Download - Partea I Caiet de Seminar
MANAGEMENT STRATEGIC
Asist. univ. drd. Florina PÎNZARU
Masterat online Management şi Comunicare în Afaceri Bucureşti, 2004-2005
Asist. univ. drd. Florina PÎNZARU
MANAGEMENT STRATEGIC
Caiet de seminar
Bucureşti, 2004
Management Strategic Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Oglivy” Strada Povernei 6-8, Bucureşti Tel./fax: (021) 313 5895 www.comunicare.ro
Florina Pînzaru
Cuvânt înainte
Domeniul managementului strategic este nu doar un subiect la modă în
lumea universitară, cât mai ales o realitate palpabilă în multe zone de pe glob. În
România, gândirea strategică apare uneori drept un non-sens, dat fiind specificul
mediului nostru de afaceri. Cu toate acestea, practica de business de la noi
demonstrează că cele mai eficiente afaceri au la bază şi aici tot conceptul de
management strategic.
De aceea, într-o încercare absolut inovatoare pentru învăţământul
românesc, vom reconstrui, prin intermediul acestui caiet, situaţii concrete
marcate de aplicarea managementului strategic, în condiţiile de mediu ale pieţei
noastre.
Exerciţiile şi studiile de caz sunt prezentate în manieră didactică, pentru a
completa şi exemplifica cursul omonim al domnului profesor Constantin Brătianu.
Trebuie precizat că este vorba despre aplicaţii orientative, destinate studiului
individual şi care vot fi aprofundate, în unele cazuri, prin exerciţii suplimentare în
cadrul seminariilor online.
Florina Pînzaru
Bucureşti, noiembrie 2004
Management Strategic Capitolul 1: Gândirea strategică
La baza deciziilor de planificare şi de acţionare strategică în domeniul
afacerilor stă ceea ce se numeşte „gândire strategică”. În realitate, modelele de
gândire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul cărora putem înţelege şi explica
fenomenele şi procesele din universul în care trăim.
Modelele statice de gândire se caracterizează prin faptul că evenimentele
modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu
conţin timpul. Modelele dinamice operează cu procese şi fenomene care se
desfăşoară în timp, fiind modele de echilibru. Modelele entropice încorporează
sensul dezvoltării în timp al proceselor şi fenomenelor, aproximând foarte bine
existenţa reală.
Atunci când operăm cu conceptul de gândire strategică, trebuie făcută
distincţia între gândirea liniară, gândirea neliniară, gândirea deterministă şi
gândirea aleatoare.
Gândirea strategică, definită de multe ori ca gândire concurenţială,
creatoare etc., este, de fapt, un produs al armonizării gândirii inteligente cu
gândirea creatoare, cu proiectarea soluţiilor pentru un viitor îndepărtat de 3-5 ani
sau chiar mai îndepărtat, de 5-10 ani. Gândirea strategică este complexă,
integrând în proporţii diferite modelele de gândire dinamice, neliniare şi
entropice, cu un puternic efect sinergetic şi cu o largă deschidere spre
creativitate.
6
Florina Pînzaru
a) Întrebări:
1. Sistemul de cunoştinţe pe care şi-l dezvoltă în timp o persoană este finit
sau infinit?
2. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii liniare?
3. Explicaţi succesul modelului de gândire liniară.
4. Explicaţi conexiunile existente între administraţia publică şi modelul de
gândire liniară.
5. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii neliniare?
6. În ce constă superioritatea gândirii neliniare în raport cu gândirea liniară?
7. Care sunt domeniile de maxim interes în folosirea modelelor de gândire
neliniare?
8. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii deterministe?
9. Prin ce se deosebeşte gândirea deterministă de gândirea statică?
10. Ce fel de legi are la bază gândirea deterministă?
11. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii aleatoare?
12. Care sunt raporturile funcţionale între gândirea aleatoare şi gândirea
deterministă?
13. În ce condiţii gândirea entropică poate fi şi aleatoare?
14. Care sunt modelele de gândire elementare care stau la baza gândirii
inteligente?
