entrepreneurship and technological...
TRANSCRIPT
1Entrepreneurship and tehnological management
Course 7
Negocierea
01.04.2011
2Entrepreneurship and tehnological management
Summary
Definirea negocierii
Identificarea obiectivelor
Alegerea unei strategii
Locatia
3Entrepreneurship and tehnological management
DEFINIREA NEGOCIERII
Chapter 1
4Entrepreneurship and tehnological management
Negocierea
O negociere incepe in momentul in care altcineva are ceea ce dumneavoastra v-ati dori sa aveti si sunteti dispus sa discutati pentru a obtine acel lucru.
Pentru a deveni un bun negociator trebuie sa invatati sa “cititi” nevoile celeilalte parti.
5Entrepreneurship and tehnological management
O negociere de succes
O incercare a doua persoane de a ajunge la o solutie acceptabila
Nu ar trebui sa se incheie cu un invingator si un invins
WIN WIN
LOSE LOSE
TEAM 1
TEAM 1
TEAM 2
TEAM 2
6Entrepreneurship and tehnological management
Calitatiile unui bun negociator
Abilitatea de a defini o serie de obiective
Capacitatea de a fi flexibili in legatura cu unele din obiective
Abilitatea de a explora posibilitatile unei game largi de optiuni;
Abilitatea de a fi bine pregatit;
O buna comunicare
Capacitatea de a vorbi si de a pune intrebari celorlalti;
7Entrepreneurship and tehnological management
Vizualizarea castigurilor
Diferitele tipuri de negociere necesita diferite aptitudini. Atat in business cat si in comert, fiecare moment al unei negocieri necesita o anumita caracteristica.
Poate fi o negociere formala sau informala, de ambele parti sau de o singura parte depinzand de cine negociaza si ce.
Partile implicate intr-o afacere – cum ar fi angajatii, actionarii, furnizorii, clientii sau chiar cei ce fac parte din conducere – toti au interese diferite si puncte de vedere diferite.
Oricarui grup i-ati apartine, trebuie sa “impacati” toate diferentele de opinii prin negociere: de exemplu, actionarii negociaza cu cei din conducere asupra strategiei companei, sindicalistii negociaza cu angajatii asupra salariului si a conditiilor si guvernantii negociaza asupra taxelor.
8Entrepreneurship and tehnological management
TIPURI DE NEGOCIERE IN ORGANIZATII
TIPURI EXEMPLE PARTI IMPLICATE
MANAGERIALAceste negocieri se refera laproblemele zilnice si la relatiilede munca dintre diverselegrupuri de angajati.
Stabilirea termenelor si aconditiilor de plata.
Definirea rolului fiecaruiaintr-o firma si aresponsabilitatilor.
Management Subordonati Colegi Sfatuitori legali
COMERCIALFactorul cel mai important inaceste negocieri care au locintre o organizatie si o parte dinexterior, este de obicei un castigfinanciar.
Castigarea unui contract. Programarea livrarii unor
produse sau servicii
Managementul Furnizorii Clientii Sfatuitorii legali
LEGALAceste negocieri sunt de obiceiformale si au o baza legala.
Supunerea unor autoritatilocale sau a unor leginationale.
Conducerea locala Guvernul national Managementul
9Entrepreneurship and tehnological management
De tinut minte:
Cand negociati trebuie sa stiti foarte bine cand sunteti dispus sa cedati si cand nu.
O anumita problema poate fi intangibila si din acest motiv trebuie discutata inainte de inceperea negocierii.
Negocierea implica faptul ca sunteti dispus sa faceti compromisuri asupra unor probleme care se vor discuta.
Orice se aplica in cazul dumneavoastra ca negociator, se aplica si in cazul celui cu care negociati.
10Entrepreneurship and tehnological management
De tinut minte:
Fiti pregatit sa fiti flexibil si sa cedati cate ceva atunci cand negociati.
Clarificati-va bine obiectivele: fiti gata sa cedati punctele mai putin importante (din punctul vostru de vedere).
11Entrepreneurship and tehnological management
Castigul de fiecare parte
Cheia negocierii este sa intelegeti ca fiecare parte trebuie sa castige ceva de valoare in schimbul fiecarei concesii pe care o face.
Incercati sa obtineti acest lucru prin intelegerea faptului ca ceea ce este important pentru dumneavoastra poate sa nu fie valoros pentru cealalta parte.
