partea i caiet de seminar

MANAGEMENT STRATEGIC

Asist. univ. drd. Florina PÎNZARU

Masterat online Management şi Comunicare în Afaceri Bucureşti, 2004-2005

Asist. univ. drd. Florina PÎNZARU

MANAGEMENT STRATEGIC

Caiet de seminar

Bucureşti, 2004

Management Strategic Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Oglivy” Strada Povernei 6-8, Bucureşti Tel./fax: (021) 313 5895 www.comunicare.ro

Florina Pînzaru

Cuvânt înainte

Domeniul managementului strategic este nu doar un subiect la modă în

lumea universitară, cât mai ales o realitate palpabilă în multe zone de pe glob. În

România, gândirea strategică apare uneori drept un non-sens, dat fiind specificul

mediului nostru de afaceri. Cu toate acestea, practica de business de la noi

demonstrează că cele mai eficiente afaceri au la bază şi aici tot conceptul de

management strategic.

De aceea, într-o încercare absolut inovatoare pentru învăţământul

românesc, vom reconstrui, prin intermediul acestui caiet, situaţii concrete

marcate de aplicarea managementului strategic, în condiţiile de mediu ale pieţei

noastre.

Exerciţiile şi studiile de caz sunt prezentate în manieră didactică, pentru a

completa şi exemplifica cursul omonim al domnului profesor Constantin Brătianu.

Trebuie precizat că este vorba despre aplicaţii orientative, destinate studiului

individual şi care vot fi aprofundate, în unele cazuri, prin exerciţii suplimentare în

cadrul seminariilor online.

Florina Pînzaru

Bucureşti, noiembrie 2004

Management Strategic Capitolul 1: Gândirea strategică

La baza deciziilor de planificare şi de acţionare strategică în domeniul

afacerilor stă ceea ce se numeşte „gândire strategică”. În realitate, modelele de

gândire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul cărora putem înţelege şi explica

fenomenele şi procesele din universul în care trăim.

Modelele statice de gândire se caracterizează prin faptul că evenimentele

modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu

conţin timpul. Modelele dinamice operează cu procese şi fenomene care se

desfăşoară în timp, fiind modele de echilibru. Modelele entropice încorporează

sensul dezvoltării în timp al proceselor şi fenomenelor, aproximând foarte bine

existenţa reală.

Atunci când operăm cu conceptul de gândire strategică, trebuie făcută

distincţia între gândirea liniară, gândirea neliniară, gândirea deterministă şi

gândirea aleatoare.

Gândirea strategică, definită de multe ori ca gândire concurenţială,

creatoare etc., este, de fapt, un produs al armonizării gândirii inteligente cu

gândirea creatoare, cu proiectarea soluţiilor pentru un viitor îndepărtat de 3-5 ani

sau chiar mai îndepărtat, de 5-10 ani. Gândirea strategică este complexă,

integrând în proporţii diferite modelele de gândire dinamice, neliniare şi

entropice, cu un puternic efect sinergetic şi cu o largă deschidere spre

creativitate.

6

Florina Pînzaru

a) Întrebări:

1. Sistemul de cunoştinţe pe care şi-l dezvoltă în timp o persoană este finit

sau infinit?

2. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii liniare?

3. Explicaţi succesul modelului de gândire liniară.

4. Explicaţi conexiunile existente între administraţia publică şi modelul de

gândire liniară.

5. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii neliniare?

6. În ce constă superioritatea gândirii neliniare în raport cu gândirea liniară?

7. Care sunt domeniile de maxim interes în folosirea modelelor de gândire

neliniare?

8. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii deterministe?

9. Prin ce se deosebeşte gândirea deterministă de gândirea statică?

10. Ce fel de legi are la bază gândirea deterministă?

11. Care sunt caracteristicile definitorii ale gândirii aleatoare?

12. Care sunt raporturile funcţionale între gândirea aleatoare şi gândirea

deterministă?

13. În ce condiţii gândirea entropică poate fi şi aleatoare?

