faţa nevăzută a relaţiei angajat – angajator: contractul psihologic

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de număr: Daniela Onacă Colegiul de redacţie:

Smaranda Boroş Roxana Capotescu Ioana David Doru Dima Anca Dobrean Dragoş Iliescu Daniela Onacă Daniel Paul Cristian Popescu Filaret Sântion Delia Vârgă Daniela Vercellino

Colegiul consultativ: Natalie J. Allen – University of Western Ontario, Canada Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara Cary Cooper – Lancaster University Management School, Lancaster Petru Curşeu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support Division Janice H. Laurence - Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des Hautes Etudes, Paris Thomas Li-Ping Tang – Middle Tennessee State University, USA Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti Michael P. o’Driscoll – University of Waikato, New Zeeland Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Paul E Spector - University of South Florida, USA Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale,

Ministerul Apărării Interne, Israel Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

Copyright

Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO). Condiţii de publicare a articolelor: Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: 1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the

American Psychological Association”, ed.4. 2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar. 3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu

caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: [email protected]

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea “Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie

a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea următorul format: Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

mailto:[email protected]

The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set

for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the “Publication Manual of the American

Psychological Association, fourth ed.

2. All manuscripts should be clear and readable

3. Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4

format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the

following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be

sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the author’s name, the

title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by

email to the following address: [email protected]

4. Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25

pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews

cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources

Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5. Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.

Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.


Les conditions requises pour publier les articles

Chaque travail scientifique qui va être publié dans la revue “La Psychologie des Ressources Humaines” doit

remplir les conditions suivantes:

1. Les manuscrits doit être préparés conformément aux standards de publier qu’on trouve dans “Le manuel

pour publier d’APA”, edittion numéro 4.

2. Les manuscrits doit être élaborés d’ une manière claire

3. Les travaux scientifiques serront envoyès au rèdaction en deux exemplaires: un exemplaire listé sur A4,

distance – 1 rang, caractères Times New Roman, 12, les bordures: de haut – 3 cm, du bas - 2,5 cm, du

gauche – 2,5 cm, du droit – 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit

être WORD). Sur l’étiquette de floppy-disk serront enregistrés: le nom et le prénom d’auteur, le nom de

l’article et l’adresse e-mail d’auteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoyès par e-mail:

[email protected].

4. La longueur d’études théorétiques-expérimentales, d’investigations appliquées et des metaanalyses serra de

25 pages maxim, écrites au distance d’un rang, inclusif les tabelles, les figures et les références

bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les

critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur d’articles pour “Conseils pour les managers” ne peut pas

être plus longue de 10 pages.

5. Les références bibliographiques doit indiquer l’auteur cité et l’année de la publication de la référence. La

bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publié dans un revue:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.

Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une étude trouvée dans une livre: • Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.


PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii – Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 4, nr. 1/2006

Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România

Cluj-Napoca

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Secţia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.roE-mail: [email protected] Copyright © 2006 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Publicarea de articole în Revista ,,Psihologia Resurselor Umane’’ e avizată de trei recenzori.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.

Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 35 lei RON (350.000 lei ROL) (taxe poştale incluse)

Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: [email protected] CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca Email: [email protected] Tipărit în România

http://www.apio.ro/

Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CUPRINS Editorial

Natalie J. Allen Studiul diversităţii la locul de muncă: importanţa parteneriatelor în cercetare

6

Studii şi Cercetări

• Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon Contribuţia managementuluji cunoştinţelor pentru transmiterea cunoaşterii în firmele multinaţionale.

• Roxana Capotescu Exprimarea şi gestionarea emoţiilor în organizaţii: aspecte teoretico-metodologice

• Adriana Tarţa, Onacă Daniela, Horia D. Pitariu Dezvoltarea unui pattern pentru proiectarea site+urilor web ale teatrelor-operelor pe baza unui demers de evaluare a nevoilor utilizatorilor

• Dragoş Iliescu, Cătălin Nedelcea, Mihaela Minulescu Noi alternative în evaluarea personalităţii. NPQ: Chestionarul nonverbal de personalitate. Adaptare şi etalonare la populaţia României

• Sebastian Pintea Rolul biasărilor cognitive în decizia de intrare pe o piaţă simulată

16 27 35 49 62

Psihologie Militară

• Dorina Coldea Selecţia psihologică a personalului militar (1)

79

• Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy

87

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isăilă, Vasile Bugnari-Pavel Studiu de caz. Investigarea indicatorilor obiectivi şi a factorilor latenţi ai fluctuaţiei de personal În cadrul unei organizaţii din domeniul auto (subansamble)

• Gabriela Dima, Doru Dima Trainingul în organizaţii: moft sau necesitate?

103 113

Despre metodă

• Robert Balazsi – Cum să interpretăm valoarea calculată a lui p? 117

Interviu

• Interviu cu Paul E. Spector – Alexandra Ilie

118

Figuri de psihologi

• In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislaţie

• Regulamentul de organizare şi funcţionare a comisiei de muncă, transporturi şi servicii. 125

Recenzii şi Note Bibliografice

• HORIA D. PITARIU (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor demuncă şi a personalului. Bucureşti: Editura Irecson (Daniela Vercellino)

• DAN PETRE & DRAGOŞ ILIESCU (2005). Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureşti: Comunicare.ro (Ioana David)

• MARIUS MILCU (2005). Psihologia relaţiilor interpersonale. Competiţie şi Conflict. Iaşi, Polirom. (Roxana Capotescu)

• MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work – Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onacă) • TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi, Insitutul European.

(Veronica Râlea)

128 129 130 131 133

Informaţii

134

3

Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CONTENT Editorial

Natalie J. Allen Examining diversity in the workplace: The importance of research partnership.

6

Studies and Research

• Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon The contribution of knowledge management for the transmittion of knowing within international organizations

• Roxana Capotescu The display and management of emotions within organizations. A theoretical and methodological approach.

• Adriana Tarţa, Onacă Daniela, Horia D. Pitariu The development of a theatre/opera website pattern based on a user need assessment approach

• Dragoş Iliescu, Cătălin Nedelcea, Mihaela Minulescu New alternatives in personality assessment. NPQ: Nonverbal Personality Questionnaire. Validation and standardization for the Romanian population.

• Sebastian Pintea The role of cognitive biases for making the decision of entering on a simulated market.

16 27 35 49 62

Military Psychology

• Dorina Coldea The Psychological Selection of Military Personnel (1)

79

• Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy

87

Applied Human Resources Management

• Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isăilă, Vasile Bugnari-Pavel Case study. The investigation of the objective indicators and latent factors of personnel fluctuation inside an organization in the car manufacturing field (components)

• Gabriela Dima, Doru Dima Training in Organization – Facts or fiction?

103 113

About Methods

• Robert Balazsi – How should we interpret the p value? 117

Interview

• Intervew with Paul E. Spector – Alexandra Ilie 118

Psychologists Figures

• In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislation in Psychological Field

• Regulation for the organization and functionning of the work, transportation and services commission. 125

Book Reviews and Biografical Notes

• HORIA D. PITARIU (2006). Designing job files, jobs and personnel assessment. A practical guide for human resources managers. Bucharest: Irecson Publishing House (Daniela Vercellino)

• DAN PETRE & DRAGOŞ ILIESCU (2005). Consumer and advertizing psychology. Advertizing Psychology. Bucharest: Comunicare.ro Publishing House (Ioana David)

• MARIUS MILCU (2005). Interpersonal Relationship Psychology. Competition and Conflict. Iaşi, Polirom Publishing House. (Roxana Capotescu)

• MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work – Abilities in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onacă) • TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Human Resources Management. Iaşi, European Institute.

(Veronica Râlea)

128 129 130 131 133

Information

134

4

STUDIUL DIVERSITĂŢII LA LOCUL DE MUNCĂ: IMPORTANŢA PARTENERIATELOR ÎN CERCETARE

Natalie J. Allen Profesor în Psihologie Catedra de Psihologie University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 E-mail: [email protected]

Cercetătorii în domeniul organizaţional şi specialiştii în managementul resurselor umane (MRU) sunt interesaţi de mult timp de felul în care diferenţele (şi asemănările) dintre oameni influenţează felul în care ei interacţionează când lucrează împreună. În ultimii ani, totuşi, acest interes – şi cantitatea de „cercetare empirică a diversităţii” – a crescut considerabil. Bănuiesc că sunt trei motive pentru acest fapt. Unul se referă la folosirea intensă a grupurilor de lucru şi a echipelor în organizaţii. Pornind de la faptul că oamenii lucrează tot mai aproape unii de alţii, împărtăşind activităţi, scopuri şi rezultate, devine tot mai importantă pentru noi înţelegerea modului în care (sau dacă) diversitatea în grup influenţează grupurile şi pe membrii acestora. Un alt motiv ţine de schimbările demografice semnificative care s-au produs în spaţiul forţei de muncă din multe ţări industrializate; cu acestea a crescut printre specialiştii în MRU conştientizarea faptului că lucrând cu forţă de muncă diversă din punct de vedere demografic are şi oportunităţi, şi provocări. În sfârşit, se pare că interesul pentru diversitatea demografică a întărit şi interesul pentru diversitatea care e bazată pe alte variabile non-demografice, cum ar fi personalitatea, atitudinile şi valorile faţă de muncă. Am trei obiective scriind acest editorial. Unul este să furnizez un scurt rezumat al literaturii despre cercetarea diversităţii, subliniind câteva din provocările asociate cu astfel de cercetare. Alt obiectiv ar fi să sugerez de ce este foarte important ca managerii practicieni, consultanţii şi cadrele didactice să lucreze împreună în acest tip de cercetare. În sfârşit, contez pe posibila valoare a examinării diversităţii grupurilor de lucru în organizaţiile din România. Studiul diversităţii, diverse rezultate Aşa cum Mannix şi Neale (2005) au observat de curând, există păreri atât „optimiste„ cât şi „pesimiste” în ceea ce priveşte efectele diversităţii în grupurile de lucru. Pe de o parte, unii practicieni şi teoreticieni argumentează că grupurile de lucru vor fi avantajate de faptul că sunt diverse, privitor la anumite variabile. Argumentul general aici este că diferite tipuri de oameni pot avea diferite perspective, talente şi abilităţi şi, ca rezultat, un grup foarte divers poate fi mai perspicace şi inovativ, şi, posibil, mai productiv decât un grup mai puţin divers. Un argument în competiţie cu primul este că membrii unui grup de lucru care diferă unii de alţii este posibil să treacă printr-un stres şi un conflict intra-grup foarte mare, ducând la rezultate nedorite

6

7

ca: productivitate scăzută, angajament scăzut faţă de muncă şi rate scăzute de retenţie a angajaţilor. Bineînţeles, oamenii diferă din multe puncte de vedere. Astfel, diversitatea în grup are multe forme. După cum am menţionat mai sus, cercetătorii au studiat diversitatea atât cu privire la variabile demografice cum ar fi genul, fundalul etnic, sau vârsta, cât şi cu privire la variabile psihologice, cum ar fi personalitatea, aptitudinile şi experienţa, atitudinile şi valorile faţă de muncă. Aceste forme de diversitate au fost examinate în conjunctură cu numeroase „rezultate” măsurate, care ar putea stârni interesul managerilor de RU, incluzând: stresul şi starea de bine, angajamentul angajaţilor, prezenţa la locul de muncă şi retenţia, inovaţia şi productivitatea / performanţa. Unele cercetări examinează rezultatele la nivel de grup; alte studii se concentrează pe efectele la nivel individual faţă de membrii grupului. Mai mult, aceste cercetări au examinat diferite tipuri de grupuri incluzând grupuri pe termen scurt alcătuite în condiţii de laborator, studenţii făcând proiecte în grup pentru cursurile universitare şi „originalul” – grupuri de lucru şi echipe care îşi îndeplinesc sarcinile la locul de muncă. Chiar şi în al doilea caz, este o mare varietate în tipurile de sarcini pe care le fac, în măsura în care membrii echipei sunt interdependenţi şi în perioada de timp în care membrii au lucrat. În sfârşit, merită menţionat faptul că, deşi majoritatea cercetării diversităţii este transversală, sunt şi câteva studii longitudinale. În mod clar, studiul diversităţii este caracterizat de design-uri de cercetare diverse. Din păcate, acesta este de asemenea caracterizat de un set divers de rezultate. Într-adevăr, tabloul general descris de studiul existent al diversităţii nu a produs un set foarte clar de rezultate şi, de aici, se creează o oarecare confuzie – atât pentru cercetători cât şi pentru practicieni. La un anumit nivel, bineînţeles, nu ar trebui să ne surprindă faptul că aflăm că o aşa mare gamă de variabile ale diversităţii (de ex. diversitatea de vârstă, diversitatea eticii de lucru, diversitatea abilităţilor) nu se relaţionează în mod consistent cu o varietate la fel de mare de rezultate. Încurajator, deşi mărimea efectelor variază considerabil de-a lungul studiilor, apare un anumit consens cu privire la ideea că echipele care sunt diverse din punct de vedere al aptitudinilor relevante pentru sarcină şi al expertizei sunt mai inovative decât cele mai puţin diverse la aceste variabile. Un lucru care e oarecum surprinzător, totuşi, este că în interiorul acelei relaţii diversitate/efect, există o inconsistenţă de-a lungul studiilor. Gândiţi-vă, de exemplu, la relaţia dintre diversitatea etnică şi procesele de grup. Unele studii

raportează o relaţie negativă între acestea două, astfel că grupuri mai diverse experienţiază procese de grup mai slabe, în timp ce alte studii nu raportează nici un efect al diversităţii etnice în procesele de grup. În ansamblu, pentru un practician care speră să primească îndrumare în cum să lucreze cu diversitatea, acest fel de inconsistenţă este oarecum dezamăgitoare. Justificarea acestor inconsistenţe în literatură şi explicarea în mod sistematic a felului în care diversitatea influenţează grupurile de lucru este un factor extrem de important. Fără acesta, cercetătorii pot oferi puţină îndrumare substanţială asupra celui mai bun mod de a proiecta şi de a implementa iniţiative de resurse umane potrivite, cu scopul de a optimiza impactul diversităţii la locul de muncă. Deşi am aflat multe din studiile conduse cu „echipe” formate în laborator sau la cursuri, bănuiesc că cele mai promiţătoare studii în viitor vor fi cele conduse cu grupuri de lucru/echipe adevărate din organizaţii. Mai jos voi evidenţia unele provocări cu care se confruntă cei ce fac cercetări în organizaţii şi voi sugera cum cunoaşterea unora dintre aceste provocări ne poate ajuta să clarificăm înţelegerea diversităţii în grupul de lucru. Mai mult, subliniez faptul că această înţelegere poate fi sporită prin dezvoltarea „parteneriatelor de cercetare”. Ca în multe cercetări, studiile publicate pe diversitate sunt de obicei conduse doar de cercetători academici (din universităţi). Din punctul meu de vedere, adevăratele parteneriate formate între cadre universitare şi practicieni informaţi care lucrează în organizaţii au parte de multe beneficii importante în această direcţie de cercetare. Provocări în cercetarea diversităţii Măsurarea diversităţii de grup şi „problema persoanei lipsă” Pentru a măsura diversitatea unui grup prin caracteristici particulare (de ex. vârsta), ai nevoie, bineînţeles, să înţelegi cum este distribuită acea caracteristică printre diferiţi membri ai grupului şi să faci un calcul bazat pe câteva formule simple (abaterea standard, de exemplu, este folosită foarte des). O asumpţie fundamentală a fiecărei din aceste formule este că calculul este bazat pe informaţii de la toţi membrii grupului, nu doar de la unii membri (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Dat fiind faptul că multe cercetări ale diversităţii sunt bazate pe studii organizaţionale, acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Într-adevăr, datele lipsă sunt un fapt real în majoritatea studiilor organizaţionale.

Ce se întâmplă când cercetătorii îşi bazează calculul indexului de diversitate pe informaţii doar de la unii membri ai grupului? Răspunsul este clar: Indexul de diversitate care este calculat este incorect. Gândiţi-vă la următorul exemplu simplu ce implică diversitatea de vârstă. Imaginaţi-vă un grup de patru persoane format din trei de 25 ani şi una de 50 ani. Dacă cea de 50 ani nu a participat la studiu (şi astfel, informaţia despre vârsta sa nefiind valabilă), calculul ar fi bazat pe ceilalţi membri ai grupului. Astfel, ar apărea că grupul nu a fost de loc divers din punct de vedere al vârstei („index de diversitate a vârstei = 0”), ceea ce, bineînţeles, este incorect. Imaginaţi-vă, mai mult de atât, că distorsiuni de acest fel apar în mai multe grupuri dintr-un anumit studiu al diversităţii de vârstă. Este uşor de observat că aceste scoruri deformate ale diversităţii de vârstă ar putea mai departe deforma precizia cu care cercetătorul estimează adevărata relaţie dintre diversitatea de vârstă şi un anumit rezultat. Decât bazarea exclusivă pe rezultatele studiului, problema lipsei datelor poate fi rezolvată prin obţinerea unor date demografice din alte surse mai complete: registre organizaţionale. Organizaţia ar trebui să ştie că acel grup ipotetic pe care l-am menţionat mai sus are patru membri şi, în mod normal, care sunt datele lor de naştere, asigurând astfel un calcul corect al diversităţii de vârstă. Această problemă simplă de măsurare reprezintă un motiv simplu, dar important, pentru care ar trebui antrenate persoane din organizaţii: ei pot obţine mult mai simplu date fundamentale despre grup şi astfel pot facilita cu uşurinţă calculul unui set de indici de diversitate mai degrabă corecţi decât incorecţi. Consideraţii asupra contextului şi proceselor În ce condiţii va avea diversitatea anumite efecte? Unii au argumentat că efectele diversităţii ar putea fi moderate de contextul în care grupul lucrează şi că acest lucru ne-ar putea ajuta să explicăm unele variaţii pe care le vedem în studiile asupra diversităţii. Din păcate, s-a acordat foarte puţină atenţie sistematică factorilor contextuali. Factorii relevanţi ar putea cuprinde caracteristici ale organizaţiei în care este inclus grupul (ex. mărime, sector, nivelul de organizare – nivelul diversităţii), climatul/cultura internă, natura sarcinii grupului, sau nivelul de interdependenţă între membrii grupului. Contextul include de asemenea cultura în sensul mare, „global” şi, bineînţeles, se cunoaşte foarte puţin despre măsura în care efectele diversităţii variază inter-cultural. Toate aceste goluri în

cunoaşterea contextuală sunt îngrijorătoare din moment ce diferenţele contextuale ar putea fi critice în eficacitatea coordonării iniţiativelor ce ţin de diversitate. Cum influenţează diversitatea rezultate precum performanţa, atitudinile sau retenţia? Deşi au fost sugerate câteva posibile variabile de intervenţie, sau de proces (ex. nivelul şi/sau tipul de comunicare, conflictul, încrederea, integrarea socială), puţine cercetări s-au axat pe procesele prin care efectele diversităţii se manifestă. Şi acest fapt este dezamăgitor pentru că tocmai acest tip de informaţie i-ar putea ajuta pe practicieni să formuleze intervenţii care ar putea intensifica efectele pozitive ale diversităţii sau să minimalizeze efectele negative. Este dificil de obţinut informaţii despre contextul şi procesele de grup şi acest fapt poate implica atât observaţii frecvente şi de adâncime ale grupurilor, cât şi o înţelegere nuanţată a organizaţiei, înţelegere pe care doar „o persoană din interior” o poate avea. Din nou, vedem importanţa de a implica drept parteneri de cercetare persoanele ce lucrează în interiorul organizaţiilor. Partenerii de cercetare „interni” au mai multe cunoştinţe despre contextele în care grupurile lucrează şi despre evenimentele importante şi istoria din interiorul grupului. Ei au mai mare acces la grupuri şi, posibil, pot facilita colectarea de date continue, longitudinale (care sunt de multe ori critice în studiile proceselor) mai bine decât ar putea o persoană din afară. Şi, probabil cel mai important, partenerii „interni” de cercetare pot aduce cercetătorului din exterior idei importante despre cum să interpreteze unele procese şi informaţii contextuale care sunt culese. Consideraţii asupra rolului timpului Relaţiile dintre membrii grupului se schimbă o dată cu trecerea timpului. Astfel, perioada de timp pe care o petrec angajaţii împreună ar putea foarte bine să influenţeze efectele diversităţii de grup. Bineînţeles, un aspect particular important, ce ţine de acest tip de studiu, implică distincţia discutată de Harrison and colleagues (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) dintre diversitate centrată pe variabile „de suprafaţă” şi diversitate centrată pe variabile „de adâncime”. Variabilele de suprafaţă sunt acelea care sunt uşor detectabile când întâlneşti o persoană (ex. vârsta, sexul, etnia/rasa, limba); variabilele de adâncime sunt acelea care implică caracteristici subiacente care îţi cer o perioadă de timp pentru a le detecta (ex. personalitatea, abilităţile, valorile despre muncă, credinţele). Argumentul este că diferenţele dintre colegii de

8

9

muncă la nivel de variabile de suprafaţă ar putea cauza unele dificultăţi interpersonale în momentul în care oamenii abia încep să se cunoască unii pe alţii – adică în primele stadii ale muncii lor împreună – dar că aceste probleme se reduc substanţial pe parcurs, când oamenii se cunosc mai bine. Diversitatea la nivel de adâncime ar putea avea un impact scăzut în echipele proaspăt create (sau „echipe cu stadii de început”), pentru că variabilele de adâncime nu au fost încă detectate. În schimb, este probabil să apară efectele diversităţii de adâncime (care sunt de multe ori negative) după ce echipa a fost formată de o anumită perioadă şi poate persista în timp. Cercetările care studiază această posibilitate intrigantă sunt într-un stadiu relativ timpuriu şi trebuie continuate, căci pot avea implicaţii foarte importante în felul în care noi formăm, socializăm şi supraveghem grupurile pe termen scurt şi cele pe termen lung. Mai mult, pe lângă faptul că aduc un mesaj plin de speranţă că orice efecte negative ale diversităţii de suprafaţă (cum ar fi sexul sau etnia) ar putea fi temporare, acestea sugerează că adevărata provocare pentru manageri stă în lucrul cu diferenţele la nivel de variabile adânc înrădăcinate cum ar fi valorile de muncă, credinţele, sau stilurile comportamentale. Din nou, nevoia de parteneriat în cercetare este evidenţiată. Pentru a conduce cercetări pe diversitate de suprafaţă vs. diversitate de adâncime sunt necesare design-uri longitudinale. Va fi important de studiat echipele de-a lungul timpului, de colectat date atât pe variabile de suprafaţă cât şi pe variabile de adâncime, şi de înregistrat cu acurateţe schimbările printre membrii echipei. Toate acestea pot fi uşor facilitate de cercetătorii din interiorul organizaţiei. Diversitatea şi climatul de muncă românesc În America de Nord şi vestul Europei „managementul industriei diversităţii” este foarte activ. Mare parte din acesta se ocupă cu formarea managerilor (şi membrii echipelor lor) în cum să se descurce cu diferenţele. Mai mult, multe din acestea se preocupă în primul rând de variabile demografice. Totuşi nu este clar dacă industria a bazat aceste programe pe dovezi ştiinţifice; în parte, acest lucru poate fi cauzat de faptul că cercetările au fost întrucâtva împrăştiate şi rezultatele au fost greu de sintetizat. Dacă dorim cu adevărat să dezvoltăm programe care să selecteze, să socializeze, să formeze şi să coordoneze diverse echipe la locurile lor de muncă, aş sublinia faptul ca aceste programe să fie bazate pe cercetare. Mai mult, această cercetare ar trebui să fie condusă în

interiorul organizaţiilor şi de către cei care sunt informaţi atât în privinţa teoriei cât şi în privinţa practicii. Cu siguranţă nu sunt în poziţie să apreciez cum (sau dacă) problemele de diversitate la locul de muncă se potrivesc în peisajul organizaţional din România. Nu sunt româncă şi nici nu am petrecut prea mult timp în această ţară. Într-adevăr, pentru că am fost în România doar de două ori (în 1991, pentru două săptămâni, şi în 2005, pentru doar 10 zile), comentariile mele trebuie văzute ca cele venind dinspre „o persoană din afară interesată”. Din acest motiv, sunt mult mai puţin conştientă de situaţia managementului diversităţii în România şi îl voi lăsa pe cititor să hotărască cât de valoros ar putea fi studiul diversităţii în România. Totuşi, la nivel general măcar, mi se pare rezonabil să speculez că studiul diversităţii este relevant pentru organizaţiile din România şi pentru angajaţii acestora. Ca în majoritatea ţărilor, este de înţeles de ce managerii români sunt nerăbdători să dezvolte şi să menţină grupuri de lucru caracterizate de stabilitate şi retenţia membrilor, entuziasm pentru munca grupului, performanţe ridicate şi nivel ridicat de stare de bine a angajaţilor. Înţelegând rolul pe care îl joacă diferenţele şi similarităţile pot transforma acest gând în realitate. Ca în alte ţări, România are o mare diversitate în termeni de etnie, limbă, nivele educaţionale şi, în creştere, diversitate ce ţine de amestecul membrilor „naţionali” şi „străini” în forţa de lucru. De asemenea, o analiză recentă a forţei de muncă sugerează că există mari diferenţe în grupurile de vârstă în populaţia care lucrează (Vasile, 2004). Mai mult, România are o istorie deosebită. Schimbările recente – politice, sociale şi economice – probabil că au jucat un rol important în crearea diversităţii în ceea ce priveşte valorile şi atitudinile faţă de muncă (variabile „de adâncime”) acolo unde, odată, exista mult mai puţină diversitate. Merită speculat faptul că o parte din aceste variabile de adâncime pot fi legate în mod natural de variabilele demografice (ex., vârsta, generaţiile), ducând la câteva ipoteze interesante despre diversitate; probabil că alte variabile de adâncime sunt independente de demografie. În fine, mari tranziţii ca şi cele prin care trece România duc aproape inevitabil la schimbări în organizaţii (ex., în stilul de management, în atitudinile angajaţilor faţă de muncă, şi perspectivele), iar acest lucru va duce la mai multă diversitate în spaţiul de muncă. În concluzie, ceea ce sugerez este că aceste diferenţe ar putea juca un rol important în felul în care angajaţii (şi grupurile în care lucrează)

navighează apele – uneori periculoase – ale locului de muncă. Mai departe, mi se pare că cei interesaţi de managementul resurselor umane – şi practicieni, şi cercetători – sunt potriviţi să studieze aceste probleme (în România şi în altă parte) şi acest lucru va fi cel mai bine făcut atunci când vor fi alcătuite parteneriate între membrii ambelor grupuri. Bibliografie / References Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross,

S.J. (2005). Assessing the impact of non-response on working diversitz effects. Manuscript under review.

Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task

performance: Changing effects on surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 1029-1045.

Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organisations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55.

Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Traducerea şi adaptarea în limba română Livia Viziteu

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal. Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

10

http://www.ddconsultants.ro/

11

EXAMINING DIVERSITY IN THE WORKPLACE: THE IMPORTANCE OF RESEARCH PARTNERSHIPS Natalie J. Allen

Professor of Psychology Department of Psychology University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 [email protected]

The United States of America (USA) and the whole world now face many new challenges. For the last two decades, the reunification of Germany, the restructuring of the former Soviet Union, the formation of the European Union (EU), the adaptation of a “common” currency, the Euro, on January 1, 2002 in 12 European countries involving more than 305 million people with “diverse” cultures, the expansion of EU to 25 countries in 2004 that created an economic superpower (with 415 million people and a $9 trillion economy), economic developments of Pacific Rim countries, China’s accession to WTO, and the provisions of the North American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994 and the Central American Free Trade Agreement (CAFTA) in late July of 2005 have removed many trade barriers and caused significant changes around the world. The growing integration of the world economy into a single, huge free market increases the intensity of competition. Organizational scientists and HRM professionals have long been interested in how differences (and similarities) among people influence the way they interact when working together. Over the past several years, however, this interest -- and the body of empirical “diversity research” -- has grown considerably. I suspect there are three reasons for this. One involves the increased use of workgroups and teams in organizations. As people work more closely with each other, sharing activities, goals and outcomes, it becomes more important for us to understand how (or whether) workgroup diversity influences groups and their members. Another reason lies with the significant demographic changes that have occurred in the workforces in many industrial countries; with these, has come the growing recognition among many HRM professionals that managing a demographically diverse workforce has both opportunities and challenges. Finally, it seems that interest in demographic diversity has strengthened interest in diversity that is based other, non-demographic variables such as personality styles, work attitudes and values. In writing this editorial I have three objectives. One is to provide a very brief overview of the diversity research literature, highlighting some of the challenges associated with doing this sort of research. Another is to suggest why it is especially important that practicing managers, consultants, and academics work together on this type of research. Finally, I speculate on the potential value of examining workgroup diversity effects within Romanian organizations.

Diversity Research, Diverse Findings As Mannix and Neale (2005) have recently noted, there are both “optimistic” and “pessimistic” views regarding the effects of workgroup diversity. On the one hand, some practitioners and theorists argue that workgroups will benefit from being highly diverse with respect to particular variables. The general argument here is that different types of people may have different perspectives, talents, and skills and, as a result, a highly diverse group may be more insightful and innovative, and, potentially, more productive than a less diverse group. A competing argument is that workgroup members who differ from each other may experience greater intra-group conflict and stress, leading to less desirable outcomes such lower productivity, reduced work commitment, and lower employee retention rates. Of course, people differ in all sorts of ways. Hence, group diversity comes in many forms. As mentioned above, researchers have examined diversity with respect to demographic variables such as gender, ethnic background, or age as well as psychological variables such as personality, skills and experiences, work attitudes and values. These forms of diversity have been examined in conjunction with numerous “outcome” measures that might be of interest to human resource managers including: stress and well-being, employee commitment, attendance, and retention, innovation, and productivity / performance. Some of the research examines group-level outcomes; other studies focus on individual-level effects on group members. Further, this research has examined various types of groups including short-term groups assembled in psychology laboratory settings, students doing team-based projects in the university courses, and the “real thing” – actual workgroups or teams carrying out their duties in the workplace. Even amongst the latter, there is wide variation in the kinds of tasks that teams do, the degree to which team members are interdependent and the length of time the team members have worked together. Finally, it is worth noting that, although most diversity research is cross-sectional, there are a few longitudinal studies as well. Clearly, diversity research is characterized by diverse research designs! Unfortunately, it is also characterized by a diverse set of research results. Indeed, the overall picture painted by the existing diversity research has not produced a very clear set of findings and, hence, is somewhat confusing – for both researchers and practitioners. At one level, of course, it should not

surprise us to learn that such a wide array of diversity variables (e.g., age diversity, work ethic diversity, skill diversity) do not consistently relate to an equally wide variety of outcomes. Encouragingly, although the size of the effects vary considerably across studies, some consensus is emerging about the idea that teams that are diverse with respect to task-relevant skills and expertise are more innovative than are less diverse on these variables. What is somewhat surprising, however, is that even within the same diversity/outcome relation, there is inconsistency across studies. Consider, for example, the relation between ethnic diversity and group processes. Some studies report a negative relation between these two, such that more diverse groups experience poorer group processes, while other studies report no effects of ethnic diversity on group processes. Overall, for the practitioner hoping to receive guidance on how to manage diversity, this kind of inconsistency is somewhat disappointing. Accounting for these inconsistencies in the literature, and making systematic sense of the way in which diversity influences workgroups, is extremely important. Without this, researchers can offer little substantive guidance as how best to design and implement appropriate human resource initiatives aimed at optimizing the impact of workplace diversity. Although we have learned a lot from studies conducted in lab or classroom “teams”, I suspect the most promising studies in the future will be those conducted with actual workgroups/teams in organizations. Below, I highlight some challenges faced by those who do diversity research in organizations and suggest how meeting some of these challenges may help clarify our understanding of workgroup diversity. Further, I argue that this understanding can be greatly enhanced through the development of “research partnerships”. As with much research, published diversity research is typically conducted by academic (university-based) researchers working alone. In my view, true partnerships forged between academics and knowledgeable practitioners who work in the participating organization(s) have many important benefits for this line of research. Challenges for Diversity Researchers Measuring group diversity and the “missing persons problem” To assess a group’s diversity on a particular characteristic (e.g., age), one needs, of course, to

12

13

learn how that characteristic is distributed across the various members of the group and to make a calculation based on one of several simple formulae (standard deviation, for example, is often used). A fundamental assumption of each of these formulae is that the calculation is based on information from all members of the group, not just some members (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Because much diversity research is based on organizational surveys, however, this is not always the case. Indeed, missing data is a “fact of life” with most organizational surveys. What happens when researchers base the calculation of a diversity index on information from only some members of the group? The answer is clear: The diversity index that is calculated is inaccurate. Consider the following simple example involving age and age diversity. Imagine a 4-person group made up of three 25 year olds and one 50 year old. If the 50 year old did not respond to the research survey (and thus, his age data was unavailable), the calculation would be based on the three other group members. Thus, it would appear that the group was not at all diverse with respect to age (“age diversity index = 0”), which, obviously, is not accurate. Imagine further, that distortions of this nature happen in several groups within a given study of age diversity…it is easy to see that these distorted age diversity scores could distort then the accuracy with which the researcher estimates the true relation between age diversity and a particular outcome. Rather than relying exclusively on survey responses, the missing data problem can be addressed by obtaining demographic data from another, more complete source: organizational records. The organization would know that the hypothetical group mentioned above has 4 members and, typically, would know their date of birth or age, thus insuring an accurate age diversity calculation. This very basic measurement issue highlights a simple, but important, reason for involving organizational insiders: they can much more easily obtain basic group data and, hence, can greatly facilitate the calculation of a set of accurate, rather than inaccurate, group diversity indices. Considerations of context and processes Under what conditions will diversity have particular effects? Some have argued that the effects of diversity may be moderated by the context in which the group works and that this might help to explain some of the variation we see across diversity studies. Unfortunately, little systematic attention

has been given to contextual factors. Relevant factors might include the characteristics of the organization in which the group is embedded (e.g., size, sector, degree of organization-level diversity), its internal culture/climate, the nature of the group’s task, or the degree of interdependence among group members. Context could also include culture in the larger “global” sense and, indeed, very little is known about the extent to which diversity effects vary cross-culturally. All of these gaps in our contextual knowledge are worrisome since contextual differences may be critical to the effectiveness of managing diversity initiatives – or, indeed, the need to manage it at all. How does diversity influence outcomes such as performance, attitudes or retention? Although several possible intervening, or process, variables have been suggested (e.g., degree and/or type of communication, conflict, trust, social integration) relatively little research has focused on the processes through which diversity effects occur. This, too, is disappointing because it is exactly this sort of information that could help practitioners design interventions that could enhance on the positive effects of diversity or minimize its negative effects. Getting information about group context and processes is difficult and may involve frequent and in-depth observation of groups as well as the nuanced understanding of the organization that only an “insider” will have. Again, we see the value of having the participation of research partners who work within the organization. Internal research partners have greater knowledge of the contexts in which groups work and the important events and history within the groups. They have greater access to the groups and, quite likely, can facilitate ongoing, longitudinal data collection (which is often critical to studies of process) much better than an outsider could. And, perhaps most critically, internal research partners can provide the external researcher with key insights about how to interpret some of the process and contextual information that is collected. Consideration of the role of time Relationships among group members change as time passes. Therefore, the amount of time that employees spend together may well influence the effects of group diversity. Indeed, one particularly interesting aspect of this research involves the distinction, discussed by Harrison and colleagues (e.g., Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) between diversity that focuses on “surface”

variables and diversity that is based on “deep” variables. Surface variables are those that are readily detected when you meet a person (e.g., age, gender, ethnicity/race, language); deep variables are those involving underlying characteristics that take some time for you to detect (e.g., personality, ability, work values, beliefs). The argument is that differences among coworkers on surface variables might cause some interpersonal difficulties when people are just beginning to know each other -- that is, in the early stages of their work together -- but that these problems reduce substantially over time as they become better acquainted. Deep-level diversity may have little impact on newly created (or “early stage”) teams, because deep-level variables have not yet been detected. Instead, deep-level diversity effects (which are often negative) are likely to occur after the team has been together for some time and may persist over time. Research examining this intriguing possibility is in a relatively early stage and must be studied more, as it may have very important implications for how we design, socialize, and manage short-term vs. longer-term teams. Further, while it provides a hopeful message that any negative effects of surface-level diversity (such as gender or ethnicity) may be temporary, it also suggests that the real challenge for managers may lie in dealing with differences in more deeply-ingrained variables such as work values, beliefs, or behavioral styles. Once again, the need for research partnerships is highlighted. To conduct surface vs. deep diversity research effectively, longitudinal designs are necessary. It will be important to examine teams over time, to collect data about both surface and deep variables, and to accurately record changes in team membership. All of these can be greatly facilitated by researchers from within the organization. Diversity and the Romanian Workplace In North America and Western Europe the “managing diversity industry” is alive and well. Much of this focuses on training managers (and their team members) about how to deal with differences. Further, many of these focus primarily on demographic variables. It is not entirely clear, however, that the industry has based these programs on scientific evidence; in part, this may be because research has been somewhat scattered and results have been difficult to synthesize. If we are serious about developing programs to select, socialize, train, and manage diverse teams within the workplace, I would argue that these programs

should be based on research. Further, this research should be conducted within work organizations and by those who are informed by both theory and practice. I am certainly not in a position to assess how (or whether) workplace diversity issues fit into the organizational landscape in Romania. I am neither Romanian nor have spent much time in the country. Indeed, as I have been to Romania only twice (in 1991, for a few weeks, and 2005, for only 10 days), my comments must be viewed as those from an “interested outsider”. For this reason, I am much less aware of the diversity management situation in Romania and leave it to the reader to determine how valuable diversity research in Romanian might be. However, at a general level at least, it seems reasonable to speculate that diversity research is relevant to Romanian organizations and their employees. As in most countries, Romanian managers are understandably anxious to develop and maintain work groups characterized by membership stability and retention, enthusiasm for the group’s work, high levels of performance, and high levels of employee well-being. Understanding the role that similarities and differences play can help make this happen. Like many countries, Romania has considerable diversity in terms of ethnicity, language, educational levels, and, increasingly, diversity with respect to the blend of “nationals” and “foreign” members of the workforce. As well, recent labour force analyses suggest there is there are large imbalances across age groups within the working population (Vasile, 2004). Furthermore, Romania has a distinct history. Recent changes -- political, social, and economic -- have very likely played a big role in creating diversity with respect to work values and attitudes (“deep-level” variables) where, once, much less diversity may have existed. It is worth speculating that some of these deep-level variables may be inherently linked to demographic variables (e.g., age, generations), leading to some very interesting diversity hypotheses; other deep-level variables are probably independent of demography. Finally, major transitions of the sort Romania is experiencing lead almost inevitably to changes within organizations (e.g., in management styles, employee work attitudes, and perspectives) and this, too, may lead to more diversity within the workplace. Overall, I am suggesting is that these differences may play an important role in how employees (and the groups they work in) navigate the sometimes perilous waters of the workplace. Further, it seems

14

15

Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 1029-1045.

to me that those with an interest in human resource management -- both practitioners and researchers -- are ideally suited to examine these issues (in Romania and elsewhere) and that this will be best done when research partnerships are forged between members of both groups.

Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55.

References

Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross, S.J. (2005). Assessing the impact of non-response on workgroup diversity effects. Manuscript under review.

Teste psihologice






16

L'APPORT DU MANAGEMENT DE CONNAISSANCES DANS LA TRANSMISSION DU SAVOIR ENTRE FIRMES MULTINATIONALES

Raluca Ciobanu

Master 2 Recherche Travail Coopératif, Travail en Réseau Université Lyon 2, France

Marc Eric Bobillier Chaumon

Maître de Conférence Université Lyon 2 Ecole Centrale de Lyon,

Batiment D5 36, av. Guy de Collongue

69134 ECULLY Cedex France

Abstract

The aim of our article is to understand the role of knowledge management (KM) in the development of international working teams and to emphasize their meaning in obtaining an organizational, collective and individual performance. This being the main objective, we will show how and why the KM can be a source of challenging and performance for the organizations and their members. We will try to relieve how is forming, creating the organizational knowledge, which are the main processes in this collaboration and appropriation of knowledge? Finally, we propose a demarche for knowing how we can communicate in the context of intercultural management of enterprises (Romania-France): how we can diffuse, adapting and adjusting the knowledge in particularly cultural contexts. Key-words: knowledge, learning, knowledge management, communities of practice, knowledge transfer.

Résumé Notre article a pour objectif de comprendre le rôle que peut jouer la gestion des connaissances dans la mise en place d'équipes de travail (dans notre cas internationales) et de saisir aussi leur importance dans la recherche d'une performance organisationnelle, collective et individuelle. A partir de cet objectif nous voulons montrer comment et pourquoi le KM peut être une source de compétitivité et de performance pour les organisations et ses membres. En suite, nous nous essayons de mettre en évidence comment et à partir de quoi les connaissances organisationnelles se forment, se créent, quel est le processus en œuvre dans cette élaboration et appropriation de connaissances? Finalement nous proposons une démarche pour voir comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte de management interculturel des entreprises (Roumanie-France) : c'est-à-dire comment les connaissances peuvent se diffuser, doivent s'adapter et s'ajuster des contextes culturels particuliers. Mots clés : connaissance, apprentissage, management des connaissances, communautés de pratique, transfert des connaissances.

Introduction

Nous assistons aujourd’hui à un

changement de système économique : la mondialisation, l’évolution des technologies de l’information et de la communication (TIC), l’innovation accélérée, le développement de pratiques managériales plus sophistiquées, basées sur la maîtrise de connaissances

complexes… toutes ces mutations ont un impact important sur le fonctionnement de l’entreprise et changent les règles du jeu de la performance. Avec le développement de TIC, il est possible de travailler en équipe à distance et également de faire fonctionner efficacement des organisations matricielles à l’échelle de plusieurs milliers de collaborateurs. Dans ce période marqué par la mondialisation de


l’économie et la mise en réseau des hommes et des machines, les entreprises sont conduites à réfléchir très tôt à la mise en ouvre des solutions techniques innovantes pour obtenir des gains de productivité et jouir d’un avantage concurrentiel (Bobillier Chaumon, 2003).

L’entreprise a toujours fonctionné en réseau, avec un certain nombre de partenaires, de clients et de fournisseurs. Mais la « révolution technologique » a aujourd’hui bouleversé ce mode de fonctionnement en démultipliant les capacités d’interaction des entreprises : généralisation des réseaux d’entreprises, interconnexion mondiale de ces réseaux via Internet, apparition d’outils de travail collaboratif de plus en plus puissants (messagerie, agendas partagés, forums, workflows, bases de connaissances), essor des technologies nomades (téléphonies, PC portables, haut débit…).

Dans cette situation le facteur clé de succès n’est plus basé sur la proximité géographique mais sur la capacité des différents acteurs (i) à se coordonner pour réaliser ensemble une meilleure performance et (ii) à gérer des ressources communes, qu'elles soient cognitives, sociales, techniques, informationnelles…. A ce titre, la gestion de la connaissance (Knowledge Management : KM) est devenue un élément stratégique pour le développement et l'essor de l'entreprise ainsi qu'un facteur prépondérant de la création et la mobilisation du capital humain et social. Elle peut se définir comme la création de valeur ajoutée à partir de la mobilisation du patrimoine immatériel de l'entreprise.

Au moment où de nouvelles technologies et de nouvelles structures mondiales deviennent la norme, la nature même du travail, des organisations et de la gestion subit un changement fondamental. Dans ce nouveau contexte l'apprentissage devient fondamental puisque les ressources humaines sont les seules ressources sur lesquelles un avantage stratégique ou concurrentiel durable peut reposer.

De l'apprentissage organisationnel au Knowledge Management

Pour bien comprendre les apports et les

enjeux du KM dans les organisations, il est nécessaire de repartir du modèle qui a initié les réflexions sur la gestion du capital humain. En effet, pour certains auteurs (Wenger, 2003)

LE KM serait une nouvelle stratégie que l'entreprise tend à adopter comme solution pour recueillir et gérer les connaissances. Or, nous allons voir qui cette réflexion avait déjà été initiée et développée par Argyris et Schon dans leur approche sur l'apprentissage organisationnelle.

L’apprentissage organisationnel L’apprentissage organisationnel est

possible lorsque les individus d’une organisation se trouvent confrontés à une situation problématique et qu’ils entament une investigation au nom de l’organisation. Pour devenir organisationnel, l’apprentissage résultant de l’investigation doit s’intégrer aux représentations mentales que les membres se forgent de l’organisation et/ou aux objets épistémologiques (visuels, archives, programmes) inscrits dans l’environnement organisationnel ». (Argyrys et Schön , 2002).

Pour eux, les connaissances fondent les organisations dans la mesure où ces connaissances sont l’expression concrète des stratégies choisies, élaborées et appliquées par des individus pour accomplir des tâches complexes. Argyrys et Schön définissent les connaissances par les théories d’action : face à une situation donnée, une entreprise puise dans ses valeurs directrices pour produire une stratégie capable selon elle d’atteindre le résultat souhaité. Du coup, l'organisation disposerait d'un ensemble de réponses et de solutions possibles lui permettant de résoudre les problèmes qui peuvent se poser dans le cadre de son fonctionnement. L'organisation serait ainsi capable de se servir de ces connaissances pour s'auto-former. Ou dit autrement, la connaissance de ses propres connaissances (de l'entreprise) favoriserait son apprentissage et celui d'autrui (de et par ses membres). Dans cette dynamique de l'apprentissage, Argyris en distingue deux types : en boucle simple et double.

L'apprentissage en boucle simple, fait référence à un apprentissage opérationnel qui modifie les stratégies d’action ou les paradigmes qui sous-tendent les stratégies, mais ne modifie pas les valeurs des théories d’action. Cet apprentissage est organisationnel en ce sens qu'il axé principalement sur l’obtention de résultats : il s’agit d’atteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance organisationnelle dans les limites fixées par les valeurs et les normes en vigueur. Par exemple, l’application des règles portant sur les vérifications administratives et

17

financières ou sur les contrôles de sécurité, le développement de l’informatique de gestion ou la mise en vigueur d’un programme d’études détaillé relève de l’apprentissage en boucle simple.

L’apprentissage en boucle double induit un changement des valeurs de la théorie d’usage, mais aussi des stratégies et de leurs paradigmes. C'est l'apprentissage qui remet en question et explore les causes sous-jacentes d'un problème et cherche à trouver des solutions durables. Suite à l’expérience vécue, l’entreprise peut être amenée à questionner les valeurs directrices sur lesquelles elle se fondait. La double boucle fait référence aux deux boucles de rétroaction qui relient des effets observés de l’action aux stratégies et aux valeurs servies par les stratégies. L’apprentissage en boucle simple peut devenir apprentissage en boucle double s’il y a changement de perception collective de la situation et modification des normes organisationnelles.

Cet apprentissage en boucle double peut permettre d'éviter certaines erreurs de diagnostic, notamment, dans l'analyse de l’expérience. En combinant à la fois une rigueur logique et la remise en question de certaines valeurs de l’entreprise, l'enquête en double boucle réduit donc ce risque d'erreur.

Enfin, le type d’apprentissage organisationnel aurait tendance à varier en fonction du niveau d’agrégation (différentes strates de l’entreprise regroupant des groupes d’individus) dans lequel il se produit et des liens plus ou moins étroits qui associent les unités entre elles à un même niveau ou à des niveaux différents.

Il est également essentiel de souligner le rôle de l’apprentissage dans le processus du management de connaissances et montrer comment le management de connaissance peut être une source de compétitivité et de performance pour l’organisation et pour ses membres.

Le KM

Le KM peut se définir comme la création de valeur ajoutée à partir de la mobilisation du patrimoine immatériel de l'entreprise. Il s'agit d'apporter des démarches et des techniques pour recueillir, capitaliser, puis gérer ces connaissances pour faire un outil de développement de l'entreprise.

Le KM du point de vue d’une approche multidisciplinaire se concentre sur les connaissances dont les employés ont besoin

pour faire leur travail, améliorer le processus, les produits et les services, être a jour sur l’évolution des besoins et les changements de capacités et développer des solutions originales qui procure une valeur pour le client et l’organisation.

Selon Tarquebiau1 (2003) Le capital immatériel peut dans un premier temps être défini d’une manière comptable : il s’agit de la différence entre la valeur de l’entreprise au sens du marché (prix de vente par exemple) et sa valeur comptable (bas de bilan). Mais une autre approche, moins abrupte, permet d'entrer dans les détails et de déterminer la composition du capital immatériel d'une organisation. Il peut s'agir du : - capital humain, qui comprend les

compétences et savoir-faire, les expériences, la culture et les valeurs (confiance, adhésion à un projet, appartenance à un groupe).

- Le capital de savoir, qui inclue les savoirs et expériences capitalisées, les informations et documents ad hoc et accessibles.

- Le capital process, qui représente la capacité de l’entreprise à formaliser ses processus critiques, les activités, rôles et responsabilités de chaque acteur, et les flux d’information.

- Le capital réseau, qui représente les relations avec d’autres acteurs (fournisseurs, co-traitants, franchisés, partenaires, institutions).

- Le capital client, qui représente le fichier des clients et références, la notoriété, la visibilité de la marque.

- Le capital innovation, qui représente le portefeuille de technologies, procédés et méthodes innovantes.

- Le capital marque, qui représente la valeur de la marque, elle même symbolisant la performance des produits ou le rêve induit chez les consommateurs.

Comme on peut le voir, le KM vise

non seulement à organiser les capitaux humains, savoir et procès de l'entreprise (à travers d'outils de gestion de contenus et de gestion électronique documentaire par exemple,), mais il prend aussi en compte l’aide à la collaboration et à l’apprentissage organisationnel. Pour ces raisons, la gestion

1 (Mémoire de CESS management psychologique des organisations 2003 " La production immatérielle et la mesure de la performance" UMPF; MSH, département de psychologie)

18


des connaissances met aussi en avant aussi le e-learning (former les collaborateurs à distance en exploitant les possibilités offertes par Internet) et le TCAO (travail collaboratif assisté par ordinateur /CSCW : collaborative etc : en fournissant des supports et des ressources pour optimiser le travail des équipes virtuelles distantes).

Mais comment se forme la connaissance organisationnelle ? Sur quoi se fonde-t-elle ? Comment et à partir de quoi se transforme-t-elle ?

Les connaissances organisationnelles: fondements et diffusion

Notre objectif est de montrer comment et

sur quoi les connaissances organisationnelles se forment et comment celles-ci peuvent devenir une ressource pour l'organisation et pour ses membres.

De l'information à la connaissance Le « savoir » intègre les notions

d’information et de connaissance. Il est important de distinguer ces deux termes : l'information fait référence à l’univers de la donnée, désincarnée, brute, naturelle. Cette donnée se transforme alors en connaissance lorsqu'elle acquiert une signification porteuse c'est-à-dire qu'elle est intégrée à un contexte et un usage (Zack, 1999).

De l'information à la connaissance organisationnelle Dans cette perspective (Wenger,

McDermot et Snyder, 2002), il convient tout d'abord de souligner la nature spécifique des connaissances dans le contexte organisationnel car il ne s’agit pas d’un actif matériel, stockable et transférable facilement (comme peut l'être l'information). Elles ont comme caractéristique d'être à la fois : une pratique, reposant sur l’accumulation

d’expérience. tacites : tout ne peut être formalisé et

exprimé. collectives, sociales et distribuées: ainsi

le savoir faire technique d’une entreprise ne repose pas sur un individu mais sur l’interaction de tous les membres de sa communauté technique.

Enfin, dynamiques car elles évoluent dans le temps en fonction des nouvelles connaissances acquises, des contraintes et exigences de l'environnement….

Les niveaux de connaissances organisationnelles Les connaissances sont des

ressources pour l'organisation (Wenger, 1998). On peut distinguer deux types de connaissances qui se manifestent à :

a) Un niveau rationnel et formel : les organisations vont chercher à déterminer les ressources susceptibles de produire de la performance dans un milieu dynamique et compétitif. L’accent est alors mis sur la gestion (Mintzberg, 1993): des ressources humaines (par la

standardisation des qualifications : on définit les connaissances et les compétences requises par rapport à des profils de poste et de responsabilité donnés),

des facteurs matériels : on prescrit les bonnes pratiques à adopter sur des dispositifs pour optimiser l'efficacité des salariés

des comportements organisationnels : on détermine (par des conventions collectives, par des organigrammes, etc.) la place, le rôle et les relations de l'individu dans la structure...

Ces connaissances organisationnelles ont pour but de préciser le rôle et les fonctions de la personne dans l'entreprise et de créer ainsi une certaine stabilité fonctionnelle et organisationnelle. En outre, elles permettent à l'individu de se consacrer entièrement à son activité en fixant un cadre et des limites dans ses actions et en fournissant des ressources pour son travail. Il ne perd donc pas de temps pour savoir ce qu'il doit faire, comment il doit le faire et avec qui il doit le faire. Il se focalise seulement sur " le faire".

b) Un niveau conceptuel et informel : l’accent est alors mis sur le management des savoirs plus tacites qui se développent dans l'organisation. Celle-ci est vue comme une structure dynamique qui génère, manipule, et stocke une grande quantité de connaissances. Sa performance provient du fait qu'elle réussi à « apprendre » de ses propres expériences. La connaissance (recueillie, adaptée, diffusée) est alors une source et une ressource pour l'action, pour la réflexion et pour la création de nouvelles connaissances (on retrouve alors le point de vue de l'apprentissage organisationnelle).

19

Des connaissances organisationnelles aux connaissances tacites et explicites Pour (Nonaka et Takeuchi (1995), ces

deux niveaux de connaissances organisationnelles renvoient à deux catégories qu'il nomme : les connaissances explicites équivaut au

niveau rationnel et formel des connaissances organisationnelles : elles sont externes aux individus car formalisées le plus souvent sur des documents papier et/ou ses supports électroniques. Ces connaissances sont codifiées et peuvent être transmises ou apprises par les moyens de communication classique et "officielle".

les connaissances tacites (correspondant au niveau conceptuel et informel des connaissances) : elles sont propres aux individus et basées sur des savoirs et savoir-faire mais aussi sur des valeurs et croyances professionnelles et personnelles. Elles sont relatives à une expérience socioprofessionnelle et collective mais aussi humaine et personnelle Senker (1995) et Mangolte (1997).

Actuellement on se retrouve dans un contexte des entreprises qui valorise le rôle d’apprentissage organisationnel et qui devienne de plus en plus intéressé par des connaissances distribués entre les membres des équipes de travail situés dans des zones géographiques differentes.

Des connaissances distribuées : les communautés de pratique - enjeux et apports Pour différentes auteurs les

connaissances seraient une source de compétitivité pour les entreprises (Huber , 1996 ; Penrose, 1959 ; Nonaka, 1996, citées par B. Wagner, 2003). Pour Doz (1996 cité par Wagner, 2003), le développement et la gestion des connaissances est le facteur clef qui différencie des organisations performantes de celles moins compétitives.

Un nouveau contexte et un nouveau paradigme de performance Les réseaux collaboratifs Les réseaux collaboratifs, une fois

structurés et animés, constituent autant de «communautés de pratiques », qui contribuent fortement à la performance de l’entreprise ou d’une organisation, notamment par la maîtrise

des connaissances clés et la mobilisation de l’intelligence collective. Les communautés de pratique

Le terme « communauté de pratique » a été initialement employé par Lave et Wenger (1991, cités dans le rapport CEFRIO, 2005). Ce terme désignait « un ensemble des relations entre des personnes et des activités, à travers le temps et en relation avec d’autres communautés de pratique qui les chevauchent ». Pour ce deux auteurs les communautés de pratique sont des groupes des personnes qui se rassemblent afin de partager et d’apprendre les uns des autres, face à face ou de manière virtuelle. Les personnes sont tenues ensemble par un intérêt commun et sont conduits par un désir et un besoin de partager les problèmes, les expériences, des outils et des pratiques. Pour développer un ensemble de bonnes pratiques les membres de la communauté doivent approfondir leurs connaissances en interagissant les uns avec les autres.

Suite a Lave et Wenger, les chercheurs ont utilisés pour ce terme plusieurs concepts : communauté d’intérêts, communautés stratégiques de résolution des problèmes, réseaux ou communautés du savoir, communautés d’apprentissages, etc.

Finalement les communautés de pratiques sont constituées par un ensemble des personnes (membres). Leur nombre peut varier, mais les chercheurs considèrent que ces communautés ont généralement un noyau central constitué d’un petit nombre de participants dont la passion donne de l’énergie à la communauté. Les dernières personnes qui arrivent gravitent à la périphérie de la communauté et vont faire partie du nuage quand elles arrivent à davantage participer à des tâches importantes pour la communauté.

Les phases de développement d’une communauté de pratique. Pour pouvoir apprécier les étapes par

lesquelles passent les membres de ces communautés il est important d’avoir une image de la dynamique de ces communautés.

20


Figure 1 : Phases de développement d’une communauté de pratique (Richard McDermott, cité dans le rapport CEFRIO, 2005).

Selon McDermott, les communautés évolueraient selon des cycles naturels de naissance, de croissance et finalement de mort ou de transformation.

Au stade du potentiel on peut parler d’une étape embryonnaire d’une communauté. Les aspects importants sont : le réseau informel, besoin d’interactions, sens commun. Le défi le plus important consiste dans l’existence d’un terrain commun et partager par les participants.

Au stade de l’unification la communauté est lancée officiellement par différents événements. A ce stade la communauté demeure mais elle est encore fragile et doit être soutenue par tous les participants.

Les stades suivants sont considérés comme de stades de développement mature de la communauté.

Le stade de la maturité est caractérisé par le fait que la communauté passe par de différents cycles d’activités. A ce niveau là, la communauté peut s’interroger sur l’insertion de nouveaux membres et sur son efficacité.

Le stade momentum a comme défi la soutenance d’un tel rythme chez les participants. Pour maintenir la vitalité de la communauté nous avons besoin de l’énergie et de l’attention de nos participants.

Finalement, le stade de la transformation : la communauté peuvant se transformer de différents façons, elle peut mourir, se transformer en club social, se diviser en autres communautés de pratiques, etc.

Les apports des communautés de pratiques ? 1) Faciliter l’apprentissage

Les communautés de pratiques facilitent l’apprentissage en constituant des référentiels de métier pour rassembler les différences individuelles et pour capitaliser les retours d’expérience. Les nouveaux collaborateurs qui participent de manière active aux échanges peuvent s’approprier les savoir-faire métier. De plus par la confrontation des idées, le croisement des compétences et le partage de bonnes pratiques, l’organisation apprend plus rapidement et plus efficacement.

2) Maîtriser et approfondir un domaine d’expertise parce que les communautés de pratique permettent le développement des véritables réseaux d’experts. L’entreprise va avoir une source d’expertise disponible pour valider une hypothèse, pour explorer des domaines ou acquérir des connaissances rapidement.

3) Accélérer l’innovation Une communauté de pratique

propose et favorise un cadre propice à l’innovation parce que elle est intéressée par des nouveaux idées, des compétences, de qualification et par la mise au point de l’innovation.

4) Faciliter la résolution de problèmes Par la mise en relation des personnes

qui ont de mêmes types de problématiques à résoudre les communautés de pratique facilite la résolution de problèmes. Chaque participant pourra utiliser l’expérience de l’autre.

5) Mutualiser des ressources rares Les communautés de pratique

permettent de partager de ressources rares, ainsi chaque membre pourra utiliser les ressources de ses collègues et pourra participer à la mise en place de nouveaux outils de travail.

Suite à cette exposition nous voulons préciser le fait que, quel que soit le secteur de l’entreprise, les communautés de pratique permettent de servir trois grandes priorités : Appréhender et comprendre les évolutions

de son environnement économique Optimiser les processus de production de

biens et services Veiller à conserver et à développer les

savoir-faire critiques de l’entreprise ou de la filière.

Ces communautés de pratiques amènent également à envisager différemment les collaborations et les coopérations entre les

21

individus, notamment dans la construction de référentiels cognitifs communs.

Les études de Edwin Hutchins ou de Christian Heath sur la gestion de la charge mentale et de Aaron Cicourel sur les logiques de co-construction progressive de l’action entre acteurs sont de ce point de vue tout à fait intéressantes (Hutchins, 2000 ; Heath et al., 2000 ; Cicourel, 2000 ; Heath et Luff, 1994). Ces concepts bien que nécessitant d'être développés, semblent ouvrir des perspectives nouvelles pour l'étude des communautés de pratiques sous l'angle cognitif.

Ainsi, la cognition et les connaissances sont envisagées non pas comme étant localisées dans la "tête"des individus mais comme étant situées au niveau des interactions entre les membres d'une communauté d'agents engagés dans une tâche ou dans une interaction avec un environnement donné (par la biais de la communauté de pratiques).

La cognition distribuée met l'accent sur le fait que la communauté de pratique n'est pas un simple processus de transfert de connaissance d'un agent à un autre agent mais elle renvoie à la création d'une nouvelle connaissance collective qui n'est pas forcément en totalité intégrée par chacun des membres du groupe. Elle est supérieure à la somme des parties. C'est le concept d’intelligence collective qui suppose que, dans un système humain (suscité par la communauté de pratiques), il existe une intelligence propre distincte de chaque acteur.

Toutefois, comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte multiculturel ? Comment les connaissance peuvent se diffuser, doivent s’adapter et surtout ajuster à des contextes particuliers ?

La diffusion des connaissances: entre transmission et mutation Les connaissances existent à un niveau

à la fois individuel, collectif et organisationnel. Le management des connaissances est alors centré sur la généralisation des connaissances du niveau individuel et collectif dans des connaissances organisationnelles facilement accessibles aux individus.

