Cap 6.Motivarea personalului

 Teorii motivaţionale de conţinut

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea

trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a

unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere

îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi

selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop.

Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea

piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie. În

concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de

ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în

funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale

trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau

necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare,

intensitatea acestora scade

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt

satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci

forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de

măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume

nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor.Dacă între timp

satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou

dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului. Astfel, dacă se pierde pe

neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru

realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.

Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este

acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în

el.

Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional,

acestea

sunt

satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală,

compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie,

post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.

Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi

sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale,

organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.

Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda,

apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.

Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de

performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie

Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub

denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi

psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de

creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei.

Organizeaza diverse manifestari culturale,precum Diwali ,Oktoberfest, și numeroase

programe artistice care promovează diversitatea in gândire.Prin aceste programe firma

Mercedes Benz vrea sa le demonstreze angajitilor sai ca ceea ce conteaza pentru

angajati,conteaza si pt firma

Un alt exemplu il reprezinta prânzurile frecvente si sesiunile in care se discuta despre o

gamă largă de subiecte de aplicare a noii tehnologie pentru instrumente de afaceri. În

plus,au un program de mentorat în care angajații de nivel superior oferă îndrumare și

asistență în modul de ati dezvolta cariera

Acces la salile dotate cu mese de foosball, console Wii, televizoare și mese de ping-pong,

astfel încât angajații să aibă un loc pentru a lua o pauză.

Excursii in locuri un se joaca fotbal,basket,baseball

Organizeaza turnee de golf pentru angajati

Ofera angajatilor discounturi pentru achizitionarea masinilor la un pret mai redus. Acest

program este conceput pentru a permite tuturor angajaților să experimenteze vehiculele de

prima mana, astfel încât acestia pot fi cu adevărat ambasadorii produselor pe care le

produc.

Ofera traininguri pentru a se asigura că angajații au instrumentele și resursele necesare

pentru a prelua controlul asupra propriilor lor cariere, oferinind o gamă largă de

oportunități de formare.

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat

preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,

prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste

persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă

socială şi de consiliere.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a

persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei

nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi

preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi

dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să

exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii

sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează

îndeplinirea obiectivelor stabilite.

McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de

realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru

care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează,

aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri

moderate şi inovarea

In acest scop,Mercedes a organizat proiectul Ziua X , atunci când angajații s-au

confruntat cu o sarcina descurajanta de a crea un noi infrastructuri IT - un consultanț de

proiect a estimat a fi un efort de multe milioane de dolari , care ar dura de timp de cel

puțin doi-trei ani. Cu dedicare angajatii din toate departamentele și diferite locații s-au

adunat împreună și au fost capabili să-și încheie această misiune până în opt luni, la o

fracțiune din estimările inițiale

Sesiunile informale de la micul dejun cu președintele companiei,sentimentul de

apropriere și accesibilitate este simțit în întreaga organizație.

Votarea celui mai bun angajat din luna respectiva care si-a dorit să demonstreze

competenţă, să exceleze într-un domeniu si să îndeplinească obiectivele stabilite.Prin

aceasta metoda se recunosc meritele angajatilor si sporeste competitvitatea,ce va duce

totodata la cresterea productiei si a eficientei.

Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul

altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care

alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,

atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie.

Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor

primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se

oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei,

abilităţi, ei compară ceea ceobţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări,

recunoaştere, oportunităţi, etc.

Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii.

Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda :

Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul

organizaţiei în care se află;

Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din

afara organizaţiei în care lucrează;

Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei

în care lucrează persoana;

Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în

care lucrează persoana.

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a

reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de

restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament modifică

efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe produse,

absenteism/ore suplimentare);

1. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor

de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;

2. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează

percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal,

dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);

3. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

4. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:

a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de

exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai

mari);

b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi

recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu

este aşa interesant pe cât credeam înainte”);

c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.

5. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca

vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta

mea”).

Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din

organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii.

Alegerea reperului de comparaţie depinde de informaţiile  pe care persoana le deţine despre

individul/grupul reper   atractivitatea individului/grupului-reper.

Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a  patru variabile

moderatoare în procesul de comparare:

sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri

de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe

pentru aceeaşi poziţie)

perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie au

puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile

experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai mult pe

comparaţii cu colegii de lucru.

nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de

la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte

organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.

nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine

pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul

organizaţiei.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la

alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri

organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi,

deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

In acest sens,firma Mercedes pastreaza transparenta privind sarcinile fiecarui post si face

public meritele fiecarui angajat prin munca depusa prin rapoarte a rezultatelor.

