rezolvarea diverselor situaţii.
92 Realizare/ Efort- Jobul presupune stabilirea si mentinerea personala pentru
realizarea obiectivelor si exercitarea efortului spre controlul sarcinilor.
92 Fiabilitate - a fi de încredere, responsabil, a-şi îndeplini obligaţiile.
91 Independenta - Locul de muncă necesită dezvoltarea (elaborarea) unor modalităţi
proprii de a face lucrurile, orientandu-se cu sau fara control (supraveghere), si
depinde de insusi pentru a duce lucrurile la capat.
90 Persistenţa - locul de muncă necesită persistenţă în faţa obstacolelor.
87 Adaptabilitate / Flexibilitate- locul de munca necesita sa fie deschis pentru a
schimba (pozitiv sau negativ) si pentru a remarca varietatea la locul de munca.
86 Cooperare - locul de muncă necesită a fi plăcut cu alţii la locul de muncă şi a afişa
o atitudine cooperantă.
82 Atenţie la detalii - atent la cele mai mici detalii ale realizării în totalitate a
sarcinilor de lucru.
82 Autocontrol – a ţine sub control emoţiile, a evita un comportament agresiv, chiar
şi în situaţii foarte dificile.
81 Gandire analitica – locul de munca necesita analiza informatiilor si foloseste
logica pentru a aborda munca –aspectele legate (de gandirea analitica).
81 Inovarea/Creativitatea- locul de munca presupune creativitatea si altenative de
gandire pentru a dezvolta noi idei pentru raspunsuri la locul de munca- problemele
relatate.
76 Orientare sociala –acest loc de munca prefera sa lucreze in echipa decat singur si
sa fie in relatie (uniti) cu alte persoane la locul de munca.
74 Preocupare pentru alţii - sensibilitate la alţii nevoile şi sentimentele altora,
19
capacitate de înţelegere şi spirit de ajutor a celorlalţi.
SarcinileImportanta Categorie Specificaţii privind sarcinile
88 Esenţială Conduce si coordoneaza o organizatie financiar, finanteaza activitatile
sa infiinteze operatiuni, maximizeaza investitiile si creste eficienta.
85 Esenţială Se consulta cu membrii consiliului, oficialii organizatiei si membrii
stafului sa discute probleme, coordoneze activitati sis a resolve
probleme.
84 Esenţială Analizarea operatiunilor sa evalueze performanta companiei si a
propriului staff in obiectivele intalnirilor, sis a determine zonele cu
potential in reducerea costurilor, imbunatatirea programului sau
schimbarea politicii>
80 Esenţială Conduce, planifica, si implementeaza politici, obiective si activitati ale
organizatiei sau afacerii astfel incat sa asigure continuitatea,
intoarcerea profitului in investitii si sa creasca productivitatea.
78 Esenţială Pregateste bugetele pentru aprobare, inclusiv cele pentru finantare si
implementare de programe.
77 Esenţială Conduce si coordoneaza activitatile departamentelor afacerii
ingrijorate de productie, preturi, vanzari sau distribuirea produselor.
76 Esenţială Negociaza sau aproba contracte si acorduri cu distributori, agentiile
regionale sau statale si alte organizatii sau entitati.
75 Esenţială Analizeaza rapoartele inaintate de catre membrii staffului sa
recomande aprobarea sau sa sugereze modificari.
74 Esenţială Intalniri cu capii departamentelor sau managerii sa le delege
responsabilitati.
74 Esenţială Activitati directe in resursele umane, incluzand aprobarea planului de
resurse umane si activitatile, selectarea directorilor si alte probleme de
nivel inalt in staff, stabilirea organizatiilor departamentelor principale.
71 Esenţială Sta in fruntea consiliului director, managerilor si alte consilii de
20
guvernare.
70 Esenţială Pregateste si prezinta rapoarte privind activitatile, costurile, bugetele,
statutul guvernarii si regulament si altele privind afacerea sau serviciile
programului.
69 Esenţială Stabileste responsabilitatile departamentale si coordoneaza functiile
peste departamente.
69 Esenţială Implementarea planurilor de actiuni menite sa corecteze problemele
departamentale sau organizationale.
66 Esenţială Coordoneaza dezvoltarea si implementarea sistemelor de control
bugetare, sistemele de register si alte proceduri de control
administrative.
65 Esenţială Conducerea departamentelor ne-comerciale ca si achizitionarea
publicitatii, credite si conturi.
63 Esenţială Livreaza discursuri, scrie articole si prezinta informatii la intalniri sau
conventii sa promoveze serviciile, schimb de idei si obiective de
indeplinit.
77 Suplimentară Serveste ca mediator intre organizatii, si organizatiile externe.
77 Suplimentară Critica si analizeaza legislatia, legile si politica publica, recomanda
schimbari pt suportul si promovarea intereselor a ambelor populatia si
grupurile speciale.
70 Suplimentară Nominalizeaza cetateni la consilii si comisii.
69 Suplimentară Interpreteaza si explica politicile, regulile, reglementari si legile
organizatiilor, guvernatorilor si oficialilor corporeatiei si indivizilor.
68 Suplimentară Face prezentari legislativului si celorlalte forme de guvernamant
privind programele sau bugetele.
67 Suplimentară Adreseaza problemele de politica reprezentantilor alesi pentru deciziile
finale.
67 Suplimentară Administreaza programe pentru selectarea amplasamentelor,
21
constructia de cladiri si aprovizionarea cu echipament si provizii.
67 Suplimentară Conduce si coordoneaza activitatile privind cumpararea si vanzarea de
produse si servicii financiare.
65 Suplimentară Conduce studii si cercetari pe probleme privind ariile de
responsabilitate
64 Suplimentară Are grija si participa la intalnirile consiliilor municipale .
62 Suplimentară Organizeaza si aproba campaniile promotionale.
61 Suplimentară Conduce sau dirijeaza investigatii sau audierile pentru solutionarea
plangerilor si incalcarea legilor sau depune marturie la astfel de
audieri.
57 Suplimentară Reprezinta organizatiile si le promoveaza obiectivele la functiile
oficiale sau reprezentantilor delegate sa faca asta.
Cunoştinţele
Importanta Specificaţii privind cunoştinţele
86 Conducere si administratie – cunoasterea afacerii si a principiilor de conducere
implicate in planificarea strategicam alocarea resurselor, modelarea resurselor umane,
tehnici de conducere, metode de productie si coordonarea resurselor si a oamenilor.
75 Economie si calcul – cunoasterea principiilor aconomice si de calcul, pietele
financiare, bancar analizarea si raportarea datelor oficiale.
74 Legi si conducere – cunoasterea legilor, coduri legale, procedura judecatoreasca,
precedente, regulile conducerii, ordine executive, reguli agentiale si a procesului
politic democratic.
73 Clientul si personalul de serviciu – cunoasterea principiilor si proceselor pentru
asigurarea clientului .
73 Limba engleza – cunoasterea structurii si continutului limbii engleze inclusive
semnificatia silabisirii cuvintelor, reguli de compozitie si gramatica.
22
67 Vanzari si comert – cunoasterea pricipiilor si metodelor de a prezenta, promova si a
vinde produse sau servicii. Acest lucru include strategii comerciale si tactici,
demonstrarea produsului, tehnici de vanzare si tehnici de control al vanzarii.
57 Personal si resurse umane – cunoasterea principiilor si procedurilor pentru
recrutarea personalului, selectie, training, compensare si beneficii, relatia cu lucratorii
si negocierea, sisteme de informatie personala.
51 Siguranta publicului si securitate – cunoasterea echipamentelor relevante, politici
procedurale si strategii pentru promovarea efectivului local, statal, sau national, date,
proprietate si institutii.
50 Matematica – cunostinte de aritmetica, algebra, geometrie, calcul, statistica si
aplicarea lor.
Deprinderile
Importanta Specificaţii privind deprinderile
99 Judecata si luarea deciziilor – luarea in considerare a costurilor si beneficiilor
potentialelor actiuni si alegerea celei mai potrivite.
96 Adiministrarea resurselor financiare – determinarae felului cum vor fi cheltuiti
banii pentru a rezolva o treaba si inregistrarea acestor cheltuieli.
92 Coordonarea – ajustarea actiunilor in relatie cu alte actiuni.
92 Gandirea in situatii de criza – folosind logica si rationand sa identifici puterea si
slabiciunea solutiilor alternative, concluzii sau abordarea problemelor.
92 Negocierea- Reunirea angajatilor si incercarea de a reconcilia diferentele
90 Ascultarea activa – dand atentie deplina la ceea ce altii spun, facandu-ti timp sa
intelegi punctele fiind facute, intreband ca apropiat si neintrerupand in momente
inopportune.
89 Monitorizarea – monitorizarea performantelor proprii, a altora sau a organizatiilor
pentru a face imbunatatiri sau a actiona corect.
87 Rezolvarea problemelor complexe – identificarea problemelor complexe si
23
controlarea privind informatia pentru dezvoltarea si evaluarea optiunilor si
implementarea solutiilor.
85 Citirea comprehensiva – intelegerea propozitiilor scrise si a paragrafelor privind
documentele de munca.
85 Vorbirea- Discutand cu altii sa transmiti informatii in mod efficient
84 Strategii de invatare – selectarea si folosirea metodelor de antrenament si a
procedurilor potrivite pentru situatiile cand inveti sau predai lucruri noi.
81 Administrarea resurselor materiale – obtinerea si vederea celor mai potrivite
echipamente, facilitati si materiale necesare pentru o anumita activitate.
81 Administrarea resurselor de personal – motivarea, dezvoltarea si conducerea
oamenilor in timp ce muncesc, identificarea celor mai buni oameni pentru sarcina
respective.
81 Convingere - puterea de ai convinge să se răzgândească sau sa-si schimbe
comportamentul
81 Scrisul – comunicarea efectiva in scris ca apropiat pentru nevoile audientei.
80 Administrarea timpului – administrarea timpului propriu si al altora.
76 Invatarea activa – intelegerea implicatiilor noilor informatii pentru solutionarea
problemelor de moment sau pe viitor.
73 Evaluarea sistemelor – identificarea masurarea sau indicatori ai performantei si
actiunile necesare pentru imbunatatirea sau corectarea performantei privind scopurile
sistemului.
71 Perceptia sociala – fiind constient cum reactioneaza altii si intelegand cum
reactioneaza in timp ce.
70 Matematica – folosirea matematicii in solutionarea problemelor.
68 Analizarea operatiunilor – analiza nevoilor si trebuintele produsului pentru a creea
designul.
68 Serviciul de orientare – a căuta în mod activ modalităţi de a ajuta oamenii.
24
60 Instructajul – invatarea celorlalti cum sa faca ceva.
58 Selectarea echipamentului - determinarea echipamentului necesar pentru demararea
lucrarii.
57 Analiza sistemului – determina cum un sistem ar trebui sa functioneze si cum
schimbarile, operatiile si imbunatatirea va afecta produsul finit.
53 Problemele – determina cauzele erorilor de operare si decide ce sa faca in acest sens.
51 Designul tehnologiei – crearea/adaptarea echipamentelor ori tehnologiilor pt a servi
nevoilor utilizatorului.
Activităţile detaliate de muncă
Importanta Specificaţii privind activităţile de muncă
94 Comunicarea cu supraveghetorii sau subordonatii – asigurarea informatiilor pentru
supraveghetori, coecghipieri si subordonati telefonic, in forme scrise, e-mail sau in
persoana.
94 Obtinerea informatiilor – observarea, primirea si cu alte cuvinte obtinerea
informatiilor de la toate sursele relevante.
94 Luarea deciziilor si rezolvarea problemelor – analizarea informatiei si evaluarea
rezultatelor pentru a allege cea mai buna solutie si rezolvarea problemelor.
91 Comunicarea cu persoane din afara organizatiei – comunicarea cu personae aflate
in afara organizatiei, reprezentarea organizatiei in fata clientilor, in public, guvernare,
si altor surse externe. Aceasta informatie poate fi schimbata personal, in scris, sau prin
mail si telefon.
91 Dezvoltarea obiectivelor si strategiilor – stabilirea obiectivelor pe termen lung si
spefcificarea strategiilor si actiunilor pentru realizarea lor.
91 Stabilirea si mentinerea relatiilor interpersonale – dezvoltarea relatiilor
constructive si cooperative si mentinerea lor de-a lungul timpului.
89 Dezvoltare si departamente /Incurajand si construind reciproc incredere, respect si
25
cooperand cu membrii echipei.
85 Rezolvarea conflictelor si negocierea cu alţii -Manipularea plangerilor, solutionarea
disputelor, si rezolvarea nemultumirilor si conflictelor, sau autorizarea negocierii cu
ceilalti.
84 Vanzarea sau influentarea altora -Convingerea clientilor sa cumpere marfuri/le sau
in caz contrar sa le schimbi mentalitatea sau actinunile.
80 Analizarea datelor si informatiilor -Identificarea principiilor care stau la baza,a
faptelor motivationale, prin descompunerea de informatii sau date in parti separate.
79 Organizare, planificare, şi prioritatea muncii Dezvoltarea unor obiective specifice
şi planuri de a acorda prioritate, de a organiza şi finaliza munca
78 Creativitate - Dezvoltare, proiectare, sau crearea de aplicatii noi, idei, relaţii, sisteme,
sau produse, inclusiv contribuţiile artistice.
76 Indrumare, orientare si motivarea subordonatilor – Furnizarea de orientare şi de
direcţie pentru subordonaţi, inclusiv stabilirea de standarde de performanţă şi
monitorizarea performanţei.
75 Coordonarea lucrului şi a activităţilor altora -Sa reunesti membrii intr- un grup
pentru a lucra impreuna la indeplinirea unor sarcini.
74 Analiza calităţilor obiectelor, Serviciilor, sau oamenilor -aprecierea valoarii,
importanţa, sau calitatea lucrurilor sau a persoanelor.
74 Monitorizarea si controlul resurselor - Monitorizarea şi controlul resurselor şi
supravegherea cheltuielilor financiare
73 Identificarea nevoilor de dezvoltare ale altora şi de coaching, mentoring, sau altfel,
de ai ajuta pe alţii să-si îmbunătăţească cunoştinţele sau abilităţile
69 Actualizarea si utilizarea cunostintelor noi-Menţinerea actualizata din punct de
vedere tehnic şi aplicarea de noi cunoştinţe in cadrul postului
66 Identificarea obiectivelor, actiunilor si evenimentelor -identificarea obiectivelor,
actiunilor si evenimentelor-Identificarea informaţiilor prin clasificari, estimari,
recunoscând diferenţe sau asemănări, precum şi detectarea schimbărilor în
circumstanţe sau evenimente
26
65 Interpretarea inţelesul informaţiilor pentru alţii - Interpretarea sau detalierea
informaţiilor şi modul în care pot fi folosite
63 Evaluarea informaţiilor pentru a determina conformitatea cu standardele-
Utilizarea informaţiilor relevante şi luarea deciziilor individuale pentru a stabili dacă
evenimentele sau procesele sunt în conformitate cu puterea de lege,reguli sau
standarde
61 Furnizarea de consultare şi consiliere pentru alţii - Oferind îndrumare şi
consultanţă de specialitate pentru gestionarea altor grupuri tehnice, sisteme , sau
legate de procesul de subiecte
57 Interectiunea cu PC urile- Folosind computere şi sisteme informatice (inclusiv
hardware şi software) ale programului, scriere software, funcţii, introducere de date,
sau proces de informaţii.
55 Monitor procese, Materiale, sau Imprejurimi - Monitorizarea şi analiza
informaţiilor din materiale, evenimente, sau analiza mediului, pentru a detecta sau de a
evalua problemele
54 Programare lucru şi a activităţi - Programarea evenimentelor, a programelor, şi a
activităţilor, precum şi munca altora.
53 Prelucrarea informaţiilor - Compilare, codificare, clasificare, calculare sau
verificare a informatiilor.
Contextul munciiImportanta Specificaţii privind contextul muncii
100 Posta electronica - Cat de des folosesti posta electronica in acest job ?
100 Discutii fata in fata - Cat de des trebuie sa porti discutii fata in fata individuale
ori in echipa in acest job?
100 Impactul deciziilor fata de coechipieri ori rezultatele companiei- Ce impact au
deciziile luate de catre angajat asupra rezultatelor coechipierilor, clientilor ori
asupra companiei?
100 Telefon - Cât de des aveţi convorbiri telefonice?
99 Frecventa luarii de decizii – Cat de des i se cere titularului postului sa ia decizii
27
care sa ii afecteze pe restul oamenilor, resursele financiare, si/sau imaginea si
reputatia organizatiei?
98 Libertatea de a lua decizii - Cat de multe decizii luate liber, fara supraveghere,
ofera acest job?
98 Importanta de a fi exact sau precis – Cat de important este sa fii foarte exact
sau precis in executarea acestui job ?
96 Contactul cu altii – Cât de mult este necesar ca la acest post titularul să fie în
contact cu alte persoane (faţă-în-faţă, prin telefon, sau altfel)?
96 Durata unei saptamani de munca obisnuite– Numar de ore lucrate de obicei
intr-o saptamana
95 Scrisori si alarme – Cat de des solicita acest job scrisori sau alarme?
94 Munca structurata versus munca nestructurata – In ce masura este structurat
aceast job pentru muncitor, mai degraba decat a lasa la alegerea muncitorului
sarcini, prioritati, si tinte?
93 Responsabilitatea pentru concecinte si rezultate – Cata raspundere are titularul
postului asupra concecintelor si rezultatelor muncii altui muncitor?
93 Presiunea Timpului – Cat de des solicita titularul postului sa indeplineasca
termenul de predare?
84 Munca cu Munca in Grup sau Echipa – Cat de important este in acest job sa
lucrezi cu altii intr-un grup sau echipa?
83 Coordonarea sau conducerea celorlalti – Cat de important este in acest job sa
coordonezi sau sa conduci pe altii pentru implinirea activitatilor de munca?
76 Responsabilitatea pentru sanatatea si siguranta celorlalti – Cat de multa
raspundere este in acest job pentru sanatatea si siguranta celorlalti?
73 Lucrul cu clienti nemultumiti sau nervosi — Cat de frecvent are de a face
lucratorul cu clienti nemultumiti nervosi sau nepoliticosi ca parte a cerintelor
locului de munca?
71 Intelegerea cu clienti externi – Cat de important este in acest job sa lucrezi cu
clenti exteriori sau cu plublicul?
28
71 În interior, de mediu controlate - Cât de des acest job necesită muncă în interior,
în condiţii de mediu controlate?
69 Frecventa situatiilor conflictuale – Cat de des trebuie sa infrunte angajatul
situatii conflictuale?
67 Petrecerea timpului stand – Cat de multa sedere solicita acest job ?
64 Consecinta erorii – Cat de serios ar fi rezultatul obisnuit daca un muncitor face o
greseala care nu a fost corectata imediat?
64 Nivelul competitiei – In ce masura i se cere in acest job muncitorului sa
concureze sau sa fie atent la presiunea competitiei?
63 Intr-un vehicul sau echipament ingradit – Cat de des cere acest job sa lucrezi
intr-un vehicul sau echipament inchis (ex: masina) ?
62 Discutie publica – Cat de des trebuie sa sustii o discutie publica in acest job?
61 Importanta repetarii acelorasi sarcini – Cat de important este sa repeti aceeasi
activitate psihica (ex: parola de acces) ori activitate mentala (ex: verificarea
intrarilor intr-un registru) in mod repetat, fara oprire, pentru indeplinirea acestui
job?
Casier
Valențele munciiImportanta Specificaţii privind valenţele muncii
61 Relaţiile – a oferi servicii altora şi a lucra cu colaboratorii într-un mediu amical, neconcurenţial în acord cu valorile morale.
Stiluri de lucru Importanță Specificaţii privind stilurile de lucru
88 Integritate - a fi sincer şi corect.
85 Cooperare - locul de muncă necesită a fi plăcut cu alţii la locul de muncă şi a afişa o
atitudine cooperantă.
29
83 Fiabilitate - loc de muncă necesită a fi de încredere, responsabil şi capabil in
îndeplinirea obligaţiilor.
83 Autocontrol – a ţine sub control emoţiile, a evita un comportament agresiv, chiar şi în
situaţii foarte dificile.
76 Atenţie la detalii - atent la cele mai mici detalii ale realizării în totalitate a sarcinilor de
lucru.