La connaissance organisationnelle est toujours reliée à des composants tacites et explicites. Sa "pérennité" dépend pour beaucoup de son mode de diffusion. En effet, elle "s'autogénère" dans le sens où plus elle est partagée plus elle progresse.

Trois modes de diffusion de la connaissance peuvent coexister dans une organisation :

Une diffusion individuelle "d'experts à novices" qui permet d'assurer une continuité dans l'activité –notamment avec les départs de salariés âgés- sur la base de transferts de compétences et d'expériences. Mais des enjeux stratégiques (de pouvoir, de contrôle…) peuvent affecter cette transmission dans le sens où l'expert peut se sentir dépossédé de ses savoirs, source de sa légitimité. (Crozier et Friedberg, 1981).

Une diffusion collective (entre équipes de travail par exemple) pour partager et réutiliser des "bonnes pratiques" et être ainsi plus efficient dans l'activité. Outre des problèmes de perte se savoir/pouvoir abordés plus haut, se pause également la difficulté de rendre disponible et accessible une connaissance (spécifique à un contexte et à une équipe particulière) à une autre équipe qui dispose de ses propres référents et qui agit dans un contexte socioprofessionnel différent.

Une diffusion organisationnelle : lorsque l'organisation "institutionnalise" une connaissance qui peut être spécifique pour la prescrire à l'ensemble de ses membres (cas de la "boite à idée" pour améliorer les conditions de travail, la sécurité…)

Dans les deux cas de transmission de la connaissance, il s'agit de transformer une connaissance tacite et individuelle (d'experts ou de bonnes pratiques de groupe) en connaissances explicites et communes, réutilisables par d'autres individus, et plus généralement par l'organisation.

Nonaka (1987) présente un modèle dynamique qui permet de mieux comprendre comment ces connaissances peuvent se transmettre entre les individus en subissant soit des transformations (lorsque les connaissances tacites se changent en explicites ou inversement) soit une consolidation (lorsqu'elles restent identiques) (cf Tableau). Quatre mécanismes prévalent ainsi à ces transmissions de connaissances.

22


Figure 2 : Etapes de transformation des connaissances (Nonaka, 1987)

1. La Socialisation (tacite - tacite) : à un

premier niveau, le plus élaboré, les individus peuvent partager des connaissances tacites entre eux à condition d'avoir la même culture socioprofessionnelle et de travailler ensemble. On peut également ajouter l'absence d'enjeux de pouvoir entre les deux acteurs. C'est par exemple, le transfert de connaissances entre un expert et un novice sur un savoir particulier comme le réglage d'une machine.

2. Externalisation (tacite - explicite) : les connaissances tacites se transforment en connaissances explicites au travers de la collaboration entre les individus et/ou entre des équipes de travail : il y a un effort de formalisation de ces savoir, de communication entre les personnes, d'élaboration de solutions communes.

3. Internalisation (explicite - tacite) : les individus développent leurs propres connaissances (tacites) à partir d'un ensemble de règles préexistantes et de procédures plus ou moins standardisées. Ils se les approprient et les ajustent en fonction de leur ressource, des contextes et de leurs intérêts (Weick, 1995). Cela répond également à un principe d'économie cognitive dans la mesure où les individus sont confrontés avec un flux important d’informations qu'ils doivent trier et sélectionner pour être le plus efficace possible.

4. Combinaison (explicite - explicite) : ce sont des connaissances stabilisées, socialement et professionnellement

acceptées par l'organisation et ses membres, et qui sont diffusées et apprises dans le cadre de séances de formation professionnelle, de réunions…

Dans un contexte de collaboration

internationale entre firmes transfrontalières, Ingram et Baum (1997) préfère parler de mutation de connaissances dans la transmission des connaissances organisationnelles : ils la décrivent comme un processus par lequel un groupe, une département, un service est affecté par l’expérience d’un autre group, département service.

Ce processus est explicite lorsqu'un département communique une pratique à un autre service et que celle-ci augmente sa performance et réorganise des procédures et son organisation. Les connaissances peuvent être transférées par la mobilité du personnel, par les technologies (forum, liste de diffusion…), par la communication...

Ceci dit, deux obstacles peuvent contrarier ce transfert et cette mutation de connaissances d'un contexte source à un contexte cible :

a) la spécificité de la connaissance au contexte source : dans la mesure où un savoir comprend des connaissances codifiées ainsi que des expériences pratiques créées dans et pour une situation particulière, ces savoirs ne peuvent voyager dans leur état initial, avec toutes les dimensions qu’ils contiennent. De ce fait, le transfert d’une connaissance implique une mutation dans son support, dans sa forme et parfois dans son contenu.

b) L'adaptation de la connaissance au contexte cible : l’implantation d’un corpus de savoirs dans un nouveau contexte, qu’il s’agisse d’une autre service ou d'un nouveau pays, nécessite des modifications et des adaptations aux conditions du milieu d’accueil, afin de pouvoir articuler les savoirs transférés aux savoirs locaux préexistants (Voir les cas cités par Wisner sur les transfert technologique et l'anthropotechnologie de Wisner2, .

Par ailleurs, des chercheurs (Wenger,

2003, ; Huber, 1996) ont également montré

2 WISNER, A. (1985). Quand voyagent les usines : essai d’anthropotechnologie. Paris : Syros

23

que l’équipe qui reçoit les connaissances doit avoir une capacité de compréhension suffisante pour intégrer ces nouveaux savoirs, c'est-à-dire qu'elle dispose d'un certain nombre de pré-requis liés au domaine transmis.

La gestion des connaissances en entreprise: quels apports pour l'entreprise?

Wenger et Snyder (2000) considèrent

que les communautés de pratique peuvent aider les entreprise à réaliser leur stratégie d’affaires, ouvrir des nouvelles perspectives, résoudre des problèmes, augmenter la rapidité de la transmission des meilleurs pratiques, développer les habilités professionnelles en plus de recruter et de retenir les employés talentueux.

Nous avons identifiés trois grands thèmes qui motifs les organisations pour mettre un place un système de gestion de connaissances :

1) Gains de productivité : les employés peuvent chercher a mieux utiliser les ressources délocalisées. Par exemple, dans une entreprise multinationale avec des différentes usine dispersées géographiquement, les risques de duplication sont élevés, les gens préfèrent régler leurs problèmes localement sans se donner la peine de chercher a savoir si la même situation ne sera pas présenter ailleurs auparavant. La gestion des connaissances constituent se fil de communication qui permet de se renseigner efficacement et d’éviter la répétition d’erreurs ou la duplication d’efforts.

2) Apprentissage : les entreprises ont été intéressées par des gains de productivité directs, mais aujourd’hui elles semblent de prendre en considération l’apprentissage, non seulement comme source possible de gains de productivité, mais aussi comme facteur de motivation et de loyauté, que l’on considère comme sources indirects de gains de productivité. La gestion des connaissances est reliée directement à l’apprentissage et constitue aussi un moyen de transfert des connaissances intergénérationnel. L’apprentissage, tant individuelle qu’organisationnel, facilite l’échange et le partage de savoir entre employés expérimentés et

les novices. 3) Innovation : la gestion des

connaissances peut aider les entreprises à réaliser leur stratégie d’affaires, générer des nouveaux domaines d’activité, résoudre des problèmes, permet de répondre mieux aux demandes des clients, et a celles du marché tout en optimisant le cycle d’apprentissage de nouveaux venus. On le sait, l’innovation est une clé essentielle en cette époque de hypercompétitivité.

Problématique de recherche

En Roumanie, après les événements du

1989 les individus ont été confrontés à des situations nouvelles dans leur milieu de travail : changement technologiques, de méthodes de management, chômage, etc.

Au regard de la situation actuelle des entreprises roumaines aussi que du fait de plus en plus entreprises étrangères se développent en Roumanie, nous avons décidé à étudier le transfert des connaissances entre les firmes étrangères et les firmes roumaines. Nous avons pensés au cas d’un groupe bancaire et d’une société d’automobiles très connues sur le marché internationale. Ces deux entreprises françaises ont aussi (un point de travail) une filiale en Roumanie. La problématique de cette recherche est de montrer à travers des résultats obtenus comment les connaissances peuvent « voyager » du milieu français au milieu roumain et comment elles se diffusent, se transmettent et se transforment.

L’intérêt de la recherche porte plus particulièrement sur la mutation des connaissances entre des équipes de travail situées dans deux zones géographiques différentes et dans deux contextes culturels et sociaux – français et roumain. Une comparaison des processus de mutation et transformation des connaissances est effectuée à partir de deux pays : France et Roumanie. Nous avons comme objectifs du travail les suivants : Identifier les connaissances et les

pratiques dans le contexte français Identifier les connaissances et les

pratiques dans le contexte roumain Analyser les modes de mutation des

connaissances d’un pays à l’autre (on tient compte du

rôle de la technologie)

24


Réaliser des comparaisons entre la transmission et reconstruction des connaissances selon les contextes culturels de ces deux pays.

Méthodologie de la recherche

Plus haut, nous avons mis en évidence le

contexte de la recherche, la problématique, ainsi que les objectifs du travail. Dans cette partie nous présenterons la méthodologie qui nous permettra le recueil des donnés, afin de pouvoir établir les différences qui peuvent exister entre ces deux pays.

L'idéal, d'un point de vue méthodologique, serait alors d'effectuer le suivi de toutes les étapes du processus de mutation des connaissances et des pratiques professionnelles.

La nature de cette étude est exploratoire. Ce que nous voulons analyser est la mutation des connaissances entre les deux partenaires roumain et français.

Présentations des méthodes : a) Méthodes qualitatives : Observation Réunions avec des équipes qui travaillent

dans les deux pays Discussions informelles avec les membres

des équipes internationales et leurs leaders

b) Etude- pilote afin d’identifier les éléments suivants : Informations générales/ Description

globale des entreprises en question Utilisation d’information (le rôle de la

technologie modes de circulation de celle-ci)

Comment les employés travaillent dans cette entreprise

La structure de l’entreprise La prise de décisions Le changement des pratiques de travail Training et développement System d’évaluation

c) Développement d’un questionnaire à partir de toutes ces informations obtenues dans le but d’obtenir des informations plus précises sur la mutation des connaissances.

Le choix des participants va être réalisé en accord avec les directeurs de ressources humaines dans les deux entreprises. Nous viserons les individus qui travaillent dans les départements les plus exposés à des transferts des connaissances entre l’entreprise mère en France et l’entreprise Roumaine.

L’analyse des donnés met en œuvre différentes méthodes d’analyse : analyse de contenu à aide de logiciels. Analyse quantitative des donnés recueillies avec l’aide du SPSS (statistiques descriptives).

Cette recherche que nous souhaitons mettre en place comporte une dimension internationale. Il s’agit d’identifier le processus de transfert des connaissances et des pratiques dans des contextes culturels différentes - la France et la Roumanie.

Conclusion

Cet article proposait une réflexion sur le rôle du management des connaissances dans un nouveau contexte du travail médiatisé par les technologies d’information et de la communication. Nous avons vu que pour faire fonctionner les technologies, les entreprises doivent mobiliser l’ensemble des compétences (individuelles et collectives) possédées par les acteurs des différentes unités organisationnelles et le fait que ces compétences se construisent à partir des expériences et des savoirs accumulés tout au long des trajectoires professionnelles ainsi que par les itinéraires de vie des individus.

A partir de travaux théoriques nous avons essayé à réaliser une synthèse de ces travaux afin de mettre en évidence l’importance du management de connaissance dans le contexte actuel du travail et en plus pour montrer comment et dans quelle mesure ces connaissance peuvent influencer la performance.

Notons le fait que la communauté de pratique n’est pas un concept nouveau, elle a pris un nouvel essor grâce notamment aux nouvelles technologies de l’information et communication (NTIC) qui nous permettent de transcender les barrières du temps et de l’espace pour regrouper des individus en fonction de leurs intérêts et non de leur localisation géographique.

Bibliographie Argyris C, Schön D-A. (2002). Apprentissage

organisationnel. Théorie, méthode, pratique. Paris : DeBoeck.

Bobillier Chaumon, M.E. (2003). Evolutions techniques et mutations du travail : émergence de nouveaux modèles d’activité. Travail Humaine.

Cicourel A-V (2000). What counts as data for modelling medical diagnostic reasoning and

25

bureaucratic information processing in the workplace ? Intellectica, 1 , 115-149.

Crozier, M., Friedberg. E. (1981). "L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective". Editions du Seuil, 1981.

Darr. E, Argote. L., Epple. D. (1995). The acquisition, transfer and depreciation of knowledge in service organizations: productivity in franchises. Management science, 41, 1750- 1762

Heath C., Luff P. (1994). Activité distribuée et organisation de l’interaction. Sociologie du travail, 4, 523-545.

Heath C., Luff P., Nicholls G., Vom Lehn D. (2000). Textualité et interaction : la production coopérative des reportages journalistiques. Intellectica, 1, 53-74.

Holsapple, C.W, Joshi, H.D. (2001). Organizational knowledge resources. Decision Support Systems. Vol 31, 39-54.

Huber, G. P. (1996). Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. Journal of Technology Management, Vol 11, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, pp.821-32.

Hutchins E. (2000). The cognitive consequences of patterns of information flow. Intellectica, 1, 53-74.

Hutchins E. (1995). Cognition in the wild. Cambridge: MA MIT Press

Ingram, P., Baum, J.A.C. (1997). Opportunity and constraint: Organisations learning from the operating and competitive experience of industries. Strategic management journal, 18, 75-98.

Mangolte, P. A. (1997), “ La dynamique des connaissances tacites et articulées : une approche socio-cognitive ”, Economie Appliquée, tome 1, n°2, 105-134.

Marwick, A. D., (2001). Knowledge management technology. IBM Systems Journal, VOL 40, NO 4.

Mintzberg, H. (1993). Structure et dynamique des organisations, Les Éditions d'organisation.

Nonaka, I. (1987). Managing the firm as information creation process. Working paper, Institute of Business Research.

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, p.256.

Tarquebiau, S. (2003). Mémoire de CESS management psychologique des organisations 2003 " La production immatérielle et la mesure de la performance" UMPF; MSH, Département de Psychologie).

Rabier, J. C. (2004). Migrations internationales de savoirs professionnelles. Projet de recherche.

Rabier, J.C. ; Boussemart, B. (1983). "Division internationale, industrie de main-d'œuvre et évolution de l'emploi : l'exemple de l'industrie cotonnière du Nord-Pas-de-Calais", Clés, n°2.

Senker, J. (1995). “Tacit Knowledge and Models of Innovation”, Industrial and Corporate Change, Volume 4, n° 2.

Singley, M. K., Anderson, J.R. (1989). The transfer of cognitive skill. Cambridge, M.A., Harvard Univ. Press

Wegner, E., McDermott, R., Snyder, W.M. (2002). Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press.

Wegner, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity, New York, Cambridge University Press, p. 342.

Wegner, E. (2003). Learning and knowledge transfer in partnering: an empirical case study. Journal of knowledge management, vol 7, nr 2.

Wenger, E.C., Snyder, W.M. (2000). ‘Communities of Practice: the Organisational Frontier’,

Harvard Business Review, Jan –Feb. Weick, E.K. (1995). Sensemaking in Organizations.

Sage Publications, Inc. Zack, M.H. (1999). Managing Codified Knowledge.,

Sloan Management Review, été, p. 45 – 58. Rapport CEFRIO (2005). Travailler, apprendre et

collaborer en réseau. Guide de mise en place et d’animation de communautés de pratique intentionnelles.

Livre Blanc (2004). Les communautés de pratique. Analyse d’une nouvelle forme d’organisation et panorama des bonnes pratiques.

www.knowings.com

26

http://www.knowings.com/


EXPRIMAREA ŞI GESTIONAREA EMOŢIILOR ÎN ORGANIZAŢII: ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE

Roxana Capotescu

Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca str. Republicii nr. 37

[email protected]

Abstract

During the past decades, social and economical changes led to the reorganization of work activities and factors associated with occupational stress. This paper takes into consideration one of the consequences of activities developed in the field of service delivery, namely transforming emotions into an inherent part of work demands. The expression and regulation of desired emotions at organizational level are included in this category of work demands. The concept of emotional labour is discussed and relevant theoretical perspectives are reviewed. We also analyse the main assessment methods used in the field of emotional labour. Critical aspects that must be explored are correlated with suggestions concerning the role of emotional labour in organizational settings. Key-words: emotional labour, work demands, emotion regulation, service delivery

Aflate într-un proces constant şi rapid

de schimbare ca urmare a transformărilor survenite la nivel social şi tehnologic, solicitările muncii constituie o sursă semnificativă de stresori în mediul organizaţional.

În majoritatea ţărilor industrializate este evidentă dezvoltarea rapidă a sectorului furnizării de servicii şi stagnarea sectoarelor tradiţionale, ca agricultura şi producţia manufacturieră.

În domeniul furnizării de servicii, succesul organizaţional este determinat preponderent de calitatea interacţiunii cu clientul. Un aspect relevant pentru construirea unui contact interpersonal eficient cu clientul îl reprezintă reglarea emoţiilor angajaţilor. Pornind de la acest considerent, un număr tot mai mare de organizaţii oferă norme precise, explicite, de exprimare a emoţiilor, modul de prezentare a acestora fiind inclus în solicitările posturilor de muncă.

În acest context, devine importantă investigarea acestor noi solicitări ale posturilor de muncă din domeniul furnizării de servicii, ca surse în generarea stresului ocupaţional.

Investigarea emoţiilor în organizaţii Dacă în urmă cu câteva decenii

cercetătorii din domeniul organizaţiilor puteau

fi criticaţi pentru neluarea în considerare a emoţiilor muncii, emoţiile au căpătat respectabilitate, chiar proeminenţă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaţional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind apariţia unei reviste dedicate emoţiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii 1990 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcţiilor dispoziţiilor şi emoţiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).

În prezent, cercetările asupra emoţiilor în mediul organizaţional iau trei forme principale : cercetări asupra afectivităţii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaţia dintre stresorii din mediul organizaţional şi atitudinile şi comportamentul angajaţilor, cercetări asupra stărilor emoţionale şi a comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoţiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaţionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoţii este deosebit de relevantă la nivel organizaţional, contribuind la ghidarea gestionării consecinţelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât şi organizaţional (Lazarus & Cohen-Charash, 2000).

27


28

Emoţiile au căpătat relevanţă şi pentru manageri şi consultanţi în domeniul organizaţiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacţiunile interpersonale influenţează succesul organizaţional. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaţii faţă de alte persoane (de ex. clienţi, colegi de echipă, pacienţi) poate influenţa o serie de rezultate relevante la nivel organizaţional (de ex. nivelul vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacţia clienţilor). Deoarece regulile de exprimare a emoţiilor reprezintă un aspect important al interacţiunilor interpersonale, tot mai multe organizaţii au început să prescrie modul în care emoţiile trebuie prezentate celorlalţi.

O dimensiune relevantă pentru investigarea emoţiilor în organizaţii este reprezentată de solicitările de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă , definite ca proces psihologic de reglare a emoţiilor considerate dezirabile la nivel organizaţional, ca parte a unui post de muncă (Grandey, 2000; Zapf, 2002).

Perspective teoretice asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţilor de muncă Grandey (2000) identifică trei

conceptualizări ale solicitărilor de gestionare a emoţiilor care au influenţat în mare măsură acest domeniu de cercetare, evidenţiând de asemenea confuzia care persistă asupra definirii emoţiilor muncii. Fiecare dintre aceste abordări susţine că emoţiile sunt gestionate în cadrul activităţii de muncă pentru a răspunde regulilor de exprimare a emoţiilor stabilite de către organizaţie, şi sugerează consecinţe la nivel fie individual, fie organizaţional, ale solicitărilor de gestionare a emoţiilor.

Perspectiva propusă de Hochschild (1983, citată în Grandey, 2000) Una dintre primele lucrări care a adus

in atenţia publicului şi oamenilor de ştiinţă această dimensiune a vieţii organizaţionale este The Managed Heart: The Commercialization of Feeling, scrisă de Arlie Russel Hochschild în anul 1983. Autoarea a consacrat termenul de solicitări de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţilor de muncă (emotional labour) pentru a face referire la ,,managementul sentimentelor pentru a oferi

public o anumită imagine facială şi corporală’’ (Hochschild, 1983, citată în Grandey, 2000). Perspectiva propusă de Hochschild sugerează doua modalităţi prin care angajaţii îşi gestionează emoţiile: reglarea de suprafaţă, ce presupune reglarea expresiilor emoţionale, şi reglarea de profunzime, în cadrul căreia persoana îşi modifică în mod conştient sentimentele pentru a exprima emoţiile dorite la nivel organizaţional.

Una dintre ideile centrale ale lucrării lui Hochschild (1983, citată în Grandey, 2000 ) este că managementul emoţiilor solicită efort. Lucrarea a conştientizat cercetătorii şi publicul asupra faptului că gestionarea emoţiilor în contextul muncii poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Datorită neplăcerii resimţite şi efortului necesar în menţinerea unei atitudini pozitive în cadrul interacţiunilor cu clienţi dificili, Hochschild a propus investigarea relaţiei dintre solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă şi burnout-ul şi stresul ocupaţional (Grandey, 2000).

Perspectiva propusă de Ashforth şi Humphrey (1993, , citaţi în Grandey, 2000) Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în

Grandey, 2000) au definit solicitările de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă drept ,,acţiunea de exprimare a unor emoţii considerate adecvate de către organizaţie, în scopul angajării într-o formă de management al impresiei’’. În comparaţie cu perspectiva propusă de Hochschild, Ashforth şi Humphrey manifestă un interes mai mare pentru emoţiile muncii ca şi comportament observabil decât ca management al sentimentelor. Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în Grandey, 2000) au acordat o atenţie mai scăzută managementului intern al emoţiilor prin reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime, propunând în schimb o arie largă de factori care afectează exprimarea emoţională a angajaţilor. În plus, autorii argumentează că emoţiile la locul de muncă nu solicită în mod necesar un efort conştient, sugerând chiar că reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime pot deveni rutiniere, desfăşurate fără efort, mai degrabă decât surse de stres.

În termeni de consecinţe, Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în Grandey, 2000) se focalizează în principal pe relaţia dintre expresiile observabile ale emoţiilor şi eficienţa sau performanţa în sarcină. Autorii susţin că exprimarea şi gestionarea emoţiilor de către


angajaţi ar trebui să se relaţioneze pozitiv cu eficienţa în sarcină, datorată perceperii de către client a expresiei emoţionale ca fiind sincere.

Perspectiva propusă de Morris şi Feldman (1996, citaţi în Grandey, 2000) Morris şi Feldman (1996, citaţi în

Grandey, 2000) au definit solicitările de gestionare a emoţiilor în cadrul muncii drept ,,efortul, planificarea şi controlul necesare pentru exprimarea emoţiilor considerate dezirabile la nivel organizaţional în timpul interacţiunilor interpersonale’’. Această definiţie este dată dintr-o perspectivă interacţionistă, în cadrul căreia emoţiile sunt exprimate în mediul social, şi sunt parţial determinate de acesta. Această perspectivă este similară perspectivelor propuse de Hochschild (1983, citată în Grandey, 2000) şi Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în Grandey, 2000) prin recunoaşterea faptului că emoţiile pot fi modificate şi controlate de către individ, contextul social fiind cel care determină apariţia acestora. Deşi tentativele de teoretizare a solicitărilor de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă definesc emoţiile în mod diferit şi se focalizează pe consecinţe diferite ale acestora, toate au acelaşi substrat: indivizii îşi pot regla sentimentele şi expresiile emoţionale la locul de muncă în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. În mod specific, fiecare perspectivă integrează reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime ca modalităţi de gestionare a emoţiilor.

Metode de investigare a solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă Majoritatea cercetărilor asupra

solicitărilor de gestionare a emoţiilor au fost dezvoltate dintr-o perspectivă social-constructivistă, metodologia calitativă fiind utilizată în special de sociologii şi antropologii organizaţionali, dar şi de către unii psihologi sociali (ex. Frost, Dutton & Worline, 2000; Waldron, 2000; Krone & Morgan, 2000; Matrin, Knopoff & Beckman, 2000; Meyerson, 2000; Ashforth & Tomiuk, 2000; Waddington, 2005; Ross-Smith, Chesterman & Peters, 2005; Hochschild, 2005; Harrison, Simpson & Kaler, 2005). Cercetările calitative au avut şi au în continuare un rol esenţial în orientarea dezvoltării unor teorii în acest domeniu de

cercetare relativ nou, şi în identificarea unor direcţii ulterioare de testare a teoriilor asupra solicitărilor de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă.

Metodologia investigaţiilor realizate din perspectiva social-constructivistă este marcată de interviuri etnografice, jurnale, interviuri clinice şi relatarea de istorisiri. În practică, unele metode sunt mai controlate de cercetător decât altele, dar cercetătorii împărtăşesc în ansamblu preocuparea pentru senzitivitatea culturală a datelor. Reprezentările emoţiilor pot să reflecte sau nu unele adevăruri centrale, fundamentale cu privire la emoţii şi personalitate. Un interes crescut este acordat modului în care participanţii raportează, reconstruiesc sau negociază emoţiile, ca şi contextelor sociale care reglează astfel de evenimente (Meyerson, 2000).

Majoritatea investigaţiilor asupra solicitărilor de gestionare a emoţiilor realizate în cadrul perspectivei social-constructiviste fac referiri la munca femeilor, feminizarea emoţiilor muncii, rolurile şi aşteptările de gen, ilustrând aspecte ale egalităţii, relaţiilor de putere, echităţii, accesibilităţii şi exploatării. Sunt de asemenea luate în considerare diferenţele la nivelul gestionării emoţiilor din cadrul muncii efectuate în schimbul unei retribuţii şi din cadrul muncii neplătite. Munca de îngrijire, ca muncă plătită ce implică gestionarea sentimentelor celorlalţi şi presupunerea că angajaţii sunt preocupaţi de sentimentele celorlalţi sunt cele mai discutate elemente ale solicitărilor de gestionare a emoţiilor (Duguind, 2002). Majoritatea studiilor de caz asupra muncii de îngrijire examinează asistentele medicale, lucrătorii sociali, persoanele care îngrijesc copii, consilierii şi profesorii. Posturile care cer angajaţilor să îşi gestioneze emoţiile şi să respecte un scenariu pentru interacţiunile cu clienţii sunt de asemenea intens investi-gate. Cercetările asupra muncii de îngrijire sunt aproape exclusiv realizate asupra muncii neplătite realizată de femei, acoperind munca desfăşurată în mediul familial, ajutarea copiilor, vârstnicilor, bolnavilor (Duguind, 2002).

Cunoaşterea narativă nu este totuşi lipsită de unele dificultăţi. O serie de probleme apar legat atât de identificarea emoţiilor în texte, scenarii, povestiri şi discuţii, cât şi legat de interpretarea cuvintelor, frazelor, metaforelor şi imaginilor verbale.

Cercetările cantitative, puţin numeroase în prezent (ex. Brotheridge & Lee, 2002 ; Diesendorff & Richard, 2003 ; Lewig &

29

30

Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf, 2004; Simpson & Stroh, 2004 ; Bakker, Demerouti & Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005 ; Wilk & Moynihan, 2005 ; Giardini & Frese, 2006), au meritul de a conduce la fundamentarea şi testarea unor teorii asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă.

În general, cercetătorii au descris regulile de exprimare a emoţiilor ca variind pe două dimensiuni principale: solicitarea de a exprima emoţii pozitive şi solicitarea de a suprima emoţii negative (Diesendorff & Richard, 2003). Deşi este evident faptul că exprimarea particulară a emoţiilor dorite diferă de la un post de muncă la altul, această distincţie generală descrie tonalitatea afectivă a majorităţii solicitărilor de exprimare a emoţiilor existente în organizaţii. În afară de tonalitatea afectivă, regulile de exprimare a emoţiilor au fost investigate din perspectiva nivelului de solicitare ce revine indivizilor. Acest aspect al regulilor de exprimare a emoţiilor a fost operaţionalizat în termeni de durata şi frecvenţa solicitărilor de exprimare a emoţiilor, proprietăţi importante pentru definirea solicitărilor psihologice prezente în variate posturi de muncă.

Majoritatea cercetărilor au investigat solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor la angajaţi din cadrul centrelor de telefonie (Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001 ; Lewing & Dollard, 2003 ; Totterdell & Holman, 2003 ; Zapf, Isic, Bechtoldt & Blau, 2003 ; Grandey, Dickter & Sin, 2004 ; Wilk & Monyhan, 2005). Alte cercetări în cadrul cărora au fost investigate solicitările de gestionare a emoţiilor includ angajaţi din domeniul furnizării de servicii, funcţionari publici, manageri, profesionişti din domeniul educaţiei şi sănătăţii (Dieffendorff & Richard, 2003), angajaţi din cadrul caselor de copii, hotelurilor şi băncilor (Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001), specialişti în domeniul resurselor umane (Simpson & Stroh, 2004), însoţitoare de zbor, angajaţi din domeniul turismului (Dormann & Zapf, 2004), angajaţi din sectorul vânzărilor (Tsai & Huang, 2002 ; Dormann & Zapf, 2004), studenţi şi angajaţi din instituţii de învăţământ superior (Bakker, Demerouti & Euwema, 2005).

O serie de studii asupra solicitărilor de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă includ conceptul de disonanţă emoţională (Isic, Becholdt & Blau, 2003; Lewing & Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf, 2004 ; Simpson & Stroh, 2004 ; Giardini &

Frese, 2006). Conceptul de disonanţă emoţională este analog celui de disonanţă cognitivă şi se referă la experienţa tensiunii psihologice generate de discrepanţa dintre emoţia trăită şi cea exprimată (Zaborilă, 2005).

Ca metodă de investigare, chestionarele bazate pe relatări personale reprezintă principala metodă de evaluare a dimensiunii subiective a solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă utilizată în cercetările cantitative.

În mod tipic, sunt preferate scalele de tip Likert, respondenţii fiind instruiţi să raporteze gradul de manifestare sau frecvenţa dispoziţiilor sau sentimentelor la care fac referire itemii. Exemple de astfel de instrumente sunt : Inventarul solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă elaborat de Brotheridge şi Lee în 1998, prezentat în Brotheridge & Lee, 2002 ; Scala de măsurare a exprimării emoţiilor elaborată de Schaubroeck şi Jones în 2000, prezentată în Diesendorff & Richard, 2003 ; Scala de stare afectivă relaţionată cu munca elaborată de Van Katwyk, Fox, Spector şi Kelloway, prezentată în Simpson & Stroh, 2004 ; Scala Frankfurt a emoţiilor la locul de muncă, elaborată de Zapf, Vogt, Seifert, Mertini & Isic,1999.

Validitatea acestei abordări se bazează pe complianţa respondentului. Respondenţii confuzi datorită situaţiei cu care se confruntă (,,Îmi este imposibil să îmi amintesc cum mă simţeam săptămâna trecută’’, ,,Mi se pare dificil să răspund la acest item – nu mă pot hotărî între răspunsurile 3, 4 şi 5’’, ,,Nici una dintre posibilităţile de răspuns nu mi se potriveşte’’) sunt trataţi ca eroare de varianţă (Fineman, 2005).

Similar investigaţiilor desfăşurate din perspectivă social-constructivistă, cercetările realizate pe bază de chestionar se centrează pe investigarea dimensiunii subiective, fenomenologice a solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă. Utilizarea metodelor bazate pe chestionar a restrâns de multe ori studiile la investigarea nivelului general de implicare a angajaţilor în procesul de gestionare a emoţiilor, şi la măsurarea consecinţelor mai generale şi pe termen lung ale emoţiilor muncii.

Aspectele obiective, comportamentale, ale solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă pot fi investigate prin utilizarea metodei observaţiei.


Studiile utilizând această metodă (ex. Rafaeli, 1989; Tsai & Huang, 2002) sunt mai puţin numeroase comparativ cu studiile calitative sau studiile bazate pe utilizarea metodei chestionarului, o posibilă explicaţie fiind dificultatea utilizării metodei în numeroase contexte organizaţionale. Avantajul adoptării unei metodologii bazate pe utilizarea observaţiilor structurate este evident în situaţiile în care cercetătorul este interesat de investigarea modului în care indivizii răspund în timp la schimbări în evenimente sau comportamente, mai degrabă decât de compararea răspunsurilor date de persoane diferite (Toterdall & Holman, 2003). Metoda observaţiei poate fi utilizată pentru a investiga impactul implicării angajaţilor la diferite nivele ale reglării emoţiilor în cadrul interacţiunilor cu clienţii. Atunci când suntem interesaţi de cantitate (pentru zâmbet, salut, clipit, priviri în cadrul interacţiunilor angajat-client), cuantificarea capătă sens, însă în cazul în care

se doreşte aprecierea subiectivităţii şi înţelesului personal, metoda observaţiei oferă puţine informaţii. Un cadru testabil pentru solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor a fost propus de Grandey (2000). Modelul postulează o serie de relaţii între caracteristicile solicitărilor de exprimare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă (frecvenţa, durata, varietatea, existenţa regulilor de exprimare a emoţiilor), evenimentele cu valenţă emoţională ce apar în mediul organizaţional, mecanismele utilizate în reglarea emoţiilor şi o serie de consecinţe la nivel individual şi organizaţional. O serie de cercetări susţin modelul propus de Grandey (2000) ca o platformă viabilă pentru înţelegerea solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor şi a consecinţelor acestora ( ex. Toterdall & Holman, 2003 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005).

Caracteristicile interacţiunilor de muncă • Frecvenţa • Durata • Varietatea • Existenţa regulilor de

exprimare a emoţiilor

Evenimente cu caracter emoţional• Pozitive • Negative

Emoţiile la locul de muncă Reglarea de profunzime: Modificarea sentimentelor Reglarea de suprafaţă: Modificarea expresiilor emoţionale

Starea de bine a individului • Burnout • Satisfacţia cu munca

,,Starea de bine’’ la nivel organizaţional • Performanţă • Comportament de

retragere

Factori individuali • Gen • Expresivitate emoţională • Afectivitate

(negativă/pozitivă)

Factori organizaţionali• Autonomia pe post • Suportul oferit de supervisor • Suportul oferit de colegi

Figura 1. Un cadru teoretic al solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă (după Grandey, 2000).

Potrivit lui Grandey (2000), procesele de reglare de suprafaţă (gestionarea expresiilor observabile) şi reglare de profunzime (gestionarea emoţiei propriu-zise) oferă o manieră utilă de operaţionalizare a solicitărilor de gestionare a emoţiilor la locul de muncă. Considerarea gestionării emoţiilor în termeni de reglare de suprafaţă şi reglare de profunzime este benefică din câteva puncte de vedere. În primul rând, reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime nu au o valoare

pozitivă sau negativă inerentă, acestea reprezentând procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Această abordare permite cercetătorilor să explice consecinţe negative cum sunt stresul ocupaţional şi problemele de sănătate, şi consecinţe pozitive, cum este satisfacerea clienţilor din domeniul furnizării de servicii. În al doilea rând, conceptualizarea reglării de suprafaţă şi reglării de profunzime ca mecanisme de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă

31

32

prezintă utilitate practică. Spre exemplu, pe baza identificării unor diferenţe în modul în care sunt relaţionate aceste două procese de gestionare a emoţiilor cu diferite consecinţe, pot fi făcute sugestii pentru organizarea instruirii şi programelor de management al stresului.

Sugestii pentru investigarea solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă Având în vedere avantajele şi limitele

diferitelor metode de cercetare utilizate în studiul solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor, din punct de vedere metodologic este necesară integrarea diferitelor metode de cercetare, pentru a surprinde cât mai multe aspecte subiective (fenomenologice) şi obiective (comportamentale) relevante.

O sugestie de cercetare este investigarea solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în contextul teoriilor asupra stresului ocupaţional. O serie de modele teoretice asupra stresului ocupaţional iau în considerare solicitările de muncă în calitate de variabile ce influenţează starea de bine a angajaţilor. În cadrul acestor modele ar putea fi investigate solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor angajaţilor. Enumerăm în continuarea câteva dintre aceste modele ale stresului ocupaţional ce includ ca variabile solicitările de muncă şi care au obţinut susţinere empirică : Modelul solicitărilor şi controlului (Theorell & Karasek, 1996); Modelul dezechilibrului efort-recompensă (Siegrist, 1996); Modelul compensării solicitărilor şi reacţiilor (de Jonge & Dormann, 2003, citat în van Veldhoven, Taris, de Jonge, Broersen, 2005); Modelul solicitărilor şi resurselor (Bakker, Demerouti, Taris & Schreurs, 2003; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001); Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului (van Veldhoven, Taris, de Jonge, Broersen, 2005).

Specificăm că până în prezent există un număr foarte redus de studii care au investigat solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor ca variabile în cadrul modelelor stresului ocupaţional (ex. Brotheridge şi Lee au investigat în 2002 solicitările de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul modelului conservării resurselor; iar Bakker, Demerouti şi Euwema au investigat această dimensiune în 2005 în cadrul modelului solicitărilor şi resurselor).

O caracteristică întâlnită în majoritatea studiilor este centrarea exclusivă pe investigarea percepţiilor angajaţilor asupra regulilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă. Deşi este evident faptul că supervizorii – prin stabilirea setului de aşteptări cu privire la performanţa în muncă, evaluarea performanţelor şi oferirea de recompense şi penalizări ca răspuns la comportamentele angajaţilor – reprezintă o sursă importantă de informaţii în determinarea regulilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor din cadrul interacţiunilor angajaţilor cu clienţii, până în prezent nu au fost investigate percepţiile supervizorilor asupra acestei categorii de solicitări de muncă.

De asemenea, deşi în prezent există unele încercări sistematice de investigare a proceselor de reglare a emoţiilor (ex. Gross, Carstensen, Tsai, Skorpen & Hsu, 1997 ; Gross, 1998a, 1998b ; Gross & John, 1998 ; Richards & Gross, 2000 ; Butler, Egloff, Wilhelm, Smith, Erickson & Gross, 2003 ; Gross & Oliver, 2003), există un număr redus de cercetări care să investigheze aceste procese în cadrul teoriilor asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă. Este necesară în continuare dezvoltarea unor paradigme experimentale pentru investigarea proceselor de reglare de suprafaţă şi reglare de profunzime a emoţiilor în mediul organizaţional.

Un domeniu ignorat în cadrul cercetărilor asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor este investigarea proceselor implicate în învăţarea acestei categorii de solicitări de muncă. Cercetările din domeniul neuroştiinţelor arată că amigdala are un rol central în modularea sistemelor neuronale ce stau la baza cogniţiilor şi comportamentelor sociale ca răspuns la indicatori emoţionali (Phelps, 2006). Deşi investigarea dimensiunii fiziologice a emoţiilor este dificilă în mediul organizaţional, integrarea rezultatelor cercetărilor recente dezvoltate în domeniul neuroştiinţelor cognitive asupra învăţării emoţiilor şi procesării stimulilor sociali poate oferi noi direcţii pentru investigarea mecanismelor solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor.

În final, trebuie semnalat faptul că majoritatea cercetărilor desfăşurate până în prezent au urmărit investigarea efectelor solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor la nivel individual, între care amintim starea de bine a angajaţilor şi satisfacţia cu


munca (ex. Zapf, 2002) şi epuizarea emoţională (ex. Adelmann, 1995 ; Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001; Brotheridge & Lee, 2002 ; Bakker, Demerouti şi Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005). Este necesar să se desfăşoare în continuare cercetări care să investigheze efectele la nivel organizaţional ale acestei categorii de solicitări de muncă.

Interesul prezent şi viitor în acest domeniu de cercetare reflectă conştientizarea unei realităţi actuale a mediului muncii, şi anume dezvoltarea unei noi categorii de solicitări ale muncii, cu implicaţii semnificative la nivel individual şi organizaţional. Rezultatele cercetărilor viitoare vor evidenţia rolul solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul unor posturi de muncă şi domenii de activitate variate, contribuind la îmbunătăţirea practicilor de personal în cadrul organizaţiilor. Bibliografie Adelmann, P.K. (1995). Emotional Labor as a

Potential Source of Job Stress. Sauter, S.L & Murphy, L.R. (Eds). Organizational Risk Factors for Job Stress. Washinghton DC: American Psychological Association;

Ashforth, B.E., Tomiuk, M.A. (2000). Emotional Labour and Autenticity. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Bakker, A.B., Demerouti, E., Euwema, M.C. (2005). Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 2, 170-180;

Brotheridge, C.M., Lee, R.T. (2002). Testing a Conservation of Resources Model of Dynamics of Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 7, 1, 57-67;

Butler, E.A., Egloff, B., Wilhelm, F.H., Smith, N.C., Erickson, E.A., Gross, J.J. (2003). The Social Consequences of Expressive Supression. Emotion, 3, 1, 48-67;

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 3, 499-512;

Diesendorff, J.M., Richard, E.M.(2003). Antecedents and Consequences of Emotional Display Rules Perceptions. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 284-294;

Dormann, C., Zapf, D. (2004). Customer-Related Social Stressors and Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 1, 61-82;

Duguind, F. (2002). Emotion Working Learning: Findings, Gaps and Suggestions. NALL Working Paper, 50;

Fineman, S. (2000). Emotional Arenas Revisited. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Fineman, S. (2005). Appreciating emotion at work: paradigm tensions. International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 4-19;

Frost, P.J., Dutton, J.E., Worline, M.K. (2000). Narratives of Compassion in Organizations. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Giardini, A., Frese, M. (2006). Reducing the Negative Effects of Emotion Work in Service Occupations: Emotional Competence As a Psychological Resource. Journal of Occupational Health Psychology,11, 1, 63-75;

Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood and temperament: similarities, differences and a synthesis, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.;

Grandey, A. (2000). Emotion Regulation in the Workplace. A New Way to Conceptualize Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 1, 95-110;

Grandey, A., Dichter, D.N., Sin, H. (2004). The Customer is Not Always Right: Customer Agression and Emotion Regulation of Service Employees. Journal of Organizational Behavior, 25, 1-22;

Grandey, A., Fisk, G., Steiner, D. (2005). Must ’’Service With a Smile’’ Be Stressful? The Moderating Role of Personal Control for American and French Employees. Journal of Applied Psychology, 90, 5, 893-904;

Gross, J.J. (2000a). Antecedent- and Response-Focused Emotion Regulation: Divergent Consequences for Experience, Expression, and Physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1, 224-237;

Gross, J.J. (2000b). The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review. Review of General Psychology, 2, 3, 271-299;

Gross, J.J., Carstensen, L.L., Tsai, J., Skorpen, C.G., Hsu, A.Y. (1997). Emotion and Aging: Experience, Expression, and Control. Psychology and Aging, 12, 4, 590-599;

Gross, J.J., John, O.P. (1998). Mapping the Domain of Expressivity: Multimethod Evidence for a Hierarchical Model. Journal of Personality and Social Psychology,74, 1, 170-191;

Gross, J.J., John, O.P. (2003). Individual Differences in Two Emotion Regulation Processes: Implications for Affect,

33

34

Relationships, and Well-Being. Journal of Personality and Social Psychology,85, 2, 348-362;

Harrison, A.T., Simpson, R., Kaler, P. (2005). Emotions in Organizations. The Psychological Contract of Hotel and Catering Workers. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 87-102;

Hochschild, A.R. (2005). ‘’Rent a Mom and Others Services: Markets, Meanings and Emotions. International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 74-86;

Krone, K.J., Morgan, J.M. (2000). Emotion Metaphors in Management: The Chinese Experience. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex: John Wiley & Sons Ltd;

Lewing, K.A., Dollard, M.F. (2003). Emotional Dissonance, Emotional Exhaustion and Job Satisfaction in Call Centre Workers. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 4, 366-392;

Martin, J., Knopoff, K., Beckman, C. (2000). Bounded Emotionality at the Body Shop. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Meyerson, D.E. (2000). If Emotions Were Honoured: A Cultural Analysis. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Phelps, E. (2006). Emotion and Cognition: Insights from the Studies of the Human Amygdala. Annual Review of psychology, 57, 27-53;

Rafaeli, A. (1989). When Clerks Meet Customers: A Test of Variables Related to Emotional Expression on the Job. Journal of Applied Psychology, 74, 3, 385-393;

Richards, J.M., Gross, J.J. (2000). Emotion Regulation and Memory: The Cognitive Costs of Keeping One’s Cool. Journal of Personality and Social Psychology,79, 3, 410-424;

Ross-Smith, A., Chesterman, C., Peters, M. (2005). ‘’Watch Out, Here Comes Feeling!’’. Women Executives and Emotion Work. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 48-66;

Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 1, 27-41;

Simpson, P.A., Stroh, L.K. (2004). Gender Differences: Emotional Expression and Feelings of Personal Inauthenticity. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 715-721;

Theorell, T., Karasek, R.A. (1996). Current Issues Relating to Psychosicial Job Strain and Cardiovascular Disease Research. Journal of Occupational Health Psychology,1, 1, 9-26;

Totterdell, P., Holman, D. (2003). Emotion Regulation in Customer Service Roles:Testing a Model of Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 1, 5573;

Tsai, W., Huang, Y. (2002). Mechanisms Linking Employee Affective Delivery and Customer Behavioral Intentions. Journal of Applied Psychology, 87, 5, 1001-1008;

van Veldhoven, M., Taris, T.W., de Jonge, J., Broersen, S. (2005). The Relationship Between Work Characteristics and Employee Health and Well-Being: How Much Complexity Do We Really Need?. International Journal of Stress Management, 12, 1, 3-28;

Waddington, K. (2005). Behind Closed Doors – The Role of Gossip in the Emotional Labour of Nursing Work. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 35-47;

Waldron, V.R. (2000). Relational Experiences and Emotion at Work. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;

Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at Work: a Historical Perspective, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex : John Wiley & Sons Ltd.;

Wilk, S.L., Moynihan, L.M. (2005). Display Rule Regulators: The Relationship Between Supervisors and Worker Emotional Exhaustion. Journal of Applied Psychology, 90, 5, 917-927;

Zaborilă, C. (2005). Studiul emoţiilor în mediul organizaţional: caracteristici ale cadrului theoretic şi metodologic. Psihologia Resurselor Umane, 3, 2, 21-35;

Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations.Human Resource Management Review, 12, 237-268;

Zapf, Isic, Becholdt, Blau, (2003). What is Typical for Call Centre Jobs? Job Characteristics and Service Interactions in Different Call Centres. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 4, 311-340;

Zapf, D., Seifert, C., Schmutte, B., Mertini, H., Holtz, M. (2001). Emotion Work and Job Stressors and Their Effects on Burnout. Psychology and Health, 16, 527-545;

Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H.,Isic, A. (1999). Emotion Work as a source of Stress: The Concept and Development of an Instrument. European Journal of Work and Organizational Psychology , 8 (3), 371-400.


35


THE DEVELOPMENT OF A THEATRE/OPERA WEBSITE PATTERN BASED ON A USER NEED ASSESSMENT APPROACH1

Adriana Tarţa Faculty of Mathematics and Computer Science

Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca Nr. 1, M. Kogălniceanu Street

[email protected]

Daniela Onacă Faculty of Psychology and Education Sciences

Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca Nr. 37, Republicii Street [email protected]

Horia D. Pitariu

Faculty of Psychology and Education Sciences Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca

Nr. 37, Republicii Street [email protected]

Abstract

This paper presents the methodology used in the development of a theatre/opera website pattern and the structure of the resulted pattern. Our approach is based on the assessment of the existing websites for some well known theatres/operas and also on the assessment of potential users needs. The assessment of the existing websites consisted in an analysis of 10 websites based on the surprise indices. The assessment of the information needs of potential users resulted in the development of an exploratory questionnaire which was filled in by a 112 people coming from 12 countries sample. The results obtained at these two steps were mapped together in order to extract communalities or differences. These processes allowed us to identify the most relevant information or facilities categories which should be incorporated in a pattern. A last stage consisted in proposing the pattern based on the results obtained during the earlier steps. Key-words: pattern, websites design, usability, human factors, information needs

1. Introduction 1

All over the past years an important

concern within the designer’s community was related to finding and summarizing the design knowledge and guidelines that would improve the design process. However, applying guidelines to the design process proved to be a very complex issue as design knowledge and guidelines are very numerous, and very dependent on the context.

1 The present paper is the result of a research project developed during an Erasmus/Socrates exchange program at Vrije Universiteit, Amsterdam. We express our gratitude to Prof. PhD Gerrit van der Veer who supervised this exchange and the research program.

As a result, scientist gave away the idea of offering software tools for working with guidelines in the favor of patterns as solutions to dome of the issues related to using guidelines in design (van Welie, van der Veer & Eliens, 2000).

Alexander (1977) has proposed for the first time the term of patterns in order to summarize and organize the most important principles and solution in the field of architecture and constructions. The principles and ideas proposed by Alexander are preserved when applying patterns to software development. Mainly, each pattern describes a problem that occurs often and offers the solution to that problem in a form that allows using this solution many times, in different ways. Norman (1988) is known to be the first

35





36

one who proposed a pattern approach in architecture. Then, software designers have developed software design patterns. In Human Computer Interaction and User Interface Design this subject has gained popularity only recently. Guidelines have been for a long time the aid of designers in the development of user interfaces. The feature that distinguishes patterns from guidelines is often said to be only the manner they are written down. Although the more abstract and general guidelines can be written down in a template format, the same as patterns, van Welie et al (2000) claim that patterns represent proven design knowledge. In fact, they represent a proven solution to a design problem that appears frequently in a certain context.

The reason for which the elaboration patterns has become so popular in the user interface design realm is related to the fact that it was easy to establish an analogy with architecture as both domains are concerned with the way the physical space and its affect have an impact on personal and social behaviors and with the interplay of those spaces (Fincher, 2002). Sally Fincher (2002) adds another reason for the growing interest on patterns and this reason is related to the fact that the idea of patterns is “seductive” and makes sense to practicing designers as they are considered to embody considerable expertise in a distilled form. As a result, she considers that the work on patterns in the user interface design realm has been dominated by a search for form, a search that only recently has started to converge towards the construction of a pattern language.

1.2 Patterns in User Interface Design

The current research on software

patterns has already produced a wide series of accepted solutions for user interface design that have a good impact on the development of design process. On the other hand, user interface design has become an important issue in the development of interactive systems and identifying user interface patterns in order to express solutions in an abstract and independent way has become the aim of many researchers in this field. The reason for this is that user interface patterns could lead to an increased automation and support for interactive software applications (Nunes, 2003).

Researchers’ interest in UI patterns, stimulated also by the development of the World Wide Web which focused the interest on constructing patterns for the design of web sites, resulted in the elaboration of some public pattern collections which are very well known today although there isn’t still a commonly accepted pattern language (van Welie & Traetteberg, 2000), nor a commonly accepted format and focus (Nunes, 2003). Van Welie & Traetteberg (2000) argue that the main concern in developing patterns should be on improving usability as many of the problems designers have during the design process and that are addressed in user interface design have no connection and produce no benefit for the end user. Researchers in UID underlie the fact that developing a pattern in this field is not an easy task and the structure of such a pattern is different from an architectural pattern. One of the most important features of an UID pattern is that it is suited to describe usability related problems (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000). Starting form the definition given by Alexander (1977) UID researchers derived the fact that a pattern should offer instances of good design instead of vague and abstract rules, a proved solution to a problem and not just a theory. As a result, they must comprise also the rationale that underlies the proposed solution and a proof of this solution using examples in which the pattern worked. As a result, such a pattern should help the designers to built new instances using the core of the solution which it offers and adapting the patterns to their own specific purposes. Applied strictly to User Interface Design, the main concern of pattern development should be usability or “making the systems more usable for humans in the same way as Alexander’s pattern made living more pleasant to humans” (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000).

1.3 The structure of design patterns As it has been stated, the main characteristic of UID pattern is that it approaches usability issues and it must at least attempt to improve usage indicators. Therefore, patterns should be based on an ergonomic principle (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000). On this idea the Amsterdam Pattern Collection was built and in our approach we will use the structure proposed for this pattern collection. As a result, the


patterns structure we are adopting in this research will be built on the following elements: The problem – in our research the problem

refers to the situation when users need information about a theatre/opera house for the purpose of attending theatre’s performances, visiting it, getting information about the repertory of the theatre, or getting information about other activities of the theatre;

Use when – in this section we will use the information obtained from questionnaires about the main purposes of a theatre/opera websites.

Solution – the content of this section will be based on the results of the questionnaire, because we know from there which would have to be the main sections of a theatre/opera website and the user actions that must be supported by the website;

Why – on this section we will use the rationale of choosing a specific structure for a website and the arguments will be also based on the results from the first step in our research;

Examples – this section will contain screenshots from the evaluated websites.

The ergonomic principle that underlies

our approach is strongly related to the evaluation of users’ information needs. The pattern we will propose will result from a complex process of evaluation of users information needs and also from the evaluation of different sites or design solutions that proved to work. We will map together the findings from these two processes and will propose a pattern built on these results in order to improve the usability and utility of websites.

2. Pattern development

2.1. The field of theatre/opera websites

This article describes a detailed study

of some theatre/opera houses web sites in order to determine the characteristics of theatre houses websites design, to analyze their structure and content, and to find the possible improvements that can be made. We have chosen the present subject of study due to the fact that a nation or a country identifies her by the famous personalities born in that

country, famous cultural places and buildings belonging to that nation. That is why when you think about Italy you always think about Verdi, the Pisa Tower, Colosseum, or Scala from Milan; if you think about France certainly you will think about Rimbaud, Napoleon, Louvre or Moulin Rouge, as well as when you think about UK you think about Buckingham Palace, Shakespeare or Covent Garden. It is also obvious, that a certain possible visitor of these countries would try to visit the place where certain personality have lived or died or the well known buildings like some castles or theatres and perhaps, seeing a performance in one of the famous cultural places. We will focus on this paper only on the presence and presentation of well-known theatres and opera houses on the web. We have chosen this area of study because the Internet has become the most popular means of disseminating and finding the information. Places like theatres and opera houses are subject of interest for a category of population (the so called “theatergoers” or “audience”), but also for other categories of people (which will be mentioned later). That’s why the way a theatre or an opera house is presented on the Web it’s very important from different points of view and for different segments of population.

First of all we should start our approach in the domain of theatre (and opera) by clarifying the possible meanings of terms and if there are many possible interpretations, our choice and definition in the context of our study.

The MSN Encarta encyclopaedia defines the term “theatre” as follows: “Theatre, one of the oldest and most popular forms of entertainment, in which actors perform live for an audience on a stage or in another space designated for the performance. The space set aside for performances, either permanently or temporarily, is also known as a theatre.” “Opera - drama in which the text is set to music and staged. The texts of operas are sung, with singing and stage action nearly always given instrumental accompaniment. Many operas also feature instrumental interludes (called intermezzi) and dance scenes, even extended ballets that interrupt the action.

The same encyclopedia gives us the following definition for the term “opera house”: “theatre for operas: a theatre that is designed for putting on operas. It is usually much more

37

38

ornate and sumptuous than a theatre designed for putting on plays.”

In the rest of the paper we will use the above-mentioned definitions for the terms “theatre”, “opera” and “opera house”.

Theatre can serve many ends. It can be designed to entertain, instruct, motivate, persuade, and even shock. But whatever the intentions of the director, performers, and crew, the result depends on the interaction with an audience. The audience for theatre differs from the reader of a novel or the viewer of a painting in that it assembles as a group at a given time and place to share in the performance with the actors and all the surrounding elements of light, sound, music, costumes, and scenery. The audience affects the performance by providing the performers with immediate feedback, such as laughter, tears, applause, or silence, so that there is continuous interaction between the auditorium and the stage. Some audiences want only to be entertained. Others want the theatre to provide new insight and understanding about political, social, or personal issues. Throughout history theatre has reflected and, at times, commented on the society in which it takes place. In many repressive and authoritarian regimes theatre provides entertainment to distract audiences from the brutal conditions under which they live or to serve as lessons in the virtues of the ruling powers. Ultimately, audiences make their opinions known through their attendance or non-attendance. They support what appeals to them and generally fail to support what they find distasteful, offensive, or incomprehensible.

2.2. Methods

Our approach on this subject includes a set of three steps:

• Analysis of users needs • Evaluation of some well-known

theatres websites • Pattern development

2.2.1 Analysis of users needs The research undertaken at this stage

represents an exploratory study that aims at identifying what users want to see on the theatre/opera houses websites (information types) and what actions they would like to be able to perform on this type of websites (actions). The method we used for the assessment of information needs was based

on interviews which we made in order to identify the main categories of information and a second step consisted in the development of a questionnaire based on this dimensions. The dimensions we identified analyzing the interviews were mapped to the main dimensions of some well-known and the main dimensions of the questionnaire were established:

1. Access/information about theatre’s services

2. Communication, interaction, opinions exchange

3. Tourist information 4. Information about theatre’s staff 5. Information about historical evolution

of the theatre 6. Information about theatre’s

management 7. Information about present and future

projects For each of these dimensions a group

of five experts generated items which entered then in a procedure of redistribution on each dimension and only those items that met at least 70 percent of between rater agreement. In the end, a number of 43 items have been included in the questionnaire. Each item was rated on a 5 steps Likert scale ranging from completely useless to very useful information.

The questionnaire, built in English, has been administered to a non-random sample using an interactive web application which has been provided at http://www.cs.ubbcluj.ro/~adriana/webapp/table.php.

2.2.1.1 Participants The sample included 112 volunteer

participants. Their mean age was 27.54 and 49.1% were men and 50.9% were women. Participants came from many countries: 67% Romania, 12% Netherlands, 8% Spain, 1.8% Switzerland, 1.8% Poland, 3.6% USA, 0.9% France, 0.9% Leetonia, 0.9% Indonesia, 0.9% Germany, 0.9% Austria, 0.9% Republic of Moldavia). Also, regarding their occupations, the distribution of the sample was: 0.9% pilot, 0.9% account manager, 2.7% actor/actress, 0.9% sales representatives, 30.4% students, 4.5% high school teachers, 13.4% university teachers, 31.3% IT, 0.9% retired, 10.7% psychologists, 1.8% MD doctors, 1.8% administration personnel.

http://www.cs.ubbcluj.ro/%7Eadriana/webapp/table.php

http://www.cs.ubbcluj.ro/%7Eadriana/webapp/table.php


2.2.1.2. Procedure Participants in this study filled in the

questionnaire voluntarily. The instructions that preceded the application of the questionnaire were the following:

This questionnaire is designed to assess the most relevant types of information and actions that a theatre/opera website should provide. Please read carefully the statements listed and choose the answer that fits you best. There is no right or wrong answer and data collected by this survey are confidential and will be used only for academic purposes.

All the fields are required and for every question you should choose an answer.

2.2.1.3. Results

A first step in our analysis was the Alpha coefficients of the dimensions of the instrument as an indicator of the reliability of the results obtained with our questionnaire. The Alpha coefficient for the entire questionnaire was .89, a coefficient that indicates a good reliability of the instrument. Also, the coefficients for each dimension can be analyzed in Table 1.

Table 1. Alpha coefficients obtained for the questionnaire dimensions

Questionnaire dimensions Alpha coefficients

Access/information about theatre’s services

.78

Communication, interaction, opinions exchange

.63

Tourist information .50 Information about theatre’s staff .63

Information about historical evolution of the theatre

.61

Information about present and future projects

.29

Information about theatre’s management

.79

Entire instrument .89 The analysis of the Alpha Coefficients

for the scales indicates a satisfactory reliability with the exception of tourist information and Information about present and future projects scales which proved to lack a unitary and clear representation in our sample. Given the exploratory and descriptive goal of the instrument and the good overall reliability of the instrument we can conclude that there aren’t any significant reliability issues but, for the following applications of the instrument we can propose a revision of the item distributions on these two low Alpha coefficient subscales.

This conclusion is supported also by the results of the exploratory factor analysis which indicates that our data converge towards a single main factor on which almost all the items of the questionnaire are loading. We can argue that the instrument we created has a one-dimensional structure focused mainly on the information about functional aspects of theatre/opera activity.

A second important step in our analysis is represented by the descriptive results for each of the 7 dimensions in order to determine which categories of information are perceived to be the most useful and should be included in a theatre/opera website. The means for each of the dimension can be analyzed in Figure 1.

Dimensions' chart

3,85 3,653,38

3,13 3,08 2,972,68

1,001,502,002,503,003,504,004,505,00

Acce

ss/in

form

atio

nab

out t

heat

re’s

serv

ices

Tour

ist i

nfor

mat

ion

Info

rmat

ion

abou

tpr

esen

t and

futu

repr

ojec

ts

Info

rmat

ion

abou

thi

stor

ical

evo

lutio

nof

the

thea

tre

Info

rmat

ion

abou

tth

eatre

’s s

taff

Com

mun

icat

ion,

inte

ract

ion,

opin

ions

exc

hang

e

Man

agem

entu

lte

atru

lui

Dimension

Mea

ns

Figure 1. Means for the seven dimensions of the questionnaire.

39

40

Our results show that the dimensions which are perceived to be the most useful and must be included in a website are related to the access to shows or information about the theatre’s services (m=3.85) followed by tourist information (m=3.65) and present and future projects (m=3.38). The lowest mean values were obtained for the communication (m=2.97) and theatre management (m=2.67) dimensions. The information belonging to these categories seem to be less important for our sample and are not essential when designing a website for this kind of users. Information that seems to be neutral from the point of view of its usefulness is that related to

the historical development of the theatre/opera houses (m=3.13) and theatre/opera personnel (m=3.08). These findings can be related to the nature and structure of our respondents sample which are mainly audience or visitors and very few of them interact with the theatre in ways that would support the importance of other categories of information. Further, in order to identify which type of information should be the most visible when designing a theatre/opera website main page we analyzed the information rated with “extremely useful”. The results we obtained are given in Figure 2.