Spre deosebire de competitiile sportive in care unul castiga si celalalt pierde, in negocieri trebuie sa fie o concluzie de tip win/win.
12Entrepreneurship and tehnological management
Castigul de fiecare parte
Flexibilitatea este o caracteristica foarte importanta in jurul oricarei mese de negociere.
Cel care detine puterea dintre cele doua parti poate fi diferit in functie de modul in care evolueaza negocierea
Sa fii flexibil este un semn de putere, nu de slabiciune!
13Entrepreneurship and tehnological management
IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR
Chapter 2
14Entrepreneurship and tehnological management
Primul pas
Cu ce vreti sa ramaneti dupa o negociere?
Clarificarea obiectivelor:
Inaintea inceperii unei negocieri, faceti o lista cu toate obiectivele pe care le aveti, puneti-le in ordinea prioritatii si identificati-le pe cele la care puteti renunta.
Rareori exista un singur obiectiv in cadrul unei negocieri.
Cand se va pune problema unui compromis, veti fi constient de primele obiective la care puteti renunta.
Notati-va toate obiectivele si puneti-le in ordinea prioritatii!
15Entrepreneurship and tehnological management
Primul pas
DESEMNAREA DIFERITELOR PRIORITATI
PENTRU COMPANIE PRIORITATEA PENTRU FURNIZOR
Pretul 1 Calitatea
Timpul 2 Pretul
Calitatea 3 Timpul
Cantitatea 4 Cantitatea
Impartiti prioritatile in trei grupuri:
Cele care reprezinta idealul pe care il aveti;
Cele care reprezinta o tinta realista;
Cele care reprezinta un minim pentru a simti ca negocierea nu a fost un esec;
Renuntati la orice obiectiv nerealist inainte de a negocia.
16Entrepreneurship and tehnological management
Diferenta intre cereri si nevoi
Ceea ce v-ar putea ajuta sa stabiliti valoarea fiecarui obiectiv este diferenta intre “dorinte” si “nevoi”.
De exemplu, puteti decide pe de o parte ca vreti sa va schimbati telefonul cu unul nou si sofisticat, cu foarte multe functiuni si, pe de alta parte, cand calculatorul vi se strica iremediabil, trebuie sa il inlocuiti cat mai repede.
Deci, in timp ce vreti un nou telefon, nu aveti nevoie de unul. Ceea ce va trebuie este un nou calculator.
Intelegerea subtilitatii acestor diferente este vitala in recunoasterea sidiferentierea dorintelor si nevoilor celui cu care stati de vorba.
17Entrepreneurship and tehnological management
ALEGEREA UNEI STRATEGII
Chapter 3
18Entrepreneurship and tehnological management
Alegerea strategii
Folositi-va de punctele tari ale celor din echipa dumneavoastra pentru a va defini strategia.
Strategia este o polita desemnata pentru a ajuta la indeplinirea unui numar de obiective specificate. Nu trebuie sa fie confundata cu tactica, aceasta fiind definita ca un ansamblu de metode menite sa ajute la indeplinirea strategiei.
Strategia pe care v-o faceti va depinde de cativa factori cum ar fi: personalitatea, circumstantele dar si problema in discutie. Studiati-i cu atentie pe cei din echipa dumneavoastra, observati care este modul lor de comportament in ceea ce priveste subiectul negocierii si alegeti-i pe aceia care au capacitatea si forta de a ajuta la atingerea obiectivelor intregii echipe
19Entrepreneurship and tehnological management
Echipa de negociere
Echipa ideala de negociere ar trebui sa aiba intre 3 si 5 membrii si toate rolurile cheie ar trebui reprezentate.
Totusi, nu este esential ca fiecare rol sa fie ocupat de o singura persoana – este un lucru obisnuit ca fiecare membru al unei echipe sa adopte un anumit numar de roluri care sunt complementare unele cu altele si care reflecta trasaturile caracteristice.
Pastrati strategia de negociere simpla si flexibila.
20Entrepreneurship and tehnological management
Echipa de negociere
DEFINIREA ROLURILOR IN CADRUL ECHIPELOR
ROLURI RESPONSABILITATI“LEADER”
Orice echipa de negociere are nevoie de un leader. Acestapoate fi persoana cu cea mai multa experienta, nu neaparatpersoana cea mai in varsta din echipa.
Conducerea unei negocieri, solicitarea ajutorului din partea altora atuncicand este necesar.