76 Preocupare pentru alţii - sensibilitate la alţii nevoile şi sentimentele altora, capacitate
de înţelegere şi spirit de ajutor a celorlalţi.
76 Toleranţă faţă de stres - a accepta criticile, a se ocupa cu calm şi în mod eficient de
rezolvarea diverselor situaţii.
70 Adaptabilitate / Flexibilitate- locul de muncă necesită să fie deschis pentru a schimba
(pozitiv sau negativ) și pentru a remarca varietatea la locul de muncă.
63 Orientare socială –acest loc de muncă preferă să lucreze în echipă decat singur și să
fie în relație (uniți) cu alte persoane la locul de muncă.
62 Independența - Locul de muncă necesită dezvoltarea (elaborarea) unor modalităţi
proprii de a face lucrurile, orientându-se cu sau fără control (supraveghere), și depinde
de insuși pentru a duce lucrurile la capăt.
61 Inițiativă— Locul de muncă necesită bunăvoința de a-și asuma responsabilitățile și
provocările.
57 Conducere- jobul necesită dorința de a conduce, preluarea conducerii și oferirea
opiniilor și instrucțiunilor.
50 Realizare/ Efort- Jobul presupune stabilirea și menținerea personală pentru realizarea
obiectivelor și exercitarea efortului spre controlul sarcinilor.
Deprinderile
Importanță Specificații privind deprinderile
78 Ascultare activă – a acorda deplină atenţie la ceea ce alţi oameni spun, pune întrebări,
după caz, şi nu întrerupe interlocutorii în momente nepotrivite..
30
76 Matematica — a folosi matematica pentru a rezolva probleme
62 Vorbeşte —a transmite informaţii în mod eficient.
59 Instruirea — a învăța pe alții cum să facă ceva.
58 Receptivitate socială — a fi conştient de ce alţii înţeleg şi reacţionează în anumite
moduri.
57 Serviciul de orientare – a căuta în mod activ modalităţi de a ajuta oamenii.
52 Strategii de învăţare – a alege şi utiliza metode şi proceduri adecvate pentru a învăţa
lucruri noi.
50 Gândire critică – a folosi raţionamentele logice pentru a identifica punctele forte şi
punctele slabe ale soluţiilor alternative, a desprinde concluzii privind modul de abordare
a problemelor.
CunostințeImportanță Specificatii privind cunostintele
79 Servicii pentru clienți și personal — Cunoașterea principiilor și a proceselor pentru a
furniza servicii clienților și personalului. Aceasta include evaluarea nevoilor clienților,
răspunderea pentru standardele de calitate ale serviciilor și evaluarea satisfacției
clienților.
63 Matematica-cunoștințe de aritmetică, algebră, geometrie, statisticăși aplicațiile lor.
61 Limba engleză — Cunoașterea structurilor și conținuturilor limbii engleze inclusiv
ințelesul și spelling-ul cuvintelor, regulile de compunere și gramatică.
53 Educatie și training — Cunoașterea principiilor și a metodelor pentru designul planului
de învățământ și pregătire, învățământului și instructajului individual și de grup, și
măsurarea efectelor pregătirii.
53 Siguranța și securitatea publică — Cunoașterea echipamentului oportun, a politicii,
procedurilor și strategiilor pentru a promova operațiuni de siguranță locală sau națională
pentru protecția persoanelor, informațiilor, proprietăților și institutiilor.
Sarcinile
31
Importanță Specificații privind sarcinile
94 Primeste plata în numerar, cecuri, carduri de credit, tichete
91 Eliberează chitanțe, înapoiază bani, credite, sau schimbă bani în funcție de clienți.
91 Numară banii din casa de marcat la începutul turei/programului pentru a se asigura că
sumele sunt corecte și că există rest adecvat.
87 Salută clienții care intrăîn instituție.
87 Menține curatăși ordonată zona caselor.
85 Stabilește sau identifică prețul produselor și al serviciilor, și realizează facturi utilizând
calculatoare,registre sau scannere optice pentru determinarea preturilor.
85 Eliberează timbre comerciale, și decontează tichete de masă sau cupoane.
83 Rezolvă plângerile clienților.
78 Răspunde la întrebările clienților, și furnizează informații cu privire la procedurile și
politica firmei
76 Decontează clienților cecurile.
85 Cântărește produsele vândute la kg pentru a le determina prețul.
85 Calculează sumele primite de platăîntr-o anumită perioadă, și le adună cu vânzările
totale.
85 Calculeaza si inregistreaza totalul vanzarilor.
83 Vând tichete și alte articole.
82 Păstrează bilanțuri periodice cu privire la cantitatea și numărul tranzacțiilor.
82 Împachetează normal sau special marfa, și pregătește pachetele pentru expediere
79 Sortează, numărăși împachetează monedele.
79 Realizează retururi și schimburi ale mărfii.
78 Plătește facturiile companiei cu bani, tichete sau cecuri.
76 Cere informații sau asistență utilizând pagere.
32
76 Stochează marfa pe raft, și marchează prețurile pe rafturi sau produse.
75 Completeazăși ține rapoarte și înregistrări non-monetare.
71 Monitorizează casele pentru a se asigura că au cash disponibil și personal.
65 Lansează acuzații împotriva conturilor clienților ??
64 Oferă clienților servicii de livrare la domiciliu după completarea tranzacțiilor.
Activităţile detaliate de muncăImportanță Specificaţii privind activităţile de muncă
75 Lucru direct cu publicul — Aceasta include servirea clientilor în restaurante sau
magazine și primirea clientilor sau a vizitatorilor.
66 Stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale — Dezvoltarea de relaţii de lucru
constructive şi de cooperare cu alţii, şi menţinerea lor în timp.
64 Obţinerea informaţiilor – Observarea şi primirea informaţiilor de la toate sursele
relevante.
57 Identificarea obiectelor, actiunilor și evenimentelor— Identificarea informațiilor prin
sortare, estimare, recunoașterea diferențelor și asemanărilor și detectarea schimbărilor în
circumstanțe și evenimente.
56 Prelucrarea informaţiilor - Compilare, codificare, clasificare, calculare sau verificare
a informațiilor.
51 Comunicarea cu supraveghetorii, colegii sau subordonaţii - Furnizarea de informaţii
către autorităţile de supraveghere, colaboratori şi subordonaţii prin telefon, în scris, e-
mail sau personal.
50 Actualizarea şi Utilizarea cunoştinţelor— Menținerea la zi din punct de vedere tehnic
și aplicarea noilor cunoștinte specifice locului de muncă.
Contextul munciiImportanță Specificaţii privind contextul muncii
33
95 Petrecerea timpului stand —Cât de mult este necesar ca la acest post titularul să stea
in picioare?
94 Afacere cu clientii externi — Cat de important este sa lucrezi cu clienţii externi sau cu
publicul in acest loc de muncă?
93 Contact cu altii — Cât de mult este necesar ca la acest post titularul să fie în contact cu
alte persoane (faţă-în-faţă, prin telefon, sau altfel)?
87 Timp petrecut pentru miscari repetitive— Cât de mult este necesar ca la acest post
titularul să faceti miscari repetitive?
84 Importanta de a fi exact sau precis— Cât de important este ca lucrurile să fie foarte
exacte, foarte corect făcute de către titularul postului?
77 Lucrul cu clienti nemultumiti sau nervosi — Cat de frecvent are de a face lucratorul
cu clienti nemultumiti nervosi sau nepoliticosi ca parte a cerintelor locului de munca?
77 Discuţii faţă-în-faţă - Cât de des trebuie să fie, pe acest post, faţă-în-faţă pentru discuţii
cu persoane fizice sau cu echipe?
73 Impactul deciziilor fata de colaboratori ori rezultatele companiei- Ce impact au
deciziile luate de catre angajat asupra rezultatelor colaboratorilor, clientilor ori asupra
companiei?
73 Petrece timp pentru a se ocupa de manevrat, de control, sau obiecte, Instrumente, sau
controlează - Cât necesită acest job utilizarea mâinile pentru manevrat, control, sau
obiecte, instrumente sau controale?
73 Lucrul in echipă— Cât de important este lucrul în echiăa pentru acest post?
72 Frecvența luării unei decizii— Cât de frecvent ia decizii titularul postului care să
afecteze alte persoane, resursele financiare și/sau imagineareputația organizației?
72 Proximitate fizică - În ce măsură acest job solicită lucrătorului să îndeplinească sarcini
la locurile de muncă în imediata apropiere fizica a altei persoane?
71 Importanța repetării acelorași sarcini – Cât de important este să repeți aceeași
activitate psihică (ex: parolă de acces) ori activitate mentală (ex: verificarea intrărilor
într-un registru) în mod repetat, fără oprire, pentru îndeplinirea acestui job?
70 În interior, de mediu controlate - Cât de des acest job necesită muncă în interior, în
34
condiţii de mediu controlate?
58 Libertatea de a lua decizii - Cat de multe decizii luate liber, fără supraveghere, oferă
acest job?
57 Coordonarea sau conducerea celorlalți – Cât de important este în acest job să
coordonezi sau să conduci pe alții pentru împlinirea activităților de muncă?
57 Petrece timp îndoirea sau răsucirea corpului - Cât necesită acest loc de muncă
îndoirea sau răsucirea corpul tău?
56 Telefon - Cât de des aveţi convorbiri telefonice?
55 Munca structurată în comparaţie cu munca nestructurată - în ce măsură munca este
structurată sau titularul poate să-şi stabilească sarcinile de munca, priorităţile şi
obiectivele?
1.5. Consecințele și implicațiile analizei și descrierii posturilor la S.C. METRO Cash & Carry S.R.L
Consecințele analizei posturilor
Analiza postului constituie baza managementului resurselor umane deoarece fundamentează
utilizarea celorlalte sisteme, metode şi tehnici de management al resurselor umane. În cadrul S.C.
METRO Cash & Carry S.R.L aceasta poate avea următoarele rezultate directe sau indirecte:
reproiectarea postului, dezvoltarea organizaţiei,
elaborarea fişei postului,
stabilirea exigenţelor postului şi fundamentarea procesului de recrutare-selecţie,
fundamentarea planului de integrare a noului angajat pe baza exigenţelor postului,
stabilirea competenţelor-cheie pentru evaluarea performanţei şi dezvoltarea personalului,
stabilirea exigenţelor postului care fundamentează procesul de recrutare-selecţie,
informaţii pentru evaluarea postului şi elaborarea, pe baza acestuia a sistemului de
remunera remunerare, precum şi
proiectarea traseelor de carieră.
35
Implicații ale analizei posturilor:
Analiza postului este o activitate care necesită timp, de aceea trebuie ca datele culese să
fie relevante şi utile în procesele de resurse umane. În cadrul S.C. METRO Cash & Carry S.R.L,
se acordă timp suficient pentru această acțiune, persoanele implicate fiind unele instruite și cu
cunoștințe bune în domeniu. Analiza postului se face, pe cât posibil în mod obiectiv, iar înainte
de alegerea tehnicilor utilizate în analiza şi elaborarea instrumentelor, se stabilesc care sunt
scopurile principale ale culegerii informaţiilor şi la ce vor fi utilizate aceste informaţii. De
exemplu, în utilizarea informaţiilor pentru elaborarea sau actualizarea fişelor posturilor,
rseponsabilii stabilesc mai întâi elementele importante pentru organizaţie ce trebuie conținute de
aceste fişe.
Posturile de muncă se schimbă în funcţie de modificările ce intervin în afara sau în cadrul
organizaţiei, anumite posturi dispar şi apar altele noi, unele posturi îşi schimbă conţinutul, de
aceea nici fişele posturilor nu pot fi tratate static, ci necesită întreţinere permanentă. În acest sens,
pentru S.C. METRO Cash & Carry S.R.L analiza și descrierea posturilor devine un proces extrem
de important și de acesta depinde supraviețuirea organizației într-un mediu competitiv și în
continuă schimbare.
În cazul unei acţiuni mai ample de dezvoltare a organizaţiei trebuie revizuite atât analizele
posturilor, cât şi fişele posturilor, respectiv trebuie analizate noile posturi şi trebuie elaborate noi
fişe ale posturilor. Această activitate trebuie să fie coordonată de departamentul de resurse
umane.
Dacă în cadrul organizaţiei nu au loc schimbări semnificative, analizele posturilor şi fişele
posturilor trebuie revizuite şi actualizate o dată pe an sau la doi ani (stabilirea perioadei este
decizia managerului care va ţine cont de dinamica organizaţiei sau a departamentului).
În cazul posturilor noi fişele posturilor sunt întocmite de departamentul MRU în
colaborare cu managerul direct ţinând cont de normele şi dispoziţiile referitoare la noul post.
Întreţinerea fişei postului este interesul comun al managerului şi al angajaţilor, dar
constituie responsabilitatea managerului. Dat fiind că fişa postului este un instrument important
de coordonare a diferitelor posturi, iar managerul le poate cere angajaţilor doar îndeplinirea
acelor sarcini pe care aceştia le cunosc clar, lipsa fişei postului poate perturba serios procesul
36
muncii. În caz de control, lipsa fişelor postului atrage după sine acordarea de amenzi deoarece
fişa postului constituie un document deosebit de important şi din punctul de vedere al legislaţiei
muncii.
Capitolul II. Evaluarea posturilor
2.1. Implicaţiile evaluării posturilor la S.C. METRO Cash & Carry S.R.L.
Posturile pot fi comparate între ele pe baza caracteristicilor lor principale cu condiţia să
găsim criteriile cele mai corespunzătoare pentru comparaţie şi să le asociem instrumente de
măsurare utilizabile. Astfel posturile unei organizaţii pot fi puse în ordine ierarhică şi pot fi
stabilite diferenţele dintre ele. Toate acestea se realizează prin evaluarea posturilor.
Evaluarea posturilor este o metodă de management al resurselor umane, care permite
stabilirea valorii organizaţionale relative a posturilor şi stabilirea ierarhiei posturilor în funcţie de
valoarea lor. Evaluarea posturilor nu poate fi considerată o procedură 100% obiectivă deoarece,
deşi utilizează cifre şi scale, în elaborarea şi aplicarea acestora intervin inevitabil şi factori
subiectivi, legaţi de aprecieri.
Scopul evaluării unui post poate fi:
● stabilirea unei ierarhii a posturilor, în funcție de importanța relativă a obiectivelor ce le
revin în organizație. Aceasta permite recompensarea corespunzătoare a angajaților care ocupă
posturile respective;
37
● reducerea sau eliminarea inechităților în salarizare.
La baza evaluării posturilor în cadrul S.C. METRO Cash & Carry S.R.L. stau informaţiile
obţinute în cadrul analizei posturilor. De aceea, exactitatea evaluării depinde în mare măsură de
validitatea informaţiilor obținute despre posturi. Pentru evaluarea fiecărui post în parte se acordă
o importanță sporită și timp suficient pentru a nu se pierde detalii specifice. Pe lângă acestea,
responsabilii cu procesele de evaluare trebuie să reușească să îmbine mediul organizaţional al
posturilor şi mecanismul de management.
Procesul de evaluare a posturilor – indiferent de metoda aleasă –conține următorii paşi:
elaborarea sau adaptarea la organizaţie a sistemului de evaluare a posturilor,
analiza şi evaluarea posturilor-model,
finalizarea sistemului de evaluare,
evaluarea şi ierarhizarea posturilor organizaţiei.
Evaluarea posturilor este folosită în primul rând la elaborarea sistemului de retribuire
bazat pe posturi. Importanța acestui proces este dată de faptul că cei evaluați vor înțelege și
accepta diferențele dintre posturi și modul în care competențele lor sunt utilizate la atingerea
obiectivelor organizației. Totodată, angajații vor înțelege de ce au un anumit nivel de salarizare și
care este ierarhia posturilor.
În companiile cu un număr mare de personal, așa cum este și S.C. METRO Cash & Carry S.R.L.
evaluarea posturilor este un proces destul de costisitor, ce necesită timp, dar care devine foarte important
pentru toți cei implicați pentru o desfășurare optimă a activităților.
2.2. Planul de evaluare a posturilor pe etape şi activităţi
Evaluarea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurări unei
echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului în acest domeniu.
Indiferent de metoda folosită, pentru asigurarea reuşitei în evaluarea posturilor este necesară
determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate şi stabilirea nivelului acestora
pentru fiecare post analizat.
38
În cadrul firmei S.C. METRO Cash & Carry S.R.L. planul de evaluare a posturilor cuprinde
următoarele etape:
1. Alegerea posturilor pentru care se va face evaluarea - determinarea şi descrierea posturilor
cheie. Posturile alese pentru a fi evaluate sunt: Director general, șef raion, responsabil
resurse umane, recepționer, casier, lucrător comercial, manipulant marfă
2. Identificarea factorilor și subfactorilor fiecărui post cheie şi a importanţei relative a
acestora. Factorii și subfactorii luați în considerare pentru posturile analizate sunt:
cunoștințele, îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, riscurile, gradul de
creativitate, puterea și independența decizională, autonomia.
3. Determinarea importanței fiecărui factor - stabilirea gradului de dificultate şi complexitate
a factorilor din cadrul posturilor;
4. Alegerea metodelor de evaluare.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărţite în două categorii:
- Metode globale: evaluează global postul fără a-i analiza elementele componente sau
caracteristicile.
- Metode analitice: evaluează postul după mai multe criterii, aplicate unul câte unul, iar
valoarea postului este dată de suma acestor criterii.
5. Plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic corespunzător.
2.3. Definirea posturilor cheie la care se va face evaluarea posturilor
Postul: Director General
Calificarea
Având în vedere calificarea, acest post solicită cunoştinţe PC dar şi abilităţi de comunicare,
negociere, creativitate, spirit organizatoric, capacitatea de a evalua şi de a lua decizii, toate
acestea necesitând studii superioare de management, chiar şi de contabilitate primară. Acest post
39
nu implică utilizarea de echipamente speciale sau unelte, însă implică angajarea resurselor
financiare, umane şi tehnologice necesare.
Responsabilităţi
De obicei, munca solicită utilizarea următoarelor echipamente tehnologice: telefon, calculator,
imprimantă care, nu implică pierderi foarte mari din punct de vedere financiar, deoarece orice
reparaţie va fi decontată de firmă. Acest post are o influenţă semnificativă asupra celorlalte
departamente, deoarece orice greşeală făcută aduce mari probleme financiare companiei. Timpul
de muncă afiliat acestui post este de 8 ore, presupunând activităţi de ordin individual, cum ar fi:
verificarea unor rapoarte săptămânale, asigurarea calităţii climatului organizaţional şi a
managementului firmei.
Cerinţe Fizice
Principalele activităţi se desfăşoară la birou, predominând lucrul cu calculatorul, existând şi unele
situaţii în care deplasările periodice în ţară vor fi necesare. Postul presupune o atenţie sporită
ridicată şi o inteligenţă de un nivel superior, nefiind cerute condiţii fizice speciale.
Condiţii de Lucru
Ca şi condiţii de muncă, postul presupune birou personal, laptop, maşină şi telefon de serviciu,
însă având în vedere şi riscurile pe care acesta le implică se face referire la bolile profesionale de
natură uşoară cauzate de sters, oboseală şi program prelungit. În ceea ce priveşte accidentele la
locul de muncă, acestea sunt mai puţin probabile, în cazuri extreme fiind vorba doar de accidente
uşoare.
Postul: Ș ef Raion
Calificarea
În ceea ce privește calificarea coincide de cele mai multe ori cu cerințele postului care solicită
cunoștințe în operare PC, și cunoștințe în anumite activități, toate acestea se aprofundează la locul
de muncă. Prin urmare, acest post nu implică utilizarea de echipamente speciale sau unelte dar
solicită cunoașterea procedurilor, a regulilor standardizate. Totuşi s-a observat că postul implică
atât o muncă individuală cât și una de echipă. Sunt anumite procedee care sunt executate
individual și presupun proceduri bine stabilite de la care nu trebuie să se abată.
Responsabilităţi
40
Acest post presupune desfăşurarea activităţii în limita obiectivelor generale stabilite de şeful
ierarhic. Şeful de raion prezintă rapoarte lunare, sau/şi ocazionale cu privire la activitatea
desfăşurată sau cu privire la alte aspecte conform cererii şefului ierarhic. Va fi necesar a se
raporta ori de câte ori este nevoie, orice incident care poate afecta negativ desfăşurarea activităţii
se vor lua măsuri pentru rezolvarea acestora. Şeful de raion colaborează cu departamentul de
contabilitate, recepţionerii şi operatorii de date.
