MANAGEMENT ORGANIZA łIONAL ŞI AL RESURSELOR UMANE

DANIELA PÂRLEA

CUPRINS 1. Managementul: practică, ştiinŃă, artă; ipostazele istorice ale managementului. AccepŃiuni ale conducerii. Teorii şi modele ale conducerii

2. Procesul de management; caracteristici, factori, funcŃii. dificultăŃi în procesul managerial şi soluŃionarea lor

3. Structura organizaŃională; implicaŃii manageriale ale interacŃiunii dintre organizaŃii şi mediul organizaŃional

4. Cultura organizaŃională şi cultura managerială; schimbarea în organizaŃii şi managementul schimbării

5. Stilurile manageriale şi eficienŃa lor; leadership şi management 6. Managementul resurselor umane - arie de cuprindere, activităŃi specifice; recrutarea şi

selecŃia de personal; motivarea în muncă; evaluarea performanŃelor 7. Descrierea proceselor utilizate în proiectarea şi dezvoltarea organizaŃiei, precum şi în

proiectarea posturilor şi a rolurilor profesionale. realizarea fişei de post şi a psihoprofesiogramei. 8. Principalele aspecte legate de procurarea resurselor umane: planificare, studiul metodelor

de recrutare şi selecŃie, integrarea în organizaŃie. 9. Descrierea fiecăruia dintre aspectele majore ale sistemelor de recompensare: evaluarea

postului, analiza nivelului de piaŃă, structuri de remunerare, avantaje nesalariale, administrarea sistemului.

10. Profesiunea de manager (specific; tipologizare; profilurile psihosocioprofesionale ale managerilor; pregătirea pentru profesiunea de manager; selecŃia managerilor)

11. Managementul strategic 12. TendinŃe în management în plan internaŃional; abordări manageriale particulare:

comparaŃii culturale

REZUMATUL CURSULUI OrganizaŃiile sunt invenŃii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaŃii sociale si

modele de interacŃiune prin intermediul reŃelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalŃi în relaŃiile dintre posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaŃionale

Definim organizaŃiile ca entităŃi sociale organizate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacŃionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al căror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale.

Deşi definiŃiile sunt diverse, comun tuturor organizaŃiilor de muncă este că : • Au întotdeauna un scop • Sunt compuse din oameni • Comportă un anumit grad de structurare • Utilizează tehnologie • Operează într-un mediu extern • Îşi elaborează propriu sistem de valori dominante sau propria cultură

În ceea ce priveşte managementul organizaŃiilor, deşi au fost elaborate nenumărate definiŃii, una o putem considera cuprinzătoare: managementul este o sinteză între practică, ştiin Ńă şi artă (el a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raŃionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluŃiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienŃei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de investigare şi acŃiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinŃe).

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul dintre

cei mai importanŃi factori generatori de performanŃe economice la nivel de firmă. FuncŃionalitatea, eficienŃa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienŃa şi eficacitatea managementului.

Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte

persoane care, în virtutea sarcinilor, competenŃelor şi responsabiltăŃilor cirscumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenŃează comportamentul decizional şi operaŃional al altor persoane (numite executanŃi sau subordonaŃi)

Într-o organizaŃie, managerii sunt situaŃi pe diferite poziŃii ale piramidei ierarhice şi pot fi

grupaŃi în 3 categorii: • managerii superiori (top – managerii, senior – managerii) • managerii mijlocii • managerii inferiori (supervizori)

1 managerii superiori 2 managerii mijlocii 3 managerii inferiori 4 non – managerii (personal de execuŃie) Fig. 1. Piramida ierarhică a unei firme Însă, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categorii de responsabilităŃi:

• strategice (să orienteze organizaŃia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite), • inter – umane (să creeze şi să dezvolte un climat favorabil relaŃiilor inter – umane), • tehnice (să direcŃioneze activitatea în funcŃie de particularitatea domeniului în care activează firma).