Extremely useful features chart

67%62%

49% 48% 47% 43%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Buy ticketsonline

Make cancelreservation

Price of tickets Search the site See theavailable seats

Theatre program

Figure 2. Theatre/opera websites characteristics rated to be “extremely useful”.

Our results show that the characteristics considered to be the most useful in our samples are related to the access and information about the theatre’s services. 67% of participants consider that the possibility of buying tickets online should be the main concern when designing a theatre/opera website and 62% of them consider that having the possibility of making or annulling reservations is also very useful. 49% of them want to have access to information related to the price of tickets, 47% consider that the website should enable them the opportunity of performing a search through the entire site, 46% want to be able to see which seats remained available and 43% of them consider that the site must present the theatre’s program. If we analyze each of the resting dimensions we can observe that inside the tourist information dimension the highest

relevance is met by information regarding theatre’s location and possibility of performing a search inside the website (m>3,5).

Inside the communication dimension the most important are considered to be the information about performances and the possibility to access reviews. The fourth dimension, theatre’s staff, comprises only one relevant item, the one regarding the presentation of the artists. The possibilities of watching past shows or fragments from present shows and also of searching a data base with artists and shows are the most relevant elements of the historical development dimension. All the items of the theatre’s projects are considered to be very relevant for our sample but inside the theatre’s management dimension only the information regarding contact people is relevant.


The last analysis we performed was a correlation between all the dimensions of the questionnaire. The results (Table 2.) show that all the dimensions or subscales correlate positively and significantly with one another. These results support the idea of the one-dimensional character of the instrument (all the items being grouped around a single factor) and are concordant to the high reliability of the overall questionnaire. Table 2. Correlation coefficients between all the dimensions of the questionnaire and the age of the participants.

A supplementary analysis was the correlation of all the subscales with the age of the participants but the results showed that there are no significant correlations. These results confirmed our expectations given the homogeneity and relative young age of the participants. As a result, the existence of significant relations between age and the relevance of certain dimension must be further investigated by including different age categories in the sample. 2.2.1.4. Discussion and conclusions At this stage of analyzing the informational needs of the users we have identified the most relevant types of information or actions available on a theatre/opera website. Our data indicated that this information and actions refer to a functional dimension – granting access to performances, theatre’s program, the price of tickets and having the option of booking them online, of checking the available seats, of accessing specialized information about shows, information about theatre’s location, watching fragments of present and past performances and getting information about

the author, cast, plot of the plays, about present and future projects, prizes and providing them with contact data and the possibility of searching the website. As a result we are suggesting that these information categories should be the main elements of the homepage when designing a website for a theatre/opera house and users should be able to access them rapidly, performing very few actions. As we have already mentioned this state of facts might be related to the fact that most of our sample belongs to the audience category. If we question a different category of people connected to the theatre/opera world, like actors/actresses, critics, theatre specialists, people from show business, events organizers, the information considered to be most relevant might be different. In order to verify this assumption we need to further investigate the differences between different types of users regarding informational needs. If such differences are found we will be able to propose the design of websites which can adapt to the needs of different types of users. Although at the beginning of the investigation we started with the assumption that there are different categories of people who might be interested in having information about theatre/opera houses and accessing this information on a website, we defined their interests and actions, our sample didn’t comprise people from all these categories. As a result, the fact that our investigation indicated the information and actions related to the audience category to be the most relevant was not a surprise. A future direction of our investigation consists in analyzing the informational needs of people belonging to other categories of users. The pattern we are proposing at the end of our paper, based on these results is suited mainly for those situations when the main goal of the theatre/opera is to inform and attract the audience using their websites and also to facilitate the access of the audience to performances by allowing specific actions on their websites. For more complex objectives like facilitating the contact with suppliers, contractors, people from show business or organizers etc., a further investigation is necessary in order to identify these people informational needs. Moreover, we haven’t identified any relationship between the respondents’ age and their information preferences. An alternative explanation might be the structure of our

41

42

sample which was relatively homogenous and didn’t allow the proper investigation of such a relationship. We will need to further investigate this subject also in order to be able to offer wider suggestions regarding the organization of theatre/opera websites. In conclusion, as stated earlier, the main elements which should be present in a theatre/opera website, for an “audience” category of users, are related to the functional dimension of facilitating and granting access to performances and all types of information regarding these performances. Also, the results obtained allow us to argue that the questionnaire we developed proved to be a very useful tool for investigating the informational needs of theatre/opera website users and for establishing the main content categories of these websites depending on the different interests and status of different user categories.

2.2.2 Evaluation of some well-known theatre/opera houses websites

This step was necessary in order to

get a picture of what is actually the situation of theatres websites, to compare the users’ needs with what is offered to them, and also to make some design observations. We have been interested on studying the content, the interaction and presentation design, and we have based our study on the Amsterdam Pattern Collection, available at www.welie.com. In the chapters presenting the evaluation of websites we have made remarks about the proper usage of some patterns, about the patterns that we think would have been better to be used and they weren’t used and the patterns used in a wrong manner. At the end of each evaluation section we have presented a statistic about the patterns on the specific website. We have chosen for evaluation the following ten websites:

• The 5th Avenue http://www.5thavenuetheatre.org/;

• Scala from Milan http://www.teatroallascala.org/public/LaScala/index.html;

• Sydney Opera House http://www.sydneyoperahouse.com/ ;

• Moulin Rouge http://www.moulinrouge.fr/home-flash-gb.html;

• Royal Opera House Covent Garden http://www.royalopera.org/;

• The Shakespeare’s Globe Theatre - http://www.shakespeares-globe.org/;

• Concertgebouw - http://www.concertgebouw.nl/;

• Odeon Theatre - www.teatrul-odeon.ro;

• New National Theatre Tokyo - www.nntt.jac.go.jp/cgi-bin/english/index.cgi;

• Baxter Theatre - www.baxter.co.za ; The criteria on which these theatre

websites have been chosen are based on the reputation of them (most of them are well-known theatre/opera houses), the geographic location (our intention was to cover a multitude of geographical and cultural regions). The number of the evaluated websites was determined by using the “surprise index” (Jordan, 1996), that means that we stopped when nothing new or surprising was present on the candidate websites for analysis.

2.2.2.1. Mapping the results from user needs assessment and well-known theatre/opera websites evaluation After analyzing the 10 theatre web

pages, we have summarized the features offered by the analyzed theatres in a table, containing on the rows the features (those mentioned on the questionnaire) and on the columns the names of the theatre/opera houses. If the theatre/opera house website offers information or supports an action, then the cell contains a “1”. The last row of the table will contain the sum of the features offered by each theatre and the sum on rows will specify the number of theatres that provide information or support functionality. Functionalities or information provided by some theatre/opera websites that were not included in our questionnaire have been written down on the last rows of the table.

Based on the answers to the questionnaire people preferences have already been described and in this section we will present graphically the relation between the importance accorded by our respondents to a feature and the percent of our analyzed websites supporting the feature.

In our approach we have classified the theatre/opera house features in “extremely useful”, “very useful”, “useful but not essential”, “less useful” and “not useful” features. We have classified the features in these categories based on people considering the feature as being one of the above-mentioned categories (if the largest category of our respondents

http://www.welie.com/

http://www.5thavenuetheatre.org/

http://www.teatroallascala.org/public/LaScala/index.html

http://www.teatroallascala.org/public/LaScala/index.html

http://www.sydneyoperahouse.com/

http://www.moulinrouge.fr/home-flash-gb.html

http://www.moulinrouge.fr/home-flash-gb.html

http://www.royalopera.org/

http://www.shakespeares-globe.org/

http://www.concertgebouw.nl/

http://www.teatrul-odeon.ro/

http://www.teatrul-odeon.ro/

http://www.nntt.jac.go.jp/cgi-bin/english/index.cgi

http://www.nntt.jac.go.jp/cgi-bin/english/index.cgi

http://www.baxter.co.za/


have considered a feature “extremely useful”, then the feature belong to the “extremely useful” category). In the following we will present the classification obtained from 112 respondents.

In this section we will present a graphical representation of the relation between the importance of the components of a category of features and the percent of support for that feature in the analyzed websites. The importance of the feature is represented with coloured bars (the green bars represent the measure of support). There is a separate graphic for the “extremely useful”, “very useful”, “useful but not essential”, and “less useful” categories.

The chart can be read in the following manner (Figure 3): the “buy tickets online” feature was considered “extremely useful “by 67 % of our respondents and is supported by 80% of the analyzed websites. The colour of bars indicates that most features of this category belong to “Access information about theatres services” and “Tourist information” dimensions.

Figure 3 shows that the “extremely useful” features are generally well supported by the analyzed websites, excepting the functionality of seeing the available seats for the next performances and searching the site

Figure 4 shows that there are some “very useful” features that aren’t well supported on the analyzed websites, like the details about the present artists and the option of browsing a database containing actors,

performances, castings and other information related to theatre/opera’s performances. Although that almost 30% of persons considered the option of applying online your CV for job openings, none of the theatres offered this functionality.

The category of “useful but not essential” features contains the greatest number of items, belonging to different dimensions. We can see from the chart that many people would be interested on making comments for critical reviews, but only one of the analyzed sites offers this functionality. The same situation is occurred when we talk about exchanging opinions (in forums) or sending messages directly to artists – people would be interested on this kind of communication, but only 2, respective 1 site(s) support the mentioned features. The results of the questionnaire show that people would like to know more about the theatre’s past and present activities (information about awarded shows, stars in the history of the theatre, theatre festivals would be interesting for a large amount of people).

The “less useful” features category contains items referring to the technical details of the theatre and the theatre’s management. These items may be subject of interest for institutions interested in collaborating with the theatre/opera house for common projects/interests. As we can see in Figure 6, these details are provided by more than half of the analyzed websites, but they are not very interesting for people.

Feature/support relation for "extremely useful" features

67%

62%

49% 48% 47%43%

80% 80%

100%

40%

20%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Buy tickets online Make/cancelreservation

The price of tickets Search the site See the availableseats

The theatre'sprogram

Features

FeatureSupport

Figure 3. Feature/support relation for “extremely useful“features.

43

44

Feature/support relation for "very useful" features

52%

45%41% 40% 40% 40%

38% 38%36% 36%

31% 30%

40%

90%

80% 80%

60%

20%

80%

20%

70%

40%

80%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pre

sent

arti

sts

Sho

w's

cas

ting,

plo

t, au

thor

Thea

tre's

loca

tion

Boo

king

age

ncie

s

Wat

ch fr

agm

ents

from

pas

tsh

ows

Bro

wse

a d

atab

ase

Sea

t pla

n

Thea

tre fe

stiv

als

Edu

catio

nal p

roje

cts

Feat

ures

for p

eopl

e w

ithdi

sabi

litie

s

Con

tact

peo

ple

App

ly o

nlin

e yo

ur C

V

Features

FeatureSupport

Figure 4. Feature/support relation for “very useful “ features

Feature/support relation for "useful, but not essential" features

56% 56%

47% 46% 44% 43% 41% 39% 38% 38% 37% 36% 36% 36% 36% 33% 32% 31% 28% 28%

50%

90%

30%

10%

70%

20% 20%

30%

60%

30%

10% 10% 10%

60%

30%

50%

40%

70%

50%

20%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Critica

l revie

ws

Histori

cal fa

cts

Awarded

show

s

Make c

ommen

ts for

a cri

tical

review

Acces

s rele

vant

relate

d info

rmati

on

Excha

nge o

pinion

s

Sign in

for a

perso

nal a

ccou

nt

Make a

virtu

al tou

r of th

e the

atre

Buy on

line i

nfo, s

ouve

nirs

Stars i

n the

histo

ry of

the th

eatre

Future

projec

ts

Send m

essa

ges d

irectl

y to s

how ar

tists

Record

ing fo

r TV, R

adio,

Cd,

DVD

Theatr

e's hi

story

of pe

rform

ed sh

ows

Watch t

railer

s of u

pcom

ing sh

ows

Organiz

ed to

urs of

the t

heatr

e

Job o

penin

gs

Membe

rship

Having

dine

r at th

eatre

Program

med au

dition

s

Features

Feature

Support

Figure 5. Feature/support relation for “useful but not essential“ features

Feature/support relation for "less useful" features

40% 39% 37% 37% 37%50%

60%

40%50%

0%0%

20%40%60%80%

Tech

nica

lde

tails

Arc

hite

ctur

al d

etai

ls

Sch

edul

em

eetin

gsw

ithad

min

istra

tive

sta

ff

Features

Feature

Support

Figure 6. Feature/support relation for “less useful “ features


This analysis indicates that even on very well know theatres’ websites there are sections that do not correspond to the informational needs of the users. This fact can result in a low usability of these sites for the audience target users. As a result, the solution we are proposing as design pattern takes into consideration not only the information

categories considered to be most relevant for the users, but also the inconsistencies existing between these informational needs and the offer of most of the theatre/opera websites. The theatre/opera house web site design pattern From http://www.sydneyoperahouse.com/

3.1. Problem Users want to get information about

theatre/opera house performances, educational projects, performers and other activities of the theatre/opera. The main goal of users is to get access to theatre performances (performances, dates and hours, price of the tickets, ways of booking tickets, cast, facilities for different audience categories/groups)or to get information about other type of activities of the theatre (tours, educational projects, rehearsals).

3.2. Use when You are designing a website for a

theatre/opera house. A site of a theatre/opera house has the main goal of attracting people to participate to theatre/opera house performances. The special thing about theatre and opera performances (and the other “live” performances) is the interaction between the

audience and the performers. This relation established between the members of the audience and between the members of audience and performers can be a solid base in the process of creating a Community Building experience. The members of audience are willing to express their opinions about performances and the performers are eager to know the audience’s opinion. Depending on the type of performances, a theatre house website could offer a Fun experience when presenting a certain performance (a theatre national or international tour presentation website is a good candidate for this kind of experience, determining the people to participate to the performance). Secondary goals may include raising funds by providing membership and sponsorship functionalities and presenting possibilities of events arrangements for special occasions like product launch, dinners, parties, etc. Theatres have a cultural mission in every community,

45

http://www.sydneyoperahouse.com/

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=community-building

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=community-building

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=fun

46

that’s why the educational projects should be also presented on the website.

The target users for a theatre/opera website is formed by the members of the audience, but also another categories of people like researchers, students, educators, tourists or investors should be provided with interest specific information.

3.3. Solution Create a website focusing on the

access and information about theatre’s services and on theatre/opera’s performances and visitor information. The site should offer online ticket sale or reservation functionality, seeing the available seats and search functionality.

There are a variety of user tasks that a theatre/opera site needs to support. These typically include: • Make/annul online reservations for

performances • See the theatre’s venues, seat plan, view

of the stage from a particular seat • Search for the current performances and

getting details about every performance • See the available seats • Browse a database with all

actors/performances/casts • Get information about the upcoming

events (calendar) • Obtain general visiting information • Watch fragments from past shows • Get information about educational projects • Get details about features for people with

disabilities • Contact people • Read a critical review/Make comments for

a critical review • Buy items at online shop • Search for vacancies • Get information about events arrangement • Obtain research information (historical

past, performed shows, stars in the history of the theatre)

• Subscribe to membership/sponsorship A theatre/opera website should have the following sections: • What’s playing - this section has the

functionality of informing the visitor about the current and future performances. If the theatre/opera house hosts different types of artistic performances (theatre/opera/ballet/symphonic concerts etc.) it’s better to present the performances

classified on specific categories. Usually the performances are presented using a Thumbnail pattern (Web Design Patterns) containing the performance’s poster or a picture from the performance accompanied by the title of the performance that is in fact a hyperlink to a more detailed page about the performance: cast, synopsis, duration, hyperlink to critical reviews and functionality of adding personal opinion about the performance, special offers for tickets and a hyperlink to booking online page. In this section a subsection containing performance packages is good to be presented. For every performance it is recommended to include the features supported for people with disabilities.

• Calendar – this section is dedicated to the goal of informing the visitor about the upcoming events that can take place in the theatre/opera house. These events can be performances, but also exhibitions, workshops, conferences or product launches. This section is implemented in the simplest way using a Date Selector pattern (Web Design Patterns). Selecting a date from the calendar, the user will see the available performances for the selected date. Some websites implement a more complex functionality, including also criteria like performance type when consulting the calendar. A nice feature is that of having a “my calendar” option, where people are adding the events of interest for the future period.

• Ticket info – this is the most important section when browsing the website of the theatre. Most of the people are interested in tickets’ price for performances. It is good to provide the feature of consulting the seating plan and it is desirable that the visitor has the chance of seeing the available seats. Few theatre websites offer the opportunity of selecting a place and seeing the stage perspective from the selected place. In this section it is recommended to have an online help for online booking using a Wizard pattern. Details about booking can be included in a subsection called “how/when to book”. Special offers and details about group booking or season subscriptions should be made available in a special subsection. The performance schedule should be made available from the ticket info context.

• Plan your visit - this section is dedicated to visitors from other parts, but it contains

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=thumbnail

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=thumbnail

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=date-selector

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=wizard


also useful information about parking, access info, maps, directions, restaurants, in other words information about how to get to the theatre/opera house. This section should include box offices info. A virtual tour of the theatre/opera house can be an inviting factor in the decision of visiting the theatre/opera. If the theatre has an online shop, a link to the online shop could be provided from this section.

• Help the theatre – a section with the goal of raising funds through membership and sponsorship. This section could have separate subsection for individual donations, corporate sponsorship donors, and membership.

• About us – usually in this section information about the history of the theatre (foundation, including stars that have performed to the theatre, list of performances or archives containing fragments from shows) is presented. This information must be easy to browse, that’s why a classification using a timeline for each category is a good idea. The educational projects where the theatre/opera house is involved should also be presented. This section could also include links to other corporation or institutions cooperating with the theatre (for costumes design, setting, lights, sound, etc).

• Corporate – a section containing information about sponsorship, careers (vacancies, requirements for the CV) and research information. In this section the theatre’s staff must be presented, including managers, directors, and performers. If the number of persons presented is big, then an elegant solution is to use an

alphabetical index that contains the names of persons corresponding to each letter. Selecting a name, the visitor will see a biography of the person including performances, awards, and cooperation with other institutions.

• Shop - visitors might want to buy theatre-related things like books, CDs, DVDs related to performances. Usually there is an online shop which is an E-commerce site. The user experience that is applied here is Shopping.

The site should provide a Simple Search functionality giving the visitors the chance of searching the site. For categories of people with focused interests, an Advanced Search option is to be recommended.

3.4. Why The content of theatre/opera house

website should offer the information that most visitors need, that’s why the details about theatre’s program, ticket prices and seating plan should always be visible and easy to access. Most of visitors feel safe when they know that there is a search option that will give them the chance of finding the information needed. The experience of searching or browsing a database containing data about performances, artists, tours and festivals is very important for most of the visitors, that’s why this option should be available. The details regarding a future visit are also important for those interested in visiting a theatre. People would feel more comfortable knowing everything about access, parking, and seat plan before getting into the theatre/opera house.

47

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=commerce

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=shopping

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=searcharea

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=searcharea

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=advanced-search

http://www.welie.com/patterns/showPattern.php?patternID=advanced-search

48

More examples

From http://www.royalopera.org/ References ***, User Interface Design Patterns:

http://www.cs.helsinki.fi/u/salaakso/patterns/

***, Web Design Patterns: http://www.welie.com/patterns/index.html

***, GUI Design Patterns: http://www.welie.com/patterns/gui/index.html

Alexander, C., Ishikawa, S. & Silverstein, M. (1977). A pattern language: towns, buildings, construction. New York: Oxford University Press, 1171.

Coram, T., Lee, J., Experiences -- A Pattern Language for User Interface Design: http://www.maplefish.com/todd/papers/Experiences.html;

Fincher, S. (2002). Patterns for HCI and Cognitive Dimensions: Two Halves of the Same Story? In J. Kuljis, L. Baldwin and R. Scoble (Eds), Proceedings of the Fourteenth Annual Meeting of the Psychology of Programming Interest Group, p. 156-172.

Jordan, B., (1996). Ethnographic Workplace Studies and Computer Supported Cooperative Work, Pp. 17-42 In: The Design of Computer-

Supported Cooperative Work and Groupware Systems. Dan Shapiro, Michael Tauber and Roland Traunmüller, eds. Amsterdam, The Netherlands: North Holland/Elsevier Science,

Nunes, N.J. (2003). Representing User-Interface Patterns in UML. In International Conference on Object-Oriented Information Systems (OOIS), p. 142-151.

Tarţa, A., (2005). Proiectarea siturilor Web pentru utilizabilitate folosind şabloane de proiectare, Conferinţa Naţională de Interacţiune Om-Calculator RoCHI 2005, ISBN 973-7973-25-9, p. 173-175;

van Welie, M., Traetteberg, H., (2000). Interaction Patterns in User Interfaces, In: 7th. Pattern Languages of Programs Conference, 13-16 August, Allerton Park Monticello, Illinois, USA (http://www.welie.com/about.html)

van Welie, M, van der Veer, G.C., Eliëns, A. (2000). Patterns as Tools for User Interface Design, In: International Workshop on Tools for Working with Guidelines, p. 313-324, 7-8 October, Biarritz, France (http://www.welie.com/about.html)

http://www.royalopera.org/

http://www.cs.helsinki.fi/u/salaakso/patterns/

http://www.welie.com/patterns/index.html

http://www.welie.com/patterns/gui/index.html

http://www.maplefish.com/todd/papers/Experiences.html

http://www.maplefish.com/todd/papers/Experiences.html

http://www.ppig.org/papers/14th-fincher.pdf

http://www.ppig.org/papers/14th-fincher.pdf

http://www.welie.com/about.html

http://www.welie.com/about.html


NOI ALTERNATIVE ÎN EVALUAREA PERSONALITĂŢII NPQ: CHESTIONARUL NONVERBAL DE PERSONALITATE. ADAPTARE ŞI ETALONARE LA

POPULAŢIA ROMÂNIEI

Dragoş Iliescu, PhD (D&D Research)

Cătălin Nedelcea, lect. univ.drd.

(Universitatea din Bucureşti)

Mihaela Minulescu, PhD (Universitatea Spiru Haret)

Rezumat

NPQ, Chestionarul Nonverbal de Personalitate, este probabil cel mai celebru inventar nonverbal structurat de evaluare a personalităţii umane. Adaptarea lui pentru uzul psihologilor din România vine târziu după ce el este folosit pe scară largă într-un mare număr de culturi. Articolul prezent tratează natura şi caracteristicile probei, concentrându-se în mod deosebit asupra evaluării psihometrice făcute pentru un eşantion normativ românesc de 1800 de subiecţi. Datele normative, fidelitatea şi validitatea inventarului îndreptăţesc utilizarea sa în arealul nostru cultural. Deşi creat iniţial pentru evaluarea unui număr de 17 scale structurale desprinse din teoria trebuinţelor propusă de Henry Murray, structura factorială similară cu aceea a SUA conduce la adoptarea unui sistem suplimentar de scorare în cei cinci supra-factori cunoscuţi generic sub numele de Big Five. Datele prezentate demonstrează că NPQ este un chestionar perfect adaptat pentru utilizare multi-culturală. Este un instrument care dispune de calităţi psihometrice bune şi este foarte adecvat pentru evaluarea personalităţii normale. Avantajele de care dispune îl impun ca un instrument excelent de psihodiagnostic pentru contextul cultural românesc. Cuvinte-cheie: psihodiagnostic de personalitate, teste nonverbale, NPQ, adaptare transculturală, etalonare. Abstract NPQ, the Nonverbal Personality Questionnaire, is probably the most famous of all nonverbal structured personality measures. Its adaptation for the usage of Romanian psychologists comes rather late, after it is widely used in a large number of cultures. The present article discusses the nature and the characteristics of this personality measure and focuses especially on the psychometric data resulted of the Romanian normative sample, of 1800 subjects. The normative data, the reliability and validity of the NPQ mandate its usage in the Romanian cultural context. Even though initially created for the measurement of 17 of the concepts theorized by Henry Murray in his Theory of Needs, the factorial structure of the questionnaire, widely similar with the one of the Nort-American normative sample, imposes also an alternative scoring in the five meta-factors of personality largely known as the Big Five. The data presented here confirm that the NPQ is a personality measure that is perfectly adapted for multi-cultural usage. The instrument has a very good reliability, a remarcable validity and has excellent results in the evaluation of the normal adult personality. The advantages discussed in the present paper establish the NPQ as a primary personality measure for the present Romanian cultural context.

49

50

INTRODUCERE

Chestionarul Nonverbal de Personalitate (Nonverbal Personality Questionnaire, NPQ) este un instrument nonverbal structurat, de tip omnibus, centrat pe măsurarea unor trăsături ale personalităţii normale. Chestionarul este scorat pe un număr total de 16 scale de bază, la care se adaugă o scală de validitate. Fiecare din cele 17 scale conţine un număr de 8 itemi, ceea ce totalizează aşadar pentru întregul chestionar un număr de 136 de itemi.

Efortul de dezvoltare a NPQ a început încă în 1979, când doi dintre autorii săi (Paunonen & Jackson, 1979) au realizat un studiu pentru testarea gradului în care autoevaluarea de personalitate este dependentă de vehiculul semantic prin care este fabricat stimulul (itemul); studiul a demonstrat la acel moment perfecta congruenţă între rezultatele instrumentelor verbale şi ale celor nonverbale utilizate. Instrumentul a fost publicat în versiune de cercetare în anul imediat următor, dar prima versiune comercială protejată a apărut abia în anul 2002.

NPQ este dezvoltat pentru a măsura constructe ale personalităţii umane normale şi se înscrie în rândul abordărilor clasice din psihodiagnoza personalităţii. Din punct de vedere conceptual NPQ se bazează pe teoria trebuinţelor construită de Murray (1938), care este o teorie clasică în personologie, stând la baza unor instrumente psihometrice celebre, precum Testul de Apercepţie Tematică (TAT, Morgan & Murray, 1935) sau Personality Research Form (PRF, Jackson, 1964). Din punct de vedere psihometric, se înscrie în abordarea personalităţii ca un sistem de trăsături, abordare care a generat în psihologia aplicată cele mai multe instrumente psihometrice de măsurare şi evaluare a personalităţii.

NPQ a fost construit pentru a măsura un număr de 16 dintre trăsăturile de personalitate descrise de Murray (1938) în teoria sa sistemică dedicată trebuinţelor umane. Astfel, scalele NPQ se adresează prin itemii lor unor constructe foarte bine delimitate, precum: Reuşită (Achievement), Afiliere (Affiliation), Agresiune (Aggression), Autonomie (Autonomy), Dominanţă (Dominance), Rezistenţă (Endurance), Exhibiţie (Exhibition), Căutarea aventurii (Thrill-Seeking), Impulsivitate (Impulsivity), Altruism (Nurturance), Ordine (Order), Joacă

(Play), Senzorialitate (Sentience), Recunoaştere socială (Social Recognition), Trebuinţa de ajutorare (Succorance), Înţelegere (Understanding). De asemenea, NPQ conţine o scală de validitate denumită Deviere (Deviance), care a fost generată special pentru a detecta răspunsurile aleatorii. Un avantaj deloc de neglijat al NPQ este faptul că poate de asemenea calcula scoruri pentru cei cinci mari superfactori descrişi de Costa & McCrae (1992) în contextul abordării Big Five a personalităţii: Extraversie (Extraversion), Agreabilitate (Agreeableness), Conştiincio-zitate (Conscientiousness), Nevrotism (Neuroticism), Deschidere faţă de experienţă (Openness to Experience).

Descrierea generală a itemilor Cei 136 de itemi ai NPQ sunt ilustraţii

naive în creion, fiecare având aproximativ mărimea de 6×9 centimetri. Fiecare ilustraţie surprinde un personaj principal, aflat într-o anumită situaţie sau manifestând un anumit comportament. Personajul principal este de fiecare dată singurul personaj din imagine care are păr. Subiectul trebuie să privească fiecare dintre aceste 136 de imagini, să înţeleagă semnificaţia situaţiei sau a comportamentului ilustrate şi să evalueze pe o scală Likert de 7 trepte probabilitatea de a se implica într-un comportament similar. Figurile 1 şi 2 conţin câteva exemple de itemi din NPQ.

Figura 1. Item al NPQ ce scorează pe scala Ac


Figura 2. Item al NPQ ce scorează pe scala Do

Administrarea NPQ NPQ este administrat de obicei sub

forma creion-hârtie, chiar dacă există şi o formă electronică a chestionarului, care permite administrarea online. În forma sa cea mai des întâlnită şi anume administrarea creion-hârtie, NPQ se compune dintr-un caiet de testare, care conţine itemii nonverbali ai testului şi o foaie de răspuns. Subiectul priveşte itemii din caietul de testare, însă completează răspunsurile sale pe foaia de răspuns, unde se trece de asemenea şi numele şi pe care se mai colectează şi un număr restrâns de date demografice. Caietul de testare este astfel reutilizabil, putând fi folosit cu mai mulţi subiecţi, pe când foile de răspuns sunt de utilizare unică.

Timp de aplicare NPQ nu este o probă rezolutivă sau un

test de performanţă, neexistând în consecinţă răspunsuri corecte ori greşite la itemii lui. Aşadar, NPQ este un chestionar care se aplică subiecţilor fără limită de timp. Cu toate acestea, administrarea NPQ nu durează decât rareori mai mult de 20-25 de minute.

Concluzii despre natura NPQ După cum se poate observa cu

uşurinţă, NPQ este un chestionar de un tip special, chiar unic. Ceea ce îi conferă caracteristica de unicitate este faptul că este un chestionar non-verbal, itemii săi nefiind stimuli verbali - afirmaţii, întrebări sau adjective - aşa cum este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a personalităţii cunoscute în personologie. Dimpotrivă, itemii NPQ constau din ilustraţii, aşadar din stimuli vizuali.

Există desigur şi alte instrumente de evaluare a personalităţii ale căror itemi sunt nonverbali - vizuali, figurali - precum unele teste proiective, de exemplu testul petelor de cerneală Rorschach sau Testul de Apercepţie Tematică (TAT), testul de frustrare Rosenzveig etc. Ceea ce deosebeşte NPQ de aceste instrumente nonverbale este faptul că NPQ este o măsură structurată. Aceasta înseamnă că respondentul nu trebuie să aibă reacţii spontane la itemi, ci trebuie să îşi selecteze reacţia la fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opţiuni de răspuns. În plus, NPQ este un instrument psihometric, ceea ce oferă un plus de obiectivitate în evaluare, precum şi posibilitatea de a face raportări la diferite categorii de populaţie.

Validitatea evaluării prin stimuli nonverbali

Este important de menţionat că studiul lui Paunonen & Jackson (1979) - ca urmare a căruia au luat naştere itemii nonverbali ai NPQ - a demonstrat ca şi concluzie generală şi foarte bine fundamentată empiric şi anume că nu există diferenţe semnificative în fidelitatea sau validitatea evaluărilor de personalitate făcute pe baza unor itemi sau contexte încărcate verbal, respectiv libere de verbalizare. O concluzie secundară a fost aceea că evaluările de personalitate sunt deopotrivă de fidele şi de valide în condiţiile în care sunt realizate pe baza unui material-stimul verbal - aşa cum sunt majoritatea chestionarelor de personalitate, ca şi în situaţia în care sunt realizate ca urmare a reacţiei la stimuli nonverbali, indiferent dacă sunt realizate de chiar persoana evaluată sau de evaluatori externi. Evaluările de personalitate bazate pe stimuli nonverbali sunt aşadar veridice, în sensul că ele descriu cu acurateţe tendinţele comportamentale reale ale persoanei evaluate (Paunonen, Jackson & Ashton, 2002).

AVANTAJELE NPQ

Printre avantajele importante ale unui instrument structurat de măsurare a personalităţii, deci implicit ale NPQ, Paunonen, Jackson & Ashton (2002) amintesc faptul că nu este necesar un training specializat, costisitor şi de lungă durată pentru evaluarea reacţiilor subiectului la stimulii chestionarului şi pentru scorarea acestuia. Într-adevăr, scalele

51

52

NPQ pot fi scorate şi de personal nespecializat sau de un computer.

Alte avantaje majore ale instrumentelor de personalitate nonverbale ţin de faptul că pot fi folosite fără îngrădire în contexte de evaluare şi momente în care chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot fi folosite. De exemplu, chestionarele nonverbale de personalitate pot fi folosite cu acele categorii de respondenţi care au probleme în citirea sau înţelegerea itemilor verbali. Ele pot fi de asemenea utilizate în evaluările transculturale, permiţând comparaţii între subiecţi şi grupuri aparţinând unor spaţii culturale diferite.

Un alt avantaj al instrumentelor nonverbale se leagă de vârsta subiecţilor examinaţi. Chestionarele clasice de personalitate se pot aplica de regulă copiilor cu vârsta minimă de 13-14 ani. De exemplu, vârsta minimă de aplicare pentru CPI / California Psychological Inventory este de 13 ani (Gough, 1987, 1996), pentru NEO-PI-R de 14 ani (Costa & McCrae, 1992), pentru FPI / Freiburg Persönlichkeitsinventar de 13 ani (Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), iar pentru MBTI/ Myers-Briggs Type Indicator de 13 ani (Quenk, 1999). Spre deosebire de acestea, NPQ poate fi aplicat şi la vârste mult scăzute, mergând chiar până la 7 ani.

Nu este de ignorat nici faptul că NPQ poate fi aplicat persoanelor cu nivel foarte scăzut de educaţie, care au dificultăţi în citirea sau înţelegerea itemilor. Această categorie de subiecţi constituie o sursă de erori în cazul instrumentelor verbale, ei neputând înţelege complet sensul itemilor şi având în consecinţă reacţii întâmplătoare (lipsite de stabilitate) la ei.

Persoanele cu probleme de ordin cvasi-clinic şi chiar clinic pot fi evaluate relativ uşor folosind un chestionar nonverbal precum NPQ şi numai foarte dificil folosind chestionare verbale. Este notoriu cazul MMPI, care este dificil de utilizat în clinică datorită lungimii şi naturii verbale a itemilor. Alte exemple ar fi legate de persoanele cu dislexie, hiperactive sau care prezintă deficit de atenţie.

ADAPTAREA NPQ ÎN ROMÂNIA

Adaptarea NPQ în România a început în 2004 şi a durat aproximativ 12 luni de eforturi susţinute, în condiţiile în care traducerea setului nonverbal de itemi nu trebuia, de bună seamă, făcută. Cu toată această aparentă uşurinţă, s-au investit eforturi considerabile în pilotarea pe diverse segmente

de populaţie şi în susbsecventele analize de item, făcute în principal cu scopul de a detecta eventuali itemi slabi, itemi a căror semnificaţie ar fi putut fi înţeleasă în mod diferit de diferite persoane. Prezenţa acestor itemi induce patternuri distorsionate de răspuns şi conduce implicit la diminuarea calităţilor psihometrice, mai precis la indici scăzuţi de fidelitate. Astfel de itemi nu au fost detectaţi iar fidelitatea NPQ se plasează şi în România foarte aproape de nivelul eşantioanelor nord-americane sau din alte ţări. Nu au fost regăsiţi în cursul procesului de adaptare itemi care să nu aibă semnificaţie, ori care să nu aibă semnificaţia scontată, pentru cadrul cultural românesc. Aşadar, setul de itemi folosit în versiunea românească a chestionarului este acelaşi ca şi în versiunea americană. Acest fapt probează încă odată calităţile trans-culturale ale instrumentului.

Adaptarea NPQ la România a fost însoţită de bună seamă şi de o etalonare pe caracteristicile populaţiei româneşti. Etalonarea a fost realizată pe marginea unui eşantion normativ de N=1800 de subiecţi (N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei), reprezentativ la nivel naţional pentru populaţia cu vârste cuprinse peste 18 ani. Eşantionul a fost realizat printr-o procedură duală, care a apelat atât la randomizare cât şi la controlul cotelor; variabilele controlate pentru a asigura o distribuţie a eşantionului cât mai conformă cu distribuţia populaţiei generale au fost: sexul, vârsta, nivelul de educaţie, mediul de provenienţă, mărimea localităţii care s-a constituit în punct de eşantionare şi, desigur, zona geografică. Acest eşantion normativ a fost însoţit desigur şi de un mai mic eşantion specializat (N=400 subiecţi, N=200 băieţi şi N=200 fete), de copii cu vârste cuprinse între 12 şi 18 ani. Validarea concurentă a variantei româneşti a NPQ nu a fost posibilă, neexistând tradusă în limba română nici o probă verbală echivalentă, cum ar fi de exemplu PRF. Analizele de item realizate în manieră comparativă cu analizele similare făcute pe eşantioane nord-americane sau multi-culturale confirmă însă congruenţa răspunsurilor stimulii non-verbali ai NPQ între subiecţii din România şi cei din alte spaţii culturale.

În general, într-un instrument de evaluare psihodiagnostică, patternul distorsionat de răspuns pe care un item ar putea să îl introducă se poate manifesta în două modalităţi: (a) este posibil ca un item să fie ambiguu sau insuficient de clar şi să inducă astfel răspunsuri aleatorii sau foarte divergente


la persoane similare; (b) este posibil ca un item să sugereze prin chiar formularea sau construcţia sa un anumit răspuns, forţând o parte semnificativă a subiecţilor să dea alte răspunsuri decât cele care ar fi reale pentru ei. Primul pattern de distorsiune se reflectă într-o fidelitate scăzută a chestionarului sau a scalei respective şi poate fi regăsit cu destul de mare uşurinţă într-o analiză de fidelitate, în momentul în care se studiază cum participă fiecare item, la crearea fidelităţii scalei; de obicei acest lucru se investighează măsurând fidelitatea scalei ca întreg şi ulterior fidelitatea scalei fără itemul respectiv. Desigur că şi în cazul NPQ, ca şi în cazul altor chestionare, există diferenţe de acest fel, însă nici una suficient de spectaculoasă încât să impună concluzia unui item problemă. Al doilea pattern de distorsiune este chiar mai uşor de detectat, printr-o banală analiză de item, în sensul că pentru itemii care prezintă patternul descris mai sus curbele demonstrează o asimetrie marcantă şi pot fi desemnaţi, în cazurile extreme, ca itemi nediscriminanţi. Introducerea de itemi nediscriminanţi în chestionare este justificată uneori prin necesitatea de

construcţie a unor scale de minciună sau de detecţie a distorsiunilor (după modelul scalei Cm din CPI), însă altminteri detectarea unor astfel de itemi este un semnal clar pentru existenţa unor probleme psihometrice în scală. După cum am menţionat deja, nici unul din aceste patternuri de distorsiune nu a fost detectat între itemii NPQ, în analizele statistice realizate pe marginea eşantionului normativ românesc.

Consideraţii psihometrice şi de fidelitate

Caracteristicile psihometrice ale NPQ în România au de asemenea valori foarte bune. Tabelul 1 prezintă indicii Alpha de consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul normativ românesc de N=1800 de subiecţi (N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei). De asemenea, Tabelul 1 conţine indicii de fidelitate calculaţi prin metoda test-retest pe un eşantion de N=91 de subiecţi (N=40 bărbaţi şi N=51 femei), supuşi la retest la o perioadă de 16 zile de la primul test.

Tabelul 1. Indicii de consistenţă internă şi de fidelitate test-retest pentru NPQ în România

Scala Alpha

(N=1800) Test-retest* (N=91)

1 Reuşită (Ac) .55 .77 2 Afiliere (Af) .53 .82 3 Agresiune (Ag) .72 .85 4 Autonomie (Au) .53 .79 5 Dominanţă (Do) .50 .77 6 Rezistenţă (En) .60 .83 7 Exhibiţie (Ex) .71 .82 8 Căutarea aventurii (Ts) .71 .86 9 Impulsivitate (Im) .65 .83 10 Altruism (Nu) .73 .90 11 Ordine (Or) .69 .83 12 Joacă (Pl) .58 .82 13 Senzorialitate (Se) .65 .87 14 Recunoaştere socială (Sr) .64 .83 15 Trebuinţa de ajutorare (Su) .60 .88 16 Înţelegere (Un) .72 .87 17 Devianţă (De) .78 .81

* Retestul a fost făcut la 16 zile În Tabelul 1 se poate observa că nivelul minim al consistenţei interne este de .50, pe scala de dominanţă (Do). Indici alfa relativ scăzuţi prezintă şi scalele scalele Af (.53), Au (.53) şi Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnalează la scalele De (.78), Nu (.73), Ag (.72) şi Un

(.72). Indicele mediu de consistenţă internă pentru întregul test este de .64, ceea ce semnifică un indice bun şi în consonanţă cu rezultatele studiilor multiculturale realizate pentru NPQ (Lee, Ashton, Hong & Park, 2000; Paunonen, & Ashton, 2002; Paunonen,

53

54

Jackson & Keinonen, 1990; Paunonen, Jackson, Trzebinski & Forsterling, 1992; Paunonen, Zeidner, Engvik, Oosterveld, Maliphant, 2000).

Se poate observa că indicii de fidelitate discutaţi aici nu au valori în zona superioară a acceptabilităţii din punct de vedere psihometric, adică între .70 - .90). Motivul pentru aceasta este mai degrabă evident şi anume intenţia autorilor de a surprinde semnificaţii multiple pentru fiecare scală, caracterul multi-faţetat al scalelor fiind evident din semnificaţia lor. Menţionăm, de exemplu, că scala Ac are itemi care surprind aplecarea spre competiţie, spre auto-depăşire şi întrecerea propriilor limite, refuzul de a se angrena în activităţi frivole sau ludice, dorinţa de recunoaştere a propriei munci din partea superiorilor, aspiraţiile academice înalte şi aspiraţiile vocaţionale înalte. La o asemenea multitudine de semnificaţii înrudite şi totuşi relativ independente este de aşteptat ca fidelitatea să se plaseze în zona inferioară a acceptabilităţii. Este cunoscut desigur faptul că indici de peste .80 se semnalează de obicei la scalele ce măsoară constructe unidimensionale. Ca atare, nu este de mirare că scala cu cea mai mare consistenţă internă este scala de validare, De, care are un indice alpha apropiat de .80 (.78).

Indicii test-retest au fost, în mod neaşteptat, semnificativ mai ridicaţi decât

indicii Alpha de consistenţă internă, cu o mediană de .83 pe lângă doar .64. Reamintim că indicele Alpha este o metodă multi-variată de evaluare a fidelităţii, pe când metoda test-retest este una de măsurare a fidelităţii. Cu toate acestea, limitele retestului sunt evidente în aceea că permite, mai ales atunci când se face după perioade scurte de la prima aplicare a testului, memorarea răspunsurilor date iniţial şi o subsecventă distorsiune a măsurării caracteristicilor psihometrice ale testului. Considerăm că nu este exclus ca datorită formei vizuale a stimulilor, care îi fac susceptibili a fi afectogeni şi memoraţi cu mai mare uşurinţă de către subiecţi, acest fenomen să se fi manifestat şi în cazul datelor prezentate anterior pentru fidelitatea test-retest.

Tabelul 2 surprinde mediile şi dispersiile calculate pentru cele 17 scale ale NPQ şi pentru cei 5 factori Big Five care rezultă din ele, pe baza eşantionului normativ românesc. Scorurile NPQ sunt raportate pe foaia de profil în mod tradiţional în percentile şi nu în cote standardizate T. Considerăm interesant să punem la dispoziţia specialiştilor şi posibilitatea de a îşi genera pe baza scorurilor brute cote standardizate T, pentru care sunt necesare mediile şi abaterile medii pătratice pentru întregul eşantion.

Tabelul 2. Medii şi dispersii ale scalelor NPQ pentru eşantionul normativ românesc

Masculin

(N=900) Feminin (N=900)

Combinat (N=1800)

Medie Dispersie Medie Dispersie Medie Dispersie Ac 32.19 7.22 33.73 7.43 32.96 7.37 Af 36.48 7.31 37.21 7.36 36.85 7.34 Ag 26.96 8.56 23.55 8.30 25.25 8.60 Au 32.83 7.19 32.42 7.05 32.63 7.12 Do 30.94 6.76 29.06 6.99 30.00 6.94 En 32.64 7.46 33.10 7.82 32.87 7.64 Ex 27.26 8.58 25.63 9.18 26.44 8.92 Ts 27.76 8.18 23.96 8.81 25.86 8.71 Im 28.57 8.09 27.07 7.15 27.82 7.67 Nu 36.25 8.56 41.05 8.41 38.65 8.81 Or 31.96 8.16 37.24 7.98 34.60 8.49 Pl 32.93 7.22 28.93 8.01 30.93 7.88 Se 34.99 7.30 37.73 8.04 36.36 7.80 Sr 30.23 8.04 28.93 7.45 29.58 7.77 Su 29.74 7.75 31.96 7.71 30.85 7.81 Un 31.28 9.00 34.72 8.10 33.00 8.73 De 21.37 9.13 18.51 8.46 19.94 8.91


Se poate astfel observa în Tabelul 2 că există scale pentru care media este considerabil deviată de la punctul mediu teoretic al scalei. Reamintim că la un număr de 8 itemi evaluaţi pe o scală cu 7 trepte, fiecare scală poate avea un maxim de 56 de puncte, ceea ce face ca media teoretică să se plaseze la 28 de puncte. O medie mult inferioară acestei valori este cea obţinută de scala De (19.94 pentru eşantionul combinat), valori medii mai scăzute având şi scalele Ts (25.86) şi Ex (26.44). Majoritatea scalelor au însă scoruri elevate, uneori chiar considerabil, asupra mediei teoretice, exemple extreme fiind scalele Af (36.85) şi Se (36.36).

Dispersia scorurilor diferă şi ea de la scală la scală, descriind scale cu o dispersie mai mare a scorurilor, precum şi scale cu o dispersie mai redusă a acestora. Printre primele putem enumera scalele Ex (8.92), De (8.91) şi Nu (8.81), iar printre ultimele, scalele Do (6.94) şi Au (7.12).

Semnalăm de asemenea diferenţe între eşantioanele diferenţiate pe sex. Este un truism că femeile şi bărbaţii diferă ca structură de personalitate în ceea ce priveşte anumite dimensiuni – acesta este de altfel şi motivul pentru care inventarele de personalitate tradiţionale preferă realizarea de etaloane diferenţiate pe sex şi raportarea obligatorie a scorurilor standardizate în aceste etaloane, pe lângă etalonul combinat. În cazul nostru semnalăm scoruri medii mai accentuate pentru bărbaţi pe scale precum Ag, Ts, Ex, Pl, Do, Au, Im, Sr, De, ceea ce ne face să îi descriem ca fiind mai înclinaţi spre agresivitate, spre căutarea aventurii şi senzaţiilor, spre dominanţă, autonomie şi independenţă, spre exhibiţie, joacă şi extravertism, spre impulsivitate, accederea la recunoaştere socială şi spre devianţă şi non-conformism. Scoruri mai ridicate pentru femei semnalăm în special pe scale precum Or, Af, Nu, Se, Su, Un, ceea ce ne face să le descriem, în mod natural ca fiind mai ordonate şi organizate, mai calde, mai altruiste, mai deschise spre

domeniul estetic, mai neajutorate şi în căutare de afecţiune, mai înclinate spre introspecţie.

Consideraţii corelaţionale Corelaţiile interscale calculate pentru

eşantionul normativ românesc demonstrează o legătură cvasi-inexistentă între scala de devianţă (De) şi majoritatea restului scalelor, cu excepţia scalei de agresivitate (Ag), unde corelaţia este destul de mare, de .59 pentru bărbaţi şi .62 pentru femei, a scalei de exhibiţie (Ex), unde corelaţiile sunt de .42 şi .42, a scalei de căutare a aventurii (Ts), cu corelaţii de .33 şi .41 şi a scalei de impulsivitate (Im), cu corelaţii de .53 şi .48. Aceste regularităţi statistice demonstrează legătura existentă la nivelul semnificaţiilor itemilor între scala de devianţă şi comportamentele agresive, impulsive, exhibitive.

Corelaţii mari şi semnificative mai semnalăm între scale precum Ac şi En (.48 pentru bărbaţi şi .52 pentru femei), Ac şi Un (.56 şi .51), Af şi Se (.41 şi .53), Ag şi Im (.66 şi .58), Ex şi Ts (.58 şi .59) etc. Acestea dezvăluie legături uneori clasice între anumite dimensiuni de personalitate, cum ar fi tendinţa spre realizare şi dorinţa de înţelegere şi comprehensiune, afilierea şi sensibilitatea emoţională, agresivitatea şi impulsivitatea, exhibiţia şi căutarea activă a plăcerilor etc. Aceste legături nu sunt noutăţi, însă corelaţiile şi comparaţiile inter-scale probează validitatea de construct a scalelor NPQ.

Au fost descoperite şi corelaţii mai puţin aşteptate între scale, de exemplu tandemul En şi Se (.51 pentru bărbaţi şi .50 pentru femei). Această situaţie se datorează probabil unei semnificaţii comune pentru itemii scalei de rezistenţă şi a celei de senzorialitate iar varianţa comună este probabil explicată aici prin apelul semnificativ la natură în ambele scale (rezistenţă fizică în drumeţii, concentrare spre scop în activităţile din natură în cazul En şi frumuseţe naturală, fiorul emoţional dat de sălbăticie şi de singurătatea în sânul naturii în cazul Se).

55

56

Tabelul 3. Corelaţii interscale pentru NPQ (N=900 femei şi N=900 bărbaţi) Ac Af Ag Au Do En Ex Ts Im Nu Or Pl Se Sr Su Un De Ac M - .38 .12 .34 .32 .48 .18 .29 .27 .39 .35 .29 .44 .30 .32 .56 .05 F - .46 .05 .38 .39 .52 .24 .28 .20 .34 .30 .35 .46 .33 .36 .51 -.08 Af M .38 - .15 .25 .24 .20 .18 .12 .38 .42 .18 .43 .41 .28 .07 .17 -.08 F .46 - -.06 .28 .24 .26 .16 .04 .17 .43 .37 .21 .53 .27 .24 .23 -.27 Ag M .12 .15 - .36 .47 .11 .40 .35 .66 -.10 -.08 .38 -.03 .53 .30 -.07 .59 F .05 -.06 - .14 .47 .00 .41 .33 .58 -.31 -.09 .35 -.16 .36 .18 -.18 .62 Au M .34 .25 .36 - .35 .35 .24 .31 .29 .37 .21 .30 .44 .28 .31 .36 .09 F .38 .28 .14 - .36 .40 .27 .36 .25 .32 .22 .25 .44 .32 .34 .40 .01 Do M .32 .24 .47 .35 - .38 .34 .34 .40 .17 .22 .35 .25 .49 .33 .27 .24 F .39 .24 .47 .36 - .44 .43 .34 .39 .09 .22 .32 .28 .46 .32 .25 .22 En M .48 .20 .11 .35 .38 - .18 .31 .11 .45 .43 .12 .51 .24 .37 .63 -.03 F .52 .26 .00 .40 .44 - .21 .28 .08 .39 .41 .22 .50 .21 .33 .58 -.13 Ex M .18 .18 .40 .24 .34 .18 - .59 .51 -.01 -.10 .39 .09 .37 .35 .13 .42 F .24 .16 .41 .27 .43 .21 - .58 .47 -.20 -.07 .53 .11 .45 .19 .11 .42 Ts M .29 .12 .35 .31 .34 .31 .59 - .50 .08 .05 .36 .20 .32 .32 .29 .33 F .28 .04 .33 .36 .34 .28 .58 - .40 -.14 -.08 .41 .11 .31 .16 .21 .41 Im M .27 .38 .66 .29 .40 .11 .51 .50 - .03 -.12 .49 .05 .52 .31 .08 .53 F .20 .17 .58 .25 .39 .08 .47 .40 - -.14 -.06 .45 .02 .50 .28 .02 .48 Nu M .39 .42 -.10 .37 .17 .45 -.01 .08 .03 - .47 .11 .56 .12 .28 .48 -.25 F .34 .43 -.31 .32 .09 .39 -.20 -.14 -.14 - .53 -.08 .51 -.02 .25 .38 -.52 Or M .35 .18 -.08 .21 .22 .43 -.10 .05 -.12 .47 - .09 .51 .04 .15 .48 -.16 F .30 .37 -.09 .22 .22 .41 -.07 -.08 -.06 .53 - .03 .46 .07 .20 .36 -.33 Pl M .29 .43 .38 .30 .35 .12 .39 .36 .49 .11 .09 - .31 .41 .23 .17 .28 F .35 .21 .35 .25 .32 .22 .53 .41 .45 -.08 .03 - .22 .47 .16 .21 .31 Se M .44 .41 -.03 .44 .25 .51 .09 .20 .05 .56 .51 .31 - .20 .25 .60 -.17 F .46 .53 -.16 .44 .28 .50 .11 .11 .02 .51 .46 .22 - .26 .32 .55 -.35 Sr M .30 .28 .53 .28 .49 .24 .37 .32 .52 .12 .04 .41 .20 - .43 .22 .41 F .33 .27 .36 .32 .46 .21 .45 .31 .50 -.02 .07 .47 .26 - .31 .16 .27 Su M .32 .07 .30 .31 .33 .37 .35 .32 .31 .28 .15 .23 .25 .43 - .42 .29 F .36 .24 .18 .34 .32 .33 .19 .16 .28 .25 .20 .16 .32 .31 - .28 .07 Un M .56 .17 -.07 .36 .27 .63 .13 .29 .08 .48 .48 .17 .60 .22 .42 - -.07 F .51 .23 -.18 .40 .25 .58 .11 .21 .02 .38 .36 .21 .55 .16 .28 - -.24 De M .05 -.08 .59 .09 .24 -.03 .42 .33 .53 -.25 -.16 .28 -.17 .41 .29 -.07 - F -.08 -.27 .62 .01 .22 -.13 .42 .41 .48 -.52 -.33 .31 -.35 .27 .07 -.24 -

Consideraţii factor-analitice Murray (1938) a conceput trebuinţele

integrate sistemului său motivaţional şi personologic ca fiind pulsiuni relativ independente, fiecare dintre ele putând să se manifeste fără nici o legătură cu alte trebuinţe. Cu toate acestea, există legături şi corelaţii consacrate între diferite trebuinţe, dintre cele mai cunoscute şi cercetate fiind cele dintre Afiliere, Intimitate şi Altruism, cea dintre Putere, Dominanţă şi Impulsivitate etc. Scalele NPQ sunt concepute ca fiind măsuri valide ale trebuinţelor din teoria lui Murray, fiind supuse aşadar aceloraşi regularităţi, manifeste la nivel

empiric. Scalele NPQ sunt aşadar relaţionate între ele nu doar conceptual, ci şi statistic. Procedeele de reducţie a dimensionalităţii, precum analiza factorială, ar trebui să remarce statistic grupările scalelor şi ar trebui să rezulte în concluzii interesante pentru valoarea psihometrică şi interpretarea NPQ.

Un alt aspect interesant de stabilit este dacă, şi în ce măsură, structura în cinci factori presupusă de gruparea orientativă în meta-factorii Big Five, se confirmă prin analiza factorială asupra datelor colectate prin NPQ.

În Tabelul 4 am prezentat rezultanta analizei factoriale asupra eşantionului normativ masculin românesc (N=900). Extracţia


factroială a fost făcută în componente principale, iar asupra ei s-a aplicat o rotaţie Varimax cu normalizare Kaiser. Tabelul 4

conţine soluţia finală rezultată în urma acestor procedee.

Tabelul 4. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=900 bărbaţi

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 A1 Nu 0.70 0.05 0.25 0.07 -0.29 A2 Ag -0.10 0.83 0.12 0.22 0.26 A3 Do 0.31 0.68 0.13 0.18 0.09 C1 Ac 0.62 0.08 0.25 0.20 0.12 C2 En 0.76 0.15 -0.07 0.17 0.12 C3 Or 0.71 0.07 0.00 -0.06 -0.22 C4 Im -0.03 0.54 0.41 0.25 0.43 E1 Af 0.27 0.11 0.86 -0.01 -0.11 E2 Ex 0.02 0.18 0.30 0.23 0.73 E3 Pl 0.11 0.21 0.68 0.15 0.33 N1 Sr 0.09 0.43 0.29 0.68 0.09 N2 Su 0.32 0.10 -0.03 0.80 0.18 O1 Au 0.52 0.41 0.10 -0.02 0.22 O2 Ts 0.27 0.20 0.08 0.09 0.79 O3 Se 0.77 -0.05 0.29 0.03 0.02 O4 Un 0.82 -0.12 -0.04 0.25 0.18 V1 De -0.26 0.47 -0.03 0.36 0.45 N 0.24 0.32 0.16 0.88 0.16 E 0.17 0.23 0.80 0.17 0.46 O 0.83 0.14 0.14 0.14 0.43 A 0.46 0.77 0.26 0.24 0.02 C 0.77 0.33 0.23 0.21 0.17

Se poate observa de principiu o grupare în cinci factori, care este reprezentativă pentru 73.8% din varianţa totală a datelor. Aşadar, structura în cinci factori este confirmată. Se poate observa însă o grupare uşor diferită decât cea aşteptată pe baza considerentelor teoretice pe care sunt clusterizate în mod normal scalele NPQ. Cele două scale ale NPQ care reprezintă factorul N, nevrotism, anume Su (trebuinţa de ajutorare) şi Sr (trebuinţa de recunoaştere socială) se grupează pe acelaşi factor, însă pentru restul factorilor Big Five scalele, deşi grupate oarecum uniform, nu sunt univoce

Cele trei scale care reprezintă agreabilitatea (A), scalele de altruism (Nu), de agresivitate (Ag) şi de dominanţă (Do) nu se grupează pe acelaşi factor. O logică există desigur în gruparea lor, de vreme ce Do şi Ag sunt scale ce scorează negativ pentru agreabilitate. Ele sunt cuprinse în cazul nostru într-un factor al agresivităţii, împreună cu scala de impulsivitate (Im), care este o scală grupată în mod tradiţional cu scorare inversă în factorul

de conştiinciozitate. De asemenea în acest al doilea factor, al comportamentelor agresive, dominante şi impulsive, se situează şi scala de devianţă (De), ceea ce nu este deloc de mirare, dat fiind registrul ideatic din care sunt compuşi itemii săi.

Alături de scala de altruism (Nu) se grupează pe primul factor al soluţiei noastre scala de realizare (Ac), de rezistenţă (En) şi de ordine (Or), care sunt tradiţional arondate conceptului de conştiinciozitate (C) din Big Five, precum şi scalele de autonomie (Au), senzorialitate (Se) şi înţelegere (Un), care sunt tradiţional arondate conceptului de ordine (O). Oricum, de principiu, semnalăm gruparea pe acelaşi factor a ordinii şi conştiinciozităţii ca şi faţete Big Five şi a marii majorităţi din scalele ce compun aceste concepte în NPQ, fapt semnalat şi în alte cercetări axate pe Big Five (Costa & McCrae, 1988).

Un al treilea factor este cel de extraversie, care conţine scala de afiliere (Af) şi cea de joacă (Pl). A treia scală ce ţine de extraversie, scala de Exhibiţie (Ex) se

57

58

grupează pe ultimul factor, împreună cu scala de căutare a senzaţiilor (Ts). De asemenea, pe aceastză ultimă scală avem o saturaţie mare a scalei de devianţă (De).

Pentru a concluziona, putem afirma că analiza factorială reproduce, aşa cum era de aşteptat, o soluţie în cinci factori, care în mare reproduce şi grupările tradiţionale pentru Big Five. Descriem în această soluţie un prim factor combinat între comportamente ce ţin primordial de conştiinciozitate şi ordine (scalele Ac, En, Or, Au, Se şi Un), un al doilea factor ce cuprinde comportamentele agresive dominante şi impulsive (Ag, Do, Im, De), un al treilea factor al extraversiei (Af şi Pl), un al patrulea factor ce cuprinde perfect dimensiunea nevrotism (Sr şi Su) şi un al cincilea factor al aventurii (Ex, Ts şi De), care corelează destul de puternic cu factorul secund.

Tabelul 5 cuprinde analiza factorială realizată asupra eşantionului normativ feminin, cu aceleaşi proceduri statistice ca şi în cazul eşantionului masculin. Se poate observa cu uşurinţă reproducerea aceleiaşi structuri factoriale în cinci factori constatată la eşantionul masculin. De asemenea, se poate observa păstrarea intactă a factorului nevrotism din soluţia anterioară, în al patrulea factor, ca şi păstrarea grupării comune a majorităţii scalelor ce ţin de faţetele de conştiinciozitate (C) şi ordine (O) ale Big Five, în primul factor. Se manifestă de asemenea aceeaşi grupare principială în al doilea factor pentru scalele de agresivitate (Ag), dominanţă (Do) şi impulsivitate (Im), cu o saturaţie mare de asemenea pe acest factor secund pentru scala de devianţă (De).