Prin aceasta metoda,toti angajatii cunosc meritele fiecarui angajat in departamentul

sau,dar si recompensele pe care le primeste pentru munca depusa.Astfel,pe de o parte,se

elimina orice dubiu in legatura cu corectitudinea sefilor atunci cand sunt oferite

recompense motivationale,prin care se confirma ca nu exista angajati cu statut

preferential.Pe de alta parte,aceste rapoarte ii vor motiva pe ceilalti angajati,din dorinta

de a-si arata ca si ei sunt capabili de asemenea rezultate.

Relatia motivare-performanta

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt

un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe

superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de

consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă)etc. Doar în acest fel se explică interesul

crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic.

Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependent de complexitatea

activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante

de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei,creşte şi nivelul performanţei.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea

intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta

din urmă scade.

Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o(în această situaţie

individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în

final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie

supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,

stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.

Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile;pe de o parte,

prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai correct dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia

asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte,

prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea

unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi

tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.

Firma Mercedes Benz isi motiveaza angajatii in functie de performantele pe care acestia le

reusesc,performante care influenteaza profitul net si rentabilitatea firmei.Astfel in anul 2012,

grupul german Daimler, proprietarul Mercedes-Benz, a anuntat ca va plati prime in valoare de

3.200 de euro pentru aproximativ 130.000 de angajati, in scadere fata de anul anterior, cand

angajatii au fost recompensati cu 4.100 de euro.

In 2012, Mercedes Benz a inregistrat un profit net in crestere cu 7,6%, dar marja

operationala, care masoara rentabilitatea unei companii, a scazut la 5,3% de la 8,2%.

Primele au fost acordate in aprilie angajatilor care au lucrat pe tot parcursul anului, cu

exceptia directorilor, care primesc bonusuri. 

Studiu de caz: relatia motivare- performanta

In acest studiu de caz am analizat modul in care motivarea angajatilor prin diferiti factori

influenteaza performanta acestora.Acest studiu s-a realizat pe parcursul a 3 ani,2010,incepand cu

1 ianuarie 2011 pana pe data de 1 ianuarie 2014,perioada in care aplicand cei 3 factori

motivationali vom observa modificarea a 5 indicatori de performanta a unui manager de resurse

umane.

Cei 5 indicatori de performanta sunt:

1) Durata medie de recrutare

2) Numarul de demisii din proprie initiativa in primele 3 luni de la angajare

3) Numarul de fise de post revizuite

4) Numarul de programare de instruire elaborate si implementate

5) Numarul de evaluari a performantelor salariale a angajatilor

Pentru fiecare an in parte s-a aplicat cate un factor motivational diferit.Astfel:

In anul 2011 s-au oferit bonusuri salariale in functie de performanta fiecarui

angajat

In anul 2012 s-a acordat acordat un concediu de 10 zile,platit,in perioada verii

In anul 2013 s-au marit primele speciale cu 50%

In fiecare an s-a studiat modificarea in procente a indicatorilor de performanta fata de

anul de referinta 2010.

Indicatorde performanta

Situatie initiala 2010

2011 [%] 2012[%] 2013[%]

Bonusuri salariale

acordate in functie de

performantele fiecarui angajat

Concediu de 10

zle,platit,in perioada

verii

Prime speciale

marite cu 50%

Durata medie de recrutare[zile]

12 8.33 16.67 8.33

Numarul de demisii din proprie initiativa in primele 3 luni de la angajare

30 13.33 16.67 20

Numarul de fise de post revizuite

15 33.33 20 13.33

Numarul de programare de instruire elaborate si implementate

4 50 25 25

Numarul de 100 30 20 15

evaluari a performantelor salariale a angajatilor

Total 134.99 98.34 81.66

Asa cum reiese si din tabelul prezentat,putem trage concluzia ca factorul motivational cu cea

mai mare pondere este cel aplicat in anul 2011 si anume,bonusurile salariale acordate in functie

de performantele fiecarui angajat.

In urma acestui studiu firma Merceds Benz a ajuns la concluzia ca metoda prin care

performanta firmei poate creste este aceea de a acorda bonusuri salariale angajatilor,acest factor

financiar motivandu-i cel mai mult.

.