Cele 3 roluri / responsabilităŃi au o pondere diferită de la un nivel ierarhic la altul.

capacităŃi capacităŃi manageri superiori strategice umane capacităŃi

tehnice manageri mijlocii manageri inferiori capacităŃi tehnice non - manageri Fig. 2. ImportanŃa calităŃilor manageriale

Ce face managerul ? łinând cont că un manager conduce alŃi oameni, regăsiŃi într-o formulă organizatorică bine

delimitată şi dimensionată (firma, compertimentul etc.) acesta trebuie să adopte decizii şi să iniŃieze acŃiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiŃii de eficienŃă şi eficacitate.

Cu alte cuvinte, ele trebuie să: - prevadă - organizeze - coordoneze - antreneze - controleze - evalueze Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt, aşadar “zone”

de interes pentru manager, sunt funcŃii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi gestionează îşi pune în “operă” competenŃa pentru obŃinerea de rezultate corespunzătoare.

Un manager bun: • prevede pentru alŃii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit • organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alŃii , pe

parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună, zi, etc.). Prima dintre funcŃiile manageriale şi, implicit, funcŃia care declanşează un demers

managerial complex este previziunea. Previziunea Este funcŃia cea mai importantă a unui proces managerial, de conŃinutul său depinzând

decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcŃii situate “în aval” – organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea cuprinde decizii şi acŃiuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităŃile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

Organizarea Organizarea, ca funcŃie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în

componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

Coordonarea - a treia funcŃie a managementului - abordată ca prelungire a funcŃiei de

organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acŃiunilor subordonaŃilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaŃionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaŃi.

FuncŃia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de criză, este

Antrenarea. Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaŃi sunt foarte

strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalŃi şi de a le acorda stimulente sau sancŃiuni.

Antrenarea – ca secvenŃă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acŃiuni prin care se determină participarea salariaŃilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul funcŃiei de control-evaluare. Deşi i se acordă o atenŃie mai redusă, importanŃa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată. Iată o situaŃie prezentată pe scurt.

Ca atare, această funcŃie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

OrganizaŃiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca sociologi şi psihologi – ne

preocupă prioritar relaŃiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare formală.

AspiraŃia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenŃia lor s-a soldat cu un eşec parŃial - acest obiectiv nu a putu fi atins, ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanŃe şi plasa necritic într-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc.

Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei structuri prin care organizaŃia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru care a fost creată.

STRUCTURA ORGANIZATORIC Ă Am aflat deja că, în esenŃă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a

responsabilităŃilor şi a autorităŃii. În aceste condiŃii, structura organizatorică este caracterizată prin ansamblul persoanelor şi

compartimentelor de muncă, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legături ce se stabilesc între acestea, sfera de autoritate, nivelurile ierarhice dar şi relaŃiile interumane.

Structura organizatorică a unei organizaŃii este puternic influenŃată de o multitudine de factori – de natură economică, politică, socială, tehnologică etc. În elaborarea unei astfel de structuri trebuie să se aibă în vedere faptul că nu există o organizare ideală şi nici reguli universal valabile. Cea mai bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităŃilor organizaŃiei.

Variabilele sau factorii care afectează organizarea structurală a unei firme sunt: strategia, mediul înconjurător, tehnologia, resursele umane şi vârsta organizaŃiei şi, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este să stabilească o legătură între structura organizatorică şi aceşti factori.

Tipuri de structuri organizatorice Structura funcŃională – recomandată în cazul firmelor mici şi mijlocii, cu o singură afacere,

în care activităŃile – cheie sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Structur ă geografică – specifică firmelor cu o scară largă de activitate, a căror nevoi

strategice diferă de la o arie geografică la alta (ex. Coca – Cola). Structur ă pe unităŃi descentralizate de profil (divizii) – presupune gruparea activităŃilor pe

afaceri şi linii de producŃie (ex. General Motors – Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet). Structura matriceală – formă specifică de organizare, are două sau mai multe canale de

comandă, două sau mai multe linii de autoritate şi două sau mai multe surse de apreciere a performanŃelor şi recompenselor salariaŃilor.

✰ În firmele româneşti, marea majoritate a structurilor organizatorice sunt de tip

funcŃional şi prezintă numeroase dificultăŃi datorate influenŃelor vechiului sistem centralizat de conducere.

✰ Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regulă, pe afaceri descentralizate (divizii de producŃie).