Condiţii de Lucru
Activitatea se desfăşoară în supermarket, dar atunci când specificul acesteia o cere acesta poate fi
în orice alt loc în care prezenţa sa este necesară. Orarul de lucru dar şi salarizarea sunt stabilite în
contractul individual de muncă.
Postul: Casier
Calificarea
Făcând referire la calificare, aceasta coincide mai mult cu cerintele postului care solicită
cunoștințe acreditate de contabilitate, de operare PC, și în domeniul legislativ. Din ce s-a
constatat, acest post nu implică utilizarea de echipamente speciale sau unelte însă solicită
cunoașterea procedurilor, a regulilor standardizate. De asemenea, s-a observat ca postul implică
atât o muncă individuală cât și una de echipă. Sunt anumite procedee care sunt executate
individual și presupun proceduri bine stabilite de la care nu trebuie să se abată. Totuşi sunt și
procedee ce se execută simultan și presupune o muncă de grup care implică mai multe echipe:
cum ar fi suportul tehnic.
Referitor la dexteritate, se observă că acest post implică o comunicare foarte extinsă în mai multe
direcții și modalități (în persoană, prin telefon); presupunând şi o atenție distributivă, rezistenţă la
stres, răbdare, comunicare excesivă, rapiditate şi o bună memorie vizuală.
Responsabilități
41
Prin prisma răspunsurilor date a rezultat că responsabilitățile postului sunt analizate din punct de
vedere tehnic sau financiar. În principiu, munca solicită utilizarea următoarelor echipamente: casa
de marcat, calculator care, de cele mai multe ori, nu implică pierderi foarte mari din punct de
vedere tehnic, sau financiar; pierderile rezultate ar putea fi mai mult din cauza neatenției, sau a
superficialității cu care sunt tratate anumite probleme. Prin urmare, o pierdere ar rezulta prin
defectarea calculatorului care este tot suportul bazei de date pe care-l solicită acest post și cu
siguranţă o astfel de neatenție ar implica muncă, stres și oboseală. Orice defecțiune va fi suportată
de companie și nu va fi tras la răspundere nimeni, atâta timp cât există o garanție că angajatul nu
a avut nici o implicație voită.
Ca influență asupra altor departamente, executarea altor operațiuni sau sarcini, de precizat este
faptul că departamentul logistic este puntea de legătură cu majoritatea departamentelor și dacă s-
ar realiza o ruptură în această legătură, aceasta ar avea repercusiuni asupra întregului circuit. Prin
urmare, acest post implică o atenție sporită, o persoană care se implică prompt la soluționarea
situațiilor de criză care afectează firma. Cu privire la munca individuală, aceasta se discută din
punct de vedere al sarcinilor și responsabilităților individuale. Munca prestată nu presupune
rutină, majoritatea activităților fiind diversificate cum sunt nevoile și cerințele clienților.
Cerințe Fizice
În ceea ce priveşte cerinţele fizice, poziția de lucru solicită mai mult o muncă de birou ce
presupune atenție sporită, lucrul cu calculatorul timp de 8 ore, lucrul în poziție șezândă pe o
perioadă îndelungată. Condițiile fizice speciale nu sunt cerute pe acest post, poate doar o atenție
intelectuală sporită.
Condiții de lucru
Condițiile de muncă sunt destul de bune, existând căldură şi aer condiționat. Având în vedere şi
riscurile pe care le presupune ocuparea acestui post, acestea sunt de natură ușoară,
recomandându-se chiar şi purtarea de ochelari datorită timpului prelungit petrecut în fața
calculatoului. Mediul de lucru este foarte ușor poluat fonic, riscurile de a avea loc accidente în
incinta supermarketului fiind minime.
Postul: Recepţioner
Calificare
42
Evaluând calificarea postului de recepţioner, aceasta presupune în principiu, bune abilităţi de
comunicare, interrelaţionare şi lucru în echipă. De asemenea, recepţionerul trebuie să aibă
cunoştinţe de limba engleză sau franceză cel puţin la nivel conversaţional, să cunoască şi să
opereze pe calculator, să aibă cunoştinţe de lucru în MS (în special Word, Excel şi Outlook).
Pe lângă faptul că funcţia de recepţioner presupune deţinerea unor bune abilităţi de comunicare,
persoana care ocupă acest post trebuie să aibă şi abilităţi de operare PC la un nivel mediu/
avansat, să aibă abilităţi de dactilografiere şi cunoştinţe de telefonie.
Recepţionerul trebuie să aibă studii medii/ superioare, să fie capabil să poarte un dialog atât cu
personalul cât şi cu furnizorii şi clienţii şi să aibă un comportament civilizat.
Responsabilităţi
Activitatea desfăşurată de persoana care ocupă funcţia de recepţioner, presupune utilizarea
următoarelor echipamente: telefon, calculator şi imprimantă. Orice defecţiune cauzată din vina/
sau nu a recepţionerului va fi suportată de firmă. Aceste defecţiuni pot apărea fie din neatenţie,
fie din superficialitatea cu care a fost tratată o problemă.
Recepţionerul va desfăşura o muncă cu o normă de 8 ore/ zi cu posibilitatea de prelungire de max
2 ore, dacă este necesar. Munca desfăşurată vizează o arie diversificată de sarcini şi
responsabilităţi ce poate intra în contact direct cu directorul general. Activităţile desfăşurate de
ocupantul postului de recepţioner au legătură directă cu personalul şi clienţii organizaţiei.
De asemenea, recepţionerul trebuie să menţină relaţia cu clienții şi să contribuie la menţinerea şi
crearea unei imagini pozitive a firmei faţă de clienţi tratându-i cu amabilitate şi respect.
Recepţionerul se ocupă de primirea şi trimiterea corespondenţei, preluarea şi direcţionarea
apelurilor telefonice şi a faxurilor, înregistrarea documentelor, redactarea şi evidenţa lor.
Cerinţe fizice
Referindu-ne la programul de lucru, acesta este de 8 ore cu posibilitatea prelungirii. Gestionarul
execută atât muncă de birou, adică lucrul pe calculator şi telefon ce presupune o comunicare
continuă şi solicitantă cât şi muncă activă în cadrul firmei şi în orice alt loc dacă e necesar.
Condiţii de lucru
43
Activitatea se desfăşoară în firmă, dar atunci când specificul acesteia o cere, poate fi în orice alt
loc în care prezenţa sa este necesară.
Recepţionerul trebuie să poarte ecusonul la vedere şi să aibă o ţinută decentă şi îngrijită.
Chestionarul este o modalitate rapidă și eficientă de cercetare şi de obținere a informațiilor, în
procesul de analiză a posturilor deoarece obținem o cantitate mare de informații într-un timp
limitat și sunt mai puțin costisitoare.
Postul:Lucrător Comercial
Calificarea
În ceea ce privește calificarea – postul de lucrător comercial presupune abilități de comunicare,
rezistență la sarcini repetitive și respectiv oboseală și memorie vizuală bună. Acest post solicită
cunoașterea procedurilor, a regulilor standardizate și a instrucțiunilor precise. În același timp,
postul de lucrător comercial implică atât o muncă individuală cât și una de echipă. Sunt anumite
procedee care sunt executate individual printre care compararea, sortarea și verificarea mărfii,
expunerea acesteia într-o manieră estetică și ușor accesibilă clienților. Având în vedere postul,
pot spune că e necesară o coordonare manuală bună, un autocontrol mediu în exprimare,
punctualitate și implicare în activitate.
Responsabilități
De obicei, această activitate nu solicită utilizarea de echipamente şi orice încălcare a
responsabilităților prevăzute în contract va fi sancționata conform regulamentului intern al firmei.
În situaţia în care apar unele probleme, ce sunt de natură să afecteze relația client – imaginea
firmei din motive precum: lipsa de îndemânare a lucrătorului comercial sau aflarea acestuia în
necunoștință de cauză în momentul în care clientul solicită o informație. Prin urmare, postul
implică o atenție sporită, o persoană maleabilă care să poată răspunde prompt la apariția unor
situații de criză și să se implice activ în soluționarea acestora.
Activitatea din cadrul acestui post se desfasoară în 8 ore şi presupune activități repetitive realizate
individual printre acestea: asigurarea volumului de marfă corespunzător la raft, asigurarea igienei
44
mărfii, informarea superiorului în probleme ce se referă la lipsa stocului de produse, toate acestea
urmând anumite reguli standardizate.
Cerințe Fizice
Postul presupune o munca solicitantă, activă, statul în picioare pe perioade lungi de timp, condiție
fizica bună întrucât volumul de marfă poate fi destul de greu de manevrat.
Condiții de Lucru
Luând în considerare condițiile de muncă, acestea sunt optime: iluminarea cu neon, ventilația,
umditatea medie, iar în ceea ce privește riscurile care le presupune ocuparea acestui post sunt de
natură medie, boli profesionale din cauza stresului, și a oboselii datorita programului prelungit, a
statului în picioare și a efortului fizic. Prin urmare, accidentele la locul de muncă sunt puțin
probabile în condițiile în care sunt respectate normele prevazute în legislație.
Postul: Manipulant Marfă
Calificarea
Luând în considerare şi calificarea, aceasta coincide mai mult cu cerinţele postului care solicită şi
cunoştinţe în anumit specific domeniului de lucru – calcul aritmetic, utilizarea echipamentelor
specifice, activităţi, toate acestea se aprofundează la locul de muncă. Prim urmare, acest post nu
implică utilizarea de echipamente speciale sau unelte dar solicită cunoaşterea procedurilor, a
regulilor standardizate. În acelaşi timp s-a observat că postul implică atât o muncă individuală cât
şi una de echipă. Există unele procedee ce sunt executate individual si presupun proceduri bine
stabilite de la care nu trebuie sa se abată.
Responsabilităţi
Făcând referire la munca individuală, aceasta se discută din punct de vedere al sarcinilor și
responsabilităților individuale. Activitatea prestată nu presupune rutină, majoritatea activităţilor
fiind diversificate cum sunt nevoile şi cerinţele clienţilor. Sunt şi activităţi repetate dar acestea se
urmează după reguli standardizate. Majoritatea deciziilor care se iau pe acest post sunt susţinute
de regulamentul intern, de codul muncii şi de regulile existente în cadrul companiei.
Cerinţe Fizice
Activitatea în această companie se desfăşoară cu o normă de lucru de 8 ore, condiţiile fizice
speciale nefiind cerute pe acest post.
45
Condiţii de Lucru.
De asemenea, activitatea în cadrul acestui post se desfăşoară la depozitul firmei, dar în momentul
în care specificul activităţii o cere acesta poate fi în orice alt loc în care prezenţa sa este absolut
necesară.
Postul: Responsabil resurse umane
Calificarea
Acest post coordonează practic tot ceea ce înseamnă evidența și urmărirea procesul de recrutare
de personal în funcție de nevoile și exigențele firmei şi de asemenea, coordonarea evaluării
semestriale a performanțelor profesionale ale personalului. Acest post implică utilizarea unui
calculator, cunoaşterea unei limbi străine, solicitând în acelaşi timp şi abilităţi de comunicare,
fiind necesar de altfel şi studii superioare de management.
Responsabilități
Acest post implică utilizarea unor echipamente tehnologice, cum ar fi: calculator, imprimantă,
telefon. Postul include implicarea în procesul de recrutare şi selecţie, acesta fiind în colaborare şi
cu celelalte departamente. Timpul de muncă afiliat acestui post este de 8 ore, presupunând
activităţi de ordin individual, cum ar fi: întocmirea dosarelor de angajare, dar şi pe cele de
desfacere a contractului de muncă, înregistrarea datelor în REVISAL, participarea directă la
procesul de recrutare şi selecţie.
Cerinţe Fizice
De obicei, principalele activităţi se desfăşoară în birou, predominând lucrul cu calculatorul,
presupunând o atenţie distributivă. Postul nu cere cerinţe fizice speciale, activitatea desfăşurându-
se pe o normă de muncă de 8 ore;
Condiţii de Lucru.
Prin urmare, activitatea în cadrul acestui post se desfăşoară în biroul companiei, existând şi în
acest caz riscul unei boli profesionale de natură uşoară. Făcând referire la accidentele la locul de
muncă, acestea sunt foarte puţin probabile, doar în unele situaţii se vorbeşte despre accidente
uşoare.
46
2.4. Metode de evaluare a posturilor
1. Metode globale de evaluare a posturilor:
Ierarhizarea simplă: Ia în considerare întregul post şi îl compară cu alte posturi. Nu
utilizează criterii de comparaţie.
Deoarece comparaţia este relativ greoaie, poate fi utilizată doar în organizaţii de dimensiuni
mici. La baza metodei stă aprecierea subiectivă a evaluatorului, dat fiind că acesta nu are
niciun punct de referinţă în afară de propria experienţă, de aceea de multe ori rezultatul nu
este viabil sau este foarte greu de documentat, de argumentat.
Compararea posturilor pe perechi: Varianta nuanţată a ierarhizării simple prin care
posturile sunt comparate pe perechi. În fiecare pereche, postul mai valoros primeşte 1 punct,
cel mai puţin valoros 0 puncte, cele cu valoare egală câte 0.5 puncte. Calculăm totalul
punctelor pentru fiecare post şi pe baza valorilor obţinute ierarhizăm posturile. Şi această
metodă poate fi utilizată în organizaţii de dimensiuni mici, unde există câteva zeci de posturi.
Clasificarea posturilor: Evaluăm posturile cu ajutorul unei scheme de clasificare realizată
în prealabil, raportând fiecare post la categoriile din schemă. Schema se elaborează pe baza
experienţelor anterioare sau pe modelul altor firme. Metoda este eficientă dacă numărul
posturilor organizaţiei nu este mare.
2. Metode analitice de evaluare a posturilor:
Metoda factorială: Descompunem posturile în componentele lor caracteristice pe care le
definim şi le comparăm pe baza unei scale de evaluare. Valoarea unui post este dată de suma
valorilor factorilor. Factorii pot fi prestabiliţi sau elaboraţi pentru organizaţia respectivă
(sistem de factori specific organizaţiei şi naturii muncii) şi se pot referi la:
realizarea sarcinilor (complexitate, noutate, autonomie, responsabilităţi etc.),
condiţiile de muncă (de ex. solicitare psihică),
complexitatea managementului, a conducerii (numărul de angajaţi,
complexitatea proceselor conduse etc.),
cunoştinţele necesare (studii, experienţă, competenţe etc.)
47
Elaborăm câte o scală de măsurare împărţită pe nivele pentru fiecare factor cu ajutorul cărora
pot fi ilustrate pentru fiecare factor în parte diferenţele între posturile evaluate. Scalele se
realizează pe baza experienţei practice şi a observaţiilor.
Metoda punctelor: Constituie o variantă a metodei factoriale în cadrul căreia nivelele
scalelor de măsurare a factorilor sunt exprimate în puncte.
Putem lucra cu sisteme factoriale şi de puncte elaborate în prealabil (de ex.: Hay Guide
Chart, metoda REFA) sau organizaţia îşi elaborează propriul sistem specific de evaluare care
conţine sistemul de factori, importanţa lor şi sistemul de puncte corespunzător obiectivelor
organizaţiei, strategiei sale de dezvoltare a resurselor umane şi caracteristicilor muncii.5
1. Metoda ierarhizării posturilor
Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul organizației, de la
cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapidă și simplă metodă de ierarhizare a
posturilor, fiind ușor de înțeles atât de manageri cât și de angajați. Un principal dezavantaj al
acestei metode este subiectivismul deoarece este difícil de cunoscut în detaliu conținutul
posturilor. Prin aplicarea acestei metode pentru posturile din cadrul S.C. METRO Cash & Carry
S.R.L vom realiza un tabel în care fiecare post se compară cu celelate pe baza unui punctaj,
astfel:
0 - Pentru același post analizat
1 - Pentru postul mai puțin important decât cel care se compară
2 - Pentru posturile care sunt la fel de importante
3 - Pentru postul care este mai important decât cel cu care se compară
Denumirea posturilor care
Posturile cu care se compară
Pu Ra
5 http://www.spirit-antreprenorial.ro/docs/t-50efde3b6ebc2.pdf
48
se compară
ncta
j
ngul
po
stul
ui
Director
General
Șef
raion
Responsabil
resurse
umane
Recepționer CasierLucrător
comercial
Manipulant
marfă
Director General0 3 3 3 3 3 3 18 I
Șef raion1 0 3 3 3 3 3 16 II
Responsabil
resurse umane 1 1 0 3 3 3 3 14 III
Recepționer 1 1 1 0 2 3 3 11 IVCasier
1 1 1 2 0 3 3 11 IV
Lucrător
comercial 1 1 1 1 1 0 3 8 V
Manipulant marfă 1 1 1 1 1 1 0 6 VI
După aplicarea metodei ierarhizării posturilor am obținut 6 ranguri ale celor șapte posturi
analizate, două dintre acestea fiind pe același nivel - IV (postul de casier și cel de recepționer). Pe primul
rang se află, așa cum era de așteptat, Directorul general, fiind cel mai complex post din organizație, cu
punctajul 18, urmat de Șeful de raion, cu punctajul 16. Pe ultimul loc se află postul de Manipulant marfă
care a obținut punctajul 6.
2. Metoda comparării factorilor
Conform metodei comparării factorilor, posturile se compară între ele în funcție de
fiecare factor de dificultate. În analiză realizată de noi, am atribuit coeficienți de importanță, de la
1 la 7, pentru fiecare factor, obținându-se un rang global al postului ce reprezintă clasamentul
general.
Factori Suma
ponderată a Iera
1.Cerințe 2.Responsabilitate 3.Efort 4.Condițiile
49
Posturi
educaționale,
cunoștințe și
experiență
fizic și
intelectualde muncă
rangurilor rh
iz
arDirector General 7 7 7 1 6,1 I
Șef raion 6 6 6 2 5,4 II
Responsabil
Resurse umane5 5 5 3 4,7 III
Recepționer 4 4 4 4 4 IV
Casier 3 3 3 5 3,3 V
Lucrător
comercial2 2 2 6 2,6 VI
Manipulant marfă 1 1 1 7 1,9 VII
Coeficient de
ponderare0,50 0,20 0,15 0,15
Calcularea sumei ponderate a rangurilor pentru posturile alese:
Director General 7*0,50+7*0,20+7*0,15+1*0,15= 6,1
Șef raion 6*0,50+6*0,20+6*0,15+2*0,15= 5,4
Responsabil Resurse umane 5*0,50+5*0,20+54,7*0,15+3*0,15= 4,7
Recepționer 4*0,50+4*0,20+4*0,15+4*0,15= 4
Casier 3*0,50+3*0,20+3*0,15+5*0,15= 3,3
Lucrător comercial 2*0,50+2*0,20+2*0,15+6*0,15=2,6
Manipulant marfă 1*0,50+1*0,20+1*0,15+7*0,15= 1,9
După calculul efectuat, am ierarhizat posturile în ordinea crescătoare a sumei ponderate a
rangurilor, rezultând că postul de Director general este cel mai complex, iar cel de manipulant
marfă este cel mai puțin simplu.
3. Metoda factorială pe bază de punctaj
50
Utilizarea acestei metode de evaluare a posturilor presupune descompunerea posturilor în
factori sau elemente-cheie. Se porneşte de la ideea că fiecare factor contribuie la dimensiunea
postului şi este prezent la toate posturile evaluate, dar în proporţii diferite. Se vor utiliza scări
numerice, fiecărui post i se va aloca un număr de puncte pentru fiecare factor, în funcţie de
nivelul acestuia şi de importanţa pe care o are în postul respectiv. Se cumulează apoi scorurile
acordate pe fiecare factor şi se obţine un scor total care reprezintă complexitatea postului.
