Download - Copy of Proiect Metodologii Corectat
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
1/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
1
CUPRINS
CAP.I. Diagnosticarea organizatiei....................................................................1
1. Prezentarea generala a firmei.............................................................2
2. Diagnosticarea economica..................................................................4
3. Diagnosticare manageriala..................................................................6
a. Diagnosticarea subsistemului metodologic....................................6
b. Diagnosticare susistemului decizional............................................9
c. Diagnosticarea subsistemului informational..................................12
d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric..................................20
e. Puncte forte ...................................................................................31
f. Puncte slabe...................................................................................33
CAP. II. Enuntarea strategiei organizatiei............................................................35
CAP. III. Reproiectarea unui subsistem de management....................................39
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
2/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
2
Reproiectarea sistemului de
management la S.C. Grup Sapte S.R.L.
I. DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI
1. Prezentarea generala firmei
Infiintata in 1999, Grup Sapte este o agentie specializata de promotions simerchandising avand ca si mediu de manifestare n primul rnd magazinul. Experientade 10 ani n domeniu, o acoperire national vasta si un portofoliu amplu de clienti sunt
cele mai importante atuuri ale firmei.Organizata pe doua divizii bine structurate, promotions i merchandising, agentia
poate acoperi i cele mai diverisificate nevoi ale clientilor.Grup Sapte este o companie care investeste n oameni.
Cel mai important capital sunt angajatii, experienta acestora, profesionalismul,dedicarea si nu n cele din urm atitudinea.Prinicipalele valori ale agentiei sunt reflectate n munca echipei, n relatiile departeneriat construite mpreuna cu clientii dar si cu mediul de business.
Grup Sapte este o agentie formata din oameni tineri, dinamici si fideli. Fiecare aduceun plus de valoare proiectelor pe care le implementeaza si pentru ca sunt ambitiosiofera servicii care depasesc mereu asteptarile clientilor.
Grup Sapte crede n valorile angajatilor, de aceea investeste n programe de training,team-building si formare profesionala. Training-urile sunt special create pentru toate
nivelele de angajati, iar team-buildingul anual a devenit deja o traditie.
Domeniul de activitate al firmei este impartit in sapte mari categorii, acestea
constituind cele 7 divizii orientate strategic catre client:
Client Services- departamentulare ca obiectiv principal dezvoltarea unui
mod de gandire centrat pe identificarea oportunitatilor in lucrul cu clientii;
intelegerea business-ului clientilor si identificarea oportunitatilor pentru
agentie, relatia cu clientii (cand sa "push back", cum sa zici nu, pre-selling,
proactivitate, etc), prezentarea si vanzarea muncii agentiei, strategii de
marketing si Project Management.
Implementare- departamentul asigura buna functionare a sistemelor
informatice ale companiei si reprezinta un suport permanent al angajatilor in
utilizarea acestora.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
3/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
3
Financiar- ajuta organizatia s obtina rezultate i bugete reale, asistand si
implementand, solutii adecvate prin:stabilirea situatiei financiare clara,
cuantificabile;raportare financiara rapida
Logistic; PR- cauta potentialii parteneri, clienti, in vederea incheierii
contractelor de promovare pe proiect sau pe termen lung; realizeaza
research-uri si creeaza o baza de date a potentialilor client.
IT- asigura buna functionare a sistemelor informatice ale companiei si suport
permanent angajatilor in utilizarea acestora. Grup Sapte foloseste sistemul
ASIS.
HR- in cadrul agentiei pe angajati se pune cel mai mare pret de aceea Grup
Sapte investeste in programe de training, team-building si formare
profesionala.
Checking- echipele din mediul de activitate al firmei, care verifica buna
functionare a activitatii de promotions si merchandising.
Retail and Technology-departament nou infiintat.
Sediul administrativ al agentiei este la Cluj-Napoca iar biroul executiv in capitala,
insa Grup Sapte activeaza si in alte orase cum ar fi: Oradea, Timisoara, Iasi, Constanta
etc.
Clientii sunt reprezentati de firme puternice atat in domeniul de activitate BTL cat
si merchandising: Coca-Cola HBC, Nestle Romania, Beiersdorf, Reinart,
Albalact,GlaxoSmithKline, Muller Dairy Ro, Unilever , etc.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
4/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
4
2. Diagnosticarea economica
Diagnosticarea economica se va realize pe baza indicatorilor economici existenti in
bilantul contabil si contul de profit si pierdere publicate de companie pe anii 2006 si
2007 astfel:
-2006-
Tabelul nr.l 1Nr.Crt I. Indicatori din bilant Valoare (LEI)1 Active imobilizate - TOTAL 8747212 Active circulante - TOTAL, din care: 41093483 Stocuri (materiale, productie in curs de
executie, semifabricate, produse finite, marfuri,etc.)
696985
4 Casa si conturi la banci 5796105 Creante 28327536 Capitaluri - TOTAL, din care: 2136590
7 Capital social subscris varsat 4500008 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 2873489 Datorii totale 2048389
II. Indicatori din CPP10 Cifra de afaceri 1236789511 Venituri totale 1291632712 Cheltuieli totale 1162411413 Profitul brut al exercitiului 129221314 Profitul net al exercitiului 999197
III. Indicatori din dat einformative15 Numar mediu de salariati 58
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
5/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
5
-2007-
Tabelul nr. 2
Nr.Crt I. Indicatori din bilant Valoare (LEI)1 Active imobilizate - TOTAL 118903872 Active circulante - TOTAL, din care: 66262863 Stocuri (materiale, productie in curs de
executie, semifabricate, produse finite, marfuri,etc.)
971219
4 Casa si conturi la banci 12695745 Creante 43854536 Capitaluri - TOTAL, din care: 14460517 Capital social subscris varsat 450000
8 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 5071399 Datorii totale 16563483
II. Indicatori din CPP
10 Cifra de afaceri 1662521311 Venituri totale 1953812212 Cheltuieli totale 1939172513 Profitul brut al exercitiului 14639714 Pierderea neta a exercitiului 10539
III. Indicatori din date informative15 Numar mediu de salariati 88
Intrepretarea indicatorilor
Evolutia cifrei de afaceri in anul 2006 fata de anul 2007 este invers proportionala cu
evolutia profitului: in timp ce profitul scade de la 1292213 lei in 2006 la 146397 lei in
2007 cifra de afaceri creste de la 12367895 lei in 2006 la 16625213 lei in 2007.Aceaste evolutiii se datoreaza politicii adoptate de firma, si anume politica de crestere
a cotei de piata, de dobandire a unui loc mai bun printre firmele concurente.
De asemenea, poate fi mentionat ca un punct slab in evoluti din cei doi ani faptul ca
indicele de crestere a cifrei de afaceri este mai mare decat indicele de crestere a
profitului
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
6/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
6
Cresterea numarului de angajati in 2007 fata de 2006 cu 52% evidentiaza dorinta
de extindere si situatia favorabila existenta pe piata romaneasca in acest domeniu.
