exemplu cap 3 strategie negociere comapnie petroliera.pdf

1

IOAN CONSTANTIN RADALILIANA DOINA MGDOIU

TEHNICI DE NEGOCIERE

2

CUPRINS

Cap.1. DEFINIII 071.1 Conceptul de negociere 071.2 Negociere 071.3 Negociere bancar 081.4 Negociere direct 081.5 Negociere de loturi de aciune 081.6 Negocierea vnzrii 091.7 Negocieri salariale 09

Cap.2. NEGOCIERI N AFACERI 102.1 Clasificarea negocierilor 122.2 Tehnici i tactici de negociere 142.3 Mecanismul negocierii 15

Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE LOGICE 193.1 Structura raionamentului 20

3

3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului 213.3 Regulile tehnice ale raionamentului 22

Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE CONCRETE 23Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE FUNDAMENTALE 26

5.1 Claritatea expunerii 265.2 Meninerea treaz a ateniei partenerului 275.3 Participarea partenerului 285.4 Declanarea dorinei de cumprare 29

Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENA RAIONAMENTUL N NEGOCIERI 326.1 Favorabile 326.2 Nefavorabile 336.3 Convingerea pe viu n procesul raionamentului 34

Cap.7. MODALITI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCIE DE PARTENER 35

Cap.8. PREGTIREA NEGOCIERII PENTRU NCHEIEREA UNEI AFACERI 37Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR

N AFACERI 38

4

Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR I OBINEREA INFORMAIILOR N AFACERI 4110.1 Logistica negocierilor 4110.2 Locul de desfurare a negocierilor 4210.3 Stabilirea ct mai exact a poziiei de negociere a partenerului 4310.4 Tipuri de firme participante la negocieri 4410.5 Personalitatea psihologic a negociatorului 4510.6 Informarea n pregtirea negocierilor 5010.7 Categorii de informaii i tehnici de obinere 5210.8 ntocmirea dosarelor de negociere 5510.9 Planul tactic al negociatorului 61

Cap.11. ETAPELE I MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE A AFACERILOR 63

Cap.12. COMUNICARE N CADRUL NEGOCIERILOR N AFACERI 6512.1 Agenda negocierii 6512.2 Reguli de comportament 6712.3 Deschiderea discuiilor 68

5

12.4 Comunicare pe timpul negocierilor 7212.5 Legturile de comunicaie ale echipei de negociere 7412.6 Protejarea informaiilor i documentelor 75

Cap.13. CALITILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZ 78Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE 82Cap.15. TIPOLOGIA I PERSONALITATEA PSIHOLOGIC A NEGOCIATORULUI

N AFACERI 86Cap.16. MANAGERI API S STPNEASC NEGOCIERILE N AFACERI 89Cap.17. NEGOCIAI PENTRU A NVINGE 90

17.1 Sfaturi care trebuie avute n vedere nainte de a negocia 9017.2 Sugestii pentru a v vinde ideile 9317.3 Obiecii standard cnd facei propuneri pentru a schimba ceva 9517.4 Moduri de a anula orice obiecie 9617.5 Sfaturi pentru o negociere reuit 9817.6 Tehnici diferite pentru ncheierea unei negocieri 101

Cap.18. NEGOCIEREA N VNZAREA PRODUSELOR PETROLIERE 10218.1 Definirea negocierii n vnzarea produselor petroliere 102

6

18.3 Elaborarea unei strategii de negociere n comercializarea produselor petroliere 10618.4 Tactici de negociere n comercializarea produselor petroliere 109

Bibliografie 115

7

Cap.1. DEFINIII

1.1 Conceptul de negociere:Proces tranzacional ce are loc ntre dou sau mai multe persoane pentru ncheiere de convenii cu caracter comercial, economic (tarifar), juridic etc.Tratative ncheiate ntre parteneri de afaceri privind cumprarea i vnzarea de mrfuri, produse.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

1.2 NegociereProces n care se duc tratative bi sau multilaterale cu privire la problemele de interes comun ale negociatorilor. Acestea pot fi internaionale i interne. Dup nivelul la care se angajeaz negocierea, cele internaionale pot fi la nivel nalt (ntre efii de stat i ntre guverne), la nivelul minitrilor, la nivelul experilor.Rezultatul negocierilor se consemneaz n tratate, convenii sau acorduri internaionale.Negocierile interne pot fi comerciale, colective-salariale, de valori mobiliare. Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

8

1.3 Negociere bancar:Negociere ncheiat ntre reprezentanii bncii i solicitant privind acordarea unui mprumut bancar, n cea ce privete clauzele contractuale i anume: destinaia creditului, modul de acordare, termenul de rambursare, nivelul dobnzii i garaniile asiguratorii.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

1.4 Negociere direct:Modalitate prin care vnztorul i un potenial cumprtor convins asupra care trebuie incluse n contractul de vnzare-cumprare ce are ca obiect aciuni emise de ctre o societate comercial la care statul este acionar.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

1.5 Negocierea de loturi de aciune:Este tranzacia asupra unor importante posturi de aciune n afara edinelor bursei. Vnzrile de aciuni se fac direct sau prin intermediul bncilor, dar n toate cazurile fr a trece prin burs. Ele au aproape ntotdeauna loc n raport cu fuziunile de ntreprinderi sau cu ocazia altor tratative. Pentru aceste afaceri, nu se aplic cursul bursei, ci un pre care face obiectul unei negocieri speciale. Pentru loturile de aciuni care garanteaz controlul majoritar sau integral al societii respective, trebuie s fie pltit un supliment adecvat n general, de 10% sau mai mult asupra cursului bursier.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

9

1.6 Negocierea vnzrii:Negociere ce se bazeaz pe relaia ce se stabilete ntre vnztor i cumprtor n fiecare etap a acestei aciuni, respectiv: primirea cumprtorului, informarea lui, prezentarea mrfii i argumentarea vnzrii (natura, calitatea, caracteristicile fabricaiei, garania produsului etc.), perfectarea vnzrii (clauzele contractuale).Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

1.7 Negocieri salariale:Forme de tratative multilaterale n care sunt implicai guvernul, patronatele, sindicatele i ali ageni sociali, privind n special dimensionarea salariului, indexrile i anumite prevederi ale dreptului muncii.Rezultatul negocierii salariale se consemneaz n: contracte colective de munc/individuale; convenii (la nivel de ramuri, subramuri, sectoare de activitate); acorduri pariale/totale (pe termen lung sau scurt). Toate acestea sunt concretizate potrivit nelegerii dintre pri.Negocierile salariale au nceput s se practice n perioada interbelic. Logica social confer negocierilor salariale i sindicatelor un loc privilegiat n rezolvarea tensiunilor sociale sau a conflictelor din cadru sistemului economico-social. Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.

10

Cap.2. NEGOCIERI N AFACERI

Negocierea reprezint un proces de armonizare a intereselor participanilor la o aciune interuman, n vederea gsirii unei soluii convenite.

Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unei soluii convenite ct mai aproape de poziia proprie de negocieri.

Marja de negociere, reprezint zona dintre obiectivele maximale i limitele minime acceptabile n cadrul acestor interese.

Zona de compromis posibil este zona n care marjele de negociere ale participanilor se suprapun. Acordurile tacite soluioneaz unele tensiuni i probleme fr a se ajunge la faza de negociere, iar

alteori pot pregti terenul pentru o negociere. Prenegocierea, culegerea de date i informaii asupra partenerului de negociere, identificarea

cadrului specific al negocierii, pregtirea real a cadrului de desfurare a negocierii. Echipa de negociere trebuie s cunoasc problema; s defineasc cadrul discuiilor; s

nominalizeze persoanele capabile pentru negociere, cunosctori ai problemelor discutate; s pregteasc i s anune partenerul; s organizeze protocolul i sala de tratative.

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academic de Management, p.1057.

11

Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile (modalitile) posibile de atingere a acestor obiective i mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor strategia negocierii trebuie s conduc la atingerea obiectivelor prin trezirea ateniei clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv.

Tactica negocierii este partea strategiei care cuprinde mijloacele i formele de aciune utilizabile ntr-o situaie dat, pentru realizarea unui obiectiv strategic sau intermediar.

Argumentarea negocierii, partea sau suportul care st la baza negocierii i urmrete relaiile cauz-efect, analogie, comparaie, ilustrare.

Concesia reprezint o modificare a propriei poziii de negociere n direcia poziiei partenerului. Negocierea preurilor i perioadelor au la baz: tehnica solicitrii structurii interne; tehnica solicitrii

de variante de ofert; tehnica utilizrii experilor; tehnica saltului; tehnica renegocierilor; tehnica escaladrii sau numai pentru preuri tehnica oferirii unui fals pre; tehnica falsei comenzi de prob.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p.1057.

12

2.1 Clasificarea negocierilor

TIPOLOGIA NEGOCIERILOR COMERCIALE

n funcie de felul tranzaciei n funcie de destinaia obiectivelor n funcie de felul mrfurilor

DUP OBIECT

de vnzare/cumprare

de cooperare economic

de service i asisten tehnic

transport, asigurri

arbitraj valutar

turism etc.

-bunuri de consum-mijloace de producie-materii prime-maini i utilaje-de burs-sezoniere-de mod-alimentare-de nalt tehnologie etc

ntre grupri economice

ntre grupri economice i guvernere

interguvernamentale

interdepartamentale

ntre guvern i firme

interfirme

DUP NIVEL Nivel macroeconomic

Nivel mixt

Nivel microeconomic

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academic de Management, p.1058.

13

continuare

DUP SCOP

pentru noi tranzacii

de prelungire

de modificare

de normalizare

sterile

de previziune

ocazionale

speculative

de rutin

negocieri de derulare

DUP NUMR DE PARTICIPANI

bilaterale

plurilaterale (triunghiulare etc.)

multilaterale

Simple

complexe

DUP NIVEL

directe

indirecte

n timp

ntre prezeni

prin coresponden

prin telefon

prin intermediar

succesivesimultane

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p.1058.

14

2.2 Tehnici i tactici de negociere

Tehnica mandatului limitat sau n trepte Tehnica posibilitilor limitate Tehnica amplificrii concurenei Tehnica negocierii *rigide* Tehnica scurtcircuitrii Tehnica falselor comenzi Tehnica ntreruperii tactice a negocierii Tehnica solicitrii sau oferirii de variante Tehnici de *diversiune*

15

n negocieri se va avea grij: de tehnica falsei concurene; tehnica falsei comenzi; tehnica ofertei aparent atractive; tehnica faptului mplinit; tehnica *plngerii*; tehnica utilizrii emanaiilor; tehnica ultimatului; tehnica ameninrii; tehnica mituirii; tehnica spionajului.