În continuare am aplicat această metodă pentru cele șapte posturi din cadrul S.C. METRO
Cash & Carry S.R.L., obținând următoarele informații:
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Director general
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe,
aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
51
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 371
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Șef raion
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
c) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
d) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
52
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 317
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Responsabil Resurse Umane
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, 40 80 120 160 200 40
53
aptitudini şi experienţă
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responmsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
54
Punctaj obţinut: 278
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Recepţioner
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responmsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
55
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 235
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Casier
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
56
2.2 Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 209
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Lucrator comercialPo
nder
e (%
)Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
57
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responmsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 10
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 164
58
Denumirea factorilor şi subfactorilor
Manipulant marfă
Pond
ere
(%)
Grade de complexitate
1 2 3 4 5
1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
40 80 120 160 200 40
1.1 Studii de bază şi adiţionale 15 30 45 60 75 15
1.2 Experienţa pe un post similar 10 20 30 40 50 10
1.3 Aptitudini intelectuale
a) Pentru citirea şi redactarea documentelor de complexitate diferită
5 10 15 20 25 5
b) Pentru identificarea şi soluţionarea problemelor
5 10 15 20 25 5
1.4 Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 10 15 20 25 5
2. Responsabilitate 30 60 90 120 150 30
2.1 Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor
8 16 24 32 40 8
2.2 Responmsabilităţi faţă de modul de angajare şi/sau cheltuire a resurselor financiare
4 8 12 16 20 4
2.3 Responsabilităţi faţă de personal 4 8 12 16 20 4
2.4 Responsabilităţi faţă de rezultate
a) Asumarea responsabilităţiifaţă de rezultatele activităţii proprii
5 10 15 20 25 5
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau extern, prin consecinţele erorilor de judecată
4 8 12 16 20 4
2.5 Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din interiorul şi exteriorul firmei
5 10 15 20 25 5
3. Efort 15 30 45 60 75 15
3.1 Efort fizic 10 20 30 40 50 40
59
3.2 Efort intelectual 5 10 15 20 25 5
4. Condiţiile postului 15 30 45 60 75 15
4.1 Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 15 30 45 60 75 15
Total 100 200 300 400 500 100
Punctaj obţinut: 145
2.5. Centralizatorul ierarhizării posturilor cu avantajele și dezavantajele metodelor utilizate pentru evaluarea celor 7 posturilor din S.C. METRO Cash
& Carry România S.R.L
Posturi
evaluate
Ierarhia posturilor rezultată prin fiecare metodă
Metoda ierarhizării
posturilor
Metoda comparării
factorilorMetoda factorială pe
bază de punctaj
Director
General I I I
Șef raion II II II
Responsabil
resurse umane III III III
Recepționer IV IV IV
Casier IV V V
Lucrător
comercial V VI VI
Manipulant
marfă VI VII VII
Avantajele * Cea mai rapidă metodă *Este ușor de folosit * Evaluări analitice cu
60
metodei de
evaluare
de ierarhizare a
posturilor;
* Este ușor de înțeles atât
de manageri cât și de
angajați;
* Necesită costuri mici
de implementare;
* Nu necesită un training
special pentru aplicare.
*Orice post nou poate fi
integrat între posturile
existente
* Se iau în considerare
mai multe aspecte ale
posturilor
* Este o metodă mai
sigură
un grad mai mare de
obiectivitate
* Se ia în considerare
un mare volum de
informații
* Implică interacțiunea
dintre titularul postului
ocupat, șeful ierarhic și
analistul de la
departamentul resurse
umane
Dezavantajele
metodei de
evaluare
* Din cauza necunoașterii
în detaliu a conținutului
posturilor poate interveni
subiectivismul
* Existența unei grile
anterioare de posturi
poate influiența
ordonarea acestora
* Este posibil de aplicat
doar la un număr mic de
posturi dintro organizație
de dimensiuni mari
*Este considerată o
metodă subiectivă
* Consum mare de timp
pentru dezvoltare și
menținere
* Nu duce la o
concordanță cu prețul
pieței
* Este considerată ca
fiind o metodă rigidă
*Presupune un consum
mare de muncă
* Poate fi aplicată
numai de persoane cu o
calificare specializată în
managementul
resurselor umane
61
Macheta grilei de salarizare propusă
În urma analizei celor șapte posturi de la SC Metro Cash & Carry SRL folosind metoda factorială pe bază de punctaj vom realiza grila de salarizare. Această grilă de salarizare se va baza pe împărțirea coloanei total punctaj la 100.
Denumirea
postului
Factori
Total
punctaj
Grila de
salarizare
Salariu
lunar
mediu
Cerințe
educaționale,
cunoștințe,
experiență
Responsabilit
ate
Efort fizic
și
intelectual
Condiții
de
muncă
Director
General175 146 35 15 371 3,71 2597
Șef raion 155 117 30 15 317 3,17 2219
Responsabil
resurse
umane
125 108 30 15 278 2,78 1946
Recepționer 110 90 20 15 235 2,35 1645
Casier 80 69 30 30 209 2,09 1463
Lucrător
comercial60 39 35 30 164 1,64 1148
Manipulant
marfă40 30 45 30 145 1,45 1015
62
Capitolul III. Evaluarea performanțelor individuale ale angajaților
3.1. Planul de evaluare al performanțelor individuale
Evaluarea performanțelor este un proces în cadrul căruia se măsoară modul în care un
angajat își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile aferente postului ocupat în organizație.
Evaluarea angajaților se realizează în mod periodic și oferă angajatorului o viziune asupra muncii
depuse și o apreciere a șanselor de evoluție viitoare.
În cadrul METRO Cash & Carry evaluarea are loc o dată la 6 luni și are drept scop
examinarea performanțelor angajaților prin intermediul unei fișe de evaluare. Aceasta se
completează în funcție de răspunsurile pe care le dau angajații la întrebările sistematizate într-un
chestionar de evaluare. Chestionarul oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării, nivelul
performanţelor angajaţilor rezultând din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate
în chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior.
Conținutul fișelor de evaluare este conceput distinct pentru fiecare nivel ierarhic,
respectiv, top management, middle management și executiv.
Evaluarea salariaţilor este structurată astfel:
a) Din punct de vedere al competenţelor manageriale şi al competenţelor generale, pentru
middle management şi top management, şi al competenţelor profesionale şi al competenţelor
generale, pentru executiv;
63
b) Din punct de vedere al obiectivelor de performanţă - evaluarea salariaţilor se va face în
raport de principalele obiective stabilite de către şeful ierarhic superior în funcţie de specificul
fiecărui departament din care aceştia fac parte. Totodată, şeful de departament va stabili şi
ponderea obiectivelor de performanţă.
Rezultatele evaluării se apreciază prin: (nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte bine și
excepțional) sau prin:
A=Cerintele au fost indeplinite in B=Cerintele au C=Cerintele au fost D=Cerintele au fostmaniera exceptionala fost indeplinite indeplinite la nivel indeplinite partial
complet general
Etapa completării fișelor este urmată îndeaproape de interviul de evaluare, în care se
discută performanţa obținută şi obiectivele viitoare ale angajatului, moment în care acesta
primeşte feedback-ul referitor la prestaţia sa. De asemenea, salariații își pot exprima opiniile
personale cu privire la activitățile desfășurate și modalitățile lor de îmbunătățire. Totodată,
aceștia pot comunica angajatorului aspirațiile și viziunea lor asupra carierei și drumului lor
profesional, dar și nemulțumirile în muncă, dacă există.
Prin evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în
funcție de specificul acestora, se creează un sistem strategic de control prin care se va verifica și
supraveghea activitatea personalului în organizație.
Evaluarea performanţelor este un proces de motivare şi dezvoltare a angajaților societății,
urmărind, prin procesul demarat, sa aibă întotdeauna o finalitate pozitivă şi constructivă.
Evaluarea performanţelor în cadrul METRO Cash & Carry, îşi propune:
Evaluarea personalului existent si a nivelului de pregatire general al acestuia pe baza de
chestionar
Stabilirea necesitatilor in ceea ce priveste personalul
Elaborarea organigramei de functionare si elaborarea fiselor de post pentru fiecare
persoana/post in parte
Să estimeze dacă un angajat este capabil să facă faţă unei munci mai pretenţioase, precum
şi viteza cu care el este capabil să promoveze;
64
Să determine nevoile de instruire şi să formuleze planuri de instruire;
Să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri,
restructurări de personal, creşteri de salarii, etc.
Obiectivele specifice ale procesului de evaluare sunt:
a) dezvoltarea unui dialog permanent între angajat și superiorul direct;
b) stabilirea unui cadru de comunicare pentru cerințele locului de muncă ocupat;
c) furnizarea unui format pentru evaluarea performanțelor angajatului în acord cu cerințele
locului de muncă;
d) identificarea și maximizarea punctelor forte ale angajatului, precum și gasirea strategiilor
de depășire a punctelor slabe;
e) pregătirea pentru ocuparea altor posturi sau dezvoltarea profesională în cadrul aceluiași
post.
Concret se urmăreşte creşterea performanţelor angajaţilor, având în vedere faptul că,
efortul personal sporeşte de obicei în cazul în care, angajatul, în urma evaluării, capătă
recunoaşterea muncii sale. Mai mult decât atât, se asigură înţelegerea de către angajat a sarcinilor
ce-i revin prin stabilirea exactă a criteriilor de evaluare (standarde de performanță).
Evaluarea performanţelor poate avea efect pozitiv atât asupra organizației, cât şi asupra
angajaților, cu condiţia ca ea să fie realizată în mod corect, iar trăsăturile fundamentale ale
responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, obiectivitatea şi credibilitatea. Este
dovedit faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se concentrează asupra
obiectivelor firmei şi implicit ale grupului şi individului.
În evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode ce pot fi grupate în:
65
Metode de evaluare bazate pe evaluarea caracteristicilor personale:
- evaluarea liberă (eseu de apreciere) – descrie performanțele individuale într-o formă
scrisă, narativă;
- metoda alegerii forțate – se realizează pe baza unui chestionar tip completat de
evaluator;
- gradarea – este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor;
- distribuirea forțată – este o metodă care se aplică grupurilor mari și presupune
compararea performanțelor angajaților și plasarea acestora într-o grupă cu un anumit nivel
al performanței.
Metode de evaluare bazate pe observarea comportamentelor:
- analiza evenimentelor critice – metoda prin care angajatul se evaluează în situații critice
- lista de verificare – metoda care presupune evidențierea îndeplinirii/neîndeplinirii de
către cel evaluat a unei serii de condiții, respectiv afirmații privind modul de desfășurare
al activității;
- metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) – definirea
clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioadă dată.
Din aceste metode noi am ales pentru posturile din cadrul S.C. METRO Cash & Carry
S.R.L următoarele:
3.2 Metode de evaluare a performanțelor
1. Metoda listelor de verificare
Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care există o corespondență
între afirmațiile enunțate / calificative / dexterități / obiective și perfomanțe ale angajatului.
Pentru fiecare afirmație se indentifică apoi gradul corespunzător situației în care se află angajatul
evaluat. În tabelul de mai jos, sunt trecute câteva afirmații cu categoriile de răspunsuri aferente
acestora și notele acordate fiecărei categorii în parte.
Afirmații Situații efective și calificative
66
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
În continuare vom face evaluarea celor șapte posturi din cadrul S.C. Metro Cash & Carry S.R.L. prin metoda listelor de verificare.
Director general:
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +2+2+1+2+2 = 9
Șef raion
67
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când
este vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +2+1+2+2+2 = 9
Responsabil resurse umane
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +2+2+1+1+2 = 8
68
Recepționer
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când
este vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +1+2+2-1+2 = 6
Casier
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
vinovat
69
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +2+1+1+1+2 = 7
Lucrător comercial
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
criticeNiciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
vinovat
Se străduiește să-și
îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +1+1+1-1+2 = 4
Manipulant marfă
AfirmațiiSituații efective și calificative
-2 -1 +1 +2Termină lucrul
la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este cooperant și săritor Nu De regulă, nu De regulă, da Da
Acceptă observațiile
Niciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este vinovat
70
criticeSe străduiește
să-și îmbunătătțească performanțele
Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă, da În permanență
Este de acord să facă ore
suplimentareNiciodată De regulă, nu De regula, da Da
Total punctaj: +1+1-1-1+2 = 2
Punctajele și calificativele obținute pentru fiecare post prin metoda listelor de verificare au fost următoarele:
Posturi Total punctaj obținut Calificativ
Director General 9 Foarte bine Șef raion 9 Foarte bine
Responsabil resurse umane 8 Foarte bineRecepționer 6 Bine
Casier 7 BineLucrător comercial 4 SatisfăcătorManipulant marfă 2 Satisfăcător
2. Managementul prin obiective (MBO)
Managementul prin obiective (MBO) constituie o metodă eficientă de evaluare a
performanțelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul și angajatul stabilesc de
comun acord un set de obiective la începutul perioadei de evaluare și apoi evaluează progresul
înregistrat către atingerea acestor obiective.
Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul în care sunt formulate obiectivele
(cât de masurabile, atractive, realizabile și clare sunt) și de implicarea celui evaluat în stabilirea
acestor obiective. Managerii care stabilesc obiective pentru un angajat fără participarea acestuia
71
sau fără măcar a-l întreba dacă este de acord cu acele obiective nu pot obține de la subordonații
lor o implicare deosebită în îndeplinirea sarcinilor respective.
MBO reprezintă sistemul de evaluare a performanțelor cel mai individualizat datorită
stabilirii standardelor de performanță pentru fiecare angajat în parte. Există însă riscul ca, în cazul
distribuirii inegale a obiectivelor între angajații ce ocupă posturi similare, recompensarea să nu
reflecte în totalitate diferențele dintre eforturile depuse de aceștia.
Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească
performanţele companiei, să motiveze, să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra
obiectivelor de performanţă stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate
cantitativ şi sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine
efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activităţi). La sfârşitul perioadei de evaluare
angajatul şi managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.
Avantaje
MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la locul de
muncă, dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. Managerul
poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice, mai curând decât să facă
judecăţi subiective. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul
perioadei de analiză. Alte avantaje ar putea fi:
angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini
şi la modul în care să le îndeplinească;
sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate;
subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii, inclusiv despre termenele
ţintă, lungi sau scurte. Există forţe coordonatoare ale activităţilor, între diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.
Dezavantaje
Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor
interviurilor dificilă şi câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor.
De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate
72
încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare
includ următoarele:
eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile;
concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele
importante dar cu obiective precise pe termen lung;
comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea
sarcinilor, în ciuda resurselor, informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate.
Fișă de evaluare a performanțelor individuale ale angajaților din cadrul S.C. METRO Cash & Carry S.R.L.
Numele și prenumele angajatului:Denumirea postului:Departamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50
2. Obiective specifice 50
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10
73
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10
7. Inițiativă 10
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40)
CALIFICATIV
Calificativele pentru fiecare post în parte, se acordă în funcție de punctajul obținut:
9,51 – 10 EXCELENT8,51– 9,5 FOARTE BINE7,01 – 8,5 BINE5 – 7 SATISFĂCĂTORSub 5 NESATISFĂCĂTOR
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: Manager generalDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 125
2. Obiective specifice 50 117
74
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 121
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 10
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 10
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 10
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 9
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 10
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 9
7. Inițiativă 10 10
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 10
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 10
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 9,7
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 11,14
CALIFICATIV Excelent
Numele și prenumele angajatului:
75
Denumirea postului: Șef raionDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 112
2. Obiective specifice 50 106
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 109
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 10
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 9
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 10
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 10
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 9
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 9
7. Inițiativă 10 10
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 10
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 9
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 9,5
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
76
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 10,34
CALIFICATIV Excelent
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: Responsabil resurse umaneDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 123
2. Obiective specifice 50 109
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 116
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 10
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 8
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 9
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 9
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 9
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 9
77
7. Inițiativă 10 10
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 10
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 10
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 9,3
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 10,68
CALIFICATIV Excelent
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: RecepționerDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 96
2. Obiective specifice 50 82
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 89
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 9
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 7
78
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 8
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 9
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 8
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 9
7. Inițiativă 10 9
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 9
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 9
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 8,7
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 8,82
CALIFICATIV Foarte bine
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: CasierDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 86
2. Obiective specifice 50 78
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 82
79
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 8
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 8
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 8
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 7
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 7
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 9
7. Inițiativă 10 8
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 9
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 9
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 8,1
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 8,16
CALIFICATIV Bine
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: Lucrător comercial
80
Departamentul: A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 75
2. Obiective specifice 50 71
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 73
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 8
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 8
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 7
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 6
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 7
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 8
7. Inițiativă 10 7
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 8
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 8
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 7,4
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
81
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 7,34
CALIFICATIV Bine
Numele și prenumele angajatului: Denumirea postului: Manipulant marfăDepartamentul:
A. Îndeplinirea obiectivelor
Nr. Crt. Obiective Pondere Grad de realizare
1. Obiective generale 50 68
2. Obiective specifice 50 54
Total A (Gadul mediu de realizare a obiectivelor) 100 61
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor în total evaluare 60%
B. Îndeplinirea criteriilor de performanță (notele se acordă de la 1 la 10)
Nr. Crt. Criterii Pondere Nota (1...10)
1.Capacitatea de a utiliza eficient cunoștințele
deținute pentru îndeplinirea sarcinilor din fișa postului
20 7
2. Capacitatea de a întocmi lucrări respectând standardele impuse 10 7
3.Capacitatea de a îndeplini sarcinile luând în
calcul precizia, economia de materiale și timp, promptitudinea
10 8
4. Abilitatea de a se adapta la condiții și sarcini noi 10 8
5.Abilitatea de a crea și respecta eficient un plan
detaliat al acțiunilor întreprinse pe postul ocupat
10 7
82
6. Capacitatea de a lua decizii eficiente, prompte în condiții neobișnuite 10 7
7. Inițiativă 10 7
8. Gradul de încredere pe care o prezintă persoana evaluată 10 8
9. Capacitatea de a coopera cu superiorii și cu persoanele din mediul extern al companiei 10 7
Total B (Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de perofmanță) 100 7,3
Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță în total evaluare 40%
Punctaj TOTAL: (gradul mediu de realizare a obiectivelor *0,60) + (gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanță * 0,40) 6,58
CALIFICATIV Satisfăcător
Punctajele și calificativele obținute pentru fiecare post prin metoda managementului prin obiective au fost următoarele:
Posturi Total punctaj obținut Calificativ
Director General 11, 14 ExcelentȘef raion 10,34 Excelent
Responsabil resurse umane 10,68 ExcelentRecepționer 8,82 Foarte bine
Casier 8,16 BineLucrător comercial 7,34 BineManipulant marfă 6,58 Satisfăcător
În cadrul firmei S.C. METRO Cash & Carry România S.R.L pentru unele posturi se mai folosește metoda alegerii forțate care are la bază un chestionar tip completat de evaluator (VEZI ANEXE).
83
3.3. Formular propus pentru Acordul de performanță
Nume și prenume angajat:Denumirea postului:Nume și prenume șef ierarhic:Data completării:
A. Experiența trecută (enumerați
posturile și perioada)
Postul Perioada1.2.3.4.
B. Performanța prezentă (descrierea
postului ocupat în prezent)
C. Nivelul performanțelor
realizate
De la data........................ până la data........................
Criteriul Nivelul performanței
Excepțional Foarte bine Bine Satisfăcător Nesatisfăcător
1. Calitatea munciiPromtitudine în realizarea lucrărilorPrecizie în execuția
84
operațiilorMeticulozitate în muncăTotal 2. CunoștințeCunoștințe de bază necesare îndeplinirii activitățiiCunoștințe în domenii înruditeCapacitate de aplicare în practică a cunoștințelorTotal 3. Soluționarea problemelorAbilități de recunoaștere a problemelorCapacitate de analizăPuterea de judecatăCreativitate și originalitateTotal 4. Relații interumaneRelații cu șefii/subordonațiiRelații cu alte persoane din organizațieRelații cu persoane din exteriorTotal 5. Calități personaleConștiință profesionalăIntegritate InițiativăSpirit de echipă/colaborareTotal Rata performanțelor totale
85
Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanței viitoare
Denumirea acțiunilor
Acțiuni realizate de Directorul general
Acțiuni realizate de titularul postului
1.2.3.4.Responsabilități viitoare
Ce post vizați în viitor...............................................................................Care este data probabilă ocupării acestui post.........................................
Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului post
Gradul de îndeplinire
0 1 2
1.2.3.