3. Diagnosticarea manageriala
a. Diagnosticarea subsistemului metodologic
In cadrul agentiei Grup Sapte se utilizeaza sistemul de management prin obiective,
care se evidentiaza prin urmatoarel elemente:
Existenta unei liste de obiective, aici fiind incluse- obiective fundamentale (pastrarea primului loc din punct de vedere al
cotei de piata in Romania) ce exprima principalele scopuri urmarite decompanie;
- obiective derivate de gradul I (mentinerea portofoliului actual de clienti)ce se deduc din obiectivele fundamentale);
- obiective derivate de gradul II ( obtinerea mai multor contracte din parteBeiersdorf, unul dintre cei mai importanti clienti autohtoni ai companiei ),ce se deduc din obiectivele derivate de gradul I;
- obiective specifice ( realizarea cel putin doua proiecte Nivea pe luna incadrul clientului Beiersdorf) ce contribuie la realizarea obiectivelor derivatede gradul II;
- obiective individuale ( raportarea situatie proiectelor saptamanal ),acestea stabilindu-se la nivelul fiecarui coordonator de proiect din
companie. Calendarele de termene privind activitatile ce trebuiesc desfasurate pentru
indeplinitrea fiacarui obiectiv in parte (aceste calendare sunt elaborate maidetaliat pentru obiectivele fundamentale,derivate de gradul I si II, ultimele douacategorii trebuind sa se incadreze in termenele primelor categorii)
Bugetele, elaborate la nivelul fiecarui obiectiv fundamental, derivat de gradul I siderivat de gradul II
Doar aceste trei componente, din totalul de sase, le-am identificat in cadrul
subsistemului de management.
Se utilizeaza de asemenea, in parale cu managementul prin obiective si
managementul prin proiecte, fiecare client constituind un nou proiect. Principiile si
componenetele managementului prin proiecte nu se respacta adliteram, si se
desfasoara dupa cum urmeaza:
- Stabilirea scopului si obiectivelor proiectului, insa aici nu se face odelimitare clara a scopuliui de obiectve;
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
7/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
7
- Stabilirea managerului de proiect, care poate dobandi aceasta functie incadrul mai multor proiecte ( un proiect poate fi reprezentat de un client,sau o parte din intelegerea cu acel client);
- Alcatuierea/recrutarea echipei de proiect . aceasta etapa se realizeaza fie
respectand specificatiile managerului de proiect, atunci cand acesta isipoate alege oamenii din interiorul companiei (promoteri, merchandiseri,teamlider), fie recrutand oameni din afara organizatiei,in acest cazprocesul are o durata mai mare fiind necesare casting-uri, training-uri.Cand sunt nevoiti sa adopte cea de-a doua solutie, se acorda o foartemare atentie recrutarii, candidatii fiind supusi unor serii de probe pentru ase stabili compatibilitatea lor cu cerintele proiectului;
- Elaborarea bugetului proiectului;
- Stabilirea modalitatii de control - se utilizeaza atat controlul economic
(incadrarea proiectului in buget), cat si controlul calitativ, natura celui dinurma depinzand de amploarea proiectului ( control selectiv in cazulproiectelor ample si total in cazul proiectelor de mici dimensiuni);
- Realizarea propriu-zisa a proiectului;
- Finalizarea proiectului cu succes.
Metode si tenici de management utilizate
A. Sedinta
Este metoda de management ce se utilizeaza pe scara larga in cadrul agentiei,
numarul acestora fiind stabilit la nivelul fiecarui compartiment si, implicit, la nivelul
fiecarui proiect (pentru un proiect de dimensiuni mici ca durata in timp- sunt
reglementate la nivel de companie minim 2 sedinte una la inceputul proiectului si
una la sfarsitul proiectului- pentru stabilirea axelor prioritare si implicit analiza
rezultatelor obtinute, restul sedintelor fiind determinate de aparitia unor evenimente
neasteptate )
Particularitati ale sedintei:
- majoritatea sedintelor sunt cu titilu informativ;- anuntarea sedintei (data, ora si locul) se face cu o saptamana inainte;- rolurile celor implicati in sedinta sunt stiute dar nu sunt respectate
intotdeauna (presedintele sedintei poate fi o persoana la inceputulacesteia urmand ca pe parcurs sa fie o alta persoana- acesta schimbarese face din punct de vedere al atributiilor);
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
8/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
8
- nu exista un secretar care sa noteze tot ce s-a discutat in sedinta,rezultatele acesteia fiind comunicate doar prin viu-grai catremanagementul de nivel superior sau catre cei care nu au participat lasedinta;
- convocarile nu se respecta in totalitate;-
durata unei sedinte se incadreaza de cele mai multe ori in durata optima (1h si 30 de minute);- in cazul sedintelor decizionale sunt convocate mai multe persoane decat
este nevoie;- sedintele sunt perturbate de venirile si plecarile unora dintre participanti;- unele decizii sunt adoptate in cadrul sedintelor fara ca toate persoanele
afectate direct de acestea sa fie prezente (de exemplu reprezentantii unorcompartimente direct vizati de acea decizie);
B. Delegarea
Metoda de management folosita la o scara mai mica decat sedinta.
In efectuarea unei delegari sunt incalcate o serie de reguli cu privire la ansamblul
componentelor pe care trebuie sa le contina o delegare, particularitati: aceasta avand
urmatoarele
- Persoanei delegate nu i se comunica importanta sarcinii ce i-a fostdelegata
- Obiectivele sarcinii delegate nu sunt fixate clar;- Nu sunt precizate implicatiile nerealizarii sarcinii, si nu exista o forma
explicita de motivare, in cazul reusitei;- Inaintea efectuarii unei delegari se face o scurta analiza a persoanei
delegate (prin prisma rezultatelor obtinute, prin prisma recomandarilorprimite);
- Este folosita cu precadere la nivelurile ierarhice superioare.
C. Tablou de bord
Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmaresc si
se valideaza realizarile fata de previziuni.
El este prezent la nivelul Grup Sapte sub forma unor indicatori in marime absoluta si
relativa, oferind posibilitatea managerilor de a se informa cu privire la o decizie si
implicit de a o fundamenta mai bine, in conformitate cu realitatea din companie.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
9/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
9
D. Diagnosticarea
Este identificata sub forma unor analize periodice cerute de manageri subalternilor,
si realizate de cei din urma prin intermediul unor rapoarte (raport cu privire la starea in
care se afla un proiect, raport in care sunt evidentiate rezultatele proiectului anterior,
raport de eficienta a unor promoteri, acestea fiind folosite in cazul acelor salariati ale
caror rezultate nu sunt conforme cu asteptarile, cu obiectivele proiectului in care este
implicat, etc.)
b. Diagnosticarea subsistemului decisional
In acest capitol vor fi analizate zece decizii ale managementului de nivel superior.