16

2.3 Mecanismul negocierii

PRENEGOCIEREA

Conducerea Salariaii sau liderii lor

Stabilirea cadrului general al negocierii

Oferte Tactici Cereri de ofert

17

Stabilirea cadrului specific al negocierii

Pregtirea i organizarea negocierii - mandat

NEGOCIEREA

PRORIU-ZIS

Poziie

iniial

real

declarat

Poziie

iniial

real

declarat

ofert contraofert

Argumentare ContraargumentareAplicarea tacticilor specifice

Contra msuri pentru aplicarea tacticilor

Contramsuri

Perioad de reflectare

Poziia de referin Poziia de referin

concesii concesiitacticicontramsuri

Putere de negociere Putere de negociere

Poziie apropiat

Poziie apropiat

PROCEDEE DE FINALIZARE

18

POST

NEGOCIERE

PROCEDEE DE FINALIZARE

Semnare SemnareSoluia de compromis

Derularea contractului

Urmrirea i rezolvarea problemelor aprute

Negocieri pentru modificarea unor clauze

Negocieri pentru completarea contractului

Negocieri de prelungire a contractului

Negocierea reclamaiilor i litigiilor

Pregtirea soluionrii litigiilor prin arbitraj

Analiza tranzaciei i formularea concluziilor

19

Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE LOGICE

n programul negocierii, partenerii i susin interesele i obiectivele proprii.

n cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului.

Regula de aur a negocierii const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din tranzacie.

Raionamentul reprezint un ir de afirmaii din care una (concluzia) este prezentat ca adevrat, ntruct, decurge n mod logic din alte afirmaii considerate adevrate.


20

3.1 Structura raionamentului

Structura raionamentului cuprinde:Enunuri suport sau premise (temeiuri, dovezi,

raiuni, fapte, suporturi date); Indicatori logici (raionamente, principii generale,

reguli de logic);Enunul concluzie (calificative i eventual rezerve);


21

3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului

Tria (puterea) raionamentului depinde de doi factoriCredibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor);Validitatea raionamentului (corectitudinea lui).


22

3.3 Regulile tehnice ale raionamentului

a) Regula stabilizrii afirmaiile asupra crora s-a czut de acord c nu trebuie readuse n discuie;

b) Regula continurii aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim, altfel discuia nu poate avansa;

c) Regula abordrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat i n alte aspecte;

d) Regula limitrii ntrebrilor i solicitrilor de justificri, privind poziiile avansate, trebuie s nceteze odat cu momentul acceptrii propunerilor partenerului;

e) Regula nelegerii are la baz un minim de acord asupra tezelor avansate de parteneri;f) Regula distribuirii raionamentelor dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus

acordul este preferabil ca o alt ordine s conduc la obinerea acestuia;g) Regula substituirii argumentelor un argument sintetic trebuie prezentat prin

substituirea lui cu argumentele componente.


23

Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE CONCRETE

Orice raionament este precedat de ntocmirea unui plan de selectare a ideilor i realizarea lor n funcie de particularitile partenerului, pornindu-se de la premisa c nu se vnd mrfuri ce idei.Planul trebuie s aib n vedere:

Enunarea concluziei; Definirea termenilor cu care se opereaz; Clarificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat; Prezentarea raionamentelor i ierarhizarea logic avnd n vedere impactul psihologic; Identificarea problemelor i anticiparea obieciilor; Gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii.

n organizarea raionamentului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Pertinena prezentarea tuturor faptelor i datelor necesare; Asigurarea prin demonstrare a valabilitii raionamentelor; Prezentarea raionamentelor ntr-un limbaj accesibil partenerului;

24

Construirea raionamentelor funcie de personalitatea partenerului; Prezentarea avantajelor ofertei de pe poziia partenerului; Limitarea raionamentului la un minim necesar; Prezentarea politicoas a raionamentelor, evitnd contrazicerea brutal a clientului; Ordonarea raionamentelor ntr-o secven logic i clar; Raionamentele s fie veridice i verosimile; Prezentarea raionamentelor s evite iritarea partenerului i apariia atitudinilor de rezisten; Antrenarea partenerului la dialog prin ntrebri i rspunsuri verificnd cum acesta urmrete

i accept argumentele; Raiunea s domine crend convingeri corespunztoare n mintea partenerului; Evitarea superlativelor i exagerrilor pentru produsul propriu i compararea cu pruden fa

de produsele concurenei, bazat pe fapte i elemente bine verificate n prealabil; Evidenierea calitilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci pornind i

de la utilizarea acestuia de ctre partener; Respingerea obieciilor partenerului ntr-un mod convingtor i pe baz de date i fapte;

25

Meninerea treaz a ateniei partenerului; Crearea dorinei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea convingerii sale c

acest produs rspunde necesitilor sale specifice; Finalizarea aciunii prin semnarea contractului.

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p.1060, 1061.

26

Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE FUNDAMENTALE 5.1 Claritatea expunerii

a) Descrierea clar a modului de funcionare, utilizarea i a avantajelor cumprrii produsului;

b) Divizarea problemei n pri uor de expus i de urmrit;c) Verificarea permanent dac partenerul a neles problemele

expuse;d) Invitarea la cooperare a partenerului de dialog;e) Sublinierea permanent a avantajelor;f) Cunoaterea perfect a limbii strine i a subtilitilor

acesteia;g) Ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage etc.

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p. 1061

27

5.2 Meninerea treaz a ateniei partenerului

a) Psihologii au demonstrat c asculttorii i amintesc doar 10% din informaiile pe care le aud;

b) Ceea ce se spune cu o voce schimbat se reine mai uor;c) Schimbarea ritmului de voce;d) Respectarea momentelor de pauz pentru fixarea mai bun a

argumentului n mintea partenerului;e) Precizarea fiecrei idei printr-o punctare separat;f) Revenirea, pe parcurs, asupra punctelor ce au fost nelese;g) Utilizarea unor fraze scurte i precise pentru a evita

concluziile i nenelegerile.Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p. 1061

28

5.3 Participarea partenerului

a) Partenerul i va aminti n proporie de circa 65% ce a vzut i a auzit i n proporie de circa 90% din lucrurile pe care le-a vzut, auzit i la care a participat;

b) Crearea posibilitii ca partenerul s acioneze, utilizeze i s manipuleze produsul;


29

5.4 Declanarea dorinei de cumprare

a) O mare parte din parteneri amn ct mai mult decizia de cumprare de teama de a nu grei;

b) Partenerul trebuie adus n stadiul n care recunoate c produsul oferit i este necesar i util i c ar dori s-l posede. Aceasta constituie mica decizie, ns, vital pentru vnztor;

c) Se va ncerca, n mod progresiv, adoptarea unor decizii mici care s conduc la luarea deciziei finale;

d) Se va canaliza apoi discuia asupra problemelor de calitate, specificaii etc. i apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv preul.


30

Negociatorul comercial trebuie s aib n vederea urmtoarele aspecte:

Cu ct dorim s fim mai convingtori, cu att trebuie s facem mai puine afirmaii, ntruct partenerul poate rspunde la ntrebare n mod negativ i acest lucru va trebui evitat;

Rspunsul la o poziie negativ trebuie s fie nu o contraafirmaie, ci o ntrebare politicoas, care l oblig pe partener s-i precizeze punctul de vedere;

Pentru a asigura succesul tratativelor sunt necesare o serie de succese pariale ale discuiilor; Fii un bun asculttor al ideilor spuse de partener i n special al unor cuvinte sau idei ce sunt

repetate i care caut s sintetizeze esena mesajului transmis; unii specialiti vorbesc tot timpul, pentru c nu tiu cnd s nceap s asculte;

Fii atent pentru a sesiza unele aluzii sau idei vag conturate, dar de mare importan; Luai un minim de notie; studiile arat c viteza de nelegere este de 3-4 ori mai mare a celei

de vorbire; aceasta sugereaz ideea existenei unei disponibiliti de timp, la cel ce ascult fa de cel ce vorbete, disponibilitate care poate fi utilizat pentru procesul de analiz simultan a elementelor comunicate i de notare a unora dintre acestea;

Respectai linitea i pauzele, care sunt momente de reflexie evitnd reluarea conversaiei;continuare:

31

continuare

Acceptai privirile partenerului, deoarece creeaz un climat de ncredere i permite comunicarea;

Ferii-v de mimicile i reaciile spontane, ce pot influena cursului i direcia dialogului; Scopul argumentrii l reprezint aderarea partenerului la ideile care-i sunt expuse, ceea ce

implic sensibilizarea, att a resorturilor afective, ct i a celor raionale ale acestuia; n multe din cazurile n care argumentm este prezent argumentul afectiv, chiar dac cel logic

este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea s nu-i ating elul nu este lipsa logicii, ci prezena factorului afectiv (s-ar putea s ai dreptate, dar nu mai convins);

Interesul pentru cele transmise de noi trebuie s fie suscitat nc de la nceput, prin moul n care reuim s realizm acordul ntre subiectul pe care-l abordm i valorile acceptate de partener;

nc de la nceputul tratativelor este necesar s se identifice punctele n care exist un acord ntre noi i partener. Ele constituind baza de plecare n realizarea unui consens; de asemenea este necesar i analiza prerilor divergente, pentru a li se stabili cauzele i soluiile; de multe ori cauza acestora poate constitui nu un dezacord de idei, ci o formulare greit sau ambigu care, dac este cunoscut, poate fi nlturat;

O condiie a unei argumentri eficiente este imaginea pe care ne-am format-o n legtur cu partenerul i care ar urma s fie ct mai apropiat de realitate.

Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p. 1061, 1062

32

Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENA RAIONAMENTUL N NEGOCIERI

6.1 Favorabile

Pare entuziast, dar realist; Calm, serios, cumptat;Vorbete calm i cu convingere; Explic cu grij i atenie fiecare punct pentru a fi neles; i d silina s plac partenerului;D dovad de erudiie i cunotine solide privind produsul i piaa

mondial, Face numai promisiuni pe care are anse s le duc la ndeplinire;Arat c se gndete la satisfacerea necesitilor partenerului;


33

6.2 Nefavorabile

Iritabil i nervos; Emotiv, vorbind ntr-o manier ezitant sau exuberant;D explicaii superficiale; Pare extrem de nerbdtor s ncheie contractul;Vorbete de ru toate produsele firmelor concurente de pe

pia; Face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate;Apare egoist, arat c l intereseaz numai satisfacerea

interesului propriu sau al ntreprinderii.