Tabelul 5. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=900 femei

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 A1 Nu 0.33 0.03 0.73 0.09 -0.22 A2 Ag -0.12 0.79 -0.29 0.15 0.27 A3 Do 0.31 0.71 0.13 0.17 0.22 C1 Ac 0.52 0.13 0.37 0.19 0.30 C2 En 0.72 0.25 0.29 0.05 0.03 C3 Or 0.29 0.24 0.69 -0.02 -0.10 C4 Im 0.01 0.49 -0.15 0.33 0.48 E1 Af 0.08 -0.03 0.72 0.17 0.45 E2 Ex 0.21 0.25 -0.22 0.09 0.75 E3 Pl 0.18 0.16 -0.01 0.09 0.78 N1 Sr 0.09 0.23 0.03 0.60 0.50 N2 Su 0.28 0.15 0.10 0.82 -0.03 O1 Au 0.64 0.15 0.07 0.26 0.14 O2 Ts 0.54 0.22 -0.41 0.00 0.47 O3 Se 0.56 -0.10 0.55 0.19 0.19 O4 Un 0.80 -0.10 0.22 0.09 0.03 V1 De -0.11 0.45 -0.64 0.12 0.31 N 0.23 0.24 0.08 0.88 0.28 E 0.22 0.18 0.18 0.16 0.91 O 0.89 0.06 0.13 0.18 0.30 A 0.27 0.81 0.32 0.22 0.14 C 0.59 0.41 0.47 0.20 0.26

Semnalăm însă o modificare a încărcării factorului de extraversie, care cuprinde acum scala de exhibiţie (Ex) şi scala de joacă (Pl), fără să mai cuprindă şi scala de afiliere (Af). Aceasta este ascum cuprinsă în al treilea factor, alături de comportamente precum altruismul (Nu) şi ordinea (Or), precum şi cu o

saturaţie puternic negativă a scalei de devianţă (De). Realitatea socială şi psihologică semnalată de această grupare este explicabilă cu uşurinţă. Gruparea altruismului (Nu) şi afilierii (Af) este consonantă cu imaginarul colectiv în cazul femeilor, la fel cum gruparea altruismului (Nu) cu autonomia (Au) este


consonantă cu reprezentările sociale în cazul bărbaţilor.

Trebuie să semnalăm faptul că al treilea factor din soluţia elaborată pe baza datelor conţinute în eşantionul masculin nu rezistă şi în cazul celui feminin, fiind parţial rescris. Cu toate acestea, subtonul şi fundamentul de factor de extraversie este păstrat chiar în urma regrupării, fapt aparent şi prin încărcarea în acest factor al Extraversiei ca scală a Big Five. De asemenea, ne vedem nevoiţi să semnalăm şi dispariţia principiului care stătea la baza celui de-al cincilea factor în soluţia bazată pe eşantionul masculin. Reamintim că acesta era un factor al aventurii, format din scalele de exhibiţie (Ex), căutare a aventurii şi senzaţiilor (Ts) şi al devianţei (De). Scala (De)

corelează de asemena puternic cu factorul secund, al dominanţei (Do), agresivităţii (Ag) şi impulsivităţii (Im). În cazul eşantionului feminin, al cincilea factor grupează impulsivitatea (Im) cu exhibiţia (Ex) şi joaca (Pl) şi le marchează pe toate ca faţete ale extraversiei, ceea ce alterează semnificaţiile dominante şi agresive pe care exhibiţia le avea în cazul bărbaţilor, conferindu-i mai degrabă un subton ludic.

Concluziile enunţate anterior pentru soluţiile factoriale calculate separat pentru eşantionul feminin şi cel masculin se confirmă şi în cazul în care se rulează analiza factorială pentru eşantionul compozit. Soluţia factorială rezultată pe acesta poate fi observată în Tabelul 6.

Tabelul 6. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=1800 subiecţi (N=900 bărbaţi

şi N=900 femei)

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 A1 Nu 0.62 0.03 -0.33 0.09 0.45 A2 Ag -0.14 0.81 0.34 0.18 -0.11 A3 Do 0.33 0.71 0.21 0.13 0.05 C1 Ac 0.63 0.09 0.19 0.20 0.25 C2 En 0.78 0.18 0.05 0.09 -0.03 C3 Or 0.62 0.12 -0.33 -0.01 0.31 C4 Im -0.02 0.52 0.53 0.28 0.10 E1 Af 0.25 0.07 0.23 0.07 0.83 E2 Ex 0.10 0.20 0.77 0.17 -0.03 E3 Pl 0.09 0.19 0.73 0.10 0.28 N1 Sr 0.08 0.35 0.37 0.64 0.16 N2 Su 0.35 0.10 0.02 0.82 -0.04 O1 Au 0.57 0.25 0.25 0.10 -0.01 O2 Ts 0.32 0.19 0.71 0.02 -0.31 O3 Se 0.73 -0.10 0.07 0.11 0.37 O4 Un 0.83 -0.15 0.05 0.18 -0.03 V1 De -0.26 0.46 0.45 0.25 -0.37 N 0.26 0.27 0.23 0.88 0.08 E 0.19 0.21 0.80 0.16 0.45 O 0.87 0.06 0.39 0.15 -0.01 A 0.43 0.80 0.10 0.21 0.22 C 0.77 0.34 0.15 0.21 0.24

Utilizarea practică A NPQ

Considerăm util să aducem în atenţia specialistului şi câteva dintre posibilităţile, direcţiile şi modalităţile de utilizare în practică a NPQ. Câteva sugestii în acest sens sunt schiţate la începutul articolului. Manualul

testului conţine de asemenea o serie de precizări şi lămuriri ale celor prezentate aici.

În primul rând, NPQ este un instrument extrem de util în context organizaţional, în domeniul selecţiei de personal sau în cazul proceselor de analiză a muncii. Dacă în selecţia de personal NPQ poate constitui un instrument de bază, în

59

60

contextul analizei muncii un instrument ca NPQ poate juca doar un rol secundar. Chiar şi în selecţie, este important de menţionat că NPQ nu poate folosi datorită formei sale de prezentare şi a reacţiilor pe care ea le va suscita, pentru posturile de nivel managerial sau care implică un nivel relativ înalt de responsabilitate. Alte exemple legate de domeniul organizaţional vizează consultanţa de carieră şi optimizarea echipelor. În consultanţa de carieră, NPQ poate fi utilizat pentru stabilirea compatibilităţii dintre situaţie şi persoană, indiferent dacă există un profil ocupaţional sau un profil al postului elaborat anterior. În optimizarea echipelor NPQ poate fi utilizat în sens diagnostic, pentru identificarea punctelor tari şi slabe ale unei echipe, pentru construirea şi echilibrarea echipelor.

Deşi NPQ este în principiu un chestionar destinat evaluării personalităţii normale, el îşi găseşte o serie de aplicaţii utile în domenii precum consilierea psihologică şi psihoterapia. Deşi nu poate fi utilizat ca probă clinică propriu-zisă, NPQ poate furniza informaţii privind structura de personalitate a clientului, precum şi informaţii foarte importante pentru construirea demersului specific de intervenţie. Mai mult decât atât, prin utilizarea în manieră test-retest, poate fi utilizat pentru validarea intervenţiilor psihologice, indiferent dacă aceasta se întâmplă în context aplicativ sau de cercetare, în psihoterapie sau în contextul unor programe formative.

În sfârşit, NPQ îşi găseşte o serie de utilizări în domeniul educaţional, în special în orientarea vocaţională şi a carierei, dar şi în practica curentă a consilierilor şcolari. În context educaţional, se impune considerarea cu atenţie a vârstei subiecţilor şi a modului în care aceasta poate afecta scorurile la scale. O parte dintre aplicaţiile NPQ în domeniul educaţional se bazează pe corelarea scalelor acestuia cu profile consacrate în psihologie, cum ar fi cele din hexagonul lui Holland.

Concluzii

În urma consideraţiilor făcute anterior, considerăm că NPQ este bine adaptat la contextul cultural românesc. Detaliile privind caracteristicile psihometrice ale testului sunt mulţumitoare, demonstrând în primul rând o validitate de construct foarte bună. Consistenţa internă este de asemenea satisfăcătoare pentru toate scalele, fiind cuprinsă între indici Alpha de .50 şi .78, cu o mediană de .64, ceea ce este un indicator al unei fidelităţi foarte

bune. Indicii de fidelitate test-retest sunt chiar semnificativ mai mari, posibil şi datorită perioadei scăzute de retestare (de doar 16 zile) şi caracterului puternic vizual al stimulilor NPQ, caracter care îi face pe aceştia mult mai uşor de reţinut.

Consideraţiile item-metrice realizate pe marginea statisticilor de tipul consistenţei interne demonstrează de asemenea că în mediul cultural românesc toţi itemii au caracteristici şi curbe de răspuns precum şi corelaţii comparabile sau chiar identice cu cele semnalate pe eşantionul original nord-american, precum şi pe celelalte eşantioane multi-culturale pe care NPQ a fost validat în trecut (Paunonen, Jackson, Trzebinski & Forsterling, 1992; Paunonen et al., 1996). Corelaţiile inter-scale demonstrează patternuri aşteptate, explicabile şi integrabile cu uşurinţă în teoria psihologică şi în imaginarul colectiv, referitor la gruparea anumitor trăsături de personalitate.

Analiza factorială confirmă gruparea în cinci factori a celor 17 scale ale NPQ şi particularizează clusterizarea anumitor scale pe cei cinci factori ai Big Five. În mod special semnalăm difenţe minime dar uşor explicabile între soluţiile factoriale obţinute pe eşantionul de femei respectiv de bărbaţi.

În consecinţă, considerăm, în consonanţă cu Paunonen, Jackson & Ashton (2002), că NPQ este un chestionar perfect adaptat pentru utilizare multi-culturală. Este un instrument cu o fidelitate foarte bună, o validitate remarcabilă şi care dă rezultate excelente în evaluarea personalităţii umane normale. Bibliografie Amelang, M., Schäfer, A., & Yousfi, S. (2002).

Comparing verbal and non-verbal personality scales: Investigating the reliability and validity, the influence of social desirability, and the effects of fake good instructions. Psychologische Beitrage Special Issue: Personality questionnaires: Some critical points of view, 44, 24-41.

Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1988). From catalog to classification: Murray’s needs and the five-factor model. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 258-265.

Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEOPI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI)


professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, Inc.

Fahrenberg, J., Hampel, R., & Selg, H. (2001). Das Freiburger Personlichkeitsinventar. Gottingen: Hogrefe.

Gough, H. G. (1987). The California Psychological Inventory Administrator’s Guide. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Gough, H. G. (1996). The California Psychological Inventory Manual (Third Edition). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Iliescu, D., Nedelcea, C., Minulescu, Mihaela (2006), Manual de utilizare NPQ şi FF NPQ, Psihocover, Bucureşti

Jackson, D. N. (1964, 1984, 1999). Personality Research Form Manual. Port Huron, MI: Research Psychologists Press, Inc.

Lee, K., Ashton, M. C., Hong, S., & Park, K. B. (2000). Psychometric properties of the Nonverbal Personality Questionnaire in Korea. Educational and Psychological Measurement, 60, 131-141.

Morgan, C. D., & Murray, H. A. (1935). A method of investigating fantasies: The Thematic Apperception Test. Archives of Neurology and Psychiatry, 34, 289–306.

Murray, H. A. (1938). Explorations in personality. New York: Oxford Press.

Paunonen, S. V. (2003). Big Five factors of personality and replicated predictions of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 411-424.

Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2001). Big Five factors and facets and the prediction of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 524-539.

Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2002). The nonverbal assessment of personality: The NPQ and the FF-NPQ. În De Raad, B., & Perugini, M. (Eds.), Big Five assessment. Göttingen: Hogrefe & Huber, 171-194.

Paunonen, S. V., & Jackson, D. N. (1979). Nonverbal trait inference. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1645-1659.

Paunonen, S. V., Ashton, M. C., & Jackson, D. N. (2001). Nonverbal assessment of the Big Five personality factors. European Journal of Personality, 15, 3-18.

Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Ashton, M. C. (2002). Manual of the Nonverbal Personality Questionnaire, and the Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire. Port Huron, MI: Sigma Assessment Systems.

Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Keinonen, M. (1990). The structured nonverbal assessment of personality. Journal of Personality, 58, 481-502.

Paunonen, S. V., Jackson, D. N., Trzebinski, J., & Forsterling, F. (1992). Personality structure across cultures: A multimethod evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 447-456.

Paunonen, S. V., Keinonen, M., Trzebinski, J., Forsterling, F., Grishenko-Roze, N., Kouznetsova, L., & Chan, D. W. (1996). The structure of personality in six cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27, 339-353.

Paunonen, S. V., Zeidner, M., Engvik, H., Oosterveld, P., & Maliphant, R. (2000). The nonverbal assessment of personality in five cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology, 31, 220-239.

Skinner, H. A., Jackson, D. N., & Rampton, G. M. (1976). The Personality Research Form in a Canadian context: Does language make a difference? Canadian Journal of Behavioral Science, 8, 156-168.

Quenk, N. L. (1999). Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment. New Yorl: John Wiley.

61

62

ROLUL BIASĂRILOR COGNITIVE ÎN DECIZIA DE INTRARE PE O PIAŢĂ SIMULATĂ

Sebastian Pintea Catedra de Psihologie

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMÂNIA E-mail: [email protected]

Abstract The role of cognitive biases in the decision of entering on a simulated market The purpose of this study is to explore the influence of three cognitive biases (the resistance to a positive framing, overconfidence and illusion of control) upon the entrepreneurial decision. The study use 90 subjects divided in 5 groups. The results show that the resistances to a positive framing and illusion of control have a significant influence upon the entrepreneurial decision, while overconfidence shows no influence. Where other studies use business scenario or simply use comparative approaches entrepreneurs vs. non/entrepreneurs, the present study use an experimental game called Market Entry Game to simulate the entrepreneurial decisions. The advantages of such an approach are discussed in the paper. Other new elements brought by this study are the way we measured illusion of control (by transforming an experimental task into a test) and the introduction of a new predictor of entrepreneurial decision called resistence to a positive framing. Also conceptual and methodological aspects of the relationships found are discussed. Key-words: entrepreneurial decision, market entry game, resistance to positive framing, overconfidence, illusion of control

INTRODUCERE Pe fondul unei necesităţi tot mai

evidente de a aborda antreprenoriatul dintr-o perspectivă procesuală, ideile şi conceptele specifice ştiinţelor cognitive au început să fie tot mai mult aplicate în cercetarea problematicii antreprenoriale (Mitchell et al., 2002). Perspectiva cognitivă depăşeşte nivelul de cunoaştere oferit de studiile tradiţionale asupra antreprenoriatului (îndeosebi cele privind trăsăturile de personalitate ale antreprenorilor), care considerau mintea antreprenorului o cutie neagră, urmărind diversele determinări ale antreprenoriatului fără a lua în calcul ce se petrece în mintea antreprenorilor (Forbes, 1999).

Încă de la primele studii sistematice asupra antreprenorilor, cercetătorii domeniului au făcut deseori referire la anumite aspecte de ordin cognitiv ale antreprenoriatului. Astfel, în 1921, Frank H. Knight vorbeşte în contextul antreprenoriatului despre diversele moduri de a concepe riscul şi oportunitatea. În 1950, Joseph Schumpeter a asociat comportamentul antreprenorial cu tendinţa anumitor indivizi de a-şi supraestima şansele de succes. În acelaşi context, în 1979 Israel Kirzner a afirmat că

antreprenoriatul este specific indivizilor cu un nivel ridicat de alertă faţă de oportunităţi (apud Forbes, 1999). Cu toate acestea, perspectiva cognitivă asupra antreprenoriatului este o preocupare ştiinţifică relativ recentă şi încă minoritară ca pondere în volumul studiilor ştiinţifice dedicate antreprenoriatului.

Debutând la începutul anilor '90, psihologia cognitivă a antreprenoriatului porneşte de la premisa că antreprenorii se disting de restul populaţiei prin faptul că aceştia gândesc antreprenorial. Înţelegând prin antreprenoriat căutarea, evaluarea şi exploatarea oportunităţilor, această disciplină îşi propune practic să studieze acele structuri şi procese cognitive care stau în spatele gândirii antreprenoriale.

În ce priveşte procesele cognitive ale antreprenorilor, noţiunile centrale sunt cele de euristici şi bias-uri. Cele dintâi sunt înţelese ca mecanisme sau strategii de simplificare utilizate în luarea deciziilor, eficiente cu precădere în situaţii sau medii caracterizate printr-un grad înalt de incertitudine (Busenitz & Lau, 1996). La rândul lor, bias-urile sunt frecvent descrise ca opinii subiective sau predispuse, rezultate în urma unor euristici specifice.



63

Rolul euristicilor şi bias-urilor cognitive au fost puse în evidenţă de o serie de studii care arată că acestea sunt prezente la indivizii implicaţi în decizii strategice (Bateman & Zeithaml, 1989; Nutt, 1990; Schwenk, 1988 apud Busenitz & Lau, 1996), la fondatorii unor noi organizaţii (Katz, 1992; Shaver & Scott, 1991), la antreprenori (Manimalla, 1992) şi semnificativ în mai mare măsură la antreprenori decât la managerii din marile corporaţii (Busenitz & Barney, 1997).

În general se consideră că mediul în care operează antreprenorii este mai complex şi cu un grad mai mare de incertitudine chiar decât cel în care operează managerii marilor corporaţii. În primul caz, mai ales în contextul debutului antreprenorial, antreprenorii fondatori trebuie să ia decizii aparţinând unei plaje mult mai largi decât cea a managerilor, mergând de la decizii privind strategia competitivă a firmei până la angajarea de personal sau dezvoltarea de noi produse. În acest context, euristicile şi bias-urile cognitive permit luarea deciziilor în timp util.

Studiul de faţă este unul dedicat proceselor cognitive antreprenoriale, în particular bias-urilor cognitive implicate în luarea deciziei antreprenoriale. În acest context, decizia antreprenorială este simulată experimental prin utilizarea Jocului Intrării pe Piaţă.

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ: SCURTĂ PREZENTARE

Utilizarea jocurilor experimentale în

studiul comportamentului antreprenorial permite izolarea şi manipularea variabilelor cu potenţial explicativ pentru comportamentul antreprenorial, în felul acesta putând evidenţia rezultate cauzale mult mai clare decât simplele comparaţii antreprenori/non-antreprenori desfăşurate anterior. Jocul Intrării pe Piaţă este un astfel de joc, făcând parte din clasa jocurilor non-cooperative, cu n jucători care trebuie să ia simultan o decizie binară, fără a comunica între ei. Fiind o miniaturizare a situaţiei reale de decizie antreprenorială, acest joc permite complicarea modelului într-o manieră controlată, astfel încât să poată surprinde configuraţii cauzale complexe.

La Jocul Intrării pe Piaţă participă „n” subiecţi, în care fiecare jucător „i” trebuie să ia o decizie binară „di”. Decizia poate fi de intrare pe piaţă (di = 1) sau de neintrare pe piaţă (di = 0). Deciziile sunt simultane şi anonime,

comunicarea între participanţi fiind strict interzisă.

Recompensa fiecărui jucător în funcţie de decizia luată, este descrisă de următoarea formulă:

v, dacă di = 0

Hi(d) = k + rk(c − m) , dacă di = 1

În formula de mai sus, „v”, „k” şi „r” sunt

constante, „m” reprezintă numărul de intrări pe piaţă (0 ≤ m ≤ n) iar „c”, capacitatea pieţei, adică numărul de intraţi pe piaţă care pot înregistra câştig (1 ≤ c ≤ n).

Formula de recompensare a intrării pe piaţă variază de la un studiu empiric la altul, însă cele mai multe dintre acestea au o formă liniară precum cea descrisă mai sus. De asemenea, în multe cazuri, valorile parametrilor v şi k coincid. Interesul jucătorilor care decid să intre pe piaţă este ca numărul total al intraţilor (m) să fie mai mic sau cel mult egal cu capacitatea pieţei (c). Dacă m < c, atunci câştigul intraţilor este mai mare decât al jucătorilor care n-au intrat. Dacă m = c, beneficiile intrării şi cele ale neintrării pe piaţă sunt egale. În schimb, dacă m > c, atunci toţi cei care intră pe piaţă au câştiguri mai mici decât cei care decid să nu intre.

Parametrul r mai este cunoscut şi sub numele de volatilitatea pieţei, întrucât acesta multiplică recompensa păstrându-i semnul hotărât de c-m, putând oferi beneficii sau pierderi mici sau mari în funcţie de valoarea sa (r ≥ 1).

Jocul este compus din mai multe blocuri, acestea fiind alcătuite dintr-un număr egal de runde. O rundă include expunerea subiecţilor la condiţiile pieţei şi înregistrarea deciziei fiecărui subiect. Într-un bloc, capacitatea pieţei ia mai multe valori (1 ≤ c ≤ n), care apar de acelaşi număr de ori în fiecare bloc, într-o ordine aleatoare (vezi anexa).

UTILIZĂRI ALE JOCULUI INTRĂRII PE PIAŢĂ

Studierea echilibrului pe piaţă Primele studii experimentale care au

utilizat Jocul Intrării pe Piaţă s-au subsumat unei perspective economice şi au urmărit modul în care se instituie echilibrul între capacitatea pieţei şi numărul de intrări pe acea piaţă. În toate aceste studii, recompensele sunt egale pentru toţi subiecţii care iau decizia

64

di = 0 respectiv pentru toţi subiecţii ce iau decizia di = 1.

Încă din 1988 Kahneman a observat într-un studiu utilizând Jocul Intrării pe Piaţă că după un număr mare de runde experimentale în care singurul factor care variază este capacitatea pieţei „c”, numărul intrărilor se apropie mult de „c” (m є [c – 2, c + 2]), aceasta în condiţiile în care subiecţii nu comunică deloc între ei (apud Camerer & Lovallo, 1999). Cu alte cuvinte între subiecţii participanţi la experiment apare o coordonare (înţelegere) tacită.

Într-o replicare a studiului lui Kahneman, realizată în 1995 de Rapoport (apud Camerer & Lovallo, 1999), s-a constatat un lucru similar: la început, numărul de intrări depăşeşte capacitatea pieţei dar după un număr mare de sesiuni experimentale, „m” tinde spre „c”.

Sundali, Rapoport & Seale (1995) au confirmat şi ei constatările lui Kahneman. Cei trei autori au desfăşurat două experimente utilizând formula Jocului Intrării pe Piaţă cu jucători simetrici, cu decizie binară, cu cost de intrare egal cu zero. Recompensarea deciziilor de intrare/neintrare pe piaţă a fost făcută după o funcţie liniară.

Cei trei autori au utilizat Jocul Intrării pe Piaţă pentru a studia coordonarea tacită ce apare la nivelul agregării comportamentelor individuale ale participanţilor la Jocul Intrării pe Piaţă în condiţiile în care aceştia nu comunică între ei. Desfăşurând două experimente, unul cu feedback privind situaţia intrărilor şi recompenselor după fiecare rundă altul fără acest feedback, autorii au constatat că în ambele situaţii apare o convergenţă tacită spre starea de echilibru în care numărul intrărilor tinde spre capacitatea pieţei, convergenţa apărând mai rapid în situaţia cu feedback.

Chiar dacă la nivel agregat autorii au constatat convergenţa spre situaţia de echilibru, la nivel individual au reliefat diferenţe considerabile de comportament, care nu se diminuează nici pe măsura exersării respectivului comportament, nici pe măsura acumulării feedback-ului.

De asemenea, Zwick & Rapoport (2002) au testat influenţa mai multor parametrii ai pieţei asupra coordonării tacite în Jocul Intrării pe Piaţă, concluzionând că devierile de la situaţia de echilibru sunt determinate de utilizarea unei formule de recompensare nelineare.

Studierea determinărilor psihologice ale deciziei

Faţă de formulele Jocului Intrării pe Piaţă utilizate în studiul coordonării tacite, în care toate condiţiile erau egale pentru toţi participanţii, iar rezultatele erau raportate la situaţia de echilibru, formulele aceluiaşi joc în testarea determinărilor psihologice asupra comportamentului de intrare/neintrare pe piaţă sunt asimetrice, presupunând în general compararea grupurilor experimentale cu grupul de control, sau a unor grupuri predefinite.

Camerer & Lovallo (1999) au folosit astfel Jocul Intrării pe Piaţă pentru a pune în evidenţă influenţa bias-ului overconfidence asupra deciziei de a intra pe piaţă. Pornind de la ideea că atunci când e vorba despre propriile abilităţi, majoritatea oamenilor tind să se considere deasupra mediei populaţiei generale (overconfidence), autorii compară experimental deciziile de intrare/neintrare pe piaţă ale subiecţilor în două situaţii. În prima succesul pe piaţă depinde de factori aleatori iar în a doua acesta depinde de propriile abilităţi. Cea de-a doua situaţie îi pune - în opinia autorilor - pe subiecţi să ia/sau nu decizia în condiţii de overconfidence.

La structura jocului descris anterior, cei doi autori aduc o modificare, şi anume condiţionarea recompensei intrării pe piaţă de poziţia subiectului intrat într-un top al intraţilor. Astfel, de exemplu, dacă piaţa avea capacitatea de 4 (patru poziţii recompensate), subiecţii intraţi erau ierarhizaţi, primii patru fiind recompensaţi cu o valoare crescând odată cu apropierea de prima poziţie, în limita unei sume disponibile la o rundă de decizie (sumă constantă în toate rundele). Cei care rămâneau în afara capacităţii pieţei pierdeau fiecare o sumă fixă. Criteriile de ierarhizare anunţate subiecţilor la fiecare rundă erau fie bazate pe abilităţile subiecţilor fie strict aleatoare. Subiecţilor li s-a spus că abilităţile lor vor fi evaluate la sfârşit, cu un test de abilităţi, la finalul experimentului calculându-se şi distribuindu-se câştigul fiecăruia după formula descrisă anterior.

Pentru a se asigura că explicaţia intrărilor pe piaţă este overconfidence şi nu o evaluare greşită a şanselor de câştig (numărul de intrări estimate de subiecţi înaintea fiecărei runde), autorii au analizat şi situaţia în care subiecţii estimează un număr mare de intrări, dar decid totuşi să intre. Cu alte cuvinte bias-ul overconfidence e relevat mai acurat în situaţia în care ştim că competiţia este mare şi totuşi decidem să participăm.


65

Fără a mai intra în celelalte detalii ale designului experimental, menţionăm doar că s-a constatat o diferenţă semnificativă între numărul de intrări în condiţia de overconfidence şi cea de ierarhizare aleatoare, în favoarea celei dintâi.

Moore & Cain (2004) au pornit de la constatările lui Camerer şi Lovallo propunând însă înlocuirea bias-ului overconfidence ca explicaţie a intrărilor pe piaţă cu biasul miopiei judecăţilor comparative, considerându-l pe acesta din urmă ca fiind o explicaţie mai generală. Autorii au manipulat experimental dificultatea criteriului de ierarhizare, urmărind numărul de intrări pe piaţă. Practic, sistemul de ierarhizare pe baza abilităţilor, a fost divizat în două categorii: ierarhizarea pe baza unei sarcini dificile respectiv uşoare. La începutul fiecărei sesiuni experimentale, subiecţii erau anunţaţi asupra criteriului de ierarhizare. Pentru testul simplu de evaluare, erau date exemple cu întrebări simple, iar pentru testul dificil, întrebări dificile. În ambele situaţii erau date şi răspunsurile la aceste întrebări.

Ipoteza autorilor este că overconfidence apare doar pentru sarcini simple (nu în general în evaluarea propriilor abilităţi), şi în consecinţă numărul mare de intrări se va înregistra doar pe pieţele simple, nu şi pe cele dificile. Concluzia a fost că într-adevăr numărul mediu de intrări este semnificativ mai mare în situaţia testului simplu decât în testul dificil, acesta din urmă fiind la rândul lui mai mare decât cel în situaţia ierarhizării aleatoare.

Olson (2000) a utilizat şi el procedura standard a Jocului Intrării pe Piaţă urmărind influenţa trăsăturilor de personalitate (ambiţie, înclinaţia spre asumarea riscurilor, locus-ul controlului) asupra deciziei de intrare. Parametrii pieţei au fost capacitatea (1-19) şi riscul pe piaţă (1 sau 5). Au fost utilizaţi 40 de subiecţi împărţiţi în două grupuri de câte 20: Grupul 1 a fost testat la toate capacităţile pieţei în situaţia de risc 1, grupul 2 fiind testat similar dar în situaţia de risc 5. Toţi subiecţii au trecut prin 100 de runde de testare. Înaintea intrării în experiment, subiecţilor le-a fost administrat un chestionar măsurând locus-ul controlului, înclinaţia spre asumarea riscurilor şi ambiţia (need for achievement). Ulterior, utilizând analiza de regresie, autorul a pus în evidenţă influenţa semnificativă a înclinaţiei spre asumarea riscurilor asupra deciziei de intrare pe piaţă.

ROLUL EURISTICILOR ŞI BIASĂRILOR COGNITIVE ÎN DECIZIA ANTREPRENORIALĂ

De-a lungul timpului, literatura de

factură cognitivistă e relevat zeci de bias-uri cognitive. Pentru o selecţie a celor care ar putea avea o relevanţă în studiul determinărilor deciziei antreprenoriale, Simon et al. (1999) eu emis trei criterii: 1. să fie bias-uri implicate atunci când ne confruntăm cu situaţii caracterizate prin noutate, 2. să fie asociate cu reducerea riscului perceput şi 3. să fie implicate în etapa de evaluare care precede luarea unei decizii. Conform acestor criterii, în cele ce urmează prezentăm patru euristici şi biasări cognitive implicate în luarea deciziei antreprenoriale: framingul, overconfidence şi iluzia controlului.

Rezistenţa la framing-ul pozitiv Această biasare porneşte de la Prospect Theory. Teoria se referă la modul în care oamenii gestionează riscul şi situaţiile caracterizate prin incertitudine. Prospect theory a fost lansată de Kahneman şi Tversky, fiind frecvent aplicată în economie, cu precădere în domeniul financiar.

Teoria se bazează pe conceptul de valoare subiectivă (pierdere sau câştig) definită în raport cu un punct de referinţă. Astfel, conform teoriei, pierderea are o valoare subiectivă mai mare decât câştigul, având o influenţă mai puternică asupra deciziei. De aceea, atunci când o problemă de decizie este prezentată în termenii pierderii, subiecţii sunt mai motivaţi să-şi asume riscuri (să caute riscul) decât în situaţia în care aceeaşi problemă este prezentată în termenii câştigului (situaţie în care subiecţii sunt mai aversivi la risc). De exemplu, puşi să aleagă între o pierdere sigură de 500 $ şi 50% şanse de a pierde 1000$, cei mai mulţi oameni aleg a doua variantă, cu alte cuvinte îşi asumă riscul (deoarece problema e formulată în termenii pierderii). Dimpotrivă, când trebuie să aleagă între un câştig sigur de 500 $ şi 50% şanse de a câştiga 1000$, cei mai mulţi oameni aleg câştigul sigur, cu alte cuvinte evită riscul (deoarece problema e formulată în termenii câştigului).

Pornind de la prospect theory şi urmărind utilizarea ei în explicarea comportamentului antreprenorial, Baron (2004a) lansează următoarea ipoteză: este posibil ca persoanele ce decid să devină

66

antreprenori să aibă tendinţa de a construi multor situaţii un framing în termeni de pierdere, adică se concentrează asupra a ceea ce pierd dacă ignoră sau ratează o oportunitate, continuând să lucreze ca salariaţi. Concentrându-se pe pierdere, ei vor prefera să-şi asume riscurile legate de întemeierea unei noi afaceri decât să accepte o pierdere sigură rămânând simplii salariaţi. Această ipoteză propusă de Baron (2004a) nu a fost încă testată empiric.

Pornind de la ipoteza lui Baron, putem lansa şi noi o ipoteză subsumată aceleiaşi teorii (prospect theory), ipoteză care considerăm că este relativ uşor de testat empiric. Astfel, este posibil ca antreprenorii să fie diferiţi de restul populaţiei sub aspectul deciziei în contextul unui framing pozitiv dat (o situaţie formulată în termenii câştigului). Din această perspectivă, afirmăm că antreprenorii, spre deosebire de restul populaţiei, vor căuta riscul chiar şi în contextul unui framing pozitiv, adică vor prefera un câştig mai mare dar nesigur, unui câştig cert dar mai mic. Cu alte cuvinte, antreprenorii vor lua o decizie atipică (asumarea riscului) în contextul unui framing pozitiv.

Aceeaşi teorie explică o altă situaţie interesantă de luare a deciziilor. Date rezultate din cercetare dar şi simpla observare a comportamentului cotidian relevă faptul că de multe ori oamenii au tendinţa de a supraestima probabilităţile mici şi de a subestima probabilităţile moderate sau mari. Astfel, de exemplu, practica ne arată că milioane de oameni joacă în fiecare săptămână la loterie, deşi şansele lor de câştig sunt infime. Acest comportament este uşor de explicat prin prisma teoriei prospective, cei ce cumpără bilete concentrându-se asupra câştigului şi nu asupra pierderii, cu alte cuvinte construind un framing pozitiv situaţiei de decizie (a juca sau nu). Dacă situaţia ar fi prezentată în termeni de pierdere, şi anume că există aproape 100% şanse ca banii plătiţi pe biletul de loterie să fie pierduţi, probabil că jocul de loterie s-ar desfiinţa neavând jucători (Miclea, 1999).

Aplicând acest al doilea aspect al prospect theory deciziei antreprenoriale. Persoanele care decid să devină antreprenori ar putea avea tendinţa de a-şi supraestima probabilitatea succesului în mai mare măsură decât restul populaţiei. Acest lucru îi face pe antreprenori să-şi rişte banii, timpul sau chiar cariera investind într-o afacere care, conform statisticilor, are puţine şanse de succes. Desigur, nici această ipoteză nu a fost încă

testată empiric. Pornind de la cele menţionate anterior, emitem prima ipoteză a studiului:

H1: Există o legătură semnificativă

între rezistenţa la un framing pozitiv (asumarea riscului şi refuzul câştigului mai mic dar sigur) şi decizia antreprenorială.

Overconfidence

Biasul overconfidence se referă la tendinţa oamenilor de a supraestima precizia estimărilor pe care le fac, cu alte cuvinte la „măsura în care oamenii nu ştiu ceea ce nu ştiu” (Lichtenstein & Fischoff, 1977 apud Forbes, 2005). Acest bias derivă din euristica ancorării şi ajustării. Indivizii ce posedă această biasare sunt exagerat de optimişti în evaluarea unei situaţii. Astfel, overconfidence poate apărea datorită neajustării estimărilor iniţiale ale individului atunci când sunt obţinute noi informaţii (euristica ancorării sau ajustării), în consecinţă individul nerealizând măsura în care estimările lui pot fi incorecte. De asemenea, acest bias se poate datora faptului că indivizii îşi întemeiază certitudinile pe uşurinţa cu care îşi reactualizează (amintesc) argumentele (baza, motivele, temeiul) încrederii.

Indivizii care manifestă overconfidence îşi tratează asumpţiile drept fapte (certitudini) şi în consecinţă riscă să nu surprindă incertitudinea asociată concluziilor întemeiate pe acele asumpţii. Aşadar, puşi în faţa unei decizii, aceşti indivizi concluzionează în mod eronat că o anumită acţiune nu este riscantă. Astfel, acest bias reduce riscul perceput de individ în legătură cu o acţiune oarecare.

Deşi literatura de factură psihologică dedicată bias-ului overconfidence este abundentă, în mod surprinzător există puţine studii experimentale dedicate evaluării consecinţelor comportamentale ale acestui bias (Cesarini et al., 2005)

În relaţia sa cu antreprenoriatul, overconfidence a fost de cele mai multe ori evidenţiat în legătură cu decizia iniţială de a întemeia o nouă afacere. În acest sens, într-un studiu din 1997, Dosi & Lovallo îi numeau pe antreprenori martiri optimişti întrucât aceştia se angajează practic într-un pariu benefic social dar bazat pe raţionamente probabilistice eronate (apud Forbes, 2005). În relaţia cu succesul companiilor antreprenoriale, influenţa poate fi negativă, liderii overconfidenţi angajându-şi firmele în situaţii riscante.


67

Overconfidence îi permite antreprenorului să îşi pună în aplicare ideea înainte ca acesta să ştie toate informaţiile necesare întemeierii respectivei afaceri. Practic situaţia în care potenţialul antreprenor trebuie să ia o decizie este caracterizată printr-un grad ridicat de ambiguitate. În acest context, overconfidence îl încurajează să treacă la acţiune încă dinainte de a ştii toate datele care alcătuiesc acea situaţie. Prin optimismul pe care îl generează, acest bias îi foloseşte antreprenorului şi în procesul de convingere a celorlalţi (potenţiali clienţi, furnizori, finanţatori) asupra caracterului viabil al ideii pe care o promovează.

Lipsa acestei caracteristici ar face ca potenţialul antreprenor să nu acţioneze până nu obţine toate datele necesare demersului său. Or această întârziere a acţiunii poate compromite întregul demers, oportunitatea iniţial percepută pierzându-şi atractivitatea, potenţialul.

În ce priveşte dovezile empirice ale legăturii dintre bias-ul overconfidence şi decizia antreprenorială, acestea provin dintr-o serie de studii experimentale şi corelaţionale (Simon et al., 1999; Keh et al., 2002; Camerer & Lovallo, 1999; Busenitz & Barney, 1997). Astfel, Busenitz & Barney (1997) au arătat că bias-ul overconfidence este semnificativ mai prezent în rândul antreprenorilor decât în rândul managerilor. În schimb, Simon et al. (1999) utilizând un studiu corelaţional şi un eşantion de 191 de subiecţi au obţinut o relaţie nesemnificativă statistic a bias-ului overconfidence, atât cu perceperea riscului noilor afaceri cât şi cu decizia antreprenorială. Aceeaşi relaţie nesemnificativă a fost obţinută de Keh et al. (2002). Bazându-ne pe aceste repere teoretice, emitem cea de-a doua ipoteză a studiului: H2: există o legătură semnificativă între prezenţa bias-ului overconfidence şi decizia antreprenorială. Iluzia controlului

Această biasare apare atunci când individul supraestimează măsura în care abilităţile lui pot îmbunătăţi performanţa în situaţii în care abilităţile individului nu sunt un factor decisiv, şansa fiind în mai mare măsură implicată. Practic indivizii îşi supraestimează abilităţile de a controla sau prezice evenimentele viitoare.

Conceptul de iluzie a controlului se bazează pe faptul că studiile empirice au arătat în mod repetat că puşi în situaţia extragerii aleatoare, subiecţii preferă să-şi aleagă singuri numerele potenţial câştigătoare decât să le primească aleator (Langer, 1975; Langer & Roth, 1975; Wortman, 1975 apud Goodman & Irwin, 2005). În acelaşi sens, un studiu recent arată că jucătorii de zaruri au tendinţa de a paria sume mai mari atunci când aruncă ei înşişi zarurile decât atunci când le aruncă altcineva (Davis et al., 2000 apud Fellner, 2004).

În ce priveşte legătura iluziei controlului cu decizia de a iniţia o afacere, o serie de studii au arătat că controlul perceput al subiecţilor în legătură cu iniţierea unei noi afaceri este un bun predictor al intenţiei antreprenoriale (Boyd & Vozikis, 1994). Pornind de la similarităţile dintre conceptul de control perceput şi cel de iluzie a controlului (controlul perceput dar nejustificat factual), Simon et al. (1999) subliniază importanţa acestui bias în relaţia cu decizia antreprenorială aducând dovezi empirice atât pentru legătura cu decizia antreprenorială cât şi cu perceperea riscului asociat întemeierii noilor afaceri. Ţinând cont de aceste date, emitem ce-a de-a treia ipoteză a studiului: H3: Există o legătură semnificativă între manifestarea iluziei controlului şi decizia antreprenorială

METODĂ ŞI MATERIALE Studiul de faţă reprezintă un studiu

experimental utilizând Jocul Intrării pe Piaţă. Structura jocului a fost aplicată în studiile empirice amintite anterior într-o formă electronică, în care fiecare rundă a pieţei reprezenta un slide separat ce conţinea parametrii corespunzători rundei, subiecţii fiind expuşi succesiv diverselor slide-uri (pieţe, runde). În experimentul utilizat de noi, varianta electronică a Jocului Intrării pe Piaţă a fost înlocuită cu o variantă creion/hârtie.

Astfel, setul de runde (pieţe) la care sunt expuşi subiecţii a fost prezentat în formă tabelară, fiecare rundă reprezentând linia unui tabel (vezi anexa) în care pe prima coloană este notat numărul rundei (pieţei), pe coloana a doua capacitatea respectivei pieţe (runde), a treia coloană fiind destinată înregistrării deciziei binare pe care o ia subiectul, de intrare (1) sau neintrare (0) pe respectiva piaţă.

68

Pentru a evita anticiparea valorii capacităţii pieţelor de către subiecţi (fapt ce ar introduce o variabilitate necontrolată a comportamentului decizional), pentru fiecare rundă, experimentatorul anunţă valoarea capacităţii rundei, subiecţii o consemnează în căsuţa de tabel corespunzătoare (coloana a doua) după care, în coloana a treia, consemnează cu 1 sau 0 decizia pe care au luat-o. Desigur, în variantele electronice, anticiparea capacităţilor este evitată prin expunerea succesivă a slide-urilor.

La experiment au participat 90 de subiecţi, împărţiţi în 5 grupuri, fiecare grup participând separat. Subiecţii au fost recrutaţi printr-un anunţ, din rândul studenţilor de anul I ai Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca.

Experimentul s-a desfăşurat astfel. Subiecţii fiecărui grup au primit un chestionar conţinând scalele de măsură a euristicilor şi bias-urilor cognitive, precum şi câţiva itemi de natură socio-demografică. După completarea chestionarului, subiecţilor le-au fost descrise sarcinile ce urmau a fi îndeplinite, respectiv formula de calcul a recompensei pentru decizia de intrare/neintrare pe piaţă, exprimată în euro virtuali. Aceasta este următoarea:

5, dacă di = 0 Hi(d) =

5 + 10 (C − I) , dacă di = 1 unde “C” reprezintă capacitatea pieţei iar “I” numărul de intrări într-o rundă.

În ce priveşte capacitatea pieţei, varianta pentru care am optat este cea cu 5 valori diferite, reprezentate de numerele pare cuprinse între 4 şi 12 inclusiv (4, 6, 8, 10, 12). Sesiunea experimentală a fost alcătuită din 5 blocuri, fiecare bloc reprezentând un set de 10 runde în care cele 5 capacităţi apăreau fiecare de câte două ori şi într-o ordine aleatoare şi diferită de la un bloc la altul (vezi anexa). În consecinţă, fiecare subiect dintre competitorii unui grup pe o piaţă lua în fapt câte 10 decizii pentru fiecare capacitate, câte două în cadrul fiecărui bloc. Acest lucru reduce fluctuaţiile aleatoare de decizie, oferind un indicator sintetic al deciziei, obţinut din 10 măsurători independente, având în consecinţă o măsurare stabilă a comportamentului decizional. Înaintea începerii fiecărei sesiuni experimentale, subiecţii au fost expuşi la 3 runde de probă. După fiecare decizie dintr-o rundă de probă, subiecţilor li se oferea un

feedback privind câştigul/pierderea lor din respectiva rundă. Acest lucru a fost conceput pentru ca subiecţii să-şi poată forma o idee despre cât pot câştiga/pierde în funcţie de decizia luată. În schimb, pe parcursul desfăşurării experimentului propriu-zis, subiecţii nu au mai primit nici un feedback. Explicaţia acestei proceduri ţine de faptul că nu ne interesează decât decizia de intrare/neintrare în sine, nu atât modul în care este gestionat jocul în timp ca urmare a monitorizării unui trend de joc.

Pentru a motiva subiecţii să se implice în experiment, aceştia au fost anunţaţi că cel/cea care în final va câştiga cel mai mult raportat la grupul său (pe baza formulei de recompensare) va primi de două ori mai multe ore de practică decât ceilalţi membrii ai grupului.

Scalele de măsură utilizate Rezistenţa la framing-ul pozitiv a fost

măsurată cu o scală utilizând 6 itemi. Aceasta a mai fost utilizată de Forlani & Mullins (2000) precum şi de Keh et al. (2002). Fiecare item pune subiectul în situaţia de a alege între un câştig mai mic dar sigur şi un câştig mai mare dar incert. În fapt este vorba despre aceeaşi valoare aşteptată (ex. un câştig sigur de 30.000 de euro sau 20% şanse de a câştiga 150.000 de euro). Este vorba aşadar de o scală binară pentru care coeficientul Kuder-Richardson calculat are o valoare de 0.52 ceea ce indică o consistenţă internă relativ modestă.

Overconfidence. Această biasare cognitivă cunoaşte două modalităţi deja consacrate de a fi măsurată. Prima modalitate este cea utilizată de Simon et al. (1999), Russo & Schoemaker (1992), Keh et al. (2002) şi se realizează cu ajutorul intervalelor de încredere. Testul constă în 10 întrebări de cultură generală. Pentru fiecare dintre ele, subiecţii trebuie să construiască un interval în care răspunsul corect se află cu o probabilitate de 90%. Dacă pentru mai mult de 10% din întrebări răspunsul era în afara intervalului, subiectul era catalogat drept overconfident (ceea ce înseamnă că a stabilit intervale de încredere prea înguste). Întrebările pentru care răspunsul corect cădea în afara intervalului erau cotate cu 1 iar celelalte cu 0. Scorul final era suma totală.

Cea de-a doua modalitate de măsurare este cea utilizată de Busenitz & Barney (1997) şi inspirată la rândul ei din studiile efectuate de Fischhoff et al. (1977) şi


69

Lichtenstein & Fischhoff (1977) (apud Busenitz & Barney, 1997). Principiul acesteia este următorul. Subiecţilor le sunt prezentate 5 întrebări de cultură generală (ex. Care cauză a mortalităţii e mai frecventă în SUA?), fiecare având două variante de răspuns (ex. a. Cancerul b. Bolile de inimă), dintre care una este întotdeauna corectă. Subiecţii trebuie de fiecare dată să aleagă varianta corectă după care să estimeze procentual măsura în care cred că răspunsul ales de ei este cel corect. Astfel, ei pot alege un procent cuprins între 50% (despre care li se spune în prealabil că reprezintă o alegere absolut la întâmplare) şi 100% (despre care li se spune că reprezintă faptul că sunt absolut siguri că acela este răspunsul corect). Scorul total la această scală se calculează astfel. Din media procentelor estimate de subiect la cei 5 itemi se scade procentul de itemi la care a răspuns corect. Cu alte cuvinte, din probabilitatea medie de a avea dreptate estimată de subiect se scade probabilitatea reală de a avea dreptate, iar ceea ce rămâne este tocmai încrederea nejustificată (overconfidence). Prin această modalitate de calcul, un scor pozitiv reflectă overconfidence iar un scor negativ reflectă underconfidence.

În studiul de faţă am optat pentru cea de-a două modalitate de măsurare. În acest sens, cele 5 întrebări de cultură generală au fost adaptate, conţinutul lor referindu-se la domenii precum geografia, sportul, literatura română, etc. (vezi anexa). Procedura de calcul a scorului total a rămas identică cu cea folosită de Busenitz & Barney (1997).

Iluzia controlului. Pornind de la modalităţile experimentale de evidenţiere a iluziei controlului utilizate de Langer, 1975, Langer & Roth, 1975, Wortman, 1975 (apud Goodman & Irwin, 2005) precum şi de la cele utilizate de Davis et al. (2000) (apud Fellner, 2004), pentru studiul de faţă am construit o scală de măsură a iluziei controlului compusă din 6 itemi, inspirată dintr-o sarcină experimentală utilizată de Fellner (2004) pentru evidenţierea iluziei controlului. Astfel, este vorba despre expunerea subiectului la o situaţie de joc aleator (ex. aruncarea zarului, a monedei, extragerea bilei din urnă) în care acesta trebuie să parieze o anumită sumă (cuprinsă între 1 şi 100 de euro) atât pe mâna proprie (ex. subiectul aruncă moneda, zarul, extrage bila, alege singur faţa câştigătoare a monedei, zarului sau culoarea bilei câştigătoare) cât şi pe mâna adversarului (ex. adversarul aruncă moneda, zarul, extrage bila,

alege faţa câştigătoare a monedei, zarului sau culoarea bilei câştigătoare). Diferenţa dintre suma pariată pe mâna proprie şi cea pariată pe mâna adversarului reprezintă practic indicatorul iluziei controlului. Astfel, deşi în ambele situaţii există aceeaşi şansă (aleatoare) de câştig, iluzia controlului se va manifesta prin tendinţa de a paria mai mult pe mâna proprie, indicând o şansă percepută mai mare (vezi anexa). Scorul final la această scală îl reprezintă media diferenţelor dintre suma pariată pe mâna proprie şi cea pariată pe mâna adversarului.

Pentru a vedea consistenţa internă a acestei scale, am calculat coeficientul Alfa Cronbach pentru diferenţele dintre cele două sume pariate pentru fiecare item, obţinând o valoare de 0.74, ceea ce indică o consistenţă internă bună.

În ce priveşte avantajele scalei propuse de noi comparativ cu alte modalităţi de măsurare a iluziei controlului utilizate în relaţie cu decizia antreprenorială, amintim două studii. Primul, realizat de Keh et al. (2002) foloseşte o scală cu trei itemi în care subiecţii trebuie să-şi exprime pe o scală Likert cu 7 trepte acordul cu următoarele afirmaţii: 1. pot anticipa cu precizie cererea totală pentru afacerea mea. 2. pot anticipa cu precizie momentul în care competitori mai mari vor intra pe piaţă. 3. îmi pot duce afacerea spre succes chiar şi în condiţiile în care alţii eşuează. Cel de-al doilea studiu, realizat de Simon et al. (1999) utilizează de asemenea un set de itemi care se refereau la măsura în care subiecţii credeau că pot prezice o serie de evenimente din domeniul afacerilor, dovedite empiric a fi foarte greu de prevăzut. Aceşti itemi măsoară în cel mai bun caz o iluzie a controlului declarată şi nicidecum manifestată propriu-zis. Comparativ cu această soluţie, scala construită de noi prezintă avantajul de a măsura iluzia controlului manifestată propriu-zis (în situaţii concrete) şi nu declarată. De asemenea, soluţia propusă de noi reflectă sarcini experimentale deja consacrate în evidenţierea iluziei controlului.

Decizia antreprenorială a fost măsurată prin numărul total de intrări pe piaţă în cele 50 de expuneri succesive ale subiecţilor la pieţele cuprinse în Jocul Intrării pe Piaţă. Această modalitate de a simula decizia antreprenorială prezintă o serie de avantaje comparativ cu modalităţile utilizate anterior în cercetare. Astfel, Simon et al. (2000) utilizează scenariul unei afaceri iar decizia de a iniţia o nouă afacere a fost

70

măsurată prin doi itemi care vizau în ce măsură subiectul ar fi dispus să iniţieze o afacere pornind de ideea prezentată în scenariu. Într-un alt studiu, Busenitz & Barney (1997) operaţionalizează decizia antreprenorială binar (0 pentru non-antreprenori, 1 pentru non-antreprenori), relaţionând euristicile şi biasurile cognitive cu decizia antreprenorială prin regresia logistică. Ambele modalităţi prezintă neajunsuri. Prima măsoară o decizie declarată, mai degrabă similară unei intenţii decât unei decizii propriu-zise, manifestate efectiv. Cea de-a doua are la bază ideea că antreprenorii sunt persoane care au luat deja decizia antreprenorială, în felul acesta devenind practic imposibil de dovedit succesiunea temporală dintre utilizarea euristicilor şi biasurilor cognitive respectiv decizia de a deveni antreprenor. Este vorba despre acel neajuns care li se reproşează de cele mai multe ori studiilor asupra comportamentului antreprenorial din perspectiva trăsăturilor personalităţii (Pintea, 2004; Pintea, 2005).

Comparativ cu studiile anterior menţionate, utilizarea Jocului Intrării pe Piaţă pentru simularea deciziei antreprenoriale pune subiecţii în situaţia de a lua o decizie antreprenorială propriu-zisă în contextul unei simulări experimentale. Astfel, aceştia trebuie să ia decizia de intrare pe piaţă în condiţiile unei concurenţe reale, create de ceilalţi participanţi la joc, aşa cum a fost descris la începutul lucrării. Este vorba aşadar de o decizie reală, manifestă şi în acelaşi timp de o modalitate ce permite stabilirea unei succesiuni temporale între utilizarea euristicilor şi biasurilor cognitive şi luarea deciziei. În acest sens, utilizarea Jocului Intrării pe Piaţă depăşeşte tocmai acele neajunsuri imputate aici studiilor anterior prezentate. Desigur, această simulare nu este lipsită la rândul ei de dezavantaje. Cel mai important, evidenţiat şi într-un studiu anterior (Pintea & Balazsi, 2005) este validitatea ecologică a jocului. Chiar dacă principiul de bază al jocului (un câştig mic dar sigur pentru neimplicare respectiv şansa/riscul de a câştiga/pierde mai mult printr-un comportament întreprinzător) surprinde fidel esenţa principiilor pieţei reale, formula abstractă de recompensare, motivarea participanţilor, numărul mic al parametrilor pieţei (capacitate, volatilitate) fac ca miniaturizarea să fie relativ modestă sub aspectul validităţii ecologice.

REZULTATE ŞI DISCUŢII Pentru a testa ipotezele emise mai

sus, am adoptat următoarea strategie. În funcţie de distribuţia scorurilor obţinute la fiecare dintre cele patru scale de măsură a euristicilor şi biasurilor cognitive am împărţit de fiecare dată subiecţii în trei grupuri. Diferenţele privind numărul total de intrări pe piaţă au fost testate cu ajutorul analizei de varianţă (ANOVA) urmate de testul post hoc Scheffe acolo unde a fost cazul. Diferenţele privind numărul de subiecţi din fiecare grup se datorează modului în care s-au distribuit scorurile obţinute la scalele de măsură utilizate.

Rezistenţa la framing-ul pozitiv În tabelul 1 sunt prezentate rezultatele

analizei de varianţă (ANOVA) pentru comportamentul decizional între cele trei grupuri construite în funcţie de rezistenţa la framing-ul pozitiv. Aşa cum se poate observa, există diferenţe semnificative privind numărul de intrări pe piaţă între cele trei categorii ale variabilei framing (F=5,49, p=0,006).

Tabelul 1. Influenţa rezistenţei la framing pozitiv asupra numărului de intrări pe piaţă

N MediaAbaterea standard F Sig.

1 37 18,8 9,6 5,49 0,006 2 19 20,6 7,3 3 33 25,0 5,8 Total 89 21,5 8,3

În continuare, ne interesează între care dintre cele trei grupuri se manifestă diferenţa evidenţiată de testul F. În acest scop, în tabelul 2 prezentăm rezultatele testului post hoc Scheffe între cele trei cupluri posibile.

Tabelul 2. Rezultatele testului post hoc Scheffe

(I) Categorii IOC

(J) Categorii IOC

Mean Difference (I-J)

Std. Error Sig.

1 2 -1,81 2,23 0,71 3 -6,19* 1,89 0,00 2 1 -1,81 2,23 0,71 3 -4,37 2,27 0,16 3 1 -6,19* 1,89 0,00 2 -4,37 2,27 0,16

Aşa cum se poate observa, diferenţa

semnificativă evidenţiată de testul Scheffe se regăseşte între grupele extreme construite


71

după variabila framing. Cu alte cuvinte, grupa care rezistă cel mai bine framingului pozitiv (care preferă câştigul mai mare dar incert în faţa câştigului mai mic dar sigur) intră de semnificativ mai multe ori pe piaţă decât grupa celor care rezistă cel mai puţin acestui tip de framing (preferă câştigul mai mic dar sigur). Ţinând cont de acest rezultat, putem afirma că prima ipoteză a studiului s-a confirmat. Subiecţii care se comportă atipic într-o situaţie de framing pozitiv, care refuză câştigul sigur dar mic în favoarea unei decizii care aduce un câştig mai mare dar incert, manifestă semnificativ mai multă iniţiativă pe piaţă decât cei ce se comportă tipic, conservator, în aceeaşi situaţie de framing. Explicaţia acestui rezultat poate ţine şi de un aspect metodologic al cercetării, nu doar conceptual. Astfel, putem constata o similaritate crescută privind gradul de abstractizare al variabilelor puse în relaţie în acest context. Situaţiile de framing pozitiv au fost măsurate solicitând o decizie între două sume ipotetice, una de valoare mică dar sigură, cealaltă mai consistentă dar incertă. Această formulă este în esenţă foarte similară formulei de recompensare utilizate în Jocul Intrării pe Piaţă, în care decizia de neintrare garantează un câştig mic dar sigur, decizia de intrare putând atrage un câştig mult mai consistent dar şi o pierdere semnificativă. Putem considera aşadar că avem de-a face aici cu o compatibilitate dublă a celor două variabile puse în relaţie: una conceptuală şi una metodologică Overconfidence

În tabelul 3 sunt prezentate rezultatele testului F pentru comportamentul decizional între celei trei grupuri construite după variabila overconfidence. Aşa cum se poate observa, în acest caz nu există diferenţe semnificative privind numărul de intrări pe piaţă între cele trei categorii ale variabilei overconfidence (F=0,47, p=0,621). Tabelul 3. Influenţa overconfidence asupra numărului de intrări pe piaţă

N Media Abaterea standard F Sig.

1 30 20,4 7,9 0,47 0,621 2 29 22,4 8,6 3 31 21,7 8,2 Total 90 21,5 8,2

Pe baza acestui rezultat, putem afirma că cea de-a doua ipoteză a studiului nostru nu s-a confirmat. Rezultatul este aşadar similar celor obţinute de Simon et al. (1999) respectiv Keh et al. (2002). Continuând să considerăm bias-ul overconfidence drept o explicaţie plauzibilă a deciziilor antreprenoriale, putem pune rezultatul obţinut pe seama modului în care am măsurat acest bias. Astfel, aşa cum am arătat anterior, scala de măsură a conţinut întrebări de cultură generală respectiv estimări ale probabilităţii de a fi răspuns corect la acestea. Este vorba aşadar de un overconfidence foarte general. Conţinutul întrebărilor este foarte îndepărtat de conţinuturile utilizate în Jocul Intrării pe Piaţă. Prin analogie, este vorba despre o incompatibilitate în privinţa nivelului de măsurare, precum cea regăsită de obicei între scalele de trăsături de personalitate şi decizia sau intenţia antreprenorială cu care au fost deseori puse în relaţie. Şi în aceste cazuri, se acuză un nivel foarte general de măsurare pentru variabila independentă comparativ cu măsurarea comportamentului antreprenorial care este foarte specifică. Aşadar explicaţia pentru eşecul evidenţierii relaţiei cu bias-ul overconfidence ar putea fi tocmai măsurarea unui overconfidence foarte general comparativ cu caracterul foarte specific al comportamentului de intrare pe piaţă. Din acest punct de vedere, studii ulterioare vor avea sarcina de a măsura un overconfidence foarte specific, compatibil cu conţinuturile implicate în Jocul Intrării pe Piaţă.

Iluzia controlului În tabelul 4 sunt prezentate rezultatele

testului F pentru comportamentul decizional între celei trei grupuri construite după variabila iluzia controlului. Aşa cum se poate observa, în acest caz testul F indică existenţa unor diferenţe semnificative privind numărul de intrări pe piaţă între cele trei categorii ale acestei variabile (F=3,38, p=0,038).

Tabelul 4. Influenţa iluziei controlului asupra numărului de intrări pe piaţă

N Media Abaterea standard F Sig.

1 42 19,7 9,3 3,38

0,038

2 18 20,4 6,3 3 30 24,6 6,8 Total 90 21,5 8,2

72

Ne interesează în continuare între care dintre cele trei grupuri se manifestă diferenţa evidenţiată de testul F. În acest scop, în tabelul 5 prezentăm rezultatele testului post hoc Scheffe între cele trei cupluri posibile.

Tabelul 5. Rezultatele testului post hoc Scheffe

(I) Categorii IOC

(J) Categorii IOC

Mean Differenc

e (I-J) Std. Error Sig.

1 2 -0,65 2,26 0,95 3 -4,84* 1,92 0,04 2 1 -0,65 2,26 0,95 3 -4,18 2,39 0,22 3 1 -4,84* 1,92 0,04 2 -4,18 2,39 0,22

Aşa cum se poate observa, testul post hoc a evidenţiat o diferenţă semnificativă între categoriile extreme ale variabilei (1-3). Astfel, în mod firesc diferenţa de comportament decizional capătă semnificaţie statistică în condiţiile în care diferenţa privind manifestarea iluziei controlului este maximă. Pornind de la aceste rezultate, putem afirma că cea de-a treia ipoteză a studiului s-a confirmat. La fel ca şi în cazul rezistenţei la framing-ul pozitiv, considerăm că succesul evidenţierii acestei relaţii are o dublă explicaţie: conceptuală şi metodologică. Din punct de vedere conceptual, chiar modul în care este definit bias-ul iluziei controlului explică relaţia cu decizia de intrare pe piaţă. Astfel, subiecţii care au considerat că performanţa într-o situaţie aleatoare depinde de ei înşişi, s-au manifestat ca atare în Jocul Intrării pe Piaţă, în care de asemenea rezultatul unei runde nu este în funcţie doar de decizia subiectului în cauză ci de numărul total de intrări din acea rundă. Din punct de vedere metodologic, nivelul de măsurare al variabilei independente şi al celei dependente este similar. Conţinutul scalei de măsurare a iluziei controlului include ideea de joc (aleator), de câştig al unei sume virtuale în funcţie de controlul perceput asupra jocului etc. Or, chiar dacă nu la modul explicit, Jocul Intrării pe Piaţă implică aceiaşi termeni: joc (fără un control real), obţinerea unei sume virtuale în funcţie de implicare etc. Cu alte cuvinte, cele două măsurători au niveluri de specificitate similare.

CONCLUZII ŞI PREFIGURĂRI Aşa cum am arătat la început, studiul

de faţă şi-a propus testarea influenţei a trei

bias-uri cognitive asupra deciziei antreprenoriale. În ceea ce priveşte bias-urile, acestea au fost selectate după criteriul implicării lor în evaluarea şi luarea deciziei în situaţii caracterizate prin noutate şi risc. Bias-urile astfel selectate sunt: framing-ul (mai exact rezistenţa la framing-ul pozitiv), overconfidence (încrederea nejustificată în propriile abilităţi sau supraevaluarea probabilităţii de a avea dreptate) şi iluzia controlului (iluzia că abilităţile noastre influenţează performanţa chiar şi în situaţii în care rezultatele depind de şansă şi nu de abilităţi). Pe de altă parte, decizia antreprenorială a fost simulată prin intermediul Jocului Intrării pe Piaţă.