Lucrul cu probleme de expertiza – de exemplu deciderea daca sunt banisuficienti pentru a finanta o licitatie.
Mentinerea spiritului de echipa.
“GOOD GUY”
Aceasta este persoana cu care majoritatea membrilor echipeiopuse se identifica. Acestia si-ar dori ca acest personaj sa fiesingurul lor oponent.
Isi exprima simpatia si consideratia pentru punctele de vedere aleceleilalte echipe.
“BAD GUY”
Opusul celui de mai sus. Este un individ al carui rol este sa iifaca pe cei din tabara opusa sa simta ca se poate ajunge maiusor la o intelegere fara el sau ea.
Oprirea continuarii unei negocieri cand este necesar si daca este necesar. Sa submineze orice argument sau punct de vedere pe care il au ceilalti.
Sa ii intimideze pe cei din tabara opusa si sa incerce sa le descopereslabiciunile.
“HARD LINER” (specialistul tehnic)
Acest personaj are o opinie foarte puternica in legatura cu tot
ce se discuta.
Obtinerea progreselor prin folosirea anumitor explicatii tehnice. Bun cunoscator al competitiei Observa si inregistreaza progresul unei negocieri si decide cand intervine.
“SWEEPER”
Aceasta persoana strange toate punctele de vedere exprimatesi alcatuieste un singur caz.
Sugereaza cai sau tactici de a iesi dintr-o negociere care nu avanseaza. Impiedica discutia sa se indeparteze de la obiectivele principale.
Subliniaza toate inconstantele aparute in argumentele opozitiei.
21Entrepreneurship and tehnological management
Folosirea unei agende
In anumite negocieri va poate fi de ajutor sa folositi o agenda – o lista scrisa cu problemele pe care trebuie sa le dezbateti.
Pentru ca cei din echipa dumneavoastra sa isi poata “juca” rolul cu succes trebuie sa fie foarte bine informati. Evitati transmiterea unor mesaje contraditorii.
Exista si exceptii: In cadrul intalnirilor executive este contraindicat sa se foloseasca o agenda !
22Entrepreneurship and tehnological management
De tinut minte
Fiecare subiect din agenda ar trebui sa aiba o limita de timp;
O copie a agendei ar trebui trimisa tuturor participantilor inainte de inceperea negocierii.
Alaturi de agenda ar trebui sa existe si cateva pagini in plus pentru a se putea face notite suplimentare.
Agendele pot fi atat de importante incat uneori este necesar ca intreg continutul lor sa fie negociat.
23Entrepreneurship and tehnological management
Timpul
Scrieti agenda folosind un limbaj simplu si incluzand limite de timp pentru fiecare subiect in discutie.
Sunt negocieri in care se impune o limita de timp din cauza programului prea incarcat al persoanelor implicate. Alte negocieri impun sedinte lungi pentru a se putea ajunge la o intelegere.
Fixati intotdeauna o limita de timp pentru intalnire si programati discutiile astfel incat sa se incadreze in acest timp.
Amintiti-va ca majoritatea oamenilor devin nervosi atunci cand o sedinta dureaza mai mult decat a fost programat.
Veniti putin mai devreme la o intalnire pentru a da impresia ca sunteti sigur pe dumneavoastra si relaxat.
24Entrepreneurship and tehnological management
LOCAȚIE
Chapter 3
25Entrepreneurship and tehnological management
Crearea unei atmosfere potrivite
Rezultatul unei negocieri poate fi influentat foarte mult de locul in care se poarta negocierea. Creati o atmosfera pozitiva pentru cealalta echipa asigurandu-va ca locul de desfasurare este potrivit pentru importanta evenimentului.
Nu purtati o negociere mai lunga de doua ore fara o pauza!
26Entrepreneurship and tehnological management
Alegerea locatiei
Doua lucruri importante la care trebuie sa va ganditi atunci cand alegeti locul unde veti discuta sunt
neutralitatea
facilitatile:
• Aveti nevoie de mijloace de prezentare sau de un flip chart?
• Trebuie sa le inchiriati de undeva?
• Stiti de unde pot fi inchiriate?
• Pentru cat timp trebuie sa le inchiriati?
• Aveti unde sa stati in cazul in care nu se ajunge la o intelegere si trebuie sa continuati discutiile a doua zi?
• Sala pe care ati ales-o indeplineste toate cerintele pe care le aveti?