34

6.3 Convingerea pe viu n procesul raionamentului

Demonstraia calitilor produsului trebuie fcut ori de cte ori acest lucru este posibil, ntruct partenerul crede mai puin ceea ce specialistul spune i mai mult ceea ce se vede.

n acest sens se poate proceda astfel:

Enun verbal Demonstraie Percepia senzorial

Remarcai ct de silenios este motorul Lsai-l s asculte Auz

Putei s lsai acest ceas antioc s cad i el va continua s funcioneze

Lsai s cad ceasul Vedere

Privii aceast mochet ct este de rezistent i moale

Lsai-l s pipie Pipit

Cum gsii acest nou produs alimentar?

Lsai-l s guste Gust

Femeile vor aprecia cu siguran parfumul acestei loiuni dup ras

Lsai-l s simt Miros

35

Cap.7. MODALITI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCIE DE PARTENER

Caracteristici ale tipului de partener Cum trebuie abordatPARTENERUL PRIMITOR

Este bucuros s-l vad pe specialist i s se ntrein cu el. Ascult argumentaia i propunerile exportatorului, dar nu este interesat s cumpere.

S-ar putea ca partenerul s nu aib competena s ncheie contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la care acesta va fi obligat s-i rspund, de genul: cum va utiliza produsul oferit?, cnd intenioneaz s cumpere?, poate s se refere la cineva care ar efectua cumprarea imediat?

PARTENERUL VORBREEste vesel i de multe ori se deprteaz de tema negocierilor. Dac specialistul nu e atent, discuia cu partenerul vorbre poate s se scurg rapid fr a se atinge scopul tratativelor ncheierea contractului de vnzare.

Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discuia general, dar specialistul trebuie s exploateze orice ocazie, pentru a-l aduce la subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i prezinte argumentaia n manier proprie.

PARTENERUL IMPULSIVPare nerbdtor i-l va ntrerupe des pe specialist. Se poate ntmpla ca dup ce i d acordul pentru cumprare s revin asupra deciziei, ncercnd s amne discuia. Se enerveaz uor.

Specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen de oameni, subliniind avantajele i fcnd ncercri multiple de a concluziona (ncheia) vnzarea. Specialistul nu va nceta s-l preseze, ntr-o manier amical, dar serioas, de a lua o decizie potrivit. Dac pare suprat, se va renuna la detalii, vor fi subliniate avantajele principale i se va fora finalizarea.

36

PARTENERUL CUMPTATManierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El ascult cu grij, pune ntrebri detaliate i studiaz n profunzime fiecare element al propunerii.

Specialistul trebuie s cunoasc bine comparaia dintre produsul propriu i ce oferit de concuren. Vor fi prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea avantajelor produsului oferit. Specialistul va ncerca s-i furnizeze toate datele solicitate, deoarece acest tip de partener intenioneaz realmente s cumpere.

PARTENERUL TCUTRmne tcut, fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau mimic cel mai mic indiciu care s permit a se stabili gndurile sale.

Singurul mijloc de influenare a acestui tip de cumprtor este evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obine acceptnd propunerea. Trebuie determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic. Cnd va rspunde, specialistul trebuie s fie mai tenace cu el.

continuare


37

Cap.8. PREGTIREA NEGOCIERII PENTRU NCHEIEREA UNEI AFACERI

Pregtirea negocierilor pentru ncheierea unei afaceri

Reinei: n comerul internaional nimic nu se d gratuit. Totul are la baz *DO UT DES* ( dau dac dai).n acest sens, orice afacerist pornete de la principiul de a oferi ceva i a primi ceva n schimb.Reinei: Orice concesie material ntr-o negociere de afaceri are la baz un scop bine definit, urmrind un avantaj unilateral, consistent n viitorul apropiat sau ndeprtat. Nu v lsai tentai. Nu cdei prad acestor trucuri n negociere. De aceea trebuie s v facei un plan n procesul de negociere care s cuprind:

Strategia negocierii afacerii care cuprinde ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i externi cu un grad nalt de variabilitate i complexitate.

Tactica negocierii afacerii este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.

Tehnica negocierii afacerii reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor ntre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.

Nu uitai:

1) Negocierea n afaceri este un proces dinamic complex prin care cele dou pri fiecare cu obiectivele sale proprii discut pentru a ajunge la o nelegere, pe baza interesului comun.

2) n negocieri se confrunt cererea cu oferta pentru o nelegere reciproc avantajoas, respectiv la semnarea unui contract de vnzare cumprare, cooperare etc,.

3) Negocierile interne de afaceri se fac dup regulile romneti. Negocierile cu partenerii strini trebuie s in cont de normele de comer inter naional i legislaiile naionale ale prilor care intr n afaceri.

38

Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR N AFACERI

Succ

esul

neg

ocie

rilo r

n a

face

r i de

pind

e i

de

urm

toa

rele

ele

men

te

1.Poziia de aezare la masa negocierilor unei afaceri

Delegaiile aezate fa n fa cu conductorii echipelor de negociere plasai n centru. Conductorii negocierilor poart o oarecare distan fa de colaboratori.

Existena unui spaiu suficient ntre partenerii de negociere pentru a permite aezarea documentelor, citirea lor. Spaiu de tratare n timpul negocierilor.

2.Pregtirea variantelor de negociere

Pregtirea unor variante pentru negocieri, n afar de faptul c ajut la pstrarea iniiativei mai prezint i avantajul de a avea formulri bine studiate din timp i eventual avizate de cei n drept.

Pregtirea unor variante d posibilitatea ierarhizrii problemelor principale i secundare i stabilirea n prealabil unde se pot face concesii pentru a da satisfacie partenerului.

n perioada de pregtire a negocierilor este necesar i util s fie pregtite dou fie cu urmtoarele elemente:

Fia A Fia BNrCr

Argu-menteproprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum ar putea fi combtute

NrCr Argu-mente proprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum ar putea fi combtute

1 1

2 2

3 3

39

cont

inua

re S

ucce

sul n

egoc

ieril

o r

n af

acer

i dep

inde

i d

e ur

m t

oare

le e

lem

ente

3. Modelarea negocierii unei afaceri

Modelul logic i propune s realizeze o anticipare mintal a cea ce se va ntmpla n cadrul negocierilor viitoare de la obiectivele proprii i ale partenerului de afaceri. Practic se ncearc o intuiie a negocierii i pregtirea unor variante logice de negociere.

Modelul matematic se bazeaz pe utilizarea teoriei jocurilor de strategie, analiz factorial, teoria deciziilor, analiza sistemelor etc. i este folosit n scopuri metodologice spre a-i clarifica mecanismul negocierii i factorii ce pot interveni.

Simularea negocierii care are la baz o repetiie general. Rolul partenerului fiind jucat de o echip proprie. Se ntocmesc chiar unele scenarii posibile.

Conductorul echipei i sarcinile acestuia

De obicei conductorul echipei de negociere este persoana care este implicat, care cunoate, care rspunde de problem dar se poate alege i conductor dup urmtoarele criterii:

Abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial , tehnic sau de organizare;

Gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierii afacerii;

Sarcinile conductorului echipei de negociere

s selecioneze membrii echipei; S conduc negocierile, i pe parcurs, s numeasc membrii echipei care s susin punctul su de vedere;

S ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor;

S finalizeze i s semneze contractul; S se asigure de conformitatea contractului cu mandatul;

S ntocmeasc raport asupra negocierii.

40

cont

inua

re S

ucce

sul n

egoc

ieril

o r

n af

acer

i dep

inde

i d

e ur

m t

oare

le e

lem

ente Mrimea i structura echipei de negociere

n general aceasta trebuie s cuprind domeniile:

Comercial: pre, practic comercial, livrare, transferul riscurilor i al cheltuielilor;

Tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service, transport, asigurare piese schimb, reparaii;

Juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

Financiar: condiii de plat, asigurarea, credite, garanii, termene scadente.

Calitile i caracteristicile echipei de negociere

S posede o solid pregtire profesional (economic, tehnic, juridic, comercial, administrativ i psihologic)

S posede capacitatea de a judeca problemele n mod practic i comercial dar logistic;

S posede capacitatea de a asculta i reine argumentele partenerului;

S aib trsturi complexe de personalitate;

S cunoasc perfect problema pus n discuie;

S fie corect, sincer, intuitiv, calm, rbdtor i perseverent;

S fie temperat i neentuziast;

S aib spirit de cooperare, dar i intransigen;

S lucreze n echip i s formeze un tot unitar;

S se exprime clar, corect i coerent.

41

Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR I OBINEREA INFORMAIILOR N AFACERI

10.1 Logistica negocierilor

Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice i are n vedere urmtoarele:1. Alegerea locului de desfurare i constituirea echipei de negociere. De asemenea,

numirea efului acesteia.2. Fixarea datei va fi stabilit innd seama de uzane naionale, legturi de avion, tren etc. se

va stabili o rezerv de timp pentru a evita discuiile rapide. Stabilirea pripit a datei de desfurare, modificarea nejustificat a acesteia, amnarea repetat conduc la nemulumirea partenerului.

3. Invitarea partenerului, trebuie fcut n timp util menionndu-se problemele ce se vor face obiectul discuiilor, dnd astfel partenerului posibilitatea s se documenteze i s se pregteasc.

4. Momentul de desfurare trebuie ales astfel nct specialistul s fie odihnit, deoarece tratativele comerciale necesit un mare consum de energie i nervi. Ora nceperii negocierii trebuie astfel programat nct s evite intrarea n sala de tratative n contratimp cu ritmul biologic (n cazul negocierii n ri cu diferene de fus orar fa de ara noastr).

5. Durata poate varia de la 15 la 90. Peste aceast durat atenia nu mai poate fi concentrat n mod corespunztor. Se poate prelungi durata n mod deliberat dac se urmrete obosirea partenerului.