Acțiuni ce ar trebui realizate în vederea promovării angajatuluiDenumirea acțiunilor
Acțiuni realizate de Directorul general
Acțiuni realizate de titularul postului
1.2.3.Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare
În curând 3-6 luni 1 an Peste 1 an
3.4. Centralizatorul privind evaluarea performanțelor individuale
PostulMetoda Listei de Verificare Metoda MBO
Punctajul Calificativul Punctajul Calificativul
Director general 9 Foarte bine 11, 14 Excelent
Șef raion 9 Foarte bine 10,34 ExcelentResponsabil
resurse umane 8 Foarte bine 10,68 Excelent
86
Recepționer 6 Bine 8,82 Foarte bine
Casier 7 Bine 8,16 BineLucrător comercial 4 Satisfăcător 7,34 Bine
Manipulant marfă 2 Satisfăcător 6,58 Satisfăcător
Din tabelul de mai sus, putem observa faptul că unele posturi analizate prin cele 2 metode de evaluare a performanțelor au obținut calificative diferite. Astfel, directorul general a obținut cel mai mare punctaj de fiecare dată, iar cel mai mic punctaj a fost obținut de postul manipulant marfă
3.5. Implicațiile evaluării performanțelor induse asupra recompensării
Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin
promovare, fie prin compensații.
De asemenea, evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc
fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică
problemele de muncă importante. Managerii pot oferi feedback angajaților în ideea ca aceștia își
vor îmbunătăți prestația doar dacă ei vor recunoaște că prin îmbunătățirea performanței cresc
șansele de a fi promovați și de a crește câștigul. În același timp, angajații pot înțelege foarte clar
unde le este locul în raport cu așteptările organizației vis-a-vis de performanță.
Pentru individ, evaluarea performanței are o implicație emoțională sau psihologică
deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât le el însuși, cât și
la ceilalți membri ai organizației în care lucrează. Evaluarea performanțelor poate avea o
influență semnificativă asupra comportamentului angajaților față de organizație și față de ei
înșiși, doarece feedback-ul informeaza angajații în legatură cu schimbarile care se impun în
comportamentul lor pentru a-și îmbunătăți performanțele.
Cu alte cuvinte, cel mai important obiectiv al evaluarii performanței este
posibilitatea de îmbunătățire a performanței pe post. Acest obiectiv are de fapt două componente.
87
În primul rând, organizația poate să utilizeze evaluarea performanțelor pentru luarea deciziilor, de
tipul: concedieri, promovări, recompense. În al doilea rând, obiectivul se leagă de motivare.
Pentru că evaluarea le arată punctele tari și slabe, angajații se pot strădui să devină mai buni pe
post. Aceste două considerente arată că îmbunătățirea performanței crește motivarea.
Capitolul IV. Structura sistemului de salarizare
4.1. Noțiuni generale privind sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare deține ansamblul normelor și reglementărilor ce stabilesc condițiile
în care întreprinzătorii își asumă obligația de plată pentru munca depusă de fiecare angajat în
raport cu natura și felul muncii la care s-au obligat prin semnarea contractului individual de
muncă.
Sistemul de salarizare din țara noastră trebuie să aibă în vedere urmatorul cadrul legislativ6:
a) Legea nr. 13/1991 – privind contractul colectiv de muncă (MO p.I nr. 32/9.02. 1991)
b) Legea nr. 14/1991 privind salarizarea (MO p.I nr. 32/9.02.1991), abrogată prin Codul
Muncii;
c) Legea nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul bugetar şi
a îndemnizaţiilor pentru persoane care ocupă funcţii de demnitate publică (MO p. I, nr.
266/16.07.1998);
d) Codul Muncii (Legea nr. 53/2003, MO nr. 72/5.02.2003, modificat prin Ordonanţa de
Urgenţă nr. 65/5.07.2005);
e) Noul Cod al Muncii (Legea 40/2011);
f) Legea 40/2011 a modificat substantial Legea 53/2003 - Codul Muncii, fiind publicata in
Monitorul Oficial, Partea I nr. 225 din 31 martie 2011;
6 Codul Muncii și Legea salarizarii din România, accesat în data de 12.05.2013
88
g) Legea 49/2010 a modificat art.56 si 61 din Legea 53/2003 - Codul Muncii, fiind publicata
in Monitorul Oficial, Partea I nr. 195 din 29/03/2010;
h) Legea 331/2009 a modificat lit.e) a alin.(1) al art. 276 din Legea 53/2003 - Codul Muncii,
fiind publicata in Monitorul oficial, Partea I nr. 779 din 13/11/2009, actul intrand in
vigoare la data de 16 noiembrie 2009;
i) OUG 148/2008 a modificat de asemenea art. 296 si 298 din Legea 53/2003 - Codul
Muncii, fiind publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 765 din 13/11/2008;
j) Legea 237/2007 a modificat alineatul 1 al articolului 269 din Legea 53/2003 - Codul
Muncii, fiind publicata in Monitorul Oficial nr. 497/25.07.2007;
k) Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr.55/2006 a modificat si completat Legea 53/2003
privind Codul Muncii (fiind publicata in Monitorul Oficial nr.788 din 18 septembrie
2006);
l) Legea nr. 202/2008 a modificat alin. (1) al art. 134 din Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii,
fiind publicata in Monitorul Oficial nr. 728 din 28/10/2008, actul intrand în vigoare la
data de 31 octombrie 2008;
m) Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr.55/2006 a modificat si completat Legea 53/2003
privind Codul Muncii (fiind publicata in Monitorul Oficial nr.788 din 18 septembrie
2006);
n) Ordonanța de Urgență 65/2005 a fost de asemenea modificată prin Legea de aprobare
371/2005 (publicată în Monitorul Oficial nr.1.147 din 19 decembrie 2005);
o) Codul muncii prezentat respecta modificarile la zi aduse de Ordonanta de Urgenta a
Guvernului 65/2005, privind modificarea si completarea Legii nr. 53/2003, publicata in
Monitorul Oficial nr. 576 din 05.07.2005;
p) Codul Muncii a fost modificat si prin Legea 241/2005 privind prevenirea si combaterea
evaziunii fiscale, publicat in Monitorul Oficial nr. 672 din 27.07.2005;
Sistemul de salarizare trebuie să aibă în vedere două obiective principale la nivel de
organizație:
- Primul obiectiv vizează controlul mobilității angajaților, atragerea și reținerea celor
mai potrivite persoane pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor și responsabilităților
impuse de produsul sau serviciul oferit;
89
- Al doilea obiectiv vizează menținerea motivației salariaților pentru a putea obține cele
mai bune rezultate astfel încât organizația să se distingă de celelalte organizații în
condițiile unui mediu competitiv în continuă schimbare;
Atingerea acestor obiective trebuie să se încadreze în costuri cât mai reduse și în condiții
de maximă flexibilitate, astfel încât organizația să poată reacționa rapid și eficient la eventuale
schimbări ale condițiilor de funcționare.
Crearea sistemului de salarizare trebuie să conțină următoarele principii generale, care
îmbinate simultan satisfac toate părţile interesate în raporturile de muncă:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor
economico-sociali;
b) principiul negocierii salariului;
c) principiul existenţei sau fixării salariilor minime;
d) principiul la muncă egală salarii egale;
e) principiul salarizării după cantitatea muncii;
f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
g) principiul salarizării după calitatea muncii ;
h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
i) principiul liberalizării salariilor;
j) caracterul confidenţial al salariului.
Sistemul de salarizare din cadrul unei organizații are ca obiectiv crearea unor pârghii
financiare necesare pentru a regla următoarele procesele de muncă:
1. Nivelul de bază al salarizării oferit pentru a influența mobilitatea forței de muncă;
2. Sporurile suplimentare, precum cele de vârstă, de vechime etc., ce au rolul de a
reține angajații la locul de muncă;
3. Alte plăți adiționale, precum primele, ce au rolul de a-l face pe angajat să aducă un
plus de valoare în activitatea organizației;
Stimularea muncii poate avea un impact major asupra stării emoționale si eficienței
angajaților printr-o admnistrare onestă a sistemului de salarizare.
Sistemul de salarizare trebuie să se bazează pe o serie de principii:
o la muncă egală salarii egale;
o diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
90
o salarii diferenţiate după calificarea profesională;
o salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
o salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
o caracterul confidenţial al salariului.
4.2. Sistemul de salarizare în cadrul S.C. Metro Cash&Carry S.R.L.
În cadrul Metro Cash&Carry o analiză detaliată a elementelor componenete ale salariului
aduc în atenție următoarele elemente componente ale acestuia:
a) Salariul de bază – ce reprezintă partea fixă și principală a salariului7, determinant
pentru a măsura cantitatea și calitatea muncii depuse;
Salariul de bază a înlocuit practic, noțiunea de salariu tarifar utilizată până în anii
precedenți de vechiul Cod al Muncii, luând în considerare că acesta nu mai este impus
prin diverse ”rețele tarifare” ci este negociat.
La Metro Cash&Carry salariul de bază reprezintă de fapt o bază de referință, deoarece
prin intermediul acestuia se realizează calculul diferitelor drepturi ale angajaților
(sporurile, drepturile de pensie și șomaj, contribuția la asigurările de sănătate și cele
sociale etc). Salariul de bază minim brut negociat pentru un program complet de lucru
de 170 de ore, în medie, la nivelul S.C. METRO CASH & CARRY ROMANIA
S.R.L. este de 750 lei.
b) Adaosurile – ce reprezintă suma plătită în plus, peste nivelul salariului său de bază,
fie în funcție de munca depusă, fie sub formă de premii pentru diverse realizări ce au
adus un plus de valoare în cadrul organizației;
În cadrul Metro Cash&Carry adaosurile au două trăsături /caracteristice proprii,și
anume: ele depind și sunt motivate de rezultatele muncii, fiind menite a le stimula și
recompensa în mod suplimentar, pe de o parte, iar pe de altă parte, ele au, în cazul 7Șerban Beligrădeanu, Legislația muncii, 1990-1991, comentat, vol. 1, editura Lumina Lex, București,1991, p. 93
91
multora dintre acestea - premiile în primul rând - un caracter fortuit atât în ceea ce
privește acordarea lor, cât și în privința cuantumului lor.
Adaosurile la salariul de bază în cadrul Metro Cash&Carry sunt:
a) cu prilejul sarbătorilor de Paște, se acordă salariaților o sumă de 300 lei net, sub
condiția îndeplinirii următorilor indicatori:
- OSA (CA) – 98% - 60 lei;
- Mistery Shoper – 82% - 80 lei;
- Audit – 81% - 80 lei;
- Schrinkage – (-)1,16 – 80 lei
b) Alte venituri sunt:
- tichete de masă, conform prevederilor legale;
- pentru copii angajaților în vârstă de până la 18 ani, cu ocazia zilei de 1 iunie, 50 lei
sub formă de tichete cadou sau vouchere pentru fiecare copil în parte.
c) Sporurile – sunt considerate ca fiind suplimente la salariul de bază și sunt acordate în
funcție de condițiile în care se desfășoară munca.
Conform cadrului legislativ sporurile aplicate pentru salariile societăților comerciale
sunt împărțite în două mari grupe: Grupa A (sporuri ce se acordă în funcție de
condițiile muncii și de timpul lucrat în aceste condiții) – spor pentru lucru în subteran,
spor pentru lucru pe platforme, indemnizație de zbor, spor pentru condiții grele de
muncă (până la 15% din salariul de bază), spor pentru condiții nocive de muncă, spor
pentru condiții periculoase de muncă (până la 15% din salariul de bază), spor pentru
timpul lucrat în timpul nopții, spor de șantier.
Grupa B (sporuri suplimentare) – spor pentru orele suplimentare lucrate, spor pentru
funcții temporare, spor pentru funcții suplimentare, spor de vechime.
În funcție de posibilitățile financiare ale angajatorului, se va acorda o sumă brută fixă
de 150 lei/lună/ angajat adăugată la venitul brut al angajatului, atribuită pentru
complexitatea lucrărilor. Suma este platită o dată la 3 luni (în ultima luna a fiecărui
trimestru), în valoare cumulată de 450 lei brut/angajat. Raioanele pentru care se
acordă, cu centrul de cost aferent, sunt: Carne (151), Preparate și Congelate (152),
Fructe și Legume (153), Pește (154), Lactate și Delicatese (155), Afumatoare (601),
Materiale Construcții (717) și Recepție Marfă (380). Funcțiile METRO care
92
beneficiază de această sumă sunt următoarele: Tranșator/Macelar, Lucrător
Comercial, Lucrător Comercial Recepția Mărfii, Operator Calculator Recepția Mărfii
și Lucrător în Comerț (Jumper) – indiferent de Raionul/Departamentul din cadrul
căruia face parte. Suma brută prevazută mai sus se acorda angajaților care au lucrat
minim 3 luni complete și neîntrerupt, fără să își schimbe Funcția și/sau
Raionul/Departamentul (altele decât cele enumerate mai sus) și/sau Magazinul. Cu
titlu de excepție de la regula prevazută anterior, suma brută reglementată se acordă și
dacă în perioada celor 3 luni, pentru funcțiile METRO menționate mai sus, au
intervenit urmatoarele situații: (i) concediu de odihnă, (ii) concediu medical de maxim
10 zile lucratoare, (iii) angajatul din cadrul aceluiași Raion/Departament își schimbă
funcția din Lucrător Comercial în Transator/Macelar, (iv) pentru noii angajați până pe
data de 5 (inclusiv) ale primei luni, din perioada celor 3 luni de acordare. Decizia de
acordare a acestei sume pentru angajații care în perioada celor 3 luni sunt sancționați
disciplinar, aparține Directorului de Magazin.
Sporurile pentru timpul lucrat în cursul nopții
Acest tip de spor se acrodă pentru timpul lucrat în intervalul orar 22:00-6:00. În cadrul
Metro Cash&Carry de acest tip de spor beneficiază doar paznicii, aceștia beneficiind de un spor
de 25% aplicat la salariul de bază.
Cadrul legislativ prevede că acest tip de spor nu poate fi acordat minorilor sub 18 ani și
femeilor gravide peste 3 luni, aceștia fiind restricționați să lucreze în timpul nopții.
Sporurile acordate pentru timpul suplimentar de muncă
Mediul privat este unul mai competitiv decât cel public, de aceea majoritatea angajaților
din domeniul privat stau peste programul normal de muncă (8ore/zi). Aceste ore pot fi
compensate cu un spor la salariul de bază sau cu zile libere compensatorii. În majoritatea
cazurilor nu există posibilitatea oferirii unor astfel de zile de aceea în cadrul Metro Cash&Carry
se plătesc următoarele procentaje ca spor la salarii:
- 50% din salariul brut orar pentru orele prestatea în zilele lucrătoare;
- 100% din salariul brut orar pentru orele prestate în zilele de sărbătoare legală;
- pentru zilele de sâmbătă și duminică, lucrate în cadrul programului inegal, se acordă
un spor de 10% la salariul de bază;
93
Sporuri pentru vechimea în muncă
Conform autorilor din domeniul motivării resurselor umane, vechimea este privită ca fiind
perioada de timp în care un angajat a lucrat în cadrul unei organizații, pe baza unui contract de
muncă, timp ce poate fi evidențiat în carnetul său de muncă.
Metro Cash&Carry acordă sporuri pentru vechimea în muncă a angajaților săi pe baza
următoarelor procentaje:
Vechimea în muncă (ani) Spor la salariul de bază brut
1-3 ani 2%
3-5 ani 5%
5-8 ani 7%
8-10 ani 9%
Peste 10 ani 10%
Forma de organizare a muncii și de salarizare ce se aplică la nivelul SC. Metro
Cash&Carry SRL este în regie sau după timp.
Forma de salarizare în regie nu ia în considerare timpul lucrat, ca atare, ci îndeplinirea
sarcinilor de muncă încredințate în acel interval de timp. Sarcina de muncă trebuie precizată în
detaliu prin: norma de timp, norma de producție, norma de deservire, norma de lucrători, sfera de
atribuții.
Salariul în regie depinde de doua elemente:
1. Salariul tarifar orar de încadrare
2. Timpul efecitiv lucrat
94
Timpul efectiv lucrat poate fi diferit de cel planificat, în medie el fiind de 170 ore /
lună, dar cu variații de la o lună calendaristică la alta, în functie de numarul de zile dintr-o lună,
acesta oscilând în jurul a 21,25 zile lucratoare, în medie pe lună. De asemenea, el poate diferi și
din alte motive cum ar fi: absențe motivate sau nemotivate.
Avantajele acestei forme de salarizare sunt:
Operativitate
Ușor de înteles deoarece se calculează foarte simplu
Scad cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor
Induce un sentiment de siguranță privind salarizarea.
Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:
Exista tendința de încetinire a ritmului de munca în condițiile unei supravegheri
neeficiente
Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților
Nu stimulează muncitorii pentru creșterea producției și a productivități muncii
Ia greu în considerare calitatea muncii.
Pentru estomparea sau eliminarea acestor dezavantaje, salarizarea în regie ar
trebui completată cu acordarea unor prime, cum ar fi:
Pentru economii de materiale, de combustibil
Pentru prezența regulată la serviciu
Prime de kilometraj și de recuparare a întârzierilor
Prime de calitate.
Salarizarea în regie se recomandă în activități cum ar fi:
o Procese de aparatură, de supraveghere a instalațiilor de lucru, executantul neputând
influența debitul de produse.
o La producția în flux (pe bandă), debitul de produse fiind determinat de ritmul sau cadența
benzii de lucru.
o Considerente de calitate: decorațiuni, artizanat, grafică industrială, etc.
o Activități de muncă cu caracter nerepetativ din munca de administrație a firmei.
95
o Situații când normarea nu se poate face cu precizie: lucrări de întretinere și reparații,
transport intern, pază - curierat etc.
4.3 Analiză comparativă privind sporurile posibil de acordat între noua lege și vechea lege de salarizare pentru domeniul de activitate vizat
În anul 2010, s-a introdus în mod oficial, în România, un nou concept numit ”Legea
Unică a Salarizării”. Aceasta conține numeroase prevederi ce presupun schimbări în principiul
salarizării. De exemplu, în legea veche (Legea 1547/1998), cuantumul total al sporurilor acordate
putea depăși 100% din salariul de bază, în legea nouă acestea nu pot depăși 30% din totalul
salariului de bază.
O nouă modificare ce intervine în noua lege, surprinde faptul că sporul pentru prestarea
muncii peste durata normală a timpului de lucru, va fi de 75% din salariul de bază, față de 100%,
cum era prevăzut în vechea lege.
Sporul prevăzut pentru condițiile grele de muncă rămâne la fel, având un cuantum de
15% din salariul de bază.
În ceea ce privește sporul pentru orele lucrate în timpul nopții, cuantumul a rămas
neschimbat (25% din salariul de bază), însă condițiile pentru care acesta se acordă în noua lege
sunt reprezentate de numărul de ore de noapte din timpul normal de lucru (cel puțin 3 ore), în
vechea lege timpul lucrat reprezenta cel puțin jumătate din programul normal de lucru.
Indexarea cu ajustare amânată
Ajustarea salariilor se face cu un interval de întârziere ce poate fi cauzat de menținerea
constantă a indicelui de referință (costul vieții), anterior trecerii la ajustarea salariilor-perioada de
așteptare.
96
Scara mobilă a salariilor
Presupune ca acordarea compensațiilor să se facă de fiecare dată când costul vieții
înregistrează o creștere determinată. Ajustarea salariilor se va face în momente diferite, dar în
aceeași măsură de fiecare dată. Ajustarea se realizează prin creșterea salariiilor cu o sumă fixă,
sau prin aplicare procentului de creștere a indicelui de referință.
Indexarea cu ajustare în sens unic
Se manifestă în condiții și împrejurări cu totul speciale, în cazul scăderii indicelui de
prețuri, indexarea nu se mai aplică.
Indexarea cu ajustare limitată
Sistemul presupune existența unor limite minime și fixarea unor limite maxime. Limita
minimă presupune o ajustare a costului vieții, în timp ce fixarea unei limite de maxim presupune
stagnarea acordării de compensații.
CAS în anul 2010
Cotele aplicabile pentru angajator din luna ianuarie 2010 conform cadrului legislativ
sunt:
- 20,8% pentru condițiile normale de muncă;
- 25,8% pentru condițiile deosebite de muncă;
- 30,8% pentru condițiile speciale de muncă;
Cotele aplicabile pentru angajat din luna ianuarie 2010 conform cadrului legislativ sunt:
- 10,5 % pentru condițiile normale de muncă
- 10,5% pentru condițiile deosebite de muncă;
- 10,5 pentru condițiile speciale de muncă;
CASS în anul 2010
Potrivit art.258 din legea 95/2006 cu modificările ulterioare, cotele la asigurările de
sănătate aplicabile pentru angajator erau de 5,2% începând cu luna ianuarie 2010. Pentru
angajați este în valoare de 5,5%, în timp ce pentru persoanele fizice autorizate este de 10,7%.