15. Care sunt modelele de gândire elementare care stau la baza gândirii
creatoare?
16. Care sunt elementele comune şi respectiv, elementele specifice care
diferenţiază gândirea inteligentă de gândirea creatoare?
17. Ce este gândirea strategică?
18. Care sunt modelele de gândire elementare care stau la baza gândirii
strategice?
19. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gândirii strategice?
7
Management Strategic
b) Întrebări cu răspunsuri la alegere:
Pentru fiecare din întrebarile care urmează se consideră posibile patru
variante de răspunsuri. Dintre cele patru variante de răspunsuri posibile unul
singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru fiecare
din întrebările care urmează.
1. Un model de gândire constituie:
a. o structură cognitivă de înţelegere a realităţii;
b. o structură entropică de management;
c. o paradigmă decizională;
d. o paradigmă de management performant.
2. Gândirea statică este:
a. amorfă;
b. antientropică;
c. atemporală;
d. adimensională.
3. Normativele de calcul pentru salariile bazate pe tarife orare reflectă o
gândire:
a. liniară;
b. statică;
c. neliniară;
d. dinamică.
4. Într-un sistem valoric cele mai performante modele de gândire sunt:
a. liniare;
b. neliniare;
c. aleatoare;
d. deterministe.
5. Stategiile de inovare au la bază îndeosebi modele de gândire:
8
Florina Pînzaru
a. statică;
b. deterministă;
c. liniară;
d. neliniară.
6. Reglementările ciculaţiei auto au la bază o gândire :
a. deterministă;
b. dinamică;
c. aleatorie;
d. inteligentă.
7. Buletinele meteorologice au la bază o gândire :
a. deterministă;
b. dinamică;
c. aleatorie;
d. creatoare.
8. Gândirea strategică integrează îndeosebi modelele de gândire:
a. neliniară, aleatorie, creatoare;
b. statică, dinamică, aleatorie;
c. deterministă, entropică, inteligentă;
d. liniară, neliniară, deterministă.
Răspunsuri corecte: 1a /2c /3a /4b /5d /6a /7c / 8a
c) Aplicaţii:
1. Studiaţi principalele cotidiene timp de o săptămână şi identificaţi cele patru
modele de gândire funcţională.
2. Studiaţi câteva manuale de şcoală şi identificaţi cele patru modele de
gândire funcţională.
9
Management Strategic
3. Alegeţi trei domenii de activitate socială diferite. Arătaţi care dintre
modelele de gândire se folosesc cu preponderenţă. Arătaţi care sunt
avantajele şi respectiv, dezavantajele folosirii lor.
4. Construiţi o strategie de implementare a gândirii neliniare în educaţia
universitară.
5. Daţi exemple din mediul de afaceri românesc care să ilustreze următoarea
aserţiune1: „Gândirea strategică este un proces prin care managerul
învaţă cum să transforme în realitate o viziune de afaceri prin dezvoltarea
abilităţilor de lucru în echipă, de rezolvare a problemelor şi de gândire
critică. Totodată, este vorba despre un instrument care ajută la adaptarea
la schimbare, având rol în planificarea şi realizarea tranziţiilor şi în
identificarea de noi posibilităţi şi oportunităţi.”
6. Daţi două exemple care să susţină aplicabilitatea conceptului de gândire
strategică într-un mediu şi un timp în permanentă schimbare, precum
industriile de înaltă tehnologie.
7. Analizaţi care ar fi primii paşi pe care un manager ar trebui să îi facă dacă
ar vrea să adopte un model eficent de gândire strategică.
8. Identificaţi minim trei obstacole care pot apărea într-o companie în
procesul de implementare a gândirii strategice.
1 http://www.onlinewbc.gov/docs/manage/strategy.html
10
Florina Pînzaru
9. Încercaţi să găsiţi minim trei modalităţi de integrare a gândirii strategice în
planificarea de rutină, în rezolvarea problemelor cotidiene de lucru şi în
luarea de decizii la locul dvs. de muncă.