42

10.2 Locul de desfurare a negocierilor

A. Avantajele desfurrii negocierilor la sediul ntreprinderii din Romnia sunt urmtoarele:b) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase i eventual chemarea, pe parcursul

acestora, i a altor specialiti;c) luare mai rapid a deciziilor i posibilitatea de a face unele modificri n mandate (tehnic,

termen de livrare ect.);d) pregtirea adecvat a slii de negociere cu mostre, fotografii ,eantioane, grafice, statistici;e) influenarea partenerului prin demonstraii de poligon, vizit n uzin, n expoziie etc.;f) psihologic, negociatorii romni sunt mai siguri, mai degajai *acas*, ntr-o ambian

cunoscut.B. Avantajele desfurrii negocierilor la sediul ntreprinderii partenere sunt urmtoarele:a) posibilitatea formrii unor preri directe, la faa locului asupra situaiei partenerului;b) obinerea unor informaii directe asupra produselor similare i a concurenei;c) posibilitatea cunoaterii directe a unor uzane, reglementri, autoriti guvernamentale;d) posibilitatea cunoaterii preurilor practicate de concuren, a canalelor de distribuie,

metodelor i strategiilor de marketing utilizate, comisioane pltite etc.;e) posibilitatea ntreruperii discuiilor n momente *delicate* sub pretextul c nu are mandat

s negocieze un anumit aspect, c va chema din ar un specialist etc.Un dezavantaj este faptul c, partenerul cunoate n calitate de exportator c eti interesat s vinzi produsul , motiv pentru care ai venit la sediul su.

C. Locul de desfurare a negocierilor poate fi i pe teren neutru (la trguri i expoziii internaionale etc.), n care caz cei doi parteneri au de fcut fa unor probleme similare.

43

10.3 Stabilirea ct mai exact a poziiei de negociere a partenerului

n vederea elaborrii propriei strategii a tacticilor i tehnicilor adecvate de negociere este necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a inteniilor partenerului. Acest lucru se poate face lansnd *baloane de ncercare*.

Modificarea propriei poziii i urmrirea reaciei partenerului; Organizarea de discuii neoficiale, *de culise*; Furnizarea de informaii presei i observarea recepionrii acestora de

partener; ntrebri indirecte prin tere persoane; nscenarea pierderii unor materiale *secrete* cuprinznd un fals mandat de

negociere i urmrirea reaciei partenerului la descoperirea acestuia; Solicitarea implicrii ct mai profunde n tranzacie din partea partenerului

(delegaii numeroase, atragerea experilor, forurilor tutelare, autoritilor politice etc.) pentru a testa seriozitatea inteniei de a negocia i fermitatea poziiei, partenerului.

44

10.4 Tipuri de firme participante la negocieri

Tranzaciile comerciale externe se efectueaz cu o mare varietate de parteneri, ale cror caracteristici sunt date de sistemele de drept care l guverneaz. Clasificarea acestora are n vedere, n principal, urmtoarele criterii:1. Cui aparine proprietatea

Societi de stat (guvernamentale); Societi de stat (dar cu o autonomie); Societi cu fonduri mixte (de stat i private); Societi transnaionale; Societi private (trust, holding, concern etc.).

2. Mrimea firmelor Firme mari, mijlocii i mici;

3. Poziia firmei Importator direct; Angrosist; Detailist; Beneficiar final; Intermediar.

4. Dinamica activitii Stabile cu ritm de cretere constant; Firme *n cretere* - cu un ritm nalt de cretere; Firme *n declin* - cu un ritm de scdere a activitii.

45

10.5 Personalitatea psihologic a negociatorului

Factorii specifici fiecrui tip de personalitate psihologic se bazeaz pe anumite caracteristici biofiziologice ale fiecrui individ. Astfel:

a) Emotivitatea (reacia vie a unui individ la un eveniment: entuziasm, indignare, lacrimi,plns, transformri vegetative la nivelul organismului etc.);

b) Durata rspunsului la evenimente (reacia scurt, care este o reacie primar;reacia persistent, ndelungat la un eveniment este o reacie secundar);

c) Caracterul activ al individului.Acetia sunt factori biofiziologici ai individului nnscui, ce vor determina ulterior tipul de personalitate al fiecrui individ.

46

Emotiv-inactiv Tip de personalitate nervosEmotiv-activ primar Tip de personalitate activ exuberantEmotiv-inactiv secundar Tip de personalitate sentimentalEmotiv-activ secundar Tip de personalitate pasionatNeemotiv - activ primar Tip de personalitate realistNeemotiv - activ secundar Tip de personalitate flegmaticNeemotiv - inactiv primar Tip de personalitate nonalantNeemotiv - inactiv secundar Tip de personalitate apatic

Aceast determinare este multifactorial, ea dnd o asemenea rezultant tipologic:

47

LOGISTICA NEGOCIERILOR

Stabilirea locului Fixarea datei Stabilirea orei de ncepere i durata

Rangul de reprezentare

Crearea ambianei de negociere

Invitarea partenerului

ndeplinirea formali-

tilor de deplasare

Preluarea

delegaiei

Acordarea asistenei

Obligaiile de gazd

48

MICROCLIMATUL MEDIULUI

Organizarea slii

Curirea slii

Amenajarea slii, grafice, panouri etc.

Aerisirea slii

Control lumin n sal

Cldur, dup caz, rcoare

Protocol

Pregtirea negocierilor

Nominalizarea echipei

Informare asupra cazului

Mostre, eantioane, rechizite

Translator

continuare

49

continuare

Realizarea negocierilor

Cunoaterea partenerului

Introducerea n subiect

Discuii de principiu. ntrebri

Discuii de fond. ntrebri

Concluzii

Finalizarea negocierilor

Raport, conform mandatului

Documente, (convenii) semnate

Criterii impuse. Clauze de pre, termene, transport

Alte elemente finalizatoare cu caracter juridic

Predarea raportuluiLa organele ierarhice

La organele funcionale

La alte persoane abilitate cu situaia negocierii

50

10.6 Informarea n pregtirea negocierilor

Negocierea comercial este una din activitile umane n care culegerea i prelucrarea rapid a informaiilor joac un rol foarte important.

Un prim pas n sporirea gradului de cunoatere a partenerului (i deci a unuia din factorii puterii de negociere) l constituie cunoaterea diferitelor categorii de informaii.

Culegerea de informaii pentru negociere poate fi realizat utiliznd urmtoarele surse:1. Surse de informare din ar

Compartimente de conjunctur-marketing i servicii operative din cadrul ntreprinderilor cu activitate de comer exterior;

Institutul de economie mondial; Institute de cercetri i proiectri; Direcii de specialitate din ministere; Studii de conjunctur; Studii de pia; Studii de produs; Studii de marketing;

continuare

51

continuare

2.Surse oficiale de informaii O.N.U. cu organismele sale specializate; Publicaii, anuare, rapoarte, sinteze etc.; Organisme i organizaii internaionale; Autoriti centrale i locale din diferite ri; Organisme economice internaionale; Camere de comer i industrie; Asociaii ale exportatorilor; Servicii de urmrire a presei; Institute de marketing i conjunctur; Institute de nvmnt superior; Redaciile unor ziare i reviste; Biblioteci, internet etc.;

3.Surse ale partenerilor de pe pia Bnci, furnizori, clieni; Parteneri de afaceri; Cercul de relaii din rndul personalitilor economice, oameni de tiin, lideri de opinie; Prospecte ale partenerilor, n care sunt prezentai conductorii firmei; Ageni, comisionari, brokeri, intermediari etc.

52

10.7 Categorii de informaii i tehnici de obinere

1. Informaii oferite Prospecte, cataloage; Comunicate de pres; tiri privind relaiile de afaceri; Legi i reglementri publicate; Reclame, prospecte; Publicitate; Parteneri poteniali; Date statistice publicate;

continuare

53

continuare

2. Informaii volanteCri de telefon;Enciclopedii, studii;Date publicitare;Tabele de preuri;Date publicate n ziare, reviste i n presa de specialitate;tiri i reportaje radio i TV;Preuri, cotaii i cursuri practicate la burse;

Aceste informaii pot fi obinute prin:Documente i cercetare de birou;Solicitare la surs prospecte i cataloage;Chestionarea partenerilor de pe pia;Cumprarea publicaiilor respective;Schimb de informaii (mese rotunde, cluburi, asociaii ale exportatorilor, trguri i expoziii).

3. Informaii voalateDate privind cifra de afaceri;Procese de fabricaie utilizate;Intenii viitoare de export, import, investiii;Preuri practicate la nivele diferite de distribuie.

Aceste informaii pot fi obinute prin:Elaborarea de combinaii a diferitelor combinaii obinute;Examinarea, sub diferite aspecte, a produselor concurenei (evidenierea punctelor *tari* i *slabe*.

continuare

54

continuare

4. Informaii de uz internDate asupra unor fenomene care pot influena piaa;Informaii confideniale (comisioane pltite, ageni i comisionari utilizai).

Aceste informaii pot fi obinute prin:Cercetri de opinie;Cercetri de pia;Anchete pe baz de chestionare;Discuii cu parteneri de afaceri.

5. Informaii secreteMetode de penetrare pe pia;Reele de distribuie utilizate;Scheme de organizare;Contracte, bonificaii, politici comerciale;Strategii de marketing.

Aceste informaii pot fi obinute prin:Relatri ale fotilor angajai;Ameninarea cu crearea unor probleme pe pia;Oferirea de contra servicii sau cadouri

55

10.8 ntocmirea dosarelor de negociere

Datele i informaiile culese de echipa de negociere din sursele menionate sunt analizate, selectate i incluse n dosare organizate i sistematizate pe categorii de probleme: tehnice, comerciale, de transport, de pli i de credite.1. Dosarul cu specificaia tehnic

n multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe pia este suficient specificaia tehnic materializat n prospecte. Pentru instalaii, echipamente mai complexe este ns necesar elaborarea unor fie tehnice n care s fie nscris amnunit descrierea parametrilor tehnici i de calitate, toleranele i garaniile tehnice.

Fiele tehnice se redacteaz n cteva limbi de uz internaional, iar uneori i n limba beneficiarului sau n limba internaional indicat de acesta. Ele nu conin preuri sau alte estimri valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.

Fiele tehnice se nainteaz partenerului cu cteva sptmni nainte de nceperea negocierilor spre a-i da posibilitatea s le studieze i eventual s solicite completri n perioada de analiz. Coninutul lor trebuie s exprime n mod ct mai exact caracteristicile tehnice i de calitate a produsului.

56

2. Dosarul cu specificaia comercialSe refer la condiiile de pre, cele comerciale ale contractului, materializate n fie.De regul fiecare fi tehnic corespunde unei fie comerciale are caracter de confidenialitate.n fia comercial sunt menionate urmtoarele elemente:

Condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate comparativ cu alte firme concurente i cele obinute la alte tranzacii;

Elemente extrase din studiile privind conjunctura i prognoza privind evoluia pieei n viitor;

Nivelul de pre minim sau maxim; Clauze de nserat n contract privind: condiia de livrare, felul ambalajului, mijloacele

i cile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare a preurilor la vnzrile pe termen lung, protejarea preurilor de riscurile fluctuaiilor cursurilor valutare de schimb, garantarea plii n cazul vnzrilor pe credit etc,.