14. Care sunt modelele de gândire elementare care stau la baza gândirii

inteligente?


creatoare?

16. Care sunt elementele comune şi respectiv, elementele specifice care

diferenţiază gândirea inteligentă de gândirea creatoare?

17. Ce este gândirea strategică?


strategice?

19. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gândirii strategice?

7

Management Strategic

b) Întrebări cu răspunsuri la alegere:

Pentru fiecare din întrebarile care urmează se consideră posibile patru

variante de răspunsuri. Dintre cele patru variante de răspunsuri posibile unul

singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru fiecare

din întrebările care urmează.

1. Un model de gândire constituie:

a. o structură cognitivă de înţelegere a realităţii;

b. o structură entropică de management;

c. o paradigmă decizională;

d. o paradigmă de management performant.

2. Gândirea statică este:

a. amorfă;

b. antientropică;

c. atemporală;

d. adimensională.

3. Normativele de calcul pentru salariile bazate pe tarife orare reflectă o

gândire:

a. liniară;

b. statică;

c. neliniară;

d. dinamică.

4. Într-un sistem valoric cele mai performante modele de gândire sunt:

a. liniare;

b. neliniare;

c. aleatoare;

d. deterministe.

5. Stategiile de inovare au la bază îndeosebi modele de gândire:

8

Florina Pînzaru

a. statică;

b. deterministă;

c. liniară;

d. neliniară.

6. Reglementările ciculaţiei auto au la bază o gândire :

a. deterministă;

b. dinamică;

c. aleatorie;

d. inteligentă.

7. Buletinele meteorologice au la bază o gândire :

a. deterministă;

b. dinamică;

c. aleatorie;

d. creatoare.

8. Gândirea strategică integrează îndeosebi modelele de gândire:

a. neliniară, aleatorie, creatoare;

b. statică, dinamică, aleatorie;

c. deterministă, entropică, inteligentă;

d. liniară, neliniară, deterministă.

Răspunsuri corecte: 1a /2c /3a /4b /5d /6a /7c / 8a

c) Aplicaţii:

1. Studiaţi principalele cotidiene timp de o săptămână şi identificaţi cele patru

modele de gândire funcţională.

2. Studiaţi câteva manuale de şcoală şi identificaţi cele patru modele de

gândire funcţională.

9


3. Alegeţi trei domenii de activitate socială diferite. Arătaţi care dintre

modelele de gândire se folosesc cu preponderenţă. Arătaţi care sunt

avantajele şi respectiv, dezavantajele folosirii lor.

4. Construiţi o strategie de implementare a gândirii neliniare în educaţia

universitară.

5. Daţi exemple din mediul de afaceri românesc care să ilustreze următoarea

aserţiune1: „Gândirea strategică este un proces prin care managerul

învaţă cum să transforme în realitate o viziune de afaceri prin dezvoltarea

abilităţilor de lucru în echipă, de rezolvare a problemelor şi de gândire

critică. Totodată, este vorba despre un instrument care ajută la adaptarea

la schimbare, având rol în planificarea şi realizarea tranziţiilor şi în

identificarea de noi posibilităţi şi oportunităţi.”

6. Daţi două exemple care să susţină aplicabilitatea conceptului de gândire

strategică într-un mediu şi un timp în permanentă schimbare, precum

industriile de înaltă tehnologie.

7. Analizaţi care ar fi primii paşi pe care un manager ar trebui să îi facă dacă

ar vrea să adopte un model eficent de gândire strategică.

8. Identificaţi minim trei obstacole care pot apărea într-o companie în

procesul de implementare a gândirii strategice.

1 http://www.onlinewbc.gov/docs/manage/strategy.html

10

Florina Pînzaru

9. Încercaţi să găsiţi minim trei modalităţi de integrare a gândirii strategice în

planificarea de rutină, în rezolvarea problemelor cotidiene de lucru şi în

luarea de decizii la locul dvs. de muncă.