10. Încercaţi să găsiţi minim trei posibilităţi de integrare a gândirii strategice în
activitatea de management:
a) dintr-o firmă producătoare de articole vestimentare în regim lohn,
cu 250 de angajaţi;
b) din reprezentanţa de vânzări a unei firme multinaţionale
producătoare de medicamente, cu 80 de angajaţi specilizaţi în
distribuţie.
11. Una dintre frustările exprimate de managerii de nivel mijlociu este aceea
că se găsesc între top management şi personalul executant, cu foarte
multe responsabilităţi dar puţină putere. În ce mod gândirea strategică îi
poate ajuta pe aceşti manageri să transforme situaţia prezentată în
oportunitate?
12. Studiaţi viaţa unui mare om de afaceri sau a unui „guru” al
managementului. Identificaţi elementele caracteristice gândirii strategice şi
dezvoltaţi-le într-un eseu de maxim trei pagini.
11
Management Strategic Capitolul 2: Managementul strategic
Un concept dezvoltat teoretic în mod continuu şi cunoscând diverse
abordări, managementul strategic se poate defini ca un proces managerial prin
care se formulează şi se implementează strategii. În acest sens, o organizaţie îşi
determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a lor; decide
asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-
o anumită perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător; decide asupra
implementării acestor acţiuni şi asigură condiţii necesare pentru a modifica
aceste acţiuni dacă este necesar; evaluează progresul realizat şi succesul
obţinut.
În context competiţional, managementul strategic este procesul
managerial prin care o organizaţie obţine o competitivitate strategică şi venituri
deasupra mediei.
Managementul strategic se poate implementa în orice organizaţie,
indiferent dacă aceasta are sau nu are ca obiectiv procedura de profit.
Există cinci mari sarcini ale managementului strategic: dezvoltarea
misiunii şi viziunii strategice a organizaţiei, stabilirea obiectivelor, crearea
strategiei de atingere a obiectivelor, implementarea şi executarea strategiei,
respectiv evaluarea şi iniţierea măsurilor corective. În acest sens, orice proces de
implementare a managementului strategic trebuie, practic, să răspundă la
următoarele trei întrebări:
Unde suntem acum?
Unde vrem să ajungem?
Cum vrem să ajungem acolo?
12
Florina Pînzaru
a) Întrebări: 1. Ce este strategia?
2. Cum se numeşte managementul strategic în funcţie de modelele de
gândire?
3. Cum se defineşte managementul strategic în funcţie de conceptul de
strategie?
4. Cum se defineşte avantajul competitiv?
5. Cum se defineşte competitivitatea strategică?
6. Ce semnificaţie au veniturile deasupra mediei?
7. Cum se defineşte managementul strategic într-un context competiţional?
8. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului strategic?
b) Întrebări cu răspunsuri la alegere:
Pentru fiecare din întrebarile care urmează se consideră posibile patru
variante de răspunsuri. Dintre cele patru variante de răspunsuri posibile unul
singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru fiecare
din întrebările care urmează.
1. Managementul strategic este un proces care conţine:
a. viziunea şi misiunea;
b. organizarea şi coordonarea;
c. planificarea şi producţia;
d. eficienţa şi inovarea.
2. Managementul strategic se deosebeşte de cel operaţional prin
considerarea unui mediu intern capabil de:
a. organizare;
b. coordonare;
13
Management Strategic
c. motivare;
d. schimbare.
3. Managementul strategic este procesul managerial prin care se
obţine:
a. un profit maxim;
b. un avantaj competitiv;
c. o putere de negociere cu furnizorii;
d. o structură organizatorică matriceală.
4. Managementul strategic este procesul managerial prin care:
a. se implementează strategii;
b. se maximizează profitul;
c. fuzionează mai multe firme;
d. se face un marketing agresiv.