Aceste decizii vor fi apoi incadrate tipologic folosind patru criterii de clasificare a
acestora, urmand ca apoi sa fie impartite pe functii ale managementului si pe functiuni
ale firmei.
Deciziile sunt prezentate in ordine cronologica, incepanad din anul 2007:
Adoptarea bilantului contabil pe 2006 - Decizia 1;
Marirea portofoliului de clienti, compania semnand contracte cu inca doua
firme importante precum Unilever si Ambre Cafe - Decizia 2;
Crearea unei noi axe prioritare in cadrul checking-ului ca urmare a
propunerilor primite - Decizia 3;
Infiintarea unui nou compartiment ca urmare a crearii axei prioritare si
recrutarea de personal pentru acest departament, aceasta datorita
dimensiunii mari a acestiu tip de proiect - Decizia 4;
Restructurari de personal pe proiectul Unilever-Algida Magnum , datorita
lipsei de eficienta si neindeplinirii cerintelor clientului (CNA) - Decizia 5;
Extinderea sediului companiei cu inca un etaj - Decizia 6;
Demararea negocierilor pentru noi colaborari cu reprezentanti din judetele
Bihor si Timis - Decizia 7; Numirea unui nou manager in cadrul departamentului Resurse Umane -
Decizia 8;
Organizarea unui team-building unde urmau sa participe toti salariatii din
companie (pana in acel moment team-building-urile se organizau doar pe
departamente) - Decizia 9;
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
10/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
10
Schimbarea modului de salarizare pentru postul de merchandiser, trecandu-
se de la sistemul de salarizare normal la plata formata din salariu de baza
plus o anumita suma ( plata in functie de performanta ) - Decizia 10.
Incadrarea tipologica a deciziilorTabelul nr. 3
Nr.Crt.
Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
Strategica
Curenta
Anticipata
Imprevizibila
SuperiOara
Medie
Inferioara
Periodica
Aleatoare
Unica
Certa
Incerta
R
1 D1 * * * * *2 D2 * * * * *3 D3 * * * * *4 D4 * * * * *5 D5 * * * * 6 D6 * * * * *7 D7 * * * * *8 D8 * * * * *9 D9 * * * * *10 D10 * * * Total( % )
80 20 20 80 90 10 0 20 10 70 20 60
Semnificatia simbolurilor utilizate:
C1 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa orizont si timp;C2 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa posibilitatea anticiparii;
C3 - criteriul de clasificarea deciziilor dupa esalonul managerial;
C4 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa frecventa adopatarii lor;
C5 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa natura variabilelor implicate.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
11/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
11
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului
Tabelul nr.4
Decizia Functiile managementului
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluareD1 *D2 *D3 *D4 *D5 *
D6 *D7 *D8 *D9 *D10 *
Total ( % ) 30 50 - 10 10
Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei
Tabelul nr. 5
Decizia Functiunile fimei
Cercetare-dezvoltare
Productie Comerciala Personal Financia-contabila
D1 *D2 *D3 *D4 *D5 *D6 *D7 *D8 *D9 *D10 *
Total ( % ) 50 - - 30 20
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
12/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
12
Incadrarea deciziilor privind existenta parametrilor calitativi in adoptarea acestora
Tabelul nr.6
Decizia
Cerinte de rationalitate
Fundementarestiintifica
Imputernicireadeciziei
Integrarein
ansmbluldeciziilor
Oportunitateadeciziei
Formulareacorespunzatoare adeciziei
D1 * * * * *D2 * * * * *D3 * * * * *D4 * * * * *D5 * * *D6 * * * * *D7 * * * * *D8 * * * * *D9 * * * * *D10 * * * * *
Total - % 100 100 90 90 100
Toate deciziile cu exceptia Deciziei numarul 5 au obtinut punctaj maxim din
punctual meu de vedere deoarece:
Au fost fundamentate pe baza unor rapoarte, ale unor studii de piata (situatia
actuala a pietei, tendintele pietei in viitor ) riguros alcatuite;
Tendinta companiei este de a se dezvolta continuu si de a-si extinde tot mai
mult raza de actiune , astfel ca deciziile sau integrat in ansamblu;
Avand in vedere tendinta companiei toate deciziile au fost oportune, mai
putin decizia restructurarii de personal.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
13/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
13
c. Diagnosticarea subsistemului informational
Analiza datelor si informatiilor
Subsistemul informational al Grup Sapte este cu siguranta cel mai dezvoltat din
toate subsistemele companiei. Acesta se datoreaza in primul rand activitatii de baza
desfasurate.
Actiunea in sine presupune lucrul cu un volum foarte mare de date ce trebuiesc
culese de pe teren si prelucrate de catre specialistii in domeniu pentru a putea deveni
la randul lor informatii. Acest proces se desfasoara intotdeauna sub presiunea timpului,
presiune ce provine din cerintele clientilor, din dead-line-urile fixate de acestia.
Fara un sistem informational foarte bine organizat acesta activitate nu se poate
desfasura, iar societatea nu isi poate onora contactele. Astfel in cadrul agentiei existaun grad de informatizare mare, varful de lance fiind reprezentat de sistemul ASIS
(sistem de raportare).
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
14/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
14
Analiza documentelor informationale
Tabelul nr. 7
Nr.Crt.
Denumiredocument
Nr.Ex.
Tipizat/netipizat
Periodicitate Emitent/beneficiar
Voluminformatii
Utilitatedecizionala
Utilitaoperatio
1 Raport * Tipizat ** Coordonator deproiect/dep.cercetare
Mare Nu D
2 Fisa deinreg. a
contractelor
*** Tipizat Ori de cateori estenevoie
Coordonator deproiect /dep.
cetcetare
Mare Nu Da
3 Lista zonade lucru
1 Tipizat 1-2 ori pesaptamana
Coordonator deproiect /dep.
cercetare
Mic Nu Da
4 Fisa deevidenta
1 Tipizat 1-2 ori pesaptamana
Coordonator deproiect /dep.
cercetare
Mic Nu Da
5 State deplata
1 Tipizat Lunar Dep.contabilitate Mediu Nu Da
6 Extras decont
1 Tipizat Ori de cateori estenevoie
Banca/companie Mic Da Da
7 Facturi 3 Tipizat Ori de cateori estenevoie
Dep.contabi/beneficiar
Mic Nu Da
8 Chitanta 2 Tipizat Ori de cateori estenevoie
Dep.contab/beneficiar
Mic Nu Da
9 Balanta deverificare
2 Tipizat Lunar Personal/dep.contab
Mare Da Da
10 Bilantcontabil
3 Tipizat Anual Contabil/manager, R.C.
Mare Da Da
Legenda:
R.C - Registrul comertului
*- numarul de rapoarte depinde de fiecare proiect in parte
**- periodicitatea depinde de modul de lucru al coordonatorului de proiect, dar in
principiu rapoartele se intocmesc zilnic
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
15/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
15
Analiza procedurilor informationale
In aceasta sectiune a proiectului vor fi prezentate proceduriele informationale
pentru 2 documente:
Raport
Instructiunile de completare ale unui raport cuprind doua categorii:
1.Completarea raportului calitativ: -promotii in desfasurare aflate in directa
concurenta cu proiectul desfasurat de Grup Sapte pentru clientul respectiv;
-mecanism promotii concurente;
-premii oferite la promotiile concurente;
-atitudinea clientilor fata de promotie;
-feedback;
2.Completarea raportului cantitativ: pe fiecare saptamana se centralizeaza vanzarile
respectiv numarul de premii oferite celor care au cumparat produsele aflate la promotie,
numarul de clienti abordati si produsele out-of-stock.
