Universitatea Transilvania din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice

Masterat Relaţii Economice Internaţionale

Strategii de servire ale operatorilor Cash &Carry Internationali

Studiu de caz:Metro Cash&Carry Romania

Conducǎtor ştiinţific:

Lect.univ.dr. MARIUS BĂLĂŞESCU

Absolvent:

Staicu Virgil

Braşov

1

Capitolul 1 Aspecte conceptuale si metodologice cu privire la strategiile de servire in comertul international

Nivelul de servire a clienţilor este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice. Impactul său direct asupra vînzărilor şi profiturilor impune stabilirea nivelului de servire logistică ca obiectiv al strategiei logistice a firmei. Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor, ca rezultat a tuturor activităţilor desfăşurate de firmă.

Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi.1

Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în

momentul în care produsul intră în posesia clientului.

Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: activitate; nivel de performanţă; filozofie a managementului.

Servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor

clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi se încheie cu livrarea produselor la clienţi,

în unele cazuri continuând cu servicii de întreţinere a echipamentelor sau alte forme de

sprijin tehnic.2

se poate spune ca termenul de servire a clientilor poate fi analizat din cel putin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:

a) abordarea bazata pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii clientului;

b) abordarea bazata pe nivelul de performanta - pune accentul pe posibilitatile de masurare;

c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflecta importanta acordata de marketing satisfacerii nevoilor clientilor.

Practic, definirea corespunzatoare a servirii clientilor presupune considerarea simultana a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai inainte.

In ultima instanta, rezultatul activitatii logistice il reprezinta nivelul de servire a clientilor, care influenteaza in mod semnificativ eficienta activitatii desfasurate.1 Martin, C. - Developing customer service strategies – Fourth Edition, Gower Publishing Company Ltd, 1990, pag.66;2 Blanding, W. - 11 Hidden Costs of Customer Service Management, Marketing Publication, Washington DC, 1974, pag.3.

2

In aceste conditii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie intr-un mijloc de prima importanta de diferentiere fata de concurenti, dar si de crestere a satisfactiei clientilor si, implicit, a loialitatii acestora.

Literatura de specialitate1 structureaza elementele servirii clientilor in trei categorii distincte: pre-tranzactionale, tranzactionale si post-tranzactionale.

Intra in categoria elementelor pre-tranzactionale acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clientilor. Asemenea elemente sunt legate de politicile si programele firmei si faciliteaza dezvoltarea unor relatii bune intre furnizor si client.

Analizand servirea clientilor din perspectiva performantei furnizorului, clientii pun, de regula, accentul pe urmatoarele elemente de natura calitativa:

a) viteza, un element de prima insemnatate ce caracterizeaza nivelul de servire. Acest element are in vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii si timpul de livrare;

b) consecventa, se refera la capacitatea firmei de a respecta o anumita durata a timpului de livrare, de-a lungul unui numar mai mare de cicluri de performanta. Marimea timpului de livrare, variatia acestuia determina cresterea costurilor suportate de clienti, in conditiile constituirii unor stocuri de siguranta, suplimentare pentru a evita intarzierea livrarilor;

c) flexibilitatea, se refera la capacitatea firmei de a indeplini cerintele speciale sau asteptate ale clientilor. In practica sunt anumite situatii care fac necesara existenta unui sistem logistic flexibil, precum:

modificarea pentru un anumit timp a destinatiei de livrare a produsului; sustinerea unor programe unice de vanzari si marketing; introducerea unor produse noi; excluderea unor produse; discontinuitatea livrarilor; retragerea unor produse; asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumita piata sau pentru un

anumit client; modificari aduse produsului pe parcursul existentei sale in sistemul logistic, in ceea

ce priveste mixarea cu alte produse, a ambalarii, a etichetarii etc.

d) capacitatea de redresare reflecta posibilitatea firmei de a gasi solutii adecvate in situatiile in care sistemul logistic nu functioneaza in mod corespunzator. In asemenea situatii, este necesara elaborarea si existenta unor planuri de rezerva, mai ales atunci cand: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mica decat pentru evenimentele incluse in procesul de planificare obisnuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate inainte de producerea sa;1 Balan , Carmen , Logistica, Editia a II, Editura Uranus Bucuresti, pag. 55-82

3

e) seriozitatea, are in vedere capacitatea firmei de a indeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse si de performanta operationala. Seriozitatea furnizorului este reflectata, de asemenea, si de capacitatea ei de a furniza clientului informatii despre operatiunile logistice si stadiul onorarii comenzilor.

1) Aprovizionarea

Durata ciclului comenzii reprezinta o componenta de prima importanta a servirii clientilor. Continutul unui asemenea indicator este diferit, in functie de cine il abordeaza.

Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezinta intervalul de timp de la transmiterea comenzii catre furnizor la primirea marfurilor solicitate. Pentru furnizor insa, ciclul comenzii se declanseaza in momentul primirii comenzii de la client. Din aceasta perspectiva, importanta acordata de catre furnizor ciclului comenzii pentru cresterea nivelului de servire va fi determinata de faptul ca micsorarea duratei si, mai ales, consecventa cu care se respecta un interval stabilit de comun acord cu clientul genereaza avantaje serioase pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, in conditiile in care se diminueaza stocul mediu necesar.

Practic, ciclul comenzii include toate activitatile desfasurate pentru ca marfurile comandate sa ajunga la client. Principalele etape sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea si asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar si livrarea comenzii. Ne vom opri in cele ce urmeaza, pe scurt, asupra continutului fiecareia dintre aceste etape.

a) Transmiterea comenzii consta in intervalul de timp dintre momentul in care clientul trimite comanda si momentul in care furnizorul o primeste. Aceasta se face prin urmatoarele modalitati: agentii de vanzare ai furnizorului, cea mai cunoscuta, prin posta, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare dintre aceste modalitati prezentand atat avantaje, cat si dezavantaje specifice.

b) Prelucrarea comenzii se realizeaza in intervalul de timp de la primirea comenzii de la client si pana la notificarea depozitului in vederea livrarii produsului comandat. Prelucrarea comenzii presupune o serie de activitati, precum: verificarea corectitudinii si integralitatii informatiilor prezentate in comanda, verificarea bonitatii clientului, transmiterea informatiilor catre compartimentul de vanzari, inregistrarea tranzactiei de catre serviciul de contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului despre hotararea luata, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea marfurilor catre client, pregatirea documentelor de livrare, informarea clientului in ceea ce priveste stadiul onorarii comenzii, emiterea facturii si transmiterea acesteia catre client. In practica exista cazuri nedorite cand comanda clientului nu poate fi executata in totalitate, sau chiar cand aceasta nu poate fi onorata integral, din diferite motive, precum o ruptura de stoc. In asemenea situatii, furnizorul trebuie sa notifice clientul in cel mai scurt timp posibil, existand posibilitatea ca cele doua parti sa hotarasca masurile ce se impun.

4

c) Preluarea si asamblarea comenzii presupune realizarea unor masuri de mare importanta, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat in spatiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluarii si asamblarii

comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operatiuni de prelucrare sumara, ambalarea produselor (daca este cazul), consolidarea livrarilor directionate spre aceeasi zona. In vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activitatile specifice etapei de preluare si asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu pregatirea documentelor de livrare si actualizarea stocului.

d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaza in cazurile in care produsele comandate nu se afla in deposit prin:

. executarea partiala sau integrala a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului;

. transmiterea comenzilor la fabrica, in vederea onorarii comenzii din stoc;

. lansarea unei comenzi speciale de productie si livrarea directa a produsului de la fabrica la client;

. amanarea executarii comenzii pana la completarea stocului;

. inlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.

e) Livrarea comenzii este ultima etapa a ciclului comenzii si consta in intervalul de timp de la preluarea marfii de catre transportator si pana la ajungerea acesteia la client. In aceasta etapa se pot include si activitatile de incarcare a marfurilor de catre furnizor, ca si cele de descarcare de catre client.

2) Transportul

Transportul produselor este considerat cea mai importanta activitate a logisticii, componenta esentiala a mixului logistic. De altfel, transportul logistic detine circa doua treimi din costurile aferente tuturor activitatilor logistice. Deciziile privind transportul marfurilor se vor regasi pe intregul cicuit al canalului de distributie, exercitandu-si impactul asupra tuturor activitatilor din lantul logistic. Asemenea decizii au o frecventa ridicata si, de cele mai multe ori, trebuie revazute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai importante asemenea decizii au in vedere alegerea modalitatilor de transport, a rutelor de transport, precum si programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea in discutie a mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, siguranta in respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularitatile fiecarui produs, masura in care se asigura accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea celei mai eficiente rute de transport are o influenta deosebita asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se urmareste minimizarea timpului de transport sau a distantei de parcurs pana la destinatie. Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne, metode euristice etc.

5

Intr-un asemenea context, in abordarea problemelor transportului din perspective logisticii este absolut necesar a se da raspuns la o serie de probleme, precum:

a) Care este transportatorul si ce mijloc de transport indeplineste cel mai bine cerintele privind nivelul de servire?

b) Care este transportatorul si ce mijloc de transport raspunde cel mai bine criteriului de pret?

c) Cum se stabilesc punctele si care sunt cantitatile de livrare, astfel incat la o anumita cerere sa se obtina o minimizare a costului de transport?

d) Care este cel mai scurt traseu de transport?

e) Care este incarcatura optima a unui mijloc de transport?

f) Cum se poate, la costuri si /sau capacitati date, sa se determine capacitatea maxima de transport?

3) Stocarea

Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante in activitatea logistica, in conditiile in care aceasta componenta a sistemului logistic se situeaza pe al doilea loc ca pondere in totalul costurilor. Printr-o gestiune eficienta a stocurilor pot fi aduse importante economii de fonduri, economii care trebuie insa coroborate cu o crestere continua a calitatii serviciilor oferite clientilor. In ultima instanta, obiectivul urmarit il constituie asigurarea unei aprovizionari continue, adaptata specificului cererii si in conditii de costuri cat mai mici posibile.

Disponibilitatea produselor in stoc, una din componentele de prima insemnatate ale servirii clientilor, reprezinta probabilitatea existentei produselor in momentul in care acestea sunt solicitate de catre clienti. In vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea in vedere mai multi parametri, precum cererea estimata, particularitatile produsului si vitezei de circulatie a acestuia, dar si contributia lui la vanzarile si profitul firmei.

4) Depozitarea

Depozitarea este o componenta a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de activitati de sustinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clientilor.

Intr-o asemenea acceptiune, depozitele sunt spatii de stocare a produselor, implantate in drumul fizic al unui produs de la producator la client. In functie de forma de proprietate, depozitele apartin producatorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.

Utilizarea depozitelor in sistemul logistic este justificata de rolul si functiile pe care acestea le indeplinesc. Existenta depozitelor este legata de necesitatea mentinerii unor stocuri de marfuri, iar rolul acestora rezulta din cel putin urmatoarele considerente:

6

. firmele dotate cu spatii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, in cantitatea si calitatea solicitata, in locul potrivit si la momentul potrivit, in conditiile celei mai mari contributii la profitul firmei;

. amplasate corespunzator, depozitele, si mai ales cele de distributie, diminueaza timpul de livrare, contribuind astfel in mod substantial la cresterea nivelului de servire logistica.

5) Sistemul informational

 O componenta de seama a distributiei fizice, ce poate aduce o contributie hotaratoare la cresterea eficientei circuitului produselor, o reprezinta fluxurile informationale privitoare la logistica produselor, sistemul informational logistic vehiculand, de fapt, toate informatiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distributiei fizice. In conditiile in care nu intotdeauna datele obtinute prin cercetarile de marketing sunt suficiente, sistemul informational logistic faciliteaza luarea deciziilor si asigurarea serviciilor logistice in trei modalitati, respectiv: transformarea datelor intr-o forma mai utila si mai accesibila, transferarea datelor in reteaua logistica acolo unde ele sunt necesare si stocarea acestor date pana in momentul in care ele urmeaza sa fie efectiv utilizate. Un asemenea system poate servi si pentru infaptuirea unor analize economice, prin folosirea unor metode si modele statistico-matematice, precum si pentru luarea unor decizii si pentru controlul sistemului logistic. Sistemele informationale logistice pot fi astfel proiectate pe trei niveluri diferite:

. nivelul de baza pentru prelucrarea datelor, in acest caz nefiind necesara o analiza sofisticata;

. un nivel in care metodele si modelele econometrice devin parte integranta a sistemului de analiza;

. un nivel in care atat analiza datelor, cat si luarea deciziilor si declansarea unor actiuni se realizeaza cu ajutorul sistemului.

Un aspect deosebit de important ne atrage atenţia la acest punct legat de distribuţie şi anume

cel legat de distribuţia serviciilor. Acest lucru se dovedeşte a fi foarte necesar de cunoscut,

deoarece, după cum am văzut şi mai sus, serviciile au o influenţă decisivă atât în realizarea

obiectivelor distribuţiei şi logisticii, dar mai ales şi în ceea ce se doreşte a fi o diferenţiere a acestor

activităţi în cadrul pieţei concurenţiale în care ne desfăşurăm activitatea. De aceea, vom puncta în

continuare o serie de particularităţi ale distribuţiei în domeniul serviciilor.

În domeniul serviciilor, distribuţia prezintă o serie de aspecte specifice, determinate de

caracteristicile de intangibilitate şi inseparabilitate ale serviciilor.

7

Astfel, cel mai mulţi specialişti apreciază că, în majoritatea cazurilor, vînzarea directă

reprezintă singurul canal utilizat în distribuţia serviciilor, excepţie făcând turismul şi transporturile

unde se întâlneşte şi canalul cu un singur intermediar.

Se impune astfel revizuirea conceptului de distribuţie în domeniul serviciilor, aspect care

atrage după sine o serie de implicaţii. Specialiştii din domeniul marketingului şi chiar

întreprinzătorii trebuie să facă deosebirea dintre producţia şi distribuţia serviciilor şi mai mult,

aceasta din urmă nu trebuie neglijată în favoarea altor elemente ale mix-ului de marketing.

Un alt aspect de care trebuie să se ţină cont este importanţa pe care o are înnoirea serviciilor

pentru distribuţie şi necesitatea unei reprezentări tangibile a acestora. Deoarece au apărut multe

servicii noi, care permit o reprezentare tangibilă, acest lucru a facilitat folosirea intermediarilor, în

aceste condiţii serviciul putând fi separat de prestator.1

Un aspect particular al distribuţiei serviciilor se referă la modul, locul şi timpul în care este

indicat să se facă plata prestaţiei. În unele cazuri este mai bine ca serviciile să fie cumpărate prin

intermediari, aceştia fiind mai bine amplasaţi în raport cu domiciliul consumatorilor, decât firmele

prestatoare de servicii (de exemplu aeroporturile, stadioanele etc.). Alături de folosirea

intermediarilor, un număr tot mai mare de firme de servicii acceptă rezervarea serviciilor prin poştă

sau telefon.