✰ O structură aparte prezintă firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slabă formalizare, un puternic sistem de control a calităŃii etc.

Coordonatele structurii organizatorice • Mărimea organizaŃiei (numărul angajaŃilor ei)

Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-se în modele demne de urmat de către alte organizaŃii. Cu cât este mai mare, cu atât compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi proceduri de urmat.

• Complexitatea structurală Se referă la gradul de diferenŃiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea

verticală. Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităŃi (specializări ) şi unităŃi funcŃionale

( departamente ). Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.

• Formalizarea Se referă la gradul în care organizaŃia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri

formale, comportamentele membrilor săi. • Centralizarea

Desemnează locul geometric al autorităŃii de luare a deciziilor în organizaŃie. Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este delegată

spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind

activitatea curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare.

Principalul instrument care ne furnizează informaŃii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată şi funcŃionează instituŃia în cauză.

Proiectarea sau design-ul organizaŃiei este una dintre priorităŃile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităŃile îmtreprinderii sau instituŃiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi adaptând structura pe parcursul timpului în funcŃie de modificarea condiŃiilor.

Înainte de a iniŃia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva întrebări:

• Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcŃiuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ?

• În ce măsură trebuie încurajată specializarea? • Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor substructuri ?

Astfel, parametri de proiectare vor fi : • Specializarea posturilor • Gruparea pe unităŃi • Mărimea unităŃilor • Descentralizarea pe verticală • Descentralizarea pe orizontală

În ordinea complexităŃii avem următoarele tipuri de substructuri :

DIRECłIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA. Astfel, de exemplu, în cazul DirecŃiei ProducŃie dintr-o televiziune, avem Departamentul

operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie etc. În cadrul Departamentului operatorilor de imagine, există două servicii: Serviciul

operatori studiouri şi Serviciul operatori film ări exterioare. În cadrul Serviciului de operatori filmări exteriorae avem un colectiv care realizează

filmările pentru ştiri, un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive etc. iar pentru fiecare filmare avem o echipă.

COMPONENTA METODOLOGIC Ă A MANAGEMENTULUI Instrumentarul managerial

Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile şi regulile folosite în exercitarea proceselor de management şi a funcŃiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare alcătuiesc instrumentarul managerial. Componentele principale sunt:

- sistemele de management, ce cuprind mai multe metode sau tehnici manageriale, contribuie la exercitarea proceselor de management în ansamblul lor şi influenŃează, practic, toate componentele procesuale şi structurale ale firmei.

- metodele şi tehnicile de management, cu o sferă de cuprindere mai redusă, implicate în exercitarea unei sau unor funcŃii ale procesului de management şi cu impact localizat la nivelul unor componente procesuale sau structurale.

Facem precizarea că în practica managerială mai toate instrumentele manageriale poartă terminologia de “metode”. Acest lucru nu trebuie să deranjeze. Importantă este aplicarea şi utilizarea lor corespunzătoare, ca sursă a sporirii eficienŃei.

Ce roluri îndeplineşte instrumentarul managerial? Pe lângă funcŃiile deja clasice ale subsistemului metodologic, pot fi identificate şi alte roluri

ale instrumentarului managerial, ce atestă importanŃa deosebită în economia managementului firmei. Acestea se referă la:

• Rol de disciplinare a managerilor şi executanŃilor • Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor şi executanŃilor) • Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine şi rigurozitate • Rol de facilitare a funcŃionării normale a celorlalte componente manageriale –

decizională, informaŃională şi organizatorică. • Rol de eficientizare a domeniului condus, în sensul creării şi întreŃinerii unor condiŃii

favorabile pentru realizarea obiectivelor • Rol de facilitare a exercitării func Ńiilor manageriale • Rol de facilitare a derulării componentelor procesuale – activităŃi, funcŃiuni.