Rapoartele se trimit in sistemul ASIS dupa prelucrarea lor de pe fiecare locatie in
care s-a desfasurat promotia respectiva, de catre coordonatorul fiecarui proiect.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
16/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
16
Fisa de inregistrare a contactelor
Pe fiecare linie a fisei se va trece, in ordinea parcurgerii traseului, adresa vizitata,
numele complet al respondentului, numarul de telefon la care poate fi contactat si
rezulatul obtinut. Se vor obtine urmatoarele raspunsuri, care vor fi specificate in coloana
VIZITA folosind prescurtarile, conform Legendei
Tabelul nr.9
Cod Semnificatie Cod Semnficatie1 Chestionar realizat complet A Respondentul nu dorest informatii
despre proiect. STOP la P12 Chestionar realizat Q1 +
demograficeB Respondentul nu doreste sa
participle la proiect. STOP la P33 Chestionar realizat Q3 +
demograficeC Nota 1 sau 7 la P7
4 Chestionar realizat Q4 +demografice
Anliza mijloacelor de tratare a informatiilor
Mijoacele de tratare a informatiilor pot fi impartite in urmatoarele categorii:
Mijloace manuale, indispensabile in orice companie, aici putand fi incluse :
stilouri, pixuri, creioane, markere, etc.
Mijloace electroniceLa acest capitol Grup Sapte inregistreaza un nivel ridicat de automatizare, in
sediul companiei regasindu-se: 37 de computere desktop, dintre care 10 sunt
in compartimentul unde se realizeaza introducerea datelor provenite din
rapoarte; 4 scanere; 10 imprimante; 2 xerox-uri cu viteza mare de prelucrare
, 13 aparate fax si nu in ultimul rand existent din 2005 a unui sistem ASIS, de
departe cea mai importanta componenta a ansamblului mijloacelor de tratare
a informatiilor.
Analiza circuitului informational al unui raport ( Figura 1 )
Punctul de plecare in circuitul informational al unui raport este
compartimentul de tehnoredactare si printare unde acesta prinde viata (
este stabilita forma finala de catre operator si ulterior acestei operatii este
tiparit )
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
17/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
17
Raportul tiparit ajunge la managerul departamentului de cercetare care
stabileste daca forma si structura vor putea conduce la rezulatatele
asteptate de client
In succesiunea operatiilor, raportul, dupa ce a primit avizul conform al
managerului departamentului de cercetare, ajunge in aria coordonatorului de
proiect ce il va distribui promoterului
Dupa ce a fost preluat de promoter, urmeaza completarea acestuia pe teren
Dupa completare, chestionarul ajunge din nou la coordonatorul de proiect
unde este supus la o prima inspectie, urmand sa ajunga, pentru stabilirea
relevantei datelor, in departamentul a carui principla sarcina este verificarea
corectitudinii copletarii raportului ( aceasta verificare, in functie de proiect se
face de catre un agent de verificare prin telefon)
Ulterior verificarii, raportul ajunge in departamentul de prelucrare a datelor -
centralizarea - sarcina indeplinita de coordonatorul de proiect
Ultima etapa in circuitul informational este arhivarea raportului, pentru untimp determinat, aceasta operatie fiind utila in cazul in care clientului nu i s-ar
parea relevante rezulatatele studiului de piata ( mai precis pentru o
eventuala a doua centralizare - niciodata nu a existat aceasta situatie )
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
18/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
18
Figura 1. Circuitul informational al unui Raport
Operator Manager dep. Coordonator
Tehnoredactare cercetare proiect
Promoter Coordonator proiect Operator verificare
Analiza circuitului informational al unei Fise de inregistrare a contactelor -Figura2
Prima etapa in parcursul unei fise de inregistre a contactelor este conceptia
( foile de inregistrare a contactelor difera de la un proiect la altul ) si printarea
acesteia de catre un operator in departamentul de tehnoredactare si printare
Forma finala este verificata de managerul departamentului de cercetare
Dupa ce a primit avizul conform al managerului fisa ajunge la coordonatorul
de proiect care la randul lui o introduce intr-un plic alaturi de chestionare si o
inmaneaza operatorului de interviuri
La randul lui operatorul de interviuri o completeaza in concordanta cu regulile
de parcurgere a traseului si cu datele provenite din completarea ulterioara a
chestionarelor
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
19/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
19
Dupa terminarea zonei de lucru operatorul de interviuri preda fisa
coordonatorului de proiect ce verifica daca a fost respectat pasul statistic
impus
Fisa ajunge apoi in departamentul de verificare unde se stabileste daca
exista corelatie intre aceasta si chestionarele completate
Ultima etapa a circuitulu informationl este arhivarea, care se face din
aceleasi considerente ca si in cazul chestionarelor
Figura 2. Circuitul informational al unei Fise de evidenta a contactelor
Operator Manager dep. Coordonator
Tehnoredactare cercetare proiect
Operator interviuri Coordonator Operator
Proiect verificare
1.
2.
1= raport
2= fisa de evidenta a contactelor
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
20/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
20
Analiza prin prisma principiilor informationale
Tabelul nr.10
Nr.Crt.
Principiu Continut Aspect pozitive/negative
1
Principiul corelarii sistemuluiinformational cu sistemuldecizional si organizatoric
Corelarea functional cusistemul decizional siconstructive cu sistemulorganizatoric, ca premise afunctionarii adecvate amanagementului firmei
Prin apelarea lasistemul ASIS s-aobtinut o corelareaproape perfecta a celortrei sisteme, acestaspect ducand la oscadere a timpului de
fundamentare a uneidecizii2
Principiul flexibilitatiisistemului informational
Adaptarea optima aparametrilor sistemuluiinformational la conditiileexogene si endogen firmei,modificareacaracteristicilor sistemuluiinformational conformnecesitatii
Aprtinand unui domeniucare evolueaza foarterepede, Grup Sapteinregistreaza progresemajore in privitaflexibilitatii sistemuluiinformational prindiversificareamijloacelor de tratare a
informatiilor si apelareala solutii de ultimainovative, de ultima ora.