5. Strategiile sunt procese decizionale complexe şi:
a. calitative;
b. cantitative;
c. secvenţiale;
d. deterministe;
6. Strategiile conţin componente :
a. pro-active şi reactive;
b. reactive şi entropice;
c. entropice şi ergotice;
d. ergodice şi dinamice;
7. Managementul strategic poate fi implementat şi practicat :
a. numai în societăţile comerciale;
b. numai în organizaţiile non-profit;
c. numai în administraţia publică;
d. în orice tip de organizaţie;
8. Strategiile sunt:
a. scopuri ce reprezintă obiectivele strategice ale firmei;
14
Florina Pînzaru
b. mijloace pentru obţinerea obiectivelor strategice ale firmei;
c. planuri operaţionale pentru realizarea obiectivelor strategice
ale firmei;
d. metode şi tehnici de optimizare a deciziilor manageriale.
9. Politicile manageriale într-o firmă:
a. sunt acelaşi lucru ca şi strategiile manageriale;
b. nu au nici o legătură cu strategiile manageriale;
c. influnţează elaborarea şi implementarea strategiilor;
d. reflectă politica partidelor aflate la guvernare.
10. Managementul strategic se dezvoltă îndeosebi în cazul existenţei
unui:
a. mediu intern entropic;
b. mediu intern ergodic;
c. mediu extern static;
d. mediu extern dinamic.
Răspunsuri corecte: 1a / 2d /3a / 4b / 5c / 6a / 7d / 8b / 9c / 10d
c) Aplicaţii:
1. Folosind informaţiile de pe Internet, studiaţi evoluţia în timp a unei
companii şi evidenţiaţi elementele caracteristice ale managementului
strategic.
2. Scrieţi un eseu despre transformarea universităţii dintr-o entitate pasivă
într-o entitate activă, cu comportament antreprenorial ca rezultat al
implementării managementului strategic.
15
Management Strategic
3. Găsiţi şapte argumente în favoarea implementării managementului
strategic în administraţia publică şi documentaţi argumentele găsite cu
explicaţii şi exemplificări.
4. În abordarea teoretică a managementului strategic apar, cu precădere,
două mari curente de gândire: abordarea organizaţiei industriale şi punctul
de vedere bazat pe resurse.
În cazul primei abordări, accentul cade pe analiza externă iar grija
majoră a firmei este compararea cu principalii săi concurenţi. În cazul celei
de a doua abordări, se consideră că resursele firmei sunt mai importante
decât structura ramurii industriale de care aparţine firma pentru realizarea
şi obţinerea avantajului competitiv.
Plecând de la două exemple concrete alese de dvs., faceţi o
comparaţie între cele două abordări prezentate.
Identificaţi, în acest sens, pentru fiecare caz, ce anume reprezintă
elementele determinante de profitabilitate, pe ce anume se concentrează
analizele specifice şi care sunt strategiile alese.
5. Citiţi următoarea descriere a conceptului de management strategic2:
„Strategia nu este planificare, chiar dacă această activitate are un aport
util; strategia nu este marketing, deşi cunoaşterea pieţelor este esenţială;
strategia nu este coordonarea între diferite funcţiuni, chiar dacă aceasta este
necesară în executarea strategiei.
Strategia debutează printr-o înţelegere profundă a raţiunii de a fi a
întreprinderii, a modului în care această întreprindere poate crea o
plusvaloare economică pentru proprietarii ei într-un context politic şi economic
dat. Această creare de valoare economică, pentru a fi durabilă, trebuie să se
2 Yvan Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998 – Cuvânt înainte al ediţiei în limba română
16
Florina Pînzaru
bazeze pe satisfacerea la cel mai bun raport preţ/calitate a necesităţilor celor
care cumpără produsele firmei. [...]
Managementul strategic prinde formă şi substanţă într-o concepţie clară şi
globală a misiunii întreprinderii şi în execuţia coordonată a tuturor activităţilor
care sunt necesare atingerii obiectivelor.”
Comentaţi pasajul de mai sus într-un eseu care să evidenţieze principalele
coordonate ale conceptului de management strategic, plecând de la un
exemplu real.
6. Identificaţi trei mari obstacole în implementarea managementului strategic,
ţinând cont de următorii termeni: flexibilitate, suport organizaţional, mediu,
progres tehnic. Comentaţi fiecare obstacol identificat prin exemple.