• Rol de profesionalizare a managementului • Rol de facilitare a manifestării competenŃei manageriale, abordată în dublă ipostază –

de autoritate şi competenŃă propriu-zisă • ObŃinerea de avantaj competitiv este dată şi de competenŃa managerilor firmelor

româneşti , concretizată, în primul rând, în cunoştinŃele manageriale posedate • Se asigură promovarea competenŃei veritabile, managerii care “ştiu” management iau

locul celor care conduc “după ureche” Frecvent avem senzaŃia că toŃi ştim să conducem. În realitate, ni se pare că ştim, percepem bine contextul, situaŃia etc., dar comportamentul

atitudinal, decizional şi operaŃional nu este întotdeauna cel mai potrivit. Criterii de alegere a instrumentarului managerial

• Sfera de cuprindere a. sisteme de management b. metode şi tehnici de management

• Contribu Ńia la exercitarea proceselor de management a. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea proceselor de management b. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiei de previziune c. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiei de coordonare d. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiei de antrenare e. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiei de control-evaluare

• Contribu Ńia la exercitarea funcŃiunilor firmei a. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea activităŃilor firmei (influenŃează firma în ansamblul său) b. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiunii cercetare-dezvoltare c. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiunii de producŃie d. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiunii comerciale e. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiunii de personal f. sisteme, metode şi tehnici de management ce permit exercitarea funcŃiunii financiar-contabile

Încercăm, în continuare, să prezentăm cele mai semnificative aspecte pe care le implică cunoaşterea şi operaŃionalizarea unor instrumente manageriale de referinŃă pentru firmele româneşti. Facem precizarea că apelarea la serviciile unuia (uneia) sau altuia (alteia) din sistemele, metodele sau tehnicile de management este la latitudinea managementului firmei respective. Considerăm că nici un instrument managerial nu este depăşit sau este extraordinar decât în măsura în care el nu răspunde sau răspunde unor pretenŃii manageriale, unor exigenŃe impuse de mecanismele de funcŃionare ale firmei.

Managementul prin obiective - cel mai complex şi răspândit sistem de management pe plan

mondial şi constă în defalcarea obiectivelor firmei până la nivelul executanŃilor şi corelarea recompenselor/sancŃiunilor cu rezultatele obŃinute din realizarea obiectivelor.

Caracteristici ale managementului prin obiective: a. dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în condiŃiile apariŃiei de noi “actori”, numiŃi centre de gestiune, caracterizate prin atribuŃii, responsabilităŃi şi competenŃe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităŃi sau compartimente). b. dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valenŃe motivaŃionale deosebite (profit, salarii, preŃuri etc.). c. dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanŃi din cadrul acestora. d. dimensiunea motivaŃională, evidenŃiată de corelarea recompenselor / sancŃiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Managementul prin proiecte – reprezintă un alt instrument managerial. Într-un mediu

contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă firmele care: - inovează mai mult – gusturile clienŃilor sunt mai puŃin stabile, produsele se perimează

repede, iar aceştia reacŃionează pozitiv la inovare. - inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaŃă, cu produse/servicii de bună

calitate. - inovează mai bine – clienŃii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor. - inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a

instrumentarului economic şi managerial. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată,

ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaŃional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiŃi temporar într-o reŃea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcŃională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.

Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin: - un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ. - limită temporală. - singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

- o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Managementul prin excepŃii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea

ascendentă a informaŃiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranŃă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor.

Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raŃionalizare a sistemului informaŃional, cât şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Este evident faptul că, în cadrul oricărei organizaŃii, care este un organism în dinamică,

transformare, evoluŃie şi nu o structură împietrită, cu o frecvenŃă mai mare sau mai mică, vor apărea conflicte – între membrii, între grupuri, între patronat şi sindicat ( acolo unde există ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaŃia lui Richard Hall – conflictul este un proces organizaŃional inerent, şi – până la un punct – benefic, un mijloc de a aduce schimbarea, de a aduce la lumină disfuncŃiile spre a le putea rezolva.

Având în vedere faptul că una din activităŃile M.R.U. este şi cea de a gestiona relaŃiile cu angajaŃii, în sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de mediatori şi nu situându-se pe poziŃiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul conflictului reprezintă o parte a activităŃii unui departament de resurse umane.

Ce este conflictul şi care sunt principalele surse generatoare de conflict Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaŃie care apare atunci când două sau mai

multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile – sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninŃate de alte persoane sau grupuri , ceea ce poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri, rezultatul final putând fi una din următoarele situaŃii : câştig – pierdere, compromis sau pierdere – pierdere.