3
Principiul unitatii metodologicea tratarii informatiilor
Pentru asigurareacompatibilitatii intrecompartimenteleinformationale si integrareadeplina a informatiilor peverticala sistemului demanagerial este necesaraabordarea unitara aculegerii, inregistrarii,transmiterii siprelucrariiinformatiilordin punct devedere metodologic
Odata cu introducereasistemului ASIS anajatiice urmau sainteractioneze cu acestali s-a facut un instrctaj.Insa datorita unorinterfete putin maicomplicate aleprogramului, uniiangajati inca nu s-audeprins cu utilizareaacestuia . De aici auaparut mici deficient(introducerea unor dategresite) in sistemulinformational
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
21/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
21
4 Principiul concentrii asuparabaterilor esentiale
Transmiterea selective ainformatiilor pe verticalasistemului demanagement, respective ainformatiilor ce reprezinta
abateri importante de laobiective, criteria, mijloace,etc.
Nu exista la nivel decompanie o situatie aabaterilor inregistrate pefiecare proiect , acesteafiind sanctionate insa nu
si consemnate pentru ase evita pe viitorrepetarea lor
5 Principiul asigurarii demaximum de informatii finaledin fondul de informatiiprimare
Valorificare la maximum ainformatiilor primare priinfolosirea unor proceduriinformationale mai rafinate,selectate in functie decerintele proceselor demanagement
Si la acest capitolcompania inregistreazaun plus datorita in primulrand ASIS-ului, caregenereaza rapoarte intimp util si foartecomplete, evitandastefel ajungerea
informatiilor nefolositore,care nu au nici orelevanta, la decidenti
Analiza generala a informatiior
In cadrul Grup Sapte se pot distinge doua mari categorii de informatii:
Informatiile ce fac obiectul de activitate al companiei ( informatiile ce provin
de pe teren ) Informatii ce provin din insasi functionare societatii ( informatii contabile,
managerial,comerciale, de marketing, etc )
Ambele categorii de informatii sunt gestionate eficient datorita existentei unui sistem
ASIS prin intermediul caruia este inlesnita introducerea datelor, pastrarea datelor
(sistemul fiind conectat la o baza de stocare proprie) dar mai ales generea de rapoarte
in timp util. Ultima facilitate ofera managerilor o baza de fundamentare mult mai mare
si mult mai riguros intocmita in vederea luarii deciziilor.
d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric
1. Analiza prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice
In alcatuirea sistemului organizatoric al companiei intra urmatoarele documente de
formalizare : R.O.F., organigrama, R.O.I., fisa postului si diagrama de relatii. Toate
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
22/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
22
aceste componente sunt alcatuite conform procedurilor in vigoare, continand toate
elementele necesare .
Organigrama ( Figura 3 )
Organigrama este de tip piramidal, cele 7 axe prioritare (Financiar, Logistic, IT, HR,
Checking, Implementare) constituindu-se in 7 compartimente individuale, cu manager si
structura proprie.
Figura 3.Organigrama S.C. Grup Sapte S.R.L
Adunarea Generala a Actionarilor
Consiliul de Administratie
Director General
Dierctor
Customer
Tracking
Director
cercetare
cantitativa
Director
R.U.Director
IT
Director
Checking
Director
Logistic
Director
cercetare
calitativa
Dir
fina
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Proiect 5
Proiect 1 Co
Finan
Cercetare
calitativaCercetare
cantitativa
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
23/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
23
Fisa postului este structurata dupa cum urmeaza:
Denumire post
Departament
Obiective speifice ale activitatii de munca
Pozitionarea in structura organizatorica
Relatii organizatorice
Competente
Sarcini
Responsabilitati
Trasaturi personale specifice postului
Trasaturi conform standardelor companiei
Regulamentul de Organizare si Functionare
Grup Sapte fiind o companie mare cu sedii in toate orasele mari ale tarii, sediul
administrative la Cluj-Napoca si biroul executiv in capitala prezinta urmatoarea
structura:
Titlul 1 - Organizarea si functionarea S.C.Grup Sapte S.R.L
Cap .1 - Dispozitii Generale
Cap. 2 - Structura organizatorica a S.C. Grup Sapte S.R.L
CAP.3 - Functiile Grup Sapte
Titlul 2 - Conducerea Grup Sapte
Titlul 3 - Organizarea compartimentelor operationale
Cap. 1 - Cercetarea calitativa
Cap.2 - Cercetarea cantitativa
Cap 3 Compartimentul Checking
Cap.4 - Compartimentu HR
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
24/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
24
Cap.5 - Compartimentul Customer Tracking
Cap .6 - Compartimentul Implementare
Cap.7 - Compartimentul Logistic
Titlul 4 - Compartimente functionale
Diagrama de relatii - document in care sunt prezentate functiile din cadrul Grup
Sapte si tipul de relatii organizatorice ce se stabilesc intre acestea ( Figura 3 )
Figura . Diagrama de relatii S.C. Grup Sapte S.R.L
Director
General
Director
cercetare
calitativa
Supervis
or
Coordonator
Proiect 1
Director
HR
Director
Financiar
DirectorRetail and
Technology
Director
Checking
Director
Customer
Research
Director
Checking
Director
cercetare
cantitativa
Promoter
/Merchan
Supervisor
Team
leader
Promoter/
Merchandi
ser
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
25/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
25
2. Analiza incadrarii cu personalul
In acest moment agentia Grup Sapte are incadrati un numar total de 88 de salariati,structurati pe dupa anumite ctriterii, in urmatoarele categorii:
Tabelul nr.11
Nr.crt.
Personal Numar
1 Total personal, din care:
Personal de management
Pesonal de executie
889
79
2 Muncitori, din care:
Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi
79
736
3 Salariati in funciie de varsta:
18 - 25 ani
25 - 30 ani
30 - 35 ani Peste 35 ani
88
4321196
4 Salariati in functie de sex:
Salariati de sex masculin Salariati de sex feminin
883553
5 Salariati cu studii superioare, din care:
Studii tehnice
Studii economice Studii juridice
3015132
3. Analiza componentelor de baza ale structurii organizatorice
Postul - in cadrul Grup Sapte sunt incadrate un numar de 20 de posturi ( postul de
Director financiar, postul de Director HR, postul de coordonator de proiect, postul de
promoter, postul de secretara, postul de tehnician, etc. )
Nivelul ierarhic - structura organizatorica este impartita pe 6 niveluri ierarhice:
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
26/42
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
27/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
27
5. Analiza respectarii principilor de structura organizatorica
In urmatorul tabel structura organizatorica a firmei este filtrata prin toate cele 11
principii de concepere si functionare, analizandu-se modul de incadrare a acesteia
Tabelul nr.12
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Nr.crt
Principiul Cerinteleprincipiului
Deficiente datorate nerespectariiPrincipiului
Mod demanifestare
Localizare instructura
organizatorica1
Principiul suprematieiobiectivelor
Conceperea si
functionareastructuriiorganziatoricetrebuie orientatespre realizareaobiectivelorfundamentale siderivate alefirmei
Utilizand la
scara marecaracteristicilemanagementuluiprin obiective,structuraorganizatoricafirmei respectaacest principiu
Structuraorganizatoricade ansamblu a
companiei
2
Principiulmanagementului
participativ
Constituirea sifunctionarea de
organismeparticipative demanagement sicreearea deconditiiorganizatoricenecesareimplicariisalariatilor inderulareaproceselor
manageriale
De la infiintareacompaniei au
existat celedoua oirganismede managementparticipativ -AGA si CA,datorita caroradeciziile suntluate prindezbatere sisupunere la vot.