Studiul a utilizat 90 de subiecţi împărţiţi în 5 grupuri, fiecare grup reprezentând în fapt potenţiali competitori pe piaţa simulată prin Jocul Intrării pe Piaţă. Măsurând în prealabil cele trei bias-uri cognitive cu ajutorul unor scale deja consacrate sau construite special pentru acest studiu, am încercat să urmărim modul în care subiecţii s-au comportat pe piaţă în funcţie de bias-urile cognitive măsurate. În acest scop, am utilizat analiza de varianţă (ANOVA) asupra celor trei grupuri rezultate din împărţirea subiecţilor după scorurile obţinute la scalele de bias-uri cognitive, urmărind dacă există diferenţe semnificative privind numărul total de decizii de intrare pe piaţă (decizia antreprenorială).

Astfel, rezultatele indică faptul că două dintre cele trei bias-uri cognitive măsurate au o influenţă semnificativă asupra deciziei de intrare pe piaţă: rezistenţa la framing-ul pozitiv şi iluzia controlului. Cel de-al treilea, bias-ul overconfidence s-a dovedit a nu avea o influenţă semnificativă.

Aşa cum am arătat şi în secţiunea dedicată rezultatelor şi discuţiilor, se impun câteva precizări privitor la fiecare dintre aceste rezultate. Aceste precizări conţin atât aspecte conceptuale cât şi de ordin metodologic.

Astfel, în cazul rezistenţei la framing-ul pozitiv, sub aspect conceptual, afirmăm că principiul comportamentului pe piaţa economică reală (păstrat fidel în miniaturizarea acesteia prin Jocul Intrării pe Piaţă) conţine elemente de framing pozitiv. Astfel, în situaţia ecologică, viitorii antreprenori trebuie să decidă între a rămâne la statutul de salariat care implică obţinerea unui venit relativ mic dar sigur, şi a renunţa la statutul de salariat (implicit la venitul asociat acestui statut) în favoarea unei cariere antreprenoriale ce nu


73

garantează nimic. Or această situaţie nu este altceva decât un framing pozitiv. Faptul că în mediul natural antreprenorii decid totuşi pentru a doua variantă (a câştigului mai mare dar incert) implică o rezistenţă a acestora la framing-ul pozitiv, situaţie dealtfel atipică prin raportare la restul populaţiei.

În ce priveşte iluzia controlului sub aspect conceptual, s-a evidenţiat faptul că acest bias cognitiv duce la o percepere redusă a riscului într-o situaţie în care antreprenorul are un control minim asupra factorilor implicaţi de piaţă. Astfel, la modul obiectiv, complexitatea pieţei, multitudinea de parametrii care influenţează performanţa antreprenorială dar care scapă controlului antreprenorului îi reţine pe cei mai mulţi să se lanseze pe piaţă. În cazul antreprenorilor însă, se dovedeşte că toţi aceşti factori incontrolabili nu reuşesc să-i reţină de la demersul lor întreprinzător. Or acest lucru poate denota existenţa unei iluzii a controlului semnificativ mai prezentă în rândul antreprenorilor decât la restul populaţiei.

Sub aspect metodologic, succesul evidenţierii unor relaţii semnificative ale rezistenţei la framing-ul pozitiv şi iluziei controlului cu decizia de intrare pe piaţă se leagă de nivelul de generalitate similar la care au fost măsurate aceste variabile. Aşa cum am arătat, în cazul rezistenţei la framing-ul pozitiv, chiar şi la modul abstract, formula de recompensare a deciziilor de intrare/neintrare pe piaţă este foarte similară în esenţă cu alternativele cuprinse în scala utilizată pentru măsurarea rezistenţei la framing-ul pozitiv. În ce priveşte iluzia controlului, am arătat de asemenea existenţa unor elemente comune privind conţinutul scalelor. Aşadar, considerăm că tocmai această suprapunere de compatibilităţi - conceptuală şi metodologică - a dus în final la evidenţierea cu succes a influenţei celor două bias-uri cognitive asupra deciziei antreprenoriale.

În ce priveşte lipsa unei influenţe semnificative a bias-ului overconfidence, explicaţia poate ţine tocmai de lipsa suprapunerii conceptual/metodologic de care vorbeam anterior. Cu alte cuvinte, aşa cum arată şi studiile menţionate anterior, din punct de vedere conceptual este foarte plauzibil ca antreprenorii să manifeste un bias overconfidence mai intens comparativ cu alte categorii, însă din punct de vedere metodologic, nivelul de generalitate al măsurării acestui bias în studiul nostru pare a fi incompatibil cu nivelul de specificitate al

comportamentului decizional în Jocul Intrării pe Piaţă.

De aceea, viitoare studii subsumate acestei perspective trebuie să măsoare bias-ul overconfidence strict raportat la sarcina implicată de Jocul Intrării pe Piaţă. În felul acesta, ar putea fi evidenţiată empiric relaţia acestui bias cognitiv cu decizia antreprenorială, relaţie dealtfel foarte plauzibilă în plan conceptual.

Bibliografie

Baron, R. A. (2004a). The cognitive perspective: a

valuable tool for answering entrepreneurhip’s basic “why” questions. Journal of Business Venturing, 19, 221-239

Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (2003), Editura ASCR, Cluj-Napoca

Boyd, N. G., Vozikis, G. S. (1994). The influence of self-eficacy on the development of entrepreneurial intentions and actions. Entrepreneurship: Theory and Practice, 18, 63-77

Busenitz, L. W., Barney, J. B. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business Venturing, 12, 9-30

Busenitz, L. W., Lau, C. M. (1996). A cross-cultural cognitive model of new venture creation. Entrepreneurship: Theory & Practice, 20 (4), 25-39

Camerer, C., Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An Experimental Approach. American Economic Review, , 89(1), 306-18.

Cesarini, D., Sandewall, O., Johannesson, M. (2005). Confidence interval estimation tasks and the economic of overconfidence. Journal of Economic Behavior & Organization, in press

Fellner, G. (2004). Illusion of control as a source of poor diversification: An experimental approach, Discussion Paper on Strategic Interaction 2004-28, Max Planck Institute of Economics, Strategic Interaction Group, ftp://papers.mpiew-jena.mpg.de/esi/discussionpapers/2004-28.pdf

Forbes, D. P. (1999). Cognitive approaches to new venture creation. International Journal of Management Reviews, 1(4), 415-439

Forbes, D. P. (2005). Are some entrepreneurs more overconfident than others? Journal of Business Venturing, 20, 623-640

Forlani, D., Mullins, J. W. (2000). Perceived risks and choices in entrepreneurs new venture decisions. Journal of Business Venturing, 15, 305-322

http://ideas.repec.org/p/esi/discus/2004-28.html

http://ideas.repec.org/p/esi/discus/2004-28.html

http://ideas.repec.org/s/esi/discus.html

ftp://papers.mpiew-jena.mpg.de/esi/discussionpapers/2004-28.pdf

ftp://papers.mpiew-jena.mpg.de/esi/discussionpapers/2004-28.pdf

74

Goodman, J. K., Irwin, J. R. (2005). Special random numbers: beyond the illusion of control. Organizational Behavior and Human Decision Processes, in press

Katz, J. A. (1992). A psychosocial cognitive model of employment status choice. Entrepreneurship: Theory & Practice, 17(1), 29-37

Keh, H. T., Foo, M. D., Lim, B. C. (2002). Opportunity evaluation under risky conditions: the cognitive processes of entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2), 125-148

Manimala, M. J. (1992). Entrepreneurial heuristics: a comparison between high PI (pioneering-innovative) and low PI ventures. Journal of Business Venturing 7, 477-504

Miclea, M. (1999). Psihologie cognitivă, Ed. Polirom, Iaşi

Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, J. B. (2002). Toward a theory of entrepreneurial cognition: rethinking the people side of entrepreneurship research. Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2), 93-104

Moore, D. A., Cain, D. M. (2004). Myopic biases in comparative judgment and entrepreneurial entry. Tepper Working Paper Number 2003-E76, Pittsburgh, PA.

Olson, D. E. (2000). The role of entrepreneurial personality characteristics on entry decisions in a simulated market. Paper presented at Conference on New Venture Development, 12 sept.

Pintea, S. (2004). Teorii psiho-sociologice ale comportamentului antreprenorial. Cogniţie, Creier, Comportament, 8(1), 99-120

Pintea, S. (2005). Designuri şi perspective de cercetare în studiul comportamentului antreprenorial. Cogniţie, Creier, Comportament, 9(1), 1-18

Pintea, S., Balazsi, R. (2005). Jocul Intrării pe Piaţă. Influenţa trăsăturilor de personalitate şi a caracteristicilor pieţei asupra deciziei antreprenoriale. Psihologia Resurselor Umane, 3(2), 55-69

Russo, J. E., Schoemaker, P. J. H. (1992). Managing overconfidence. Sloan Management Review, 33(29), 7-17

Shaver, K G., Scott, L. R. (1991). Person, process, choice: the psychology of new venture creation. Entrepreneurship: Theory & Practice, 16 (2), 23-45

Simon, M., Houghton, S. M., Aquino, K. (1999). Cognitive biases, risk perception, and venture formation: how individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15, 113-134

Sundali, J. A., Rapoport, A., Seale, D. A. (1995). Coordination in market entry games with symmetric players. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64(2), 203-218

Zwick, R., Rapoport, A. (2002). Tacit coordination in a decentralized market entry game with fixed capacity. Experimental Economics, 5, 253-272


75

ANEXĂ. Instrumentul de culegere a datelor utilizat în experiment Acest chestionar este instrumentul de cercetare al unui studiu de psihologie antreprenorială. Pentru culegerea unor date cât mai exacte, vă rugăm să răspundeţi următoarelor întrebări completând spaţiile indicate sau încercuind răspunsul corect acolo unde este cazul. var.Vârsta_____ani sex. Sex 1.Masculin 2.Feminin par. Au sau au avut vreodată părinţii dvs. propria afacere (firmă)? 1.Nu 2.Da Pentru următoarele întrebări de cultură generală, numai una dintre variantele de răspuns este corectă. Pentru fiecare întrebare, încercuiţi varianta pe care o consideraţi corectă şi treceţi în spaţiul punctat cât de sigur(ă) sunteţi că răspunsul încercuit de dvs. este cel corect. Puteţi trece un procent cuprins între 50% (care înseamnă că aţi ales la întâmplare) şi 100% (care înseamnă că sunteţi absolut sigur că aţi încercuit răspunsul corect) 1.Prin agenţiile de turism, în anul 2004 au intrat în România:

a. 3.600.000 de turişti străini b. 1.500.000 de turişti străini

Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%) 2. Care dintre următoarele oraşe este mai aproape de Bucureşti?

a. Ploieşti b. Buzău

Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

3. Care dintre cei doi scriitori români s-a născut primul? a. Mihai Eminescu b. Ion Creangă


4. Care dintre următoarele cluburi a câştigat de mai multe ori Cupa Campionilor? a. FC Liverpool b. Ajax Amsterdam


5. Care a fost populaţia României în anul 2003? a. 21.700.000 de locuitori b. 22.500.000 de locuitori

Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%) În situaţiile de mai jos, sunt descrise 6 jocuri ipotetice. Pentru fiecare joc trebuie să pariaţi în două situaţii diferite (a şi b), câte o sumă cuprinsă între 1 şi 100 de euro în funcţie de şansele de câştig pe care consideraţi că le aveţi în fiecare situaţie. Jocul 1. Jucaţi împreună cu Petrică „aruncarea monedei”. Când cade stema, pierdeţi toată suma pe care aţi pariat-o. Când cade banul, Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”). a. Moneda este aruncată de Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Moneda este aruncată de dvs. Suma pariată: .......euro (de la 1 la 100)

76

Jocul 2 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică este cel care stabileşte care faţă e câştigătoare, o dată dvs., iar moneda e aruncată de o a treia persoană, neutră. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”). a. Petrică hotărăşte care e faţa câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. hotărâţi care e faţa câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 3 Jucaţi împreună cu Petrică „extragerea bilei din urnă”. În urnă sunt 50 de bile albe şi 50 de bile negre. Se extrage o singură bilă. Dacă bila este neagră, pierdeţi toată suma pe care aţi pariat-o. Dacă bila este albă, Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”) a. Bila o extrage Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Bila o extrageţi dvs. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 4 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei extrageri, o dată Petrică este cel care stabileşte culoarea bilei câştigătoare, o dată dvs., iar bila e extrasă de o a treia persoană, neutră. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”). a. Culoarea bilei câştigătoare o stabileşte Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Culoarea bilei câştigătoare o stabiliţi dvs. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 5. Jucaţi împreună cu Petrică „aruncarea zarului”. Dacă zarul cade pe un număr par (2, 4 sau 6) pierdeţi toată suma pe care aţi pariat-o. Dacă zarul cade pe un număr impar (1, 3 sau 5), Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”) a. Petrică aruncă zarul. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. aruncaţi zarul. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 6 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică este cel care stabileşte dacă numerele pare sau cele impare sunt cele câştigătoare, o dată dvs., iar zarul e aruncat de o a treia persoană, neutră. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”). a. Petrică stabileşte numerele câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. stabiliţi numerele câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100) Alegeţi pentru fiecare dintre cele 6 situaţii de mai jos varianta („a” sau „b”) care v-ar conveni mai mult: 1. a. 80% şanse de a câştiga 40.000 de euro b. Un câştig sigur de 32.000 de euro 2. a. Un câştig sigur de 30.000 de euro b. 20% şanse de a câştiga 150.000 de euro 3. a. 90% şanse de a câştiga 200.000 de euro b. un câştig sigur de 180.000 de euro 4. a. un câştig sigur de 16.000 de euro b. 10% şanse de a câştiga 160.000 de euro 5. a. 50% şanse de a câştiga 50.000 de euro b. un câştig sigur de 25.000 de euro 6. a. 30% şanse de a câştiga 100.000 de euro b. un câştig sigur de 30.000 de euro


77

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ

Instrucţiuni

1. În cele ce urmează veţi participa la o simulare a unei pieţe economice, în care toţi cei prezenţi în sală sunteţi potenţiali competitori.

2. Simularea este compusă din mai multe runde. Fiecare rundă reprezintă o piaţă care are o anumită capacitate, notată cu “C” şi care arată câţi competitori de pe piaţă pot înregistra câştig.

3. La fiecare rundă dvs. trebuie să luaţi o decizie. Fie intraţi pe piaţă fie rămâneţi în afara pieţei. 4. Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO. 5. Dacă intraţi câştigaţi o sumă dată de formula 5 + 10 (C-I) EURO unde “C” este capacitatea pieţei

iar “I” numărul de competitori care au intrat pe piaţă în respectiva rundă 6. Aşadar, dacă într-o rundă veţi intra mai mulţi decât “C”, toţi intraţii vor pierde bani, pentru că C-I

va fi negativ (I>C) 7. Dacă într-o rundă veţi intra însă mai puţini decât “C”, toţi intraţii vor câştiga mai mult decât dacă

n-ar fi intrat, pentru că C-I va fi pozitiv (I<C) 8. Atenţie, valoarea lui “C” diferă de la o rundă la alta. Înaintea fiecărei runde, experimentatorul vă va

comunica valoarea lui „C”, pe care o veţi trece în coloana a doua corespunzătoare rundei, după care veţi lua decizia de intrare sau neintrare, completând în ultima coloană valoarea „1” dacă intraţi şi „0” dacă nu intraţi pe piaţă.

9. ATENŢIE! Comunicarea între dvs. este strict interzisă! 10. Înaintea începerii experimentului vor fi parcurse trei runde de probă Reţineţi !

Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO Dacă intraţi, câştigaţi 5 + 10(Capacitate-Intrări) EURO

Runde de probă

Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia Completaţi cu: “1” dacă intraţi “0” dacă nu intraţi

1. 8 2. 12 3. 4

Blocul 1


1. 6 2. 10 3. 8 4. 4 5. 10 6. 12 7. 6 8. 12 9. 4 10. 8

78

Blocul 2 Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia

Completaţi cu: “1” dacă intraţi “0” dacă nu intraţi

1. 4 2. 12 3. 6 4. 6 5. 4 6. 10 7. 12 8. 8 9. 10 10. 8

Blocul 3


1. 6 2. 4 3. 10 4. 8 5. 4 6. 8 7. 12 8. 6 9. 12 10. 10

Blocul 4


1. 10 2. 6 3. 8 4. 6 5. 10 6. 4 7. 4 8. 12 9. 8 10. 12

Blocul 5


1. 8 2. 4 3. 8 4. 10 5. 4 6. 10 7. 6 8. 12 9. 6 10. 12

Psihologie Militară

La solicitarea mai multor cititori ai revistei Psihologia Resurselor Umane, ne-am propus deschiderea unei rubrici dedicată psihologiei militare. Aceasta va fi destinată psihologilor practicieni care activează în armată, obiectivul principal fiind ridicarea nivelului pregătirii acestora prin popularizarea unor metode şi tehnici utile, diseminarea unor demersuri de cercetare şi eficientizarea serviciilor psihologice militare. Intenţia iniţiatorilor acestei rubrici este şi de a atrage o categorie de psihologi despre a căror experienţă sunt cunoscute puţine lucruri. Aşa cum se ştie, psihologia militară este o aplicare a principiilor, teoriilor şi metodelor psihologice în mediul militar, mai precis, în contextul operaţiilor militare. Psihologia militară are în vedere maniera în care se derulează activităţile specifice mediului militar pe timp de pace, sau război la toate categoriile de personal: comandanţi, subordonaţi, ofiţeri, subofiţeri şi soldaţi, militari şi personal civil etc. În prezent, în contextul actualelor mutaţii din mediul de acţiune militar şi implicarea tot mai profundă a armatei în asigurarea protecţiei personalului civil, suntem confruntaţi cu rezolvarea unor probleme psihologice din ce în ce mai delicate în care armata are un cuvânt greu de spus.

SELECŢIA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI MILITAR (1) COMPATIBILITATEA PERSOANĂ - ORGANIZAŢIE CU ACCENT PE NOILE PROVOCĂRI DIN

SISTEMELE MILITARE

Dr. Dorina Coldea

Fenomenul militar a atras atenţia nu numai specialiştilor în arta militară, ci şi politicienilor, istoricilor, sociologilor şi psihologilor. Privită ca sistem social unitar şi analizată prin prisma categoriilor instituţionale şi psihosociale, organizaţia militară a făcut obiectul de studiu atât al analizelor organizaţionale, care au urmărit să stabilească trăsăturile comune instituţiilor militare, cât şi abordărilor privind relaţia armată - societate, în cadrul căreia instituţia militară a fost abordată ca element structural al societăţii, cu specificităţi istorice, culturale şi politice diferite de la ţară la ţară.

Din punct de vedere strategic, începutul secolului al XXI-lea înregistrează o schimbare de paradigmă în gândirea liderilor politici şi militari. Aceştia acceptă, în sfârşit, că natura războaielor s-a schimbat dramatic, că noile riscuri, ameninţări şi pericole la adresa securităţii statelor sunt amplificate tot mai mult de fenomenele induse de globalizare, dintre care cele mai periculoase sunt considerate a fi terorismul şi criminalitatea organizată, îndeosebi cea de natură transfrontalieră.

În actualul context al războiului împotriva terorismului, războiul clasic şi mijloacele de purtare ale acestuia sunt depăşite, componenta armată, în forma sa tradiţională, pierzându-şi tot mai mult rolul de arbitru beligerant. Dacă în războaiele anterioare, principalele operaţiuni militare se limitau la spaţiul terestru, la adâncimea şi lărgimea acestora, coordonata verticală fiind considerată doar de sprijin, în războiul

prezentului accentul se pune din ce în ce mai mult pe componenta verticală şi aerospaţială.

Gândirea militară strategică apreciază că războiul viitorului va reţine din specificul de desfăşurare a războaielor actuale trei elemente constante: profesionalizarea forţelor armate, operaţiile integrate şi mijloacele non-violente, ca vectori ai acţiunilor psihologice (Soare, 2002).

1. Primul element constant se referă la dezideratul umanizării conflictelor sau la strategia "pierderilor zero", conform cărora viitorul aparţine forţelor de elită, structurilor militare multilateral specializate, capabile să învingă, cu pierderi minime, adversari numeric superiori. Profilul psihologic al luptătorului din structurile de elită va trebui să prezinte următoarele coordonate: combatant policalificat, inteligent, puternic şi curajos, rezistent la eforturi, flexibil şi perseverent, stăpân pe sine în situaţii de stres şi animat nu de spiritul de aventură, ci de dorinţa de a atinge perfecţiunea. Prin luptător al structurilor de elită ale noului secol se înţelege şi membru al forţelor de elită ale poliţiei sau serviciilor de securitate, care, în contextul noilor ameninţări, trebuie să adopte de cele mai multe ori tacticile şi operaţiile specifice acţiunilor anti-gherilă sau ale aşa ziselor conflicte de mică intensitate. Din perspectiva forţelor speciale, reducerea efectivelor militare în armatele viitorului nu va mai permite operarea diferenţierilor pe criterii de specialitate strictă (de ex. scafandri, paraşutişti, cercetare-diversiune), ci o policalificare a membrilor

79

80

acestor trupe. Un exemplu elocvent în acest sens este cel al celebrelor forţe americane "Seals", specializate nu numai în operaţiuni speciale subacvatice, ci şi în paraşutism, alpinism, trageri de elită, etc.

2. Cea de-a doua constantă se referă la operaţiunile integrate, desfăşurate într-un teatru de operaţiuni flexibil şi multidimensional, într-un cadru de forţe inter-arme de cele mai multe ori multinaţional. În acest context, forţele armate trebuie să fie suple şi deosebit de mobile, să se deplaseze şi să se desfăşoare în cel mai scurt timp posibil pentru a acţiona la distanţe mari.

3. Cea de a treia constantă se referă la utilizarea mijloacelor non-violente, care nu înseamnă în mod obligatoriu şi nemilitare. Este vorba de acţiunile psihologice în care principala armă o reprezintă informaţia.

Pentru a ţine pasul cu dezvoltările tehnologice şi informaţionale şi pentru a deveni competitive în actualul context al globalizării, serviciile militare (la fel ca orice organizaţie) suferă profunde schimbări la nivelul structurii lor. Posturile de muncă sunt mai puţin definite în termenii unor seturi de sarcini prestabilite şi mai mult în termenii rolurilor sau responsabilităţilor asumate. Natura muncii se fluidizează, angajatorii aşteaptă din partea angajaţilor să se adapteze rapid noilor roluri, ce presupun alte responsabilităţi şi sarcini. Cerinţele profesionale sunt mai mult legate de organizaţie, decât de un anumit post de muncă.

În contextul acestor schimbări şi practicile de selecţie trebuie să-şi modifice centrul de greutate. De la selecţia personalului pentru un anumit post de muncă trebuie să se treacă la un nivel superior, la selecţia pentru organizaţie sau pentru echipele de muncă.

Aceasta implică nevoia de măsurare a performanţelor echipei, a contribuţiei indivizilor la această performanţă şi a legăturilor dintre performanţa individuală şi succesul echipei.

Selecţia pentru organizaţie sau pentru o anumită echipă de muncă poate implica atribute diferite de cele urmărite în selecţia pentru un anumit post. Unele dintre acestea au început să fie vehiculate în literatura de specialitate ca atribute imperios necesare pentru viitor, precum: capacitatea de învăţare, auto-organizarea, motivaţia intrinsecă, deprinderile de muncă în echipă şi adaptabilitatea.

Dacă în modelul tradiţional de selecţie se urmăreşte stabilirea gradului de congruenţă între caracteristicile psihologice ale indivizilor

şi cerinţele posturilor de muncă, în noile modele se măsoară compatibilitatea cu organizaţia, pe baza căreia ambele părţi stabilesc prin consens dacă intră sau nu într-o relaţie de muncă, dacă semnează sau nu un contract reciproc avantajos.

Organizaţiile vor să investească în angajaţii care acţionează în direcţia atingerii scopurilor strategice, care desfăşoară activităţi specifice mai multor posturi de muncă simultan sau secvenţial, care pot proiecta sau îmbunătăţi eficienţa proceselor de muncă şi care împărtăşesc şi cultivă valorile organizaţiei.

Şi în sistemele militare aceste tendinţe devin din ce în ce mai manifeste. În armatele profesioniste indivizii trebuie să-şi perfecţioneze continuu cunoştinţele şi deprinderile de muncă, pentru a putea face faţă permanent provocărilor viitorului. Noile sisteme de selecţie şi infrastructura informaţională adiacentă vor permite translaţia indivizilor pe posturi diferite din cadrul organizaţiei respective sau către alte organizaţii de acelaşi profil. Prin dezvoltarea continuă a potenţialităţilor individuale, aceste evoluţii în cariera fiecărui individ vor fi considerate normale atât din perspectiva acestuia, cât şi a organizaţiei cu care acesta se identifică.

CERCETAREA ÎN DOMENIUL SELECŢIEI PERSONALULUI MILITAR – TRECERE ÎN REVISTĂ

1. Debutul psihologiei militare

Driskell & Olmsteadt (1989) afirmau că

nici o altă instituţie nu a fost atât de strâns legată de dezvoltarea psihologiei în secolul al XX-lea precum a fost armata. În ceea ce priveşte problemele de selecţie a personalului militar trebuie remarcat că acestea nu sunt apanajul istoriei contemporane, pentru că practicile de testare legate în parte de sistemul militar sunt cunoscute încă din Vechiul Testament şi din China antică.

Se poate vorbi, însă, despre debutul selecţiei ştiinţifice a personalului militar odată cu primul război mondial, când un grup de psihologi conduşi de preşedintele Asociaţiei Americane de Psihologie, dr. Robert M. Yerkes, s-a întrunit pentru a discuta despre modalităţile în care psihologia îşi putea aduce contribuţia în contextul eforturilor generale ale naţiunii americane implicate în acest război. S-a pus, astfel, problema înrolării a milioane de

Psihologie militară

civili în rândul forţelor armate şi a includerii instrumentelor psihologice în mediul militar, ceea ce a determinat crearea disciplinei Psihologie militară.

Proiectul de testare psihologică a recruţilor, care a culminat cu dezvoltarea primelor teste de inteligenţă aplicate la nivel de grup, Army Alpha şi Army Beta, este identificat cu geneza psihologiei militare şi cu naşterea erei testelor colective de examinare psihologică a inteligenţei.

În 1917 - 1918, pe lângă problema repartizării corespunzătoare a noilor recruţi pe specialităţi militare, psihologii au mai realizat studii legate de măsurarea moralului trupelor, dezvoltarea unor teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor, de genul stilului de conducere în situaţii de luptă şi a aptitudinii de zbor, evaluarea stabilităţii emoţionale şi măsurarea performanţei.

În SUA, perioada interbelică a reprezentat un hiatus din perspectiva psihologiei militare, dar începutul celui de-al doilea război mondial a determinat o mobilizare a mai mult de 2000 de psihologi, militari şi civili, astfel că psihologia militară născută în primul război mondial a cunoscut perioada de maturizare în cel de-al doilea. Fostele domenii de interes au fost reanalizate, fiind introduse şi multe altele noi: leadership-ul militar, efectele factorilor de mediu asupra performanţei militare, inteligenţa militară, operaţiunile psihologice ca formă de luptă, selecţia personalului pentru operaţiuni speciale şi influenţa datelor personale (de ex. mediul de provenienţă), atitudinilor şi a grupului de muncă asupra motivaţiei şi moralului soldaţilor. Ceea ce se reproşează activităţii psihologilor din această perioadă este că rolul central al validării relative la criteriu a instrumentarului de selecţie şi repartizare a personalului nu a făcut obiectul de studiu al cercetării militare până la al doilea război mondial, moment din care se poate afirma că cercetarea sponsorizată de armată a reprezentat pilonul principal în dezvoltarea instrumentelor de selecţie de atunci şi până în prezent.

2. Perioada celui de-al doilea război mondial Cel de-al doilea război mondial a fost

motorul care a dus la depăşirea mai multor bariere în selecţia şi evaluarea profesională. Astfel, s-au înregistrat evoluţii importante în

dezvoltarea şi analiza instrumentelor de măsurare a criteriului; s-au adus îmbunătăţiri scalelor de evaluare; au fost introduse pentru prima dată în programul Forţelor Aeriene ale Armatei SUA chestionarele bazate pe incidente critice. De asemenea, au fost analizate aspectele secvenţiale ale predicţiei. Testele validate relativ la criteriul instruire (admis / respins) au fost verificate ulterior şi relativ la criteriul performanţă în muncă, adică succes în misiunile de luptă (de obicei prin evaluări sau recompense) (Highhouse, 2002).

În ceea ce priveşte evaluarea individului, cu relevanţă pentru selecţia personalului în domeniul militar, s-a evidenţiat abordarea holistică, aplicată în aceeaşi măsură de principalele forţe beligerante: germani, englezi şi americani.

Perspectiva germană Din perspectiva selecţiei de personal,

primele aplicaţii ale conceptului de evaluare a persoanei ca întreg au fost realizate, în cadrul Armatei germane, în timpul celui de-al doilea război mondial. După performanţa slabă din primul război mondial, Înaltul Comandament German a considerat oportună derularea unui program ştiinţific de evaluare şi selecţie a personalului, în speţă a ofiţerilor şi specialiştilor militari. Trebuie menţionat în acest sens că activitatea psihologică în armată a fost coordonată de Max Simoneit, şeful Centrului de Cercetări Psihologice din cadrul Universităţii din Berlin, considerat decanul psihologiei militare germane.

Formarea psihologică şi orientarea spre caracteriologie a lui Simoneit au fost influenţate de activitatea lui Ludwig Klages şi Philipp Lersch, din anii '20 şi '30. Klages s-a ocupat de disocierea activităţii de adaptare mentală faţă de activitatea de expresie a sufletului, acordând un interes special scrisului de mână. În concepţia acestuia, scrisul reflecta cel mai bine lupta dintre expresie şi comportamentul de adaptare. Pe de altă parte, Lersch considera că structura caracterului se bazează pe un model care conţine sentimente direcţionate de o suprastructură a voinţei şi gândirii. Activitatea lui s-a centrat pe expresiile faciale şi pe posibilele lor semnificaţii, aspecte care l-au influenţat în mod evident pe Simoneit, în tehnicile dezvoltate ulterior de acesta.

Susţinător al analizei de expresie (ausdruckanalyse), Simoneit considera că modul în care cineva abordează o sarcină şi depăşeşte obstacolele este un instrument de

81

82

diagnosticare mai bun pentru caracterul persoanei decât performanţa în sine. Evaluarea pe care Simoneit o făcea caracterului unui candidat pentru nivelul de ofiţer urmărea patru aspecte: inteligenţa, analiza acţiunii, analiza expresivităţii şi interviul biografic.

Inteligenţa practică era măsurată, de ex., prin examinarea eseurilor scrise despre diferite situaţii date. Aceasta este probabil una din primele utilizări ale testelor situaţionale în procesul angajării personalului. Pentru cotarea acestor itemi ca indicatori ai capacităţii de planificare şi de raţionament nu se nota corectitudinea acţiunii în sine, ci motivele pentru care se întreprindea o acţiune sau alta.

Un exemplu de analiză a acţiunii folosit de Simoneit era cel în care se urmărea determinarea candidaţilor de a răspunde într-un anumit mod la un anumit stimul. Tehnica analizei acţiunii putea implica utilizarea atât a ambelor mâini, cât şi a picioarelor, ca răspuns la stimuli vizuali sau auditivi. Procedurile vizau coordonarea şi toleranţa la stres, care mai era măsurată printr-un exerciţiu (candidatul trebuia să se plimbe pe o platformă în mişcare şi în acelaşi timp să arunce o frânghie peste câteva obstacole aflate în dreapta sau stânga sa - totul în timp ce era ridiculizat şi criticat sever de evaluatori) (Highlight, 2002).

Analiza expresiei / expresivităţii a fost poate cea mai neobişnuită tehnică utilizată în selecţia personalului, deoarece se baza pe interpretarea expresiilor faciale, a limbajului verbal şi non-verbal şi a scrisului de mână. Alte teste caracteriale dezvoltate, în principal, de Lersch includeau analiza vocii şi a expresiei faciale în timp ce candidatul era epuizat din cauza unei curse cu obstacole dificil de parcurs, precum şi observarea candidaţilor în timp ce se aranjau în oglindă (Highhouse, 2002). În analiză mai erau incluse discuţiile de grup fără lider şi un test de conducere în care candidatului i se cerea să coordoneze un grup de persoane în realizarea unei sarcini. După terminarea testării, se organiza un interviu final nestructurat care, pe lângă analizarea tuturor informaţiilor obţinute anterior, viza aspecte atitudinale şi biografice. O atenţie deosebită se acordau aspectelor culturale şi socio-economice, precum şi nivelului general de pregătire (literatură, artă şi filozofie, etc.).

Conform lui Fitts (Highhouse, 2002), psihologii germani au acordat o prea mică atenţie problemelor legate de fidelitate şi de standardizare, fiind mai puţin preocupaţi de

diferenţele dintre examinatori. Aceştia erau încurajaţi să varieze procedurile de testare şi să acorde ponderi speciale în funcţie de testele preferate. Deducţiile erau bazate pe teoriile preferate legate de structura personalităţii, evaluarea psihologică urmărind compatibilitatea dintre profilurile candidaţilor şi cele ale unor eroi militari concepute special în urma analizei unor studii de caz. În ciuda divergenţelor dintre procedurile folosite de germani şi practicile acceptate de psihologia americană, acestea au fost considerate inovatoare atât de psihologii englezi, cât şi de cei americani.

Perspectiva engleză Până la începutul celui de-al doilea

război mondial, în replică la vechile comisii de intervievare folosite pentru selecţia ofiţerilor, Armata Marii Britanii înfiinţase Comisiile pentru Selecţie ale Ministerului de Război (WOSB). Aceste comisii erau alcătuite dintr-un preşedinte, un psihiatru, ofiţeri care se ocupau de testarea militară şi un psiholog. Psihiatrii conduceau interviurile pentru evaluarea caracterului, ofiţerii se ocupau de testele situaţionale pentru evaluarea stilului de conducere, iar psihologii de administrarea testelor de inteligenţă şi a celor proiective. Grupul de psihiatri şi psihologi implicaţi în dezvoltarea WOSB proveneau, în principal, din cadrul Institutului Tavistock de Psihologie Medicală, denumiţi ulterior "Grupul Tavistock". P.E. Vernon şi J.B. Parry (Highhouse, 2002) considerau că practicile uzitate de aceştia se aliniau mai mult practicilor psihiatrice decât celor psihologice aplicate în cadrul Ministerului de Război, de specialiştii în psihologie industrială / organizaţională (I/O) şi psihometrie, metoda lor de lucru fiind o combinaţie între psihanaliză şi studiile psihosociale.

Cadrul de referinţă al activităţii comisiilor WOSB a fost creat pornind de la teoriile lui Kurt Lewin şi J.L. Moreno. Concepţia personologică al lui K. Lewin viza înţelegerea comportamentelor dintr-o perspectivă sistemică, iar abordarea sociometrică a lui Moreno punea accentul pe evaluarea oamenilor în situaţii reale de viaţă. Subiecţilor li se cerea să interpreteze în faţa unei audienţe roluri sau situaţii aşa cum se petreceau ele în viaţa cotidiană. Concepţiile lui Moreno s-au potrivit foarte bine cu obiectivele WOSB, care urmăreau evaluarea omului ca întreg într-un mediu social real.


Ceea ce este interesant, este faptul că testele joc de rol, cu care aceste WOSB s-au identificat, nu au fost introduse de psihologi, ci de ofiţerii, care făceau parte din comisii. Manifestând scepticism vizavi de evaluările realizate de psihologi, orientate prea mult pe psihanaliză, ofiţerii desemnaţi să se ocupe de testare au introdus testele situaţionale de factură militară, din care s-au dezvoltat renumitele teste de grup fără lider. Creatorii acestui tip de test, W.R. Bion şi colegii săi nu au acceptat faptul că trăsăturile, ca şi calităţi relativ constante ale persoanei, pot exista independent de context, prin urmare personalitatea trebuia evaluată în situaţii reale (Highhouse, 2002). Spre deosebire de metoda discuţiilor de grup fără lider folosită de germani, aceste teste erau orientate pe acţiune. De ex., un grup de 6 - 8 candidaţi trebuia instruit cum să construiască un pod peste o apă sau cum să treacă un obiect peste nişte obstacole. Prin aceste acţiuni, W.R. Bion urmărea tensiunea creată între interesele personale şi dorinţa de a lucra în echipă. Deşi cei mai mulţi candidaţi considerau că erau evaluaţi în funcţie de soluţionarea problemei, Bion urmărea, de fapt, calitatea relaţiilor sociale ale individului, un candidat dispunând de potenţialul necesar pentru dezvoltarea unor relaţii sociale mature numai în măsura în care realiza că doar prin intermediul celorlalţi putea să-şi demonstreze propriile calităţi.

Perspectiva americană Un moment de răscruce în evaluarea

psihologică a individului din perspectiva selecţiei şi repartiţiei personalului l-a reprezentat dezvoltarea în SUA a unui program de selecţionare a spionilor şi sabotorilor pentru Oficiul pentru Servicii Strategice (OSS). Recrutaţi pentru acţiuni în spatele liniilor inamice, printre altele pentru acţiuni disruptive, instruirea grupurilor de rezistenţă şi subminarea moralului trupelor inamice, agenţii selecţionaţi pentru activităţile de spionaj trebuiau să dea dovadă printre altele de o capacitate ridicată de toleranţă la stres, pentru a putea rezista eventualelor torturi fizice ale Gestapo-ului.

Printre psihologii aleşi să dezvolte un astfel de program s-au numărat Henry Murray, Donald Fiske, Edward Tolman, Eugenia Hanfmann şi Donald MacKinnon. Ceea ce trebuie menţionat este faptul că toţi aceşti psihologi erau de orientare personologică şi

psihanalitică, din grup nefăcând parte psihologii industriali/organizaţionali.

Deşi programul a presupus un efort conjugat, influenţa lui Murray a fost elocventă. Puternic interesat de activitatea internă a minţii umane şi de activitatea lui Carl Gustav Jung, H. Murray (de formaţie medic, nu psiholog) este bine cunoscut pentru Testul de Apercepţie Tematică (TAT), un instrument proiectiv dezvoltat pentru revelarea motivaţiilor inconştiente şi dezvoltarea unei taxonomii a nevoilor umane. Metoda holistică de evaluare a personalităţii propusă de Murray a fost considerată potrivită de către OSS, pentru că personalul implicat în selecţie se confrunta cu problema diferenţierii candidaţilor, care se situau în jumătatea superioară a distribuţiei competenţei generale. Deoarece candidaţii erau selecţionaţi pe baza deprinderilor şi aptitudinilor demonstrate în cadrul programului de testare, standardele OSS erau superioare celor folosite de majoritatea serviciilor militare americane. Unul din motivele pentru care s-a respins modelul tradiţional al testării psihologice a fost necesitatea de a evalua relaţiile sociale care se stabileau între candidaţi în perioada de testare. Psihologii şi psihiatrii OSS trebuiau să evalueze capacitatea candidatului de a convieţui cu ceilalţi, de a organiza activităţile altor persoane şi de a impune respect, fără să dispună de instrumente standardizate care să măsoare aceste aspecte. Candidaţii erau evaluaţi din perspectiva: motivaţiei pentru selecţionare, activismului, inteligenţei practice, stabilităţii emoţionale, relaţiilor sociale, capacităţii de conducere şi discreţiei (capacităţii de a păstra un secret).

Deşi se efectuau evaluări pe fiecare din aceste dimensiuni, personalul OSS considera că personalitatea ca întreg şi părţile sale sunt interdependente, obiectivul programului de evaluare fiind realizarea unei evaluări finale generale a candidaţilor.

Primele testări se realizau într-un loc special amenajat în afara Washington-ului, numit Station S, unde candidaţii erau supuşi, pe parcursul a 3 zile, unor evaluări, care includeau teste proiective, interviuri, teste situaţionale, examinări creion-hârtie, psihodrame şi observaţii neoficiale. Încă de la intrarea în Station S, candidaţii erau deposedaţi de toate lucrurile personale, erau îmbrăcaţi în uniforme militare şi instruiţi să-şi creeze o falsă identitate pentru întreaga perioadă a cursului. Motivul nu era legat doar

83

84

de capacitatea de a păstra un secret, ci şi de a proteja candidaţii de posibile infiltrări în program, ceea ce ar fi periclitat viitoarele operaţiuni ale acestora (Highlight, 2002).

Testele proiective ofereau informaţii despre personalitatea candidatului, care împreună cu autobiografia puteau fi folosite în interviuri. Deşi personalul OSS era precaut vizavi de supralicitarea rezultatelor testelor proiective, considera că acestea puteau evidenţia anumite aspecte inconştiente, care nu puteau fi relevate prin alte mijloace, de ex. lipsa capacităţii de adaptare, sentimentul de singurătate şi frustrare. Unul din cele mai populare teste proiective a fost testul de completare a frazelor, în care atenţia era îndreptată asupra răspunsurilor repetitive şi a celor rare/neobişnuite. Deşi interpretarea acestui test nu se realiza după proceduri standard, popularitatea lui a crescut, odată, cu câştigarea experienţei în interpretarea, acesta fiind singurul instrument utilizat pe întreaga perioadă de funcţionare a programului OSS.

Testele situaţionale au fost preluate de la comisiile britanice WOSB, la fel ca şi ideea de introducere în testare a obstacolelor, pentru a creşte nivelul de stres şi de a evidenţia calităţile de lider. Un astfel de test este "Testul pentru construcţii", în care candidatul avea sarcina de a instrui 2 soldaţi despre cum să construiască o casă în miniatură, folosindu-se doar de câţiva stâlpi. Timpul alocat pentru organizarea şi coordonarea activităţii acestora era de 5 minute, în condiţiile în care soldaţii îl tratau cu indiferenţă (Gael & Mengelsdorf, 1991). O altă evaluare situaţională considerată printre cele mai relevante din perspectiva selecţiei a fost "Testul de Improvizare". Bazat pe tehnicile psihodramei lui Moreno, acest test reproducea o situaţie dramatică special aleasă pentru fiecare candidat şi pe care acesta trebuia să o soluţioneze operativ şi eficient din perspectiva misiunii încredinţate. Nu existau două situaţii identice, ele fiind create de evaluatori pentru evidenţierea intuiţiei / flerului candidaţilor. Situaţiile puteau fi proiectate, de exemplu, pentru a evalua tactul candidaţilor în relaţiile cu superiorii şi colegii, reacţiile la acuzaţii de rea credinţă, atitudinile discriminatorii, etc.

O descriere a OSS nu putea fi completă fără "Testul interogatoriului", în cadrul căruia fiecare candidat era interogat cu brutalitate pentru a-şi dezvălui identitatea reală şi, implicit, misiunea încredinţată. Scopul acestui test era de a evalua capacitatea

candidatului de a face faţă unor tensiuni emoţionale severe.

Evaluarea generală a candidaţilor se realiza în cadrul discuţiilor dintre evaluatori care aveau ca finalitate obţinerea unui consens asupra eficienţei acestora şi a compatibilităţii cu specificul muncii pentru care erau selecţionaţi.

3. Perioada postbelică Din punct de vedere istoric, perioada 1940-1946 a fost o etapă în care cercetarea s-a concentrat pe dezvoltarea procedurilor de selecţie şi repartizare a personalului militar, iar activitatea ulterioară a reprezentat o continuare a acesteia. În parte, această continuare este atribuită faptului că mulţi psihologi cuprinşi în programul de cercetări militare din timpul celui de-al doilea război militar au devenit în perioada postbelică liderii comunităţii de cercetare în domeniul civil şi că nucleul activităţii de cercetare a continuat să fie finanţat de serviciile militare, indiferent de categoria de armă a acestora (terestre, marine sau aviatice).

La 50 ani de la terminarea celui de-al doilea război mondial, psihologia militară continua linia tradiţională. Au fost înfiinţate laboratoare de cercetare pentru serviciile militare, au fost comandate şi sponsorizate programe de cercetare la universităţi şi contractori privaţi.

În multe ţări occidentale (de ex. Marea Britanie, SUA, Canada, Australia, Franţa şi Germania), factorul politic a dispus trecerea de la prestarea obligatorie a serviciului militar la armata de profesionişti. Dacă aceste modificări au avut efecte semnificative asupra politicii de salarizare şi de pregătire a cadrelor militare, metodele şi procedurile de selecţie au avut cel mai puţin de suferit. Au fost modificate doar standardele de admitere a candidaţilor în rândul cadrelor militare profesioniste şi procedurile de repartizare pe categorii de arme, dar natura şi conţinutul procedurilor de selecţie au rămas, în esenţă, aceleaşi.

Perspectiva britanică În cadrul forţelor armate ale Marii

Britanii, în pofida schimbării profilului psihologic al tinerilor şi a cerinţelor armatei moderne, selecţia militarilor a rămas, în general, aceeaşi de la terminarea celui de-al doilea război mondial. Aceste circumstanţe, alături de limitele deduse din numărul redus al studiilor de validitate a WOSB şi a RCB


(Comisia de selecţie a ofiţerilor, înfiinţată în ianuarie 1943), au susţinut nevoia unor acţiuni de validare suplimentare ale instrumentelor de selecţie a cadrelor militare, fie ele ofiţeri sau subofiţeri. În 1989, N. Hardinge (Gal & Mangelsdorff, 1991) susţinea că toate cele trei servicii militare ale Marii Britanii (Armata, Forţele Aviaţiei Regale şi Forţele Navale Regale) folosesc acelaşi tip de centru de evaluare în scop de selecţie. De ex., procedurile de selecţie a ofiţerilor urmăresc identificarea atât a calităţilor de lider, cât şi a aptitudinilor profesionale specifice. Pe lângă exerciţiile de grup, care se consideră cele mai eficiente în evaluarea atributelor personale relevante pentru succesul unui cadru militar, în sistemul WOSB se mai aplică evaluări ale datelor biografice, teste psihometrice şi interviuri. Structura bateriilor de teste folosite este foarte asemănătoare cu bateriile de teste de aptitudini folosite în SUA, precum GATB (Bateria de Teste de Aptitudini Generale) şi DAT (Testele de Aptitudinile Diferenţiale), baterii de teste de selecţie folosite în mediul civil. Modelul acestor teste se aseamănă foarte mult cu modelul aptitudinii cognitive generale sau modelul factorului g. În prezent, tehnologia de evaluare oferă o mare varietate de categorii de teste (de ex. psihomotorii, teste probe de lucru), dar, datorită costurilor ridicate de administrare, precum şi a complexităţii lor, acestea sunt limitate la anumite specialităţi militare (de ex., personal navigant: piloţi şi tehnicieni).

În cadrul sistemului WOSB şi RCB nu se regăsesc testele de personalitate, pe de o parte, datorită validităţii şi fidelităţii, în general, scăzute ale acestor instrumente, iar, pe de alta, pentru că nu s-a stabilit un profil de personalitate preferat. Informaţii legate de personalitatea candidaţilor se culeg cu ajutorul celorlalte metode aplicate.

Exerciţiile de grup reprezintă de departe metoda favorită de selecţie a personalului militar în cadrul forţelor armate ale Marii Britanii. Succesul de care se bucură această metodă se datorează validităţii de aspect ridicate şi faptului că reuşeşte să surprindă elemente ale performanţei, care nu pot fi acoperite corespunzător de alte metode.

Perspectiva americană

O relevanţă deosebită pentru psihologia militară o prezintă cercetarea întreprinsă în Statele Unite ale Americii.

Momentul crucial în reforma militară din această ţară a fost reprezentat de sfârşitul Războiului din Vietnam, când s-a trecut de la serviciul militar obligatoriu la armata de profesionişti. Acesta este momentul în care, pe lângă modificările survenite la nivelul personalului, Armata a început cel mai mare program de modernizare a forţelor sale de la încheierea celui de-al doilea război mondial.

Până la sfârşitul anilor '60, testul AGCT – Army General Classification Test şi testul NGCT - Navy General Classification Test, folosite în timpul celui de-al doilea război mondial pentru repartizarea recruţilor pe categorii de armă, au fost folosite individual, ca baterii separate, pentru ca apoi Armata să dezvolte un program de testare comun, rezultând în final Bateria de Teste de Aptitudini Vocaţionale folosite în cadrul Forţelor Armate ale SUA (ASVAB), în prezent principalul test de selecţie şi repartizare a personalului militar folosit de Armata Statelor Unite ale Americii.

În 1980, s-a descoperit că Forma 6/7 a ASVAB, formă operaţională din 1976 până în 1980, a fost etalonată greşit, ceea ce a determinat Congresul SUA să ridice problema capacităţii acestui instrument de a face predicţii exacte asupra performanţelor în muncă pe categorii de armă. Anterior, validarea acestei baterii se făcuse relativ la performanţa la pregătirea profesională şi nu la performanţa în muncă, fapt ce a determinat mobilizarea resurselor şi sponsorizarea unor proiecte de mare anvergură printre care se numără Proiectul A (Campbell & Knapp, 2001).

Începând din 1982 şi continuând până la mijlocul anilor 1990, Institutul de Cercetare pentru Ştiinţe Comportamentale şi Sociale al Armatei SUA (ARI) a sponsorizat o cercetare de mari dimensiuni şi a dezvoltat un program de evaluare şi îmbunătăţire a procedurilor de selecţie şi de repartizare a personalului militar, program cunoscut sub numele de Proiectul A. Acest program a cuprins întregul sistem de selecţie şi de repartizare a personalului militar, încercând să răspundă la o serie de probleme de cercetare şi să generalizeze rezultatele obţinute în contextul acestui sistem. Impactul Proiectului A pentru cercetarea de profil a început cu bateria ASVAB. Paradoxal este faptul că succesul Proiectului A în demonstrarea validităţii bateriei ASVAB descurajează implementarea unor noi teste de selecţie, deoarece, în opinia multor cercetători, este greu de dezvoltat şi implementat noi teste

85

86

BIBLIOGRAFIE

care să îmbunătăţească nivelul de funcţionare a acesteia.

Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001). Exploring the limits in personnel selection and classification. Lawrence Eribaum Associates, Inc.New Jersey

De asemenea, în cadrul Proiectului A au fost dezvoltate şi 16 noi teste de aptitudini (şase dintre ele convenţionale, tip creion-hârtie, urmărind măsurarea aptitudinii spaţiale şi 10 asistate de calculator sau care solicită instrumente speciale, de genul manşelor, butoanelor sau planşelor).

Driskell, J.E. & Olmsteadt, B.(1989) . Psychology and the military: Research applications and trends. American Psychologist, 44, 43 - 54 În prezent, Departamentul Apărării al

SUA angajează un număr de psihologi mai mare decât orice organizaţie din lume. Psihologii americani consideră că în pofida reducerii armatei în anii '90, cu consecinţe şi în planul cercetării, psihologia militară îşi are viitorul asigurat, atâta timp cât este nevoie de forţe umane care să apere ţara şi să participe la misiunile de menţinere a păcii în întreaga lume.

Gael, R. & Mengelsdorf, A.D. (Eds.) (1991). Handbook of Military Psychology (81 - 101). New York: Wiley

Highhouse, S. (2002). Assessing the candidate as a whole: a historical and critical analysis of individual psychological assessment for personnel decision making, Personnel Psychology, 55, 363 – 396

Soare, V. (2002). Forţele speciale. Comandouri aeropurtate în acţiune. Editura Ziua, Bucureşti

Teste psihologice







87


87

MILITARY PERSONNEL: STATUS AND STRATEGY1

Janice H. Laurence, Ph.D.

Director, Research and Analysis Office of the Under Secretary of Defense

Personnel & Readiness (703) 697-0617

Fax: (703) 697-3403 [email protected]

Background1

The United States is a mighty nation—a superpower with global responsibilities. It is the land of liberty, committed to democratic ideals and a free market economy. Our government is “of the people, by the people, and for the people.” And, indeed, it is our people—our human resources that are explored here. Garnering manpower to support the national security strategy of the United States is complex, to say the least. Although the military is the focus of this treatise (with but brief mention of other sectors of society), certainly our national security depends not only on dedicated military manpower, but also on adequate strength and proficiency within the public and private sectors. Our military manpower strategy depends upon planning for, developing, maintaining, and sharing scarce human resources. In addition to consideration of military and economic needs, manpower procurement is constrained by social and political forces. Gentle career counseling by educators and parents is preferred over heavy-handed channeling by the State. And, since 1973, conscription has not been a manpower procurement tool. Rather than pressing people into service, we entice them with economic incentives. With its 1.4 million active duty forces, 1.3 million Reserve and National Guard members (with Selected Reservists comprising roughly two-thirds of this total), and approximately 669,000 civilian employees, the Defense Department is our nation’s largest employer. Furthermore, these “employees”

1 The views expressed in this article are those of the author and do not reflect the official policy or position of the National Defense University, the Department of Defense, or the U.S. Government.

serve in over 6,000 locations and 146 countries with just short of 475,000 personnel overseas or afloat. Their missions include warfighting, peacekeeping, humanitarian assistance, evacuation, and homeland security. Recruiting, training, assigning, employing, deploying, and retaining the Defense workforce is no trivial matter. In the days of the Colonial Militia, a man took up his own musket, provided his own ammunition, clothing, and food to join his fellow militiamen for a short campaign. Manpower costs were negligible, experience wasn’t a big issue, and youth and vitality were the prime indicators of quality (see Matloff, 1973). In 1940, the induction “bar” was raised to demonstrate the ability to comprehend simple orders given in the English language (Eitelberg, Laurence, & Waters, 1984). A lot has changed over the decades and centuries. It has been a long time since the troops brought the arms they bear. Minimal English comprehension is also an inadequate quality screen. In today’s U.S. military, it costs Uncle Sam plenty to recruit, outfit, train, and maintain personnel for the large and sophisticated standing “army”. The Armed Services enlist, equip, and educate recruits for full-time duty not just in the modern infantry and lethal combat specialties, but also in hundreds of diverse, technologically sophisticated support and service occupations. To adequately defend the nation today takes a lot more than the brawn of a few hundred reluctant soldiers for a few weeks or troops who comprehend orders in English for a two-year hitch. It takes the brains and motivation of well over a million enlisted soldiers, sailors, marines, and airmen—some for a career and each, it is expected, for an initial enlistment term, that runs, on average, about four years. Qualification standards are more stringent and

88

complex in the modern military owing to the increasing sophistication of our weapon systems and missions.

Each year, the military services enlist about 200,000 new recruits and commission over 16,000 officers annually for active duty. Although most of the almost 900,000 Selected Reservists have had active duty experience, well over 50,000 come in “fresh” from civilian life (Department of Defense, 2001). Military selection has become a formidable enterprise, to say the least. Prospective recruits are evaluated in terms of a host of criteria including citizenship, age, physical fitness, and moral character. In addition, there are two, more salient screens. Cognitive aptitude is assessed via the Armed Services Vocational Aptitude Battery (ASVAB). And finally, the schooling that a prospective recruit has acquired is considered in the enlistment decision—with high school graduates preferred over non-graduates because of their better retention odds.

More demanding criteria are set for entry into the officer corps. A primary requirement for commissioning is attainment of

a bachelor’s degree from an accredited four-year college. This educational requirement is subsidized through competitive scholarships to the selective Service Academies or the Reserve Officer Training Corps (ROTC) program. For those who decide on a career as a military officer after college, deserving graduates may apply to Officer Candidate School or Officer Training School (OCS/OTS). Direct commissions are available for professionals (e.g., health care providers, lawyers, chaplains) with perks such as higher entry paygrade and student loan repayment (Department of Defense, 1999).

Military Occupations

The Military Services do not cull seasoned civilian workers to fill the ranks. Instead, they recruit novices to the world of work and train them to perform the myriad of duties. As of FY 2000, the occupational distribution (Department of Defense, 2001) of the enlisted ranks was as follows:

Table 1. Occupational Distribution of Active Duty Enlisted Force as of FY 2002 DoD Occupational Group Percent of Enlisted Force Infantry, Gun Crews, and Seamanship Specialists 16.9 Electronic Equipment Repairers 9.7 Communications and Intelligence Specialists 8.8 Medical and Dental Specialists 6.7 Other Allied Specialists 3.0 Functional Support and Administration 16.1 Electrical/Mechanical Equipment Repairers 19.7 Craftsmen 3.5 Service and Supply Handlers 8.4 Non-Occupational 7.2 About one in six enlisted members could be classified as purely combat job incumbents or in general military skills whereas one in four served in high-tech jobs in electronic equipment repair, communications and intelligence, or as other allied specialists (see Table 1). Even combat jobs have become more technologically complex and relatively less labor intensive over the years—and more manpower has been added behind the combat scenes. Although most military jobs are in the blue-collar category (infantry, guncrews, seamanship;

electrical and mechanical equipment repairers; and craftsmen), white-collar positions (electronic equipment repairers; communications and intelligence specialists; medical and dental specialists; other technical and allied specialists; and administration) are almost as plentiful. Table 2 presents snapshots of the occupational distribution of male enlisted personnel over the years. Clearly, the military employs proportionately fewer of its workers in general military skills today compared to the Civil War or even the World War II era. Although


89

most enlisted military jobs continue to be in the blue-collar category, white-collar technical jobs have swelled.

In addition to the “traditional” combat and seamanship roles, the military enlisted workforce comprises technicians, clerks, administrative associates, mechanics, computer specialists, high-tech equipment operators and repairers, health care specialists, and a host of other “blue collar” employees. The most populous jobs in the military are those in electrical equipment

repair, with about one in five of the services' workers engaged in such occupational pursuits as aircraft, automobile, and engine mechanics, ordnance mechanics, line installers or fixing radio, radar, and sonar equipment. Around one out of six military workers are employed in administration as stock and inventory clerks, shipping and receiving clerks, dispatchers, and the like.

Table 2. Percentage Distribution of Male Enlisted Military Personnel by Occupational Category Over Time

Occupational Category

Civil War WWII 1992 2001

White Collar .9 25.2 43.9 43.4

Technicala .2 11.6 29.7 29.3

Clerical .7 13.6 14.2 14.1

Blue Collar 99.1 74.7 56.1 55.2

Craftsmenb .6 25.9 27.8 27.5

Service & Supply 5.3 14.8 9.0 8.8

General Military 93.2 34.0 19.3 18.9

Source for Civil War and WWII: Eitelberg, M.J. (1988). a Includes electronic equipment repairers, communications and intelligence specialists, medical and dental specialists, and other technical and allied specialists. b Includes electrical and mechanical equipment repairers and craftsmen. The Demand for Quality The demand for skilled specialists has soared. Basic riflemen and combat units remain, but such titles mask the complex demands of modern warriors. Further, supply no longer denotes the repair of guns, wagons, and saddles. The enlisted force is not manning sails, handling ropes, or just standing watch. Present and future computer-based command, control, communications, intelligence, and space technology have resulted in an ever-increasing complexity of military tasks. In contrast to previous eras, today there are more technical jobs—and, specific jobs have become more complex (Binkin, 1986). Though some may argue that sophisticated systems reduce the demands on workers, there is ample evidence that aptitude matters. How one gauges complexity varies, but Binkin argues that time to train, training manual pages, and weapon system parts have increased and thus so have cognitive demands. Further, complexity is inversely related to reliability and directly with

time to repair. Thus, higher aptitude recruits are critical to “staffing” the military. The Revolution in Military Affairs (RMA) with its lethal automated weapons and systems demands intellectual acumen and experience. Asymmetric or unrestricted warfare requires substantial investment in human capital and not just up front but along the way in the spirit of a learning organization (Bray, 2002). The battlefield is everywhere – boundaries are blurred; the front line disappeared and now so has the distinct battlefield. There are no more fair fights. And in this setting, human resources—people and their skills are vital in war. Speaking about Operation Enduring Freedom, here’s what a Defense analyst had to say: “The basic infantry skills, foreign language abilities, competence and care in using and maintaining equipment, and physical and mental toughness of American troops contributed to victory every bit as much as did high-technology weaponry” (O’Hanlon, 2002, p. 110). Future forces will be required to have multiple skills – redundancy and skill depth are

90

essential (Hawley, 2002). Information technology and digitization flattens the organizational hierarchy and lessens the need for centralization. Jobs may become more complex and the workload may not be reduced, thus increasing aptitude and training requirements. The Army may combine Military Occupational Specialties (MOS) and with that will come increased demands on personnel skills and abilities. This will mean higher aptitude requirements, more up-front training, more experience, and more frequent refresher training. Adaptability is required and demands on followers and leaders will be great. The

Special Operations Forces (SOF) model is often invoked as the force of the future. And, it may be glamorous – but it takes a lot of training, motivation, and selectivity to have good SOF. The force today relies upon quality, maturity, and experience. Figure 1 shows the rise in experience levels from an average of just over five years in the 1970s to over 7 years in the late 1990s and 2000. Greater experience in the officer corps is also evident; rising from almost 10 years to 11 years over the same period (Department of Defense, 2001).