Principalele surse generatoare de conflict : • Puncte de vedere diferite între salariaŃi şi patronate cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart în conflicte de interese şi conflicte de drepturi . • Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea, datorită sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare şi contradictorii, fie că, deşi sunt clar stabilite, nu s-a obŃinut adeziunea la ele, fie chiar în situaŃia optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaŃiei ca fiind şi ale sale, scopurile individuale, precum şi rolurile pe care le-au stabilit participanŃii pentru ei înşişi, pot fi oarecum divergente. • Resursele limitate sau insuficiente, acompaniată de obicei de o repartiŃie inechitabilă a acestora, poate genera competiŃie, care are posibilitatea de a se transforma în conflict. • Natura activităŃilor şi interdependenŃa sarcinilor – sunt surse potenŃiale de conflict, atunci când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacŃiunea părŃilor , astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. • La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergând de la dinamica normală a relaŃiior simpatetice, preferenŃiale, care fac ca unii membrii să fie neagreaŃi de ceilalŃi, la diferenŃele de status, cultură, putere, până la competiŃia pentru supremaŃie, care se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană (de exemplu, doi angajaŃi care concurează pentru promovare sau pentru o poziŃie influentă în cadrul organizaŃiei). Stiluri de management al conflictelor. În această privinŃă, Gary Jones inventariază cinci

stiluri sau strategii de soluŃionare a conflictelor. 1. Strategia orientată spre evitare - un stil de management al conflictelor caracterizat prin

capacitatea redusă de afirmare a propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul.

2. Strategia cooperării sau stilul îndatoritor - un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul, fără a-şi susŃine interesul.

3. Strategia competitivă - caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea interesului propriu şi minimizează cooperarea.

4. Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis - un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea.

5. Strategia orientată spre cooperare - acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluŃionarea conflictului poate aduce ambele părŃi într-o situaŃie mai bună, astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea sunt maximizate în speranŃa obŃinerii unui acord integrativ.

CULTURA ORGANIZA łIONAL Ă ŞI MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII

Toate activităŃile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec într-un

anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret în cadrul căruia veŃi acŃiona şi de care trebuie să ŃineŃi seamă este cultura organizaŃională.

Influen Ńă socială şi conformism. Pentru a înŃelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia socială

şi să examinăm punctul ei nodal : influenŃa socială. La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaŃie), influenŃa socială are ca principal rezultat conformismul. Conformismul este înŃeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de conduită de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripŃiilor şi normelor de grup.

Socializarea în cadrul organizaŃiilor Aşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care este nevoit

să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaŃiilor se petrece un tip de socializare care urmăreşte obŃinerea unei anumite conformări din partea membrilor.

Etapele socializării : - Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să se deruleze

înainte ca o persoană să devină membră a unei organizaŃii, ca efect al imaginii pe care şi-o face despre acea organizaŃie din emisiuni, filme, relatări ale cunoştinŃelor, etc.

- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaŃii, întâlneşte viaŃa concretă, de zi cu zi , a organizaŃiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare, programe de instruire şi rotaŃia prin diferite departamente ale organizaŃiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi înŃelegerea stilului şi personalităŃii şefilor şi colegilor de muncă. OrganizaŃia şi membrii săi se aşteaptă la un grad acceptabil de conformare faŃă de normele organizaŃiei, iar recruŃii sunt interesaŃi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale. Desigur, dacă diferenŃa dintre expectaŃii şi realitate este prea mare, noul membru nu se va conforma şi va părăsi organizaŃia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul a acceptat cele mai importante norme organizaŃionale şi ar trebui să înceapă să se identifice cu cei mai experimentaŃi membrii ai organizaŃiei.

- Managementul rolului – presupune înŃelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pe care organizaŃia i l-a dat. Membrul organizaŃiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie să-l menŃină între rolul organizaŃional, de acum familiar şi alte roluri nelegate de muncă sau cerinŃele familiale. Toate aceste experienŃe reprezintă o socializare suplimentară, individul internalizând acum cele mai importante norma şi valori ale organizaŃiei.