Structuraorganizatoricade ansamblu acompaniei
3 Principiul acopeririiconducerii de executie
Necesitaproiectarea unuinumar cat mairedus de niveluriierarhice care saasigure suplete
Compania are ostrucuraorganizatoricaierarhizata pe 6niveluri, unnumar destul demare pentru o
Structuraorganziatoricade ansamblu acompaniei
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
28/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
28
intreprindere deNr.crt
Principiul Cerinteleprincipiului
Deficiente datorate nerespectariiprincipiului
Mod demanifestare
Localizare instructura
organizatoricastructuriiorganizatorice
dimensiunerealtiv mica
4Principiul reprezentariistructurii organizatorice
Formalizareastructuriiorganziatorice indocumentespecifice cumsunt ROF,organigrama,fisa postului
Documenteleexistente nuindeplinescprincipiilemanagementuluistiintific
Structuraorganozatoricade ansamblu
5
Principiul concordanteidintre natura postului sicaracteristicile titularului
de post
Corelareacontinutului, acerintelorposturilor demanagement side executie cu oserie de
particulariati, decaracteristiciprofesionale simanageriale aleocupantiloracestora
Acest principiueste respectat inceea ce privestenivelurilesuperioare alstructuriiorganizatorice,aici fiind prezentiun numar marede angajati custudii superioare
adecvate(economice,juridice), dar lanivelurileinferioare,datoritanumarului marede proiecte,selectia se facein unele cazurineluand in
seama naturapostului
Compartimente
functionale sioperationale
6 Principiul flexibilitatiistructurii organizatorice
Necesitateaadaptariistructuriiorganizatorice lamodificarile ceintervin in
Fiind ocompaniemultinationala, siavand oexperienta mareinainte de
Structuraorganizatoricade ansamblu a
companiei
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
29/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
29
Nr.crt.
Principiul Cerinteleprincipiului
Deficiente datorate nerespectariiprincipiului
Mod demanifestare
Localizare instructura
organizatorica
in variabileleexogene ceinfluenteazafirma simanagementulacesteia
a patrude pepiataromaneasca, areusit sa-simodelezestructuraorganizatoricaastfel incat safaca fatamodificarilorpermanete,
existente indomeniul undeactiveaza
7
Principiul definiriiarmonizate a posturilor si
a functiilor
Existenat unorinterdependenteintre posturi sifunctii( acesteaca elemente degeneralizare aposturilor inceea ce priveste
sarcinile,competentele siresponsabilitatilece le revin )
Competentele,sarcinile siresponsabilitatileposturilor sifunctiilor demanagement siexecutie suntprevazute in
cadrul ROF alcompaniei (Titlu 3 si 4)
8
Principiul crearii decolective
intercompartimentale
Crearea sifunctionareaunor colectivede specialisti,recrutati dindiversecompartimente
pentrurezolvarea unorproblmecomplexe, cucaracterinovational
Principiulfunctioneaza inderulareaproiectelorfirmei. Defiecare datacand compania
contacteaza unproiect nou, sifoarte important,este creat oechipa cumembrii cei maibuni ai celorlalteproiecte. Dupa
Structura deansamblu acompaniei
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
30/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
30
Nr.Crt.
Principiul Cerinteleprincipiului
Deficiente datorate nerespecatriiprincipiului
Mod demanifestare
Localizare instructura
organizatorica
finalizareaproiectuluipropriu-zisechipa estedizolvata
9
Principiul variantei optime
Alegearea celeimai bunevariante destructuraorganziatoricadin mai multe
variante
Compania aincercatintotdeauna saisi adptezestructuraorganizatorica,
dar niciodata nua ales intre maimulte variante (in sensulschimbariiacesteia )
Structura demanagement
10
Principiul permanenteiconduceri
Existenta unuiinlocuitor in lipsamanagerului
Este asiguratacontinuitateamanagementuluipe toatenivelurile
ierarhice
Structura deansamblu acompaniei
11
Principiul eficienteistructurii organizatorice
Comparareaeforturilorreclamate defunctionaresttructurii cuefectele genratede aceasta siobtinerea deeficienta
Nu au fotstelaborati incadrulcompanieiindicatori caresa masoareeifcientastructuriiorganizatorice
Structura deansamblu acompaniei
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
31/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
31
6. Diagnosticarea sistemului motivational
De la bun inceput trebuie precizat faptul ca sistemul motivational al Grup Sapte nu
respecta in totalitate principiile si fundamentele stiintifice, dar este un sistem care ofera
rezulate bune, in ansamblul sau.
Ca in orice societate, si aici exista mai multe moduri prin care conducerea isi
motiveaza angajatii, astfel:
Promovarea - se realizareaza de-a lungul celor sase niveluri ierarhice, dar nu la
intervale determinate de timp, cum se obisnuieste in unele companii, ci in urma unei
analize a rezulatetelor obtinute de salariati. Incepand cu luna martie anul curent Grup
Sapte a dat startul unei campanii de premiere promoter si merchandiseri astfel: la
vizitele din teren colaboratorii trebuie sa fie pe pozitii astfel se vor oferii note de la 1 la
10 , raportarea trebuie sa se faca la timp, supervisorul direct ar putea recomanda
colaboratorii pentru bonusare. Daca in urma verificarii se considera ca angajatul si-afacut treaba bine poate primi un bonus la salariu sau poate fi propus angajatul lunii,
primind de asemenea tot bonus.
Astfel, daca un salariat are rezultate bune constante timp de 2-3 luni el este
automat promovat, sau i se ofera anumite bonusuri.
Motivarea financiara - se refera la mariri de salariu sau la acordarea diferitelor
bonusuri
Maririle de salariu au loc din 6 in 6 luni, sau daca angajatul are rezulatate bune , se
poate ajunge si la o marire la 3-4 luni.