În privinţa momentului în care urmează să fie făcută plata serviciului, există cel puţin trei

posibilităţi: plata să fie făcută inaintea utilizării serviciului (o taxă de intrare, un bilet de avion);

după prestarea serviciului (servirea mese la restaurant, plata consultaţiei unui avocat, notar, medic

etc.); plata unei sume în avans, atunci când prestarea serviciului necesită un echipament complex, o

înzestrare tehnică deosebită sau în cazul în care firma nu are un capital suficient de rulaj. Indiferent

de formula adoptată, firma de servicii are datoria de a comunica clienţilor potenţiali aspectele legate

de momentul plăţii serviciilor prestate. Mai mult, consumatorii ar trebui să cunoască unde, când şi

cum este accesibil serviciul.2

În concluzie, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de servicii pe diversele

segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse să ne câstigăm un loc pe piaţă, care să ne

diferenţieze de concurenţă.

Capitolul 2 Prezentarea Firmei

2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG

1 BRĂTUCU G., ISPAS A., CHIŢU I. B., Marketingul serviciilor publice, Editura Infomarket, Braşov, 1999, p.42.2 IONCICĂ M., MINCIU R., STĂNCIULESCU G., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 1997, p.65

8

În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964, reprezintă anul fondării companiei

METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf,

Germania1. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare

promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash.

Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea

sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60.

Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând

produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în

timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării

ofertei si alegerea personală. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană conduce firma spre o

revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a

concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi

Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era

adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor.

Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei

italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început

rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile

sistemului cash & carry. Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine

economică, datorată şocului petrolier ce a generat explozia preţurilor materiilor prime2.

Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor,

renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică s-a continuat până la

începutul anilor ’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între

cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi cele cu obiective de integrare in Uniunea

Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre

pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au

reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu

economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile vestice. Deşi

numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt

optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor.

Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip

cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul

1 G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005, p. 10, 132 N. Popa, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p.52, 54

9

ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului economic capabil să se

adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei.

Configuraţia Concernului MERO GROUP presupune existenţa a patru specializări :

Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare

distinctă şi un lanţ de magazine specifice1:

METRO CASH & GARRY, MARKO, REAL, EXTRA, MEDIA MARKET

SATURN, GALERIA KAUFHOF, PRAKTIKER

Importanţa fiecărei divizii în parte, cât şi sistemul de decizii adaptat mediului în care

activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern. METRO şi MAKRO axate pe

vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi

deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry.

Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi segmentul

hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3

ţări, din februarie 2006 şi în România cu 4 puncte de desfacere.

MEDIA MARKET SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse electronice

şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în comerţul design interior,

reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 ţări. Magazinele

universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania

şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi leader de concept, respectiv leader de piaţă. Utilizând acest tip de

împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la

activităţi mai eficiente.

Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO

Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar

şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă.

Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor. O divizie importantă, o constitue sistemul informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor (logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern

O etapă importantă în expansiunea estică a concernului, este reprezentată prin pătrunderea

pe piaţa României, piaţă ce prezentă un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă.

Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel

de ramură, dar şi prin noutatea sistemului şi prin dorinţa oamenilor de a se schimba. Toate acestea

au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei

diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La 1 G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005 p. 10, 13

10

sfârşitul anului 2006 numărul filialelor a atins cifra 26. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi

profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a

continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi

strategice.

Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul

anului 2003, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de

leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se

adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre

zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în

prezent, un mod cât mai accesibil. Lanţul de magazine al grupului METRO cuprinde în prezent

peste 2300 de magazine în 26 de ţări.

Figura 2.1. sursă: www.metro.ro, 2007, Business Publishing Group

2.2 Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporaţiei1 la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare,

stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv

1 V.Greober, Info METRO, revistă internă informativă, nr.1, 2006, p.10

11

funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a

întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile

directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile

clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la

modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la

scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în îndeplinirea

misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi

acţionează în maniera îndeplinirii ei.

Crearea pieţelor. Firma METRO AG este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se

adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde.

Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele interne,

utilizând în permanenţă analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăţi. Baza

expansiunii internaţionale rezidă în poziţia puternică şi sigură de pe piaţa domestică.

Ariile de extindere şi creştere se bazează pe distribuţia în masă atât în Germania, cât şi în

zonele externe.

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea

clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite.

Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor.

Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii.

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi eficienţa

determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc.

Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere

ce converg spre soluţiile acceptate.

Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul

responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei.

Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor

pentru a se diferenţia calitativ de competitori.

Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel

internaţional în cadrul concernului.

Cooperarea şi colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea

poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este

12

responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei.

Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin

îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor.

Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi

control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor:

strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi dezvoltarea întregii reţele.

Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe

performanţă.

Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social

puternic, dar şi spre o activitate eficientă.

Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.

Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a

indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unităţile strategice sau modul de

alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă,

ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor .

2.3 Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei.

Obiectivele generale1 ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură.

Obiective financiare:cifră de afaceri, profitul,dividentele,fluxul de numerar.Obiective strategice 2 :segmentul de piaţă,calitatea produselor,poziţia în top,satisfacţia clienţilor.

Obiectivele firmei vizează:1. Ocuparea poziţiei de leader în următorii trei ani prin creşterea cotei de piaţă de la 40% la

65%.

1 Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 19652 Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent”, Harvard Business Review, 1989

13

2. Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii.3. Îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani.4. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi

actelor de caritate.5. Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti 6. Oferte mai accentuate(specializate)pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta

Metro,Teleselling .

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de marketing. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.

2.2 UNITATEA STRATEGICA METRO Cash&Carry Brasov 1

Metro Cash&Carry este un magazin de tip grosist care are peste 300 de magazine de acest

tip în întreaga lume.

În România acest lanţ de magazine german are 23 de magazine în următoarele

oraşe:Bucureşti (4 magazine), Braşov (2 magazine), Constanţa (2 magazine), Timişoara (2

magazine), Baia Mare, Oradea, Cluj Napoca, Târgu Mureş, Suceava, Bacău, Iaşi, Arad, Sibiu,

Galaţi, Ploieşti, Piteşti şi Craiova.

În Braşov, Metro Cash&Carry are 2 magazine deschise:

Metro Cash&Carry 1: situat în oraşul Ghimbav, la kilometrul 174 şi

Metro Cash&Carry 2 situat pe Calea Bucureşti, nr. 289

Obiect de activitate:

Metro Cash&Carry este un lanţ de magazine care se ocupă cu comercializarea de produse

alimentare şi nealimentare în sisem Cash&Carry, care este cea mai modernă formă de comerţ en

gros cu autoservire şi plată pe loc. Este rezervat profesioniştilor din domeniul gastro, alimentar,

meşteşugarilor, liber-profesioniştilor, celor care îşi administrează propria afacere. Metro

Cash&Carry oferă mărci de referinţă pentru toate domeniile, servicii profesionale şi produsele cele 

mai competitive şi de actualitate. În cadrul fiecărui raion, specialiştii Metro sunt la dispoziţia

clienţilor gata să îi asculte, să îi sfătuiască, să îi ajute pentru achiziţionarea produselor necesare

activităţii pe care o desfăşoară.

14

Evolutia  METRO Cash & Carry in Romania:

1996: Inaugurarea primului magazin Cash & Carry din Romania, METRO Otopeni

2000: 7 magazine METRO in Romania

2001: 11 magazine METRO in Romania

2002: 15 magazine METRO in Romania

2003: 19 magazine METRO in Romania

2004: 21 magazine METRO in Romania

În funcţie de aria de vânzare magazinele METRO Cash & Carry diferă ca structură existând

3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC şi JUNIOR.

2.2.2 Prezentarea METRO Cash &Carry Braşov 1

Dusan Wilms,1 Directorul General METRO Romania,este sigur de succesul retelei de magazine cash&carryLegat de activitatea METRO Cash&Carry, care este cel mai important lucru pe care trebuie sa-l stie orice firma din Romania?Ca la sfarsitul anunlui 2004 orice client va fi la maximum 100 km departare de un magazin METRO. Prin umare, orice client din Romania va putea ajunge rapid in magazinele noastre.

De cand va ocupati de afacerea METRO in Romania?Din 1999. Am incercat sa inteleg realitatile romanesti la acel moment si nu a fost foarte greu pentru ca sint roman. Ma refer la toate problemele legate de inflatie, putere de cumparare, dezvoltare a afacerilor si de comportamentul consumatorului. Am ales sa avem o expansiune dinamica, lucru care se vede in prezent. Vreau, de asemenea, sa

1 http://www.metro.ro/public/188091

15

spun ca strategia initiala de expansiune a fost de mult depasita.

Cum este condusa,de fapt, afacerea METRO in Romania?Trebuie sa spun, de la bun inceput, ca noi avem, la METRO, un management de echipa. Deciziile sint luate in comun. Acesta este principiul nostru. De asemenea, avem foarte mare grija de oamenii nostri. Punem accent pe toate aspectele, de la felul cum facem recrutarea de personal si pana la activitati sociale si extra-profesionale.

Serviciile oferite clienţilor:

Parcare vastă şi gratuită, cu acces uşor şi o zonă acoperită; practică pentru încărcarea

mărfurilor; destinată doar clienţilor Metro;

Bistro/Cofetărie Situat după zona caselor de marcat spaţiul este dotat cu diverse produse

alimentare, cafea, disponibile penru clienţi în orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clienţilor pentru a putea fi în contact cu firma,

colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca Ţiriac Serviciile oferite de bancă clienţilor:

posibilitatea plăţii produselor cu ordin de plată, cec;

posibilitatea de a cumpăra produsele în rate;

casă de schimb valutar;

bancomat în incinta magazinului;

Poşta Metro La fiecare 15 zile , nenumărate promoţii în toate sectoarele, grupate într-o

broşură expediată direct la adresa firmei clienţilor.

Alimentare: peste 300 de promoţii pentru cea mai mare parte a volumului clienţilor de

vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de

cumpărare facturată;

Gastro: nenumărate promoţii de sezon pentru a răspunde nevoii clienţilor de a investi la

timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.

Birotică: oferte despre noutăţi echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai

bun preţ şi pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienţilor.

Mărfuri generale: o selecţie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preţ,

pentru casă şi pentru persoană.

Succesul ulterior al firmei pe piaţa sibiană se datorează atât unicităţii modului de vânzare al

produselor, cât şi profesionalismului şi renumelui concernului pe plan naţional şi internaţional. Deşi

prezenţa pe piaţă este destul de puţin timp, tipul de comerţ cash&carry a fost acceptat de firmele-

client, dar şi de populaţia oraşului, pe poziţia de clienţi persoane fizice.

16

Misiunea si Viziunea METRO

Misiunea corporaţiei la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei.

Definind misiunea organizaţiei, putem spune că este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. Firma METRO este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde. Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanenţă analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăţi.

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite. Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor. Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii.

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute

ca oportunităţi, nu ca un risc. Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate. Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori. Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului.

Cooperarea şi colaborarea filialelor Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor. Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi dezvoltarea întregii reţele.

17

Parteneriatul Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă.

Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social puternic, dar şi spre o activitate eficientă. Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei.

Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură.

Obiective financiare:cifră de afaceri, profitul,dividentele,fluxul de numerar.Obiective strategice:segmentul de piaţă,calitatea produselor,poziţia în top,satisfacţia clienţilor.

Obiectivele firmei vizează:1. Ocuparea poziţiei de leader în următorii trei ani prin creşterea cotei de piaţă de la 40% la

65%.2. Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii.3. Îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani.4. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi

actelor de caritate.5. Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti 6. Oferte mai accentuate(specializate)pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta

Metro,Teleselling .

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de marketing. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.

2.2.3 Auditul extern al firmeiMETRO Cash&Carry Brasov

În ceea ce priveşte analiza mediului în care firma noastră îşi desfăşoară activitatea vom avea

în vedere următoarele aspecte: micromediul întreprinderii - aici vom face referire la principalii

furnizori, la clienţi şi la principalii concurenţi, şi macromediul întreprinderii unde vom vorbi

despre:mediul demografic mediul economic, mediul tehnologic,mediul natural mediul politic-

legislativ şi mediul socio cultural.

18

Un element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane,

materiale, financiare şi informaţionale1 de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi

dezvoltarea sa nu este

posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu

Micromediul Firmei

Clienţii reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori care influenţează activitatea unei

firme şi care determină în cea mai mare măsură volumul vânzărilor unei firme. Clienţii practic

reprezintă punctul în jurul căruia gravitează întreaga activitate a oricărei firme. Satisfacţia clienţilor

tinde să devină din ce în ce mai mult unul dintre cele mai importante obiective ale firmelor din ziua

de astăzi, indiferent de domeniul de activitate al acestora, dar cu atât mai mult în cazul firmelor care

se axează pe comerţ. Pentru atingerea unui grad cât mai ridicat al satisfacţiei clienţilor s-a ajuns de

la specializarea anumitor unităţi comerciale până la oferirea de servicii adiţionale care să ofere un

plus de satisfacţie cât mai ridicat.

În ceea ce ce priveşte clienţii magazinului Metro Cash&Carry putem spune că orice

persoană care deţine o firmă sau o afacere poate să devină client Metro Cash&Carry prin

prezentarea anumitor documente care să certifice existenţa firmei pe care aceştia susţin că o au.

Domeniul de activitate sau mărimea afacerii a celui care doreşte să devină client nu contează. Acest

sistem de selecţionare al clienţilor se consideră a fi necesar datorită faptului că magazinul este unul

de tip Cash&Carry şi a faptului că se vinde în partizi mari. Deci putem spune că Metro Cash&Carry

se adresează în special persoanelor juridice, cu toate că se vinde şi persoanelor fizice, indiferent de

domeniul de activitate al afacerii clientului.

Având în vedere că numărul clienţilor pe care Metro Cash&Carry îl are în prezent depăşeşte

cifra de 800.000 (la nivel naţional), nu voi enumera care sunt primcipalii clienţi.

Concurenţa reprezintă unul dintre cele amai bune moive pentru ca o firmă să funcţioneze cât

mai bine, mia alaes în comerţ. Acest lucru de întâmplă deorece: dacă un anumit punct comercial nu

îşi tratează clienţii cu suficientă atenţie aceştia vor înceta să mai viziteze acel punct şi se vor

îndrepta către un altul care le oferă cel mai un grad de satisfacţie mai ridicat. În ultima perioadă a

început să se ducă o bătălie foarte aprigă între marile magazine care se află pe piaţă (având în

vedere că firma care face obiectul acestei lucrări ese un punct comercial vom face referire la puncte

comerciale) deoarece, după cum am menţionat şi anterior, acestea tind din ce în ce mai mult să

transforme clienţii în elementele centrale ale activităţii lor.