În această etapă se tinde spre obŃinerea angajamentului organizaŃional, la mai multe nivele :

- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaŃie - Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaŃia faŃă de organizaŃie - De continuitate – bazat pe percepŃia costurilor pe care le-ar implica părăsirea organizaŃiei.

Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaŃională, înŃeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care, chiar fără a fi explicit formulate, determină modurile în care se comportă oamenii în cadrul organizaŃiei.

Cultura organizaŃională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi generează un sentiment al colectivităŃii, contracarând astfel parŃial procesele de diferenŃiere care sunt, de altfel, imposibil de evitat în viaŃa unei organizaŃii.

Cultura organizaŃională oferă un sistem colectiv de semnificaŃii/ simboluri care servesc ca bază pentru comunicarea şi înŃelegerea reciprocă.

O clasificarea cinteresantă a culturii organizaŃionale este propusă de Harrison (1972), care identifică 4 tipuri de ideologii :

- ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial, autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziŃia în ierarhie şi regulile formale. ReacŃia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât de competenŃa experŃilor.

- ideologia orientată spre oameni – organizaŃiile sunt orientate spre consens, este valorizată iniŃiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcând echipă cu subalternii, se tinde la obŃinerea adeziunii prin participare şi nu prin impunere.

- ideologia orientată spre sarcină – organizaŃii orientate spre competenŃă, competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experŃilor, consideraŃi ca cei mai competenŃi în domeniul respectiv.

- ideologia orientată spre rol – desemnează organizaŃiile birocratice, concentrate pe legalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decât fondul, decât ideile. Schimbarea şi managementul schimbării Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie ale cărei

consecinŃe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenŃei, spargerea identităŃii, ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.

Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune : - la nivelul cunoştinŃelor - informaŃii despre schimbare, înŃelegerea raŃiunii ei – (de

exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaŃilor privatizarea prin metoda M.E.B.O.)

- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităŃii schimbării şi a unui anumit volum al acesteia

- la nivelul comportamentului – acŃiuni în sprijinul implementării efective a schimbării. La nivel concret vom observa existenŃa unui număr de factori ce acŃionează în direcŃia

schombării, pe când alŃii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenŃa la schimbare sunt două faŃete ale aceleiaşi monede.

Schimbarea şi cultura organizaŃională Analiza sistematică a culturii organizaŃionale permite utilizarea acesteia ca instrument

strategic al schimbării organizaŃionale, pentru că o cultură organizaŃională se constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii organizaŃiei şi orice încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raŃiunile acesteia.

La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură organizaŃională?”, răspunsul este că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni. PrezumŃia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot schimba doar în situaŃii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-au dovedit inadecvate.

În ceea ce priveşte schimbarea organizaŃională în România, ea nu poate fi efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăŃii, tehnologiei, organizării, etc. O schimbare ce nu Ńine cont de cultura organizaŃională se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea obstrucŃionată de o serie de factori care Ńin de modul de structurare şi înŃelegere a relaŃiilor formale şi informale din cadrul organizaŃiei.

Încercând tipologizarea culturilor în tranziŃia românească, Zoltan Bogathy remarcă următoarele :

• Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamente similare celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniŃiativei, a motivării, dificultăŃi de comunicare între departamente. Astfel de culturi descurajează potenŃialii investitori, simŃindu-se şi lipsa culturii de marketing, dar şi a eticii în afaceri.

• Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturale moştenite altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează prin conflicte între subculturile existente, între tineri şi vârstnici.

• Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firme apărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaŃă, în care se pune realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniŃiativă este încurajată, predomină normele comportamentale informale, iar influenŃa managerului este esenŃială.