Bonusurile: exista un sistem de bonusare foarte bine pus la punct pentru fiecare
post:
Pentru angajatii apartinand nivelurilor inferioare(merchandiseri, promoter,
team leader, supervisor ) bonusurile sunt stabilite in 6 trepte, acordandu-se o
anumita suma( aceasta informatie nu mi-a fost oferita ) la atingerea fiecarui
prag, iar la ajungerea celei de 6 trepte si depasirea ei, angajatul respectiv
este propus pentru promovare( indiferent de vechimea in firma )
Pentru angajatii nevelului superior, in functie de performantele proiectelor pecare le administreaza, le sunt oferite, pe langa bonusurile financiare, si stagii
de pregatire profesioanala.Pe langa metodele de motivare prezantate pana
acum, in fiecare luna se organizeaza un concurs la nivel de firma, angajatul
lunii, castigatorul ( poate apartine oricarui departament, nivel ierarhic, sau
post ) primind fie un telefon mobil de ultima generatie, fie o camera foto
digitala, sau diverse alte aparate electronice.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
32/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
32
Acest tip de concurs, se desfasoara si la un nivel mai mare angajatul anului,
castigatorul,selectat de o comisie formata din cate un reprezentant al fiecarui
departament plus directorul general, fiind recompensat cu o excursie de 2 persoane in
strainatate.
La toate acestea se adauga si nelipsitele team-building-uri, care au loc in fiecarean, cu toti angajatii firmei, dar de cand numarul acestora s-a marit, team-building-urile
sunt organizate pe departamente.
Tabelul nr.12
Puncte forte
Nr.crt
Punct forte Termen decomparatie
Cauze Implicatii
1 Companie nationala
mare
Societatile
autohtone
Detine filiale
in 17 orase
Putere mare de atragere a
personalului de inaltapregatire si calificare
2 Portofoliu mare declienti
Firmeleconcurente
Notorietateacumulata siseriozitateaacordatafiecaruiproiect
Situatie economica sfinanciara buna
Posibilitate selectieicelor mai rentabiliclienti pentrucompanie
3 Putere mare denegociere
Firmeleconcurente
Prestigiul sidimensiunile
companiei
Contactarea unorclienti important,
obtinerea anumitorbeneficii de la furnizo
4
Sistem informationalfoarte bine pus la punct
Cerintelemanagementuluistiintific
SistemulASISimplementat
Decizii binefundamentate, intr-untimp mai scurt
Rapoarte precise
Grad mare deconversie ainformatiilor primare informatii finale
5 Experianta indelungatain domeniul cercetarilorde piata
Firmele
concurente
11 ani deexperienta pepiata dinRomania
Este printre cele maicunoscute firme de acestgen din Romania, situandu-se intre primele 3 constant
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
33/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
33
Nr.crt
Punct forte Termen decomparatie
Cauza Implicatii
6Personal de topmanagement cu pregatire
economica majoritar
Cerintelemanagementului
stiintific
Cerinteleposturilor detop
management sirecrutareafoarte riguroasain cadrul acetuinivel ierarhic
O mai bunaintelegere a
mecanismelorpietei
7 Relatii indelungate deafaceri cu cele mai marifirme multinationale dinlume si din tar
Companiileconcurente
Experienta inacest domeniu;Prestigiul
Cresterearenumeluisocietatii;Existenta unuinumar mare deproiecte
importante8
Specializare inalta si traditie Companiileautohtone
Din 1999 adezvoltat ipatentatnumeroasemetodologiiproprii,fundamentatetiinific ivalidate practic
Calitatestudiilorefectuate siobtinerea unuigrad mare desatisfactie dinpartea clientilor
9 Investitii consecvente n
tehnologie de ultima ora
Media pietei Progresele
rapide ce auloc pe piata
Mediu de lucru
profesional,Eliminarea catmai mult amuncii manuale
10Expertiza internationala
Companiileautohtone
Companiadetine 15 filialein Romania
Experimentareaunor noimetode decercetare apietei existentepe planinternational
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
34/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
34
Tabelul nr.13
Puncte slabe
Nr.
crt
Punct slab Termen de
comaparatie
Cauze Implicatii
1 Nu exista unitate in cadrulechipelor de promoter
Echipa, definitadin punct devedere stiintific
Cerintelepostului
Cooperareredusa
2 Lipsa unei comunicarieficiente intre team-leader sipromoter
Principiile deeficacitate acomunicarii
Lipsa deinteres
Intarzierea unortermeneintermediareale unorproiecte
3Ineficacitatea sedintelor
Principiilemanagementuluistiintific
Inexistenta uneistructuriprestabilite adesfasurariisedintelor
Pierderea detimpTerminareasedintelor faranici o decizieluata
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
35/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
35
II. FORMULARE STRATEGIEI ORGANIZATIEI
1.1 Enuntarea misiunii
Misiunea consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor organziatiei si a conceptieiprivind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii
similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.
Scopul
Grup Sapte este o agentie specializata care contribuie semnificativ la promovarea
brandurilor, cladeste campanii de promovare, realizeaza studii de piata. Echipa este
formata din profesionalisti in domeniu, specializati pe acest segment avand o baza de
date complexa pentru oferirea de servicii specializate:
Elaborare concepte pentru campanii integrateCreatie si productie standuri si echipamente promoteri s i alte materiale promotionalespecificeCastingImplementareSuport logisticRaportare si/sau on-lineEvaluare
Agentia Grup Sapte desfasoara urmatoarele activitati:
SamplingDegustriDemonstratiiVanzare cu premii (loterie, premii instant)Programe de fidelizareActivitati outdoor si HoReCaMystery Shopper
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
36/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
36
Ce realizeaza compania?
Grup Sapte este o agentie specializata de BTL si merchandising avand ca si mediu
de manifestare in primul rand magazinul. Grup Sapte contribuie cu succes fie lapromovarea brandurilor deja existente care doresc consolidarea numarului de clienti, fie
la cele nou aparute ori promovarea noilor produse ale unor branduri mari cum ar fi
Nivea-Beiersdorf.
Unde actioneaza?
Agentia detine 15 filiale in mai marile orase ale Romaniei, sediul administrativ
avandu-si originea la Cluj-Napoca, iar biroul executiv in capitala.
Mediul de manifestare pentru proiectele detinute este in principal magazinul, insa
exista si proiecte care se desfasoara outdoor si HoReCA.
Clientii societatii sunt reprezentati de companii autohtone, dar mai ales, de
companii mari.