10. Încercaţi să găsiţi minim trei posibilităţi de integrare a gândirii strategice în

activitatea de management:

a) dintr-o firmă producătoare de articole vestimentare în regim lohn,

cu 250 de angajaţi;

b) din reprezentanţa de vânzări a unei firme multinaţionale

producătoare de medicamente, cu 80 de angajaţi specilizaţi în

distribuţie.

11. Una dintre frustările exprimate de managerii de nivel mijlociu este aceea

că se găsesc între top management şi personalul executant, cu foarte

multe responsabilităţi dar puţină putere. În ce mod gândirea strategică îi

poate ajuta pe aceşti manageri să transforme situaţia prezentată în

oportunitate?

12. Studiaţi viaţa unui mare om de afaceri sau a unui „guru” al

managementului. Identificaţi elementele caracteristice gândirii strategice şi

dezvoltaţi-le într-un eseu de maxim trei pagini.

11

Management Strategic Capitolul 2: Managementul strategic

Un concept dezvoltat teoretic în mod continuu şi cunoscând diverse

abordări, managementul strategic se poate defini ca un proces managerial prin

care se formulează şi se implementează strategii. În acest sens, o organizaţie îşi

determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a lor; decide

asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-

o anumită perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător; decide asupra

implementării acestor acţiuni şi asigură condiţii necesare pentru a modifica

aceste acţiuni dacă este necesar; evaluează progresul realizat şi succesul

obţinut.

În context competiţional, managementul strategic este procesul

managerial prin care o organizaţie obţine o competitivitate strategică şi venituri

deasupra mediei.

Managementul strategic se poate implementa în orice organizaţie,

indiferent dacă aceasta are sau nu are ca obiectiv procedura de profit.

Există cinci mari sarcini ale managementului strategic: dezvoltarea

misiunii şi viziunii strategice a organizaţiei, stabilirea obiectivelor, crearea

strategiei de atingere a obiectivelor, implementarea şi executarea strategiei,

respectiv evaluarea şi iniţierea măsurilor corective. În acest sens, orice proces de

implementare a managementului strategic trebuie, practic, să răspundă la

următoarele trei întrebări:

Unde suntem acum?

Unde vrem să ajungem?

Cum vrem să ajungem acolo?

12

Florina Pînzaru

a) Întrebări: 1. Ce este strategia?

2. Cum se numeşte managementul strategic în funcţie de modelele de

gândire?

3. Cum se defineşte managementul strategic în funcţie de conceptul de

strategie?

4. Cum se defineşte avantajul competitiv?

5. Cum se defineşte competitivitatea strategică?

6. Ce semnificaţie au veniturile deasupra mediei?

7. Cum se defineşte managementul strategic într-un context competiţional?

8. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului strategic?




singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru fiecare

din întrebările care urmează.

1. Managementul strategic este un proces care conţine:

a. viziunea şi misiunea;

b. organizarea şi coordonarea;

c. planificarea şi producţia;

d. eficienţa şi inovarea.

2. Managementul strategic se deosebeşte de cel operaţional prin

considerarea unui mediu intern capabil de:

a. organizare;

b. coordonare;

13


c. motivare;

d. schimbare.

3. Managementul strategic este procesul managerial prin care se

obţine:

a. un profit maxim;

b. un avantaj competitiv;

c. o putere de negociere cu furnizorii;

d. o structură organizatorică matriceală.

4. Managementul strategic este procesul managerial prin care:

a. se implementează strategii;

b. se maximizează profitul;

c. fuzionează mai multe firme;

d. se face un marketing agresiv.

5. Strategiile sunt procese decizionale complexe şi:

a. calitative;

b. cantitative;

c. secvenţiale;

d. deterministe;

6. Strategiile conţin componente :

a. pro-active şi reactive;

b. reactive şi entropice;

c. entropice şi ergotice;

d. ergodice şi dinamice;

7. Managementul strategic poate fi implementat şi practicat :

a. numai în societăţile comerciale;

b. numai în organizaţiile non-profit;

c. numai în administraţia publică;

d. în orice tip de organizaţie;

8. Strategiile sunt:

a. scopuri ce reprezintă obiectivele strategice ale firmei;

14

Florina Pînzaru

b. mijloace pentru obţinerea obiectivelor strategice ale firmei;

c. planuri operaţionale pentru realizarea obiectivelor strategice

ale firmei;

d. metode şi tehnici de optimizare a deciziilor manageriale.