Șomaj în anul 2010
Cota aplicabilă pentru angajator, conform art.26 din legea 76/2002, cu modificările și
completările ulterioare este de 0,5% (aplicabil din ianuarie 2010), si de 0,5% pentru angajat.
Pentru persoanele asigurate în baza contractului de asigurare pentru șomaj, membri de
sindicat, cota este de 1%, aplicabilă din ianuarie 2010, conform art.189 din legea 12/2002.
97
Fondul de garantare a creanțelor
Este suportat doar de către angajator și reprezintă 0,25% aplicabil din ianuarie 2010
conform art.189 din legea 12/2010.
Fondul pentru condițiile de risc
Este suportat doar de către angajator și este cuprins în intervalul 0,15%-0,85% în funcție
de complexitatea și natura activității.
4.4. Rețele de salarizare
Grila de salarizare reprezintă un ansamblu de elemente prin care se fixează sub forma
unei marje (interval) – clase variaţia salariului fiecărui post. Elementele constitutive ale grilei
sunt clasele de salarizare (grade, trepte) .
Clasele de salarizare delimitează intervalul de variaţie a salariului de bază (de încadrare)
pentru o anumită grupă (categorie) de posturi. Numărul şi amploarea (mărimea) claselor depinde
de o serie de factori:
- puterea economico-financiară a întreprinderii (dimensiune + eficienţă)
- restricţiile legislative
- piaţa muncii
- politica salarială a firmei
Ca urmare a acţiunii acestor factori la nivelul fiecărei firme se constituie o grilă specifică
(două firme cu activităţi similare pot plăti diferit angajaţii pe posturi similare, deoarece realizează
venituri diferite etc.).
Elaborarea grilei de salarizare presupune:
- studiul posturilor de muncă pe baza „descrierii posturilor”
- evaluarea şi ierarhizarea posturilor
- elaborarea (conceperea) grilei de salarizare
Tipuri de grile de salarizare:
98
sub aspectul lăţimii (interval de grupare):
- grile cu clase cu lăţimi egale (intervale de grupare egale) – cele mai frecvente
- grile cu clase cu lăţimi inegale (intervale de grupare diferite)
sub aspectul înălţimii (ca amplitudine):
- grile cu amplitudini egale (cu clase cu înălţimi egale)
- grile cu amplitudini diferite (cel mai frecvent crescător)
după continuitatea claselor:
- grile continui (salariul minim al clasei superioare = salariul maxim al clasei inferioare)
- grile cu interferenţă (salariul minim al clasei superioare < salariul maxim al clasei
inferioare)
- grile discontinui (salariul minim al clasei superioare > salariul maxim al clasei inferioare)
Se stabilesc următori coeficenți minimi de ierarhizare, pentru următoarele categorii de salariați:
a) Muncitori
1. Necalificați =1
2. Calificați=1.2
b) Personal administrativ încadrat în funcții pentru care condiții de pregătire este
1.liceală=1, 2
2. postliceală=1.25
c) personal de specialitate încadrat pe funcțiapentru care condiția de pregătire este:
1. școala de maiștri= 1,3
2. studii superioare de scurtă durată=1,5
d) personal încadrat pe funcția pentru care condiția de pregătire este cea de studii superioare=2
Coeficentul de ierarhizare se aplică la salariul minim brut negociat de companie.
În grila de salarizare a firmei sunt stabilite salariile tarifare pe categorii de personal şi
tipuri de posturi variind în cadrul a 25 clase de salarizare.
99
Astfel, pentru primele 10 clase de salarizare s-a stabilit un coeficient de 0,025 , de la
clasa 11 la 20 un coeficient de ierarhizare de 0,045, iar de la clasa 21 la 25 un coeficient de 0,05.
Acest sistem motivează angajaţii prin stabilirea acestor coeficienţi care determină o
variaţie consistentă de la o clasă de salarizare la alta.
O reţea de salarizare este alcătuită din intervalele în care salariul angajaţilor pe un post
variază în funcţie de nivelul de performantă atins într-un interval de timp stabilit. Evoluţia
nivelului de salarizare se poate realiza atât pe orizontală, caz cel mai des întâlnit în firmă, dar şi
pe verticală, atunci când un salariat, încadrat pe un post cu studii mai puţine, se perfecţionează
sau se specializează pe domeniul de lucru şi trece la un nivel ierarhic superior.
Toate datele sunt centralizate in tabelele de mai jos pe fiecare catgorie de muncitori in parte:
Rețea de salarizare muncitori necalificați
MUNCITORI NECALIFICAȚIClasa de
salarizareSalariu Orar(RON/ oră)
Salariu LunarRON
Salariu de BazăRON
1 3,52 598,40 598,402 3,91 664,22 737,293 3,98 676,19 764,104 4,05 688,16 791,385 4,12 700,13 819,156 4,19 712,10 847,397 4,26 724,06 876,12
Rețea de salarizare muncitori calificați
MUNCITORI CALIFICAȚIClasa de
salarizareSalariu Orar(RON/ oră)
Salariu LunarRON
Salariu de BazăRON
2 3,91 664,22 737,293 3,98 676,19 764,104 4,05 688,16 791,385 4,12 700,13 819,156 4,19 712,10 847,397 4,26 724,06 876,128 4,33 736,03 905,32
100
9 4,40 748,00 935,0010 4,47 759,97 965,16
Rețea de salarizare personal administrativ- TESA
PERSONAL ADMINISTRATIVClasa de
salarizareSalariu Orar(RON/ oră)
Salariu LunarRON
Salariu de BazăRON
2 3,91 664,22 737,293 3,98 676,19 764,104 4,05 688,16 791,385 4,12 700,13 819,156 4,19 712,10 847,397 4,26 724,06 876,128 4,33 736,03 905,329 4,40 748,00 935,0010 4,47 759,97 965,16
Rețea de salarizare personal cu studii superioare
PERSONAL CU STUDII SUPERIOAREClasa de
salarizareSalariu Orar(RON/ oră)
Salariu LunarRON
Salariu de BazăRON
7 4,26 724,06 876,128 4,33 736,03 905,329 4,40 748,00 935,0010 4,47 759,97 965,1611 4,54 771,94 995,8012 4,61 783,90 1026,9113 4,68 795,87 1058,5114 4,75 807,84 1090,5815 4,82 819,81 1123,14
Rețea de salarizare personal cu funcții de conducere
PERSONAL CU FUNCȚII DE CONDUCEREClasa de
salarizareSalariu Orar(RON/ oră)
Salariu LunarRON
Salariu de BazăRON
14 4,75 807,84 1090,5815 4,82 819,81 1123,1416 4,89 831,78 1156,1717 4,96 843,74 1189,68
101
18 5,03 855,71 1223,6719 5,10 867,68 1258,1420 5,17 879,65 1293,0821 7,24 891,62 1328,5122 5,32 903,58 1364,4123 5,39 915,55 1400,7924 5,46 927,52 1437,66
Capitolul V. Pachetul de beneficii
Eficiența activității unei organizații este dependentă de recompensarea angajaților săi. De
obicei, organizațiile din țara noastră oferă o pondere mai mică în cadrul pachetului salarial în
ceea ce privește beneficiile.
De cele mai multe ori aceste beneficii se concretizează în bonuri de masă, asigurări de
viață sau de accidente, pensii private, gratuități pentru mijloacele necesare transportului, acces la
cluburi sportive etc.
Beneficiile pot fi considerate ca fiind elemente de motivare oferite în plus față de alte
variante de salarizare. Acestea pot duce la oferirea de vacanțe sau excursii, oferirea unor concedii
de odihnă decontate etc.
Beneficiile au o importanță semnificativă în stabilirea nivelului de fluctuație a
personalului dintr-o companie, acesta depinzând de nivelul bonusurilor acordate. Pentru a putea
stabili o oarecare legătură între performanță și beneficii, organzațiile iau în calcul următoarele
elemente:
- Numărul angajaților din cadrul organizației;
- Nivelul valoric al beneficiilor care se află pe piață;
- Pahetele de beneficii pe care alte companii le oferă angajaților;
- Elementele ce se supun fiscalității;
- Media de vârstă din cadrul companiei;
În categoria de beneficii putem încadra următoarele elemente:
a) Programe de protecție socială: pachete de asigurări medicale și de viață, pensii, prime
de pensionare, ajutor de șomaj etc.
102
b) Plata pentru timpul nelucrat: concedii medical, de odihnă, sărbătorile legale, concediu
maternal/paternal, pauzele de masă;
c) Diverse servicii: facilități pentru transportul în comun gratuit, mașina de serviciu,
plata unor cursuri de specializare, mese gratuite, facilități pentru petrecerea timpului
liber etc.
Organizațiile din România încă sunt în căutarea unor metode cât mai creative, nemateriale
pentru a putea reuși să-și motiveze angajații. Câteva metode care s-au dovedit a fi eficiente sunt:
- Primele pentru sărbătorile legale (Paște și Crăciun) care pot varia în funcție de salariul net
al fiecărui angajat (0,25%-100% din salariul net);
- Al-13-lea salariu ( întălnit și în domeniul public, în sistemul de învățământ);
- Prima de ajutor (în cazul nașterii unui copil, sau în cazul decesului unei rude apropiate);
- Bonurile de masă;
- Mașina de servici (ce poate fi folosită și în scop personal);
- Programul de muncă flexibil;
- Pachetele de asigurări;
- Dividentele și participarea la împărțirea profitului firmei;
- Formarea profesională oferită gratuit în momentul angajării;
- Plata unor cursuri de specializare;
5.1. Pachetul de beneficii din cadrul METRO CASH&CARRY
În cadrul Metro Cash&Carry beneficiile acordate salariaților au scopul de a atrage și a
păstra cei mai buni dintre angajați și de a reduce fluctuația acestora.
Dintre cele mai importante beneficii8, enumerăm:
- Concedii și zile libere - În fiecare saptămână, salariatul are dreptul, de regulă, la 2 zile
consecutive de repaus saptămânal. Repausul saptămânal se acordă, de regulă, sambătă și
duminică. În cazul în care activitatea de la locul de muncă nu poate fi întreruptă în zilele
de sâmbătă şi duminică, se vor acorda zile de repaus saptămânal și în alte zile ale
saptămânii, eventual cumulat pe o perioada mai mare; cu acordul șefului direct, cel puțin
8 http://www.solidaritateametro.ro/legislatie/contractul-colectiv-de-munca-pe-companie, accesat în data de 18.05.2013
103
o dată pe lună, zilele libere vor fi acordate sambăta și duminica. Pentru orele lucrate
sambătă și duminică în aceste condiții, se acordă un spor la salariu.
- Zilele de sarbătoare legală în care nu se lucrează sunt: 1 si 2 ianuarie, prima și a doua
zi de Paște, 1 Mai, prima și a doua zi de Rusalii, 15 august Adormirea Maicii Domnului,
1 Decembrie, prima și a doua zi de Crăciun, 2 zile pentru fiecare dintre cele două
sarbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele
creștine, pentru persoanele apartinând acestora.
- Salariatii au dreptul in fiecare an calendaristic la un concediu de odihna platit, astfel: 20
de zile lucrătoare pentru o vechime în muncă de la 0 la 1 an, 21 de zile lucrătoare pentru o
vechime în muncă de la 1 la 6 ani, 24 de zile lucrătoare pentru o vechime în muncă de
peste 6 ani, 25 de zile lucrătoare pentru o vechime de peste 6 ani în cadrul S.C. METRO
CASH & CARRY ROMANIA S.R.L.
Excepție fac salariații cu varsta sub 18 ani, care au dreptul, în fiecare an
calendaristic, la un concediu plătit de 24 de zile lucratoare. In fiecare an calendaristic,
salariații încadrați în grade de invaliditate au dreptul la un concediu de odihnă suplimentar
cu o durata de 3 zile, iar salariații nevăzători, cu o durata de 6 zile. Pe durata concediului
de odihnă, salariații vor primi o indemnizație ce reprezintă media zilnică a veniturilor din
ultimele trei luni anterioare lunii în care este efectuat concediul, multiplicată cu numărul
de zile de concediu, exceptând bonusurile și premiile primite. Indemnizația de concediu
nu poate fi mai mică decât salariul de baza, sporul de vechime, luate împreuna,
corespunzător numărului de zile de concediu. Indemnizația de concediu se plătește înainte
de plecarea în concediu, la solicitarea salariatului.
Concediul anual de odihnă va putea fi fracționat la solicitarea salariatului sau a
angajatorului; una din fracțiuni va trebui să fie de cel puțin 15 zile lucrătoare. Cealaltă
parte va trebui acordată și luată până la sfarșitul anului în curs. Când din motive
neimputabile salariatului, acesta nu și-a efectuat integral concediul de odihnă pe anul în
curs, restul de concediu va fi acordat până la sfarșitul anului următor, în perioada
solicitată de salariat.
- Salariatii au dreptul la zile libere platite pentru evenimente deosebite in familie sau
pentru alte situatii: căsătoria salariatului - 5 zile, căsătoria unui copil - 2 zile, nașterea
unui copil - 5 zile + 10 zile daca a urmat un curs de puericultură, decesul soțului,
104
copilului, părinților, socrilor - 3 zile, decesul bunicilor, fraților, surorilor - 2 zile, donatorii
de sange - conform legii, la schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași unități, cu
mutarea domiciliului în altă localitate - 5 zile, la schimbarea domiciliului în aceeași
localitate – 3 zile. Salariații au dreptul la 30 de zile concediu fără plată, acordat o singură
dată, pentru pregătirea și susținerea lucrării de diplomă în învățământul superior. Acest
concediu se poate acorda și fracționat, la cererea salariatului.
Pentru rezolvarea unor situații personale, salariații pot beneficia de învoiri sau
concedii fără plată. In afara concediului legal plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de
până la doi ani, salariata mamă poate beneficia de încă un an concediu fără plată. Pe
perioada în care salariata se află în concediul maternal, nu i se va putea desface contractul
de muncă, iar în postul său nu vor putea fi angajate alte persoane, decât cu contract de
muncă pe durata determinată.
- La nivelul unității, din fondul pentru cheltuieli sociale constituit conform prevederilor
legale, pot fi suportate cheltuielile pentru reducerea costului biletelor de tratament și
odihnă recuperatorie în stațiunile balneoclimaterice, în care este inclus și transportul pe
calea ferata (tren personal, clasa a II-a).
Contravaloarea biletelor acordate salariaților trimiși în stațiuni pentru recuperare
în urma unor accidente de muncă și tratarea unor boli profesionale se suporta în condițiile
legii, angajatorul efectuând, la nevoie, cheltuieli în avans în acest scop, urmând sa le
recupereze de la asigurator potrivit dispozițiilor legale în vigoare.
- În caz de deces: al mamei, drepturile ce s-ar fi cuvenit acesteia pentru creșterea copilului
până la doi ani se vor acorda tatălui, dacă acesta are copilul în îngrijire. În cazul decesului
mamei, tatăl copilului, la cererea sa, va beneficia de concediul fără plată neutilizat de
mamă până la data decesului acesteia.
În cazul decesului salariatului se va acorda un ajutor familiei, de trei salarii medii
realizate lunar pe unitate. Dacă decesul a survenit din cauza unui accident de muncă, a
unui accident în legătura cu munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului
acordat familiei va fi de 6 salarii medii realizate lunar pe unitate.
- Bonuri de masă și tichete cadou: în cuantum de 300 de lei pentru fiecare angajat în parte
acordate înainte de sărbătorile legale importante ( Paște sau Crăciun );
105
Pachetele de beneficii acordate angajaților sunt aplicate în aceeași masură pentru toți
angajații companiei Metro Cash&Carry, pentru că astfel se pot evita apariția nemulțumirilor și
tensiunilor dintre ei.
O modalitate aparte de a motiva angajații o reprezintă acordarea premiilor ca ados la
salariul lunar de bază, în funcție de efortul depus de fiecare salariat în parte.
Premiile acordate de către companie sunt:
Premiile acordate din fondul de salarii – ce au rolul de a spori
productivitatea, de a îmbunătăți condițiile de muncă, de a stimula un mediu
competitiv;
Premii acordate cu ocazia petrecerii anuale – prin oferirea unei game de
produse la alegere, sau prin tichete gratuite la cumpărături;
Premii acordate în funcție de vânzările produse – la depășirea pragului
de 10 miliarde vânzări lunar, se acordă un premiu de 3% din salariu,
fiecărui angajat de la departamentul de vânzări;
Premii acordate în funcție de noii clienți înscriși – la fiecare client, căruia
i se face un card Metro Cash&Carry se acorda un bon valoric de 10 lei
pentru cumpărături;
Premii acordate pe grup – primă pentru Crăciun și Paște în valoare de 200
de RON pentru fiecare angajat al magazinului Metro Cash&Carry din
Iași+cupoane valorice pentru cumpărături din magazin în valoare de 120 de
RON;
Premii acordate din profitul companiei – sub forma de dividende, ca
urmare a participării la împărțirea profitului;
5.2. Pachetul de beneficii propus pentru Metro Cash&Carry
Pachetul de beneficii, pe care noi îl propunem pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței
activităților desfășurate în cadrul companiei Metro Cash&Carry, este mai mult de natură non-
financiară și este capabil să acopere unele neajunsuri ale stimulilor de natură financiară.
106
Astfel vom putea reuși să asigurăm unele corelații dintre: beneficii și politicile companiei
privind personalul, pachetul de beneficii evoulează pe măsură ce angajații evoluează, beneficiile
se potrivesc unei arii mai mari de angajați ( nu îi avantajează doar pe unii din ei ).
Beneficiile pe care noi le propunem sunt:
- Realizare unui plan de dezvoltare personală și profesională la locul de muncă pe
perioadă mai mare de 3 ani;
- Acordarea libertății în luare unor decizii ce suprind modalitățile de îmbunătățire a
activității și îmbunătățirea spiritului de apartenență la organizație printr-un management
participativ;
- Oferirea de feed-back în permanență atât din partea superiorilor cât și din partea colegilor
de pe aceeași poziție de lucru, pentru a putea lăuda și aduce în atenție meritele celor care
ies în evidență și pentru a putea explica modalitățile de îmbunătățire pentru cei ce au
greșeli la locul de muncă;
- Suportarea a 50% din costurile necesare studiilor de învățământ superior în domeniul
comerțului și serviciilor, pentru a-i încuraja pe acei angajați care nu dețin o astfel de
diplomă, astfel compania va beneficia de oameni mai specializați și mai bine pregătiți;
- Acordarea unui număr de 800 de km lunar, în interes pesonal pentru fiecare dintre
angajați, ce pot fi parcurși cu mașinile din parcul auto al Metro Cash&Carry;
- Asigurarea unui pachet de pensii private, la alegere;
- Asigurarea unui pachet de asigurare de sănătate care să ofere cu 50 % mai multe
facilități mai bune decât cele standard, facultativ, și renunțarea la acordarea unor bonusuri
de natură financiară în schimb;
5.3. Analiză comparativă între pachetul de beneficii utilizat și cel propus
În cele prezentate mai sus, se poate spune că o analiză comparativă între cele două tipuri
de pachete pe care noi le-am propus si cele pe care le-am întălnit la Metro Cash&Carry, nu se
poate întreprinde cu o foarte mare exactitate, deoarece sunt două tipuri diferite de beneficii; una
de natură financiară și cealalată de natură non-financiară.
107
O posibilă comparație s-ar putea face în gradul de percepție al angajaților, în legătură cu
aceste pachete de beneficii. În modelul propus de noi, stimulii pentru alegerea acestor beneficii,
nu sunt atât de ridicați ca în cel pe care, compania o are deja, deoarece este dovedit faptul că
stimulii de natură financiară și imediată au un efect mai spontan asupra luării deciziilor.
Ar trebui ca angajații să se desprindă puțin de angajatul clasic, pe care doar natura
financiară îl încurajează să își realizeze munca, și să aibă în vedere faptul că o pensie privată sau
un pachet de sănătate mai bine organizat i-ar aduce mai multe beneficii în viitor.
Efectele pozitive ce intervin în ambele structuri de beneficii sunt acelea că, beneficiile și
premiile aduc un grad sporit de loialitate și angajament din parte salariaților, aceștia devenind mai
motivați și mai dornici să-și depășească limitele.