1.2 Formularea avantajului competitiv
Avantajul competitiv reiese din urmatoarele aribute ale companiei:
experienta indelungat ( de 11 ani in Bucuresti si Cluj si pe parcurs in peste
15 alte orase mari din Romania );
expertiza national (15 filiale in mai marile orase ale Romaniei);
specializare inalta si traditie (din 1999 a dezvoltat si patentat numeroase
metodologii proprii, fundamentate stiintific si validate practic);
relatii indelungate de afaceri cu cele mai mari firme din tara; independenta totala fata de diferitele grupuri de media, de publicitate, etc.;
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
37/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
37
1.3 Obiective strategice
Strategia firmei enuntata pana cum se materializeaza in urmatoarele obiective
strategice:
a. Deschiderea unei noi filiale in partea de vest a Romaniei ( o zona cu un
potential ridicat, din punctul de vedere al conducerii comapaniei ), pana in 2012
b. Trecerea pe prima in cadrul pietei din Romania din puct de vedere al cotei de
piata pana in 2012
c. Creare unei noi axe prioritare, care sa se alature celor 7 deja existente pana la
jumatatea anului 2010;
d. Cresterea numarului angajatilor de la 88, cati sunt in prezent, la 150, pana in
2012
1.4 Optiuni strategice
Optiunile strategi ce definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului
unei parti apreciabile din activitatile organizatiei,pe baza caroara se stabileste cum este
posibila si rational indeplinirea obiectivelor strategice
Optiunile strategice au forst formulate astfel:
a. Realizarea unui numar anual substantial de proiecte pe piata din Romnia, in
conditiile in care compania doreste sa ocupe prima pozitie din punct de vedereal cotei de piata;
b. investitii consecvente n tehnologie de ultima ora (software si hardware);
c. dezvoltare sustinuta a companiei de la un an la altul la nivel national
d. investitie permanenta in dezvoltarea angajatilor;
1.5 Resurse
Resursele ce trebuiesc atrase de organizatie pentru derularea procesului strategicfac parte din 4 categorii:
a. Resurse materiale, in aceasta categorie fiind incluse echipamentele necesare (
echipamente software si hardware) deschiderii unei noi filiale;
b. Resurse financiare, implicand cheltuielile generate de construirea filialei noi, de
recrutarea a apoximativ 60 de angajati;
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
38/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
38
c. Resurse umane: cei 62 de angajati necesari indeplinirii obiectvului, plus
personalul pentru cea de-a doua fliliala;
d. Resurse informationale, se refera la un studiu prin care sa se determine punctul
strategic de amplasare al noii filiale
2.6 Termene
Acesta strategie acopera o perioada de timp de aproximativ 3 ani.
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
39/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
39
III. REPROIECTAREA UNUI SUBSISTEM DE MANAGEMENT
In acest capitol am avut in vedere sigurul subsistem care mai necesita anumite
ajustari, si care, in opinia mea este cu mult in urma celorlalte subsisteme ale
organizatiei ( din punct de vedere al evolutiei ).
Subsistemul metodologic
Reproiectarea se axeaza in principal pe aducerea de imbunatatiri metodelor si
tehnicilor de management utilizate de organizatie.
Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaza pe doua sisteme de managementimportante managementul prin obiective si managementul prin bugete si, incadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea,
diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord,sedintaetc.
Cateva argumente care pledeaza in favoarea imbunatatirii implementarii siutilizarii managementului prin obiective la S.C. Grup Sapte S.R.L sunt necesare: Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor
/sanctiunilor Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o
descentralizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catreprincipalele subdiviziuni organizatorice ale firmei
Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a uneigame variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza
derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit,exercitarea functiilor proceselor de management
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
40/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
40
Elaborarea componentelor managementului prin obiective
In cadrul acestei etape se pune accentul pe:-Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiunice urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor
-Intocmirea riguroasa a calendarelor de termene, in care se precizeazatermenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor,termenle intermediare si finale de realizare a acestora
-Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societatecomerciala si fiecare centru de gestiune
-Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor
Recomandari:
Imbunatatirea modului de desfasurare a sedintelor
La acest rezultat se poate ajunge prin implementarea unui mod de desfasurare
organizat al sedintelor, dupa anumite tipologii.
In cadrul Grup Sapte sedintele de informare care au drept obiectiv furnizarea de
informatii managerului si/sau coordonatorilor de proiecte sunt de ordin saptamanalinsa nu sunt riguros organizate in sensul ca nu se dezbat toate subiectele in totalitate
astfel ca participantii sa plece lamuriti. Astfel participantii percep problemele fiecare in
felul sau aceasta ducand la repetarea erorilor.
Recomand sa se foloseasca pentru a imbunatati modul de desfasurare al sedinteloro metoda inovativa, si anume Metoda celor 6 palarii ganditoare. Ideea aceasta sta labaza unei metode pentru sporirea eficacitatii discutiilor si procesului de gandire, metodapusa la punct de profesorul Edward De Bono, considerat drept cea mai mare autoritatemondiala in domeniul gandului creativ.
Aceasta teorie este folosita pentru evitarea certurilor, divergentelor si deselorabateri de la subiect, si propune niste standarde de directie pentru gandire. Cele sasepalarii au urmatoarea semnificatie:
Palaria alba evaluarea obiectiva a situatilor: fapte, cifre, informatii. Cu palariaaceasta pe cap, este mai usor sa vezi lucrurile asa cum sunt, fara nici o parere,interpretare, critica, emotie;
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
41/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
41
Palaria rosie se refera la emotii, la senzatii si la intuitii. Cand gandesti cu palaria rosiepe cap, nu este nevoie sa dai nici o justificare;
Palaria neagra ganduri negative, critica, pesimism, tot ceea ce poate merge prost.
Palaria galbena oportunitati, ganduri pozitive, optimism. Cu aceasta palarie pe cap,trebuie sa gandesti pozitiv si sa vezi numai avantajele situatiei;
Palaria verde - creativitate, ganduri neobisnuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cupalaria verde in cap, nu exista nici o limita in calea gandurilor
Palaria albastra permite observatii asupra gandurilor si corectarea lor. Controleazafolosirea palariilor.
Rezultate asteptat: cresterea gradului de eficienta a sedintelor, in sensul uneidesfasurari mai armonioase si bineinteles mai productive
Efortul necesar: costul aferent instruirii persoanelor participante al sedinte despre
regulile metodei celor 6 palarii ganditoare"
Cresterea gradului de utilizare a delegarii, si imbunatatirea modului de
delegare
Recomand utilizarea delegarii nu numai la nivelurile ierarhice superioare dar si la
cele medii, si chiar inferioare, deoarece are un efect pozitiv asupra persoanei delegate.
De asemenea delegarea, ca proces trebuie sa respeste mai mult regulile
managementului stiintific, si anume: personei delegate sa i se comunice exact
importanta sarcinii pe care urmeaza sa o desfasoare, rezultatul asteptat si bineinteles
sa existe o forma de motivare in cazul reusitei.
Rezultatul asteptat:cresterea gradului de responsabilizare a persoanelor delegatesi un grad mai mare de constientizare a importantei sarcinii delegate
Efortul necesar:costul instruirii persoanelor ce efectueaza delegarea cu privire la
modul stiintific de delegare
-
8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...
42/42
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
Imbunatatirea celui de al treilea sistem de management - managementul
prin bugete
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea
controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente,procesuale si structural, cu ajutorul bugetelor.
Managementul prin bugete, corelat cu managementul prin proiecte si
managementul prin obiective conduce la o mai buna urmarire a activitatii de ansamblu a
organizatiei.
Astfel incadrarea in buget, realizarea obiectivului si terminarea proiectului in termen,
pot constitui un indicator foarte relevant asupra progreselor inregistrate de societate.
Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, estenecesara adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementuluifirmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica.
Costulunei astfel de initiative se masoara mai ales in timpul de acomodare cu noua
metoda de management, si nu neaparat in resurse financiare.