7. Identificaţi un domeniu economic din România caraccterizat prin existenţa
unor firme care aplică managementul strategic. Explicaţi pe scurt de ce
consideraţi aceste firme ca fiind relevante pentru a ilustra conceptul de
management strategic. De asemenea, încercaţi să explicaţi de ce aceste
firme au performanţe şi evoluţii diferite în acelaşi domeniu de activitate,
chiar în condiţiile în care le-aţi identificat cu strategii solide de acţiune.
8. Implementarea managementului strategic de către o firmă presupune nu
numai alegerea a ceea ce trebuie să facă, dar şi a ceea ce nu trebuie să
facă. Identificaţi, în cazuri cunoscute de dvs., exemple de greşeli
strategice a cel puţin două companii.
9. Unul dintre cei mai importanţi paşi în adoptarea şi implementarea
managementului strategic de către o companie constă în alegerea strategiei
17
Management Strategic
de urmat. Un exemplu clasic în această privinţă, este cel al intrării companiei
Canon pe piaţa copiatoarelor3.
În momentul despre care vorbim, la începutul anilor '80, Xerox era lider
incontestabil al pieţei copiatoarelor, ca urmare unei strategii considerate la
acea vreme ca intangibilă. Strategia Xerox se caracteriza prin segmentarea
pieţei după volum şi oferirea de copiatoare create pentru a răspunde nevoilor
de viteză ridicată şi de volum mare de copiere. În mod inevitabil, clienţii Xerox
erau, înainte de toate, corporaţii mari, ceea ce a influenţat şi structura
distribuţiei Xerox: forţă proprie de vânzare. Mai mult, la cea vreme, Xerox a
decis să îşi închirieze copiatoarele, mai degrabă decât să le vândă – o
strategie care îi mersese bine în lupta anterioară cu firma 3M.
Strategia Xerox s-a dovedit a fi un succes real, fapt evident dacă luăm
în considerare implementarea unei strategii asemănătoare de alţi competitori,
ca IBM şi Kodak, când au încercat să intre pe piaţa copiatoarelor.
Canon a decis însă alegerea unei alte strategii, prin segmentarea
pieţei copiatoarelor pe baza utilizatorilor finali şi prin targetarea companiilor de
dimensiuni medii. Mia mult, Canon a decis să îşi vândă copiatoarele prin
intermediul unei reţele de dealeri, în loc să le închirieze precum Xerox. În timp
ce Xerox avea ca argument principal de vânzare viteza şi volumul copiilor
obţinute, Canon s-a orientat spre calitate şi preţ ca argumente diferenţiatorii.
Încercarea IBM şi Kodak pe piaţa copiatorelor a eşuat, însă Canon a
reuşit ca douăzeci de ani mai târziu, să ajungă liderul pieţei copiatorelor, în
termeni de volum.
Arătaţi care au fost principalele motive care au dus la succesul Canon.
Arătaţi, de asemenea, diferenţele de rezultat, deşi în ambele cazuri, atât
Xerox, cât şi Canon, au avut un excelent management strategic.
3 Adaptare după Costas Markides, “What is strategy and how do you know if you have one?”, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall - Pearson Education, 2001
18
Florina Pînzaru
Arătaţi care credeţi că au fost principalele obstacole care au fost
depăşite în alegerea şi implementarea strategiei Canon, atât în interiorul, cât
şi în exteriorul companiei.
10. Consideraţi cazul unei companii pe care o cunoaşteţi. Consideraţi că
aceasta urmează să implementeze o nouă strategie în activitatea sa ori
descrieţi o asemenea situaţie, dacă a existat deja în realitate. Evidenţiaţi
principalele obstacole întâlnite în mediul intern în aplicarea schimbării
strategice şi identificaţi cele mai potrivite măsuri pentru depăşirea lor.
11. Daţi exemple de avantaje competitive ca sursă a strategiei a minim două
firme la alegere din:
a) industria alimentară;
b) industria textilă sau din domeniul haute couture;
c) industria software;
d) domeniul turismului;
e) transportul de pasageri.
12. Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau
competiţionale, în care supravieţuirea şi succesul unei companii depind,
pe de o parte, de realizarea unui echilibru dinamic între forţele interne şi
cele externe organizaţiei, iar pe de altă parte, de obţinerea unei
competitivităţi strategice în raport cu celelalte firme concurente.
Un asemenea domeniu este cel al tehnologiilor informatice. Arătaţi
care sunt principalii jucători de pe piaţa românească în domeniul software
şi prin ce elemente se caracterizează competitivitatea strategică pentru
aceştia.
19
Management Strategic
Capitolul 3: Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi
care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung
şansele reale de dezvoltare ale organizaţiei. O viziune bună este aceea care
poate fi împărtăşită de toţi membrii oragnizaţiei.
Spre deosebire de viziune care se concentrează pe imaginea internă a
organizaţiei şi pe aspiraţiile managementului de vârf, misiunea se concentrează
pe imaginea externă a organizaţiei şi pe determinanţii sau factorii decizionali ai
managementului. Misiunea comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea să
facă ea pentru societate.
Obiectivele strategice trebuie să fie formulate clar, înţelese şi acceptate de
către toţi membrii organizaţiei. Ele trebuie să fie realizabile, iar punerea lor în
practică să fie măsurabilă într-o anumită metrică.
Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale
managementului strategic al oricărei organizaţii.
a) Întrebări: 1. Ce este viziunea unei organizaţii?
2. Ce este misiunea unei organizaţii?
3. Care sunt elementele specifice care diferenţiază viziunea de misiune a
unei organizaţii?
4. Cum se definesc obiectivele strategice?
5. Cum se definesc viziunea, misiunea şi obiectivele strategice pentru o
organizaţie non-profit şi respectiv, pentru un sistem de administraţie
publică?
20
Florina Pînzaru
6. Care dintre elementele specifice managementului strategic contibuie la
imaginea internă şi care contribuie la imaginea externă?
7. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a viziunii unei
organizaţii?
8. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a obiectivelor
strategice ale unei organizaţii?
b) Întrebări cu răspunsuri la alegere:
Pentru fiecare din întrebarile care urmează se consideră posibile patru
variante de răspunsuri. Dintre cele patru variante de răspunsuri posibile unul
singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru
fiecare din întrebările care urmează.
1. Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată
în viitor şi care:
a. configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a
organizaţiei;
b. reprezintă expresia unei dezvoltări deterministe a
organizaţiei;
c. reprezintă o extrapolare a stării reale prezente;
d. configurează dorinţele şi orgoliile celor care conduc
organizaţia.
2. O formulare bună a viziunii unei organizaţii trebuie:
a. să conducă la obţinerea profitului maxim;
b. să conducă la obţinerea avantajului competitiv;
c. să fie înrădăcinată în prezent;
d. să reprezinte raţiunea de a fi a organizaţiei.
3. Misiunea unei organizaţii reprezintă:
21
Management Strategic
a. dorinţa asociaţilor sau a acţionarilor de a se îmbogăţi;
b. raţiunea asociaţilor sau a acţionarilor de a obţine
profituri maxime;
c. raţiunea de a fi a organizaţiei.
d. raţiunea de a obţine un avantaj competitiv.
4. Recitiţi misiunea Companiei Maytag. Accentul în această
formulare se pune pe:
a. îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile cetăţenilor;
b. proiectarea şi realizarea celor mai bune aparate
electrice;
c. vânzarea celor mai bune aparate electrice;
d. profitul care se obţine ca o consecinţă a celor de mai
sus.
5. Metricile de evaluare sunt:
a. sisteme de măsurare şi evaluare a procesului
înregistrat în procesul managerial;
b. standarde pentru asigurarea calităţii;
c. regulamente de organizare şi funcţionare;
d. decizii ale autorităţilor politice şi administrative.
6. Obiectivele strategice trebuie formulate:
a. cât mai ambiguu cu putinţă;
b. cât mai clar şi realist;
c. cât mai entropic cu putinţă;
d. nu se cere o formulare a obiectivelor strategice.