57

3. Dosarul cu situaia conjunctural a pieei Ca material ajuttor i de orientare general, echipa are nevoie

de studii de conjunctur privind obiectivul viitorului contract. Materialele din acest dosar trebuie s reflecte elemente ale contractelor ncheiate de firme concurente privind aspecte tehnice i comerciale.

De asemenea, analize privind msurile de politic comercial luate de ara respectiv privind taxe vamale, impozite, suprataxe, contingentri i alte restricii precum i faciliti acordate de stat, puterea de cumprare a monedei locale, modul de transfer al fondurilor acumulate, posibilitii de transport i comunicaii.

58

4. Dosarul privind concurena de pe pia Succesul negocierilor sporete atunci cnd echipa este

bine documentat privind posibilitile industriale i comerciale pe care le au firmele prezente pe pia, comportarea produselor livrate de concuren, depistarea slbiciunilor de calitate i nivel tehnic i a nemulumirilor pe care le au beneficiarii n procesul de utilizare sau exploatare.

59

5. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului Cunoaterea situaiei materiale i financiare a partenerului este un

imperativ de strict utilitate ce i ofer echipei posibilitatea s selecioneze clientela potenial n special la vnzrile pe credit.

Intrarea n relaii de afaceri trebuie s se fac numai cu ageni economici solvabili, cu reputaie comercial, indiferent de mrimea i natura obiectivului ce se negociaz, spre a evita litigiile generate de parteneri insolvabili,

Din dosarul de negocieri trebuie s rezulte sediul partenerului, situaia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar i valutar, creditele primite i nc nerambursate, bncile care i garanteaz solvabilitatea, relaiile pe care le are cu diverse firme de pia, eventuale referine bancare privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile pe care le are cu autoritile statului etc,.

60

6. Dosarul cu sursele de finanare Construirea unor obiective economice complexe este de

neconceput fr finanarea lor de ctre instituiile bancare sau instituii financiar-valutare internaionale (F.M.I. i BIRD)

Pe baza informaiilor culese, echipa de negociere trebuie s contracteze mai multe surse poteniale de finanare n care partenerul nu i-a asigurat mijloace de plat necesare prin propriile eforturi i relaii. Echipa trebuie s-i cristalizeze bine punctul de vedere, nainte de nceperea negocierilor cu privire la posibilitile i sursele de finanare.

61

10.9 Planul tactic al negociatorului

Planul tactic l direcioneaz modul de aciune, cile de urmat i-i definete posibilitile tactice n limitele strategiei generale. Aceasta este o schem bazat pe capacitatea lui profesional i pe calitile psiho-fiziologice pe care le are.

Acest instrument are ca scop s-i defineasc negociatorului atitudinea global pe care s o adopte fa de partenerul su.

Alctuirea acestui plan este influenat n principal de :1. Informaii ale capacitii, calitile partenerului privind tranzaciile

ncheiate de acesta;2. Experiena eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;3. Informaii privind calitile, capacitatea membrilor echipei de negociere

i modul de colaborare;4. Verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.

62

n legtur cu informaiile privind calitile partenerului: negociatorul trebuie s fie bine documentat ntruct ntr-un fel se negociaz cu un partener intransigent, ntr-un alt fel se negociaz cu un partener coleric, care nu suport nici un fel de repro fr s reacioneze violent i ntr-un alt fel cu un partener temperament calm, plin de rbdare i raional.

n legtur cu experiena negocierilor avute cu partenerul : Negociatorul deine elemente spre a-i croi tactica pe care s o adopte fa de acesta mai cu seam atunci cnd s-a ntlnit n mai multe runde de negocieri care s-au soldat cu tranzacii de afaceri.

Elaborarea atitudinii de urmat este i mai mult facilitat n cazurile n care din componena echipei de negocieri a oponentului fac parte aceleai persoane sau multe dintre acestea au mai participat la negocieri anterioare.

Informaiile cu privire la membrii echipei de negociere adverse sunt importante ntruct trebuie avut n vedere i faptul c miestria negociatorului se poate desfura numai n limitele mandatului i opiniei comune a ntregii echipe. Trebuie depistate n structura echipei oponente acele opinii ptrunse de spirit de cooperare i nelegere care pot avea o influen hotrtoare n adoptarea deciziilor finale chiar dac negociatorul principal nu este suficient de constructiv.

Verificarea planului tactic intim al fiecrui negociator se face prin supunerea acestuia analizei membrilor echipei de negociere. n urma analizei acestuia se ajunge la o schi de gndire colectiv cu for sporit care este pus n aplicare. De altfel complexitatea i diversitatea obiectivelor de negociat nu permit nimnui s se pregteasc multilateral de aa manier nct s fac fa la toate problemele tehnice, comerciale, de pli etc. pe care le presupun negocierile.

63

Cap.11. ETAPELE I MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE A AFACERILOR

Etapele i

mecanismele

procesului de

negociere a

afacerilor

1. Faza de prenegociere cuprinde toate activitile:de pregtire i organizare a negocierii prin culegerea i prelucrarea informaiilor necesare, descoperirea partenerilor poteniale i a situaiei financiare a acestora, garaniile ce le pot oferi pentru o bun demarare a tranziiei, alegerea locului i momentului negocierii, avizarea i aprobarea mandatului de negociere, organizarea edinelor de negociere i a unor aciuni de protocol etc,.

2. Negocierea propriu-zis cuprinde mai multe etape i anume: a) oferte i contra oferte; b) argumente i contraargumente; c) utilizarea unor tactici adecvate i msuri de contracararea; d) perioada de reflecie pentru redefinirea poziiilor; e) schimburi de concesii pentru apropierea poziiilor; f) convenirea unor soluii de compromis; g) semnarea documentelor.

3. Faza de post negociere

n care se urmresc i se rezolv problemele aprute n derularea tranzaciei ca: a) negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului; b) rezolvarea reclamaiilor i a litigiilor; c)soluionarea litigiilor prin arbitraj.

continuare

64

continuare

Lanul logic al negocierii unei afaceriNu

Se abandoneaz

prenegocire

Sunt puncte de vedere comune?

negocierea

Apar puncte divergente pe

parcurs?

Derularea afacerii negociate

ncheirea documentelor afacerii(lor)

Sunt rezultate

bune?

Nu

Da

Nu

Da

Nu

da

65

Cap.12. COMUNICARE N CADRUL NEGOCIERILOR N AFACERI 12.1 Agenda negocierii

Elaborarea unui proiect al ordinei de zi a negocierilor este util pentru a orienta desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urmrite.

Proiectul trebuie prezentat partenerului nainte de nceperea negocierilor sau n faza iniial a acestora i el nsui poate fi, negociat. n acest sens se va urmri:

1. Problemele ce au fost incluse de partener n agend;2. Motivele pentru care anumite probleme nu au fost incluse;3. Dac au fost incluse eventual anumite probleme care nu sunt negociabile;4. Dac ordinea abordrii punctelor de pe agend este sau nu convenabil. Prin agend se stabilete dac negocierile decurg punct cu punct (clauz cu clauz)

sau pachet. De regul, dup o clarificare a obiectului tranzaciei aspectele acesteia se

negociaz pe rnd, ntr-un sistem *combinat* n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerate provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor pri.

66

Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de lucru convenit ntre pri. Planul sau agenda este compartimentat pe genuri de activitate potrivit caracterului obiectului de negociat. n cazul unei negocieri comerciale, de complexitate sporit, se profileaz urmtoarele genuri de activiti:

Dezbateri referitoare la condiii tehnice i calitate; Dezbateri referitoare la condiii comerciale; Dezbateri referitoare la condiii de plat; Dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia; Dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; Dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare; n scopul de mai sus se constituie grupuri mixte, alctuite din specialiti i se convin

grafice de lucru pe perioade determinate, cu scopul de a examina n detaliu elementele ofertei;

Clarificrile i nelegerile din grupe sunt comunicate n flux continuu grupei de elaborare a proiectului de contract, care are i rolul de grup coordonatoare de sintez. Aceasta coreleaz elementele convenite de specialiti i la intervale de timp determinate se prevd dezbateri n edine plenare ale echipelor, n care rolul esenial revine efilor de echip , n calitate de negociatori coordonatori. Pornind de la premisa cunoaterii i nelegerii intereselor partenerului se poate ajunge la o tranzacie de afaceri, corect, n care toate prile ctig.

67

12.2 Reguli de comportament

Negociatorul va trebui s aib n vedere i s respecte urmtoarele reguli: Educarea voinei pentru a-i pstra calmul i a nu se enerva; Pstrarea stimei i respectului fa de partener fr sub sau supraestimarea acestuia ; Nici o acuzaie sau repro s nu fie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit; Sub nici o form s nu admit tirbirea demnitii lui sau a colaboratorilor; Educarea voinei de a asculta cu rbdare i calm argumentele partenerului; Exprimarea bucuriei cu privire la nelegere s nu se transforme n entuziasm; Aciunile protocolare trebuie s fie sobre fr s degenereze crend suspiciuni; Nici un angajament s nu fie asumat ferm fr posibilitatea reconsiderrii lui n contextul

rezultatelor generale ale negocierii; n nici o mprejurare s nu se duc discuii n contradictoriu n echip; Intervenia n discuie a oricrui membru din echip nu se face spontan, ci organizat; Echipa oponent nu va fi lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor circumstane

de moment defavorabile; Niciodat s nu se porneasc la negocieri cu idei preconcepute; Partenerul nu va fi ntrerupt n timpul interveniei chiar i atunci cnd argumentele aduse sunt

neadevrate. Tcerea semnificativ l va conduce la nelegerea greelilor comise, pe care probabil le va regreta i va reveni;

Pe ct posibil s nu se recurg la o ntrerupere brusc a negocierilor, ci la amnarea lor.

68

12.3 Deschiderea discuiilor

Ghidul orientativ pentru prima edin de negociere: Se fac prezentrile membrilor delegaiei i se exprim scopul vizitei; Se mulumete gazdei pentru atenia, amabilitatea de a acorda ntrevederea n ciuda unui

program ncrcat; Se face o reflecie admirativ (privind aranjamentul biroului, expoziia de la intrare); Se evoc subiecte banale (de circulaie, vreme, sport etc,); Se evoc elemente locale (trguri, simpozioane etc,), relatate n pres, radio sau TV; Se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraului, locuri turistice, teatre etc,); Se vor face referiri la corespondena purtat recent, privind scopul vizitei; Se va cuta crearea unei atmosfere distinse (dac se relateaz o glum, trebuie s fie conduse

toate sensurile n limbi strine i aceasta s nu vizeze n nici un fel pe partener); Se va cuta s se stimuleze partenerul s dea informaii despre problemele sale, asigurnd-ul

de bunele intenii, sprijinul, simpatia i ncrederea noastr; Scopul ntrevederii este de a descoperi adevratele nevoi sau dorine ale partenerului pentru

adoptarea, n edinele de negocieri ulterioare, a unor strategii, tactici i tehnici adecvate.