9. Politicile manageriale într-o firmă:

a. sunt acelaşi lucru ca şi strategiile manageriale;

b. nu au nici o legătură cu strategiile manageriale;

c. influnţează elaborarea şi implementarea strategiilor;

d. reflectă politica partidelor aflate la guvernare.

10. Managementul strategic se dezvoltă îndeosebi în cazul existenţei

unui:

a. mediu intern entropic;

b. mediu intern ergodic;

c. mediu extern static;

d. mediu extern dinamic.

Răspunsuri corecte: 1a / 2d /3a / 4b / 5c / 6a / 7d / 8b / 9c / 10d

c) Aplicaţii:

1. Folosind informaţiile de pe Internet, studiaţi evoluţia în timp a unei

companii şi evidenţiaţi elementele caracteristice ale managementului

strategic.

2. Scrieţi un eseu despre transformarea universităţii dintr-o entitate pasivă

într-o entitate activă, cu comportament antreprenorial ca rezultat al

implementării managementului strategic.

15


3. Găsiţi şapte argumente în favoarea implementării managementului

strategic în administraţia publică şi documentaţi argumentele găsite cu

explicaţii şi exemplificări.

4. În abordarea teoretică a managementului strategic apar, cu precădere,

două mari curente de gândire: abordarea organizaţiei industriale şi punctul

de vedere bazat pe resurse.

În cazul primei abordări, accentul cade pe analiza externă iar grija

majoră a firmei este compararea cu principalii săi concurenţi. În cazul celei

de a doua abordări, se consideră că resursele firmei sunt mai importante

decât structura ramurii industriale de care aparţine firma pentru realizarea

şi obţinerea avantajului competitiv.

Plecând de la două exemple concrete alese de dvs., faceţi o

comparaţie între cele două abordări prezentate.

Identificaţi, în acest sens, pentru fiecare caz, ce anume reprezintă

elementele determinante de profitabilitate, pe ce anume se concentrează

analizele specifice şi care sunt strategiile alese.

5. Citiţi următoarea descriere a conceptului de management strategic2:

„Strategia nu este planificare, chiar dacă această activitate are un aport

util; strategia nu este marketing, deşi cunoaşterea pieţelor este esenţială;

strategia nu este coordonarea între diferite funcţiuni, chiar dacă aceasta este

necesară în executarea strategiei.

Strategia debutează printr-o înţelegere profundă a raţiunii de a fi a

întreprinderii, a modului în care această întreprindere poate crea o

plusvaloare economică pentru proprietarii ei într-un context politic şi economic

dat. Această creare de valoare economică, pentru a fi durabilă, trebuie să se

2 Yvan Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998 – Cuvânt înainte al ediţiei în limba română

16

Florina Pînzaru

bazeze pe satisfacerea la cel mai bun raport preţ/calitate a necesităţilor celor

care cumpără produsele firmei. [...]

Managementul strategic prinde formă şi substanţă într-o concepţie clară şi

globală a misiunii întreprinderii şi în execuţia coordonată a tuturor activităţilor

care sunt necesare atingerii obiectivelor.”

Comentaţi pasajul de mai sus într-un eseu care să evidenţieze principalele

coordonate ale conceptului de management strategic, plecând de la un

exemplu real.

6. Identificaţi trei mari obstacole în implementarea managementului strategic,

ţinând cont de următorii termeni: flexibilitate, suport organizaţional, mediu,

progres tehnic. Comentaţi fiecare obstacol identificat prin exemple.