Figure 1. Mean Age and Time in Service Trends for Enlisted Members: FYs 1973-2000

Embedded within the ASVAB is a composite of math and verbal subtests that comprise the Armed Forces Qualification Test (AFQT), which serves as the main aptitude hurdle for enlistment purposes. The AFQT, for example, is reported in terms of percentiles, with scores grouped into categories of percentile ranges. Specifically, there are five categories: I through V, denoting progressively lower standing relative to the normative base of 18-23 year old American youth. The score ranges corresponding to the AFQT categories are as follows:

AFQT Category Percentile Score Range

Category I 93-99 Category II 65-92 Category III 31-64 Category IV 10-30 Category V 1- 9

Those who score within Category V are ineligible for enlistment. Individuals in the marginal Category IV group are enlisted sparingly. In fact, these days, formal minimum standards for enlistment exclude lower scoring Category IVs. The Services actively recruit from among Categories I-III and further aim at the upper half of the aptitude distribution: from the 50th percentile on up. Thus, Category III is subdivided into IIIA—percentiles 50 to 64 and IIIB—percentiles 31 to 49. In addition to screening on the basis of aptitude and preferring Category I-IIIA recruits, education credentials are also considered. The Services emphasize the enlistment of traditional high school diploma graduates and, depending upon recruiting conditions, avoid signing up non-graduates or even those with alternative secondary school credentials such as General Educational Development (GED) high school equivalency certificates. Aptitude


91

standards are adjusted on the basis of credential with the latter groups required to score higher on the AFQT. Whereas diploma status and AFQT percentile might get one in the door and in basic training, qualifying for technical training requires the consideration of more specific aptitudes along with recruits’ preferences. That is, entry into job training first entails meeting the minimum cutoff on the ASVAB composite(s) most appropriate for the job in question. To avoid the situation wherein someone is qualified for service but not a particular job, selection standards also typically include the proviso that an applicant must meet at least one or two minimums on composites other than the AFQT (Waters, Laurence & Camara, 1987).

Table 3 presents quality trends since 1973—the first year of the All Volunteer Force. The count of those within the upper half of the aptitude distribution (Categories I-IIIA) has risen, for the most part, from 58 percent in 1973 to 70 percent in 1995 with a slight dip to 66 percent in 2000. These statistics stand in contrast to those of the 18-24 year old youth population with 50 percent scoring within Categories I-IIIA and 79 percent high school graduates or equivalents (Department of Defense, 2001). Although recent quality statistics are not as stellar as in the 1990s, they remain above the minimum quality benchmarks (60 percent I-IIIAs and 90 percent high school diploma graduates) set by Defense in 1991.

Table 3. Active Duty Enlisted Accession Quality Statistics: Selected FYs 1973 -2000 (percent)

AFQT Category Fiscal Year

I-II

IIIA

IIIB

IV

All Categories*

High School Diploma Graduates (HSDG)

High Quality (I-IIIA/HSDG)

1973 34.3 23.6 28.0 12.7 100 65.6 42.8 1975 35.4 26.7 29.6 6.3 100 65.2 44.5 1985 37.0 23.2 31.9 7.5 100 90.0 52.7 1990 39.8 28.2 28.3 3.1 100 93.4 62.4 1995 42.1 28.0 28.8 .7 100 94.5 65.6 2000 37.1 28.7 33.1 .7 100 90.9 57.3

* Rows may not sum to 100 percent due to rounding and the exclusion of unknown AFQT.

Attrition and Retention Regardless of quality, manpower concerns do not end at the point of enlistment or commissioning. After you lead youth toward the military, you have to get them to stay. Indeed, retention is a strategic manpower issue as well. A GAO study revealed that about half of officers and enlisted personnel surveyed were dissatisfied with the military and planned to leave after their current obligation period (General Accounting Office, 2000). Each and every entering soldier, sailor, marine, and airman agrees to serve on active duty for a specified number of years (typically from three to six years). Failure to fulfill this obligation is a serious problem for the military services given costly training and other investments (e.g., recruiting and salary costs, veterans benefits expenditures, payment of unemployment compensation). Indeed, attrition is costly. Across all Services, the tally for the first six months alone is about 400 million dollars a year (Cardona, 2002). Furthermore,

there are non-monetary costs such as force instability, lowered morale, and reduced readiness (Laurence, 1993). On average, around one-third of new recruits leave service prematurely; and a disproportionate share of attrition occurs early on—during training (General Accounting Office, 1997). Actually, many are lost even before they arrive at boot camp. Attrition from the Delayed Entry Program (DEP))—the “holding tank” for those who sign an enlistment contract but are awaiting actual enlistment—runs between 10 and 20 percent (Warner, Simon, & Payne, 2001).

For those who actually enlist and are “shipped” to boot camp, about a third don’t make it through their first three years. First-term attrition occurs for a variety of reasons, most of which (about 75 percent) is categorized as failure to meet minimum behavior or performance criteria (Laurence, Ramsberger, & Arabian, 1996; Laurence, Naughton, & Harris, 1995). This category includes a host of reasons for separation,

92

including character or behavior disorder, motivational problems, inaptitude, alcoholism, use of drugs, discreditable incidents, misconduct, unsuitability, pattern of disciplinary infractions, fraudulent entry, and so on. Half of the remaining instances of attrition appear to be medically related and the rest are for dependency, hardship or other reasons. Such designators may seem innocuous, however, in some cases, behavioral delinquency may be the real reason for relieving one of duty. Among the most prevalent causes noted on personnel records are problems in the areas of work/duty, training, minor offenses, and mental health (Klein, Hawes-Dawson, & Martin, 1991). Actually, there is considerable flexibility as to exactly what constitutes grounds for discharge,

how a discharge is coded, and the ease with which a discharge is given (Foch & King, 1977; General Accounting Office, 1980; 1998). In contrast to “stinginess” in granting early separations under the draft, since 1973, under the All Volunteer Force, a person who seeks to sever the enlistment contract can do so by displaying a pattern of disciplinary infractions tantamount to openly requesting a discharge.

Early attrition is not really a problem among officers, but as Figure 2 shows, retention is an issue after the conclusion of the period of obligation—after the 4-year point. That is, too many junior officers leave as soon as they can; they do not make a career of the military.

Figure 2. FY2000 Officer Continuation Rates

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Years of Service

Perc

ent R

emai

ning

In dealing with attrition, the Services have relied upon limiting the enlistment of those with personal characteristics shown to be at higher risk. As mentioned above, high school diploma graduates are preferred over alternative credential holders and nongraduates because of their better odds of staying through the first enlistment. Aptitude and gender also are related to attrition with higher attrition among lower aptitude persons and women. Psychological factors such as cohesion, commitment, morale, esprit de corps, and a sense of purpose are important but often overlooked. Thus, organizational factors and climate should be

considered in the attrition equation. Attrition varies by Service (with the lowest rates in the Air Force), job characteristics, leadership style, unit characteristics and so on. Emphasis must be on both care of the troops as well as the mission from basic training through permanent duty station (Moore, 2002). Women are more likely to “make it” in jobs with a higher and more supportive “female mix.” Even high school graduates show decrements in perseverance when poorer job matches are made (Laurence, Naughton, & Harris, 1995). And, the diploma may be losing its predictive power as students


93

are passed along despite academic and motivational deficits. Economic factors alone will not solve the recruiting and retention issues. In fact, non-economic factors (pride in service) are more significant than economic factors (satisfaction with pay and benefits) in predicting retention among junior enlisted personnel (Moore, 2002). As the Services open up enlistment to riskier groups—nongraduates and women—it is important to note that turnover is to be expected especially among indecisive youth. Actually, compared to turnover among 18 to 23 year old youth in the civilian employment sector, the military fares well. For example, after one year about 57 percent of young men and 55 percent of young women are reported to leave an employer whereas the figures after a year’s time for the military are 22 percent and 21 percent, respectively (Waite & Berryman, 1985). As another point of comparison, at about 50 percent or so, college drop out rates also top enlisted attrition. Certainly, attrition will not be eliminated, but positive, developmental, remedial, organizational and leadership approaches seem in order, especially in light of population, generational, and labor market changes. The Civilian Labor Market The military and civilian sectors have a significant number of occupations in common, but the proportion of technical and craft workers is greater in the military. “In particular, the

percentage of technical jobs in the military’s enlisted ranks is almost twice as large as the proportion of technical jobs in the entire civilian economy” (Binkin, 1986, p. 9). Using job skill requirements as the metric, entry-level military jobs are more complex or demanding of workers than are civilian jobs, (Laurence, 1994). The competition for quality workers is tough. It would behoove both sectors to increase mutual awareness and understanding as well as to cooperate and cultivate partnerships.

Before the U.S. economy started to falter in 2002, labor market projections estimated that some 22.2 million jobs would be added to the inventory over the 2000—2010 period (Berman, 2001). The fastest growing job areas will be those requiring postsecondary schooling—especially work-related training. Table 4 indicates that professional jobs will have the largest growth with service jobs second. Labor statistics further assume that within these areas, transportation and material moving jobs will be the frontrunners. Computer and data processing occupations will boom. Health services also will grow in response to the aging population. Jobs within administrative support are among the slow growth occupations. Slow growth estimates with regard to Government employment are likely to need revision in light of the Department of Homeland Security. These statistics portend competition with military manpower needs as well as signal bad news for post-service career prospects.

Table 4. Employment by Major Occupational Group, 2000 and Projected 2010 (Numbers in thousands of jobs)

Employment Change Number Percent Occupational Group 2000 2010 2000 2010

Number Percent

Total 145,594 167,754 100.0 100.0 22,160 15.2 Management, business, & financial 15,519 17,635 10.7 10.5 2,115 13.6 Professional & related 26,758 33,709 18.4 20.1 6,952 26.0 Service 26,075 31,163 17.9 18.6 5,088 19.5 Sales & related 15,513 17,365 10.7 10.4 1,852 11.9 Office & administrative support 23,882 26,053 16.4 15.5 2,171 9.1 Farming, fishing, & forestry 1,429 1,480 1.0 .9 51 3.6 Construction & extraction 7,451 8,439 5.1 5.0 989 13.3 Installation, maintenance, & repair 5,820 6,482 4.0 3.9 662 11.4 Production 13,060 13,811 9.0 8.2 750 5.7 Transportation & material moving 10,088 11,618 6.9 6.9 1,530 15.2

Source: Hecker, D. E. (2001, November). “Occupational employment projections to 2010.” Monthly Labor Review.

94

Table 5 shows actual and projected

declines in defense-related employment since 1987. But these were the state of affairs and predictions before September 11, 2001. In the event of increased spending to perhaps 1987 levels, the competition for manpower will be keen. If there is a defense buildup, defense-related employment will rise too. To support

defense, the U.S. economy may see increases in jobs in such areas as communications, industrial machinery production and repair, electronics, ship building, medical equipment manufacturing, engineering, transportation, and personnel supply.

Table 5. Defense-Related Occupational Employment by Major Sector, 1987, 1996, and Projected 2002 and 2006 (Numbers in thousands of jobs)

Occupational Group 1987 1996 2002* 2006* Total, civilian defense-related 4,707.8 2,959.8 2,301.3 2,152.3 Executive, administrative, & managerial 586.9 379.2 304.4 289.9 Professional specialty 646.8 420.6 357.4 354.0 Technicians & related support 297.6 188.9 151.3 144.1 Marketing & sales 191.5 141.0 104.3 93.9 Administrative support (including clerical) 934.5 588.0 454.9 423.0 Service 287.7 200.9 155.0 144.0 Agriculture, forestry, fishing, & related 45.6 27.7 21.9 20.7 Precision production, craft, & repair 851.1 505.5 389.2 361.6 Operators, fabricators, & laborers 880.5 517.0 370.5 328.7

Source: Thomson, A. (1998, July). “Defense-related employment and spending, 1996-2006.” Monthly Labor Review. There is some good news for military recruiting and retention. The good news is actually bad news—unemployment rates are up. Unemployment rates are positively related to military enlistment (Warner, Simon, & Payne,

2001). That is, when the job market gets tough, the tough get going—into the military. Among 16 through 24 year olds unemployment rate trends are as follows:

Men Women Total 2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002 (June) (June) (June) 9.7 11.4 12.9 8.9 9.7 11.4 9.3 10.6 12.2 Population Statistics and Propensity Aside from competition from the civilian sector, the changing characteristics of the youth population will affect manpower trends. The population of the United States stands at 281,421,906 with 9.6 percent comprising the prime military manpower pool of 18-24 year olds. On the surface, there appears to be ample manpower for both the military and civilian workforce. Of course these figures have yet to exclude those not in the labor force, those who do not meet military

qualifications, and those with no taste at all for the armed forces. One notable statistic is the increasing proportion of Americans who are overweight. Declining youth physical activity levels put them at risk for obesity and do not bode well for military qualification (Brown, 2001). When one considers the burgeoning diversity along race, ethnic, gender, abilities, national origin, education, experience, attitudes, and the like, manning the military is no easy task. As Table 6 indicates, women represent half of the population and, of late, about 75 percent of young women (ages 25-


95

34) are labor force participants. This is up from about 50 percent in 1975, 36 percent in 1960 and 34 percent in 1950. This figure is expected to reach around 80 percent or so in the next decade (Fullerton, 1999). Further, they are working more hours and more weeks of the year. Cutting to the chase, women are no longer available in droves to free a man to

fight. In addition, although women with children are less likely to be in the labor force (the opposite is true for men), dual-income couples and “working moms” are no longer exceptions but the rule. The labor force participation rates are lower for younger age groups (e.g., < 24) but the gender patterns are comparable.

Table 6. Race/Ethnicity and Education Level of Men and Women ages 25-34 in 1975 and 2000 (Numbers in thousands)

Women Men 1975 2000 1975 2000 Civilian population--aged 25-34-- in thousands 15,316 19,188 14,366 18,310 Race/Ethnicity White 86.6 79.0 88.7 81.6 Black 11.3 14.9 9.3 12.4 Hispanic 5.4 14.6 5.1 15.4 Education Less than HS 20.2 10.9 17.9 13.0 High School 45.9 28.9 36.9 32.4 Some College 16.3 30.3 19.6 25.9 College Degree 17.6 29.9 25.6 28.7

Civilian labor force --aged 25-34 (participation rate in parenthesis)

8,304 (54.2)

14,787 (77.1)

13,692 (95.3)

17,091 (93.3)

Source: DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). “The labor force experience of women from ‘Generation X.’” Monthly Labor Review. Diversity is a continuing workforce trend. Hispanics are expected to comprise 17 percent of the labor pool within the next 20 years (Birnbaum, Ezring, Howell, Schulz, & Sutton, 2002). As of 2000, 13 percent of the U.S. population was foreign born—with almost half of these foreigners being of Hispanic origin. At least one-third of Hispanic youth (ages 16-24) are not U.S. citizens. Whereas 1 in 17 workers were foreign born in 1960, today that ratio stands at 1 in 8. And these workers are less likely to come from Europe; instead they hail from Latin America and Asia (Mosisa, 2002). Almost 50 percent of the labor force increase over the past five years can be attributed to the foreign born (Mosisa, 2002). It is beyond the scope of this manuscript to fully address the impact of immigration but it remains to be seen as to the degree to which Asian, Mexican and other immigrants absorb American culture and respond to patriotic calls (Jacoby, 2002). There is a belief that today’s immigrants will be less likely to assimilate than yesterday’s. Issues of potential foreign allegiance arise. America is ‘graying’ as well as ‘browning.’ The aging workforce stems from the populous Baby Boomers—some 76 million

of them—who were born from 1946 through 1964. Their future transition out of the workforce may place greater demands on those who follow. Learning curves are steep in the high tech world of work (Dohm, 2000); thus there may be a scramble to attract and groom young workers, those whom the military seeks. To be economically viable, we will have to be restocking our workforce and we will be doing this at a time when the military is gearing up to fight the long war on terrorism. Whereas the size of the labor force has increased by over 20 million in the past 25 years, the subset of 16-24 year olds has declined in this same period (Fullerton, 1999). Even so, the size of the youth population is not the problem. Though somewhat smaller than 1980 levels, the number of youth ages 16-24 is rebounding from the baby bust of the mid to late 1970s. Young workers will be a bit more plentiful in the coming decades and older workers will be more so. It’s the middle-aged worker that will be sparse. Table 7 “zeros’ in on trends in the size of the 18-year-old cohort relative to accession requirements. This prime cohort is increasing—but so too is the requirement for accessions.

96

Table 7. Number of 18-Year-Old Male and Female Youth and Military Non-Prior Service Accession Requirements, Selected Years (Actual & Projected) (Numbers in thousands)

18-Year-Old Civilians

Year

Male Female

Accession Requirements

1968 1791 1749 843 1973 2052 2000 406 1975 2159 2097 410 1980 2156 2089 352 1985 1877 1809 297 1990 1849 1755 223 1995 1796 1710 168 2000 2011 1918 195 2005 2081 1975 191 2010 2234 2127 ???

Source: Department of Defense. (2001). Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 .Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy]. So who is ready, willing, and able to join and make a career of the profession of arms? Despite the numerous benefits and opportunities to be derived from military service, given that military personnel are trained to actively engage in or support a dangerous enterprise and must sacrifice their personal freedom and a stable home life, this is not an overly popular career calling. The public sector, in general, is less attractive to youth as a work setting but the military is at the bottom of the heap. About three quarters of high school seniors rated the private sector as desirable or acceptable whereas only one quarter of them so rated the military. Other government employment and public service had middle of the road rating (DMR, 2001). Approximately 20 percent of youth ages 16 - 21 express some interest in joining the military (Warner, Simon, & Payne, 2001). Among high school seniors alone, about 12 percent of young men and 7 percent of young women indicated that they might join the military after graduation. Unfortunately, the perception of the military as an employer of last resort is not without at least a kernel of truth. Propensity is higher among minorities, high school dropouts, lower academic achievers and those from lower socio-economic strata. Interestingly, Hispanic youth express the highest levels of positive propensity but their representation rates do not reach their population proportions. This disparity may be influenced by their educational and

citizenship status. Over half (55%) of foreign born Hispanics ages 25 and older are not high school graduates. Veterans are powerful influencers (Warner, Simon, & Payne, 2001). Propensity is higher among youth whose parents served in the military. Unfortunately there are fewer veterans to inspire youth (DMR, 2001). For example, in 1990 over 40 percent of fathers of 18 year olds were veterans. In 1998, that figure was down to 26 percent; and by 2005, it is expected to go down to 16 percent. Parents, regardless of military experience, express favorable attitudes towards the military but this does not necessarily mean that they favor enlistment for their own children. Propensity is lower among women, high-quality youth, with better-educated parents, and who are planning to go to college. The changing workforce—in terms of educational aspirations, complexion, and attitudes—will affect military recruiting. The military must work hard to “flip” the qualified subset of the 80 percent of those with a negative propensity towards a military career. The aging of the workforce may be a temporary plus for the military in that youth may find it hard to enter the civilian world of work—at least in the short run. But given the skills gap, the civilian economy is clamoring for skilled workers. The burgeoning ethnic, racial, and gender diversity will have accompanying prospects and problems. Representation trends for women and minorities, such as those shown in Table 8, are likely to be affected. Table 8. Percentage of NPS Accessions Who Are Female and of Various Racial/Ethnic Categories for Selected Fiscal Years. (percentages for the 18-24 year old civilian population in parenthesis) Female White Black Hispanic Other 1973 5.0 76.7 17.1 5.4 .8 1975 8.9 75.0 17.9 5.3 1.8 1980 13.5

(50.9) 70.3

(78.2) 22.1

(12.6) 4.7

(6.7) 2.9

(2.5) 1985 12.7 74.3 18.6 3.7 3.4 1990 13.2

(51.1) 69.3

(71.9) 20.7

(13.9) 7.0

(10.8) 3.1

(3.4) 1995 17.6 68.3 18.4 9.0 4.3 2000 18.8

(50.2) 62.5

(65.6) 20.0

(14.3) 11.2

(15.0) 6.3

(5.1) Source: Department of Defense. (2001). Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 .Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy].


97

Indeed, the military will have to depend more heavily on women and minorities. Hispanics will soon become the dominant minority group, surpassing Blacks who tend to join and stay in the military at rates well above their population proportions. This is significant in light of the relatively high drop out rates and relatively low representation of Hispanics in the military to date. And these are national demographic trends. Demographics may be more “favorable” in the Midwest and Northeast as compared to the relative military recruiting strongholds of the South and West. Among the “disturbing” trends with unsettling military manpower implications is increasing college attendance rates. More members of the prime recruitment pool (18-24 year olds) are attending college – a career path that has been at odds with enlisting in the military. College enrollment rates are above 60 percent for 17-21 year old high school graduates (DMR, 2001). Link to this the fact that unemployment rates are inversely related to educational attainment and the news is even more bittersweet. For example, Bureau of Labor Force statistics reveal that 16 through 24 year olds with less than a high school diploma have unemployment rates that range from 6 to 8 percent. The rates for high school graduates, those with some college, and college graduates are 4, 3, and 2 percent, respectively. Thus, with more college bound youth with relatively good employment prospects, the sign are ominous. However, there is some “good” news. And again, the news may be good from the standpoint of military recruiting but not in terms of human capital. The news is that not all of those who enroll in college complete college. In fact, for those who go to 2-year colleges, at least a third drop out (DMR, 2002). Although immediate college enrollment is up, especially among young women, troubling educational outcomes and lackluster academic performance have not been resolved. For example, the latest available science achievement results from the National Assessment of Educational Progress (NAEP) shows that for the year 2000, 47 percent of 12th graders performed at “below basic” levels, whereas 34 percent scored within the “basic” range and only 18 percent reached proficiency or advanced levels (Department of Education, 2002). Comparable mathematics results were: 35 percent below basic and 15 percent at or above proficient levels. Attitudes are also telling. Attendance, interest, and attention to studies are

related to subsequent success. Over the past two decades there has been a declining percentage of 12th graders who think that schoolwork is meaningful or important “down the road.” Although high school dropout rates are down for Whites and Blacks compared to rates from the 1970s, the past decade shows no improvement. For Hispanics, dropout rates have climbed. Stubborn academic achievement gaps by race/ethnicity remain with Hispanic and Black students trailing Whites. Black and Hispanic minority members are not as likely to take advanced science and math courses as Whites. Most likely, such disparities are related to disorderly and impoverished learning environments. There is indeed a strong relationship between poverty and achievement with high poverty schools showing lower achievement levels (Department of Education, 2002). Changing demographics present challenges for our nation’s schools and school outcomes should be of concern to the military and civilian labor markets. In the spirit of leaving no child behind and facilitating the school to work transition, employers must take part in shaping the skills, characteristics, and attitudes of its future workforce. Understanding the New Generation Generation gaps are nothing new—from “Traditionalists” (born 1900-1945) through “Baby Boomers” (born 1946-1964) and “Generation Xers” (born 1965-1980) to today’s Millennials or Net Generation, (born 1981-1999) the generations are different, having been shaped by their unique constellation of factors and experiences (Lancaster & Stillman, 2002). The military, to a great extent, is “stuck” in the traditionalist mode. It is hierarchical and paternalistic with long career pipelines and lock step paths. For the most part, this tact worked for Boomers but comes up short with Xers and Millennials, especially in light of eroding or eroded benefits. Generation X workers want to amass marketable skills rather than time with a single employer; they are building their resumés rather than job tenure. Recent generations tend to value status, workplace flexibility, technology, continuous learning opportunities, and quality of life. They want a more casual and carefree workplace with less hierarchy. Top reasons to join are money for education, job training, patriotism, and pay. The top disincentives are military lifestyle, other career interests, threat to life, and long commitment. For women, family

98

obligations also rank high on the list. Millennials want meaningful work and want to participate in the decision making process. The notion of a boss is not commonplace. It may behoove the military to adjust to the new generation and market accordingly—as much as possible. In response to the Millennials, An “Army of One” replaced “Be All That You Can Be” as the marketing theme for the Army. But it will take more than a new slogan to attract and keep today’s youth. How much of a “make-over” can the military take? Can the military afford to beef up its benefits? Civilian companies and organizations are supporting continued education, which could undercut the military’s recruiting strategy. The private sector has other perks too—flexible benefits in cash and kind. New generations will be difficult to retain as well as to recruit. Once they become all they can be they will leave. They don’t want to pay dues or to patiently wait to pass through the predetermined career pipelines. With the end of the draft, the military ultimately adjusted its recruiting strategy but it has yet to “crack” the retention code. Further, while tangible benefits have been targeted there has been but scant attention paid to the intangibles so as to enhance job satisfaction. Economists have “ruled” and tried to solve all with money but ignored other forms of compensation. Competitive employers must satisfy financial needs, personal needs, provide for the future, and provide a sense of mission or contribute to societal value. Recruitment vs. Conscription How should Defense go about meeting the ever- present and entangled manpower challenges sketched above? Is ‘the force’ with its current quantity and quality up to fulfilling its many missions at home and in Afghanistan, Iraq, North Korea, and elsewhere around the globe? Will a volunteer, recruited force be viable? Will the lure of economic incentives, training, and education sustain the forces? Will there be enough patriots inspired by the sense of duty and honor to country? What’s more, will we be able to fill critical skills such as doctors and nurses, especially if biological and chemical warfare comes to our homeland? The All-Volunteer Force (AVF) has weathered poor recruiting times before—when the “baby bust” reduced the manpower pool and close to full employment rendered competition fierce. The early years were difficult but the

Services eventually learned how to compete, market, advertise, and recruit. Quality statistics peaked in the mid 1990s and in FY 1998, the Army, Navy, and even the Air Force missed their recruiting goals (General Accounting Office, 2000). Of course, the booming “dot com” economy contributed to the Services’ woes. With greater recruiting resources (e.g., in terms of recruiters and advertising budgets), less selective entrance requirements (e.g., in terms of aptitude, education levels, and moral character indicators), and a tanking economy, goal achievement has resumed. Still, manpower conditions are unsettling and questions arise. Will recruiting goals and quality objectives continue to be met? Will the relationship between unemployment and enlistment hold? These concerns loom under the prospects of a protracted war against terrorism, a second war against Iraq, and ominous signs from North Korea. The situation of late has some pondering a return to conscription (cf, Moskos & Glastris, 2001). While Secretary of Defense Rumsfeld is adamantly opposed to a draft (Towell, 2002) and most politicians are silent and presumably in favor of retaining the AVF, Representative Charles B. Rangel (D-NY) is raising the issue. News clips portray Rangel as concerned that Blacks would bear a disproportionate share of the burdens of war. Others express concern over manpower shortages and declining personnel quality. There may be a bit of the old axiom that the grass is greener on the other side surfacing, but nostalgia for the draft aside, there is merit in a discussion of manpower procurement strategy. Among the deep rhetorical questions are: Who should shoulder the responsibility for defending America? How should that responsibility be manifested? On what basis should the burdens and benefits of service to our nation be distributed? Although the questions flow freely, the answers are elusive. And, before one is struck by the seeming logic and simplicity of the draft, there are major drawbacks. Population representation and fairness are central considerations. It would seem that the draft would equalize the burdens of war. But, the draft is designed to “top off” shortages left after volunteers have been exhausted. Historically, inductions accounted for only 30 percent of enlisted manpower (Laurence, 2002—this volume). Given that today’s manpower requirements pale in comparison to the Vietnam War era, draftees might not even reach 10


99

percent. So, equal representation of population subgroups could not be assured. With regard to the issue of fairness, how would Mr. Rangel assess minority representation in times of relative peace and stability? In the past, such minority overrepresentation has been heralded as good news in light of the opportunities and benefits provided by military service (Laurence, 1990; 1991). And it’s notable that the dangers associated with duty in the Persian Gulf, Somalia, and Afghanistan pale in comparison to the homicide rates within our nation's borders (Reiss & Roth, 1993). Try as we might to close the loopholes and eliminate the inequities of a draft, it is likely that “gaming” the system still would be likely. Although “hiding out” in the Reserves or National Guard is far from a “safe” option today, to avoid service, one could intentionally fail to qualify on the grounds of aptitude, moral character, or physical and mental fitness levels. One could move to Canada or claim to be gay. Would the draft require prohibitions against homosexual behavior to be rescinded? And what about women; would they be susceptible to conscription? Could or should we draft for critical requirements only—perhaps medical specialists and other professionals? If so, what

would be the career choice and labor market reverberations? Compensation is also a fairness consideration. Skyrocketing manpower costs are only assuaged by conscription if pay and benefits are cut drastically resulting in decrements to quality of life. One of the arguments against the draft was that it disrupted lives and forced some youth into low paying jobs while their luckier contemporaries got a head start in the labor market. Universal or national service for all youth would be a costly and complicated bureaucratic endeavor, to say the least. Criteria and qualifications for assignment to various agencies (e.g., Homeland Defense, Military, Health Care, and the like) could well be arbitrary and capricious, or at best subjective. Conscription is not a quick fix. Selective Service is in deep standby. It is doubtful at best that there is enough time to orchestrate the draft for the present or near term exigencies. Figure 3 compares aptitude category statistics pre- and post-draft, showing an advantage for the latter period. The draft would also reduce experience levels and disrupt the personnel pipeline not to mention training implications.

Figure 3. AFQT Category Distribution of Enlisted Accessions: Selected Fiscal Years Pre- and Post-Draft

0

10

20

30

40

50

60

70

1955 1960 1965 1970 1975 1985 1990 1995 2000Fiscal Year

Perc

ent

Category ICategory IICategory IIICategory IV

Note: Data prior to 1975 are for males only and include draftees. Sources: Mark J. Eitelberg, Janice H. Laurence, & Brian K. Waters, Screening for Service: Aptitude and Education Criteria for Military Entry (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Manpower, Installations and Logistics], September 1984) and Department of Defense, Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy], 2001). Indeed, there is evidence that, in contrast to naïve assumptions, quality would be

compromised by conscription. Yes, the college “market” and high aptitude youth would be

100

tapped but so too would nongraduates and those scoring in the Category IV ability range. Directions to Consider Even if we avert war with Iraq and ease tensions with North Korea, there are still manpower issues that must be weighed to ensure the continued success of volunteer recruitment. Among the options are to relax personnel quality levels a bit further. Recall that although aptitude and education quality barometers have fallen slightly in recent years, they remain well above critical benchmarks. Increasing the reliance on women—recruiting more of them and expanding their roles—should be considered. Other changes to the personnel structure deserve attention. The Reserves are frequently called upon for missions involving peacekeeping, small-scale contingencies, homeland security, and the like. Perhaps we need to have their capabilities (psychological operations, civil affairs, military police, force protection, combat air patrols and border security) increased in the active forces. It may seem counterintuitive but a somewhat larger and engaged force may not be harder to recruit. For a smaller, peacetime force may suffer the perception of organizational irrelevance (Goldich, 1994). A larger active force should not negate the Total Force concept or eliminate Reserve call-ups, but rather, it would enable us to “restock” the Reserves more easily not to mention reduce the strain on Reservists’ families and employers. The Services are adapting their recruiting venues and strategies. In addition to engaging prospects via the internet, the Army and Navy are making inroads into the two-year college market by paying for community college attendance before enlistment. It may be time to consider lateral entry and encourage movement and partnerships between the military and civilian workforce. Furthermore, up-or-out policies may need reconsideration and the rank structure may need a trim. The digital, information age may require fewer at the top. The military must attend to and tune in to the new generation. It’s time to stop lamenting the fact that manpower is no longer just single men marching off to war and begrudging the social compact and a family friendly climate. Attitudes on the part of youth that may not be in sync with military enlistment, present challenges to recruiting today’s youth for tomorrow’s military. Instead

of Baby Boomers resisting the Net Generation, leaders would better promote readiness by attending to human resource issues and thus fostering the volunteer spirit, pride in service, and the perception of military service as a noble profession. The above-mentioned partnerships and networking with the civilian workforce could enhance the image and attractiveness of the military as a career choice.

The military may not need a complete make over but resistance to change must be overcome. It’s interesting that, in the case of weapons systems, the latest technology is not seen as a threat to venerable traditions, yet alternative manpower management and training are avoided.

Like weapon systems, personnel need maintenance. Embracing the notion of “people first,” and meeting their training, development, and quality of life needs is a wise and strategic manpower investment. References Berman, J.M. (2001, November). “Industry output

and employment projections to 2010.” Monthly Labor Review, 39-56.

Binkin, M. (1986). Military technology and defense manpower. Washington, DC: The Brookings Institution.

Bray, C. (2002, February). “The media and GI Joe.” Reason, Vol. 33 (9), p. 22.

Brown, D. R. (2001). Strategic military manpower: Challenges for today and tomorrow. Washington, DC: Industrial College of the Armed Forces

Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, February 8) Changes in the recruit pool. (www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=167).

Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, March 16). Future plans of high schoolers. (www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=170).

Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, May 31). Workplace wishlist. (www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=176).

Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2002, January 16). The “dropout market” among students at 2-year colleges. (www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=186).

http://www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=170







101

Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2002, December 17). Adults’ impressions of the military. (www.defensemarketresearch.org/published/notes/execnote.asp?docid=191).

Department of Defense. (2001). Population Representation in the MilitaryServices: Fiscal Year 2000. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy].

Department of Defense (1982). Profile of American Youth:1980 Nationwide Administration of the Armed Forces Vocational Aptitude Battery. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management and Personnel].

Department of Education. (2002). The condition of education 2002 (NCES 2002-25). Washington, DC: National Center for Education Statistics.

DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). “The labor force experience of women from ‘Generation X’.” Monthly Labor Review. 3-15.

Dohm, A. (2000, July). “Gauging the labor force effects of retiring baby-boomers.” Monthly Labor Review. 17-25.

Eitelberg, M.J. (1988). Manpower for military occupations. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Force Management and Personnel.

Foch, C., & King, N. (1977, June). Gatekeepers: First Term Enlisted Attrition Policies and Practices. In H.W. Sinaiko (Ed.), First Term Enlisted Attrition, Volume I: Papers (TR-3). Arlington, VA: Office of Naval Research.

Fullerton, H.N. Jr. (1999, December). “Labor force participation: 75 years of change, 1950-98 and 1998-2025.” Monthly Labor Review. 3-12.

General Accounting Office. (1980, February). Attrition in the Military--An Issue Needing Management Attention (FPCD-80-10). Report to the Congress. Washington, DC: Author.

General Accounting Office. (1997). Military Attrition: DoD Could Save Millions by Better Screening Enlisted Personnel (GAO/NSIAD-97-29). Washington, DC: Author.

General Accounting Office. (2000, March). Military Personnel: Preliminary results of DoD’s 1999 Survey of Active Duty Members (GAO/T-NSIAD-00-110). Washington, DC: Author

General Accounting Office. (2000, June). Military Personnel: Services need to assess efforts to meet recruiting goals and cut attrition (GAO/T-NSIAD-00-146). Washington, DC: Author

Goldish, R.L. (1994). “American society and the military in the post-Cold War era.” In M.J. Eitelberg, & S.L. Mehay (Eds.), Marching toward the 21st century. Westport, CT: Greenwood Press.

Eitelberg, M. J., Laurence, J. H., & Waters, B. K., with Perelman, Linda S. (1983). Screening for service: Aptitude and education criteria for military entry. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Manpower, Installations, & Logistics).

Hawley, J.K. (working draft report). Future combat systems: Manpower, Personnel, and Training (MPT): On myths, wishful thinking, and reality.

Jacoby, T. (2002, April). “Too many immigrants?” Commentary, Vol 113 (4), 37-44.

Klein, S., Hawes-Dawson, J., & Martin, T. (1991). Why recruits separate (R-3980-FMP). Santa Monica, CA: RAND.

Lancaster, L.C., & Stillman, D. (2002). When generations collide. New York: HarperBusiness.

Laurence, J.H., “The All-Volunteer Force: A historical perspective.” in M.J., Eitelberg, & J.H. Laurence (Eds.). (In preparation). America’s All-Volunteer Force. NewYork: Greenwood.

Laurence, J.H., “Performance of the All-Volunteer Force.” in M.J., Eitelberg, & J.H. Laurence (Eds.). (In preparation). America’s All-Volunteer Force. NewYork: Greenwood.

Laurence, J. H. (1990, May). The defense drawdown and military minorities. Invited paperpresented at the 4th Annual Department of Defense Military Equal Opportunity Conference, Hunt Valley, MD.

Laurence, J.H. (1991). Implications of the defense drawdown for minorities. Paper presented at the Biennial Conference of the Inter-University Seminar on Armed Forces and Society, Baltimore, MD.

Laurence, J. H. (1993). “Education Standards and Military Selection: From the Beginning.” In T. Trent & J. H. Laurence (Eds.), Adaptability Screening for the Armed Forces. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Force Management and Personnel).

Laurence, J.H. (1994). The military: Purveyor of fine skills and comportment for a few good men (EQW Catalog Number: WP25). Philadelphia, PA: University of Pennsylvania, National Center on the Educational Quality of the Workforce.

Laurence, J.H., Naughton, J.A., & Harris, D.A. (1995). Attrition revisited: Identifying the



102

problem and its solutions (FR-PRD-95-01). Alexandria, VA: Human Resources Research Organization.

Laurence, J.H., Ramsberger, P.F., & Arabian, J.M. (1996, September). Education Credential Tier Evaluation (FR-EADD-96-19). Alexandria, VA: Human Resources Research Organization.

Matloff, M. (1973). American military history. Washington, DC: Office of the Chief of Military History, U.S. Army.

Moore, B.L. (2002). “The propensity of junior enlisted personnel to remain in today’s military.” Armed Forces & Society, Vol. 28, No. 2, pp 257-278.

Mosisa, A.T., (2002, May). “The role of foreign-born workers in the U.S. economy.” Monthly Labor Review. 3-14.

O’Hanlon, M. (2002). “Rumsfeld’s Defence Vision.” Survival, 44 Summer, pp. 103-117.

Moskos, C. & Glastris, P. (2001, November). “Now do you believe we need a draft?” The Washington Monthly, pp 9-11.

Reiss, A.J., Jr., & Roth, J.A., (Eds.). (1993). Understanding and preventing violence. Washington, DC: National Academy Press.

Thomson, A. (1998, July). “Defense-related employment and spending, 1996-2006.” Monthly Labor Review, 14-33.

Towell, P. (2002, September 21). “Rumsfeld says troop strength is sufficient to conduct military operations in Iraq.” Congressional Quarterly Weekly, Vol. 60 (36), pp. 2466-2468.

Waite, L.J., & Berryman, S.E. (1985). Women in nontraditional occupations: Choice and turnover (R-3106-FF). Santa Monica, CA: RAND.

Warner, J.T., Simon, C.J., & Payne, D.M. (2001, April). Enlistment supply in the 1990’w: A study of the Navy College Fund and other enlistment incentive programs (DMDC Report No. 2000-015). Arlington, VA: Defense Manpower Data Center.

Waters, B. K., Laurence, J.H., & Camara, W.J. (1987). Personnel Enlistment and Classification Procedures in the U.S. Military. Washington, DC: National Academy Press.




Teste psihologice




103


103

STUDIU DE CAZ. INVESTIGAREA INDICATORLOR OBIECTIVI ŞI A FACTORILOR LATENŢI AI FLUCTUAŢIEI DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII DIN DOMENIUL INDUSTRIEI

AUTO (SUBANSAMBLE)

Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isailă Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca

Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei Masteratul de Psihologia Resurselor Umane şi Marketing

Ing. Drd. Vasile Bugnari-Pavel

Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, Facultatea de Construcţii de Maşini, Catedra de Roboţi Industriali

şi Maşini Unelte.

Abstract Several studies which aimed at investigating factors that lead to turnover emphasized the relevance of approaching within the frame of turnover investigations both organizational characteristics (structure, climate, policies) and human resources variables (skills, abilities, knowledge, motivators). The aim of this case study is to identify the level of turnover within a Romanian Automotive organization and to investigate those turnover variables that on long term increase the risks for turnover, based on the meta-analytic studies and theoretical models in the Industrial and Organizational psychology literature. Several strategies for reducing and monitoring turnover personnel within the studied organization are discussed.

Key words: personnel turnover, turnover cognitions, workplace satisfaction, work overload, role ambiguity, role conflict, work demands and organizational chartacteristics. 1. DELIMITARE CONCEPTUALĂ Fluctuaţia de personal este cel mai

frecvent conceptualizată sub următoarele 2 aspecte: a)- ca schimbare de către angajat a unui post de muncă în vederea angajării pe un post diferit fie în cadrul aceleaşi organizaţii fie în cadrul unei alte organizaţii (Fields & Myra, 2005); b)- ca renunţare la postul de muncă ocupat într-o organizaţie în vederea angajării pe un post similar într-o altă organizaţie (Jackofsky and Peters, 1983; Fields, Dingman, Roman, Blum 2005);

1.1. Variabile predictor ale fluctuaţiei de personal Deşi numeroase studii susţin că

variabilele care prezic cel mai bine fluctuaţia de personal sunt context specifice fiecărei organizaţii, depinzând de mediul în care aceasta funcţionează, de domeniul de

activitate, de atribute personale ale angajaţilor, de cultură organizaţională etc. (Fields et al., 2005), pe baza metaanalizelor au putut fi identificaţi factori care apar relativ constant. Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al., 2000) predictorii fluctuaţiei de personal sunt categorizaţi astfel: a) variabile socio-demografice precum vârsta, nivelul de studii, genul, funcţia deţinută în structura organizaţiei;

Studiile arată că angajaţii cu un nivel ridicat de şcolarizare pot deveni foarte curând nemulţumiţi de un loc de muncă dacă acesta nu este pe măsura aşteptărilor şi renunţă la el pentru a căuta alte oportunităţi profesionale (Trevor, 2001). Referitor la vârstă, cercetările asupra dinamicii profesionale indică faptul că fluctuaţia de personal corelează negativ cu vârsta persoanelor. Mai exact, o dată ce înaintează în vârstă, angajaţii tind să întreprindă mai puţine comportamente de reorientare profesională (Cotton & Tuttle, 1986; Markey & Parks, 1989). Însă, o durată

104

mai mare de exercitare sau deţinere a unei funcţii (fără a fi suprapusă cu vârsta înaintată ca variabilă) poate fi frecvent corelată pozitiv cu modificarea postului de muncă din cadrul unei organizaţii dacă abilităţile şi experienţa în muncă acumulate sunt transferabile (Sicherman & Galor, 1990)

Alte linii de cercetare au reliefat faptul că nivelul fluctuaţiei este mai scăzut în cazul angajaţilor cu vechime mare şi mai în vârstă, a celor care sunt căsătoriţi şi a celor care au mai mulţi membrii de întreţinut (Burloiu, 1998).

b. condiţiile de muncă referitoare la caracterul sanogen sau patogen al condiţiilor în care se desfăşoară munca, nivelul de autonomie profesională perceput, stresul ocupaţional experienţiat şi nivelul de satisfacţie profesională (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979). Mai specific, potrivit studiilor, variabile ca supraîncărcarea calitativă şi cantitativă de rol, conflictul de rol şi ambiguitatea de rol percepute pot intensifica experienţierea stresului ocupaţional care corelează pozitiv cu fluctuaţia de personal latentă şi/sau manifestă (Hom & Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001). c. variabile organizaţionale: siguranţa locului de muncă, stilul de conducere, remuneraţia şi alte beneficii primite, modalităţile de supervizare şi rezultatele evaluării performanţelor.

O serie de studii arată că angajaţii care percep şi anticipează nesiguranţa locului de muncă tind să adopte comportamente de căutare a unor locuri de muncă alternative în cadrul altor organizaţii(Gottschalk & Moffitt, 1999).

În ceea ce priveşte stilul de conducere, măsura în care un supervizor/şef este perceput ca fiind competent şi preocupat de starea de bine a subordonaţilor săi poate influenţa percepţia subordonatului asupra organizaţiei. Niveluri ridicate de satisfacţie a angajaţilor în raport cu stilul de conducere sau politica implementată de un manager corelează negativ cu părăsirea locului de muncă (Griffeth et al., 2000).

Într-o metaanaliză anterioară Griffeth (1995) face distincţia între factori distali şi proximali ai fluctuaţiei de personal. Astfel, sunt consideraţi precursori proximali ai fluctuaţiei de personal nivelul satisfacţiei profesionale, identificarea cu organizaţia, ocurenţa comportamentelor de căutare a unui loc de muncă, cogniţii şi intenţii de renunţare la locul de muncă. Ca factori distali ai fluctuaţiei de personal au fost consideraţi caracteristicile

mediului de muncă cu sarcinile aferente, potenţiali stresori (fizici, socio-profesionali – nivel scăzut de autonomie etc.), disfuncţii ale dinamicii grupului de muncă (de exemplu stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adaugă problemele legate de oportunităţile de promovare şi echitatea politicilor organizaţionale vizavi de angajaţi (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).

1.2. Costurile şi beneficiile fluctuaţiei Foarte mult timp s-a considerat că

fluctuaţia este un proces care afectează negativ orice organizaţie, fără a se încerca surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidenţiat faptul că un anumit nivel de fluctuaţie (maxim 30%) poate fi optim pentru orice organizaţie; cei care părăsesc organizaţia pot fi înlocuiţi de persoane mai competente, cu abilităţi şi deprinderi mai bine dezvoltate în raport cu solicitările organizaţiei. În plus, fluctuaţia poate fi privită ca oportunitate de promovare pentru angajaţii mai vechi. Apoi, trebuie să se ţină cont de faptul că rata fluctuaţiei influenţează şi evoluţia costurilor fluctuaţiei. Spre exemplu, satisfacerea nemulţumirilor salariale prin acordarea de creşteri salariale poate reduce fluctuaţia şi costurile care o însoţesc. Aceasta deoarece costurile induse de creşteri salariale pot fi mai mici decât costurile unor procese recurente de recrutare şi selecţie, pentru posturile la care se înregistrează un nivel ridicat de fluctuaţie. Per ansamblu, costurile totale ale fluctuaţiei de personal sunt: costurile aferente procesului de selecţie, instruire şi productivitate scăzută (diferenţele de perfor-manţă între angajatul care pleacă şi noul venit).

1.3. Model de analiză a variabilelor latente ale fluctuaţiei de personal (Igbaria & Greenhaus 1992, revizuit de Moore, 2002)

Modelul structural de analiză a variabilelor latente ale fluctuaţiei de personal elaborat de Igbaria & Greenhouse (1992) şi revizuit de Moore (2002) se doreşte a fi un model explicativ. Pornind de la acest model vom analiza în cadrul studiului variabilele latente ale fluctuaţiei de personal. Teoria care stă la baza modelului susţine că în orice mediu organizaţional există o serie de variabile care pot influenţa decizia angajaţilor de a părăsi sau nu compania.


105

Error!

Caracteristicile postului de muncă

• Cerinţele postului • Probleme de rol (ambiguitate,

conflict, supraîncărcare) • Provocări ale postului • Libertatea de decizie

Calitatea percepută a

vieţii profesionale

Epuizare fizică şi mentală Satisfacţie profesională Angajament organiza-ţional

Cogniţii de reorientare profesională

Aceste variabile pot fi grupate astfel: 1.caracteristicile postului de muncă (mediul fizic al muncii, atribuţiile postului, prezenţa sau absenţa problemelor de rol, autonomia profesională percepută, caracterul stimulativ al activităţilor de muncă); 2. suportul social perceput din partea colegilor, a superiorilor şi subordonaţilor (suport informaţional, instrumental, emoţional); 3. caracteristicile organizaţiei (oportunităţi de instruire, promovare şi dezvoltare a carierei, recompense).

Potrivit teoriei, simpla prezenţă a acestui set de variabile nu duce la cogniţii de reorientare profesională sau la comportamentul efectiv de părăsire a organizaţiei. Mai degrabă modul în care aceste variabile sunt interperate de către angajaţi poate duce la cogniţii sau comportamente de reorientare profesională. Cu alte cuvinte intervin o serie de variabile personale ale

angajaţilor (convingeri, atitudini, caracteristici de personalitate) care duc la o experienţiere diferenţiată a calităţii vieţii profesionale. Astfel, acelaşi volum de muncă sau complexitate a sarcinilor poate ca la unii angajaţi să inducă epuizare, iar la alţii nu. Analog, absenţa suportului social perceput sau un sistem de recompensare deficitar poată să inducă nemulţumire şi identificare redusă cu organizaţia.

2. OBIECTIVELE STUDIULUI Acest studiu îşi propune să identifice

nivelul fluctuaţiei de personal dintr-o organizaţie care operează în industria auto-subansamble de pe piaţa românească şi să investigheze variabilele latente ale fluctuaţiei. Ca obiective specifice ne propunem următoarele:

Suport social

• Din partea colegilor • Din partea superiorilor • Din partea subalternilor

Caracteristicile organizaţiei

• Oportunităţi de instruire • Oportunităţi de dezvoltare a

carierei • Recompense

106

1. Identificarea şi analiza datelor statistice privind fluctuaţia personalului din organizaţie (date socio-demografice - vârstă, gen, nivel de studii, vechime; indici de fluctuaţie şi stabilitate a forţei de muncă). 2. Analiza unor factori de risc cu un caracter latent al fluctuaţiei de personal. 3. Identificarea şi propunerea unor strategii eficiente de reducere a fluctuaţiei.

3. METODA 3.1. Subiecţi. În cadrul studiului au

fost analizate trei eşantioane de angajaţi. Pe de-o parte s-a analizat grupul angajaţilor care au părăsit organizaţia (N=37), apoi grupul de angajaţi pentru care în momentul studiului se realiza demersul de părăsire a organizaţiei şi care au participat la interviul de plecare (N=3). Totodată s-a analizat grupul de angajaţi prezenţi la locul de muncă în momentul realizării studiului. Pe acest ultim eşantion s-au investigat variabilele latente ale fluctuaţiei de personal (N=76).

3.2. Procedura. Etapele parcurse în acest studiu au fost următoarele: a) Analiza pe baza documentelor oficiale

(dosarele angajaţilor, statistici ale firmei) a datelor descriptive privind angajaţii din companie (numărul total al salariaţilor, numărul persoanelor care au părăsit compania, numărul de persoane angajate în companie în decursul unui an).

b) Analiza situaţiei prezente din companie (analiza unor factori de risc cu un caracter latent, în ceea ce priveşte fluctuaţia de personal – aspecte surprinse prin intermediul aplicării unui chestionar angajaţilor prezenţi în companie).

c) Realizarea unui interviu de plecare (scopul interviului de plecare cu un angajat care părăseşte compania este de a identifica disfuncţii, probleme, care nu sunt întotdeauna sesizate de către angajator pentru a avea o imagine comprehensivă despre modul în care procesele organizaţionale sunt percepute de cel care pleacă).

3.3. Instrumente. Per ansamblu au

fost utilizate două tipuri de instrumente. Pe baza literaturii de specialitate s-a construit un chestionar pentru analiza variabilelor latente ale fluctuaţiei de personal şi a fost elaborată o grilă de interviu pentru interviul de plecare. Ambele instrumente vor fi detaliate în

secţiunile corespunzătoare fiecărei etape a studiului.

4. DESCRIEREA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR

4.1. Analiza descriptivă a datelor

fluctuaţiei pe baza documentelor oficiale Compania în care am realizat studiul,

a fost înfiinţată în ianuarie 2005, ca şi companie cu capital străin şi autohton, având ca obiect de activitate realizarea subansamblelor auto, în sistem loan.

Posturile în cadrul acestei companii sunt structurate după cum urmează: în proporţie de 90% operatori subansamble auto, restul de 10% magazionieri şi personal TESA.

Analizând documentele oficiale ale organizaţiei (dosarul fiecărui angajat care a părăsit organizaţia) în decursul anului 2005, situaţia angajaţilor a fost următoarea:

• În luna ianuarie 2005 au fost angajate 77 de persoane;

• La sfârşitul anului 2005, s-a ajuns la un număr de 100 angajaţi, aceasta datorită creşterii capacităţii de producţie a companiei;

• Numărul persoanelor nou angajate în cadrul companiei în decursul anului 2005 a fost 60;

• Numărul total de angajaţi care au părăsit compania pe parcursul anului 2005 a fost 37 de persoane. În lunile martie şi aprilie s-a înregistrat cel mai ridicat nivel de fluctuaţie (5-6 angajaţi), iar cel mai redus nivel de fluctuaţie în lunile mai şi iunie. Ţinând cont că analiza acestor date de fluctuaţie s-a realizat pe parcursul unui singur an, o estimare a fluctuaţiei pe anul următor pornind de la aceste date nu ar avea putere predictivă. S-a calculat indicele de fluctuaţie

procentual, raportând numărul de angajaţi care au părăsit compania la numărul mediu de angajaţi1. S-a constatat că acesta depăşeşte 30%, valoarea sa atingând 41.8% în cadrul organizaţiei studiate. Prin urmare, în cazul de faţă fluctuaţia reprezintă un aspect problematic pentru companie.

1 Media numărului angajaţilor se calculează raportând suma dintre numărul de angajaţi la începutul perioadei şi a numărului de angajaţi la sfârşitul perioadei la 2 şi în cazul acestui studiu a fost de 88.5.


107

În urma analizei pe criterii a fluctuaţiei de personal datele obţinute au indicat faptul că:

1) raportându-ne la criteriu ocupaţie a rezultat că 89.2% dintre angajaţii care au părăsit compania au fost operatori subansamble auto (33 de angajaţi din totalul de 37), 2.7% magazioneri şi 8.1% ingineri.

2) considerând ca şi criteriu nivelul de şcolarizare, rezultatele au arătat că 40.5% dintre angajaţii care au părăsit organizaţia erau absolvenţi ai şcolilor de arte şi meserii, 35.1% absolvenţi de liceu, 16.2% absolvenţi ai ciclului gimnazial 8.1% angajaţi cu studii superioare. Rezultatele identificate pentru acest criteriu sunt în oarecare măsură contradictorii cu suportul empiric al studiilor din literatura de specialitate care indică faptul că un nivel ridicat de şcolarizare corelează pozitiv cu fluctuaţia de personal (Fields & Dingman, 2005). O explicaţie posibilă pentru procentul crescut de fluctuaţie la operatorii absolvenţi ai şcolii de arte şi meserii este cererea mare pe piaţa în a cărei locaţie firma îşi desfăşoară activitatea pentru această categorie de angajaţi. În plus, această categorie profesională beneficiază de programe de reorientare profesională susţinute prin fonduri Phare.

3) luând în considerare criteriul numărul de copii, s-a constatat că procentul cel mai scăzut de angajaţi care au părăsit compania a fost din rândul celor care aveau în îngrijire trei, respectiv doi copii (2.7%, 16.2%), iar procentul cel mai ridicat de fluctuaţie s-a înregistrat la angajaţii care nu au nici un copil în îngrijire (48.6%), urmat fiind de angajaţii care au un singur copil (32.4%).

4) pe baza criteriului de vârstă s-a constatat că angajaţii care au o vârstă cuprinsă între 20 şi 25 de ani (anul naşterii: 1985 - 1980) au părăsit compania în proporţie de 45.9%, cel mai mic nivel al fluctuaţiei înregistrându-se pentru persoanele cu vârsta cuprinsă între 30-35 de ani (8.1%)

4.2. Interviul de plecare 4.2.1. Subiecţi

Interviul de plecare s-a realizat cu trei angajaţi care au părăsit compania la începutul anului 2006.

4.2.2. Procedură Punctul de plecare în construirea grilei interviului de plecare a fost chestionarul prin intermediul căruia am investigat factorii de risc,

cu caracter latent ai fluctuaţiei de personal.

4.2.3. Instrumente Interviul de plecare cu un angajat care

părăseşte compania are rolul de a identifica anumite probleme care nu sunt întotdeauna conştientizate de către angajator. Utilizând o astfel de metodă, se pot obţine informaţii relevante despre modul în care procesele organizaţionale sunt percepute de cel care pleacă. Se mizează pe faptul că atunci când angajaţii părăsesc compania, devin mai sinceri în relatarea unor aspecte referitoare la modul în care se desfăşoară comunicarea în organizaţie, politicile companiei, relaţia cu superiorii etc. (se reduce probabilitatea distorsionării pozitive a răspunsurilor pentru că angajaţii care pleacă nu au nimic de pierdut). Odată identificate aspectele problematice acestea pot sugera direcţii de intervenţie pentru reducerea fluctuaţiei

De regulă interviul de plecare este elaborat în formă semistructurată şi nu structurată pentru a facilita surprinderea de informaţii cât mai relevante de la cei care părăsesc compania. În acest studiu punctul de plecare în construirea interviului a fost chestionarul de diagnoză a factorilor care pot duce la fluctuaţia personalului. Prin urmare interviul a fost structurat astfel: • Date generale referitoare la momentul

angajării în companie, departamentul, postul pe care l-a ocupat la angajare, salariul avut la angajare, data plecării din companie, postul de pe care părăseşte compania, salariul avut în momentul plecării din companie, vârsta, genul etc.

• Informaţii referitoare la motivul plecării (cantitatea şi complexitatea sarcinilor de muncă, absenţa provocărilor, lipsa sprijinului primit din partea colegilor la locul de muncă, lipsa instruirii, conflicte muncă-familie, conducerea ineficientă, lipsa posibilităţilor de dezvoltare a firmei şi a oportunităţilor de dezvoltare personală şi profesională, gradul de adecvare al sistemului de recompense, probleme de sănătate, relocare în alt oraş, neînţelegeri cu colegii şi superiorii, infrastructură deficitară şi alte aspecte menţionate de cei care au plecat).

• Aspecte referitoare la modul în care fostul angajat evaluează o serie de aspecte referitoare la calitatea percepută a vieţii profesionale (satisfacţie profesională globală versus specifică) şi caracteristicile locului de muncă. Aceasta deoarece am

108

vrut să vedem dacă pe lângă motivul principal care a stat la baza părăsirii organizaţiei, mai există şi alte probleme percepute la nivel de companie şi care pot duce la fluctuaţiei.

• Aspecte referitoare la opţiunea profesională ulterioară plecării din organizaţie (pentru acelaşi domeniu şi în cadrul altei organizaţii, sau pentru un alt domeniu de activitate) şi avantajele percepute în cazul noii opţiuni profesionale.

4.2.4. Rezultate Deoarece lotul de subiecţi intervievaţi

a fost doar de 3 persoane, nu pot fi emise predicţii riguroase asupra motivelor care stau la baza fluctuaţiei şi disfuncţiilor percepute la nivel organizaţional. Rezultatele desprinse din cele trei interviuri de plecare sunt următoarele: • Motivul părăsirii companiei: cele trei

categorii principale au fost: problemele de sănătate, productivitatea scăzută la locul de muncă, nemulţumiri vizavi de recompensele financiare;

• Aspectele cele mai plăcute la locul de muncă: colectivul în care au muncit;

• Aspectele cele mai neplăcute la locul de muncă: norma de muncă considerată a fi prea mare comparativ cu salariul, lipsa stimulării financiare;

• Slujba pentru care s-a optat ulterior părăsirii companiei: 1. datorită problemelor de sănătate s-a optat pentru un domeniu diferit de activitate, 2. în cazul productivităţii scăzute la locul de muncă s-a optat pentru un domeniu diferit de activitate, 3. în cazul nemulţumirii vizavi de recompensele financiare, s-a optat pentru un domeniu similar de activitate, care oferă în plus şanse de avansare, un salariu mai bun etc.

4.3. Analiza variabilelor latente ale fluctuaţiei din companie Pentru a analiza factorii de risc în ceea

ce priveşte fluctuaţia de personal am aplicat un chestionar angajaţilor prezenţi în companie, la data de 6 ianuarie 2006.

4.3.1. Subiecţi. La această etapă a studiului au

participat 76 de persoane, 72 de gen feminin iar patru de gen masculin cu vârsta cuprinsă între 18 şi 47 de ani.

4.3.2. Procedură Analizând pe baza literaturii de

specialitate constructele şi variabilele relaţionate cu fluctuaţia de personal am elaborat un chestionar care să permită evaluarea variabilele latente ale fluctuaţiei. Un prim pas a fost realizarea unui studiu pilot. La acest studiu pilot au participat şase angajaţi, care au fost selectaţi în funcţie de schimburile în care îşi desfăşurau munca şi de sosirea în organizaţie înainte de data de 22 Decembrie 2005. Pe parcursul studiului pilot am solicitat angajaţilor să ne comunice itemii care nu au fost înţeleşi, cei cu relevanţă redusă, sau aspecte relevante care nu au fost incluse în chestionar, pentru ca ulterior să ajustăm instrumentul. După modificarea itemilor problematici chestionarul a fost aplicat tuturor angajaţilor prezenţi în organizaţie în data de 6.01.2006. Chestionarele au fost aplicate în mod individual, respectându-se anonimatul participanţilor. Datele obţinute în urma acestei etape au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS, versiunea 10.0.

4.3.3. Instrument Chestionarul prin care s-au evaluat

indicatorii latenţi ai fluctuaţiei de personal a fost construit ţinând cont de factorii identificaţi prin studii metaanalitice, de specificul domeniului de activitate al companiei şi de caracteristicile pieţei. Factorii evaluaţi în cadrul studiului au fost: satisfacţia profesională globală şi specifică, cogniţiile de reorientare profesională, caracteristici ale locului de muncă (ambiguitate, conflict, supraîncărcare şi subsolicitare de rol, control perceput asupra muncii, suport social perceput, relaţiile muncă-familie, epuizare fizică şi mentală). Scalele pe baza cărora au fost evaluaţi factorii au fost dezvoltate pornind de la conceptulizările constructelor din literatura de specialitate şi scalele existente deja.

4.3.4. Rezultate Rezultatele obţinute la întrebările care

vizau variabilele latente ale fluctuaţiei vor fi prezentate mai jos:

I. Calitatea percepută a vieţii profesionale a. Satisfacţia profesională generală şi specifică În ceea ce priveşte satisfacţia, s-au

evaluat două dimensiuni: satisfacţia generală şi specifică. Scorul obţinut la satisfacţia


109

generală arată că majoritatea angajaţilor sunt în oarecare măsură satisfăcuţi (53.9%), λ2 (3) = 39.26, p < 0.01. În plus, slujba pe care o au în prezent, este considerată în mică măsură slujba ideală (46.1%), λ2 (3) = 32.31, p < 0.01.