1 Campbell McConnell- “Economics”, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

19

În ceea ce priveşte concurenţii putem spune că în imediata apropiere a magazinului Metro

Cash&Carry Ghimbav nu există concurenţi direcţi, deaorece sunt doar reprezentanţe auto sau alte

puncte care nu re prezintă concurenţă directă, dar la capătul celelalt al oraşului se află concurentul

direct al Metro Cash&Carry şi anume Selgros Cash&Carry. După cum se remarcă şi din denumirea

acestuia din urmă cele două firme sunt de acelaşi tip, ambele vând în sistem Cash&Carry iar

sortimentul de mărfuri care se găseşte în cele două unităţi este relativ asemănător, singura diferenţă

fiind mărcile comercializate pentru că nu este necunoscut faptul că atât Metro Cash&Carry cât şi

Selgros Cash&Carry au şi mărci proprii.

În afară de Selgros Cash&Carry, care după cum am menţionat şi mai sus este concurent

direct mai există şi concurenţi indirecţi pe partea de persoane fizice, adică a acelor clienţi care

cumpără în interes personal şi mai puţin pentru afacere. Dintre aceşti concurenţi indirecţi putem

nominaliza: Carrefour, Kaufland, Real, HardDiscount pe partea de rpoduse alimentare, în special.

Pe partea de materiale de construcţii, de exemplu, avem Practiker, BricoStore, Baumax, precum şi

toate magazinele care comercializează materiale pentru construcţii situate în Braşov ( am considerat

aceste magazine ca fiind concurenţi indirecţi).

Furnizorii, de asemenea reprezintă un element foarte important care influenţează activitatea

firmei prin modul în care onorează comenzile. Orice întârziere a furnizorilor poate să duc la o

ruptură de stoc, mai ales în cazul unui mare magazin precum Metro Cash&Carry.

Orice firmă care doreşte şi care are integrat un sistem de distribuţie care să îi permită

onorarea în timp util a comenzilor poate să devină furnizor al Metro Cash&Carry. Am considerat că

nu are rost să enumăr toţi furnizorii pe care Metro Cash&Carry îi are doarece sunt foarte mulţi.

Mojoritatea firmelor care au produse în rafturile Metro Cash&Carry, pe care le-am amintit în

prezentarea ofertei Metro Cash&Carry, sunt şi furnizori .

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.

Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.

20

Aspectele analizate de firmă se prezintă și sub forma tabelului1:

Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma să-şi

promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de legătură stabilită cu

prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ şi la

notorietatea şi imaginea activităţii firmei.

În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează

cu firma METRO se grupează în funcţie de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul

publicitar, în:

◊ publicitate radio: Radio Contact Braşov, Europa FM;

◊ publicitate TV: PRO TV Braşov, RTT Braşov, Antena 1 Braşov;

◊ publicitate scrisă : Transilvania Express, Monitorul de Braşov, Bună Ziua Braşov ;

◊ manifestaţii şi expoziţii : La International Trade Center – gastro exposition;

◊ panouri şi afişe promoţionale: Design Prest.

1 www.metro.ro

21

Selectarea şi colaborarea cu aceştia depinde de mesajul pe care firma doreşte să-l transmită,

dar şi de impactul pe care îl are faţă de publicul ţintă. Pentru ofertele speciale de week-end şi

reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate în magazin,

iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor, se realizează prin

panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează

în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează un produs nou, unic pe piaţă. În general,

colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să

utilizeze raţional fiecare medie în parte atunci când este necesar.

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul

cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări. Importanţa pe care o au

din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori şi de

suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudenţă excesivă,

motiv pentru care stabilirea unor relaţii de calitate, a unui climat de încredere între acestea şi

organizaţie este un proces complex şi de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca

Ţiriac ce facilitează tranzacţiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic,

până la acordarea salariilor angajaţilor firmei prin intermediul serviciilor card. În general,

intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporaţie, iar creditele şi împrumurile

tranzacţionează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

Analiza S.W.O.T.

Studiul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea poate fi studiat şi prin intermediul

analizei SWOT. Aceasta este analiza care are în vedere analiza mediului intern, prin analiza

punctelor tari (Streanghts) şi a punctelor slabe (Weaknesses) şi analiza mediului extern firmei prin

stidierea oportunităţilor (Opportunities) şi a ameninţărilor (Threats).1

În cele ce urmează voi realiza analiza SWOT pentru fiecare dintre firmele avute în vedere.

1 Kotler Ph. – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, 2000, pag. 110

22

Metro are ca punct tare acoperirea geografică bunăDe asemenea, se poate observa că Metro

are ca punct tare existenţa unui sistem logistic propiu, sistem în care sunt incluse şi două platforme

logistice situate în Bucureşti.

Macromediul

23

METROCASH & CARRY

Factori tehnologici

Factorieconomici

Factoripolitico-

legislativi

Factoriculturali Factori

naturali

Factoridemografici

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii1.

1 Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

24

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numarul şi structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry , atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evolutiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constata o uşoara scadere a populatiei, datorita  scaderii natalitii, a casatoriilor la vârste mai înaintate şia tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorita factorilor ce tin de stilul de viata  şi atitudinea fata de viata personala.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitatii şi a mortalitatii, elemente ce concureaza  la stabilirea sporului natural al populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori în perioada 1998-2003 conduce la ideea ca, în general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv în 2003 de 302. Acest lucru denota  faptul ca, nou-nascuiti sunt în creştere, iar decedati sunt într-o scadere permanenta, însa pe ansamblu, numarul populatiei are o tendinta de uşoara scadere.

 Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din România.Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite

25

asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva,pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii români, ritmul schimbarii este un coşmar, iar pentru altii este o provocare.

Stilul de viaţă al populaţiei căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea

profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viaţă, incluzând 8 segmente.

Stilul de viaţă orientat spre trecut: Supravieţuitorii (19%) şi Tradiţionaliştii Pasivi (21%)

Persoanele care au acest stil de viaţă aparţin mai degrabă generaţiei vârstnice care întâmpină

dificultăţi de adaptare la schimbările curente. Inerţia şi pasivitatea caracterizează aceste persoane.

Aceştia au venituri mici şi le este greu să supravieţuiască într-o lume în care vechile lor valori

(legate de propaganda comunistă) par lipsite de sens. Mulţi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune

ale socialismului".

Stilul de viaţă orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familiştii Tradiţiona-lişti (7%) şi

Familiştii Sofisticaţi (10%). Acest stil de viaţă include persoanele concentrate asupra prezentului,

încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au făcut faţă schimbărilor până acum,

deşi stilul lor de viaţă s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Familia şi Dumnezeu sunt cei care îi

ajută să-şi găsească echilibrul interior. Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de

nelinişte faţă de viitor.

Stilul de viaţă orientat spre viitor: Aspiranţii (10%), Imitatorii(9%), Ambiţioşii (12%).

Acest stil de viaţă include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluţie

personală în plan social. Aceştia sunt destul de tineri, încrezători şi adaptabili şi exprimă optimism

cu privire la viitorul lor. Banii, cariera şi succesul sunt principalii factori motivatori ai acţiunilor lor.

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru

persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de

produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele

alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice, igiena personală

(76.1%).

O analiză a structurii după venituri şi educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie

este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe

masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere

semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari,

26

care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub

USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la 17% în cazul persoanelor cu educaţie

mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un

comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în

general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia

obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la

cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă

largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game

largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din

persoanele cu venitul de peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile

din care au fost achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna

februarie 2003 sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%,

supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi

magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a

achiziţiona din pieţe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) şi chioşcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp

ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6%

respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) şi magazine universale /mall

shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o înclinaţie mai mare a

bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin comparaţie cu femeile

(37.1% vs 30.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna

februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare şi nealimentare) au înregistrat în

medie o valoare de 16$ în supermarket-uri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele

universale/mall/shopping centers şi 45$ în reţelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea faţă de sănătate. Populaţia vizată de firmă,în judeţul Braşov, prezintă o serie de

particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un

comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat

orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai puţin de jumătate dintre

aceştia (45.2%) au ţinut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei

persoane au făcut un control medical periodic (31.0%) şi cam tot atâţia au făcut exerciţii fizice,

jogging, fitness, sport (29.0%) sau au ţinut post pentru menţinerea sănătăţii (28.3%). Importanţa

asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:

produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05).

27

produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56),

ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15).

în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83),

cafea (2.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) şi băuturile spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru

firma METRO Brasov, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică

personele fizice ce compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor,

persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză

prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară

activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor

organizaţiilor-client.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura

în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra

diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata

inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale,

strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia

economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct

sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii

de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

28

METRO Group a închis anul financiar 2008 cu vânzari si venituri record. Vânzarile întregului grup au crescut cu 5.8% ajungând la 68.0 miliarde Euro (fără efectele cursului de schimb valutar: +6.1 %). EBIT înainte de elementele speciale a crescut puternic cu 7.1 % până la 2.2 miliarde Euro. Cu aceste rezultate, METRO Group continuă pe calea creșterii profitabile. Prin programul creștere a valorii, numit "Shape 2012", lansat recent, METRO Group a pus bazele pentru a-și asigura creșterea profitabilă pe termen lung.

În anul fiscal 2008, vânzarile METRO Group au crescut cu 5.8 % ajungând la 68.0 miliarde Euro. Ajustată cu efectele negative ale cursului de schimb valutar, vânzarile grupului au crescut cu 6.1 % față de anul trecut. În Germania, vânzarile METRO Group au crescut cu 2.0 % ajungând la 26.7 miliarde Euro in 2008. La nivel internațional, vânzarile Grupului au crescut cu 8.4 % până la 41.3 miliarde Euro. Partea internaționala din total vânzări a atins un nou record de 60.8 % . În Europa de Vest, vânzările Grupului au crescut cu 2.2 % până la 21.0 miliarde de Euro. Europa de Est a raportat din nou o creștere dinamică a vânzărilor de 15.3 % ajungând până la 18.1 miliarde Euro. În Asia/Africa, METRO Group a generat un plus al vânzărilor de 18.6 % atingând cifra de 2.2 miliarde Euro.

EBIT înainte de elementele speciale a crescut cu 7.1 % ajungând la 2.2 miliarde Euro. Această creștere se încadrează în coridorul previzionat de 6 până la 8 % anunţat la începutul anului

29

2008. Veniturile au fost ajustate cu cheltuielile excepționale rezultate din reformarea rețelei de magazine real hypermarket din Germania, în suma de 237 milioane Euro. Veniturile per acţiune au crescut cu aproximativ 10 % până la 3.05 Euro. Datoriile nete au crescut ușor de la 4.3 miliarde Euro la 4.6 miliarde Euro faţă de anul trecut. Rata a scăzut la 18.0 % faţă de 19.2 % inregistrat anul trecut, în principal din cauza efectelor cursului de schimb valutar.

METRO Group a crescut cheltuielile de capital cu 0.3 miliarde Euro până la 2.5 miliarde Euro. O mare parte din aceste investiţii au fost folosite pentru a continua expansiunea internațională a METRO Cash & Carry, dar și a Media Markt și Saturn. Pe parcursul expansiunii sale dinamice, METRO Group a deschis în medie, peste 2 locaţii pe săptamână. În total au fost deschise 124 de noi magazine, dintre care 40 centre de distribuţie METRO Cash & Carry, 14 Hypermarketuri Real si 70 de centre de electronice și electrocasnice pentru consumatorii finali Media Markt și Saturn.

În viitor METRO Cash & Carry îşi va extinde internaţionalizarea companiei. Pentru anul 2009, se preconizează deschiderea primelor magazine de tip comerţ cu ridicata în Egipt și Kazakhstan. Real va continua să-şi urmarească expansiunea selectivă în Estul Europei. METRO Group are în plan deschiderea a aproximativ 20 de magazine METRO Cash & Carry si 10 hypermarketuri Real şi in jur de 50 de centre de electronice si electrocasnice pentru consumatorii finali Media Markt si Saturn in 2009.

Programul “Shape 2012” pentru creșterea valorii este în plină aplicare

Pentru a consolida poziţia puternică pe piaţă și siguranţa creșterii profitului pe termen lung, Consiliul de Conducere al METRO Group a decis în ianuarie 2009 să lanseze programul de eficientizare şi creștere a valorii “Shape 2012”. Acţionând dintr-o poziţie puternică, s-a iniţiat o restructurare comprehensivă a Grupului care va face compania chiar și mai transparentă, mai orientată catre clienţi, mai putin complexă şi mai eficient condusă.  În acelasi timp, departamentele Financiar, Controlling şi Conformitate vor fi mai centralizate. Principiul călăuzitor pentru schimbare este: descentralizat pe cât posibil, centralizat cât este necesar.

Echipele care se ocupa de proiecte la toate nivelele organizaţionale ale Grupului lucrează acum la „Shape 2012”. După aplicarea acestui proiect se va obţine un profit viitor de 1.5 miliarde euro pana in 2012”. METRO Group asteapta deja primele contribuţii la profitul pentru anul curent, cu efecte semnificative incepand din anul 2011.

Echipele din cadrul proiectului au prezentat deja primele rezultate. Pentru achiziţiile internaţionale colective a unor divizii de vânzari, acestea se vor efectua in viitor in mod direct: vor forma parteneriate specifice achiziţiilor pentru a imbunataţi sinergiile. Negocierile pentru achiziţiile din 2010 ce vor fi efectuate in toamna anului 2009 vor fi conduse in conformitate cu aceste noi structuri. În plus, diviziile de vânzari vor fi in viitor responsabile pentru intreg lanţul de aprovizionare. Noua structură organizaţionala de achizitii, logistică şi IT va fi funcţională începând

30

cu Iunie 2009, cel târziu. Pâna atunci, angajaţii vor şti deja în cadrul cărei divizii a METRO Group vor lucra de acum înainte.

Dezvoltarea diviziilor de vânzări

METRO Cash & Carry şi-a consolidat poziţia de lider mondial in comerţul cash & carry. De asemenea, datorită expansiunii internaţionale desfasurată in mod sistematic, METRO Cash & Carry a înregistrat, din nou, creşteri deosebite ale vânzărilor si veniturilor. Vânzările diviziei au crescut cu 4.6% ajungând la 33,1 miliarde Euro. EBIT-ul METRO Cash & Carry a sporit cu 6,8% ajungând la 1,3 miliarde Euro, crescând astfel mai puternic decât vânzările.