7. Identificaţi un domeniu economic din România caraccterizat prin existenţa

unor firme care aplică managementul strategic. Explicaţi pe scurt de ce

consideraţi aceste firme ca fiind relevante pentru a ilustra conceptul de

management strategic. De asemenea, încercaţi să explicaţi de ce aceste

firme au performanţe şi evoluţii diferite în acelaşi domeniu de activitate,

chiar în condiţiile în care le-aţi identificat cu strategii solide de acţiune.

8. Implementarea managementului strategic de către o firmă presupune nu

numai alegerea a ceea ce trebuie să facă, dar şi a ceea ce nu trebuie să

facă. Identificaţi, în cazuri cunoscute de dvs., exemple de greşeli

strategice a cel puţin două companii.

9. Unul dintre cei mai importanţi paşi în adoptarea şi implementarea

managementului strategic de către o companie constă în alegerea strategiei

17


de urmat. Un exemplu clasic în această privinţă, este cel al intrării companiei

Canon pe piaţa copiatoarelor3.

În momentul despre care vorbim, la începutul anilor '80, Xerox era lider

incontestabil al pieţei copiatoarelor, ca urmare unei strategii considerate la

acea vreme ca intangibilă. Strategia Xerox se caracteriza prin segmentarea

pieţei după volum şi oferirea de copiatoare create pentru a răspunde nevoilor

de viteză ridicată şi de volum mare de copiere. În mod inevitabil, clienţii Xerox

erau, înainte de toate, corporaţii mari, ceea ce a influenţat şi structura

distribuţiei Xerox: forţă proprie de vânzare. Mai mult, la cea vreme, Xerox a

decis să îşi închirieze copiatoarele, mai degrabă decât să le vândă – o

strategie care îi mersese bine în lupta anterioară cu firma 3M.

Strategia Xerox s-a dovedit a fi un succes real, fapt evident dacă luăm

în considerare implementarea unei strategii asemănătoare de alţi competitori,

ca IBM şi Kodak, când au încercat să intre pe piaţa copiatoarelor.

Canon a decis însă alegerea unei alte strategii, prin segmentarea

pieţei copiatoarelor pe baza utilizatorilor finali şi prin targetarea companiilor de

dimensiuni medii. Mia mult, Canon a decis să îşi vândă copiatoarele prin

intermediul unei reţele de dealeri, în loc să le închirieze precum Xerox. În timp

ce Xerox avea ca argument principal de vânzare viteza şi volumul copiilor

obţinute, Canon s-a orientat spre calitate şi preţ ca argumente diferenţiatorii.

Încercarea IBM şi Kodak pe piaţa copiatorelor a eşuat, însă Canon a

reuşit ca douăzeci de ani mai târziu, să ajungă liderul pieţei copiatorelor, în

termeni de volum.

Arătaţi care au fost principalele motive care au dus la succesul Canon.

Arătaţi, de asemenea, diferenţele de rezultat, deşi în ambele cazuri, atât

Xerox, cât şi Canon, au avut un excelent management strategic.

3 Adaptare după Costas Markides, “What is strategy and how do you know if you have one?”, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall - Pearson Education, 2001

18

Florina Pînzaru

Arătaţi care credeţi că au fost principalele obstacole care au fost

depăşite în alegerea şi implementarea strategiei Canon, atât în interiorul, cât

şi în exteriorul companiei.

10. Consideraţi cazul unei companii pe care o cunoaşteţi. Consideraţi că

aceasta urmează să implementeze o nouă strategie în activitatea sa ori

descrieţi o asemenea situaţie, dacă a existat deja în realitate. Evidenţiaţi

principalele obstacole întâlnite în mediul intern în aplicarea schimbării

strategice şi identificaţi cele mai potrivite măsuri pentru depăşirea lor.

11. Daţi exemple de avantaje competitive ca sursă a strategiei a minim două

firme la alegere din:

a) industria alimentară;

b) industria textilă sau din domeniul haute couture;

c) industria software;

d) domeniul turismului;

e) transportul de pasageri.

12. Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau

competiţionale, în care supravieţuirea şi succesul unei companii depind,

pe de o parte, de realizarea unui echilibru dinamic între forţele interne şi

cele externe organizaţiei, iar pe de altă parte, de obţinerea unei

competitivităţi strategice în raport cu celelalte firme concurente.

Un asemenea domeniu este cel al tehnologiilor informatice. Arătaţi

care sunt principalii jucători de pe piaţa românească în domeniul software

şi prin ce elemente se caracterizează competitivitatea strategică pentru

aceştia.

19


Capitolul 3: Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi

care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.

Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung

şansele reale de dezvoltare ale organizaţiei. O viziune bună este aceea care

poate fi împărtăşită de toţi membrii oragnizaţiei.

Spre deosebire de viziune care se concentrează pe imaginea internă a

organizaţiei şi pe aspiraţiile managementului de vârf, misiunea se concentrează

pe imaginea externă a organizaţiei şi pe determinanţii sau factorii decizionali ai

managementului. Misiunea comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea să

facă ea pentru societate.

Obiectivele strategice trebuie să fie formulate clar, înţelese şi acceptate de

către toţi membrii organizaţiei. Ele trebuie să fie realizabile, iar punerea lor în

practică să fie măsurabilă într-o anumită metrică.

Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale

managementului strategic al oricărei organizaţii.

a) Întrebări: 1. Ce este viziunea unei organizaţii?

2. Ce este misiunea unei organizaţii?

3. Care sunt elementele specifice care diferenţiază viziunea de misiune a

unei organizaţii?

4. Cum se definesc obiectivele strategice?

5. Cum se definesc viziunea, misiunea şi obiectivele strategice pentru o

organizaţie non-profit şi respectiv, pentru un sistem de administraţie

publică?

20

Florina Pînzaru

6. Care dintre elementele specifice managementului strategic contibuie la

imaginea internă şi care contribuie la imaginea externă?

7. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a viziunii unei

organizaţii?

8. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a obiectivelor

strategice ale unei organizaţii?




singur răspunde integral întrebării formulate. Găsiţi acest răspuns pentru

fiecare din întrebările care urmează.

1. Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată

în viitor şi care:

a. configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a

organizaţiei;

b. reprezintă expresia unei dezvoltări deterministe a

organizaţiei;

c. reprezintă o extrapolare a stării reale prezente;

d. configurează dorinţele şi orgoliile celor care conduc

organizaţia.

2. O formulare bună a viziunii unei organizaţii trebuie:

a. să conducă la obţinerea profitului maxim;

b. să conducă la obţinerea avantajului competitiv;

c. să fie înrădăcinată în prezent;

d. să reprezinte raţiunea de a fi a organizaţiei.

3. Misiunea unei organizaţii reprezintă:

21


a. dorinţa asociaţilor sau a acţionarilor de a se îmbogăţi;

b. raţiunea asociaţilor sau a acţionarilor de a obţine

profituri maxime;

c. raţiunea de a fi a organizaţiei.

d. raţiunea de a obţine un avantaj competitiv.

4. Recitiţi misiunea Companiei Maytag. Accentul în această

formulare se pune pe:

a. îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile cetăţenilor;

b. proiectarea şi realizarea celor mai bune aparate

electrice;

c. vânzarea celor mai bune aparate electrice;

d. profitul care se obţine ca o consecinţă a celor de mai

sus.

5. Metricile de evaluare sunt:

a. sisteme de măsurare şi evaluare a procesului

înregistrat în procesul managerial;

b. standarde pentru asigurarea calităţii;

c. regulamente de organizare şi funcţionare;

d. decizii ale autorităţilor politice şi administrative.

6. Obiectivele strategice trebuie formulate:

a. cât mai ambiguu cu putinţă;

b. cât mai clar şi realist;

c. cât mai entropic cu putinţă;

d. nu se cere o formulare a obiectivelor strategice.