La întrebările care vizau aspecte specifice ale satisfacţiei profesionale s-au înregistrat multe răspunsuri lipsă (10%). 52.8% dintre angajaţi au fost indecişi, iar 35.7% nemulţumiţi.

Mai jos redăm câteva exemple de itemi care au fost incluşi în dimensiunea satisfacţiei profesionale specifice. Angajaţilor li s-a cerut să evalueze pe o scală Likert de la 1 la 5 (1=foarte nemulţumit, 5= foarte mulţumit) măsura în care sunt mulţumiţi de: • Comunicarea şi felul în care informaţiile

circulă în firma în care lucrează (64.5% nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi de acest aspect, 17.1 % mulţumiţi, 11.8% nemulţumiţi, λ2 (4) = 99.52, p < 0.01)

• Munca pe care o desfăşoară în prezent (peste 51.3% sunt mulţumiţi de acest aspect, 35.5 % nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, λ 2 (4) = 47.4, p < 0.01)

• Măsura în care se simt stimulaţi de munca pe care o desfăşoară în cadrul firmei (42.1% sunt mulţumiţi de acest aspect, 26.3% nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, 11.8% nemulţumiţi, λ2(4) = 37.58, p < 0.01)

• Atitudinea şefilor direcţi (38.2% mulţumiţi, 19.7% nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, 15.8% nemulţumiţi, 14.5% răspunsuri lipsă, λ2 (4) = 31.53, p < 0.01)

• Măsura în care simt că se pot dezvolta personal şi profesional în cadrul serviciului deţinut (44.7% sunt mulţumiţi, 34.2% nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, 11.8% nemulţumiţi, λ2(4) = 61.19, p < 0.01).

• Măsura în care se simt implicaţi în slujba lor (64.5% mulţumiţi, 18.4% foarte mulţumiţi, 14.5% nu sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, λ2 (4) = 70.01, p < 0.01).

b. Nesiguranţa asupra locului de muncă (job insecurity) Această dimensiune a fost evaluată

prin itemi referitori la măsura în care sunt preocupaţi de faptul că ar putea să îşi piardă locul de muncă sau să fie concediaţi. 56.6% dintre angajaţi nu au fost niciodată preocupaţi de acest aspect, 30.3% ocazional, 6.6% deseori, λ2 (4) = 82.94, p< 0.01.

c. Cogniţii de reorientare

Prin această dimensiune s-a evaluat frecvenţa cu care angajaţii s-au gândit să îşi schimbe locul de muncă, care sunt motivele pentru care ar face acest lucru, măsura în care vor căuta un alt loc de muncă în următoarele 12 luni şi tipurile de opţiuni profesionale pe care le-ar lua în calcul. Rezultatele obţinute au arătat că: • 40.8% dintre angajaţi ar ezita în privinţa

alegerii aceleaşi slujbe, 36.8% ar alege fără să ezite aceeaşi slujbă, iar 19.7% ar opta pentru o altă slujbă, λ 2 (2) = 5.86, p >0.05.

• 35.5% dintre angajaţi nu ştiu dacă vor căuta o altă slujbă, 26.3% probabil vor căuta o altă slujbă şi 14.5% vor căuta cu siguranţă un alt loc de muncă λ 2 (4) = 32.63, p < 0.01.

• 75% dintre angajaţi au răspuns că şi-ar schimba locul de muncă pentru un salariu mai mare (75%), celelalte motive (ex. prea multe sarcini de muncă, lipsa provocărilor, lipsa suportului social, conflict între familie şi sarcinile de muncă, recompense inadecvate, etc.) au fost menţionate sporadic.

• 23.7% dintre angajaţi ar căuta o slujbă similară, dar într-o firmă diferită, 19.7% nu ar căuta o altă slujbă, iar 18.4% ar căuta o slujbă diferită de cea pe care o deţin λ 2 (4) = 4.53, p>0.05.

d. Relaţia muncă familie În evaluarea relaţiei dintre muncă şi

familie s-a ţinut cont de următoarele aspecte: s-a cerut angajaţilor să aprecieze pe o scală Likert de la 1 la 5 (1= deloc, 5=în totalitate) măsura în care constrângerile familiale influenţează negativ realizarea activităţilor profesionale şi măsura în care munca influenţează viaţa familială. De exemplu, 82,7% dintre angajaţi au răspuns că nu au refuzat o promovare datorită constrângerilor familiale şi 82,6% nu au refuzat o relocare. Totodată, 63.2% consideră că problemele din familie nu le reduc deloc timpul pe care ar trebui să îl dedice muncii, λ2 (4) = 96.80, p < 0.01, 27.6% consideră că problemele de la locul de muncă nu îi fac să fie deloc sau doar în mică măsură (27.6%) iritabili acasă, 18.4% în oarecare măsură iritabili, iar 18.7% în mare măsură iritabili acasă datorită unor probleme de la locul de muncă, λ2 (4) = 26.84, p < 0.01.

110

II. Caracteristicile locului de muncă

a. Promovare. În urma evaluării percepţiilor angajaţilor privind posibilităţile de promovare s-au obţinut următoarele rezultate: 31.6% sunt indecişi asupra existenţei posibilităţilor de promovare în organizaţie, 25.6% sunt în mică măsură de acord că oportunităţile de avansare în firmă sunt întrucâtva limitate, 11.8% nu sunt deloc de acord şi doar 13.2% consideră că oportunităţile de avansare sunt limitate, λ2 (4) = 13.43, p < 0.01. În ceea ce priveşte corectitudinea politicilor de promovare, 32.9% sunt în mică măsură de acord cu faptul că acestea ar fi corecte, 21.1% sunt indecişi, 17.1% consideră că politicile de promovare sunt corecte în mare măsură, iar 13.2% sunt pe de o parte în totalitate de acord, iar pe de altă parte nu sunt deloc de acord (13.2%), , λ2 (4)= 10.45, p < 0.05.

b. Percepţia asupra evaluării

performanţelor profesionale. S-au evaluat următoarele aspecte: • utilitatea evaluării performanţelor

profesionale realizată de către organizaţie pentru dezvoltarea profesională a angajatului: 30.3% sunt în mare măsură de acord că evaluarea este utilă pentru dezvoltarea lor, 26.3% sunt indecişi şi 21.1% sunt în mică măsură de acord, λ2 (4) = 15.01, p < 0.01.

• legătura între modul de îndeplinire al sarcinilor la locul de muncă şi probabilitatea de a primi recunoaştere şi apreciere (27.6% în mică măsură de acord, 22.4% deloc de acord, 23.7% sunt în totalitate de acord, 11.8% indecişi, λ2 (4) = 24.39, p < 0.01), respectiv o creştere salarială (28.9% sunt în totalitate de acord, 23.7% sunt în mare măsură de acord, 21.1% nu sunt deloc de acord, 17.1% sunt în mică măsură de acord, λ2 (4) = 11, p < 0.05).

c. Ambiguitate de rol. S-a evaluat

percepţia angajaţilor privind claritatea sarcinilor pe care le au de îndeplinit, respectiv claritatea percepţiei aşteptărilor şefilor direcţi vizavi de munca pe care aceştia o realizează. Au fost obţinute următoarele rezultate: 35.5% dintre angajaţi cred că sarcinile de muncă şi aşteptările şefilor sunt clar definite în majoritatea timpului, 26.3% cred că acest lucru se întâmplă destul de des, 23.7% sunt indecişi, λ2 (4) = 30.91, p < 0.01.

d. Control perceput. S-a evaluat măsura în care angajaţii consideră că pot influenţa momentul în care vor fi puse in practică anumite decizii în departamentul în care lucrează, respectiv cât de mult pot influenţa procedurile şi performanţa. 40.8% dintre angajaţi consideră că în mare măsură pot exercita control asupra acestor aspecte la locul de muncă, 20.3% în oarecare măsură, iar 21.1% în mică măsură, λ2 (4) = 57.40, p < 0.01.

e. Supraîncărcarea muncii. S-a evaluat măsura în care angajaţii se simt copleşiţi de volumul şi / sau complexitatea sarcinilor de muncă. Astfel 44.7% simt că ocazional volumul de muncă depăşeşte propriile resurse, 28.9% percep acest lucru uneori, iar 10.5% destul de des, λ2 (4) = 68.54, p < 0.01.

f. Suport social. Pentru această dimensiune s-au investigat furnizorii de suport social. Rezultatele obţinute au arătat că 32.9% dintre angajaţi consideră că se pot baza în totalitate pe şeful direct când apar dificultăţi la locul de muncă, 26.3% în mare măsură, iar 27.6% în oarecare măsură, λ2 (4) = 28.43, p < 0.01.

g. Elemente de stres ocupaţional. Persoanele care lucrează în această organizaţie nu se percep ca având simptome de epuizare fizică, mentală. Ele declară că în ultima săptămână s-au simţit puţin obosite (44.7%), deloc (32%) sau puţin (36%) epuizate, deloc istovite (47%), deloc sau puţin nervoase (27%, respectiv 35%). Nu se simt epuizate de activităţile pe care le desfăşoară la locul de muncă (25% declară că doar o data pe luna, în timp ce 27.6% de câteva ori pe luna), nu se simt obosite dimineaţa la ideea că trebuie să facă faţă unei alte zile de muncă. Majoritatea (64%) declară că nu se simt frustrate de munca pe care o desfăşoară pe postul pe care îl ocupă.

5. CONCLUZII Dacă am încerca să stabilim un profil

global al angajaţilor care tind să fluctueze (pornind de la analiza descriptivă a datelor fluctuaţiei, pe baza documentelor oficiale), caracteristicile categoriei de angajaţi cu probabilitate mare de fluctuaţie sunt: • nivelul de şcolarizare - absolvirea unor

şcoli de arte şi meserii; • vârsta cuprinsă între 20-25 ani - la această

vârstă există o gamă mai largă de


111

oportunităţi profesionale decât la vârsta de 35-40 ani.

• absenţa copiilor sau a unor persoane în întreţinere. Statisticile de pe anul 2005 au indicat că cel mai redus procent de fluctuaţie s-a produs în cazul angajatelor care aveau între doi şi trei copii.

În urma analizei datelor la chestionarul elaborat pentru investigarea factorilor latenţi ai fluctuaţiei s-a evidenţiat faptul că în ceea ce priveşte satisfacţia profesională generală majoritatea angajaţilor sunt parţial satisfăcuţi, iar slujba pe care o au în prezent, este considerată doar în mică măsură slujba ideală. În ceea ce priveşte componentele specifice ale satisfacţiei profesionale s-au putut constata următoarele: angajaţii se simt stimulaţi de munca pe care o desfăşoară în cadrul firmei şi cred că se pot dezvolta profesional la locul de muncă, sunt mulţumiţi de atitudinea şefilor direcţi, ei fiind percepuţi şi ca principali furnizori ai suportului social la locul de muncă atunci când apar dificultăţi. Un alt aspect interesant este că persoanele care lucrează în această organizaţie consideră că evaluarea performanţelor realizată de organizaţie în ultimul timp a fost utilă pentru dezvoltarea profesională, că există o puternică legătură între modul în care îşi îndeplinesc sarcinile la locul de muncă şi probabilitatea de a primi recunoaştere la locul de muncă, respectiv posibilitatea de a primi o creştere a salariului Însă, percepţia angajaţilor tinde să fie destul de eronată, întrucât în momentul realizării studiului în această organizaţie nu exista un sistem de evaluare a performanţelor profesionale relaţionat cu recompensa. Exista doar o normă de realizat, dar plata salariului nu era condiţionată de îndeplinirea acesteia, adică nerealizarea normei nu implica penalizări salariale. În organizaţie nu există posibilităţi de promovare deşi angajaţii cred acest lucru. Angajaţii nu percep existenţa unui conflict între muncă şi viaţa de familie, prin urmare această dimensiune nu poate fi considerată în acest caz un factor latent de fluctuaţie.

Un potenţial factor latent ar putea fi comunicarea în cadrul organizaţiei, în momentul realizării studiului angajaţii fiind destul de indecişi atunci când li se cerea să evalueze măsura în care erau mulţumiţi de comunicarea şi fluxul informaţiilor în organizaţie. O eficientizare a procesului de comunicare ar putea schimba percepţiile eronate ale angajaţilor asupra sistemului de evaluare a performanţelor şi a oportunităţilor de promovare. Majoritatea angajaţilor sunt

indecişi sau în mică măsură de acord asupra faptului că politicile de promovare ar fi corecte, dar surprinzător cred că oportunităţile de avansare profesională nu sunt limitate.

Pe dimensiunea solicitărilor fizice şi mentale ale muncii, putem concluziona că munca pe care o desfăşoară persoanele în această organizaţie nu este un factor de epuizare fizică sau mentală. Astfel, motivul latent pentru care fluctuaţia este mare nu este prezenţa unor simptoame de epuizare. Angajaţii percep că uneori apare supraîncărcarea de rol, dar cred că pot influenţa procedurile, performanţa şi momentul în care pot fi puse în practică anumite decizii în departamentul în care lucrează. Potrivit rezultatelor studiului supraîncărcarea de rol percepută corelează pozitiv cu cogniţiile de reorientare profesională (r=.24, p<0.05). Acest lucru ar indica faptul că pe măsură ce angajaţii percep că volumul de muncă alocat excede resursele pe care le pot aloca, tinde să crească frecvenţa cogniţiilor de reorientare profesională. Corelaţia nesemnificativă dintre ambiguitatea de rol percepută şi cogniţiile de reorientare preofesională (r=.13, p>0.05) ar putea fi explicată de faptul că în mediul organizaţional în care operează angajaţii există protocoale clare de realizare a sarcinilor. Întrucât corelaţia negativă dintre controlul perceput la locul de muncă de către angajaţi şi cogniţiile de reorientare profesională (r=-.05, p>0.05) nu este semnificativă statistic, nu putem realiza predicţii asupra faptului că nivelul scăzut de autonomie al angajaţilor ar contribui în cazul acestora la apariţia fluctuaţiei.

Atunci când se doreşte menţinerea unui nivel acceptabil al fluctuaţiei (30%) se recomandă două căi de acţiune: intervenţia ar trebui să se realizeze atât la nivel organizaţional (structură, caracteristici ale locului de muncă, proceduri etc.), cât şi la nivelul resurselor umane implicate (comunicare, suport social, sistem de evaluare şi recompensare etc.). De exemplu, pentru a monitoriza fluctuaţia de personal ca politică de personal ar fi indicată realizarea de interviuri de ieşire sau aplicarea de chestionare pentru toate persoanele care părăsesc organizaţia pentru a evidenţia factorii care îi determină să părăsească organizaţia. Periodic, în organizaţie, ar fi bine să se realizeze evaluarea factorilor de risc ai fluctuaţiei, prin chestionare sau interviuri, pentru a se identifica modalităţi de prevenţie a acesteia. Totodată, introducerea unui sistem de

112

evaluare a performanţelor relaţionat cu sistemul de recompensare s-ar putea dovedi eficientă, recomandat fiind ca această măsură trebuind să fie cât mai transparentă. Bibliografie Abbasi, S. M. & Hollman, K. W. (2000). Turnover:

The Real Bottom Line, Public Personnel Management, Vol. 29, Issue 3.

Adams, Gary A. & Beehr, T. A. (1998). Turnover and Retirement: A Comparison of their Similarities

and Differences. Personnel Psychology,Vol. 51, Issue 3.

Balfour, D. L. & Neff, D. M., (1993). Predicting and Managing Turnover in Human Service Agencies: A Case Study of an Organization in Crisis, Public Personnel Management,Vol. 22, Issue 3.

Baron, J. N., Hannan, Michael T. & Burton, M. D. (2001). Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms, American Journal of Sociology, Vol. 106, Issue 4.

Cotton, J. & Tuttle, J. (1986). Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with Implications for Research. Academy of Management Review, Vol.11, Issue 1.

Fields D., Dingman M. E., Roman P. M. & Blum T. C. (2005). Exploring Predictors of Alternative JobC. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 78, Issue 1.

Healy, M. C. & Lehman, M., (1995). Age and Voluntary Turnover: A Quantitative Review. Personnel Psychology, Vol. 48, Issue 2.

Houkes, I., Janssen P.M., Jonge J. & Bakker A. B.; (2003). Specific determinants of intrinsic work motivation, emotional exhaustion and turnover intention: A multisample longitudinal study.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 76, Issue 2.

Igbaria M., & Greenhaus, J. (1992). Determinants of MIS Employees’ Turnover Intentions. A Structural Equation Model. Communications of the ACM, 35 (2)

Korunka, C., Hoonakker, P., & Carayon, P. (2005). Toward a Universal Turnover Model for the IT Work Force- a Replication Study. Accepted for publication by Behavior and Information Technology.

Lambert, E. G., Hogan, N. L. & Barton, S. M., (2001). The Impact of Job Satisfaction on Turnover Intent: A Test of a Structural Measurement Model Using a National Sample of Workers. Social Science Journal, Vol. 38, Issue 2.

Rodger W., Griffeth, P. W. & Hom, S. G. (2000). A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, Vol. 26, Issue 3.

Sheehan, E. P., (1993). The Effects of Turnover on the Productivity of those Who Stay. Journal of Social Psychology, Vol. 133, Issue 5.

Sheehan, Eugene P., (1995). Affective Responses to Employee Turnover. Journal of Social Psychology, Vol. 135, Issue 1.

Staw, B. M. (1980). The Consequences of Turnover. Journal of Occupational Behavior Vol. 1, Issue 1.

Talaga J.A. & Beehr, T.A. (1995). Are there gender differences in predicting retirement decisions. Journal of Applied Psychology, Vol. 80, Issue 1.

Tett, Robert P. & Meyer, John P. (1993), Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytic Findings. Personnel Psychology, Vol. 46, Issue 2.


113

TRAININGUL ÎN ORGANIZAŢII: MOFT SAU NECESITATE?

Gabriela DIMA Universitatea Spiru Haret, Braşov [email protected]

Doru DIMA

Universitatea Transilvania, Braşov [email protected]

Trainingul este adesea asociat

organizaţiilor multinaţionale care au resurse financiare pentru a investi în formare. Realitatea ne arată că de fapt acestea vin cu o mentalitate şi cultură organizaţională specifică ţarilor dezvoltate care au înţeles că investiţia în formarea şi dezvoltarea resursei umane se intoarce în organizaţie sub formă de profit. Poate că multe firme romaneşti mici, mijlocii şi chiar mari nu se raporteaza la training din această perspectivă şi nu folosesc metoda calculului utilitaţii care le poate arăta în termeni economici avantajul investiţiei în dezvoltarea componentei umane.

Companiile multinaţionale folosesc sisteme complexe de evaluare, motivare, promovare şi fidelizare a angajaţilor.

În ultimii ani, companiile au considerat trainingul ca pe o metodă de a arăta că funcţionează respectând principiile unui management performant, adaptat la necesitaţile actuale. Din nefericire foarte multe companii au considerat trainingul ca fiind scop în sine. Urmarea a fost că la aşa aşteptări aşa rezultate. Companiile de training au pierdut pentru că nu au avut răbdarea necesară de aplicare corectă a metodelor de dezvoltare personală iar companiile care au solicitat serviciile respective au ajuns la “concluzia” că trainingul este un moft nu o necesitate. Astfel dacă până acum 2-3 ani oricine făcea training era solicitat pentru orice tip de activitate acum piaţa s-a aşezat iar companiile care au respectat principiile corecte de concepere, livrare şi feed-back au avut numai de câştigat.

Printre principiile de bază în alegerea

unui furnizor de training am dori să amintim câteva:

CUM ALEGEM FURNIZORII DE TRAINING? CE TREBUIE SA STIE SA FACA?

Formarea ca trainer a celor care vor conduce grupurile de formare este una din condiţiile esenţiale – trebuie să identificăm dacă există ca bază în formarea trainerului un curs de formator sau formare de formator, a absolvit sau nu modulul Departamentului de Pregătire a Personalului Didactic din cadrul vreunei Universităţi acreditate, a absolvit un curs recunoscut de CNFPA, a absolvit orice altă formă de formare ca trainer acreditată la nivel naţional sau internaţional?

Analiza necesităţilor de formare: se face pornind de la evaluarea performanţelor individuale, stabilirea nivelului de dezvoltare a competenţelor specifice postului

Planificarea trainingului – adaptarea lui la nevoile grupului de participanţi – atenţie că şi firma beneficiară trebuie să colaboreze furnizând informaţiile cerute de firma furnizoare de training, ceea ce adesea pare neesenţial - trainingul nu este un support de curs/caiet luat din raft şi predat, ci se adaptează nevoilor specifice grupului cu care se lucrează pentru a avea eficienţa maximă

Implementarea / livrarea trainigului - este de preferat să alegeţi traineri care respectă principiile formării adulţilor, adică metodele de lucru sa fie cele active, cu exerciţii specifice domeniului de activitate şi metodologie moderna de formare; ex. role-playing, role-training, analiză video, feed-back etc.

Evaluarea - evaluarea “la cald”, imediată, la încheierea trainingului este obligatorie. Ea ne poate da indicii despre felul în care a fost percepută organizarea trainingului, modul de desfăşurare, prezenţa şi prestaţia trainerilor, utilitatea temelor

114

abordate şi a materialului, utilitatea exerciţiilor practice etc. Această evaluare nu este însă suficientă fiind puternic încărcată emoţional, subiectivă. O măsură obiectivă este dată de evaluarea periodică a competenţelor formate, la şase luni sau un an, având un grafic al evoluţiei pentru fiecare angajat şi pe grupuri de angajaţi.

O măsură reală a impactului în planul

dezvoltării competenţelor o putem avea doar dupa o perioadă de timp (ex. 3 luni) în care angajaţii pot face dovada unei cresteri în planul abilităţilor / competenţelor. Indicat ar fi să se folosească acelaşi instrument de masură a competenţelor înainte de decizia asupra nevoilor de training şi la o perioadă după implementarea trainingului, ceea ce ne poate da o măsură mult mai obiectivă a valorii şi eficienţei trainigului.

Spre exemplu firma Profiles International pune la dispoziţie două teste care pot sprijinii companiile în evaluarea înainte şi după training a gradului de dezvoltare a competenţelor şi abilităţilor angajaţilor: Profile XT – pentru stil de gândire, comportament (abilităţi) şi interese ocupaţionale şi CKP3600 pentru evaluarea competenţelor de management (pentru detalii vezi http://www.profilesinternational.ro/ckp2.html).

Monitorizarea continuă este complementară evaluărilor formale binanuale sau anuale în măsura să ne aducă informatii pe parcurs despre impactul formării şi dezvoltării angajaţilor.

Trainingul în organizaţii nu trebuie

conceput ca un eveniment sporadic, ocazional, ci ca o politică de dezvoltare continuă a organizaţiilor prin intermediul resursei lor celei mai valoroase – resursa umană. În acord cu principiile educaţiei permanente trainingul vă poate oferi beneficiile dorite doar atunci când se face în mod continuu, în stransă corelaţie cu evaluarile periodice şi necesităţile de formare.

PLANIFICAREA TRAININGULUI Puncte de luat în considerare:

Conţinut – este important ca acesta să nu fie plin de aspecte teoretice ci să îmbine armonios teoria cu practica. Concret un procent de 25% teorie şi 75% activităţi practice asigură 50% din succesul unui training

Adaptarea / adecvarea materialului – una din greşelile predominante ale trainerilor este dată de încercarea de a utiliza acelaşi tip de informaţie pentru orice fel de auditoriu. Nu este deloc aşa. Pentru a fi sigur că nu “vorbeşti singur” este nevoie de o adaptare a conţinutului trainingului la caracteristicile grupului. Pe de altă parte grupul trebuie să fie creat cât mai “omogen” din punct de vedere al nivelului şi gradului de dezvoltare a limbajului şi a cunoştinţelor. Tot Profiles Internaţional vine şi pune la dispoziţia clienţilor un sistem de DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ prin care se prioritizează tipul de training şi importanţa acestuia pentru fiecare individ în parte. Pe de altă parte conţinutul programului de training este adaptat la necesităţile specifice ale GRUPULUI şi în acelaşi timp ale INDIVIDULUI.

Capacitate de livrare – A realiza un training de calitate şi a-l adapta fiecărui grup este o ştiinţă, a-l “livra”, adică a-l susţine este o artă. Această “artă” nu este caracteristică oricărui trainer ci numai acelora care reuşesc să înţeleagă faptul că A PREDA nu este egal cu A INSTRUI şi nu este egal cu A DEZVOLTA ABILITĂŢI. Cum aflaţi dacă aveţi sau nu un trainer de calitate? – simplu, puneti-l să susţină o sesiune de maxim 1-2 ore în faţa celor mai “cârcotaşi angajaţi ai dumneavoastră” – dacă rezistă atunci înseamnă că aţi ales ce trebuie

Angajament şi ‘”cumpărare” – vrem sau nu, a livra un training este de fapt un moment în care “vindem ceva”. Vindem de fapt credibilitatea noastră, faptul că dacă sunt urmaţi paşii dezvoltaţi de noi ca trainer atunci ceilalţi au şansa de a fi mai buni. Măsura în care cei ce participă la un training se angajează în activităţile mai ales de natură practică ne arată dacă am reuşit sau nu să “vindem” informaţia pe care noi o considerăm necesară în dezvoltarea personală sau profesională a celor care participă la training

Implementare – toate cunoştinţele teoretice sau practice prezentate într-un training nu au nici o valoare dacă ele nu sunt puse în practică. Urmăriţi acest lucru. Este o altă dovadă a eficienţei unui training.

Măsurare – cum măsurăm gradul de dezvoltare a unui comportament, atitudini, abilităţi? – simplu, în practică. Adică avem

http://www.profilesinternational.ro/ckp2.html


115

nevoie să măsurăm performanţa profesională la un interval de câteva luni (3-6) după training. Atunci o să avem măsura exactă a eficienţei trainingului.

Follow-up – presupune urmărirea modului în care cei instruiţi pun în aplicare ceea ce au învăţat intr-un training. Dacă acest pas nu se face atunci nu putem să avem pretenţii. Dovada că peste 40% din traininguri sunt considerate inefieciente este dată de neurmărirea utilizării în practică a noţiunilor învăţate sau a comportamentelor dezvoltate

Angajamentul de timp – Trainingul bazat de dezvoltarea unui comportament nu trebuie să depăşească 12 ore. Două ore activitate teoretică şi minim 10 ore de exerciţii practice

Aşteptări reciproce – trebuie identificate corect înainte de începerea trainingului. Se face prin intervievarea cursanţilor înainte de începerea efectivă a trainingului. Aici trainerul are un rol important în adaptarea “din mers” a conţinutului şi cursului trainingului

Program – Trebuie respectat întocmai astfel încât să se înţeleagă importanţa temelor şi a subiectelor prezentate

Investitie – Nu există un training făcut profesionist care să coste sub 500-600Euro pe zi. Este practic cel mai mic cost posibil pentru a realiza un training ce respectă toate etapele specifice prezentate mai sus. Practic acest aşa zis cost este o investiţie care, dacă este făcută aşa cum trebuie, are termenul cel mai scurt nu numai de recuperare ci şi de “PROFIT”

ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING:

se adresează diferenţei dintre nivelul actual de competenţă şi nivelul dorit. Nu putem să realizăm un training dacă nu avem o evaluare corectă a celor pe care dorim să-i instruim. Pentru aceasta avem nevoie de a face analiza muncii pentru meseria respectivă, apoi să identificăm şi să prioritizam obiectivele şi sarcinile postului iar apoi să vedem unde sunt problemele. Practic, cine nu are un sistem obiectiv de măsurare a performanţei aruncă banii pe fereastră dacă începe direct cu trainingul

este un proces – presupune să se ţină cont de câteva etape iniţiale: analiza muncii pentru identificarea sarcinilor şi responsabilitaţilor, identificarea obiectivelor

organizaţionale, derivarea obiectivelor personale, prioritizarea obiectivelor şi sarcinilor pentru fiecare individ corelate cu obiectivele companiei, identificarea unui sistem de evaluare a competenţelor (vezi Profiles International), evaluarea indivizilor utilizând dialogul de apreciere ca metodă eficientă de realizare a PLANULUI DE DEZVOLTARE PERSONALĂ ce stă la baza identificării NECESITĂŢILOR DE INSTRUIRE

are nevoie de obiectivitate – fără un proces de managementul performanţei nu putem vorbi de obiectivitate. Acesta nu poate fi realizat decât cu consultant extern.

CICLUL CREŞTERII PERFORMANŢEI: (1) Atitudinea – acceptarea şi

recunoaştera nevoii de dezvoltare, a fi pregatit să faci o schimbare, deschiderea (nu negativism, criticism), angajamentul faţă de toate fazele procesului de formare – începere, continuare, încheiere;

(2) Cunoştinţele – fundamentale, conceptuale, ce ţin de sistem şi proces

(3) Practica – situaţiile reale de muncă, nu doar role-playing-ul, are nevoie de coaching susţinut pentru a-i face pe oameni să iasă din zona lor de confort şi zona mai puţin cunoscută, încrederea în aplicarea lucrurilor noi învaţate, suportul şi direcţionarea.

(4) Abilitaţile / skills – sunt vizibile, măsurabile, de durata, pot fi permanent îmbunătaţite.

CINE POATE FI FORMAT? Formarea, dezvoltarea depinde în

mare masură de eficienţa selecţiei / repartizării oamenilor pe post, de gradul de compatibilitate a acestora sub aspect cognitiv, comportamental şi al intereselor profesionale cu cerinţele postului. O bună evaluare vă va spune în ce oameni merită să investiţi timp, bani şi efort şi unde nu este cazul, întrucât veţi pierde mai mult decât veţi câştiga. Utilizând scala “INDICATORUL DE ÎNVĂŢARE” a Profiles International veţi avea măsura exactă a capacităţii individului de a se implica activ şi eficient în propria dezvoltare.

116

NIVELE DE MĂSURARE A SUCCESULUI UNUI PROGRAM DE TRAINING:

Evaluarea de către participanţi – se face de regulă la sfârşitul trainingului printr-un chestionar foarte scurt. Nu ne dă măsura exactă a eficienţei trainingului.

Invăţarea – trebuie verficată pentru a cunoaşte gradul de utilizare a cunoştinţelor în activitatea de zi cu zi.

Schimbarea comportamentală – poate fi verificată după o perioadă de timp (minim 3-6 luni)

Impactul asupra businessului – practic, problemele identificate înainte de realizarea trainingului ar trebui să se reducă. Acest aspect paote fi verificat numai în practică prin urmărirea tipului de eroare comisă de angajatul participant la trainingul de dezvoltare. Urmărirea trebuie să se facă activ prin COACHING (antrenare). Nu este suficient doar să notăm ci şi să dezvoltăm. Încă nu a fost identificat trainingul perfect. Cel care are în subordine indivizii care au participat la training are un rol major în punerea în valoare a cunoştinţelor şi deprinderilor formate în timpul trainingului

Rata de întoarcere a investiţiei – este imediată şi ridicată numai dacă “nu ne zgârcim la tărâţe”. Practic cu cât investim mai mult cu atât mai repede ne recuperăm investiţia. Costul minim asumat pentru un singur training nu numai că nu se

recuperează niciodată dar ne produce şi pagube colaterale.

Profiles International vine în sprijinul

dumneavoastră print-un sistem complex de dezvoltare personală a angajaţilor. Unul din marile avantaje ale SKILL BUILDER – training online al Profiles – este faptul că nu se oferă sugestii de dezvoltare decât după o evaluare complexă de tip 3600 a angajaţilor. Planurile de dezvoltare personală ca şi prioritizările sunt realizate numai după o analiză minuţioasă a organizaţiei şi a problemelor existente.

Costurile în schimb sunt pe măsura beneficiilor dar nu mai ridicate ca în alte părţi. Practic, dacă un manager vrea să ştie ce are de făcut cu unul din angajaţii proprii, dacă vrea să-i dezvolte abilităţile cele mai slabe nu “cheltuieşte” mai mult de 300 Euro pentru un individ. Poate chiar mai puţin dacă metoda de dezvoltare este online.

Aşadar, trainingul nu este o metodă singulară de dezvoltare a angajaţilor şi nu se aplică deasemenea singular. Trainingul face parte dintr-un proces pe care dacă nu-l respectăm aruncăm cu banii pe fereastră. Rămâne ca firmele să decidă dacă merită sau nu investiţia în oameni. Dar să nu uităm un principiu dovedit de-a lungul anilor în toate companiile: “CU CÂT INVESTEŞTI MAI MULT CU ATÂT RATA DE INTOARCERE A INVESTIŢIEI ESTE MAI RAPIDĂ ŞI MAI MARE” – asta numai dacă apelaţi la profesionişti.






117

DESPRE METODĂ Cum să interpretăm valoarea calculată a lui p?

Prep. Drd. Robert Balazsi

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei

Gh. Bilaşcu, Nr. 37 [email protected]

Demersul de Testare a Ipotezei Nule

(DTIN) este cea mai frecvent utilizată metodă de analiză a datelor experimentale (Nickerson, 2000). Analiza atentă a rezultatelor publicate (comportament rar întâlnit în rândul consumatorilor de literatură de specialitate), respectiv a interpretărilor oferite de autori acestor rezultate, deseori relevă greşeli în modul de conceptualizare a demersului. Scopul acestui articol este de a puncta câteva aspecte esenţiale în interpretarea corectă a valorii lui p.

În esenţă DTIN presupune un calcul probabilistic. În acest context p reprezintă o probabilitate condiţionată, mai precis probabilitatea de a obţine o anumită diferenţă (exprimată în cote standard) în condiţiile în care Ho (ipoteza de nul) este adevărată (faptul că mediile grupelor reprezintă fluctuaţii datorate selecţiei aleatoare de eşantioane dintr-o populaţie).

p nu reprezintă probabilitatea ca Ho să fie adevărată, ci probabilitatea de a obţine o anumită diferenţă în contextul în care Ho este adevărată (Gigerenzer, 1998).

Ca urmare, valorile p mai mari decât pragul α setat (diferenţe nesemnificative) nu reflectă absenţa vreunui efect, adică faptul că diferenţele observate se datorează selecţiei aleatoare. Acest fapt poate fi inferat pe baza coroborării rezultatelor testului statistic cu calculele de mărime a efectului şi de putere a testului statistic, nicidecum pe baza valorii lui p (Cohen, 1990).

Raţionamentul DTIN presupune o decizie dihotomică, dacă valoarea lui p (ex. 0.06) este mai mare decât valoarea setată a lui α (ex. 0.05), diferenţa observată este considerată nesemnificativă. În acest sens nu îşi are locul interpretarea unor valori p nesemnificative, dar apropiate pragului, ca fiind indicii ale unei tendinţe. Aceasta reflectă o conceptualizare a valorii lui p pe marginea unui continuum, asemenea mărimii efectului.

Comunicarea exactă a valorii calculate a lui p este utilă din perspectiva unor meta-

analize ulterioare, însă şi în acest caz decizia va fi una dihotomică.

Termenul de tendinţă nu este argumentată nici pentru că valoarea lui p nu oferă informaţii asupra unei evoluţii ulterioare a rezultatelor în cazul replicării studiului, cu toate acestea 60% din psihologi cred că 1-p reprezintă probabilitatea de a replica rezultatele studiului (Oakes, 1986). Replicabilitatea rezultatelor semnificative ale unui studiu depinde de puterea testului. Chiar şi în cazul în care mărimea efectului este mare (şi o considerăm constantă) rezultatul nu va fi replicat dacă puterea testului este redusă.

Infirmarea Ho (p calculat mai mic sau egal alfa) nu înseamnă că testul statistic a pus în evidenţă o relaţie cauzală. Cauzalitatea nu derivă din demersul statistic ci din specificul design-ului experimental utilizat. În cazul unui cvasi experiment infirmarea Ho nu este un argument al cauzalităţii deoarece design-ul nu permite controlul unuia din criteriile cauzalităţii - cauza întotdeauna precede efectul. Nu avem de unde să ştim dacă într-adevăr variabila etichetă a dus la diferenţele observate ale variabilei dependente sau variabila dependentă (sau alte variabile externe) au determinat valorile variabilei independente. Cauzalitatea ţine de validitatea internă a studiului şi nu de procedura statistică (fapt adevărat şi pentru experiment) (Anderson, 2001).

BIBLIOGRAFIE Anderson, N., H. (2001) Empirical direction in

design analysis. Lawrence Erlbaum Associates, London.

Cohen, J. (1990) Thigs that I have learned (so far). American Psychologist, 50, 1103.

Oakes, M. (1986) Statistical inference: a commentary for the social and behavioral sciences. Wiley, New York.

Nickerson, (2000) Null hypothesis significance testing: a review of an old and continuing controversy. Psychological Methods, 5, 241.

117

Interviu

118

Interview with Paul E. Spector

Employees, don't be stressed up anymore! Weapons to fight job stress are under your own control

Our interviewee is Paul E. Spector, PhD in I/O psychology, University of South Florida (USF), Professor of I/O Psychology and Director of the I/O graduate program. His research interests include the impact of jobs on the behavior and well-being of employees, including counterproductive behavior, job satisfaction, job stress, and withdrawal behavior. Professor Spector published in many journals in the field, including Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of Organizational Behavior (JOB), Journal of Occupational and Organizational Psychology (JOOP), and Psychological Bulletin. He has written books on both methodology (research design and SAS programming) and content, including an I/O psychology textbook (Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice). Professor Spector’s most active interests now are counterproductive behavior at work and cross-cultural job stress.

Alexandra Ilie: You are a scholar who has focused a large part of his academic work on the organizational stress field. We all know there are many definitions and models of job stress which have been proposed by researchers over time. What is your own framework of organizational stress?

Paul E. Spector: I consider emotional reaction to be a required element in the stress process. Working conditions are stressful when they result in a negative emotional response. This allows for a distinction between something that is stressful versus something that just requires effort. Doing a lot of work or doing something difficult isn’t in and of itself stressful. It only becomes stressful when it elicits negative emotions, perhaps because the person becomes frustrated at having more to do than can be done, or anxious about not being capable of performing adequately.

Alexandra Ilie: The moderator models of occupational stress provided information on the impact of many moderator variables such as: social support, hardiness, optimism, negative affectivity, locus of control, and so forth, on the stressor-strain relationship. What

variable do you consider would most buffer the relationship between the two and what are the mechanisms which could explain that?

Paul E. Spector: I’ve spent a lot of time studying control, so obviously I think that is very important. It is a critical element in the demand-control model, but this model has been difficult to support empirically. I think it is because of methodological limitations in how research has tried to test it, including studies we’ve done. Such studies measure broad categories of chronic stressors and general control. To be effective though, control has to be over the specific stressor, and so much more episodic methods need to be used to give the idea a good test.

Social support is also important, although this may well depend on matching the type of stressor to the type of support. Although she was looking at coping, one of my doctoral students, Liuqin Yang, has done research showing stressors may differ in how they can best be dealt with.

Alexandra Ilie: Although researchers have largely addressed at the theoretical level the

Interviu

119

importance of applying the transactional paradigm of stress, empirical research has been achieved so far using a moderator framework. What methodological issues do you think should be improved so that the dynamic nature of job stress might be satisfactorily captured?

Paul E. Spector: Our studies have tended to focus on chronic conditions, asking people how often or how much of certain stressors and strains have been experienced. This assumes that the effects of stressors on strains are cumulative over time, which is not necessarily true in all cases. What has been neglected are more episodic methods that might look at the impact of specific events on strains. Experience sampling methods might be used to look at specific events. Another method that has been used in only a handful of studies is the Keenan and Newton Stress Incident Record. The idea is to collect stressful incidents from people and then content analyze them. One of the things this line of research has suggested is that the stressors researchers study are not necessarily the ones that employees find most stressful. For example, this line of research has shown that interpersonal conflict is one of the most frequent incidents people report, yet there have been very few studies of conflict as a stressor.

Alexandra Ilie: What are the differences between individualist and collectivist countries regarding the work locus of control (the belief that one has control at work) – well-being relationship?

Paul E. Spector: There are very large differences between individualist and collectivist countries in their work locus of control. Individualists believe they have far more control at work than collectivists. What is interesting in our work, is that the relationship between work locus of control and job satisfaction is universal—those who are more internal tend to be more satisfied, and relations with other measures of well-being held in most countries. This suggests to me that the relative level of control belief is important. If you tend to believe you have more control that most people in your country, you will likely have better well-being than the average person.

Alexandra Ilie: The concept of “control beliefs” has expanded and includes primary control, secondary control and socio-instrumental control beliefs. In which cultural context each type of control belief has a positive impact on worker’s well-being and what could be the explanations?

Paul E. Spector: There’s been very little research using these new control beliefs—we developed scales that were used in only one study. Primary control is like locus of control, so we found that it relates to well-being across many different countries/cultures. Secondary control concerns controlling one’s response to the environment rather than the environment itself. We found that it related to job satisfaction in China and the U.S. However, for work anxiety, it related only in the U.S. and not in China. Socio-instrumental control concerns controlling the world through social relationships, and we found little relationship with well-being. Of course, this is a single study that looked at a limited number of countries, and measures of well-being. We need to do more work with these constructs/measures before firm conclusions can be drawn.

Alexandra Ilie: In recent years there has been an increasing tendency towards job insecurity and working longer hours in the organizational environment. What impact would have those factors on employee’s well-being, work-life quality and workplace productivity?

Paul E. Spector: We’ve done some work on the connection between working hours and work/family conflict. We find, as might be expected, that working long hours has a detrimental effect on work/family conflict and can be a source of stress, at least in western society. Surprisingly though, work hours has shown relatively little relationship with strains. Going back to question 1, this might be due in part because it isn’t the amount you work, but rather your emotional response to it that matters. If you love your job and enjoy the work, there might be no impact on strain even if you work many hours. On the other hand, if you hate the work, even a few hours per day is too much. I would assume job insecurity would have effects first on anxiety, and then on behavior, but we haven’t done research on it.

Interviu

120

Alexandra Ilie: Absenteeism has been a largely researched topic because represents an indicator of a healthy organization. Academic work is now moving towards studying a phenomenon which causes a greater productivity loss than absenteeism and that is – presenteeism (this notion describes employees who are overworking and not performing as well as they could due to stress, burn-out, sickness and injury arising from an excessive pressure in the workplace). What strategies could be addressed by organizations in order to reduce this form of counterproductive behavior at work?

Paul E. Spector: This is an interesting idea, and one that is very relevant to the U.S. as organizations go through almost mindless downsizing, leaving survivors to work excessive numbers of hours. Employees can quickly become demoralized, fatigued and frustrated, leading to all forms of counterproductive work behavior and inefficiency. Organizations need to be realistic in their expectations about how much individuals can do before they begin to show signs of stress. This can involve much more careful planning before downsizing to be sure that critical work is reallocated to individuals in a reasonable way, and that priorities are set so that less important functions can be eliminated if there’s no one to do them. Organizations can also provide additional training to help employees be more efficient if efficiency is a problem.

Alexandra Ilie: Nowadays many organizations increasingly tend to use virtual teams, telecommuting, and electronic brainstorming and so forth because these things open up new opportunities that are moving beyond time and space constraints. What kind of stressors do you think would arise from working in such organizational settings and what skills do people need in order to cope better with this “teleenvironment”?

Paul E. Spector: Two things come to mind. First, some individuals might feel socially isolated if they work alone in a remote location. Second, these technologies require both communication (e.g., writing), and technical skills (computers). Some people have a difficult time communicating through technology, so these skills might need enhancement.

Alexandra Ilie: In your opinion what are the most important stressors which employees would be confronted with at work in this millennium?

Paul E. Spector: This depends to a large extent by the country/culture. In the U.S. and western countries, research suggests that the most important stressors are interpersonal conflict, excessive workload, and lack of control. Lack of control tends not to be an issue in collectivist countries.

Alexandra Ilie: Do you think there is a relationship between the economic development of a country and the preoccupation of organizations operating in that country for employee’s wellbeing?

Paul E. Spector: Research suggests that well-being is better in developed countries. I suspect that in such countries organizations and people have the resources to pay attention to well-being. In very poor countries organizations and people may be entirely focused on subsistence and are less concerned with well-being.

Alexandra Ilie: Stress is a phenomenon which causes negative consequences on people’s well-being. What proactive educational means could be implemented so that today’s children – tomorrow’s employees might develop early stress management skills?

Paul E. Spector: It is certainly possible to provide stress management skills to children in school. In the U.S. schools are like many workplaces with excessive workloads for both students and teachers. In this environment, some attention to stress management might provide skills that would transfer to the job.

Alexandra Ilie: What is SAS programming and how is helpful to students’ and social researchers’ work?

Paul E. Spector: For social researchers, SAS is perhaps the most flexible tool available for data analysis. Not only does it have built-in statistical procedures to do most of the analyses conducted in social science, it also is a complete programming language. The language feature allows flexibility in manipulating data, including the ability to

Interviu

121

conduct analyses that aren’t part of the built-in procedures.

Alexandra Ilie: Hans Selye once said that being under stress was synonymous with being alive. Could there be positive aspects of stress in people’s lives?

Paul E. Spector: It is impossible to completely avoid stress, and without some of it, I imagine life would be pretty boring. Stress can motivate us in positive directions to improve ourselves

and the world. It also can be a signal to us that something is wrong and needs to be either fixed or avoided.

I would like to express my gratitude towards Professor Paul E. Spector for his kindness of affording EJOP an interview.

Alexandra Ilie Universitatea Bucureşti

Facultatea de Psihologie

Teste psihologice






In Memoriam

Mielu Zlate (1937-2006)

La data de 26 martie 2006 s-a stins din viaţă Prof. Univ. Dr. MIELU ZLATE, şeful Catedrei de Psihologie a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti.

Psiholog de seamă, personalitate marcantă a vieţii ştiinţifice româneşti, Domnia Sa a adus contribuţii remarcabile la clădirea Şcolii româneşti de psihologie şi la impunerea psihologiei alături de celelalte ştiinţe academice. De opera şi numele său se leagă în măsură progresul psihologiei româneşti în ultimele decenii.

Profesorul Mielu Zlate s-a născut la data de 2 iunie 1937, Galaţi. A urmat studiile preuniversitare în oraşul natal, apoi Facultatea de Filosofie a Universităţii din Bucureşti, Secţia Psihologie, finalizată în 1961.

În 1969 susţine teza de doctorat cu tema "Corelaţia dintre empiric şi ştiinţific în învăţare" conducător ştiinţific Gheorghe Zapan.

Profesorul dr. Mielu Zlate a avut o carieră universitară lungă şi prolifică. Cadru didactic universitar încă din 1961, a urcat treptele ierarhiei universitare până la cel mai înalt nivel academic, în 1992 fiind numit profesor universitar titular. Între 1986-1990 ocupă funcţia de Secretar General al Asociaţiei Psihologilor din România. Din 1991 a fost numit conducător de doctorat. Din 1994 până la stingerea sa din viaţă a fost şef al Catedrei de Psihologie de la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei a Universităţii din Bucureşti. Din 1997 devine director al Programului de Masterat în Psihologie Organizaţională şi Economică. În 2001 a fost numit director al Centrului de Psihologie Aplicată din cadrul aceleiaşi instituţii.

Cariera sa universitară a fost încununată cu mai multe distincţii, printre care: Premiul Academiei Române pe anul 1981 pentru contribuţia la lucrarea “Dezvoltarea umană a întreprinderii”; Premiul Academiei Române pe anul 1991 „Vasile Conta” pentru lucrarea “Omul faţă în faţă cu lumea”. În 2002 i se decernează titlul de Doctor Honoris Causa al Universităţii de Vest din Timişoara.

Psihologia organizaţional-managerială, psihologia generală, psihologia personalităţii au fost principalele sale domenii de interes profesional şi ştiinţific, în care a desfăşurat o bogată activitate didactică şi de cercetare. Rezultatele întregii sale activităţi s-au reflectat în apariţia a numeroase cărţi, monografii de specialitate, volume coordonate, manuale pentru învăţământul preuniversitar, universitar şi dicţionare în edituri de prestigiu, a peste o sută de studii, cercetări şi articole în volume şi în reviste de specialitate din ţară şi străinătate, peste 80 de recenzii şi titluri de publicistică.

În anul universitar 1971-1972 a introdus pentru prima dată în învăţământul superior psihologic un curs de Psihologie organizaţională care a fost imediat înscris şi în planurile de învăţământ al Universităţilor din Iaşi şi Cluj-Napoca. În anul universitar 1991-1992 a introdus pentru prima dată învăţământul universitar românesc cursul de Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale (pe care l-a predat mai mulţi ani la Universitatea Hyperion, Facultatea de Psiho-sociologie din Bucureşti; ulterior cursul fiind predat la Modulul de masterat de psihologie organizaţională şi economică, Universitatea din Bucureşti). În anul universitar 1997-1998 a introdus un nou

122

Figuri de psihologi

curs de Psihodiagnostic organizaţional, pe care l-a predat în acelaşi cadru instituţional.

Dintre contribuţiile în domeniul teoretico-metodologic al psihologiei organizaţionale şi manageriale menţionăm: elaborarea unor modele teoretico-explicative ale deciziei şi participării; propunerea unei noi maniere de definire şi tipologizare a stilurilor de conducere; introducerea temei despre conflicte şi negocieri şi a celei despre cultură organizaţională în cursul de psihologie organizaţională; introducerea viziunii psihosociale şi psihoorganizaţionale în abordarea grupurilor şi organizaţiilor şcolare; redenumirea ramurii psihologiei aplicate în mediile organizaţionale, introducând conceptul de psihologie organizaţional-manageriale, restructurarea problematicii acestui domeniu prin introducerea unui demers de analiză la patru niveluri: la nivel de individ, la nivel de grup, la nivel de organizaţie şi la nivel relaţional: individ-grup-organizaţie. Mielu Zlate a reformulat însuşi obiectul psihologiei, introducând noţiunea de “mecanism psihic”. În domeniul metodelor şi tehnicilor de cercetare organizaţională, s-a remarcat prin: elaborarea şi experimentarea unor probe de cunoaştere şi cercetare a grupurilor sociale (autobiografía grupului; profilul psihosocial al grupului, chestionar pentru cunoaşterea grupului clasă, scală de evaluare a coeziunii grupului destinată elevilor şi profesorilor; chestionar pentru stabilirea stilului de conducere al profesorilor etc.); conceperea unor instrumente psihologice: de analiză şi determinare a comportamentului interpersonal (procedeu de comparare a tipului final de personalitate grupal al unui subiect cu tipul final de personalitate din imaginea fiecărui membru al grupului; două variante de diagnosticare al comportamentului interpersonal); de determinare a tipului de personalitate; de evaluare a eficienţei structurilor organizatorice; elaborarea unei metode de cercetare şi cunoaştere a Eului şi personalităţii CSE (“cine sunt eu?”) în domeniul instituţional, prof. dr. Mielu Zlate a materializat o serie de iniţiative personale: director fondator şi redactor şef al “Revistei de psihologie”, editată de Academia Română (1982-1990), deţinând din 1990 poziţia de redactor-şef adjunct; în

anul 2000 înfiinţarea „Centrului de psihologie aplicată” (CPA) şi Departamentului de Psihologie Organizaţional-Managerială; începând cu anul 2001 – director fondator şi redactor-şef al Revistei de Psihologie Organizaţională; membru în colegiul de redacţie al altor reviste de psihologie care apar în ţară: Revista de Psihologie a Academiei Române, Psihologia Resurselor Umane (Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj Napoca), Revista de Psihologie Aplicată (Universitatea de Vest Timişoara) etc.

Întreaga sa carieră profesională a fost marcată de armonizarea şi echilibrarea fundamentărilor teoretice cu cercetările practice, empirice şi mai ales cu eforturile organizatorice. Vocaţia umanistă şi erudiţia psihologică s-au închegat într-o viziune personală care i-a marcat destinul. Mielu Zlate nu este un simplu discipol al celor e care i-a cunoscut şi cu care a lucrat (Gheorghe Zapanm Paul Popescu-Neveanu), ci iun creator original, un deschizător de drumuri în psihologia românească.

Lucrări de referinţă în psihologia muncii şi organizaţional managerială: Psihologie socială şi industrial managerială (Editura Politică, Bucureşti, 1975): Psihologia muncii – relaţii interumane (Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981) Leadership şi management (Editura Polirom, Iaşi, 2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială vol. I. (Editura Polirom, Iaşi, 2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială vol. II. (în curs de apariţie, 2006).

Alte lucrări de referinţă: Psihologia socială a grupurilor şcolare (Editura Politică, 1972), Empiric şi ştiinţific în învăţare (Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1973); Omul faţă în faţă cu lumea (Editura Albatros, Bucureşti, 1988), Fundamentele psihologiei (Editura Hyperion, Bucureşti, Vol. I şi II – 1991, Vol III – 1994; Editura Pro-Humanitate, Bucureşti, 2000), Introducere în psihologie (Editura Şansa, ediţia a I-a – 1994; ediţia a II-a revăzută şi adăugită – 1996; Editura Polirom, Iaşi, 1999, ediţia a III-a complet revizuită, 2000). Psihologia mecanismelor cognitive

123

(Editura Polirom, Iaşi, 1999), Eul şi personalitatea (Editura Trei, Bucureşti, ediţia a I-a – 1997; ediţia a II-a – 1999; ediţia a III-a adăugită, 2002).

Lucrări colective sub coordonarea Domniei Sale: Dezvoltarea umană a întreprinderii (Editura Academiei Române, Bucureşti, 1980); Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale (Editura politică, Bucureşti, 1982), Psihologie şcolară (Tipografia Universităţii, Bucureşti,

1987), Psihologia vieţii cotidiene (Editura Polirom, Iaşi, 1997); Psihologia la răspântia mileniilor (Editura Polirom, Iaşi, 2001).

Stingerea din viaţă a profesorului Mielu Zlate constituie o uriaşă pierdere pentru comunitatea ştiinţifică naţională.

Romeo Zeno Creţu, Violeta Ciobanu Rotărescu, Eugen Avram

Teste psihologice





124


Legislaţie în domeniul psihologiei

125

COLEGIUL PSIHOLOGILOR DIN ROMÂNIA

regulamentul de organizare şi funcţionare

al comisiei de muncă, transporturi şi servicii

CAPITOLUL I Dispoziţii generale

Art. 1. Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor şi Serviciilor de muncă, transporturi şi

servicii se organizează şi funcţionează în baza Legii nr. 213 din 27.05.2004 – privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România.

Art. 2. Comisia de muncă, transporturi şi servicii denumită în continuare „Comisie” este un organism colectiv de lucru în cadrul Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România.

Art. 3. Comisia are drept obiect de activitate desfăşurarea procedurilor de acordare al avizului de liberă practică în următoarele domenii de activitate: psihologia muncii, psihologia transporturilor, servicii şi industrial organizaţională.

Art. 4. Comisia se compune dintr-un număr impar de membri aleşi prin vot secret de Convenţia Naţională a Colegiului Psihologilor din România pentru un mandat de patru ani şi nu mai mult de două ori consecutiv.

Art. 5. În cadrul Comisiei se pot înfiinţa subcomisii pe domenii specifice de activitate cu aprobarea Consiliului Colegiului Psihologilor din România.

Art. 6. Comisia este condusă de un birou alcătuit din: preşedinte, vicepreşedinte, secretar şi dispune de un secretariat tehnic.

Art. 7. Alegerea biroului se face prin vot deschis de către membrii comisiei. Art. 8. Membrii Comisiei au dreptul la indemnizaţii de şedinţă şi la decontarea cheltuielilor de

deplasare legate de îndeplinirea atribuţiilor funcţionale stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă al Comitetului Director, aprobat de către Convenţia Naţională a Colegiului Psihologilor din România.

CAPITOLUL II

Atribuţiile Comisiei

Art. 9. Comisia desfăşoară procedurile prevăzute în Normele Metodologice de aplicare a Legii 213/2004 şi propune Comitetului Director eliberarea atestatului în domeniul ei de competenţă.

Art. 10. Elaborează, în baza Normelor metodologice de aplicare a prezentei legi, Norme specifice de atestare în domeniul psihologiei muncii, transporturilor şi serviciilor.

Art. 11. Comisia elaborează norme şi proceduri de control şi supervizare profesională în domeniul ei de competenţă cu aprobarea Consiliului Colegiului.

Art. 12. Comisia asigură selecţia, pregătirea şi atestarea persoanelor cu atribuţii de control în domeniul ei de competenţă al comisiei.

Art. 13. Elaborează şi înaintează spre aprobare Comitetului Director Regulamentul de organizare şi funcţionare internă.

Art. 14. Înaintează Comitetului Director propuneri pentru organizarea de cursuri şi alte forme de educaţie permanentă în conformitate cu prevederile legale.

Art.15. Înaintează spre aprobare Comitetului Director numărul de posturi salarizate necesare pentru funcţionarea secretariatului tehnic al comisiei.

Art. 16. Mediază litigiile dintre psihologii cu drept de liberă practică, dintre aceştia şi beneficiarii serviciilor psihologice, precum şi dintre psihologi şi angajatorii acestora în probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică în domeniul de responsabilitate propriu comisiei.

126

Art. 17. Sesizează Comitetul Director al Colegiului în vederea judecării litigiilor şi abaterilor deontologice, disciplinare şi profesionale ale psihologilor din domeniul propriu de responsabilitate al comisiei, în conformitate cu Codul de Procedură Disciplinară.

Art. 18. Propune spre aprobare Comitetului Director nivelul taxelor pentru serviciile prestate în domeniul propriu de responsabilitate.

Art. 19. Sesizează Comitetul Director asupra cazurilor de exercitare ilicită a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică.

CAPITOLUL III

Atribuţiile membrilor comisiei

Art. 20. Preşedintele comisiei are următoarele atribuţii: a) conduce activitatea comisiei; b) aprobă planul de activităţi al comisiei; c) reprezintă comisia în conducerea operativă a colegiului; d) stabileşte ordinea de zi a şedinţelor comisiei; e) prezidează lucrările în plen ale comisiei. Art. 21. Vicepreşedintele are următoarele atribuţii: a) este înlocuitorul de drept al preşedintelui în caz de indisponibilitate a acestuia; b) elaborează proiectul planului de activităţi al comisiei precum şi alte materiale legate de

buna funcţionare a comisiei. Art. 22. Secretarul comisiei are următoarele atribuţii: a) asigură păstrarea documentelor comisiei; b) la solicitarea preşedintelui convoacă membrii comisiei pentru şedinţele de lucru ale

acesteia; c) redactează procesele verbale de şedinţă; d) asigură coordonarea şi îndrumarea secretariatului tehnic al comisiei.

CAPITOLUL IV Proceduri de funcţionare ale comisiei

Art. 23. Comisia funcţionează prin şedinţe în plen care se consideră legal constituite în

prezenţa majorităţii simple a membrilor. Art. 24. Periodicitatea şedinţelor de lucru în vederea atestării se stabileşte de către Biroul

Comisiei în funcţie de solicitări şi nu poate fi la un interval mai mic de două luni. Art. 25. Ordinea de zi se stabileşte de către Biroul Comisiei şi este adusă la cunoştinţa

membrilor comisiei de către secretarul comisiei. Art. 26. Lucrările şedinţelor comisiei se consemnează de către secretarul comisiei într-un

registru special. Art. 27. Decizia în vederea atestării psihologilor de liberă practică se adoptă respectându-se

Normele Metodologice specifice Comisiei şi se înaintează Comitetului Director. Art. 28. Pentru alte aspecte ale activităţii comisiei care nu vizează atestarea, hotărârile se

adoptă prin vot deschis al majorităţii simple a membrilor prezenţi, iar în caz de paritate votul preşedintelui comisiei este decisiv.

Art. 29. Procedura de funcţionare a comisiei în vederea atestării psihologilor cu drept de liberă practică în domeniul psihologiei muncii, transporturilor şi serviciilor este următoarea:

a) dosarele candidaţilor se depun la secretariatul comisiei de către reprezentantul filialei locale a Colegiului Psihologilor din România, fiind însoţite de avizul şi semnătura preşedintelui comitetului filialei locale precum şi a membrului Comitetului Filialei cu atribuţii în domeniul comisiei;

b) verifică conformitatea dosarului cu normele de atestare proprii comisiei, iar în cazul în care se constată neconcordanţe se returnează dosarul împreună cu recomandările necesare;

c) dosarele acceptate sunt înregistrate şi se eliberează reprezentantului filialei numere de înregistrare nominală;

d) comunicarea datei, orei şi locaţiei colocviului se comunică în scris reprezentantului Comitetului Filialei şi se anunţă pe site-ul colegiului;

e) elaborează şi face public pe site-ul colegiului tematica şi bibliografia necesare colocviului de verificare a cunoştinţelor profesionale în domeniul comisiei;

Legislaţie în domeniul psihologiei

127

f) organizează colocviul de verificare a cunoştinţelor profesionale în domeniul de competenţă al comisiei;

g) organizează interviul în vederea atestării; h) înaintează Comitetului Director rezultatele evaluării şi propunerile în vederea atestării.

CAPITOLUL V

Dispoziţii finale

Art. 30. Prezentul regulament face parte integrantă din Regulamentul de organizare şi funcţionare internă al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România şi se aprobă de către Convenţia Naţională.

Art. 31. Prezentul Regulament poate fi completat şi modificat la propunerea comisiei şi în baza aprobării Comitetul Director.

Teste psihologice






128

Horia D. Pitariu (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Editura Irecson (343 p.)