METRO Cash & Carry şi-a continuat expansiunea internatională, extinzandu-şi portofoliul cu 40 de magazine ajungând la un total de 655 de magazine cash & carry. Interesul principal a fost din nou axat pe creşterea pieţelor din Europa de Est şi Asia. În Rusia, compania a deschis noua magazine cash & carry.

METRO Cash & Carry îşi va adapta sortimentul şi serviciile şi mai bine nevoilor clienţilor profesionişti. Printre altele, compania a lansat în câteva ţări un serviciu de livrare şi a dezvoltat un nou concept de marcă proprie ce conţine produse de o calitate foarte bună, vândute la un preţ avantajos. Acest aspect are o importanţă foarte mare, în special, în situaţia economică actuală.

Cifra de afaceri a METRO Group RomâniaÎnsumând cifrele de afaceri ale celor două divizii rezultă că METRO Group a înregistrat în

România o cifră de afaceri de peste 8,363 miliarde RON (2,126 miliarde Euro) cu un număr total de 44 de magazine şi un număr de aproximativ 14.000 de angajaţi.

PerspectiveCompania se va folosi de oportunitaţile inerente crizei economice pentru a-şi extinde poziţia

pe piaţă. Pe termen mediu, METRO Group se asteaptă ca vânzările să crească cu peste 6% pe an. În privinţa veniturilor operaţionale (EBIT) înainte de elementele speciale, METRO Group se asteaptă la o creştere de peste 8% pe termen mediu.

Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere, cazul pieţei sibiene, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările

perioada curenta

Perioada de referinta

TOTAL IPC (%)

IPC Marfuri alimentare (%)

IPC Marfuri nealimentare (%) IPC Servicii (%)

2013 - Aprilie 2010 - Ianuarie 117,02 115,33 119,04 115,38

Sursă: “Buletin statistic”, Institutul Naţional de Statistică

O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de

structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populaţia îşi distribuie şi

31

alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii

pentru acestea, conform tabelului1.

Categorii de produse Cheltuieli %Produse alimentare 22,7Îmbrăcăminte 7,9Băuturi alcoolice 6,4Timp liber 6,4Gospodărie 5,5Transport 4,1Sănătate 4,0

Tutun 2,3Încălţăminte 2,1Construcţii civile 2,0Băuturi nealcoolice 1,8Combustibili casnici 0,9Altele 33,9Total 100

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate

produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte şi

băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanţă deosebită segmentelor de

produse cele mai solicitate, dar şi produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Alocarea Veniturilor

1 Kotler Philip – “Principiile marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 192

32

Mediul tehnologic

Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în

principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra

activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă,

deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei

cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi

stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor

de marketing, utilizând tehnici avansate.

cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor1. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”2, iar adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.

Pentru servirea clienţilor într-un mod cât mai eficient şi oferirea unei calitǎţi ridicate a produselor şi serviciilor compania Metro Cash&Carry utilizeazǎ echipamente şi utilaje de cea mai noua generaţie. De asemenea, în mod constant se fac investiţii în scopul pǎstrǎrii şi dezvoltǎrii mijloacelor tehnologice folosite pentru a satisface clienţii. Tehnologia informaţionalǎ tinde sǎ ocupe un rol important pe piaţǎ, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pǎtrunderea telefoniei mobile, faciliteazǎ comunicarea între diverse firme sau agenţii. Distribuirea rapidǎ şi în timp optim este asiguratǎ prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea productivitǎţii pe ansamblu a societǎţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnǎ cǎ poţi sǎ fii cu un pas în faţa celuilalt.

Mediul Cultural

1 Nicolescu, O. – “Fundamentele managementului organizaţiei” Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, pag.582 Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, pag.60

33

Acest mediu reprezintă componentă care manifestă cea mai ridicată rigiditate la acţiunea factorului modificare, de aceea regulǎ după care se ghidează comportamentul întreprinderilor pe pieţele externe este de încercare de adaptare şi respectare a valorilor culturale. Cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale şi spirituale acumulate de membrii unei colectivităţi umane, care o face să se deosebească de alte colectivităţi. În acest sens, cultura include sisteme de valori, iar valorile reprezintă fundamentele formării culturii. Aceasta implică: □ specificitatea culturii pentru o anumită colectivitate; □ comportamentul membrilor colectivităţii este influenţat uniform şi previzibil; □ cultura este însuşită şi nu înnăscută; □ cultura este transmisă de la o generaţie la următoarea. Rezlovarea tendinţelor culturale este dificilă, dar importantǎ pentru întreprindere. Întreprinderile care nu au capacitatea de a se adapta modificărilor mediului socio-cultural sunt eliminate de pe piaţă.

Religia reprezentată la nivel mondial de creştinism, islamism, hinduism, budism şi confucianism (există şi alte forme dar care au o sferă de acţiune limitată local) influenţează în mod direct comportamentul consumatorilor şi intenţiile de cumpărare, constituind un resort al culturii religioase, de separarea consumatorilor de religii diferite din cadrul aceleiaşi ţări prin crearea unor zone etc. România fiind o ţarǎ în care marea majoritatea cetǎţenilor sunt ortodoxi, produsele alimentare se adreseazǎ tuturor. Carnea de vită, pui şi peşte este consumată în intreaga lume indiferent de religie şi obiceiuri. Faptul că mulţi oameni consideră carnea de vită, pui şi peşte cea mai sănătoasă şi cea mai consumată datorită nivelului de grasime scăzut, constituie un avataj în vânzarea acestora. Limbajul care este definit drept oglinda culturii unei ţări, este analizat în funcţie de două elemente esenţiale: limbajul verbal şi limbajul non-verbal. Una dintre cele mai importante componente ale limbajului verbal o constituie omogenitatea lingvistică la nivel naţional; astfel, la nivel mondial au fost identificate dintr-un total de 103 ţări cercetate numai 47 au fost definite ca prezentând caracteristicile omogenităţii lingvistice, în restul de 56 de ţări existând două sau mai multe limbi vorbite simultan, fapt care creează evidente dificultăţi în conceperea şi transmiterea mesajelor către consumatori; limbajul non-verbal influenţează mai ales derularea negocierilor internaţionale, fiind identificate, din acest punct de vedere mai multe profiluri ale negociatorilor, în funcţie de ţara de provenienţă. Limba oficială a României este limba română . Româna este limba cu cel mai mare număr de vorbitori nativi ce reprezintă 91% din totalul populaţiei României, maghiara este vorbită de un procent de 6,7% , romani de respectiv 1,1% din numărul total al populaţiei ţării iar restul de 1,2% este ocupat de alte limbi cum ar fi : turca, rusa, sârba, etc..

34

În localităţile unde o anumită minoritate etnică reprezintă mai mult de 20% din populaţie, limba respectivei minorităţi poate fi utilizată în administraţia publică şi în sistemul judiciar. Educaţia, exprimată prin nivelul şi structura procesului de instruire precum şi de transmiterea culturii existente sau a tradiţiilor către generaţiile următoare. În 2004, aproximativ 4.4 milioane din populaţie era înscrisă la şcoală. Dintre aceştia, 650.000, în grădiniţă, 3.11 milioane (14% din populaţie), în învăţământul primar şi secundar şi 650.000 (3% din populaţie) la nivel terţiar (universităţi)1. În acelaşi an, rata de alfabetizare a adulţilor români era de 97,3% (al 45-lea la nivel mondial), în timp ce raportul combinat brut de înscriere în sistemul educaţional primar, secundar şi terţiar a fost de 75% (al 52-a din întreaga lume).2

Nivelul indicatorilor privind educaţia în România este scăzut comparativ cu al celor din UE.3

Engleza şi franceza sunt principalele limbi străine predate în şcolile din România. Limba engleză este vorbită de un număr de 5 milioane de români în timp ce franceza de circa 4-5 milioane, iar germana, italiana şi spaniola de câte 1-2 milioane fiecare.4

Înţelegerea relaţiilor dintre membrii familiei este dificilă şi delicată, spre exemplificare ceea ce în America Latină sau lumea arabă este perceput drept încredere numai în rudele apropiate, inclusiv în afaceri, în Europa sau S.U.A. este asimilat cu termeni precum „favoritism” sau chiar „nepotism” . Munca şi timpul liber sunt exprimate prin atitudinea faţă de muncă şi durata timpului liber, care are valori diferite, dar exista totusi tendinţa de egalizare la nivel mondial; Din acest punct de vedere compania Metro Cash&Carry România SRL asigurǎ condiţii de muncǎ şi salarizare corecte, factori optimi de motivare a personalului, valorificarea performanţelor şi de asemenea îşi oferǎ sprijinul pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. Estetica manifestată la nivel regional, prin diferenţe semnificative asupra culorilor, muzicii, folclorului etc, arată de asemenea şi ceea ce este permis şi ce este considerat un abuz în cadrul societăţii respective (de pildă utilizarea clipurilor publicitare al căror subiect central îl reprezintă sexul). Se poate considera că obţinerea succesului în afacerile internaţionale este condiţionat, la nivel de întreprindere, de formarea empatiei culturale, prin: acumularea de cunoştinţe şi experienţă de către personalul întreprinderii, studierea permanentă a pieţei, folosirea forţei de muncă locale, utilizarea distribuitorilor locali, formarea unor societăţi mixte, formarea aptitudinilor de comunicare într-o limbă străină.

Mediul politico-legislativ 1 Romanian Institute of Statistics Yearbook - Chapter 82 UN Human Development Report 20063 România - Notă privind politicile educaţionale4 Rumanie de France - Câteva argumente pentru francofonia si francofilia românilor

35

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce actioneaza si de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o tara, ca si gradul de interventie a statului în economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii. Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cupronde doar legislatia comerciala interna ci si reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate. La modul cel mai general, legislatia comerciala poate fi împartita în trei mari grupe de legi5:- legi destinate reglementarii concurentei de piata (protejarea întreprinzatorilor contra concurentei neloiale, preturilor discriminatorii etc.);- legi pentru protectia consumatorului (garantarea sigurantei produselor utilizate, protectia împotriva practicilor comerciale înselatoare etc.);- legi de interes general pentru sosietate (reducerea poluarii mediului, conservarerea unor resurse, cresterea calitatii vietii etc).

Factorii politici joacǎ un rol major în cercetǎrile efectuate de compania Metro Cash&Carry România SRL. Raportul dintre guvernele diferitor ţǎri pot influenţa pozitiv sau negativ climatul afacerilor. De aceea a fost necesar sǎ se cunoascǎ mai întai tipul guvernǎrii din România şi sistemul de partide politice. În momentul intrǎrii pe piaţa româneascǎ, compania a ţinut cont de impactul diferenţelor sistemelor politice asupra operaţiunilor ce urmau sǎ fie desfǎşurate. Mediul politic, poate oferi atât avantaje cât şi dezavantaje, acest lucru aplicându-se tuturor companiilor internaţionale.

Mediul Natural

Mediul natural face parte din cadrul ganeral în care o întreprindere îsi desfasoara activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunitati. Pretul produselor este influentat de costul materiilor prime, al energiei si, în ultimul timp, de cheltuielile pentru reducerea poluarii. Gestonarea optima a resurselor naturale este o problema importanta atât pentru agentii economici cât si pentru organismele de stat.Monitorizarea tururor factorilor de micromediu si de macromediu trebuie sa aiba loc continuu, fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context ci urmarita în interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor meidului de marketing este o sarcina dificila, dar orice manager stie ca o schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor si planurilor de marketing.Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing (atât micromediului cât si macromediului) influenteaza direct sau indirect activitatea pe care o întreprindere o desfasoara, aceasta la rândul ei poate controla si infuenta doar un numar redus de factori1.

In momentul intrarii pe piata din Romania

s-a tinut cont de:

1 J.R.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York,1990, pp30-50

36

• resursele naturale locale şi accesibilitatea acestora;

• infrastructura de transport locală;

• costul resurselor energetice şi intervenţia statului în administrarea acestora;

nivelul poluării şi reglementările din cadrul acestui domeniu

• Principalele resurse:

Petrol, cherestea, gaze naturale, carbune, sare

• Riscuri naturale:

Cutremure, alunecari de teren, inundatii

• Problemele curente ale mediului inconjurator:

Capitolul 3 Analiza strategiei de servire.Opinii atitudini si comportamente ale clientilor cu privire la nivelul de servire oferite de magazinul Metro Cash &Carry

Formularea ipotezelor generale şi a ipotezelor statistice

Ipoteze generale:

1. Clienţi Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consideră că oferirea de servicii

comerciale va atrage mai mulţi clienţi.

2. Majoritatea clienţii magazinelor cash & carry din Braşov Metro şi Selgros consideră că

oferirea de servicii comerciale ajută la creşterea gradului de mulţumire a acestora.

3. Există diferenţe în randul clientilor din mediul rural şi între clienţi din mediul uban cu

privire la aprecierea serviciilor comerciale.

4. Există legătură între tipul societăţii şi importanta acordata serviciilor comerciale.

5. Majoritatea clienţilor apelează săptămânal la serviciile Metro Cash & carry/ Selgros

Cash & Carry în realizarea cumpăraturilor.

6. Tipul societăţi influentează suma pe care clienţii Metro Cash & carry/ Selgros Cash &

Carry o cheltuiesc, în medie, când vizitează magazinul.

7. Nivelul cifrei de afaceri influentează suma pe care clienţii Metro Cash & carry/ Selgros

Cash & Carry o cheltuiesc, în medie, când vizitează magazinul.

8. Majoritatea clieţilor magazinelor cash & carry apreciază promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie ca fiind

„rapidă”.

37

9. Majoritatea clieţilor care beneficiază de Cardul Top consideră că le sunt acordate mai

multe facilităţi faţă de ceilalţi clienţi.

Ipoteze statistice:

1. H0: Peste 60% dintre clienţi Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consideră că

oferirea de servicii comerciale va atrage mai mulţi clienţi.

H1: Mai puţin de 60% dintre clienţii Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consideră că

oferirea de servicii comerciale va atrage mai mulţi clienţi.

2. H0 : Peste 40% dintre clientii magazinelor cash & carry din Braşov Metro şi Selgros

consideră că oferirea de servicii comerciale ajută la creşterea gradului de mulţumire a acestora.

H1 : Mai puţin de 40% dintre clienţii magazinelor cash & carry din Braşov Metro şi Selgros

consideră că oferirea de servicii comerciale ajută la creşterea gradului de mulţumire a acestora.

3. H0 : Nu există diferenţe semnificative între media aprecierilor clienţilor Top Metro Cash &

carry/ Selgros Cash & Carry care îşi desfăşoară activitatea în mediul rural şi media

aprecierilor clienţilor Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry care îşi desfăşoară

activitatea în mediul urban în ceea ce priveşte multumirea/nemulţumirea cu privire la

serviciile comerciale pe care Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry le oferă clienţilor săi

Top.