69

n cazul n care dumneavoastr conducei edina, ar urma s avei n vedere urmtoarele:

a) Dai tuturor participanilor 3-4 minute pentru a se aeza pe scaune i pentru a-i pregti hrtiile;

b) Dac suntei gazd, urai bun sosit echipei oaspete;c) Dai cuvntul efului echipei de negociere adverse;d) n timpul cuvntrii, acesta nu trebuie ntrerupt, deoarece acest lucru ar putea fi interpretat

ca o ncercare de minimalizare a spuselor partenerului;e) Observai cu atenie reaciile celorlali membri ai echipei adverse, semne de aprobare etc,;f) ncercai, cu atenie, s vedei care sunt problemele cele mai spinoase care necesit o

rezolvare; verificai mintal dac sunt i ale dumneavoastr (avei n vedere variantele pregtite anterior);

g) Notai n caietul dumneavoastr cuvintele cheie i frazele n contextul n care au fost formulate i avei n vedere faptul c, n general, n aceast faz lurile de cuvnt sunt lungi;

h) nainte de a rspunde, momentul este prielnic pentru a testa dac toi membrii din echipa advers sunt de aceeai prere sau nu; n acest sens, cu o voce sczut, putei pune ntrebarea *Exist i alte puncte de vedere sau probleme pe care ai dori s le ridicai?*

continuare

70

i) Notai rspunsurile i persoanele care le-au dat; ncercai s completai punctul dumneavoastr de vedere, pregtit anterior, i inei seama c:i.1. pentru nceput comunicai ct mai puine puncte;i.2. este de preferat s repetai aceeai idee n mai multe feluri dect s atacai mai multe probleme;i.3. o ntrebare pus risc s primeasc un rspuns categoric ; deci evitai s o punei pentru a nu pierde iniiativa;i.4. ncercai s rezolvai problemele care au acordul prii adverse; n felul acesta facei ca negocierile s progreseze, economisii timp i nervi;i.5. identificai care sunt punctele de acord i soluionai-le; aceasta creeaz impresia c, negocierile sunt pe calea cea bun;i.6. nu insistai prea mult n rezolvarea unui punct; n cazul n care poziiile sunt deprtate, propunei soluionarea altui punct, cu meniunea s revenii la punctul nesoluionat;i.7. folosii un limbaj clar, pe nelesul tuturor;i.8. adresai rspunsurile dumneavoastr efului echipei adverse;i.9. gndii de dou ori nainte de a respinge o propunere; aceasta poate fi calea cea bun;i.10. puterea plmnilor i nervozitatea excesiv nu pot nlocui o argumentaie bine fcut;i.11. ntrebai-v dac la concesiile fcute de partea advers ai proceda la fel sau nu;i.12. hotri dac la prima luare de cuvnt vei vorbi sau va mai vorbi cineva i ce anume;i.13. avei n vedere permanent c aceast edin este prima nu ultima;

continuare

continuare

71

j) Tranziia de la prima faz la a doua faz a negocierilor este neclar; o cale de a recunoate aceast trecere o constituie modificrile de ton i comportament ale delegailor i anume:j.1. lurile de cuvnt devin mai reduse ca durat i mai puin formale;j.2. construcia frazelor i vocabularul ncep s devin mai *naturale*;j.3. numrul de vorbitori crete i poziia se clarific;j.4. atmosfera devine mai destins, se observ o aezare mai comod pe scaune, iar unii participani ncep s fumeze;j.5 lurile de cuvnt i schimbrile de argumente devin mai personale i unii participani caut s se desprind de rolul oficial;j.6. lurile dure de cuvnt fac not discordant i se observ zone de acord ntre cele dou pri, cu toate c nu se recunoate c se fac concesii;j.7. n aceast perioad se pot face una sau mai multe pauze, la cererea uneia din pri; aceste pauze trebuie folosite pentru:

j.7.1. a permite celeilalte echipe s analizeze o nou ofert sau o nou informaie;j.7.2. s se constituie sau s se raporteze celor din afar;j.7.3. s se calmeze spiritele;j.7.4. s previn sau s trateze oboseala fizic i psihic; nu trebuie s v temei c

solicitarea unei pauze este un semn de slbiciune; utilizarea cu nelepciune a pauzei este un apanaj al negocierilor.

continuare

72

12.4 Comunicare pe timpul negocierilor

Cercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia c, n cadrul negocierilor comerciale, partenerii rein, n general, numai o treime din elementele aduse n discuie.

n cadrul comunicrii este bine s avem n vedere, de asemenea, c putem vorbi n medie 125 de cuvinte pe minut , ns putem asculta n medie 500 de cuvinte pe minut. Acest lucru pune n eviden faptul c avem la dispoziie un spaiu de timp mai mare pentru a asculta. A asculta nseamn a contopi dou activiti mintale, *a auzi* i *a nelege*, ntr-una singur.

73

NOI Ce dorim s comunicm

Ce comunicm n mod real

Ce aude partenerul

Ce ascult partenerul

Ce nelege

Ce accept

Ce reine

1/3 1/3 1/3

PARTE-NER

pier

deri

pier

deri

74

12.5 Legturile de comunicaie ale echipei de negociere

Aspectul cel mai important al legturilor de comunicaie ntre echipa de negociere deplasat n strintate i firm este reducerea acestora la minim. n caz extrem se recurge la codificri care fac dificil interpretarea att de ctre autoriti, ct i de competitori. Motivele pentru a se proceda astfel sunt:1. legturile de comunicaii nesigure;2. comunicarea presupune o ntrziere n decizie fa de competitor, care se ia operativ;3. chiar dac informarea este detaliat este greu pentru cei de acas s-i formeze o imagine fidel a problemelor i atmosferei cu care se confrunt echipa de negociere;

Dup unii convorbirile telefonice sunt cele mai riscante, de acea se menioneaz urmtoarele:1. nu se pot aduce dovezi privind nelegerea intervenit;2. iniiativa rmne de partea celui ce a fcut chemarea;3. nelegerea uneori parial sau greit a celor comunicate;4. costul uneori ridicat al convorbirii.

Protejarea fa de riscurile comunicaiei prin telefon se pot realiza dup cum urmeaz:1. s ascultai dar s nu vorbii dnd rspunsul mai trziu;2. s se noteze datele transmise telefonic i s se confirme ulterior letric sau prin fax, e-mail.

75

12.6 Protejarea informaiilor i documentelor

Negociatorul comercial sosit ntr-o ar strin trebuie s-i lase documentele cu caracter confidenial n camerele de la hotel sau n bagaje ntruct oponentul poate profita de avantajele pe care le ofer actele de neatenie sau neglijen. n acest sens este bine ca negociatorul:1. s nu vorbeasc chestiuni de afaceri n locuri unde conversaia poate fi uor ascultat, ca de exemplu, holul i camera de la hotel sau maina condus de un ofer profesionist;2. s nu porneasc de la premisa c alii nu pot nelege dect propria limb;3. s nu lase nici un fel de documente n sala de negocieri cnd merge la mas, ntruct pn la ntoarcere acestea pot fi xeroxate sau fotografiate;4. s nu apeleze la oponent unele documente dect dac acestea i erau destinate;5. la edinele de negocieri s nu participe cu cifrele i documentele la vedere. Sunt muli cei obinuii s citeasc cu uurin documente sau cifre dispuse invers;6. s aib in vedere c o copie dup faxul transmis de dvs. poate fi dat (contra cost) concurenei;

7. s nu aib ncredere total n personalul care lucreaz pentru agent sau comisionar;8. s utilizeze cu precauie informaiile ce i se ofer din diferite surse ntruct uneori informaiile sunt anume *plantate* pentru a-l induce n eroare pe negociator.

76

Companie client politici de promovare a afacerilor

Companiile mari i grupurile industriale practic un marketing *profesionist*, dispunnd de mijloace i puterea de a influena i manipula clientul. Dispun de bugete publicitare de milioane de dolari. Unitile mici sunt lipsite sau limitate n acest sens. Dar, ele se bazeaz pe regula *bunului sim i relaiilor*.

Indiferent de metoda sau regula folosit de companii sau L. M. M. principiul de baz exprimat de H. Ford este urmtorul *secretul succesului const n a oferi mult i a cere puin*

Clientul are ntotdeauna dreptate

n statul Cocnecticut din SUA se afl un magazin. La poarta principal pe o stnc ornamental gigantic este ncrustat crezul n afaceri al firmei:

Regula I: Clientul are ntotdeauna dreptate.

Regula II: Dac clientul se neal, se aplic regula I.

Este o butad care atinge nucleul marketingului *clientul*;

Deci, ntr-o manier spectaculoas i surprinztoare ofer acestuia un plus de satisfacie. Exercit un plus de atracie.

Este un truc folosit deoarece afacerile sunt dominate de spiritul acestei inscripii.

De reinut: Clientul este cu att mai important cu ct afacerea este mai mic i mai la nceput.

77

Politici de pre i tehnici de promovare directPreul constituie obstacolul cel mai greu de trecut n actul de cumprare , ca i n negocierile comerciale. Majoritatea clienilor manifest o reacie la anunarea preului. Sunt hotri s cumpere i sunt convini de oportunitatea produsului pn cnd li se anun preul. Atunci obiecteaz i se retrag. Preul nhib, de aceea, n pre el trebuie s gseasc i un element de atracie, de convingere sau un truc: Pre vechi 12000 lei; Pre nou 9990 lei/buc. sau pre nou 9995 lei/buc. n loc de 10100 lei/buc. Diferena se recupereaz prin vnzri i viteza de rotaie a capitalului.1. vnzarea n rate nlesnete cumprarea produselor;2. producei un prim produs bun dar scump, apoi altul ieftin dar de calitate redus. Clientul va cumpra produsul scump.3. transferai o parte din pre serviciilor, pieselor de schimb etc.4. reducei preul dac volumul sau cantitatea cumprat este mare.5. n zilele cu vnzri slabe practicai preuri mai mici.6. eliberai cupoane la vnzare pentru a obliga clientul s revin cu condiia ca cele cumprate pe cupoane s fie mai ieftine cu 5-6%. El nu-i d seama i revine.7. vindei *pe ncredere* la cunoscui pentru a v face reclam.8. acordai prime sau premii pentru prezentarea a 3-5 bonuri sau cupoane de cumprare de la acelai magazin.