În acordarea tuturor aceste pachete de beneficii trebuie, ca managerul, să țină cont de
costurile pe care le implică. Acestea nu pot fi exagerate, de aceea managerul trebuie să
întreprindă o analiză a ceea ce numim cost-beneficiu.
Regulament:
Beneficiile vor fi acordate acelor angajați care dau dovadă de implicare și grad înalt de
responsabilitate. Acestea vor fi acordate la îndemnul șefului direct, ce poate observa
comportamentul angajatului la locul său de muncă, de către managerul din magazin.
Ca orice sistem de premiere regulile ce trebuiesc respectate urmăresc: prezența la locul de
muncă, fidelitatea față de organizație, numărul clienților noi aduși în magazin, calitatea muncii
depuse (este sau nu este eficient la locul de muncă), timpul de rezolvare a problemelor ce pot
interveni în actul de comerț (rezolvarea reclamațiilor clienților, furnizorilor etc.).
108
Capitolul VI. Planurile de împărțire a profitului
Planul Improshare
Sistemul de remunerare pe bază de performanţă a apărut încă din anii 1980, când guvernul
britanic şi-a manifestat interesul faţă de remunerarea salariaţilor ce aduceau profit la fírmele la
care erau angajaţi. Principalele avantaje ale acestui sistem sunt:
stimulează productivitatea angajaţilor;
diminuează necesitatea reducerilor de personal în perioadele de recesiune;
sporeşte gradul de identificare a angajaţilor cu firma la care lucrează;
Prin urmare, dacă întreprinderea devine mai prosperă, angajaţii devin şi ei, deoarece sistemul
de retribuire pe bază de profit le poate oferi un stimulant pentru a acţiona în sens productiv.
Cu toate acestea, pentru ca un sistem de retribuire pe bază de profit să devină motivant pentru
angajaţi, prin eficientizarea muncii lor, acesta trebuie să îndeplinească anumite condiţii, cum ar
fi:
oamenii trebuie să simtă că schimbările şi atitudinea vor afecta în mod direct gradul de
profitabilitate al instituţiei;
angajaţii trebuie să fie convinşi că prin rezultatele performante pe care le au, companiile
în care aceştia lucrează îi vor recompensa prin salarii mai mari;
salariaţii trebuie să preţuiască compania;
În perioada de recesiune, profitul scade de cele mai multe ori, astfel încât prin introducerea
unui sistem de retribuire pe bază de profit s-ar sprijini reducerea salariilor fără ca ei să facă apel
la reducerea de personal şi ar fi evitată suportarea cheltuielilor de disponibilizare propriu-zise.
Un avantaj în folosirea sistemului de retribuire pe bază de profit constă în faptul că acesta
poate să conducă la reunirea intereselor proprietarilor şi a angajaţilor, astfel încât toate părţile pot
beneficia de o cotă parte din profitul firmei, renunţând astfel la interesele contrare pentru firmă.
109
Planul Improshare provine de la “Improved Productivity through Sharing” ce înseamnă
“productivitatea îmbunătăţită prin participare” şi constă în împărţirea între angajaţi a câştigurilor
realizate din creşterea productivităţii. Acest plan a fost dezvoltat în 1973 de către Mitchell Fein şi
implică organizarea ştiinţifică a muncii, reguli precise de măsurare a productivităţii pentru o bază
istorică de referinţă care să aibă în vedere o perioadă reprezentativă a câştigurilor. În principiu,
suma repartizată reprezintă 5-20% din profitul organizaţiei înainte de impozitare, sau organizaţiei
îi revine jumătate din câştiguri, iar cealaltă jumătate se alocă salariaţilor sub formă de prime.
Primele pe termen lung sunt incluse în planurile de remunerare pentru a păstra pentru mult
timp oamenii valoroşi în organizaţie. Planurile de premiere oferă angajaţilor, posibilitatea de a
cumpăra acţiuni sau de a putea opta pentru cumpărarea lor.
Planul de premiere Improshare presupune existenţa unei viziuni clare asupra performanţei
angajaţilor, cu toate elementele particulare care o definesc pentru fiecare post în parte.
În cadrul Metro Cash % Carry sunt şi postura standardizate dar şi variabile, făcând şi
observaţia că în astfel de organizaţii, activitatea este creativă, un există posibilităţi obiective de
control al angajaţilor, rezultatele finale fiind supuse interpretării, planul putând fi implementat
mai mult la nivel organizaţional decât la nivel individual.
Având în vedere indicatorii financiari ai companiei METRO Cash & Carry, făcând referire în
primul rând la profitul obţinut de aceasta în România, vânzările au atins 1,018 miliarde euro iar în
prezent, METRO Cash & Carry operează o rețea de 32 magazine, cu un număr de 5.440 angajați.
În anul financiar 2012, METRO GROUP a înregistrat, în general, o dezvoltare puternică într-un
mediu macroeconomic dificil. Vânzările METRO GROUP au crescut cu 1,2%, ajungând la 66,7
miliarde euro; în urma măsurilor legate de portofoliul de magazine, vânzările au urcat cu 2,3%. În
același timp, compania și-a mărit cu 11,9% fluxul de numerar operaţional, ajungând până la
2,340 miliarde euro și reducându-şi datoria netă cu 20,4%, până la 3,245 miliarde euro.
Cu peste 120.000 angajaţi în întreaga lume, compania a atins vânzări de aproximativ 32
miliarde € în 2012. METRO Cash & Carry este o divizie de vânzări a METRO GROUP, unul
dintre liderii comerţului la scară mondială. În 2012, vânzările METRO GROUP au atins cifra de
67 miliarde €. Compania numără aproximativ 280.000 de angajaţi şi operează aproximativ 2.200
de locaţii în 32 ţări. Performanţa METRO GROUP se bazează pe forţa diviziilor sale de vânzări
110
care operează în mod independent pe piaţă: Metro/Makro Cash & Carry – liderul internaţional în
comerţul cu ridicata cu auto-servire, hypermarket-urile Real, Media Markt şi Saturn – lider pe
piaţa bunurilor electronice şi electrocasnice din europa şi magazinele universale Galeria Kaufhof.
Indicatori din contul de profit şi pierdere
2010 2011 2012
Cifra de afaceri 4487936100 5746571428 5747756334
Profit net 95208230 139502606 284331585
Număr salariaţi 5169 5615 5440
111
Bibliografie
Cărți:
1. Panaite Nica, Managementul perfrmanțelor resurselor umane: analiza, proiectarea și evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2011;
2. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucuresti, 2003;
3. Florea Nelu, Suport de curs - Managementul recompenselor
Site-uri web:
1. http://www.solidaritateametro.ro/legislatie/contractul-colectiv-de-munca-pe-companie, accesat în data de 18.05.2013
2. http://www.spirit-antreprenorial.ro/docs/t-50efde3b6ebc2.pdf
3. http://www.onetonline.org/
4. http://www.metro.ro
112
Anexe
113
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : Director General
Biroul / Compartimentul – Conducere
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
DIRECTOR GENERAL Coordonează şi supraveghează îndeplinirea obligaţiilor
Scopul principal al postului Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă.
2. Obiectivele generale ale postului
1 Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia elaborată de Consiliul de Administraţie
2 Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele
generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni
3 Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului personal
4 Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
114
5 Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă concordanţă cu obiectivele firmei
6 Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile
necesare şi aprobă bugetul final
7 Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului
8 Identifică oportunităţi de afaceri
Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare
Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic
şi social
Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu
tendinţele pieţei
Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
9 Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte
organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei
Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă
Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi
instituţii guvernamentale din ţară şi din străinătate
Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei
10 Asigură managementul firmei
Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei
Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile
de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor
115
Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare,
distribuţie, financiare, service, resurse umane)
Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de
calitate
Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine
Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea
managementului firmei
Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale
managerilor din subordine
Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine
Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale
Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din
subordine
Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine
11
Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei
Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor
Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice
Elaborează planuri de afaceri şi le implementează
Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii
gradului de implicare în activitatea firmei
116
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Studii superioare Minim 3 ani în funcţii cu studii superioare
4. Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel)
Nr. crt
Cunoştinţe de operare / programare pe calculator
Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Microsoft Office Mare Avansat
2 Programe specific postului Mare Avansat
5. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)
Nr. crt
Denumire Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Engleză Mare Avansat
2 Germană Medie Mediu
117
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
1 Spirit organizatoric, analitic Mare
2 Aptitudini de comunicare, interrelaţionare Mare
3 Capacitate de decizie şi iniţiativă Mare
4 Aptitudini de calcul Mare
5 Abilităţi de negociere Mare
6 Acordare şi transmitere de informaţii Mare
7. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale)
Nr.
crt. Denumire Importanţă
1 Managementul organizaţiilor Mare
118
A. Cunoştinţe de
management
2 Management internaţional Mare
3 Management financiar Mare
B. Calitati si aptitudini manageriale
1 Leadership Mare
2 Capacitate decizională Mare
3 Abilităţi de negociere, diplomaţie Mare
4 Dorinţa de dezvoltare a subordonaţilor şi capacitate de delegare
Mare
9. Atribuţii (se stabilesc pe baza activităţilor care presupun exercitarea atribuţiilor, în concordanţă cu specificul postului. Gradul de complexitate şi dificultate va creşte treptat în funcţie de gradul profesional sau de nivelul competenţei manageriale)
Nr.
crt. Denumirea atribuţiilor principale Nr. ore lunar
% în total
1 Aprobă fişa postului, stabileşte planurile de vânzări şi
profit
170 30
2 Aprobă bugetele şi corecţiile necesare 170 40
3 Semnează documentele de angajare, colaborare şi
încetare a relaţiilor de muncă
170 10
119
4 Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru
personalul din subordine
170 10
5 Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea
activităţii după perioada de probă a angajaţilor
170 10
Total
170 100
10. Principalele dimensiuni în îndeplinirea atribuţiilor
Nr.
crt.
Dimensiuni Specificaţie
1 Cantitate
Realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului, în vederea bunei desfăşurări a activităţii departamentului
2
Cantitate
Desfăşurarea activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori
Adaptabilitate şi flexibilitate în îndeplinirea atribuţiilor
Acurateţea documentelor, actelor, materialelor elaborate
Iniţiativă în perfecţionarea propriei activităţi
Implicare în realizarea obiectivelor generale ale departamentului.
3 Costuri Încadrarea în sumele alocate centrului bugetar.
4 Timpul Folosirea eficientă a programului de lucru numai în vederea
120
realizării sarcinilor de serviciu;
Realizarea sarcinilor de serviciu în timp util si la momentul oportun pentru buna desfăşurare a activităţii şi realizarea unui grad ridicat de satisfacţie din partea beneficiarilor.
5
Utilizarea resurselor Utilizarea eficientă a mijloacelor şi materialelor disponibile în scopul realizării activităţilor
6
Climatul
organizaţional
Capacitatea de a lucra în echipă pentru realizarea unor activităţi
complexe
Disponibilitatea de a dezvolta un climat de colaborare cu ceilalţi membri ai departamentului.
11. Limite de competenţă (libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin)
Capacitate de a lua decizii optime în condiţii dificile
12. Delegarea de atribuţii
Coordonatorilor de departamente
13. Sfera relaţională
I. Pe plan intern
121
a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de:
Consiliului de Administraţie (CA)
Superior pentru:
Director Economic
Director Vânzări şi Marketing
Director Resurse Umane
Director Tehnic
Director Tehnologia Informaţiei
b) Relaţii funcţionale
Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi
derularea proceselor principale la nivel de firmă.
În acest sens, are relaţii cu: Directorii
c) Relatii de reprezentare Reprezintă firma faţă de organele de control de
specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii,
persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu
care intră în contact în interes de serviciu.
II. Pe plan extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice
Furnizori, client
b) cu organizaţii internaţionale
Furnizori, client
122
c) cu persoane juridice private
Furnizori, client
14. Condiţiile de muncă
Mijloacele şi materialele cu care lucrează
Calculator, telefon, maşină, fax
Programul de lucru 8 h
15. Întocmit de
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
Administrator
16. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
123
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : ŞEF RAION
Biroul / Compartimentul - ADMINISTRATIV
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
ŞEF RAION Organizarea, conducerea, monitorizarea şi controlul activităţii de achiziţie a grupelor de produse administrate, cu respectarea politicii comerciale a firmei şi evaluarea activităţii angajaţilor din subordine.
2. Obiectivele generale ale postului
1
Coordonează activitatea raionului, realizează indicatorii de buget planificaţi prin permanenta menţinere a relaţiei cu clienţii şi furnizorii, prin gestionarea eficientă a stocurilor, prin coordonarea optimă a echipei din subordine;
2Efectuează controlul recepţiei mărfii, preluarea şi returul mărfurilor conform procedurilor de lucru în vigoare;
3Organizează şi răspunde de efectuarea inventarelor parţiale şi anuale conform procedurilor de lucru;
4
124
Verifică zilnic expunerea mărfii în rafturi sau pe paleti şi coordonează echipa din subordine în vederea completării rafturilor şi paleţilor din zona comercială;
5Verifică zilnic etichetarea corectă a articolelor din raion şi expunerea lor conform layout-ului;
6Organizează şi coordonează acţiunile promoţionale şi plasările speciale aferente acestora;
7Verifică şi organizează ca toate mărfurile aflate în stoc sa fie expuse în suprafaţa de vânzare;
8Controlează zilnic prezenţa la raft a descrierilor tehnice în limba română pentru produsele expuse în zona comercială.
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Studii medii sau superioare de specialitate
experienţă minimum 1 an
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
125
1
bune abilităţi de planificare, organizare, coordonare;
Mare
2
atenţie la detalii, atenţie distributivă;
Mare
3
capacitate de a lucra cu oamenii;
Mare
7. Condiţii de lucru
Locul de muncă este la raioanele din cadrul firmei, dar atunci când specificul activităţii o cere acesta poate fi în orice alt loc în care prezenţa sa este necesară.
Şeful de raion va purta un halat personalizat, pe care va fi scris numele supermarketului.
Şeful de raion va întocmi lunar şi va prezenta directorului general situaţia cu zilele care vor fi lucrate de angajaţii aflaţi în subordine şi respectiv cu zilele libere din luna respectivă.
Programul de lucru pentru şeful de raion este de la: 8:00 – 17:30. 8. Cerinţe organizaţionale
Nr.
crt. Enumerarea cerinţelor
1
Respectă Regulamentul de ordine interioară al firmei; Normele de igienă; Normele de tehnică a securităţii muncii; Normele de prevenire şi stingerea incendiilor şi toate legile în vigoare;
2
Are obligaţia să respecte programul de lucru şi să verifice respectarea acestuia de către subordonaţii din raion;
126
3
Are obligaţia să anunţe în prealabil şeful ierarhic, cu minim 12 ore, când şi din ce motiv absentează;
4
Este obligat să se ponteze la începutul şi sfârşitul programului, să verifice ca angajaţii din raion să efectueze pauza de masă în ordinea stabilită;
9. Sfera relaţională
Pe plan intern
a) Relaţii ierarhice
Subordonat faţă de: Director general
b) Relaţii funcţionale
Şeful de raion ţine legătura cu:
Furnizorii;Clienţii;Concurenţa;
10. Condiţiile de muncă
Programul de lucru 8 h
Factori de risc Lucru în condiţii dificile (temperatură scăzută)
Pericol de accidente
Conditii la locul de munca Iluminare cu neon
Ventilaţie mare
Temperatură de 10 grade
Umiditate moderată
11. Întocmit de
127
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
Administrator
12. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : Responsabil resurse umane
Biroul / Compartimentul – SB
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
Responsabil resurse umane Îndrumarea şi urmărirea activităţilor de normare, salarizare, angajare, întrerupere de contract individual de muncă.
128
2. Obiectivele generale ale postului
1 Organizarea activităţii persoanelor din cadrul departamentului resurse umane şi distribuţia responsabilităţilor între acestea
2 Evidenţa prezenţei la lucru a personalului de la sediul societăţii şi întocmiea
formelor necesare pentru salarizare
3 Urmărirea întocmirii corecte a pontajelor de către cei desemnaţi să le execute şi existenţa ca anexe la conturi a proceselor verbale de recepţie, tabele cu sporurile acordate salariaţilor
4 Întocmirea pe calculator şi editare de adeverinţe, actualizări norme, diverse formulare, tabele, adrese necesare în cadrul biroului şi firmei
5 Actualizări ale statelor de funcţiuni şi tabelelor cu muncitorii în baza structurii organizatorice aprobate;
6 Evidenţa lunara a fondului de salarii realizat şi a numarului de salariati pe
societate, categorii de personal, obiective, puncte de lucru;
7 Întocmirea situaţiei cu numărul de personal care lucrează în condiţii speciale de munca şi defalcarea fondului de salarii în fond salarii în condiţii speciale de munca şi fond salarii în condiţii
8 Întocmirea de grile de salarizare în conformitate cu reglementările în vigoare şi
studierea consecinţelor aplicării lor;
9 Studierea legislaţiei muncii în vigoare;
10 Participarea la discuţii în legatură cu negocierea unor articole din contractul
colectiv de muncă şi a regulamentului intern, aplicarea corecta a codului muncii şi a
legislaţiei în vigoare;
129
11 Documentarea şi difuzarea la birouri, compartimente interesate de materiale în
legatură cu organizarea producţiei şi a muncii;
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Studii superioare Instruire formala sau experienţă în domeniul procedurilor şi normelor specifice domeniului muncii
4. Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel)
Nr. crt
Cunoştinţe de operare / programare pe calculator
Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Operare PC (Microsoft Office) Mare Avansat
5. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)
Nr. crt
Denumire Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Engleză Mare Avansat
2 Germană Medie Mediu
130
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
1 Spirit organizatoric, analitic Mare
2 Aptitudini de comunicare, interelationare Mare
3 Capacitate de decizie si initiativa Mare
4 Aptitudini de calcul Mare
5 Abilităţi de negociere Mare
6 Acordare şi transmitere de informaţii Mare
7. Cerinţe specifice (de exemplu, călătorii frecvente, delegări, detaşări)
Nr.
131
crt Denumire Importanţă Specificaţii
1 Deplasari pe distante scurte sau medii
Mare Depunerea de acte
2 Munca de birou; Mare Obişnuită
8.Cerinte medicale:
Denumire Importanţă
Rezistenta la oboseala si solicitari efective si intelectuale; Mare
Acuitate auditiva şi vorbire normala. Mare
9.Activităţi fizice:
Denumire Importanţă
Lucrul in pozitie șezândă perioade indelungate Mare
Folosire a mainilor şi a degetelor Mare
Comutare şi concentrare a privirii Mare
10. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale)
Nr.
crt. Denumire Importanţă
A. Cunoştinţe de
management
1 Managementul produselor Mare
132
B. Calitati si aptitudini manageriale
1 Capacitate desizionala Mare
11. Atribuţii (se stabilesc pe baza activităţilor care presupun exercitarea atribuţiilor, în concordanţă cu specificul postului. Gradul de complexitate şi dificultate va creşte treptat în funcţie de gradul profesional sau de nivelul competenţei manageriale)
Nr.
crt. Denumirea atribuţiilor principale Nr. ore lunar
% în total
1 Intocmirea de grile de salarizare in conformitate cu reglementarile in vigoare si studierea consecintelor aplicarii lor;
170 20
2 Transmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare (incadrari, desfaceri de contracte individuale de munca, negocieri de salarii
170 10
3 Calculul salariilor si editarea lor pentru toata societatea pana la nivelul de salariu brut
170 50
4 Centralizarea pe calculator in centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii si din statele de plata de la departamentul financiar, a datelor necesare
170 20
Total 170 100
12. Principalele dimensiuni în îndeplinirea atribuţiilor
Nr. Dimensiuni Specificaţie
133
crt.
1 Cantitate
-Realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului, în vederea bunei desfăşurări a activităţii departamentului;
2
Cantitate
-Desfăşurarea activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori;
- Adaptabilitate şi flexibilitate în îndeplinirea atribuţiilor;
- Acurateţea documentelor, actelor, materialelor elaborate;
-Iniţiativă în perfecţionarea propriei activităţi;
3 Costuri -Încadrarea în sumele alocate centrului bugetar.
4 Timpul -Folosirea eficientă a programului de lucru numai in vederea realizării sarcinilor de serviciu;
-Realizarea sarcinilor de serviciu în timp util si la momentul oportun
pentru buna desfăşurare a activităţii şi realizarea unui grad ridicat de
satisfacţie din partea beneficiarilor.