H1: Există diferenţe semnificative între media aprecierilor clienţilor Top Metro Cash & carry/

Selgros Cash & Carry care îşi desfăşoară activitatea în mediul rural şi media aprecierilor clienţilor

Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry care îşi desfăşoară activitatea în mediul urban în ceea ce

priveşte multumirea/nemulţumirea cu privire la serviciile comerciale pe care Metro Cash & carry/

Selgros Cash & Carry le oferă clienţilor săi Top.

4. H0: Nu există legătură între tipul societăţii şi semnificatia acordata serviciilor comerciale.

H1: Există legătură între tipul societăţii şi semnificatia acordata serviciilor comerciale.

5. H0: Nu există legătură între mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea şi semnificatia

acordata serviciilor comerciale.

H1: Există legătură între mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea şi semnificatia acordata

serviciilor comerciale.

Necesitatea cunoaşterii satisfacţiilor şi insatisfacţiilor clienţilor externi, referitoare la serviciile logistice oferite de Total Lubricants, determinǎ nevoia stabilirii obiectivelor care delimiteazǎ principalele amǎnunte care se doresc a fi cunoscute în cadrul cercetării.

38

Aspecte de baza Intrebari cercetare Obiective

1.Opinii ale clienţilor Metro

şi Selgros cu privire la

noţiunea de serviciu

comercial.

1.Care este percepţia

clienţilor magazinelor

cash& carry cu privire la

serviciile comerciale.

1.Identificarea percepţiei

clienţilor Metro şi Selgros

asupra noţiunii de serviciu

comercial .1. 1.Care sunt motivele

pentru care un se

consideră a fi oportun

dezvoltarea şi oferirea de

servicii comerciale de către

o firmă de comert care

practică conceptul de cash

& carry?

2.Identificarea motivelor

pentru care nu se

consideră oportun

dezvoltarea şi oferirea de

servicii comerciale?

2. Aflarea opiniilor clienţilor

cu privire la serviciile

comerciale oferite de către

magazinele cash & carry

Braşov.

1.În ce masură sunt

apreciate serviciile

comerciale oferite de

magazinele Metro şi

Selgros?

2. În ce masură consideră

clienţi a fi util/inutil oferirea

de servicii comerciale?

3.În ce masură sunt

apreciate de către clienţi

Top serviciile comerciale

oferite de magazinele

Metro şi Selgros?

4.Care este motivul pentru

care se consideră că

oferirea de servicii

comerciale nu va atrage

mai mulţi clienţi?

1.Determinarea gradului

de apreciere a serviciilor

comerciale oferite de cele

două magazine.

2. Aflarea opiniei cu privire

la utilitatea /neutilitatea

diferitelor servicii

comerciale oferite.

3.Determinarea gradului

de apreciere de cărte

clienţi Top a serviciilor

comerciale oferite de cele

două magazine.

4.Identificarea motivului

pentru care se consideră

necesar să se ofere

servicii comerciale pentru

a trage mai mulţi clienţi.

39

5.Care este motivul pentru

care nu se consideră o

modalitate de creştere a

gradului de satisfacţie a

clientului oferirea de

sercicii comerciale?

5.Identificarea motivului

pentru care nu se

consideră o modalitate de

creştere a gradului de

satisfacţie a clientului

oferirea de servicii

comerciale.

3. Aflarea motivelor de

comercializare din

magazinele cash & carry

Braşov

1.Care sunt motivele

pentru care se apelează la

magazinele cash & carry?

1. Identificarea motivelor

de cumparare din

magazinele cash & carry

Metro şi Selgros.

4.Aflarea opiniilor cu

privire la locul de

amplasare a magazinelor

cash & carry din Braşov în

rândul clienţilor săi.

1.În ce masură locaţia

magazinelor cash & carry

va influenţeaza

comportamentul de

cumpărare.

1.Identificarea gradului de

influenţă a locaţia

magazinelor cash & carry

în comportamentul de

cumpărare.

Consideraţii metodologice privind eşantionareaPopulaţia cercetată şi mărimea acesteia

Populaţia cercetată este reprezentată de clienţii firmelor Metro Cash & Carry şi Selgros Cash &

Carry. Produsele care se pot achiziţiona din cele două firme avute în vedere se pot achiziţiona atât

în calitate de persoană fizică precum şi în calitate de persoană juridică.

Datele privind numărul de clienţi ai fiecărei firme

- numărul total de clienţi ai Metro Cash&Carry Braşov este de 7.856

- numărul total de clienţi ai Selgros Cash&Carry este de . 5.850.

- pentru a a putea crea o bază de eşantionare am confruntat listele obţinute de la cele două

companii pentru a vedea dacă există persoane care sunt atât clienţi Metro cât şi clienţi Selgros. În

urma confruntării celor două liste a reieşit că mărimea totală a populaţiei pe care trebuie avută în

vedere pentru realizarea acestei cerectări este de: 3.386 clienţi atât Metro Cash&Carry cât şi Selgros

Cash&Carry

40

3.2. Stabilirea mărimii eşantionului

Pentru a stabili mărimea eşantionului am avut în vedere următoarele elemente:

- omogenitatea populaţiei cercetate;

- mărimea erorii admise – am considerat o eroare admisă de ±3%;

- probabilitatea ca valorile eşantionului să se găsească în intervalul nivelului de încredere

stabilit – am considerat acest nivel de încredere ca fiid egal cu 95% căruia îi corespunde

o valoarea „z” egală cu 1,96;

Mărimea eşantionului am determinat-o după formula estimării procentului:

clienţi

Ţinând cont de aspecte de ordin financiar am optat pentru reducerea mărimii eşantionului la 90 de

clienţi din cei 1067 pe care ar fi trebuit să îi includem în eşantion.

În cele ce urmează voi calcula eroare de reprezentativitate pentru mărimea eşantionului aleasă.

Aceasta este:

E = = = 10,33%

Intervalul de incredere: p−zα /2∗σ p≤π≤p+zα /2∗σ p

σ p=√ p(100−p )n−1

50-1,96*√50(100−50 )90−1

≤π≤50+1 , 96∗√50(100−50)90−1

46,72¿ π≤53 , 27

3.3. Descrierea succintă a unităţii de observare, de eşantionare şi de analiză

Unitatea de observare în acest caz este intervievatul de la care se culeg datele.

Unitatea de eşantionare este reprezentată de persoanele care sunt clienţi ai Metro şi Selgros Cash &

Carry.

Unitatea de analiză este reprezentată de persoana clientului de la care se culeg răspunsurile.

41

3.4. Alegerea metodei de eşantionare şi prezentarea planului de eşantionare

Metoda de eşantionare pe care am considerar-o a fi cea mai adecvată pentru realizarea acestei

cercetări este una aleatoare, şi anume eşantionarea stratificată.

Stratificarea am realizat-o după următoarele considerente: un strat este alcătuit din clienţii Metro

Cash & Carry, un strat este alcătuit din clienţii Selgros Cash&Carry iar cel de-al treilea strat este

alcătuit din aceia care sunt atât clienţi Metro Cash & Carry cât şi clienţi Selgros Cash & Carry.

- Pentru a constitui eşantionul de 90 de subiecţi, vom alege aleator un număr de clienţi din

fiecare strat. Astfel:

Strat Număr clienţiPondere din total

(%) wi

Mărimea

subeşantionului

(%)

Clienţi Metro Cash & Carry 7856 45,96 40,56

Clienţi Selgros Cash & Carry 5850 34,22 34.96

Clienţi Metro şi Selgros 3.386 11,82 24.48

Total 17092 100 100

3.4.5. Validarea eşantionului

La nivelul populaţiei cercetate , 15, 4 % sunt firme din mediul rural, respectiv, 84.6 % sunt

firme din mediul urban.

În urma cercetării au reieşit următoarele rezultate : Mediul in care isi desfasoara activitatea

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Rural 13 14.4 14.4 14.4

Urban 77 85.6 85.6 100.0

Total 90 100.0 100.0

Pentru validarea eşantionului s-a utilizat metoda raportului critic, stablind următoarele ipoteze :

H0 : Procentul respondenţilor din mediul rural la nivelul eşantionului este egal cu cel înregistrat la

nivelul populaţiei cercetate.

H1: Procentul respondenţilor din mediul rural la nivelul eşantionului este mai mare decât cel

înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

42

Formula de calcul este următoarea :

zcalc=π0−p

SP=

π 0−p

√ p(100−p )n

zcalc =

15 ,4−14 , 4

√14 ,4(100−14 , 4 )90

=

0,27 <1,96, se acceptă ipoteza nulă, procentul respondenţilor din mediul

rural la nivelul eşantionului este egal cu cel înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

H0 : Procentul respondenţilor din mediul urban la nivelul eşantionului este egal cu cel înregistrat la

nivelul populaţiei cercetate.

H1: Procentul respondenţilor din mediul urban la nivelul eşantionului este mai mare decât cel

înregistrat la nivelul populaţiei cercetate

zcalc =

84 ,6−85 ,6

√85 ,6 (100−85 , 6 )90

=−0 ,27

< 1,96, se acceptă ipoteza nulă, procentul respondenţilor din

mediul urban la nivelul eşantionului este egal cu cel înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

Astfel, eşantionul poate fi validat în condiţiile unei probabilităţi de 95 %.

La nivelul populaţiei cercetate, 65,20% sunt microintreprinderi, 29,8 sunt întreprinderi mici şi 5

întreprinderi mijlocii.

În urma cercetării au reieşit următoarele rezultate :

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Microintreprindere 60 66.7 66.7 66.7

Intreprindere mica 26 28.9 28.9 95.6

Intreprindere mijlocie 4 4.4 4.4 100.0

Total 90 100.0 100.0

Pentru validarea eşantionului s-a utilizat metoda raportului critic, stablind următoarele ipoteze :

o Pentru microintreprinderi

H0 : Procentul respondenţilor ce deţin microintreprinderi la nivelul eşantionului este egal cu cel

înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

H1: Procentul respondenţilor ce deţin microintreprinderi la nivelul eşantionului este mai mare decât

cel înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

43

zcalc=π0−p

SP=

π 0−p

√ p(100−p )n

zcalc=65 ,20−66 , 7

√66 , 7(100−66 ,70 )90 =-0,30 <1,96, se acceptă ipoteza nulă.

o Pentru întreprinderile mici

H0 : Procentul respondenţilor ce deţin întreprinderi mici la nivelul eşantionului este egal cu cel

înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

H1: Procentul respondenţilor ce deţin întreprinderi mici la nivelul eşantionului este mai mare decât

cel înregistrat la nivelul populaţiei cercetate

zcalc=29 ,8−28 ,9

√28 ,9(100−28 ,9 )90 = 0,18 <1,96, se acceptă ipoteza nulă.

o Pentru întreprinderi mijlocii

H0 : Procentul respondenţilor ce deţin intreprinderi mijlocii la nivelul eşantionului este egal cu cel

înregistrat la nivelul populaţiei cercetate.

H1: Procentul respondenţilor ce deţin intreprinderi mijlocii la nivelul eşantionului este mai mare

decât cel înregistrat la nivelul populaţiei cercetate

zcalc=5−4,4

√ 4,4 (100−4,4 )90 =-0,27 <1,96, se acceptă ipoteza nulă.

Aspecte privind organizarea activităţii de teren şi culegerea datelor

Analiza şi interpretarea datelor primare şi secundare Pentru realizarea acestei părţi am ales întrebări pe care le-am considerat a fi cele mai importante

pentru tema de cercetare pe care am avut-o în vedere.

Astfel, analiza celor mai reprezentative întrebări este:

1. Pentru dv. un serviciu comercial înseamnă.

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Vali

d

Un serviciu oferit

impreuna cu produsul

cumparat de mine

75 83,3 83,3 83,3

44

Un serviciu

suplimentar pe care

firma mi-l ofera

gratuit

15 16,7 16,7 100,0

Total 90 100,0 100,0

Din analiza acestei întrebari

rezultă faptul că 83,3 %,

reprezentând 75 de persoane

din cele 90 de persoane

cărora le-a fost aplicat acest

chestionar consideră ca un

serviciu comercial este un

serviciu care este oferit de o

firmă împreună cu produsul cumpărat de ei şi doar 16,7% (15 respondenţi) consideră că acesta este

un serviciu suplimentar pe care firma îl oferă gratuit. Proporţia este foarte diferită, astfel că putem

trage concluzia că respondenţi consideră că serviciile sunt oferite odată cu cumpărarea unui produs.

4. În opinia dv. care este măsura în care serviciile comerciale oferite de o unitate comercială de

tip Cash & Carry ajută la creşterea gradului de mulţumire al clientului?

Rolul acestei întrebări a fost acela de a vedea dacă oferirea de servicii comerciale este o modalitate

care ajută firma în creşterea gradului de multumire a clienţilor ei. Nivelurile scalei sunt codificate în

felul următor: 1- foarte mică măsură; 5- foarte mare măsură. Între nivelele scalei se consideră a fi

distanţa egală.

În ce masură ajută serviciile comerciale la

creşterea gradului de mulţumire al

clientului.

Frequenc

y Percent

Valid

Percent

Cumulativ

e Percent

1-

Foarte

3 3,3 3,3 3,3

mică

masură

2,00 3 3,3 3,3 6,7

3,00 18 20,0 20,0 26,7

4,00 48 53,3 53,3 80,0

5-

Foarte

mare

18 20,0 20,0 100,0

Ce inseamna un serviciu comercial

01020304050607080

Un serviciu oferit impreuna cu produsulcumparat de mine

Un serviciu suplimentar pe care f irmami-l ofera gratuit

45

masură

Total 90 100,0 100,0

3 3

18

48

0

10

20

30

40

50

1-Foartemica

masura

2,00 3,00 4,00 5 -Foartemare

masura

In ce masura ajuta serviciile comerciale la cresterea gradului de multumire

46

N

Minimu

m

Maximu

m Mean

Std.

Deviation

În ce masură ajută serviciile

comerciale la creşterea gradului de

mulţumire al clientului

90 1,00 5,00 3,833 ,90256

Valid N (listwise) 90

Din tabelul de frecvenţe putem observa o concentrare a răspunsurilor în zona pozitivă a scalei, mai

precis în zona răspunsurilor care reprezintă importanţă mare şi foarte mare în a considera că

serviciile comerciale ajută într-o mare masură la creşterea gradului de mulţumire a clienţilor. 53,3%

dintre cei 90 de respondenţi au afirmat că serviciile comerciale ajută foarte mult o firmă.

Scorul mediu este situat între nivelele 3 şi 4 , cu valoarea 3,83.