78

Cap.13. CALITILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZ

ntr-un studiu sociologic privind comportamentul negociatorilor, din punct de vedere al pregtirii profesionale, se apreciaz c, negociatorii eficieni - *de succes* - pot fi identificai n funcie de trei criterii principale, i anume:I. Aprecierea *calitii* negociatorului, att de ctre propria firm, ct i de ctre parteneri;II. Urmrirea rezultatelor obinute, pe termen lung, pentru a se evidenia constana comportamentului i a se elimina cauzele de succes datorit conjuncturii;III. Urmrirea nu numai a eficienei soluiei (a apropierii ei de propria poziie de negociere), ci i a valabilitii acesteia, respectiv a derulrii cu succes a tranzaciei.

79

Activitatea de negociere comercial presupune existena unor negociatori cu anumite caliti i trsturi de personalitate, dotai cu temeinice cunotine de cultur general i de specialitate.

n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici, printre care se enumr urmtoarele:

O solid pregtire profesional (economic, tehnic, juridic); Capacitatea de a judeca problemele comerciale i de cunoatere a negocierilor; Capacitatea de a asculta i a reine argumentele partenerului; S aib trsturi complexe de personalitate; S aib o cultur general bogat; S cunoasc ct mai multe despre ara gazd (istorie, geografie, politic), regulile de protocol

i obiceiurile mai deosebite ale partenerilor de negocieri; S cunoasc perfect problema pus n discuie; S fie corect, sincer, i s aib imaginaie, s fie calm, rbdtor i perseverent; S fie temperat i neentuziast; S aib spirit de cooperare, dar i intransigen; S tie s fac rapide nsumri de fapte, fragmente i informaii; S aib o experien bogat n purtarea negocierilor; S cunoasc foarte bine cel puin o limb de circulaie internaional.

continuare

80

S aib calitatea de a se integra ntr-o echip i disciplina de a fi colaborator; S prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu o

eficien maxim; S lmureasc ct mai bine corespondena de sens ntre termenii folosii de el i partener,

termeni care sunt bazai pe o jurispruden naional diferit; S aib capacitatea de a se stpni chiar atunci cnd este supus la presiuni mari; S aib un sistem nervos echilibrat i s nu sufere de boli de stomac; S asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenii; n situaii dificile, s tie s ctige timp util primirii unor noi instruciuni sau pentru reflecii; S-i controleze permanent tonul replicilor date partenerilor i expresiile folosite; S aib caliti de transptrundere (empatie), respectiv s tie s se transpun n situaia

partenerului i s neleag modul de a gndi a acestuia. S aib calitatea de a asista activ partenerul, de a gndi i cuta soluii de ieire din impas

pentru aceasta (n special n cazul n care partenerul , cu toate c este bine intenionat, nu reuete s le gseasc singur);

S aib n vedere faptul c, fora sa de negociere este influenat uneori de asocierea de indivizi locali puternici i autoriti;

S aib curajul s defineasc soluia n termeni hotri; S aib talentul de a observa i comunica cu alii i uurin de exprimare;

continuare

continuare

81

S aib miestria de a se nelege cu persoane la toate nivelurile i de a evita prejudecile rasiale i sociale;

S aib nnscut spiritul bunelor relaii umane; S fie diplomat i convingtor; S fie nzestrat cu bun sim; S tie cnd s se rein i cnd s preseze, cnd s contracareze sau cnd s se eschiveze; S fie un om pregtit pentru orice mprejurare i s aib simul momentului; S tie s negocieze sub presiunea timpului i a altor factori externi; S fie inteligent, cu spirit de observaie i cu o memorie bun; S aib imaginaie i gndire prolific; S aib claritate n gndire; mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de

cooperare, disciplin, contiinciozitate, punctualitate, respectul pentru adevr, cinste, loialitate, integritate, sobrietate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante;

S fie dotat cu rbdare, stpnire de sine, perseveren, autocontrol, flexibilitate a gndirii, adaptabilitate, spirit de echip, spirit de observaie, putere de convingere;

S manifeste receptivitate fa de problemele i sugestiile partenerului, abilitate n pstrarea iniiativei i urmrirea obiectivelor stabilite;

S nu subaprecieze partenerul de negocieri; S dovedeasc promptitudine i pruden n aciune, tact, discreie, seriozitate,inventivitate; S aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s

fie prezentabil, cu farmec personal i cu sim al umorului.

continuare

82

Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE

Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul.

Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul unitii. Pentru ca termenii si s fie nelei i acceptai, la elaborarea acestuia este recomandabil participarea att a efului, ct i a membrilor echipei de negociere.

n ceea ce privete coninutul mandatului, acesta trebuie:a) S precizeze cine este conductorul echipei de negociere;b) S menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme au de rezolvat.c) S defineasc obiectul de negociere , respectiv problemele ce urmeaz s fie discutate;d) S sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim,

respectiv maxim, condiii de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat, transport;e) S stabileasc cile prin care se poate comunica;f) S fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora,

programul de desfurare).Avnd n vedere coninutul su, este evident c mandatul de negociere are un caracter *secret*.

83

Ce cuprinde conceptul de negociere n afaceri

1. Interesul, adic manifestarea unei necesiti sau trebuine.

2. Poziia de negocie reprezint totalitatea intereselor uneia din pri.

3. Poziia real, cuprinde obiectivele pe care o parte urmrete s le ating pentru satisfacerea intereselor sale.

4. Poziia declarat iniial, se deosebete de cea real prin aceea c fiecare participant dorete s-i creeze un avantaj.

5. Spaiu de negociere se manifest prin exagerarea , ntr-o anumit msur, a intereselor proprii.

84

Categorii de interese ale negocierilor n afaceri

1. Interese comune reprezint suma tuturor intereselor celor ce particip la negocieri.

2. Interese specifice care difer de cele ale celorlali participani i adesea sunt opuse fa de acestea. Zona ntre obiectivele maximale i limitele minime acceptabile se numete marje de negociere i este diferit pentru partenerii de negociere a unei afaceri.

3. Interese negociabile care provin din caracteristici economice, organizatorice, politice etc., impuse de politica comercial sau economic a unor state.

4. Interese reale care se deosebesc de cele declarate n faza iniial a negocierii i care, de fapt, urmeaz s fie armonizate pe parcursul tratativelor, n avantajul reciproc

Urmrii

dac:

Procesul negocierii l constituie *aciunea de armonizare a intereselor prin cutarea unor

soluii reciproc avantajoase*

Urmrii

dac:

85

Puterea i factorii de influen ai unei negocieriPuterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea unei soluii convenite ct mai apropiat de poziia proprie de negociere.Factorii de influen ce intervin n negociere:1. Raportul cerere-ofert;2. Mrimea celor doi parteneri;3. Gradul de informare despre pia i parteneri;4. Viteza i capacitatea de reacie (flexibilitatea n aciune);5. Capacitatea de a risca, care depinde i de experien;6. Pregtirea negocierii(lor)

86

Cap.15. TIPOLOGIA I PERSONALITATEA PSIHOLOGIC A NEGOCIATORULUI N AFACERI

Negocierea nu se face, n general, de o singur persoan ci n echip deoarece este puin probabil ca un singur om:

S-i prezinte ct mai complet i convingtor argumentaia; S studieze n acelai timp reaciile oponentului; S asculte, s noteze i s pregteasc replicile la rspunsul partenerului; S evalueze pe parcurs evoluia negocierilor; S utilizeze strategia, tactica i tehnicile, funcie de situaie, S finalizeze afacerea i s ia msuri pentru dezvoltarea corespunztoare a

ei.Fa de cele de mai sus se recomand echipa care este condus de o persoan care poate face parte din urmtoarele tipuri de personalitate psihologic:

87

Factorii bio-fiziologici completai cu cei provenii din mediul de via determin tipurile de personalitate psihologic:

a) Nervos mobil n gndire, reacioneaz rapid, susceptibil, reine impresiile imediate, instabil, se plictisete repede, singuratic, ador schimbarea, dar provoac tensiuni n grup.

b) Activ exuberant, optimist, dar emotiv, violent, uneori susceptibil, caut rezultate imediate, este inteligent, dar uneori imprudent,

c) Sentimental sensibilitate mare, introspect, marcate de impresiile imediate, atracie ctre arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, i place adevrul;

d) Pasionat nerbdtor, dominator, independent, are tendine de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral;

e) Realist (sanguin) se adapteaz uor la condiii diverse, stabil psihic, analitic, calm, d rezultate, bun pentru negociere de intensitate mare i medie;

f) Flegmatic nu este creativ, rceal, calm excepional , uneori braveaz,nu este influenabil;

g) Apatic inactiv, singuratic, adipos, vrea linite, puin capabil de efort, renun repede;

h) Nonalant calm, indiferent, uneori neglijent, puin ofensiv, stabil psihic, bun la stri de criz

88

Aceste tipuri de personalitate psihologic stau la baza formrii ulterioare a tipologiei efului de echip de negociere, care se poate manifesta, n raport cu colaboratorii, n felul urmtor:

a) Tip autoritar (decurgnd din caracterul su pasionat i nervos) este bun organizator, urmrete obiectivele, nu accept dect cu greu alte preri, poate provoca ns conflicte;

b) Tip cooperant (pe bata caracterului su realist i, uneori, sentimental) bun constructor al spiritului de echip, d rezultate bune n negocieri, dar uneori ntrzie decizia;

c) Tip permisiv (fiind un intermediar ntre flegmatic i sentimental) slab organizator, nu face uz de autoritate, accept scuze i motivri, este iubit de colaboratori, dar este prea slab pentru negocieri;

d) Tip creativ (decurgnd din caracterul su sentimental i nervos) nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute, nu este bun organizator, dar, dublat bine poate s susin, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei n domeniul competitivitii tehnice.

Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi nsui pe parcurs, dar este i art, intuiie, ine n mare msur de trsturile de personalitate, de zestrea natural a fiecruia.