Luati-va un laptop pentru a putea avea acces la toate datele companiei!
27Entrepreneurship and tehnological management
Tipuri de locatii
TIPURI DE LOCATII PENTRU NEGOCIERI
LOCATIA FACTORI DE LUAT IN CONSIDERARE
TEREN PROPRIU-Un birou sau o camera din cadrul companiei dumneavoastra este considerat “teren propriu”.
Este foarte usor pentru dumneavoastra sa organizati catevaintreruperi strategice.
Este dificil sa impiedicati intreruperile neprevazute care pot aparea.
Este foarte usor sa ii chemati pe expertii dumneavoastra pentru ocontributie relevanta la negociere.
TEREN NEUTRU-Biroul unei alte parti sau un spatiu public inchiriat poate fi considerat “teren neutru”.
Nici una din parti nu are vreun avantaj datorita nefamiliarizarii culocul de desfasuare al discutiilor.
Ambele parti trebuie sa isi aduca cu ele expertii si toate materialelenecesare pentru discutii.
TEREN STRAIN-Un birou sau o camera apartinand echipei adverse poate fi considerat “teren strain”.
Lipsa familiaritatii cu imprejurimile. Nu detineti controlul asupra aspectelor organizatorice.
Puteti sa amanati luarea unei decizii spunand ca trebuie sa discutaticu cineva de la birou.
28Entrepreneurship and tehnological management
Gazda
Cand sunteti gazda unei negocieri, trebuie sa aveti un control deplin asupra oricarei situatii care ar putea aparea:
crearea unei atmosfere potrivite
limitarea in timp
modul in care folositi pauzele in avantajul dumneavoastra.
Oferiti hartie si pixuri participantilor la negocieri.
Verificati facilitatile baii si asigurati-va ca lumina este corespunzatoare in sala in care se vor purta discutiile, mai ales daca va fi nevoie sa apelati la mijloace de prezentare.
29Entrepreneurship and tehnological management
Gazda
Confortul psihic poate fi de asemenea un factor foarte important.
Asigurati o temperatura potrivita
Aveti grija sa fie in permanenta bauturi racoritoare.
Daca sedinta se prelungeste, serviti racoritoarele in alta parte decat la masa de discutii si evitati bauturile alcoolice.
Tineti un ceas la vedere astfel incat toata lumea sa poata vedea cat au durat discutiile.
30Entrepreneurship and tehnological management
Asezarea la masa Modul in care negociatorii sunt asezati in jurul unei mese – fata in fata
confruntandu-se sau in jurul unei mese rotunde – poate avea un efect foarte important asupra tonului si chiar asupra rezultatului unei negocieri.
Asigurati-va ca Leaderul are un contact vizual cu toti membrii cheie ai echipei.
Pentru negocieri care se desfasoara intre echipe mici, de cele mai multe ori participantii se infrunta unii pe altii la o masa patrata, eventual dreptunghiulara. Acesta este un aranjament oficial in care exista o confruntare directa intre cele doua echipe.
Pentru a-i submina pe cei din cealalta tabara, aveti grija ca cel ce conduce negocierea (Leaderul) sa fie asezat in capul mesei pentru a da impresia ca detine controlul asupra tuturor procedurilor.
31Entrepreneurship and tehnological management
Asezarea la masa
Pentru a evita crearea unei atmosfere negative, asezati-i pe toti participantii intr-un mod cat mai neoficial, de preferinta in jurul unei mese rotunde.
Existenta unei mese rotunde (ovale) in orice companie este uneori foarte importanta !
Cand asezati o echipa in jurul unei mese, alegeti cele mai confortabile scaune. Ca o alternativa la planul traditional de asezare in jurul unei mese asezati-i alaturi de echipa dumneavoastra.
Contactul vizual este foarte important.
Ajuta negociatorii sa isi dea seama de dispozitia in care sunt ceilalti si le permite celor ce conduc negocierea sa primeasca un feedback de la cei din echipa.
Absenta contactului vizual este dezorientanta; este posibil sa doriti sa va folositi de acest factor atunci cand faceti planurile de asezare pentru cei din echipa opusa.
32Entrepreneurship and tehnological management
Asezarea la masa
Daca negocierile sunt intre mai multe parti cu doar cativa reprezentanti de fiecare parte, asezati-i intr-un cerc larg si aranjati un podium de unde acestia sa poata vorbi.
Pozitionati scaunele la distanta egala unele de celelalte.