5. Vă rog să vă exprimaţi opinia cu privire la calitatea serviciilor comerciale oferite de

magazinele Metro şi Selgros Cash & Carry.

Rolul acestei întrebări a fost acela de a vedea care este opinia respondenţilor cu privire la calitatea

serviciilor comerciale pe care le oferă fiecare dintre magazinele avute în vedere pentru realizarea

cercetării.

Calitatea serviciilor comerciale oferite de Metro

Frequenc

y

Percen

t

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Vali

d

-13 3,3 3,3 3,3

+1 24 26,7 26,7 30,0

+2 36 40,0 40,0 70,0

+3= Foarte

bună27 30,0 30,0 100,0

Total 90 100,0 100,0

Calitatea serviciilor comerciale oferite de Selgros

Frequenc

y

Percen

t

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Vali

d

-19 10,0 10,0 10,0

+1 21 23,3 23,3 33,3

+2 38 42,2 42,2 75,6

+3= Foarte

bună22 24,4 24,4 100,0

Total 90 100,0 100,0

Din tabelul de mai

sus putem observa ce

cred clienţi celor

două firme analizate

despre calitatea

serviciilor oferite de

acestea pe un interval de la [-3,+3], în ambele cazuri răspunsurile se încadrează în intervalul [-1, 3]

ambele având o medie apropiată de 2; 1,93 în cazul firmei Metro şi 1,71 în cazul firmei Selgros,

clienţi considerând că, calitatea serviciilor oferite de cele doua firme este bună.

7. Vă rog să vă exprimaţi gradul de mulţumire/ nemulţumire cu privire la urmatoarele servicii

comerciale oferite de Metro şi Selgros.

Rolul acestei întrebări este acela de a afla opiniile clienţilor Metro Cash&Carry şi Selgros Cash &

Carry cu privire la anumite servicii comerciale pe care cele două firme le oferă.

1) Consiliere acordată de către personalConsiliere acordată de personalul Metro

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 1- Extrem de nemulţumit 6 6.7 6.7 6.7

2- Nemulţumit 18 20.0 20.0 26.73- Nici mulţumit/Nici nemulţumit 30 33.3 33.3 60.04- Mulţumit 33 36.7 36.7 96.75- Extrem de mulţumit 3 3.3 3.3 100.0Total 90 100.0 100.0

Consiliere acordată de personalul Selgros

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 1- Extrem de nemulţumit 6 6.7 6.7 6.7

2- Nemulţumit 15 16.7 16.7 23.3

48

3- Nici mulţumit/Nici nemulţumit 21 23.3 23.3 46.7

4- Mulţumit 46 51.1 51.1 97.85- Extrem de mulţumit 2 2.2 2.2 100.0Total 90 100.0 100.0

2) Sistemul de plată în rate

Sistemul de plată în rate la Metro

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 1- Extrem de nemulţumit 3 3.3 3.3 3.3

2- Nemulţumit 3 3.3 3.3 6.73- Nici mulţumit/Nici nemulţumit 40 44.4 44.4 51.1

4- Mulţumit 26 28.9 28.9 80.05- Extrem de mulţumit 18 20.0 20.0 100.0Total 90 100.0 100.0

Sistemul de plata in rate la Selgros

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 1- Extrem de nemultumit 3 3.3 3.3 3.3

2- Nemultumit 9 10.0 10.0 13.33- Nici multumit/Nici nemultumit 33 36.7 36.7 50.0

4- Multumit 28 31.1 31.1 81.15- Extrem de multumit 17 18.9 18.9 100.0Total 90 100.0 100.0

49

3) Informaţiile oferite pe etichete

Informaţii oferite pe etichetele Metro

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 2- Nemulţumit 3 3.3 3.3 3.3

3- Nici mulţumit/Nici nemulţumit 14 15.6 15.6 18.9

4- Mulţumit 43 47.8 47.8 66.75- Extrem de mulţumit 30 33.3 33.3 100.0Total 90 100.0 100.0

Informaţii oferite pe etichete Selgros

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 2- Nemulţumit 3 3.3 3.3 3.3

3- Nici mulţumit/Nici nemulţumit 15 16.7 16.7 20.0

4- Mulţumit 41 45.6 45.6 65.65- Extrem de mulţumit 31 34.4 34.4 100.0Total 90 100.0 100.0

4) Revistele cu oferte specialeReviste cu oferte speciale Metro

50

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 3- Nici mulţumit/Nici

nemulţumit 9 10.0 10.0 10.0

4- Mulţumit 24 26.7 26.7 36.75- Extrem de mulţumit 57 63.3 63.3 100.0Total 90 100.0 100.0

Reviste cu oferte speciale Selgros

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid 3- Nici mulţumit/Nici

nemulţumit 12 13.3 13.3 13.3

4- Mulţumit 21 23.3 23.3 36.75- Extrem de mulţumit 57 63.3 63.3 100.0Total 90 100.0 100.0

N Minimum Maximum Mean Std. DeviationConsiliere acordata de personalul Metro 90 1.00 5.00 3.1000 .98357

Consiliere acordata de personalul Selgros 90 1.00 5.00 3.2556 .98939

Sistemul de plata in rate la Metro 90 1.00 5.00 3.5889 .95863

Sistemul de plata in rate la Selgros 90 1.00 5.00 3.5222 1.01923

Informatii oferite pe etichetele Metro 90 2.00 5.00 4.1111 .78532

Informatii oferite pe etichete Selgros 90 2.00 5.00 4.1111 .79950

Reviste cu oferte speciale Metro 90 3.00 5.00 4.5333 .67375

Reviste cu oferte speciale Selgros 90 3.00 5.00 4.5000 .72282

51

Valid N (listwise) 90

În cazul ambelor firme analizate clienţi sunt extrem de multumiţi de reviste cu oferte

speciale acordate, în ambele cazuri fiind o medie foarte apropiata de 5, respectiv Metro

4,53 şi Selgros 4,5. Următorul serviciu oferit de către firmă clienţilor care este aproape la

fel de apreciat are legatură cu etichetele produselor, aceştia considerând că informaţiile

oferite de acestea sunt foarte complete. De asemenea sistemul de plată în rate este

apreciat de clienţi, cu o medie de 3,58 în cazul magazinelor Metro şi 3,52 pentru

magazinele Selgros. Amabilitatea acordată de personal are cea mai mică medie din lista

de servicii care a fost analizată, de 3,10 si 3,25, (3- nici multumit/nici nemultumit), din

aceste medii reiese opinia clienţilor despre angajaţi celor două firme în privinţa consilieri

acordate clienţilor când au nelămuriri cu privire la diferite produse.

Ce îmbunătăţiri ar putea fi aduse celor două magazine Metro Cash & carry şi Selgros Cash &

carry? Îmbunătăţiri Metro Pct of Pct of

Category label Code Count Responses Cases

Amabilitatea angajaţilor 1 24 12,2 26,7

Reducerea timpului de aşteptare la casă 2 48 24,4 53,3

Configurarea etichetelor 3 9 4,6 10,0

Eliberarea culoarelor de paleţi 4 33 16,8 36,7

Preluarea mai promtă a reclamaţiilor 5 10 5,1 11,1

Consilierea de către angajaţi 6 10 5,1 11,1

Prezenţa mărfi la raft 7 39 19,8 43,3

Prezenţa angajaţilor la raioane 8 24 12,2 26,7

------- ----- -----

Total responses 197 100,0 218,9

0 missing cases; 90 valid cases

Îmbunătăţiri Selgros Pct of Pct of

Category label Code Count Responses Cases

52

Amabilitatea angajaţilor 1 24 11,9 26,7

Reducerea timpului de aşteptare la casă 2 72 35,6 80,0

Configurarea etichetelor 3 9 4,5 10,0

Eliberarea culoarelor de paleţi 4 36 17,8 40,0

Consilierea de către angajaţi 6 3 1,5 3,3

Prezenţa mărfi la raft 7 36 17,8 40,0

Prezenţa angajaţilor la raioane 8 22 10,9 24,4

------- ----- -----

Total responses 202 100,0 224,4

0 missing cases; 90 valid cases

Cei mai mulţi dintre respondenţi (48 de persoane în cazul magazinelor Metro şi 72 de persoane în

cazul Selgros) consideră că magazinele Metro respectiv Selgros ar trebui să găsească soluţii pentru

a reduce timpul de aşteptare la casă. Pentru magazinele Metro 33 de respondenţi şi 36 de persoane

în cazul magazinelor Selgros consideră că ar trebui ca culoarele dintre rafturi să fie libere ca să se

poată circula cu usurinţa printre raioane; în ceea ce priveşte magazinele Selgros tot un numar de 36

de persoane au răspuns că rafturile magazinelor uneori sunt goale considerând că ar trebui ca

angajaţi să aibe o mai mare grija în privinţa reaprovizionării rafturilor cu produse. În cazul

magazinelor Metro o altă problemă este considerată a fi, personalul care nu este foarte amabil şi nici

prezent printre raioane pentru a ajuta clienţi, aceeaşi îmbunătăţire este reconamdată şi magazinelor

Selgros. În cazul magazinelor Metro şi Selgros între cele trei variante situate pe urmatoarele locuri

există diferenţe nesemnificative.

34. Repartizaţi 100 de puncte pentru fiecare serviciu în parte (Cafea gratuită, Distribuţia în avans

cu o săptămână a pliantelor, Case speciale, Card auriu, Parcare gratuită), având în vedere

preferinţa dv. pentru acesta.

Metro

N

Minimu

m

Maximu

m Mean

Cafea gratiută Metro 60 5,00 40,00 15,5000

Distribuţia în avans cu o

saptămână a pliantelor Metro60 5,00 40,00 15,7500

Case speciale Metro 60 10,00 40,00 19,0000

Card Auriu Metro 60 10,00 40,00 23,2500

Parcare gratuită Metro 60 20,00 40,00 26,5000

Valid N (listwise) 60

Selgros

53

Preferinţa pentru anumite servicii Metro

155,000

157,500

190,000232,500

265,000

Cafea gratiuta Metro

Distributia in avans cu osaptamana a pliantelorMetroCase speciale Metro

Card Auriu Metro

Parcare gratuita Metro

Preferinţa pentru anumite servicii Selgros

150,000

155,000

185,000

270,000

453,333

Cafea gratiuta Metro

Distributia in avans cuo saptamana apliantelor MetroCase speciale Metro

Card Auriu Metro

Parcare gratuita Metro

N

Minimu

m

Maximu

m Mean

Cafea gratuită Selgros 60 5,00 40,00 15,0000

Distibuţia în avans cu o

săptămână a pliantelor Selgros60 5,00 30,00 15,5000

Case speciale Selgros 60 10,00 40,00 18,5000

Parcare gratuită Selgros 60 20,00 40,00 27,0000

Card Auriu Selgros 90 10,00 88,00 45,3333

Valid N (listwise) 60

La această întrebare au răspuns 60 de respondenţi aceştia considerând pe primul loc Parcarea în

cazul magazinelor Metro şi Cardul auriu în cazul magazinelor Selgros ca fiind serviciul preferat de

către aceştia. Pe locul doi situându-se serviciul plasat pe locul întâi dar în ordinea inversă a

magazinelor. Pe urmatoarele locuri clienţi plasează în aceeaşi ordine celelalte servicii de care

beneficiază, în următoarea ordine: Case speciale, distribuţia în avans cu o săptămână a plientelor şi

cafeaua de care beneficiază gratuit.

Vă rog să vă exprimaţi opinia în legătură cu următoarea afirmaţie:

„ Oferirea posibilitatii de realizare a comenzilor mari în avans ar duce la fluidizarea procesului

de cumpărare.”

Oferirea posibilităţii de realizare a comenzilor mari în avans ar duce la fluidizarea procesului

de cumpărare la Metro?

Frequenc

y

Percen

t

Valid

Percent

Cumulative

Percent

54

Valid 2- Dezacord 3 3,3 5,0 5,0

3- Nici acord/Nici

dezacord3 3,3 5,0 10,0

4- Acord 36 40,0 60,0 70,0

5- Acord total 18 20,0 30,0 100,0

Total 60 66,7 100,0

Missin

g

88,0030 33,3

Total 90 100,0

Oferirea posibilităţii de realizare a comenzilor mari în avans ar duce la fluidizarea procesului

de cumpărare la Selgros?

Frequenc

y

Percen

t

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 2- Dezacord 3 3,3 5,0 5,0

3- Nici acord/Nici

dezacord6 6,7 10,0 15,0

4- Acord 33 36,7 55,0 70,0

5- Acord total 18 20,0 30,0 100,0

Total 60 66,7 100,0

Missin

g

88,0030 33,3

Total 90 100,0

N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation

Oferirea posibilităţii de realizare

a comenzilor mari în avans ar

duce la fluidizarea procesului de

cumpărare la Metro?

60 2,00 5,00 4,1500 ,73242

Oferirea posibilităţii de realizare

a comenzilor mari în avans ar

duce la fluidizarea procesului de

60 2,00 5,00 4,1000 ,77460

55

cumpărare la Selgros?

Valid N (listwise) 60

Din tabelele de mai sus reiese părerea clienţilor cu privire la fluidizarea procesului de cumpărare,

aceştia consideră că s-ar îmbunătăţi dacă ar avea posibilitatea să realizeze comenzi în avans, media

celor două firme fiind de 4,15 în cazul Metro şi de 4,1 în cazul Selgros.

39. Consideraţi oportun dezvoltarea serviciilor de comandă prin internet pentru clienţi TOP?

Consideraţi oportun dezvoltarea serviciilor de comandă prin internet pentru clienţi Top?

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Da 57 63,3 100,0 100,0

Missin

g

88,0033 36,7

Total 90 100,0

La această întrebare toţi respondenţi au răspuns că acest serviciu oferit este foarte util pentru ei.

Întrebări de caracterizare:

Cifra de afaceri

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Vali

d

Sub 52.000 delei33 36.7 36.7 36.7

52.001-215.000

de lei39 43.3 43.3 80.0

215.001-430.000

de lei18 20.0 20.0 100.0

Total 90 100.0 100.0

56

Sub 52.000 delei 52.001-215.000 de lei

215.001-430.000 de lei

Cifra de afaceri

0

10

20

30

40

Freq

uenc

yCifra de afaceri

Tipul intreprinderii

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Microintreprinder

e60 66.7 66.7 66.7

Intreprindere mica 26 28.9 28.9 95.6

Intreprindere

mijlocie4 4.4 4.4 100.0

Total 90 100.0 100.0

MicrointreprindereIntreprindere mica

Intreprindere mijlocie

Tipul intreprinderii

0

10

20

30

40

50

60

Freq

uenc

y

Tipul intreprinderii

57

Mediul in care isi desfasoara activitatea

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Rural 13 14.4 14.4 14.4

Urba

n77 85.6 85.6 100.0

Total 90 100.0 100.0

RuralUrban

Mediul in care isi desfasoara ...