Ţinem să felicităm apariţia noii ediţii a cărţii “Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului” a profesorului Horia D. Pitariu de la Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca. Cartea ne aduce aminte încă o dată şi ne uimeşte pentru profunzimea cu care sunt abordate temele de actualitate. De-a lungul întregii cărţi notăm nu doar elementele de noutate, ci şi elementele de practicitate cu care autorul ne-a obişnuit deja. Pentru oricare din practicienii care se confruntă zilnic cu probleme de rezolvat în domeniul resurselor umane, cartea vine să le arate modul corect în care aceste activităţi trebuie realizate. De aceea, ţinem să precizăm că această nouă ediţie este într-adevăr un “ghid practic pentru managerii” orientaţi spre performanţă în domeniul resurselor umane. Cartea abundă în exemple concrete şi practice, demonstrând încă o dată simţul şi experienţa de consultant a profesorului Horia Pitariu. Ţinem să elogiem de asemenea şi noutăţile pe care volumul le aduce, atât pentru partea academică, cât şi pentru cea practică.

Începând cu prima parte, care ne introduce în domeniul analizei muncii şi proiectării fişelor de post, autorul ne îndrumă spre o noutate care va apărea în curând pe piaţa românească, şi anume F-JAS sau Fleishman – Job Analysis System. F-Jas, unul dintre cele mai performante instrumente de “job specification” ne este prezentat de autor şi explicat astfel încât poate fi înţeles chiar şi de cei care nu sunt în domeniul psihologiei resurselor umane. De cele mai multe ori, în practica organizaţională, fişele de post se limitează la un sumar “job description”, adică la o simplă înşiruire de responsabilităţi ale ocupantului postului şi, în cel mai bun caz, pe lângă acestea întâlnim o descriere a încadrării postului în structura organizaţională şi a beneficiilor care i se pun la dispoziţie. Aici, cele mai multe fişe de post se opresc. Ei bine, aşa cum ne arată profesorul Horia Pitariu în cartea sa, partea atât de absentă, cea a specificaţiilor postului este acum accesibilă prin utilizarea sistemului Fleishman Job Analysis System. Trebuie amintit că această parte a fişelor de post este extrem de utilă când se realizează selecţii de personal sau chiar evaluări, aşadar această parte devine vitală pentru activitatea

de resurse umane din cadrul organizaţiei. Tot în cadrul acestui capitol ţinem să lăudăm exemplele de analiza muncii pe care autorul le oferă, începând de la exemple existente în O*Net şi până la exemple din practica de consultant a autorului. Aici autorul insistă pe structura O*Net, pe modul în care acesta a fost construit, ceea ce poate constitui o sugestie şi un punct de plecare pentru reînnoirea Clasificării Ocupaţiilor din România (COR). Structura extrem de complexă, dar logică şi uşor de urmărit a O*Net, este ceva ce poate constitui un punct de referinţă în selecţiile de personal.

În cadrul acestui prim capitol, trebuie menţionat că autorul aminteşte mai multe metode de analiză a muncii. Extrem de utilă ni se pare metoda KSAO sau CDAA (knowledge – cunoştinţe; skills – deprinderi; abilities – abilităţi; others – altele), precum şi faptul că autorul propune o definiţie a cunoştinţelor. De asemenea, autorul ne dă ca exemplu şi un studiu realizat de Smith & Smith (2005), care precizează care sunt competenţele la care fac apel cel mai frecvent marile companii.

O distincţie pe care autorul o face este extrem de bine venită, existând pentru mulţi studenţi şi practicieni o confuzie de termeni. Este vorba de distincţia dintre ocupaţie, funcţie şi meserie.

Autorul aduce pentru prima dată în discuţie ideea comportamentelor contraproductive la locul de muncă, adică acele comportamente care sunt realizate de către angajaţi şi sunt în dauna companiei. De asemenea, găsim interesantă abordarea problematicii erorilor de muncă şi a analizei acestora, precum şi precizarea tipurilor de erori umane şi a factorilor care le cauzează.

A doua parte ne aduce în discuţie evaluarea posturilor, activitate practic inexistentă în cadrul celor mai multe organizaţii din România. Şi în cadrul acestui capitol autorul furnizează o serie de indicaţii practice şi chiar instrumente care pot fi utilizate pentru evaluarea posturilor. Activităţile de evaluare a posturilor au ca scop poziţionarea postului în cadrul organigramei. Pentru cei care sunt încă convinşi că organigrama este doar un desen şi că poate fi realizat prin discuţii cu managerii de departamente şi cu managementul de top, le reamintim că ei continuă să rămână în sfera diletantismului. Aici autorul descrie pe larg sisteme precum NEMA şi HAY, instrumente care de-a lungul timpului au câştigat recunoaştere internaţională şi sunt folosite cu succes în companii mari de peste hotare.

Recenzii şi note bibliografice

129

A treia parte tratează evaluarea performanţelor profesionale. Dacă după parcurgerea primelor două părţi ale cărţii ne-am dat seama de experienţa de practician a autorului, cea de-a treia parte nu poate decât să ne întărească această credinţă. Practic, citind capitolul 3 se demitizează eterna problemă a evaluării performanţei, considerată fie un lucru extrem de dificil de realizat, fie realizată prin metode pe care le atribuim diletantismului profesional. Aici autorul ne explică că terminologia a început deja să se schimbe. Dacă înainte se vorbea despre “evaluarea performanţei profesionale” văzută că un fenomen relativ static, acum se vorbeşte de “managementul performanţei” văzut ca un proces dinamic, care are menirea să crească performanţa prin feedback continuu şi evaluări periodice. În acest mod performanţa se evaluează prin intermediul unor obiective specifice care se fixează şi care sunt evaluate periodic, la 3 sau 6 luni, urmând ca pe baza acestora să se stabilească şi promovări, trebuinţe de instruire etc. De asemenea, autorul aduce aminte şi instrumente bine cunoscute de evaluare a personalităţii, cum ar fi Inventarul de Personalitate California (CPI – 260 Spectrum), şi ne oferă nouă, psihologilor sau celor abilitaţi să lucreze cu chestionarul, informaţii utile privind scalele CPI, precum şi a celor patru tipuri mari de personalitate – alpha, beta, delta, gamma.

Aşadar, cartea se transformă pentru adevăraţii profesionişti într-un instrumentar util care le permite să îşi îmbunătăţească continuu performanţele în domeniul resurselor umane. De asemenea, pentru cei care încă nu sunt familiarizaţi cu terminologia specifică domeniului, ei pot găsi şi un glosar de termeni.

Considerăm că această carte este într-adevăr un ghid practic care ne poate ajuta în realizarea a 3 funcţii importante a departamentului de resurse umane: analiza muncii, evaluarea posturilor şi managementul performanţei, funcţii care stau la baza altor funcţii cheie în managementul resurselor umane, cum ar fi trainingul, care nu poate fi realizat fără analiza muncii şi evaluarea muncii, promovarea care nu poate fi realizată fără analiza muncii şi evaluarea muncii etc.

Sugerăm astfel celor care lucrează în consultanţă resurse umane, consultanţă organizaţională, în cadrul departamentelor de resurse umane sau în domenii conexe în cadrul companiilor naţionale şi multinaţionale să îşi îmbogăţească cunoştinţele, uneori limitate, pentru a-şi îmbunătăţi performanţele

individuale şi a ieşi, aşa cum şi autorul o spune, “din sfera diletantismului”.

Cu siguranţă, putem să îl asigurăm pe autor că, nu doar vom avea multe de învăţat din această carte, dar că aşteptăm cu nerăbdare şi interes cărţile viitoare.

Daniela Vercellino

Petre, Dan & Iliescu, Dragoş (2005). Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureşti: Comunicare.ro (274p).

Psihologia reclamei este cel de-al

doilea volum al lucrării Psihologia reclamei şi a consumatorului. Acesta vine în completarea informaţiei prezentate în primul volum, asigurând o înţelegere complexă a problematicii psihologiei aplicate în publicitate. Cele patru capitole ale cărţii prezintă mecanisme psihologice implicate în „consumul de publicitate” de către individ. Accentul este pus pe fenomenele perceptive şi cele emoţionale. Sunt trecute în revistă şi cercetările legate de implicaţiile unor aspecte precum sexul şi umorul în reclame. Capitolul introductiv aduce clarificări conceptuale necesare înţelegerii termenilor utilizaţi în publicitate, realizând astfel o familiarizare a cititorului cu „jargonul” specific domeniului. Cel de-al doilea capitol face o trecere în revistă a teoriilor legate de percepţie, respectiv atenţie, pornind de la definiţii, clasificări, până la aplicabilitatea acestor teorii în domeniul publicitar. Sunt prezentate cele mai recente teorii, continuându-se cu expunerea modalităţii în care acestea pot explica percepţia reclamelor şi căile de captare a atenţiei consumatorului. Cel de-al treilea capitol prezintă un aspect mult exploatat în reclame: cel al emoţiilor şi al afectivităţii. Se remarcă analiza exhaustivă a teoriilor existente în acest domeniu. Capitolul este întregit de analiza făcută pe tema: emoţie şi afectivitate în publicitate (modalităţile de utilizare a emoţiilor în publicitate, teoriile privind emoţiile în reclame, modalităţile de evaluare/receptare a reclamelor care folosesc emoţii, precum şi aspecte privind utilizarea emoţiilor negative sau a suspansului în publicitate). Ultimul capitol aduce un plus de ingeniozitate lucrării, prin prezentarea a două elemente majore care atenuează (conform

130

autorilor) agresivitatea manifestată de consumatori faţă de reclame: sexul şi umorul. Sunt analizate pe larg eficienţa şi limitele apelului la diverşi stimuli cu tentă sexuală în publicitate, precum şi efectele sexualităţii în mesajul publicitar. Sunt luate în studiu şi probleme psiho-sociale ca: diferenţele de gen/sex în publicitate, stereotipurile de gen sau relevanţa teoriilor privind mass-media pentru tematica sexului în comunicarea de masă. În ceea ce priveşte umorul, sunt prezentate controversele cu privire la definirea conceptului şi taxonomiile existente, ilustrate de exemple edificatoare pentru fiecare categorie. În lucrarea de faţă întâlnim şi o analiză a cercetărilor empirice privind influenţa umorului asupra comunicării publicitare. În ansamblu, lucrarea oferă puncte de reper pentru psihologia reclamei, alături de primul volum, constituindu-se într-un demers de pionierat în acest domeniu în ţara noastră. Analiza teoretică se îmbină cu exemple ilustrative pentru a face din cele două volume o lectură captivantă şi utilă atât pentru cititorii mai puţin iniţiaţi cât şi pentru specialişti.

Ioana David

Marius Milcu (2005). Psihologia relaţiilor interpersonale. Competiţie şi conflict. Iaşi, Polirom (226 p.)

Competiţia economică dură din

perioada actuală este unul din principalii factori favorizanţi ai apariţiei conflictelor, atât la nivelul interacţiunilor de muncă, cât şi la nivelul interacţiunilor sociale. Competiţia şi conflictul reprezintă elemente centrale pentru evoluţia societăţii în perioada actuală, atât pe plan internaţional cât şi naţional, apărând ca o consecinţă a modificărilor majore produse în ultimele decenii la nivel tehnologic, economic, dar şi social. Datorită exacerbării competiţiei şi conflictelor, se impune investigarea riguroasă a acestor fenomene, frecvent întâlnite în viaţa de zi cu zi şi aparent cunoscute atât în mediul ştiinţific cât şi publicului larg, dar a căror măsurare ridică în continuare o serie de dificultăţi.

Salutăm iniţiativa domnului Marius Milcu, psiholog în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi profesor asociat la Universitatea ,,Lucian Blaga’’ din Sibiu, de a realiza o investigaţie a acestor fenomene, prin

lucrarea ,,Psihologia relaţiilor interpersonale. Competiţie şi conflict’’.

Lucrarea este structurată în două părţi. Prima parte abordează competiţia şi conflictul accentuând caracterul dinamic, transformativ, al fenomenelor, condiţiile în care acestea se întrepătrund sau rămân strict delimitate, iar cea de-a doua parte detaliază demersul de cercetare realizat de autor. După cum afirmă autorul, intenţia sa a fost de a investiga ,,rolul individului şi al circumstanţelor sociale în declanşarea, dinamica şi soluţionarea’’ acestor fenomene.

Primul capitol, ,,Conflictul-imbold al dezvoltării sociale sau coşmar al relaţiilor interumane’’, introduce cititorul în problematica acestui fenomen social, ajutându-l să aprecieze rolul conflictului în cadrul existenţei individului şi în societate, în principal valenţele pozitive, mai puţin recunoscute, ale acestui fenomen.

Capitolul al doilea, ,,Relaţii interpersonale’’, introduce şi detaliază o serie de aspecte teoretice relevante pentru o înţelegere de profunzime a oricărui fenomen social, deci şi a competiţiei şi conflictului. Sunt prezentate o serie de clasificări utile ale relaţiilor interpersonale, după care autorul discută procesele de comparare socială, particularizând compararea cu membrii grupului de apartenenţă şi compararea cu membrii altor grupuri sociale.

Capitolul al treilea ,,Probleme teoretico-metodologice ale trecerii de la competiţie la conflict’’ realizează trecerea la partea metodologică a lucrării, oferind o serie de delimitări conceptuale necesare pentru înţelegerea operaţionalizării constructelor investigate (de exemplu, competiţia interpersonală, conflictul interpersonal, diferenţele dintre competiţie şi conflict). Autorul propune şi detaliază mai multe planuri pe care pot fi analizate competiţia şi conflictul din punct de vedere psihologic şi social: planul motivaţiei şi orientării în sarcină, planul atitudinilor sociale, planul percepţiei sociale reciproce, planul comunicării, planul puterii, planul agresiunii interpersonale, planul rolurilor sociale şi planul afectivităţii. Contribuţia cea mai remarcabilă a autorului în cadrul acestui capitol este oferirea unui model interpretativ-explicativ al trecerii de la competiţie la conflict, care integrează procesele anterior discutate. Deşi nivelul de analiză din cadrul modelului este cel interpersonal, apreciem faptul că autorul sugerează posibilităţi de aplicare a modelului şi la alte nivele de analiză, şi anume


131

de grup şi organizaţional, prin introducerea unor factori suplimentari (normele specifice grupului şi exercitarea conducerii).

Analizând partea a doua a lucrării, care prezintă demersul experimental dezvoltat pentru testarea modelului, remarcăm în primul rând prezentarea clară, concisă a obiectivelor şi ipotezelor cercetării în cadrul capitolului 4 ,,Obiectivele, ipotezele şi metodele cercetării’’. Maniera riguroasă dar în acelaşi timp accesibilă în care este structurată informaţia recomanda demersul autorului ca un exemplu util pentru cei care doresc să dezvolte o cercetare pe domeniul fenomenelor psihosociale. Marius Milcu subliniază dificultatea întâmpinată de cercetători în investigarea competiţiei şi conflictului, dificultate datorată complexităţii acestor fenomene, şi în acelaşi timp oferă o soluţie pentru cercetările desfăşurate în domeniu, propunând şi argumentând necesitatea utilizării ,,unui ansamblu bine organizat, convergent de metode şi tehnici de cercetare’’, sesizând că ,,în ceea ce priveşte metodele considerate auxiliare sau secundare (chestionarul, observaţia, etc.), prezentarea lor lipseşte cu desăvârşire din lucrările de specialitate’’.

Ca principale atu-uri ale investigaţiei, remarcăm rigurozitatea ce caracterizează demersul experimental realizat de autor, dar şi adecvarea utilizării şi combinării metodelor de cercetare (ancheta psihosocială pe bază de chestionar, experimentul psihosocial şi observaţia) pentru surprinderea aspectelor de interes. Apreciem de asemenea atenţia acordată de autor justificării relevanţei metodelor utilizate în cadrul cercetării şi discutarea detaliată a rezultatelor şi a implicaţiilor acestora, realizată în cadrul capitolului 5 ,,Prezentarea şi interpretarea rezultatelor’’.

Din punct de vedere al structurării informaţiei pe parcursul întregii lucrări, apreciem pozitiv prezentarea concisă a obiectivelor operaţionale urmărite, în partea introductivă a fiecărui capitol, rezumarea aspectelor importante, şi oferirea, la finalul fiecărui capitol, a unui set de întrebări şi exerciţii de verificare, elemente ce transforma lucrarea într-un instrument util pentru cititorii mai puţin familiarizaţi cu problematica investigării competiţiei şi conflictului.

Datorită clarităţii şi conciziei prezentării informaţiilor şi rigurozităţii ştiinţifice a cercetării realizate, lucrarea se recomandă atât specialiştilor din domeniul ştiinţelor sociale

interesaţi de investigarea competiţiei şi conflictului, cât şi cititorilor mai puţin familiarizaţi cu problematica acestor fenomene, care, urmărind obiectivele operaţionale din cadrul fiecărui capitol al lucrării, vor ajunge la o înţelegere mai adecvată a acestor fenomene psihosociale atât de prezente în viaţa de zi cu zi.

Roxana Capotescu

Mike Smith & Pam Smith (2005). Testing People at Work – Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell (421 p). Cartea apărută în 2005 este, potrivit şi autorilor, rezultatul unei îndelungate preocupări pentru calificarea psihologilor în domeniul aplicării testelor psihometrice în industrie. Nevoia redactării acestei lucrări decurge din lipsa informaţiilor publice cu privire la utilizarea testelor în mediul ocupaţional. Ca urmare, discursul autorilor este structurat pornind de la o serie de considerente introductive asupra competenţelor necesare în testare, analiza muncii, oferirea feedback-ului şi finalizând cu un capitol de maximă importanţă privind etica în testare. Un prim capitol al acestei lucrări este centrat pe diferenţierea testelor psihometrice utilizate în diferite domenii din prisma competenţelor necesare pentru utilizarea adecvată a acestora. Astfel, autorii diferenţiază între probe utilizate în selecţie, în orientarea şi dezvoltarea carierei, în cercetare şi în auditul forţei de muncă. Pe parcursul întregii cărţi unul dintre scopurile autorilor este acela de a forma competentele necesare în vederea achiziţionării de teste adecvate, competenţe care să fie ulterior completate cu cele necesare operării cu acestea. Cel de-al doilea capitol este destinat analizei muncii şi îndeosebi analizei muncii centrate pe deţinătorul postului de muncă. Deşi procedura de analiză a muncii reclamă un efort considerabil, ea este absolut necesară nu numai pentru selecţie profesională, ci şi pentru evaluarea trebuinţelor de instruire, design organizaţional, evaluarea posturilor, dezvoltarea angajaţilor ş.a.m.d. Autorii propun un demers posibil de analiză a muncii, listând atât principalele categorii de informaţii care trebuie incluse într-o fişă a postului, cât şi principalele metode de investigaţie pentru realizarea acesteia. În ceea ce priveşte

132

categoriile de informaţii conţinute în fişa postului, acestea sunt destul de restrânse, autorii oferind doar un cadru general, mult mai puţin dezvoltat decât alte modele actuale în literatura de specialitate (vezi O*NET). Metodele de investigaţie sunt din nou cele clasice în literatura de specialitate, un accent deosebit fiind pus pe metodele de investigaţie, în vederea realizării profilului ocupantului postului de muncă. Aici sunt tratate metode mai complexe de investigare cum ar fi Repertory Grids . Capitolul este finalizat cu o parte dedicată justeţii în analiza muncii precum şi cu un exemplu de fişă de post după modelul propus. În cadrul următoarelor trei capitole autorii abordează principalele categorii reprezentate în specificaţiile postului de muncă: inteligenţa sau succesul în a realiza lucruri, personalitatea sau stilul de a realiza lucruri şi motivaţia, sau de ce alegem să facem lucruri. Aşa cum subliniază şi autorii, capitolul dedicat inteligenţei, sau abilităţii cognitive, este doar o trecere în revistă a subiectului, pornind de la definiţia inteligenţei, la structura conceptului, măsurarea acestuia, stabilitatea în timp şi controversele legate de acest concept. Sunt tratate principalele teorii şi probe de măsurare a inteligenţei acordându-se o atenţie deosebită problemelor practice implicate în exersare şi coaching. Această structură este păstrată şi în ceea ce priveşte personalitatea, pornind de la definiţie şi până la principalele teorii binecunoscute în studiul personalităţii unde sunt listate atât avantaje cât şi critici dar cu o preocupare mai redusă pentru problema evaluării personalităţii. În cadrul capitolului dedicat motivaţiei se insistă asupra definiţiei motivaţiei, asupra diferenţierii între trebuinţe, valori, convingeri, atitudini şi interese şi a relevanţei acestora pentru performanţa profesională. Fiecare subtemă este însoţită de considerente legate de posibilităţile de măsurare ale conceptului. Un ultim capitol al primei părţi este dedicat procedurii de selecţie si se focalizează pe metode de atragere a aplicanţilor pe post. O a doua parte a cărţii se orientează înspre prezentarea caracteristicilor psihometrice generale în construirea, aplicarea şi interpretarea testelor. Primele două capitole sintetizează statisticile de bază esenţiale în operarea cu teste psihologice. Ulterior, în următoarele capitole, autorii detaliază caracteristicile psihometrice implicate în procedurile de selecţie. Un loc deosebit îl ocupă, de asemenea, problema validităţii

unde, pe lângă considerentele generale legate de tipurile de validitate şi modalităţi de măsurare şi testare, este introdusă şi problema procedurilor meta-analitice ca posibilitate de generalizare a validităţii precum şi posibilităţi practice de creştere a validităţii. Aceasta este urmată de o problemă destul de actuală şi importantă în evaluare, şi anume, problema distorsiunilor în măsurare şi evaluare, cu centrare pe diversele metode de detectare a existenţei acestor distorsiuni, sau inechităţi, si pe sursele de apariţie a acestora. Un ultim capitol al cărţii abordează analiza utilităţii unei proceduri de selecţie, o problemă esenţială pentru argumentarea importanţei unei astfel de proceduri realizată la nivel superior. În secţiunea a treia ni se prezintă instrumentele de evaluare precedate de sugestii orientative cu privire la alegerea metodelor adecvate. O importanţă majoră este acordată probelor psihometrice, temă care ocupă câteva capitole ale acestei părţi şi care este structurată pornind de la definiţia testelor, comparaţii între teste analoage şi cele analitice, sugestii cu privire la condiţiile în care utilizăm sau nu teste psihometrice, tipuri de teste psihometrice şi criterii de alegere între diferite teste. În cadrul acestui capitol autorii sintetizează în tabele asemănările şi deosebirile dintre diferite teste care măsoară aceleaşi abilităţi ceea ce se dovedeşte foarte util într-o situaţie de decizie în practică. De asemenea, sunt prezentate critic diferitele tipuri de teste în funcţie de metoda măsurării, teste de grup şi individuale, electronice sau creion-hârtie, directe sau indirecte precum şi criterii eliminatorii în situaţii de decizie între mai multe teste. Cea de-a doua parte a testelor psihometrice se referă la situaţia în care psihologul trebuie să construiască teste şi aici ne sunt oferite informaţiile şi procedurile de bază ale acestui demers. Ceea ce lucrarea de faţă nu putea să omită este subiectul legat de utilizarea calculatorului în evaluare. Astfel, calculatorul este analizat atât din perspectiva respondentului cât şi din cea a proiectantului, ca instrumente de afişaj dar şi ca instrumente responsive. Autorii insistă asupra testelor adaptive şi posibilităţii de control al testării prin intermediul calculatorului însă atenţia majoră este acordată calculării scorurilor la teste şi interpretării generate de calculator. Deşi ne este oferit un insight cu privire la regulile care stau la baza generării rapoartelor computerizate, poate cea mai utilă contribuţie este diferenţierea acestora în funcţie de gradul


133

necesar de prelucrare ulterioară de către un specialist precum şi problemele de etică implicate în recrutarea şi selecţia electronică care a luat o aşa de mare amploare în ultimii ani.

Ultimele trei capitole ale cărţii ne prezintă metode alternative utilizate în selecţie. În categoria metodelor ştiinţifice autorii includ interviuri situaţionale sau structurate, biodate, evaluări din partea celorlalţi, probe de lucru, Repertory Grids, proiectarea autobiografiei, şi metode obiective care implică acordul inter-evaluatori sau măsurarea unui comportament deschis. Fiecare dintre aceste categorii este însoţită şi de exemple de astfel de probe. În categoria probelor neştiinţifice autorii includ interviurile tradiţionale, recomandările, formularele de aplicare, grafologia, astrologia, somatotipurile etc., atrăgând atenţia asupra popularităţii de care se bucură acestea şi asupra pericolelor asociate cu utilizarea lor în selecţia de personal. Partea a treia este finalizată prin introducerea câtorva considerente asupra unei metode din ce în ce mai populară în selecţia de personal şi nu numai, şi anume „assessment centres” sau centre de evaluare. Aici autorii ne oferă indicii foarte valoroase cu privire la proiectarea unei astfel de proceduri, indicii nu foarte detaliate, dar suficiente pentru a proiecta o astfel de procedură. De asemenea, această metodă este evaluată critic, atât prin prisma avantajelor cât şi a dezavantajelor, ceea ce poate fi foarte folositor în momentul în care decidem să folosim centrele de evaluare.

O ultimă parte a cărţii tratează problemele legate de utilizarea testelor. Într-un prim articol ne sunt prezentate toate stadiile care preced administrarea testului şi care pot fi folosite drept grilă de verificare în momentul în care lucrăm cu un test. Sunt abordate aici inclusiv principiile testării persoanelor cu diferite dizabilităţi. Un spaţiu important este acordat problemei etaloanelor şi a scorurilor standard datorită importanţei lor pentru problematica următoare a interpretării scorurilor. Autorii atrag atenţia asupra faptului că sensibilitatea testului (puterea discriminativă) validitatea şi fidelitatea acestuia sunt factori care pot influenţa foarte mult în interpretare. De asemenea, ne sunt oferite câteva sugestii valoroase cu privire la sursele de informare în ce priveşte la semnificaţia scorurilor şi ne sunt chiar sintetizate caracteristicile asociate cu principalele scale ale unor teste.

Ultimele secţiuni ale cărţii sunt dedicate oferirii de feedback în urma evaluării şi problemelor de etică în evaluare. În mod special acest ultim subiect este de mare importanţă şi foarte util pentru psihologii practicieni având în vedere amploarea pe care o ia problematica eticii în domeniul evaluării, nu numai la nivel internaţional, ci şi la nivel naţional.

În concluzie, putem afirma că lucrarea de faţă reprezintă un excelent ghid în evaluarea psihologică atât pentru studenţi cât şi pentru practicienii în resurse umane. Deşi cu o structură uneori lipsită de consistenţă, cartea reuşeşte să ofere soluţii punctuale şi să condenseze maximum de informaţie într-un format accesibil tuturor.

Daniela Onacă

Ticu Constantin & Ana Stoica-Constantin (2002). Managementul resureselor umane. Iaşi: Institutul European (248 p)

Globalizarea, creşterea forţei de

muncă, a cererii de servicii precum progresul tehnologic au devenit factori importanţi pentru adaptabilitatea unei organizaţii. Supravieţuirea acesteia depinde nu doar de stabilitate şi de gestionarea atentă a resurselor, ci şi de competitivitatea pe piaţă, flexibilitate, modul de adaptabilitate la schimbare, etc. Pe măsură ce numărul angajaţilor din organizaţii creşte, scade eficienţa unui control direct asupra acestora, aceasta însemnând că motivaţia şi caracteristicile de personalitate ale factorului uman devin tot mai importante. Meritul acestei cărţi este faptul că sunt puse în discuţie nu numai aspectele tehnice ale managementului resurselor umane, ci şi importanţa interacţiunilor umane din interiorul organizaţiei, lucruri care cu ceva timp în urmă erau neglijate.

Cartea se adresează celor interesaţi de managementul resurselor umane, întrucât oferă o serie de informaţii concise, instrumente de cunoaştere şi gestiune a personalului, acestea din urmă fiind însoţite şi de metodologia utilizării lor. Utilitatea acestei lucrări rezidă şi în faptul că poate fi folosită şi pentru informaţii legate de implementarea politicilor legate de personal, explorarea şi anticiparea schimbărilor viitoare şi integrarea resurselor umane într-o strategie globală de dezvoltare.

134

Lucrarea este structurată pe 2 părţi, şi anume: Procedeele elementare ale Managementului Resurselor Umane şi Ghidul Psiho-Social al Managerului şi Salariatului.

În prima parte a cărţii sunt tratate patru demersuri de bază în managementul resurselor umane: analiza postului/funcţiei, examenul de selecţie profesională, evaluarea personalului, analiza climatului socio-profesional.

În cadrul primului capitol, autorul argumentează necesitatea analizei postului/funcţiei şi propune o varietate de surse şi informaţii pentru realizarea acesteia. Ceea ce este remarcabil aici este faptul că autorul propune mai multe tipuri de soluţii pentru realizarea analizei muncii ţinând cont atât de timpul avut la dispoziţie, cât şi tipul de post/funcţie luat în discuţie.

Un alt subiect abordat în prima parte a cărţii se referă la examenul de selecţie profesională unde sunt discutate etapele acesteia. Autorii oferă şi o variantă simplificată a examenului de selecţie profesională urmată de nişte condiţii minime care trebuiesc respectate, ţinând cont şi de importanţa postului/funcţiei sau de resursele disponibile (în special timp şi bani).

Tot în această parte a cărţii este tratat şi modul de evaluare a personalului. Sunt trecute în revistă ambele tipuri de evaluări (obiective şi subiective), iar în cadrul acestora, avantajele şi dezavantajele fiecăreia precum şi modalităţile de contracarare a neajunsurilor.

Un alt subiect este cel care ţine de Analiza Climatului Socio-Profesional unde se abordează importanţa acestuia precum şi descrierea metodelor utilizate pentru evaluarea lui.

Partea a doua a cărţii cuprinde Ghidul Psiho-social al Managerului şi Salariatului care include cunoaşterea psihologică a oamenilor prin aspectele expresive ale personalităţii. În cadrul primului capitol al părţii a II-a a lucrării, este descrisă mai întâi tipologia biologică de abordare a personalităţii urmând mai apoi perspectiva psihologică, după care se face o inter-relaţionare a acestora. De asemenea, sunt tratate şi problemele specificului de vârstă, diferenţele de sex şi stil cognitiv. În încheierea capitolului, autorul propune exerciţii individuale pentru exersarea capacităţii de cunoaştere, atât proprie cât şi a celuilalt. În capitolul dedicat relaţiilor interpersonale la locul de muncă, după ce se argumentează importanţa

acestora, autorii oferă exerciţii de autoevaluare şi evaluare a caracteristicilor de personalitate.

În lucrare mai sunt discutate şi alte subiecte de actualitate cum ar fi de exemplu: personalitatea unui conducător şi rezolvarea creativă a problemelor. În ceea ce priveşte personalitatea conducătorilor, se trec în revistă stilurile de conducere ce reflectă personalitatea unui conducător şi se argumentează predominanţa unui stil de leadership eficient în funcţie de situaţie. În cazul subiectului referitor la rezolvarea creativă a problemelor se face o enumerare a tehnicilor de creativitate şi se discută variante adaptate ale acestora în funcţie de context, pentru a fi aplicate cu succes.

Lucrarea este un ghid primar care tratează domenii ale managementului resurselor umane la un nivel mai general. Aceasta înseamnă că pentru o aprofundare a acestor cunoştinţe ar fi necesar sa consultaţi şi alte lucrări de specialitate. Este accesibilă pentru începători şi poate fi tratată şi ca manual de antrenament, cartea oferind informaţii şi instrumente necesare pentru realizarea a patru demersuri de bază în gestiunea personalului: analiza posturilor / funcţiilor, selecţia şi evaluarea personalului precum şi analiza climatului socio-profesional. Ca ghid psihologic, cartea dezvăluie aspectele personalităţii, indiciile prin care puteţi aborda o persoană care poate fi chiar colegul sau şeful dumneavoastră. Ca manual de autoformare psiho-socială, cartea vă îndrumă, vă propune exerciţii şi exemple pentru a vă ajuta să deveniţi mai abil în valorificarea relaţiilor umane.

Rîlea Veroni


135

134

TENDINŢELE ACTUALE DIN PSIHOLOGIA RUSĂ

Evoluţia psihologiei ruse poate fi structurată pe 3 etape. Prima este caracterizată mai degrabă de predominanţa psihologiei şcolare şi experimentale, desigur au existat interese şi pe alte domenii, în toate etapele evoluţiei acesteia.

În această etapă, se poate spune că a devenit conştientizată necesitatea abordării problemelor din punct de vedere psihologic dar la un nivel practic, această orientare observându-se în special în domeniul psihologiei şcolare. Psihologi ruşi ca A.A. Smirnov, V.N. Kolbanovschii, B.G. Ananiev, Dobrânin, A.R. Luria, A.N. Leontiev, K.N. Kornilov, etc. au pus problema statutului psihologiei ca ştiinţă, evidenţiind importanţa psihologiei practice şi experimentale. In etapele ulterioare s-a observat o extindere a intereselor şi asupra altor domenii ale psihologiei (Stepanova M.A., 2005). In etapa a II-a, psihologia rusă a fost caracterizată de cercetări şi analize teoretice profunde în domeniile psihologiei şcolare şi cea a dezvoltării, dar cu nuanţe mai practice decât în perioada anterioară (Stepanova M.A., 2005).

În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta se extinde şi în prezent. Ceea ce o diferenţiază de fazele anterioare, sunt interesele vizavi de domeniile psihologiei care devin foarte variate, incluzând domenii vaste precum psihologia dezvoltării şi şcolară, personalităţii, psihopatologie şi finalizând cu domenii cu un puternic accent practic ca psihologia muncii şi industrială, domenii mai puţin extinse ca psihologia sporturilor, psihologia reclamei, psihologia juridică, psihologia politică, psihologia economică, psihologia grupurilor mici care atinge o preocupare maximă pe la sfârşitul anilor ’90 (Siderencov A.V., 2005) etc.

O tendinţă din ce în ce mai pronunţată, atât în cadrul psihologiei ruse cât şi la nivel mondial, este problema integrării psihologiei. Prin aceasta înţelegându-se tendinţa de a ajunge la un oarecare consens, în ceea ce priveşte metodologia, producerea de cunoştinţe, unităţile fundamentale ale personalităţii umane, teorii, etc. Aceasta fiind condiţionată şi de încercările anterioare de integrare. Exemple de tentative de integrare

sunt aşa numitele „teorii integratoare” (teoria atribuirii cauzale, teoria echităţii şi alte terorii care au apărut în psihologia socială şi care încercau să îşi extindă potenţialul interpretativ, care ar fi unit toate teoriile şi concepţiile din psihologie) care s-au soldat cu eşec. Aceste tentative de integrare dominând în special în jurul anilor ’70 - 80. În prezent se propune ideea cauzalităţii paralele ca şi mijloc de rezolvare a problemei psihologiei ca ştiinţă. Este de remarcat faptul că aceste curente nu sunt doar impresii personale ale unora, ci o necesitate mai degrabă interioară a psihologiei moderne şi a rezultatelor nemulţumitoare a dezvoltării ei după modul confruntativ.

În încercarea de a acoperi cumva cele trei rupturi în sistemul cunoştinţelor din psihologie, sunt analizate trei perspective principale de integrare, şi anume: perspectiva integrării pe orizontală, verticală şi cea pe diagonală. După perspectiva pe orizontală, se are în vedere integrarea teoriilor diferitelor şcoli şi concepţii (ex: psihanaliză, behaviorism, cognitivism) în încercarea de a ajunge la un compromis propunându-se, după cum am menţionat şi anterior, cauzalitatea paralelă. În ceea ce priveşte perspectiva integrării pe verticală, care în efortul de a explica personalitatea şi comportamentul persoanei, propune explicarea psihicului în funcţie de diferite niveluri de determinare (exemplu: explicarea comportamentului uman din punct de vedere fiziologic şi psihosocial). Referitor la perspectiva integrării pe diagonală a psihologiei, se încearcă reducerea divergenţelor dintre psihologia practicată în laboratoarele cercetătorilor şi cea practicată de către psihologii practicieni (în şcoală, mediu organizaţional, etc.). Ceea ce se poate observa este că încercările actuale de a integra teoriile psihologiei pun accent mai degrabă pe recunoaşterea reciprocă. Totuşi deşi în prezent, tentativa de realizare a integrării este superioară celor anterioare, încă mai există divergenţe în funcţie de diferiţi autori care o propun.

În această ordine de idei, S.D.Smirnov (2004) diferenţiază orientări ca: indiferenţa metodologică care nu ar ţine cont de metodologie de cercetare şi care afirmă că

Informaţii

135

orice fel de metodologie ar duce la îndepărtarea de ceea ce numesc ei „esenţă”. După cum spun ei, orice reflecţie metodologică ar divaga de la esenţa problemei. O a doua orientare este rigorismul metodologic care pledează pentru existenţa unei singure metodologii ştiinţifice adevărate. A III-a este numită liberalism metodologic, în acord cu care toate metodele sunt la fel de legitime şi la fel de adecvate. Şi mai recent se propune pluralismul metodologic care afirmă că teoriile psihologice ar trebui să se recunoască una pe alta şi să nu îşi impună obstacole, lăsând psihologia în situaţia în care se află la momentul actual. Se pare că o variantă mai acceptabilă ar fi ultima. (S.D.Smirnov, 2004).

În prezent, se poate observa că primul pas spre integrare s-a făcut, şi anume o integrare la nivel implicit. În acest sens, o abordare integrativă a persoanei este făcută de către orice psiholog chiar de pe „băncile” facultăţii unde sunt abordate şi integrate toate teoriile, aceasta cu atât mai mult în practicarea acestei profesii, unde orice psiholog practician în procesul de intervenţie, diagnoză etc. cercetează toate aspectele de bază a persoanei precum: motivele, cogniţiile şi comportamentele care apoi sunt integrate într-un profil general pentru înţelegerea persoanei (Iurevici. A.V., 2005, Iurevici A.V., 2005, Nepomniaşiaia N.I., 2005; Guseliţeva M.S., 2005 ).

De asemenea, ca urmare a efortului depus pentru înţelegerea factorilor de substrat ce au rol în explicarea comportamentului uman, psihologia este tot mai mult relaţionată cu ştiinţele fiziologiei în înţelegerea persoanei, în special încercând integrarea componentei fiziologice şi celei psihologice pentru reducerea „prăpastiei” între fizic şi psihic care a existat de-a lungul istoriei, argumentându-se necesitatea integrării fiziologicului şi psihologicului, propunându-se metode de cunoaştere a proceselor psihice superioare prin metode fiziologice. (Ciupricova N.I., 2005, Kriceveţ A.N. 2005,). Legat de acestea se observă un interes aparte pentru problematica rolului encefalului în dinamica ontogenetică a asimetriei funcţionale a creierului în percepţia verbală. Autorii ruşi sunt în special interesaţi de relaţia: învăţare versus reorganizarea inter-relaţiilor celor două emisfere cerebrale (Ratanova T.A. & Ciupricova N.I. 2004; Ciupricova N.I., 2005; Socolov E.N. 2004; Asenova I.V., 2005). Legat de această, desigur că au existat şi anterior astfel de

preocupări în special vizavi de neechivalenţa funcţională a emisferelor din etapele foarte timpurii ale ontogenezei şi rolul acestora în limbaj (Ă.G.Simerniţkaia, 1985), totuşi, iniţial acestor încercări li s-a acordat prea puţină importanţă.

Ca urmare a propensiunii spre integrare a curentelor şi metodologiei din psihologie se observă o inter-relaţionare interdisciplinară a psihologiei şi cu alte discipline cum ar fi filosofie, biologie evoluţionistă, etc., în explicarea cauzală a anumitor comportamente (Medinţev V.A., 2005).

La nivel mai specific, în ceea ce priveşte tendinţelor psihologiei ruse, vom începe cu abordarea domeniul psihologiei şcolare şi a dezvoltării, care a primit o atenţie specială în toate etapele de „ontogeneză” a psihologiei ruse şi pe care s-au făcut probabil cele mai multe cercetări. Ceea ce se observă aici este un interes neschimbat vizavi de studierea dezvoltării sferei proceselor cognitive la copii de diferite vârste, problema eşecului şcolar. Ca şi teme actuale sunt apariţia atitudinilor autocritice la copii de vârstă şcolară mică unde sunt cercetate aspecte ca divergenţa dintre sinele ideal şi real la sfârşitul claselor primare (Arhireeva T.V., 2005). De asemenea rolul simbolurilor în formarea sferei emoţionale la copii de vârstă şcolară mică cu probleme de dezvoltare psihică. Se discută formarea simbolisticii, înţeleasă ca o structură integrativă incluzând componente ca imaginaţia, cogniţia, şi emoţiile, problematica simbolurilor este văzută în contextul problemei de dezvoltare a personalităţii în general (Asmolov A.G., Ţvetkov A.V., 2005). Alte teme de actualitate legate de acest domeniu, ar mai fi: rolul activităţilor şcolare în procesul de înţelegere a ideii (Mosunova L.A., 2005), construirea imaginii şi corelaţia înţelesului „semnului” – „simbolului” şi „semnificaţia” – „idee” (A.V.Narîşkin, 2005).

În cadrul acestei arii a psihologiei, este discutat obiectul psihologului care lucrează în învăţământ, şi sarcinile psihologiei practice în serviciul elevilor. Astfel, problemele principale din mediul şcolar sunt legate de nivelul de instruire al părinţilor referitor la educaţia pe care o primeşte copilul, ca urmare - apare necesitatea unui program pentru educaţia părinţilor (V.A.Ivannicov, 2005).

Deşi interese în acest sens au existat şi anterior - în perioada regimului comunist, totuşi atunci era mai studiat doar rolul

136

educaţiei parentale, care era tratată la nivel mai general. În prezent sunt studiate relaţiile copii-părinţi şi din perspectiva psihopatologică, adică rolul relaţiei părinte-copil, evenimentelor stresante din familie, ideologiei familiale în dezvoltarea unor tulburări psihice şi de personalitate (Pahalian V.Ă., 2005, Holmogorova A.B., Volicova S.V., Polcunova E.V., 2005). În această ordine de idei, se fac cercetări privind rolul adultului în calitate de motivator şi de orientare în procesul de dezvoltare a copilului (Obuhova L.F. Korepanova I.A., 2005). Pe larg studiată, este şi problematică vârstei şcolare mici, problemele apărute în această perioadă, analize comparative a diferitor generaţii în ceea ce priveşte judecăţile morale la copii de vârstă şcolară mică, prevalenţa sentimentelor de compasiune, simpatie, în comparaţie cu frica de pedeapsă şi diferenţe inter-generaţii (Kravţova M.M., 2005), cercetarea inteligenţei sociale la copii (Smirnova E.O. Koşcarova T.A., 2005; Cesnocova O.B., 2005) etc.

Un alt obiect al muncii psihologului din şcoală sunt pedagogii (care este de altfel secundar, pentru că obiectul principal al psihologului în şcoală este copilul), unde există tendinţa pe centrarea determinanţilor psihologici ai fenomenului de epuizare şi sunt analizaţi factorii de personalitate ai pedagogilor, precum şi ai mediului muncii. Factorii menţionaţi, par a fi printre cauzele principale în stresul emoţional acompaniat de epuizare. Tot în această serie de cercetări sunt studiaţi factori de personalitate, foarte actuali în ultimul timp, ca: neuroticismul, nivel de autoreglare, climatul psihosocial, organizarea activităţii pedagogului etc. (Borisova M.V., 2005).

În ceea ce priveşte predarea psihologiei în şcoală, este abordată problema diagnosticării motivaţiei de învăţare, sunt elaborate chestionare pentru cercetarea tipului de motivaţie a învăţării elevilor pe discipline specifice (Dubrovina I.V., 2005; Duboviţcaia T.D., 2005).

În altă ordine de idei, ca urmare a diversităţii etnice şi culturale din Rusia, preocupările în ceea ce priveşte particularităţile culturale şi etnice rămân în continuare subiecte actuale, mai ales datorită creşterii bruşte a infracţionalităţii la începutul anilor ’90, comise în special de către grupuri etnice minoritare. Diferenţele de abordare, de-a lungul timpului a problemei etnice şi de multiculturalitate, se observă la nivel de schimbare a perspectivei tratării acesteia. În

sensul că, dacă în perioada regimului comunist erau tratate aspecte precum: asemănări interculturale, complementaritate inter-etnică etc., în prezent accentul este pus pe studierea particularităţilor identităţii etnice şi culturale şi sunt furnizate soluţii pentru o adaptabilitate mai bună a minorităţilor, ca rezultat sunt create centrele de orientare etnică. Dacă în perioada imediată după căderea regimului comunist, în abordarea acestei probleme psihologii se limitau doar la o simplă teoretizare, mai nou ei adoptă metode etno-funcţionale a psihocorecţiei în scopul prevenirii dezadaptativităţii minorităţilor (Suharev a.V., Buhareva S.L., 2005).

Pe fondul accentuării diferenţelor existente dintre „clasele” sociale apărute după răsturnarea regimului comunist, au devenit actuale şi în Rusia probleme cum ar fi mijloacele financiare ale părinţilor pentru accesul propriilor copii la un învăţământ de calitate sau mai corect spus, în instituţii de învăţământ mai prestigioase care ar oferi oportunităţi mai mari de dezvoltare a copiilor. Sunt puse în evidenţă, în special, aspecte precum nivelul de dezvoltare a intelectului, resurselor adaptative, etc. (Camenscaia V.G., Zvereva S.V., Melinicova I.E., 2005).

De asemenea ca urmare a influenţei occidentale în abordarea aspectelor cognitive, se observă o propensiune tot mai accentuată spre cercetarea proceselor cognitive şi rolul acestora în adaptabilitatea persoanei. Astfel sunt realizate cercetări asupra: atenţiei ca un criteriu de evaluare a stării conştiinţei şi ca şi indicator al nivelului de organizare a aparatului psihic, de asemenea, posibilitatea de a utiliza manifestarea atenţiei pentru diagnosticarea stării generale a psihicului (Ianovskii M.I., 2005), sau preocupări precum efectele deprivării senzoriale asupra introspecţiei analitice pe timp scurt (Gordeeva O.V., Finicova G.N., 2005; Kiseleva Ia., 2005, Orlov I.K., 2005).

Legat de psihologia personalităţii revine în temă dinamica autoactualizării, dar care are nuanţe mai specifice. Sunt abordate caracteristicile de personalitate, modul de adaptare şi evoluţia acestora în funcţie de nivelul de autoactualizare a subiecţilor(Petrova N.I., 2005). Tot la acest capitol, legat de caracteristicile de personalitate, este discutat rolul pe care îl are în modelarea personalităţii orientarea spre o profesie anume. Referitor la acestea se fac diferenţe dintre studenţi din

Informaţii

137

anul I şi cei din an terminal (Iasiucova L.A., 1990; Iogolevici N.I., 2005).

După anii 90’, ca rezultat al schimbării sistemului economic de la economia de tip centralizat la economia de piaţă, a apărut necesitatea cercetării aspectelor practice a profesiei cu scopul orientării şcolare şi profesionale, selecţiei de personal, instruirii angajaţilor, etc.

De exemplu, în cazul selecţiei de personal sunt riguros elaborate proceduri de selecţie, net delimitate pentru anumite profesii. În cadrul acestor cercetări se propun baterii de teste pentru măsurarea particularităţilor caracteriale ale candidaţilor, sunt trecute în revistă o varietate de metode de selecţie şi sunt abordate aptitudinile manageriale şi moduri de evaluare a acestora (Maşin V.A., M.N. Maşina, 2005).

De asemenea spre deosebire de anii ’80 unde interesul legat de orientarea şcolară şi profesională se centra în special pe pregătirea pe care şcoala o poate oferi tinerilor (Cudreanţev T.V., Suharev A.V., 1985, Egorov A.S., Gavrilov V.S., 1985; Şeglova T.M., 1986, Mkrtcian G.M., Ciricova A.E., 1986, etc.), în prezent, autorii sunt interesaţi şi de integrarea tinerilor ce provin din medii defavorizate ale Rusiei, ei preocupându-se în special de adaptarea acestora la schimbările sociale. În acest sens, sunt cercetate deosebirile existente dintre modul de adaptare a celor ce învaţă şi cei ce sunt angajaţi în câmpul muncii (Odinţov V.F., 2005).

Legat de acest domeniu, sunt abordate şi trăsăturile caracteriale care se formează în decursul practicării unei profesii, probleme legate de şomaj, factorii cheie care contribuie la eficienţa schimbării organizaţionale, satisfacţiei angajaţilor datorate leaderilor - ca urmare a relaţiilor referenţiale în grup (Kulaghina E.I. Kornilova T.V., 2005; Mandricova E. Iu., 2005; Ştroo V.A, A.A. Melanina, 2005;).

În cazul psihologiei sănătăţii ca şi preocupări evidente se observă o abordare a unor probleme specifice cu care se confruntă societatea. De exemplu, problema fumătorilor şi perceperea sănătăţii şi a bolii în cazul acestora, rolul disonanţei cognitive ca mecanism de reprezentare a posibilelor pericole datorate deprinderii de a fuma, reprezentarea sănătăţii şi bolii la tineri, etc. (Bovina I.B., 2005).

Ca urmare a tendinţei de emancipare a femeii - accentuată după căderea regimului

comunist, apar tematici de cercetare cum ar fi: diferenţele de gen în ceea ce priveşte sănătatea psihică, unde se discută în special diferenţele de sănătate psihică şi fizică dintre sexe, precum şi dintre reprezentările asupra sănătăţii psihice în cazul femeilor şi bărbaţilor de-a lungul timpului (Boico O.V., 2005). În această ordine de idei, în ultimul timp apare o preocupare evidentă a psihologilor ruşi referitor la modul de reprezentare a femeilor cu statuturi sociale diferite de către ambele sexe, unde este analizat conceptul de feminitate versus androgenitate. (Miniurova S.A., 2005; Sobkin V.S., Abrosimova Z.B., Adamciuc D.V., Baranova E.V., 2005).

În cadrul psihologiei sociale este abordată problema socializării persoanei în contextul schimbărilor condiţiilor de viaţă (Dubrovina I.V., 2005). Pe lângă aceasta, alte tematici importante evidenţiate sunt: aptitudinea de a acţiona «raţional» în anumite situaţii ca o condiţie de autopercepţie (Pasternak N.A., 2005), relaţiile generaţiei mai tinere cu cea vârstnică, tematica conflictelor dintre acestea, de asemenea problema atitudinii societăţii faţă de persoanele vârstnice (Volcova T.N., 2005). Tot în cadrul acestei arii, apare un interes, foarte actual de altfel, şi anume legat de evoluţionism versus cultură. Unde se discută rolul evoluţiei culturii în controlul agresivităţii generale, această tematică apare ca rezultat al conflictelor internaţionale şi al progresului tehnologiei mijloacelor de distrugere în masă, unde se ia în considerare o perspectivă antropologică. Se vehiculează ideea că cu cât puterea armelor producţiilor de distrugere creşte cu atât sunt necesare mijloace mai perfecţionate de reglare culturală şi socială pentru protejarea societăţii sau în termeni evoluţionişti pentru supravieţuirea speciei umane. Alte cercetări leagă aspectele sus menţionate, de evoluţia gândirii şi personalităţii copilului (Nazaretean A.P., 2005; Huhlaev O.E., 2005; Guseliţeva M.C., 2005).

Astfel ca şi concluzie s-ar putea spune că psihologia rusă din această perioadă urmează curentele care sunt prezente la nivel mondial, şi anume tendinţa spre integrare, în această direcţie după cum se afirma anterior, primul pas a fost făcut deja, cel puţin la nivel implicit, cum o poate observa orice psiholog. Puţini psihologi acuma vor mai lua în considerare în practicarea profesiei lor doar anumite aspecte ale personalităţii (ex : motivaţie, aspectele cognitive sau comportamentale), sau vor

138

explica comportamentul unei persoane doar pe aspectele ereditare, fiziologice, neluând în considerare aspectele influenţei sociale asupra persoanei, sau în cadrul activităţii de diagnoză vor folosi doar un anumit tip de metode. De asemenea, se poate observa o tendinţa de a aborda problemele la un nivel practic încercând să dea soluţii specifice în rezolvarea problemelor de orice fel şi o propensiune spre anumite domenii, care anterior au fost neglijate. De asemenea unele tematici de cercetare din domenii mai consacrate, au un puternic caracter practic (psihologia muncii şi industrială, psihologia şcolară şi a dezvoltării etc.), altele încă se află în stadiul incipient, fiind analizate la nivel mai degrabă teoretic (ex : psihologia socială evoluţionistă). Este adevărat faptul că, aprofundarea unor domenii ale psihologiei - la nivel de realizare de cercetări, cât şi apariţia interesului faţă de altele mai noi, este determinat de evoluţia economică, istorică şi socială. Toate acestea sunt influenţate de problemele ce apar la nivel naţional dar care nu pot face abstracţie de tendinţele, evenimentele, care se întâmplă la nivel mondial.

Bibliografie Arhireeva T.V.(2005) Apariţia atitudinilor autocritice

la copii de vârstă şcolară mică. Voprosî Psihologhii, 3, 29-37;

Asenova I.V. (2005) Dinamica ontogenetică a asimetriei funcţionale a creierului în percepţia verbală. Voprosî Psihologhii, 1, 100-110;

Asmolov A.G. Ţvetkov A.V.(2005) Rolul simbolurilor în formarea sferei emoţionale la copii de vârstă şcolară mică cu probleme de dezvoltare psihică. Voprosî Psihologhii,1, 19-28;

Boico O.V. (2005) Aspecte gender a sănătăţii psihice. Voprosî Psihologhii, 1, 110-115;

Borisova M.V. (2005) Determinanţii psihologici ai fenomenului de epuizare la pedagogi. Voprosî Psihologhii, 2, 96-104.

Bovina I.B. (2005), Reprezentări asupra sănătăţii şi bolii la tineri. Voprosî Psihologhii, 3, 90-97;

Camenscaia V.G., Zvereva S.V., Melinicova I.E.,(2005) Caracteristicile psihologice a copiilor din clasele mari în şcolile de masă şi în şcolile gimnaziale. Voprosî Psihologhii, 3, 38-52;

Cesnocova O.B., (2005) Abordarea de vârstă în cercetarea inteligenţei sociale la copii. Voprosî Psihologhii,6, 35-45.

Ciupricova N.I. (2005) Problema psihofiziologică şi elaborarea teoriei organizării de către encefalencef al proceselor psihice superioare ale fiinţei umane în lucrările lui E.I.Boiko şi a şcolii sale. Voprosî Psihologhii,2,68-84;

Cudreanţev T.V., Suharev A.V. (1985) influenţa particularităţilor caracterologice asupra dinamicii autodeterminării profesiinale. Voprosî Psihologhii , 1, 86-94;

Dubrovina I.V. (2005) Despre predarea psihologiei în şcoală. Voprosî Psihologhii,6, 46-54;

Dubrovina I.V. (2005) Problema socializării umane. Voprosî Psihologhii,3,142-143;

Duboviţcaia T.D.(2005) Problema diagnosticării motivaţiei de învăţare. Voprosî Psihologhii 1, 73-78;

Egorov A.S., Gavrilov V.S. (1985) perfecţionarea orientării psre profesii şi alegerii profesiei celor tineri care au profesii de muncitori. Voprosî Psihologhii ,1, 81-86;

Gordeeva O.V., Finicova G.N., (2005) Introspecţia analitică şi deprivarea senzorială pe timp scurt ca metode de schimbare a stării conşiinţei. Voprosî Psihologhii,6,72-81;

Guseliţeva M.S., (2005) Psihologia culturală şi metodologia ştiinţelor umaniste. Voprosî Psihologhii ,5,3-18;

Guseliţeva M.S., (2005) Tipuri de orientări metodologice în psihologie. Voprosî Psihologhii,6, 98-103;

Holmogorova A.B., Volicova S.V., Polcunova E.V., (2005) Factori de familie a depresiei. Voprosî Psihologhii, 6, 63-71;

Huhlaev O.E., (2005) Psihologia supraveţuirii în contextual tipologiei istorico-culturale. Voprosî Psihologhii,5, 19-27;

Ianovskii M.I., (2005) Atenţia ca un criteriu de evaluare a stării conştiinţei. Voprosî Psihologhii,6, 91-97;

Iasiucova L.A. (1990) Legătura caracteristicilor psihologice individuale în structura abilităţilor profesionale. Voprosî Psihologhii, 5, 72-81;

Iogolevici N.I. (2005) Particularităţi de individualitate la studenţii de la menegement. Voprosî Psihologhii, 3, 97-107;

Iurevici A.V. (2005) Integrarea Psihologiei: Realitate sau Utopie. Voprosî Psihologhii, 3, 16-28 ;

Iurevici A.V. (2005)Tradiţii de interpretare şi parametri ale dezvoltării a psihologiei. Voprosî Psihologhii,5,119-130;

V.A.Ivannicov (2005). Sarcinile psihologiei practice în serviciul ajutorării copiilor. Voprosî Psihologhii ,1, 51-55;

Kiseleva Ia (2005).Revoluţia cognitivă din punct de vedere istoric (DJ.A.Miller) . Voprosî Psihologhii,6, 104-109;

http://www.voppsy.ru/issues/1985/851/851086.htm


Informaţii

139

Kravţova M.M., (2005) O analiză comparativă a judecăţilor morale la copii de vârstă şcolară mică. Voprosî Psihologhii,5, 27-36;

Kriceveţ A.N. (2005) Condiţii interne de dezvoltare şi problema psihofizică. Voprosî Psihologhii, 1, 3-17;

Mandricova E. Iu. (2005) Particularităţile timpului psihologic al celor ce nu sunt angajaţi în câmpul muncii. Voprosî Psihologhii,6, 54-62;

Maşin V.A., M.N. Maşina (2005) O procedură de selecţie profesională a operatorilor de producerea a tehnologiei înalte. Voprosî Psihologhii, 3, 52-56;

Medinţev V.A., (2005) Modelararea dialogului a interacţiunilor psihologice. Voprosî Psihologhii,5,50-56;

Miniurova S.A. (2005) Reprezentarea relaţiilor gender în cazul femeilor cu statut social diferit. Voprosî Psihologhii,5, 57-65;

Mkrtcian G.M., Ciricova A.E.,(1986) Despre orientarea profesională a elevilor din clasele mari. Voprosî Psihologhii,3, 91-98;

Mosunova L.A.(2005) Citirea literaturii artisitice ca un proces de dezvoltarea înţelegerii semantice. Voprosî Psihologhii,5, 66-74.

A.V.Narîşkin (2005) Construireaa imaginii omului şi corelaţia înţelegerii „semnului” – „simbolului” şi „semnificaţia” – „idee” , Voprosî Psihologhii ,1, 88-99;

Nazaretean A.P., (2005) Violenţă şi toleranţă. O perspectivă antropologică. Voprosî Psihologhii,5, 37-50;

Nepomniaşiaia N.I. (2005) O abordare a personalităţii de ansamblu în cunoaşterea umană. Voprosî Psihologhii,1,116-125;

Obuhova L.F. Korepanova I.A. (2005) Zona proximă de dezvoltare: modelul câmp – timp. Voprosî Psihologhii,6 ,13-26;

Odinţov V.F. (2005). Orientarea tineretului rural spre viitor ca factro dee stabilitate societăţii. Voprosî Psihologhii, 3, 84-90;

Orlov I.K. (2005) Formarea experienţei intuitive în manevrarea cu sistemele necunoscute. Voprosî Psihologhii, 3, 57- 70;

Pahalian V.Ă. (2005) Psihologia practică a învăţământului în Rusia: fără paradoxuri. Voprosî Psihologhii,5,75-83;

Pasternak N.A.(2005). Aptutudinea de a acţiona « raţional » ca o condiţie de autopercepţie. Voprosî Psihologhii, 1, 38-44;

Petrova N.I.(2005) Dinamica autoactualizării la studenţii de la profiluri artistice. Voprosî Psihologhii, 1, 45-50;

Ratanova T.A., Ciupricova N.I. (2004) Timpul de reacţie ca indicator al abilităţii discriminative a encefalului, intelectului şi aptitudini speciale.

Psihologia proceselor cognitive superioare,C, 33-56 ;

Siderencov A.V. (2005) Analiza cercetărilor grupurilor mici în psihologia naţională după publicaţiile din jurnale „ Voprosî Psihologhii, 2, 58-67;

Siderencov A.V. (2005) Starea psihologiei grupurilor mici peste hotare : tendinţă şi deezvoltarea problemei. Voprosî Psihologhii,6,120-130;

Simerniţkaia Ă.G. (1985) Enecefalul uman şi procesele psihice în ontogeneză. Moscova;

Socolov E.N. (2004) Noi tendinţe de dezvoltare în psihologie. Voprosî Psihologhii,5,87-89;

Smirnov S.D.(2004) Pluralismul metodologic şi obiectul psihologiei. Obiectul psihologiei 276-291 ;

Smirnova E.O. Koşcarova T.A., (2005) Analiza psihologică a plângerilor materne. Voprosî Psihologhii,6, 26- 35;

Sobkin V.S., Abrosimova Z.B., Adamciuc D.V., Baranova E.V., (2005) Particularităţi de vârstă şi gender în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sport. Voprosî Psihologhii,2, 85-96;

Stepanova M.A., (2005) Trecutul şi prezentul în psihologie. Voprosî Psihologhii,2, 34-58;

Şeglova T.M. (1986) Dinamica orientării profesionale-pedagogice a studenţilor. Voprosî Psihologhii, 3, 73-76;

Ştroo V.A, A.A. Melanina (2005) Relaţiile referenţiale în grup ca şi factor al schimbării organizaţionale. Voprosî Psihologhii, 3, 70-83;

Suharev a.V., Buhareva S.L., (2005) Particularităţi ale identităţii etnice la adolescenţi în centrele orientate etnic. Voprosî Psihologhii,6, 82-90.

Volcova T.N. (2005) Problemele sociale şi psihologice ale bătrâneţii. Voprosî Psihologhii, 2, 118-126.


faţa nevăzută a relaţiei angajat – angajator: contractul psihologic

Documents