5
Utilizarea resurselor -Utilizarea eficientă a mijloacelor şi materialelor disponibile în scopul realizării activităţilor;
6
Climatul
organizaţional
- Disponibilitatea de a dezvolta un climat de colaborare cu ceilalţi membri ai departamentului.
13. Limite de competenţă (libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin)
134
Capacitate de a lua decizii optime în condiţii dificile;
14. Sfera relaţională
I. Pe plan intern
a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de:
Directorului General
Superior pentru:
Casier, Lucrător comercial, Manipulant marfă
b) Relaţii funcţionale
Colaborează cu toate departamenrele.
II. Pe plan extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice
Pentru chestiuni ce tin de documentatii
b) cu organizaţii internaţionale Furnizori, clienti
c) cu persoane juridice private Furnizori, clienti
15. Condiţiile de muncă
Mijloacele şi materialele cu care lucrează
Instrumente specifice muncii de birou:
computer, xerox, imprimanta, fax, scanner;
135
Programul de lucru 8 ore/zi, 5 zile/saptamana
16. Întocmit de
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
17. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : Casier
Biroul / Compartimentul – Compartimentul Financiar Contabil
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
CASIER Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare
136
privind activitatile de incasari si plati prin casierie. Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vinzarea cu plata pe loc, conform facturilor intocmite
Scopul principal al postului Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora.
2. Obiectivele generale ale postului
1 Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi, iar daca se fac
totusi, din gresala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si se semneaza de catre
casierul care a efectuat corectura.
2 Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea
incasarilor in programul de contabilitate, impreuna cu exemplarul 1 al borderourilor-
monetar si cu documentele de casa.
3 Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza
borderoului-monetar, care serveste la justificarea modului de utilizare a chitantelor.
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Absolvent al invatamantului mediu sau superior de specialitate;
Sa probeze o vechime de cel putin 1 an in domeniu.
4. Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel)
137
Nr. crt
Cunoştinţe de operare / programare pe calculator
Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Sa probeze cunostinte de claculator – Pachetul Microsoft Office
Medie Mediu
5. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)
Nr. crt
Denumire Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Engleză Medie Mediu
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
Crt.
Denumire Necesitate
1 Inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de
analiza si sinteza);
Medie
2 Corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine
principiala in relatiile cu oamenii;
Mare
3 Receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la
colaborare).
Mare
138
7. Atribuţii (se stabilesc pe baza activităţilor care presupun exercitarea atribuţiilor, în concordanţă cu specificul postului. Gradul de complexitate şi dificultate va creşte treptat în funcţie de gradul profesional )
Nr.
crt. Denumirea atribuţiilor principale Nr. ore lunar
% în total
1 Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei
primare privind activitatile de incasari si plati prin
casierie.
170 90
2 Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele
incasate de la clienti la vinzarea cu plata pe loc,
conform facturilor intocmite.
170 5
3 Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi,
stersaturi sau taieturi, iar daca se fac totusi, din
gresala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si se
semneaza de catre casierul care a efectuat corectura.
170 5
Tota
l
170 100
8. Principalele dimensiuni în îndeplinirea atribuţiilor
Nr.
crt.
Dimensiuni Specificaţie
-Realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului, în vederea bunei desfăşurări a activităţii departamentului;
139
1 Cantitate
2
Cantitate
-Desfăşurarea activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori;
- Adaptabilitate şi flexibilitate în îndeplinirea atribuţiilor;
- Acurateţea documentelor, actelor, materialelor elaborate;
-Iniţiativă în perfecţionarea propriei activităţi;
- Implicare în realizarea obiectivelor generale ale departamentului.
3 Costuri -Încadrarea în sumele alocate centrului bugetar.
4 Timpul -Folosirea eficientă a programului de lucru numai in vederea realizării sarcinilor de serviciu;
-Realizarea sarcinilor de serviciu în timp util si la momentul oportun
pentru buna desfăşurare a activităţii şi realizarea unui grad ridicat de
satisfacţie din partea beneficiarilor.
5
Utilizarea resurselor
-Utilizarea eficientă a mijloacelor şi materialelor disponibile în scopul realizării activităţilor;
6
Climatul
organizaţional
-Capacitatea de a lucra în echipă pentru realizarea unor activităţi
complexe;
9. Sfera relaţională
Pe plan intern
Şefului Compartimentului
140
a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de: Financiar Contabil
b) Relaţii funcţionale -are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entitati
functionale;
-are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au
tangenta cu sfera sa de activitate.
c) Relaţii de control ---
d) Relaţii de reprezentare Poate fi înlocuit de: un alt casier
10. Condiţiile de muncă
Mijloacele şi materialele cu care lucrează
Echipament specific locului de munca
Programul de lucru 8 h
11. Întocmit de
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
Şefului Compartimentului Financiar Contabil
12. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
141
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : Receptioner
Biroul / Compartimentul – DEPARTAMENT ADMINISTRATIV
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
RECEPŢIONER Ofera informatii catre clienti si vizitatori
2. Obiectivele generale ale postului
1 Se ocupa cu efectuarea de operatii specifice de receptie a clientilor si vizitatorilor
2 Asigurarea efectuarii platilor
3 Redirectionari si programari diverse
4 Rezolvarea reclamatiilor clientilor sau vizitatorilor
142
5 Promovarea imaginii organizatiei
6 Organizarea cadrului general de deschidere si inchidere a activitatii punctului de receptie
7 Intocmirea documentelor de evidenta si raportare a activitatii
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Absolvent studii medii sau superioare 1 an experienta
4. Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel)
Nr. crt
Cunoştinţe de operare / programare pe calculator, alte
cunostinte
Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Operare pe calculator Necesita Mediu
2 Dactilografiere, telefonie Mare Mare
5. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)
Nr. Crt
Denumire Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Cunostinte de limba engleza sau
Necesita Mediu
143
franceza
2 Germana Necesita Mediu
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
1 Să aibă spirit de analiză şi sinteză, spirit organizatoric, iniţiativă, disciplină, perseverenţă, obiectivitate;
Medie
2 Capacitate de a lua decizii optime în condiţii dificile. Medie
3 Indemanare, meticulozitate, capacitate de concentrare Medie
7. Atribuţii (se stabilesc pe baza activităţilor care presupun exercitarea atribuţiilor, în concordanţă cu specificul postului. Gradul de complexitate şi dificultate va creşte treptat în funcţie de gradul profesional)
Nr.
crt. Denumirea atribuţiilor principale Nr. ore lunar
% în total
1 asigura pastrarea registrului unic de intrari /iesiri al organizatiei
170 5
2 asigura activitatea de telefonie centrala a organizatiei
170 10
3 asigura activitatea de informatii generale pentru public
170 10
4 intocmeste planul fondului necesar 170 2
144
protocolului
5 stabileste necesarul de consumabile pentru personalul companiei si comandarea consumabilelor necesare (papetarie, protocol)
170 2
6 pastreaza confidentialitatea tuturor informatiilor referitoare la organizatie
170 3
7 duce la indeplinire orice sarcina trasata de superiorul direct sau directorul general
170 5
8 raspunde de preluarea corespondentei sosita pe adresa firmei (plicuri, faxuri, oferte etc);
170 4
9 raspunde de buna circulatie a corespondentei (corespondenta este inmanata numai destinatarului, iar, in cazul in care nu este precizat un destinatar, se inmaneaza sefului direct
170 3
10 asigura si raspunde de expedierea in bune conditii a tuturor faxurilor si scrisorilor
170 6
11 tine o evidenta a tuturor numerelor de telefon, fax, precum si a adreselor care ii sunt aduse la cunostinta in diferite moduri;
170 7
12 asigura informarea asupra oricarui numar de telefon cerut de catre angajatii firmei (chiar prin apelarea serviciului de “informatii”)
170 3
13 preia toate apelurile telefonice si le directioneaza in functie de cererea interlocutorului, afland identitatea acestuia pe care trebuie sa o comunice
170 2
14 tine evidenta solicitarilor directe si a apelurilor telefonice in absenta persoanelor cautate si asigura operativ
170 3
145
informarea acestora
15 primeste persoanele din afara si le indruma spre departamentele competente sau sala de intalniri
170 5
16 furnizeaza cu amabilitate informatiile solicitate
170 5
17 raspunde de redactarea de adeverinte, cereri diverse, delegatii respectand formatele utilizate in firma
170 2
18 intocmeste situatii sau documente la cererea superiorului direct
170 3
19 raspunde de inregistrarea documentelor redactate si de evidenta lor
170 6
20 raspunde de transmiterea cererilor de abonamente la reviste si ziare; urmareste si verifica primirea lor
170 4
21 asigura arhivarea in ordine a documentelor care ii sunt inmanate, a faxurilor trimise si primite
170 7
22 face copii XEROX pentru documentele care ii sunt inmanate;
170 3
Total 170 100
8. Principalele dimensiuni în îndeplinirea atribuţiilor
146
Nr.
crt.
Dimensiuni Specificaţie
1 Cantitate
-Realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului, în vederea bunei desfăşurări a activităţii departamentului;
2
Cantitate
-Desfăşurarea activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori;
- Adaptabilitate şi flexibilitate în îndeplinirea atribuţiilor;
-Iniţiativă în perfecţionarea propriei activităţi;
- Implicare în realizarea obiectivelor generale ale departamentului.
3
Timpul
-Folosirea eficientă a programului de lucru numai in vederea realizării sarcinilor de serviciu;
-Realizarea sarcinilor de serviciu în timp util si la momentul oportun pentru buna desfasurare a activitatii si realizare unui grad ridicat de satisfactie din partea beneficiarilor
4
Climatul
organizaţional
-Capacitatea de a lucra în echipă pentru realizarea unor activităţi
complexe;
- Disponibilitatea de a dezvolta un climat de colaborare cu ceilalţi membri ai departamentului.
9. Limite de competenţă (libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin)
Capacitate de a lua decizii optime în condiţii dificile
147
10. Sfera relaţională
Pe plan intern
a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de:
Directorul General
Superior pentru:
Lucrator comercial, Manipulant marfă
b) Relaţii funcţionale Colaborează cu toţii membrii secţiei pentru realizarea sarcinilor de producţie
11. Condiţiile de muncă
Mijloacele şi materialele cu care lucrează
Echipamentul individual de protectie din dotare
Programul de lucru 8 h/zi, 5 zile/saptamana
12. Întocmit de:
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura
Data întocmirii
Sef departament administrativ
13. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
148
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : LUCRĂTOR COMERCIAL
Biroul / Compartimentul - VÂNZĂRI
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
LUCRĂTOR COMERCIAL Aşezarea şi ordonarea produselor în vitrină, servirea clienţilor şi asigurarea stocului de produse
Scopul principal al postului Are rolul de a asigura buna funcţionare a vânzărilor atât din punct de vedere calitativ (servicii), cât şi cantitativ (volumul de marfă)
2. Obiectivele generale ale postului
1. Asigură necesarul de marfă la raft
Aduce marfa din depozit
Ordonează rafturile pe categorii de produse şi pe tipuri de produse (Firmă
1, Firmă 2 etc.)
Expune mărfuri într-o manieră estetică, atrăgătoare şi uşor accesibile
clienţilor
Urmăreşte rafturile şi asigură încărcarea lor cu marfă în funcţie de vânzare
149
Compară, sortează şi verifică marfa
2. Adaptează etichetele şi afişele în funcţie de cerinţele curente
Actualizează etichetele în funcţie de preţul din ziua respectivă
Schimbă etichetele o dată la două săptămâni la acele produse care intră în
promoţie
Înlocuieşte etichetele deteriorate
Elimină etichetele pentru produsele care nu mai sunt la vânzare
Poziţionează etichetele în display-ul raftului pentru fiecare tip de produs în
parte
Înlocuieşte afişele din promoţia veche cu afişele din noua promoţie
3. Asigură preţul produselor care au o greutate diferită de 1 kilogram
Cântăreşte produsele ambalate care au greutăţi diferite de 1 kilogram
Lipeşte etichetele cu preţul corespunzător pe produsul ambalat
4. Asigură igiena rafturilor
Supraveghează rafturile pentru a interveni prompt în cazul unui incident
Înlătură produsele care sunt deteriorate şi pot afecta igiena raionului
Ridică ambalajele produselor aranjate în raft şi le depozitează la gunoi
Anunţă personalul de la curăţenie în cazul unui incident
5. Verifică termenul de valabilitate al produselor
Controlează zilnic valabilitatea produselor
Scoate de la vânzare acele produse care mai au o zi de valabilitate
6. Realizează comenzile pentru produsele ce urmează a fi expuse la raft
Urmăreşte vânzările din ziua anterioară
Face comenzi în funcţie de vânzările din ziua anterioară
Dă comandă în funcţie de necesarul din ziua respectivă (ţinând cont de
faptul că în zilele de week-end comenzile sunt mai mari)
7. Oferă relaţii clienţilor
Oferă informaţii despre marfa expusă
150
Răspunde solicitărilor clienţilor
Oferă ajutor clienţilor
Informează clienţii de schimbările care au avut loc în privinţa produselor
8. Răspunde de asigurarea volumului de marfă corespunzător, în rafturi
9. Răspunde de valabilitatea produselor expuse
10. Răspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi)
11. Răspunde de condiţiile de igienă a mărfii
12. Răspunde de informarea clienţilor
13. Informează superiorii cu privire la vânzările din raioane
14. Identifică acele produse care nu se vând şi raportează Asistentului Manager pentru
măsuri adecvate
15. Răspunde de rezolvarea problemelor şi de satisfacerea cerinţelor clientului
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Studii medii Experienţă în domeniul comercial
4. Cunoştinţe de operare / programare pe calculator (necesitate şi nivel)
Nr.
151
crt Cunoştinţe de operare / programare pe calculator
Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Microsoft Office Mica Medie
2 Programe specific postului Mica Medie
5. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)
Nr. crt
Denumire Necesitate Nivel de cunoaştere
1 Engleza Medie Mediu
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
1 Atenţie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate
Mare
2 Percepţie vizuală Mare
3 Implicare în activitate Mare
152
4 Spirit practice Mare
5 Coordonare manuală bună Mare
6 Memorie vizuală bună Mare
7 Abilităţi de comunicare Mare
8 Capacitate de a lua decizii Mare
9 Capacitatea de a se descurca în condiţii de stress Mare
10 Rezistenţă la sarcini repetitive Mare
7. Solicitari la locul de munca :
Fizice Psihice
Lucru în picioare pe perioade lungi de timp Solicitare a atenţiei vizuale, auditive
Transport material greu Solicitarea memoriei vizuale, auditive
Poziţii dificile Rezistenţă la stress
Rapiditate în realizarea sarcinilor Muncă rutinieră
Muncă în condiţii de temperatură scăzută Cerinţe de realizare a unor activităţi minuţioase
Cerinţe de adoptare a unei atitudini de
corectitudine şi de amabilitate pe tot parcursul
programului de servire a clienţilor
Solicitări permanente din partea clienţilor
Îndeplinirea exigenţelor asistenţilor
Responsabilitate în deciziile luate
153
8. Autoritatea postului
Nr.
crt. Enumerarea autoritatii
1 Utilizează echipamente, consumabile şi alte materiale puse la dispoziţie de firmă
2 Solicită şefului ierarhic ordinea de desfăşurare a sarcinilor de serviciu
3 Solicită informaţii privind situaţiile cerute de şeful direct
4 Solicită explicaţii privind modul de desfăşurare a sarcinilor de serviciu
9. Sfera relaţională
Pe plan intern
a) Relaţii ierarhice
Subordonat faţă de: Asistentului director de magazin
b) Relaţii funcţionale
cu lucrătorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor
cu funcţionarii de la biroul de informaţii pentru chemarea personalului de la curăţenie
cu funcţionarii de la casierie pentru preluarea produselor la care renunţă clienţii
10. Condiţiile de muncă
Programul de lucru 8 h
Factori de risc Lucru în condiţii dificile (temperatură scăzută)
154
Pericol de accidente
Conditii la locul de munca Iluminare cu neon
Ventilaţie mare
Temperatură de 10 grade
Umiditate moderată
11. Întocmit de
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
Administrator
12. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
155
Denumirea firmei METRO CASH &CARRY
Serviciul : MANIPULANT MARFĂ
Biroul / Compartimentul - LOGISTICĂ
FIŞA POSTULUI
1. Elemente de identificare a postului
Denumirea postului
Alte elemente de identificare
MANIPULANT MARFĂ Încărcarea/descărcarea şi manipularea mărfurilor din depozit; încărcarea/descărcarea mărfurilor în mijloacele de transport.
2. Obiectivele generale ale postului
1Manipulează marfa în cadrul depozitului şi duce marfa la raftul lucrătorului comercial.
2Are obligaţia de a cunoaşte şi respecta toate procedurile firmei privind: controlul, etichetarea, depozitarea şi transportul pe raion a mărfurilor, precum şi toate normele de protecţie a muncii specifice activităţii sale.
3Preia marfa recepţionată la rampă şi o aşează în depozit, respectând regulile de aşezare a mărfii.
4Are obligaţia de a verifica termenul de valabilitate al produselor recepţionate, precum şi de a aşeza marfa nou recepţionată în spatele celei existente în depozit.
5Asigură transportul mărfii la raion la solicitarea şefului de raion sau lucrătorului comercial.
6Are obligaţia de a menţine curăţenia în depozit.
7Supraveghează ca marfa din depozit să nu fie deteriorată sau sustrasă de furnizori sau alţi
156
angajaţi.
8Răspunde şi suportă contravaloarea mărfurilor deteriorate din neatenţie sau nerespectarea regulilor de manipulare a mărfii.
9Foloseşte tehnica din dotarea depozitului, doar cu aprobarea şefului ierarhic şi doar dacă are calificarea necesară pentru a o folosi.
10Informează şeful de depozit cu privire la incidentele, de orice natură, care s-au petrecut sau sunt în curs să se desfăşurare.
11Ia toate măsurile necesare de pază şi protecţie contra incendiilor;
12Ia toate măsurile necesare de pază şi protecţie contra efracţiei;
13Ia toate măsurile necesare de pază şi protecţie contra distrugerilor sau deteriorărilor sub orice forma a mărfurilor;
14Foloseşte timpul de munca exclusiv pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, în acest sens , nu se ocupa în timpul de muncă de alte activităţi care nu sunt cuprinse în atribuţiile şi îndatoririle sale, ori nu sunt dispuse de şefi ierarhici.
15Pregăteşte comenzile de marfă ce urmează a fi livrate a doua zi;
3. Condiţii specifice privind ocuparea postului
Nr. C
rt Studii de specialitate Perfecţionări (specializări)
1 Şcoală generală sau studii medii experienţă minimum 1 an
157
6. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare
Nr.
crt
Denumire Necesitate
1sănătate bună, constituţie robustă
Mare
2corectitudine, seriozitate;
Mare
3capacitatea de a face operaţii matematice simple fără erori;
Mare
4spirit de observaţie dezvoltat;
Mare
5cazier judiciar curat.
Mare
7. Condiţii de lucru
Locul de muncă este la depozitul firmei, dar atunci când specificul activităţii o cere acesta poate fi ăn orice alt loc în care prezenţa sa este necesară.
8. Cerinţe organizaţionale
Nr.
crt. Enumerarea autoritatii
1Respectă Regulamentul de ordine interioară al organizaţiei; Normele de igienă; Normele de
158
tehnica securităţii muncii; Normele de prevenire şi stingerea incendiilor şi toate legile în vigoare.
2Are obligaţia să respecte programul de lucru.
3Are obligaţia să anunţe cu minim12 ore înainte şeful de raion sau directorul când şi din ce motiv absentează.
4Este obligat să se ponteze la începutul şi sfârşitul programului şi să efectueze pauza de masă în ordinea stabilită de şeful de raion.
9. Sfera relaţională
Pe plan intern
a) Relaţii ierarhice
Subordonat faţă de: Sef depozit
b) Relaţii funcţionale
cu lucrătorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor
cu funcţionarii de la biroul de informaţii pentru chemarea personalului de la curăţenie
10. Condiţiile de muncă
Programul de lucru 8 h
Factori de risc Lucru în condiţii dificile (temperatură scăzută)
Pericol de accidente
Conditii la locul de munca Iluminare cu neon
Ventilaţie mare
159
Temperatură de 10 grade
Umiditate moderată
11. Întocmit de
Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii
Administrator
12. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Numele şi prenumele Semnătura Data
160