Rezultatele măsurării pentru o întrebăre relevantă în raport cu caracteristicile subiecţilor

(alese în funcţie de ipotezele ce trebuiesc testate)

Ce inseamna un serviciu comercial * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation

Mediul in care isi

desfasoara

activitatea

TotalRural Urban

Ce inseamna un

serviciu

comercial

Un serviciu

oferit impreuna

cu produsul

cumparat de

mine

Count 11 64 75

Expected Count 10.8 64.2 75.0

% of Total

12.2% 71.1% 83.3%

Un serviciu

suplimentar pe

care firma mi-l

ofera gratuit

Count 2 13 15

Expected Count 2.2 12.8 15.0

% of Total2.2% 14.4% 16.7%

58

Total Count 13 77 90

Expected Count 13.0 77.0 90.0

% of Total 14.4% 85.6% 100.0%

Pentru răspunsul „ un serviciu oferit împreună cu produsul cumpărat de mine”, au optat cei

mai mulţi dintre respondenţi, atât din mediul rural cât si din mediul urban (12,2, 71,1), pentru

celălalt răspuns au optat doar 2,2% din mediul rural şi 14,4% din respondenţi din mediul urban.

Testatea ipotezelor statistice ale cercetării

În cele ce urmează voi testa câte un set de ipoteze statistice pentru Metro Cash & Carry şi Selgros

Cash & Carry. Testarea o voi face atât pentru medii cât şi pentru procente pentru fiecare dintre cele

două magazine.

a) Testarea în cazul mediei

În testarea acestei ipoteze am utilizat întrebarea nr.11: „Vă rog să apreciaţi pe urmatoarea scală

promtitudinea în remedierea defecţiunilor apărute la produsele la care vi sa eliberat certificat de

garanţie.”

H0: Media aprecierilor clienţilor Metro, în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este mai mare de

„rapidă” (4 puncte pe o scală de la 1 la 5).

H1: Media aprecierilor clienţilor Metro în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este mai mică decât

„rapidă” (4 puncte pe o scală de la 1 la 5).

H0 : μ0=4

H1 : μ0<4

Este cazul unui test unilateral stânga.

N Mean Std.

Deviation

Std.

Error

59

Mean

Aprecierea promtitudini in

remedierea defectiunilor la

produsele cu garantie la

Metro

81 3.1235 .57842 .06427

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differenc

e

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Aprecierea promtitudini in

remedierea defectiunilor la

produsele cu garantie la

Metro

-

13.6

39

80 .000 -.87654 -1.0044 -.7486

Se poate observa că zobs < zα /2 (-13,96 < -1,64) şi se acceptă ipoteza H1: garantăm cu o

probabilitate de 95% că la nivelul populaţiei totale, media aprecierilor clienţilor Metro în ceea ce

priveşte promtitudinea în remedierea defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate

certificate de garanţie este mai mică decât „rapidă” (4 puncte pe o scală de la 1 la 5).

H0: Media aprecierilor clienţilor Selgros, în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este „nici rapidă

nici lentă” (3 puncte pe o scală de la 1 la 5).

H1: Media aprecierilor clienţilor Selgros, în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este mai mică decât

„ nici rapidă nici lentă” (3 puncte pe o scală de la 1 la 5).

μ0=3

H0 : μ0=3

H1 : μ0<3

Este cazul unui test unilateral stânga.

N Mean Std. Std.

60

Deviation

Error

Mean

Aprecierea promtitudinii in

remedierea defectiunilor la

produsele cu garantie de la

Selgros

81 3.0000 .82158 .09129

Test Value = 3

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differenc

e

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Aprecierea promtitudinii in

remedierea defectiunilor la

produsele cu garantie de la

Selgros

.000 80 1.000 .00000 -.1817 .1817

Din cei 81 de respondenti sa obtinut o medie de 3,00, cu o abatere standard de 0,82.valoarea lui

zobs=0.0 >-1,64 ceea ce rezulta ca se accepta ipoteza H0, sig> 0,5 ceea ce rezulta ca se accepta

ipoteza nula, media aprecierilor clienţilor Selgros, în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este „nici rapidă

nici lentă” (3 puncte pe o scală de la 1 la 5).

b) Testarea în cazul procentelor

Pentru testarea acestei ipoteza sa folosit intrebarea nr. 30: „Considerati ca daca beneficiati de Cardul

Auriu va sunt acordate mai multe facilitati fata de ceilalti clienti?”

H0: 50 % dintre clienţi Metro si Selgros Cash & carry care beneficiază de Cardul Top

consideră că le sunt acordate mai multe facilităţi faţă de ceilalţi clienţi.

H1: Peste 50% dintre clienţi Metro Cash & carry care beneficiază de Cardul Top consideră că le

sunt acordate mai multe facilităţi faţă de ceilalţi clienţi.

H0 : π = 50%

H1 : π > 50% - test unilateral dreapta

N Mean

Std.

Deviation

Std.

Error

Mean

61

Considerati ca daca

beneficiati de Cardul

Auriu va sunt acordate

mai multe facilitati fata

de ceilalti clienti?

60 .7000 .46212 .05966

Test Value = 0.5

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differenc

e

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Considerati ca daca

beneficiati de Cardul

Auriu va sunt acordate

mai multe facilitati fata

de ceilalti clienti?

3.35

259 .001 .20000 .0806 .3194

Se poate observa că zobs >zα ( 3,34 > 1,64), astfel rezulta ca se accepta ipoteza H1, sig=

0,01, si 0,01< 0,05 ceea ce rezulta ca se accepta ipoteza alternativa. Mai mult de 50 % dintre clienţi

Metro si Selgros Cash & carry care beneficiază de Cardul Top consideră că le sunt acordate mai

multe facilităţi faţă de ceilalţi clienţi. Sig = 0,001< 0.05 si se accepta ipoteza alternativa.

Analiza legăturii dintre 2 variabile

Tabele de contingenţă comentate

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale

oferite Clientilor Top Metro. * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation

Mediul in care isi

desfasoara

activitatea

TotalRural Urban

Va rog sa va

exprimati gradul

de multumire/

nemultumire cu

3-Nici

multumit/Nici

nemultumit

Count 3 33 36

Expected Count 2.4 33.6 36.0

% of Total 5.0% 55.0% 60.0%

4- Multumit Count 1 23 24

62

privire la

serviciile

comerciale oferite

Clientilor Top

Metro.

Expected Count 1.6 22.4 24.0

% of Total

1.7% 38.3% 40.0%

Total Count 4 56 60

Expected Count 4.0 56.0 60.0

% of Total 6.7% 93.3% 100.0%

Din analiza tabelului de mai sus putem observa că în cazul firmei Metro clienţi din mediul rural şi

din mediul urban s-au declarat „Nici multumit/Nici nemultumit” cu privire la serviciile comerciale

oferite Clientilor Top Metro, de aici rezultă că mediul nu influenţează opiniile respondenţilor cu

privire la această afirmaţie.

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale

oferite Clientilor Top Selgros. * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation

Mediul in care isi

desfasoara

activitatea

TotalRural Urban

Va rog sa va

exprimati gradul

de multumire/

nemultumire cu

privire la

serviciile

comerciale oferite

Clientilor Top

3- Nici

multumit/Nici

nemultumit

Count 3 30 33

Expected Count 2.2 30.8 33.0

% of Total 5.0% 50.0% 55.0%

4- Multumit Count 1 26 27

Expected Count 1.8 25.2 27.0

% of Total 1.7% 43.3% 45.0%

63

Selgros.

Total Count 4 56 60

Expected Count 4.0 56.0 60.0

% of Total 6.7% 93.3% 100.0%

Din analiza tabelului de mai sus putem observa că în cazul firmei Selgros clienţi din mediul rural şi

din mediul urban s-au declarat „Nici multumit/Nici nemultumit” cu privire la serviciile comerciale

oferite Clientilor Top Selgros, de aici rezultă că mediul nu influenţează opiniile respondenţilor cu

privire la această afirmaţie.

3- Nici multumit/Nici nemultumit

4- Multumit

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale oferite Clientilor Top Selgros.

0

5

10

15

20

25

30

Cou

nt

Mediul in care isi desfasoara

activitateaRuralUrban

Bar Chart

3- Nici multumit/Nici nemultumit

4- Multumit

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale oferite Clientilor Top Metro.

0

10

20

30

40

Cou

nt

Mediul in care isi desfasoara

activitateaRuralUrban

Bar Chart

64

6.5.3. Testul

Pentru analiza acestui test am ales următoarea ipoteză:

H0: Nu există legătură între tipul societăţii şi semnificatia acordată serviciilor comerciale.

H1: Există legătură între tipul societăţii şi semnificaţia acordată serviciilor comerciale.

Nivelul de semnificaţie stabilit este de α = 0,05

Ce inseamna un serviciu comercial * Tipul intreprinderii Crosstabulation

Tipul intreprinderii

Total

Microint

reprinder

e

Intreprindere

mica

Intreprindere

mijlocie

Ce inseamna un

serviciu

comercial

Un serviciu

oferit impreuna

cu produsul

cumparat de

mine

Expected Count 50.0 21.7 3.3 75.0

% of Total

58.9% 22.2% 2.2% 83.3%

Un serviciu

suplimentar pe

care firma mi-l

ofera gratuit

Expected Count 10.0 4.3 .7 15.0

% of Total

7.8% 6.7% 2.2% 16.7%

Total Expected Count 60.0 26.0 4.0 90.0

% of Total 66.7% 28.9% 4.4% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp.

Sig. (2-

sided)

65

Pearson Chi-

Square5.049(a) 2 .080

Likelihood Ratio 4.238 2 .120

Linear-by-Linear

Association4.586 1 .032

N of Valid Cases 90

a 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .67.

Cu ajutorul siatemului SPSS am obţinut valoarea lui 2calc = 5,049

Valoarea teoretică a lui 2;df corespunzătoare unui nivel de semnificaţie de =0,05 şi a

celor două grade de libertate rezultate (df=(r-1)*(c-1)=(2-1)*(3-1)= 1*2) este de χ0 ,05 ;22

= 5,99

Deoarece χcalc2 > χ0 ,05 ; 2

2, adică 5,049 < 5,99, vom accepta ipoteza nulă astfel, putem

garanta cu o probabilitate de 95% că nu există legătură între tipul societăţii şi semnificatia

acordata serviciilor comerciale; sig = 0,08> 0.05 (valoarea teoretică din tabel pentru un nivel

de semnificaţie), ceea ce rezulta ca se alege ipoteza nulă.

Concluzii ale cercetării Cercetare a avut ca temă : “Atitutini, opinii şi comportamente ale clienţilor Metro şi

Selgros cu privire la serviciile comerciale pe care acestea le oferă”. Scopul cercetării a fost

acela de a se observa modul în care clienţii celor două magazine percep serviciile oferite, care

sunt opiniile şi atitudinile lor faţă de aceste servicii şi care este opinia lor privind dezvoltarea

de noi servicii care să le fie oferite.

De asemenea unul dintre cele mai importante obiective ale aceste cercetări a fost acela de a

evidenţia părerile diferite pe care le au clienţi Metro şi clienţi Selgros cu privire la serviciile

oferite de acestea.

Rezultatele cercetării pot fi sintetizate în modul următor:

- majoritatea clientilor căroră le-a fost aplicat acest chestionar consideră că un serviciu

comercial este un serviciu care este oferit de o firmă împreună cu produsul cumpărat de ei

(83,3 %, ) şi doar 16,7% (15 respondenţi) consideră că acesta este un serviciu suplimentar pe

care firma îl oferă gratuit, proporţia este foarte diferită, astfel că putem trage concluzia că

respondenţi consideră într-o mare proportie, că serviciile sunt oferite odată cu cumpărarea

unui produs;

66

- majoritatea clienţilor consideră că serviciile comerciale ajută într-o mare masură la

creşterea gradului de mulţumire a acestora;

- majoritatea clienţilor apreciază pe o scala de la [-3,+3], calitatea serviciilor oferite

de cele două magazine ca fiind +2;- în cazul ambelor firme analizate clienţi se declară extrem

de mulţumiţi de reviste cu oferte speciale acordate, la fel de apreciate în cazul ambelor firme

se află şi etichetele produselor, considerate că au informaţii utile şi complete pentru aceştia,

de asemenea în cazul sistemului de plată în rate şi amabilitatea acordată de personal, aceştia

se declara nici multumiţi /nici nemulţumiţi;

- peste 50% dintre clienţi celor două magazine sunt de acord cu afirmaţia că serviciile

comerciale ce le sunt oferite sunt slab promovate în rândul lor;

- atât clienţii Metro cât şi clienţii Selgros se declară a fi nici mulţumiţi/ nici nemultumiţi cu

privire la serviciile de care beneficiază atunci când vizitează cele două magazine;

- cei mai mulţi dintre respondenţi (48 de persoane în cazul magazinelor Metro şi 72 de

persoane în cazul Selgros) consideră că magazinele Metro respectiv Selgros ar trebui să

găsească soluţii pentru a reduce timpul de aşteptare la casă;

- pentru magazinele Metro, 33 de respondenţi şi 36 de persoane în cazul magazinelor Selgros

consideră că ar trebui ca, culoarele dintre rafturi să fie libere pentru a se putea circula cu

usurinţă printre raioane;

- un numar de 36 de persoane în cazul magazinelor Selgros au raspuns că rafturile

magazinelor uneori sunt goale, considerând că ar trebui ca angajaţi să aibe o mai mare grijă în

privinţa reaprovizionării rafturilor cu produse;

- în cazul ambelor magazine clienti considera ca personalul nu este foarte amabil si nici

prezent printre raioane pentru a ajuta clienti.

- în cazul ambelor firme clienţi sunt de acord că procesul de cumpărare s-ar fluidiza dacă ar

exista posibiilitatea realizării comenzilor în avans;

- toţi respondenţi consideră util posibilitatea realizării comenzi prin intermediul internetului;

- la nivelul eşantionului, majoritatea Clienţilor Top se declară a fi nici multumiţi /nici

nemultumiţi cu privire la serviciile primite de clienţi care sunt încadraţi la sectiunea “Client

Top ;

- cu o probabilitate de 95% putem afirma că peste 70% dintre respondenţi sunt de părere că

beneficiază de mai multe avantaje datorită faptului că posedă : Card Auriu ;

- media aprecierilor clienţilor Metro în ceea ce priveşte promtitudinea în remedierea

defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie este mai mică

decât „rapidă” (4 puncte pe o scală de la 1 la 5).