89

Cap.16. MANAGERI API S STPNEASC NEGOCIERILE N AFACERI

Managerii de mine constituie factorii de schimbare, factorii determinani pentru redresarea societilor comerciale existente, pentru crearea de ntreprinderi i sectoare noi i pentru edificarea unei economii de pia competitive. Pentru a realiza aceste deziderate, managerii de mine trebuie pregtii prin:

Programe de studii n nvmntul superior ce au la baz cunotinele de management, marketing, contabilitate, comportament, regim juridic, informatic managerial;

Programe de studii prin nivel *Master* cu aceleai elemente de mai sus, dar aprofundate;

Doctorat, prin cultivarea i dezvoltarea calitilor de cercettor, folosesc scopului formrii de cadre universitare, cercettori, consultani;

Programe de de specializare i perfecionare continu pentru cei ce au diplom universitar, un anumit stagiu de producie i unde se urmrete perfecionarea deprinderilor manageriale pentru persoane care au deja predilecie, sau pentru alii ce lucreaz n domeniul organizrii produciei, muncii, a psihosociologiei muncii i ergonomia muncii, sau alii ce trebuie s cunoasc munca cu oamenii, munca n echip, probleme de productivitate, ingineria calitii etc,.

90

Cap.17. NEGOCIAI PENTRU A NVINGE 17.1 Sfaturi care trebuie avute n vedere nainte de a negocia

S v cunoatei propriile obiective.De ce vei negocia? Ce condiie anume trebuie s fie ndeplinit atunci cnd se ajunge la un acord? Suntei dispus s acceptai mai puin? Care este minimum pe care suntei dispus s-l acceptai?

S v cunoatei propriile posibiliti.V putei stpni sentimentele? tii s ascultai? Avei suficient rbdare pentru a atepta o mai bun ofert? Suntei suficient de abil pentru a scoate le lumin toate datele i informaiile referitoare la oponeni? V simii n largul dumneavoastr n cursul negocierilor fa n fa?

S v cunoatei oponenii.Ce tii despre atitudinea, comportamentul i stilul de negociere al oponenilor? Ct sunt de rigizi? Ce fel de tehnici folosesc? Petrecei ct mai mult timp posibil n compania oponenilor n orele, zilele i sptmnile dinaintea negocierii propriu-zise.

S anticipai obiectivele oponenilor.Ce vor s obin n urma acestei negocieri? Care este scopul lor real, atunci cnd se aeaz la masa tratativelor? n ce msur aceste obiective sunt similare sau opuse celor pe care le avei?

continuare

91

S anticipai strategia oponenilor.Dac ai avea obiectivele oponenilor, ce strategie ai folosi? Cum ai reaciona n faa fiecreia dintre acestea?

S anticipai subiectele care vor fi atinse.Ce aspecte sau subiecte considerai c ar trebui s fie discutate i rezolvate? Ce aspecte ar putea aduce n discuie i ce ar putea dori s pun la punct cealalt parte, nainte de a ajunge la un acord? Cum vei rspunde la aceste probleme?

S cerei sprijinul unor persoane competente.Este posibil s avei nevoie de ajutor dinafar, pentru a rezolva patru dintre aspectele caracteristice procesului de negociere:I. Ai putea organiza o discuie n grup, cu persoane care cunosc oponenii, pentru a anticipa strategiile i a gsi mpreun rspunsurile corespunztoare.II. Putei simula negocierea, cernd unor colegi s joace rolul oponenilor, anticipnd astfel evenimentul.III. Din analiza pe care o facei propriilor posibiliti pot reiei anumite puncte slabe n ceea ce privete stilul de negociere, care presupune asisten i eventual, pregtire.IV. Este posibil s avei nevoie de asisten specializat n domeniul juridic, tehnic sau al negocierii, chiar n cursul negocierii propriu-zise.

continuare

continuare

92

S ntocmii un plan de strategie i tactic.Angajai-v n negociere narmat cu un plan, dar fii pregtit s v abatei de la acesta, dac se schimb poziiile. Care este poziia dumneavoastr la nceputul negocierii? Care v va fi reacia fa de cele cteva poziii pe care le poate aborda oponentul dumneavoastr? Cum vei reaciona n faa unei atitudini de genul: *Asta e situaia. Dac i convine bine, dac nu *? n ce condiii ai putea fi pus n situaia de a cere o amnare a discuiilor?

S analizai raportul de fore.n ce msur avei nevoie de oponeni? n ce msur au acetia nevoie de dumneavoastr? Ce tie una dintre pri i i este necunoscut celeilalte pri? Care dintre pri este mai presat s ajung la un acord? Este vreuna dintre pri presat dinafar? Are vreuna dintre pri un avantaj de ordin juridic? Este una dintre pri mai motivat dect cealalt pentru a *ctiga*?

Analizai programarea negocierii i contextul fizic.Putei beneficia de un avantaj programnd negocierea ntr-o anumit lun, sptmn, zi sau or? Exist un anumit loc de ntlnire pentru negociere care ar fi n avantajul dumneavoastr? Cum ar trebui s fie aranjat sala? Ce materiale i aparate ar trebui s se gseaseasc n sala respectiv?

Prevedei utilizarea unor materiale vizualePoziia sau situaia sunt adesea comunicate mai convingtor prin intermediul unor diapozitive transparente, flipchart, sau postere, alese cu atenie. Dac v propunei s utilizai aceste materiale pentru a v comunica punctul de vedere, verificai nc o dat informaiile, folosii materialele vizuale realizate de profesioniti, folosii imagini colorate i mrite, i stabilii exact cnd vei apela la acestea.

continuare

93

17.2 Sugestii pentru a v vinde ideile

Trebuie s tii exact cea ce dorii.Vizualizai acest lucru din punctul de vedere al comportamentului celeilalte persoane sau ca pe o alt consecin relevant. Analizai implicaiile i rezultatele de ansamblu ale acestei schimbri de atitudine i asigurai-v c acesta este exact ceea ce dorii.

Fii sigur c suntei dispus s v asumai rspunderea.Obinei foarte puine de la ceilali, fr a plti un anume pre pentru ceea ce primii. V putei permite s pltii preul pe care va trebui probabil s-l pltii, n sensul unei stimulri de care va avea nevoie persoana respectiv, pentru ca s manifeste o nou atitudine? Suntei dispus s acceptai modificri n alte domenii, pentru a obine ceea ce dorii n domeniul n cauz?

Cerei ceea ce dorii.Prea muli se tem s cear ceea ce doresc ntr-adevr, sau presupun c cealalt persoan, ntr-un anumit fel, tie despre ce este vorba. Unul dintre motivele cele mai importante pentru care nu obinem ceea ce dorim este acela c practic nu cerem acel lucru niciodat.

Fii explicit.Luai imaginea despre care se vorbete la prima sugestie i descriei-o n detaliu, n culori vii, interlocutorului. Desenai cu linii groase, astfel nct acesta s neleag exact ce propunei. Spunei persoanei respective n ce mod va fi afectat i care sunt implicaiile acceptrii propunerii dumneavoastr.

continuare

94

Artai avantajele.n ideea pe care o propunei, interlocutorul trebuie s vad un avantaj pentru sine, n caz contrar ideea nu va fi acceptat. Avei nevoie de un rspuns corespunztor la ntrebarea: *i eu cu ce m aleg?* Pregtii date concrete i convingtoare, pentru a demonstra avantajele ideii dumneavoastr. Documentai-v n ceea ce privete sistemul de valori, atitudinea, ct i cerinele persoanei cu care negociai.

Fii pregtit s facei fa obieciilor.Indiferent ct de bine aplicai sugestiile de mai sus, ateptai-v s ntmpinai rezisten. Soluia cea mai bun pentru a depi o obiecie este anularea acesteia chiar nainte de a fi formulat. Exprimai-o chiar dumneavoastr, ca pe o critic relevant care poate fi adus ideii pe care ai propus-o; apoi demontai-o, n mod sistematic i obiectiv, n timp ce potenialul contestatar asist ca spectator, nu ca acuzator.

Mulumii-i persoanei respective.Indiferent dac ai reuit sau nu s convingei, mulumii-i interlocutorului pentru c v-a ascultat. Dac ai obinut ceea ce doreai, adugai i asigurarea c persoana respectiv va fi mulumit de rezultate. Desprii-v, lsnd persoanei respective o impresie bun despre dumneavoastr.

continuare

95

17.3 Obiecii standard cnd facei propuneri pentru a schimba ceva

Obiecii la care trebuie s v ateptai cnd facei propuneri pentru a schimba ceva:1. Dac nu apar probleme, n-are rost s intervenim.2. Cost prea mult.3. E prea riscant.4. Am mai ncercat i alt dat.5. N-avem experien n domeniul acesta.6. Nu este stilul nostru.7. Mai bine ateptm, s vedem ce face concurena,8. Nu avem, n momentul de fa,resursele necesare.9. Suntem de-acum prea implicai n sistemele existente.10. Avem deja prea multe de fcut, n momentul de fa.11. Cum pot fi sigur c ai dreptate?12. Pur i simplu, nu cred c va merge.13. Eu sunt de acord, dar ei, nu.

96

17.4 Moduri de a anula orice obiecie

Demontai-o, nainte de a fi formulat.Modul cel nai sigur de a trece peste o obiecie este incorporarea, att a obieciei, ct i a soluiei acesteia, n prezentarea pe care o facei. O idee n acest sens ar fi s formulai obiecia anticipat, ca i cum v-ar aparine. Apoi demontai-o, bucat cu bucat. Vei fi surprins ct de frecvent potenialul contestatar vi se va altura n desfiinarea criticii i v va veni astfel n ajutor.

Atunci cnd se exprim o obiecie neateptat, ascultai-o cu atenie.Un bun prezentator care i-a analizat publicul, rareori se va confrunta cu o obiecie neateptat. Atunci cnd acest lucru se ntmpl totui, asigurai-v c ai neles att obiecia, ct i motivaia din spatele acesteia. Dac nu suntei sigur, punei ntrebri.

Complementai-l pe cel care formuleaz obiecia.Recunoatei justeea obieciei, fr a lua un aer exagerat de ndatoritor sau protector. *Avei dreptate; costul este un factor important n luarea acestei decizii*.

Aruncai *obiecia* n terenul advers.Cerei validarea sau justificarea premiselor sau presupunerilor care stau la baza obieciei. n felul acesta, vei putea s v situai pe o poziie ofensiv, nu defensiv: *De unde ai obinut datele care v-au condus la aceast concluzie?*

continuare

97

Pstrai-v calmul.Nu v certai, nu v enervai i nu v situai pe o poziie defensiv. Risipii nervozitatea prin calmul dumneavoastr; Atacai ntrebarea, nu pe cel care o pune.

Nu v arai eventualele temeri

exemplu cap 3 strategie negociere comapnie petroliera.pdf

Documents