Răspunsuri corecte: 1a / 2c / 3c / 4a / 5a / 6b

22

Florina Pînzaru

c) Aplicaţii:

1. Alegeţi de pe Internet prezentările a trei firme şi a trei organizaţii non-profit

şi identificaţi pentru fiecare viziunea, misiunea şi obiectivele formulate.

2. Studiaţi istoria a trei mari companii (de exemplu, McDonalds. IBM,

Microsoft etc.) şi evidenţiaţi rolul jucat de viziunea fondatorilor.

3. Consideraţi primăria unui oraş ca fiind organizaţia pentru care trebuie să

elaboraţi viziunea, misiunea şi obiectivele strategice.

4. Scrieţi un eseu de maxim cinci pagini despre viziuni şi vizionari în

domeniul afacerilor.

5. Principalii paşi ai formulării şi dezvoltării viziunii şi a misiunii unei companii

sunt următorii:

înţelegerea domeniului căruia aparţine firma;

comunicarea viziunii şi a misiunii într-un mod clar şi incitativ;

deciderea alegerii momentului de schimbare a direcţiei strategice a firmei

şi respectiv a misiunii acesteia.

Pornind de la paşii enumeraţi mai sus, formulaţi viziunea şi misiunea în

următoarele cazuri:

a) un start-up în domeniul turistic: pensiune montană în zona Moeciu,

cu camere cotate la 4 margarete;

b) un start-up în domeniul industriei cablurilor electrice pentru

automobile, cu 300 de angajaţi – firmă situată la Hunedoara;

c) un start-up în domeniul organizării de evenimente, cu 3 angajaţi

asociaţi – firmă situată la Bucureşti;

23


24

d) o firmă producătoare de sârmă, cu 1500 de salariaţi, privatizată şi

rentabilizată;

e) o firmă de textile, axată prioritar dar nu exclusiv pe lohn, cu 500 de

angajaţi şi fără distribuţie proprie.

Ţineţi cont, în acest demers, de faptul că viziunea strategică identifică

activităţile pe care firma are tendinţa să le realizeze şi stabileşte direcţia de

acţiune pe termen lung. Declaraţia de misiune trebuie să diferenţieze firme de

celelalte şi să releve un puternic simţ al identităţii organizaţionale şi al scopurilor

de afaceri.

6. Daţi exemplu de minim trei obiective strategice pentru o firmă la alegerea

dvs.

7. Daţi exemplu de minim trei obiective financiare pentru o firmă la alegerea

dvs.

Fişă: Model de testare a potenţialului de realizare a obiectivelor strategice4

Concordanţa cu

ploiticile

manageriale ale

firmei

Se pot îndeplini obiectivele?

Politicile de operare esenţiale au în vedere

obiectivele stabilite?

Politicile de operare esenţiale se sprijină unele pe

altele?

Concordanţa cu

mediul extern al

firmei

Obiectivele valorifică ocaziile din respectivul sector

de activitate?

Obiectivele abordează în mod corespunzător

ameninţările din sectorul respectiv?

4 Adaptare după Michael E. Porter, Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001

Florina Pînzaru

25

Sincronizarea între obiective şi politici reflectă

capacitatea mediului de a absorbi acţiunile ce vor fi

întreprinse?

Obiectivele şi politicile de punere a lor în aplicare

răspund preocupărilor sociale?

Concordanţa cu

mediul intern al

firmei

Obiectivele şi politicile de punere a lor în aplicare

corespund resurselor de care dispune firma în

raport cu concurenţii săi?

Sincronizarea între obiective şi politici reflectă

capacitatea organizaţiei de a se transforma?

În ceea ce

priveşte

comunicarea şi

implementarea

Obiectivele sunt bine înţelese de către principalele

persoane care răspund de implementarea lor?

Există o concurenţă între obiective şi politici, pe de

o parte şi valorile persoanelor-cheie care urmează

să aplice strategia, pe de altă parte, astfel încât să

se asigure implicarea deplină a acestora în

procesul respectiv?

Managerii au capacitatea de a aplica strategia în

mod eficient?

partea i caiet de seminar

Documents