67

- media aprecierilor clienţilor Selgros, în ceea ce priveşte promtitudinea în

remedierea defecţiunilor apărute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanţie

este „nici rapidă nici lentă” (3 puncte pe o scală de la 1 la 5).

- cel mult 50 % dintre clienţi Metro si Selgros Cash & carry care beneficiază de

Cardul Top consideră că le sunt acordate mai multe facilităţi faţă de ceilalţi clienţi.

- între clienţi ce provin din mediul rural şi clienţi din mediul urban există diferenţe cu privire

la aprecierea serviciile comerciale ce le sunt oferite.

- nu există legătură între tipul societăţii şi semnificaţia acordată serviciilor comerciale.

- nu există diferenţe în randul clientilor Top Metro/Selgros Cash & carry din mediul rural şi

între clienţi din mediul uban în ceea ce priveşte afirmaţia: „ Dezvoltarea de servicii

comerciale pentru Clienţii TOP ar duce la creşterea fidelizării clienţilor”. .

Capitolul 4 Programul de marketing

Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi

complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în scopul

realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsa-

bilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare nece-sare1. În viziunea lui

A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă, specificând obiectivele de

marketing şi descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde doreşte să

ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă acolo2” În practică, programul de

marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicând

punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi coordonând factorii

controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing,

astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul programului,

ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută. În elaborarea programelor de marketing se

apelează la o serie de metode cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care

alcătuiesc mediul de desfăşurare a activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente 1 Niculescu Elena (coord.) – “Marketing modern-concepte, tehnici, strategii” Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pag.331.2 Frey, A.W.- “Marketing Handbook” The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

68

de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare

a acţiunilor programelor de marketing.

4.1 Logistica METRO1 aziIn prezent METRO are urmatoarea infrastructura logistica:

1. Depozitul de import (din 1996)Cu exceptia a cateve articole livrate direct pe magazine toate produsele importate de catre compania METRO sunt livrate de catre furnizor intr-un singur punct la depozitul pentru import si de aici ele sunt distribuite catre magazine. Prin acest depozit este realizata o eficientizare a stocarii si transportului prin evitarea supraincarcarii magazinelor, reducerea transferurilor, reducerea costurilor pentru vamuire, imbunatatirea gradului de incarcare al camioanelor.

2. Platforma “Pre-allocated Cross-Docking” pentru produse ambientale (septembrie 2001)Conceptul de “Pre-allocated cross docking” are la baza ideea de consolidare a transportului produselor de la furnizori catre clienti pastrand nemodificat modul de comanda si de receptie in magazinele METRO.Ca urmare a “semnalelor de alarma” trase de departamentul de vanzari privind greutatile cu care se confruntau zi de zi magazinele, s-a trecut la o analiza amanuntita a furnizorilor de produse dry food si non food ajungandu-se la concluziile de mai jos:• Ineficienta lantului de distributie al furnizorilor: solutii logistice complicate si ineficiente:o Cantitati mari necesare pentru eficientizarea livrarii;o Dificultati in respectarea termenului de livrare;• Pierderi din nerealizarea vanzarilor datorate situatiilor de OUT OF STOCK• Aglomeratie la Receptiile Marfa - timpi de asteptare mari:o Imposibilitatea realizarii unui orar de livrare.Toate aceste elemente sunt generatoare de costuri mari si au ca efect imediat cresterea preturilor si scaderea competitivitatii.Beneficiile PAXD:• In conditiile consolidarii de catre furnizor a comenzilor primite din toate magazinele METRO, devine eficienta livrarea de cantitati mici pentru fiecare magazin destinatie;• Furnizorul organizeaza un singur transport, pana la platforma, fapt ce conduce la reducerea costurilor de transport;• Reducerea drastica a numarului de destinatii de livrare va permite o semnificativa crestere a frecventei livrarilor;

• In acest sistem comenzile din magazine pot fi plasate cu o frecventa mai mare, permitand o mai buna gestiune a stocului,

• Acest sistem modern de distributie ajuta la reducerea costurilor operationale, reducerea nivelului stocului si la marirea suprafetei de vanzare.

3. Platforma “Bulk Break Cross-Docking” (BBXDC) pentru fructe si legume

1 http://www.metro.ro/public/188100

69

Implementarea conceptului de BBXDC reprezinta pasul urmator in dezvoltarea logisticii ca urmare a expansiunii METRO in Romania, METRO fiind prima companie care implementeaza acest sistem. Prin acest sistem platforma devine clientul unic al furnizorului iar pentru magazine unul dintre furnizorii cei mai importanti. Diferenta esentiala fata de sistemul anterior consta in centralizarea activitatii de comanda, receptie si livrare catre platforma (transferul de proprietate si verificarile cantitative si calitative se efectueaza pe platforma).Principalele avantajele ale noului tip de platforma (BBXDC) fata de PAXDC sunt urmatoarele :- reducerea muncii administrative (pentru comenzi si pentru verificari a facturilor – o factura/un aviz in loc de 15 – );- imbunatatirea parametrilor legati de stoc (rotatie, stoc zero);- reducerea pierderilor in magazine prin imbunatatirea calitatii produselor receptionate;- receptia calitativa si cantitativa la nivel articol este realizata la platforma;- reducerea timpului necesar pentru receptie in magazine si marirea timpului acordat vanzarii;- reducerea cantitatii minim comandate de catre magazin. 

Dorinta implementarii cat mai rapide a noului concept pentru produsele raionului legume-fructe a condus la inaugurarea in Noiembrie 2002 a platformei dedicate acestor produse (a doua companie din estul Europei dupa Makro Polonia).

Prin implementarea acestei platforme se doreste atingerea urmatoarelor obiective:- verificarea si imbunatatirea calitatii si prospetimii produselor;- omogenizarea calitatii si prospetimii produselor intre magazine;- reducerea stocului zero;- reducerea comenzii minime;- obtinerea unor preturi mai mici de cumparare datorita cumpararii unui volum mare si a existentei un singur punct de livrare pentru furnizor;- posibilitatea efectuarii de cumparari speculative si depozitarii temporara a acestora in conditii de temperatura mai bune;- reducerea timpului necesar receptiei la magazine si concentrarea personalului spre vanzari;- reducerea numarului de livrari la magazine;- reducerea pierderilor in magazine prin verificarea si imbunatatirea calitatii produselor;- reducerea costurilor administrative.

Logistica METRO in viitorCea mai mare provocare o reprezinta deschiderea la inceputul anului urmator a 2 mari platforme, care vor centraliza toate operatiunile logistice: platforma pentru produse ambientale si platforma pentru produse care necesita controlul temperaturii. 

Platforma pentru produse ambientale va cuprinde depozitul pentru import si o plaforma BBXDC pentru dry food si non food.Platforma pentru produse care necesita controlul temperaturii va include un depozit pentru produse congelate (-20C) si o plaforma BBXDC pentru produse proaspete (fructe, legume, lactate, oua, mezeluri etc.) functionand cu mai multe intervale de temperatura.

70

Tinand cont de constrangerile logistice intampinate pe piata romaneasca:• infrastructura (calitate retea drumuri, calitate spatii depozitare)• comunicatii• disponibilitate prestatori servicii logistice cu experienta• calitate flota transport,

METRO Romania se mandreste cu atitudinea de pionierat pe care o are in dezvoltarea Logisticii prin proiectele in derulare si de viitor. De aceea consideram Logistica un mijloc real de consolidare a pozitiei de lider pe piata pentru organizatia noastra si de marire a avansului fata de competitie.

4.2 Programul de marketing Metro Cash&Carry Brasov

Program de creştere/îmbunătăţire a eficienţei activităţii logistice (dezvoltarea activităţii logistice la nivelul firmei)Metro Cash&Carry este unul dintre cei mai mari operatori comerciali din lume. Integrarea logisticii şi îmbunătăţirea permanentă a politicilor şi strategiilor de distribuţie şi transport reprezintă unul dintre cele mai importante obiective pe care concernul le are în vedere. Surse interne firmei susţin că primul lucru pe care l-ar face pentru a creşte gradul de valoare adăugată pe care clienţii îl primesc după vizitarea unui magazin Metro Cash&Carry şi primul lucru dintr-o politică de îmbunătăţire a activităţii de logistică şi a activităţilor pe care aceasta din urmă o presupun este reamenajarea spaţiului în care se returnează şi se decontează ambalajele. În cele ce urmează voi încerca să creez un program de marketing al cărui scop este fidelizarea clienților actuali prin amplificarea încrederii în companie și atragerea de noi clienți

4.2.1Obiectivele programului

Obiectivele programului sunt reprezentate de acele ţinte care se urmăresc a fi atinse în

urma implementării sale.

Aceste obiective pot fi împărţite în: obiective pe termen scurt, obiective pe termen

lung, obiective cantitative şi obiective calitative. În cazul nostru obiectivele ce se urmăresc a

fi atinse în urma implementării prezentului program, în funcţie de mini-clasificarea realizată

mai sus sunt:

Obiective pe termen scurt:

o Includerea serviciului în oferta magazinelor Metro Cash&Carry

o Oferirea unui serviciu de comandă prin Internet de calitate ridicată

o Promovarea noului serviciu în rândul clienţilor TOP Metro Cash&Carry

Obiective pe termen lung:

o Câştigarea încrederii clienţilor TOP în acest serviciu

71

o Fidelizarea clienţilor TOP Metro Cash&Carry care apelează la serviciulde

comandă prin Iternet

o Amortizarea investiţiei necesare cu crearea posibilităţilor de oferire a

serviciului de comandă prin Internet în maxim 1 an

o Implementarea programului în cât mai multe magazine Metro Cash&Carry

o Dezvoltarea serviciului de comandă prin Internet pentru toţi clienţii Metro

Cash&Carry

Obiective cantitative:

o Extinderea servicului şi în alte magazine din României şi din afara României

o Creşterea cu cel puţin 30% a volumului vânzărilor după primele 6 luni de la

implmentarea programului

Obiective calitative:

o Crearea unei legături mai strânse între clienţii TOP şi fiecare dintre firmele

analizate

o Prestarea unui serviciu de calitate foarte ridicată

Simbol activitate

Denumirea activității Durataactivității(zile)

Responsabilactivitate

Bugetalocatactivității(€)

Corelație

A Luarea deciziei de lansare a unu noi sisteminformatic și contactarea departamentuluioperațional

1 Dir. dep. cercet- dezvoltare

0 -

B Selecționarea ideilor și soluțiilor optimeprivind conceperea noului sistem informatic

15 Dir. dep.operațional

100 A

C Activități personal 14 Dir. res. umane 1000 Ba Angajare personal

specializatb Instruirea personalului

D Conceperea sistemului informatic

270 Dir. dep. IT 200000 B , C

a Proiectare preliminară 90b Proiectare de detaliu 180

E Probarea sistemului 60 Dir. dep. IT 20000 C,DF Cercetarea rezultatelor

probelor5 Dir. dep. IT 1000 E

G mbunătățirea sistemului informatic pe baza

7 Dir. dep. IT 3000 F

72

rezultatelor obținute în urma cercetării

H Organizarea bazelor de date necesare sistem

30 Dir. dep. IT 5000 G

a Organizarea intrărilor de date

b Organizarea memorării datelor

c Organizarea protecției datelor

I Inițierea unei campanii de promovare

30 Dir. marketing 200000 H

a Crearea campaniei de promovare

b Implementarea campaniei de promovare

J Lansarea sistemului 5 Dir. general 100000 H,IK Derularea programului 30 Dir. general 300 JL Evaluarea proiectului 10 Dir. general 100 K

TOTAL 477 520500

4.2.2 Diagrama Gantt

73

4.2.3 Drumul critic

4.2.4 Surse de finantare si bugetul proiectului

Multitudinea de clienți, furnizori, determină, în cele mai multe cazuri, aglomerări aleinformațiilor, așadar este necesar un sistem de gestiune cât mai bine structurat. În acest sens, am propus implementarea unui noi sistem informatic, având ca scop îmbunătățirea fluxului informațional al companiei cu mediul extern, amplificarea încrederii partenerilor, fidelizarea lor și, nu în ultimul rând, atragerea noilor clienți. Creșterea nivelului de servire reprezintă un succes, ecou al realizărilor companiei, cu urmare asupra îmbunătățirii imaginii și renumelui ei.

74

4.2.5Controlul şi evaluarea strategică a programului de marketing propus

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a

strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea strategiei

presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea

rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control

strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi

desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a

monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a

ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările

mediului extern.

Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest

proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul

planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în

care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry

poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care

performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi

urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate

reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către

concurenţi.

Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi

control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul

organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre

performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin

implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au

dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de

eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte:

■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan

de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului

de desfăşurare a activităţii.

■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut

potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu

atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

75

Concluzii si propuneri Studiul întreprins în lucrarea de faţǎ a urmǎrit aprofundarea conceptului de servire

logisticǎ a clienţilor, pe baza abordǎrilor teoretice şi practice.

. A vorbi despre logistică la nivelul unui gigant precum Metro Cash&Carry, mai

ales în condiţiile în care un astfel de magazin este gazda a peste 15.00 de produse.

Pentru a oferi cele mai bune produse şi servicii clienţilor săi Metro Cash&Carry

trebuie să nu îşi uite furnizorii, fără de care nu ar putea să îşi desfăşoare activitatea

în condiţii normale.

Crearea unui sistem logistic nu este inadecvat deoarece scopul unei astfel de unităţi

nu este doar acela de a vinde şi de a-şi mulţumi clienţii care cumpără din interiorul

magazinului. O astfel de unitate trebuie să ţină cont şi de furnizori săi

Având în vedere tendinţele de dezvoltare atât a activităţii comerciale cât şi a

serviciilor pe care unităţile comerciale le oferă clienţilor şi furnizorilor lor este de

aşteptat ca firme precum Metro Cash&Carry să îşi dezvolte din ce în ce mai mult

reţeaua logistică din toată ţara. O posibilitate pe care acest gigant ar putea să o ia în

considerare este crearea unor noi platforme logistice care să îmbunătăţească

activitatea de transport desfăşurată în interiorul firmei.

Crearea celor două platforme logistice a fost una dintre cele mai bune mişcări ale

Metro Cash&Carry în România deoarece a uşurat mult treaba furnizorilor şi în plus

de asta a oferit firme o siguranţă în plus faţă de concurenţă prin faptul că are în

permanenţă o „rezervă”.

Avantajul cmpetitiv apare şi din următoarul punct de vedere: Metro Cash&Carry a fost

printre primii mari comercianţi care a intrat pe piaţa românească şi care a avut curajul de a-şi

crea şi o reţea de distribuţie. Metro Cash&Carry a fost unul dintre primii giganţi care a avut

încredere în piaţa românească, şi a câştigat mult de pe urma acestui fapt.

76