Răspunsuri corecte: 1a / 2c / 3c / 4a / 5a / 6b
22
Florina Pînzaru
c) Aplicaţii:
1. Alegeţi de pe Internet prezentările a trei firme şi a trei organizaţii non-profit
şi identificaţi pentru fiecare viziunea, misiunea şi obiectivele formulate.
2. Studiaţi istoria a trei mari companii (de exemplu, McDonalds. IBM,
Microsoft etc.) şi evidenţiaţi rolul jucat de viziunea fondatorilor.
3. Consideraţi primăria unui oraş ca fiind organizaţia pentru care trebuie să
elaboraţi viziunea, misiunea şi obiectivele strategice.
4. Scrieţi un eseu de maxim cinci pagini despre viziuni şi vizionari în
domeniul afacerilor.
5. Principalii paşi ai formulării şi dezvoltării viziunii şi a misiunii unei companii
sunt următorii:
înţelegerea domeniului căruia aparţine firma;
comunicarea viziunii şi a misiunii într-un mod clar şi incitativ;
deciderea alegerii momentului de schimbare a direcţiei strategice a firmei
şi respectiv a misiunii acesteia.
Pornind de la paşii enumeraţi mai sus, formulaţi viziunea şi misiunea în
următoarele cazuri:
a) un start-up în domeniul turistic: pensiune montană în zona Moeciu,
cu camere cotate la 4 margarete;
b) un start-up în domeniul industriei cablurilor electrice pentru
automobile, cu 300 de angajaţi – firmă situată la Hunedoara;
c) un start-up în domeniul organizării de evenimente, cu 3 angajaţi
asociaţi – firmă situată la Bucureşti;
23
Management Strategic
24
d) o firmă producătoare de sârmă, cu 1500 de salariaţi, privatizată şi
rentabilizată;
e) o firmă de textile, axată prioritar dar nu exclusiv pe lohn, cu 500 de
angajaţi şi fără distribuţie proprie.
Ţineţi cont, în acest demers, de faptul că viziunea strategică identifică
activităţile pe care firma are tendinţa să le realizeze şi stabileşte direcţia de
acţiune pe termen lung. Declaraţia de misiune trebuie să diferenţieze firme de
celelalte şi să releve un puternic simţ al identităţii organizaţionale şi al scopurilor
de afaceri.
6. Daţi exemplu de minim trei obiective strategice pentru o firmă la alegerea
dvs.
7. Daţi exemplu de minim trei obiective financiare pentru o firmă la alegerea
dvs.
Fişă: Model de testare a potenţialului de realizare a obiectivelor strategice4
Concordanţa cu
ploiticile
manageriale ale
firmei
Se pot îndeplini obiectivele?
Politicile de operare esenţiale au în vedere
obiectivele stabilite?
Politicile de operare esenţiale se sprijină unele pe
altele?
Concordanţa cu
mediul extern al
firmei
Obiectivele valorifică ocaziile din respectivul sector
de activitate?
Obiectivele abordează în mod corespunzător
ameninţările din sectorul respectiv?
4 Adaptare după Michael E. Porter, Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
Florina Pînzaru
25
Sincronizarea între obiective şi politici reflectă
capacitatea mediului de a absorbi acţiunile ce vor fi
întreprinse?
Obiectivele şi politicile de punere a lor în aplicare
răspund preocupărilor sociale?
Concordanţa cu
mediul intern al
firmei
Obiectivele şi politicile de punere a lor în aplicare
corespund resurselor de care dispune firma în
raport cu concurenţii săi?
Sincronizarea între obiective şi politici reflectă
capacitatea organizaţiei de a se transforma?
În ceea ce
priveşte
comunicarea şi
implementarea
Obiectivele sunt bine înţelese de către principalele
persoane care răspund de implementarea lor?
Există o concurenţă între obiective şi politici, pe de
o parte şi valorile persoanelor-cheie care urmează
să aplice strategia, pe de altă parte, astfel încât să
se asigure implicarea deplină a acestora în
procesul respectiv?
Managerii au capacitatea de a aplica strategia în
mod eficient?