• Culturile importate, specifice multinaŃionalelor, firmelor care activează în regim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)

CONDUCEREA ORGANIZA łIILOR

Vorbind despre cultura organizaŃională am amintit faptul că unul dintre factorii care

contribuie la formarea, respectiv menŃinerea acesteia, este şi personalitatea celui care a înfiinŃat sau conduce compania, a stilului său de conducere, de multe ori transmis succesorilor. Într-adevăr, nu putem gândi o cultură organizaŃională în care stilul de conducere să nu influenŃeze major asupra a tot ceea ce caracterizează această cultură, asupra modului cum se raportează oameni la sarcină sau unii la ceilalŃi, asupra moralului şi motivaŃiei în muncă. De multe ori, climatul organizaŃional este strâns corelat cu tipul de lideritate din organizaŃie, mergând până la a spune că, date fiind cerinŃele adaptării şi după cum am văzut necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării, tipul de lider crează şi un anumit tip uman de angajat, chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă.

A diagnostica stilul de conducere şi repercusiunile sale asupra performanŃelor şi modului în care se simt oamenii în organizaŃie este tot rolul nostru, al psihologilor. Într-o definiŃie tradiŃională, conducerea apare ca influenŃă interpersonală, orientată către atingerea obiectivelor organizaŃiei.

Deşi nu este atotcuprinzătoare, definiŃia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal importanŃa factorului uman antrenat în acest fenomen. Într-adevăr, liderul de succes influenŃează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor.

Nu orice şef este lider, de aceea, psihologia socială şi face o primă distincŃie între liderul formal ( numit ) şi liderul informal, cel care, pe baza calităŃilor personale exercită, în mod real, influenŃa.

Desigur, cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităŃii membrilor grupului, fiind, în acelaşi timp, lider informal. Aceste cazuri sunt însă, rare. Vom trata în continuare, principalele contribuŃii la înŃelegerea ecuaŃiei unei conduceri eficiente.

Modele ale conducerii Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinŃa identificării unui model universal al

trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările de a explica eficienŃa conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele ale contingenŃei, care

retuşează deficienŃele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea socială – contextul social, economic, politic în care acŃionează liderul. Deci, cele trei mari perspective au plecat de la următoarele întrebări ?

A. Ce este liderul ? B. Ce face un lider ? C. Cum se raportează liderul la o situaŃie concretă, în termeni de adecvare a comportamentului

acestei situaŃii. În funcŃie de aceste întrebări s-au conturat mai multe modele ale conducerii:

A. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate - această abordare de conŃinut, era o tentativă de demistificare a conducerii, plecând de la premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de particularităŃi fizice, de personalitate şi sociale – ce funcŃionează ca predictori ai eficienŃei sale în funcŃie.

B. Abordarea conducerii centrată pe comportament - această abordare urmăreşte delimitarea acŃiunilor care au impact asupra eficienŃei actului de conducere.

C. Abordarea contextuală - una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizaŃiile există în variate forme şi mărimi, fiecare desfăşurând activităŃi diferite şi operând în contexte diferite. Teoriile contingenŃei (situaŃionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere – contextul, situaŃia în care este exercitată conducerea.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepŃiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic.

Ca orice alt domeniu ştiinŃific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenŃiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu.

Activit ăŃile M.R.U. In vederea realizării scopului menŃionat, activităŃile de bază ale managementului resurselor

umane (activităŃi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt :

• ORGANIZAREA • GESTIUNEA • PROCURAREA • DEZVOLTAREA • MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR • MANAGEMENTUL PERFORMANłEI • MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce

constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităŃile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ. Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conŃinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Gestiunea resurselor umane presupune : evidenŃa contractelor de muncă şi a actelor adiŃionale, a dosarelor salariaŃilor, completarea cărŃilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinŃe la cererea salariaŃilor, etc.

Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecŃie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenŃele şi abilităŃile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilităŃi de învăŃare pentru manageri în ideea amplificării capacităŃii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaŃilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenŃial, programarea şi monitorizarea activităŃilor Centrelor de Pregătire şi PerfecŃionare Profesională.

Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaŃionale de fidelizare a angajaŃilor, introducerea recompenselor nonfinaciare.

Managementul performanŃei presupune monitorizarea performaneŃelor angajaŃilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.

Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..

Toate activităŃile enumerate mai sus intră în atribuŃiile unui departament de resurse umane modern. Structura , modul de organizare şi numărul angajaŃilor acestui departament vor fi diferite în funcŃie de specificul şi de mărimea organizaŃiei ( în privinŃa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaŃi ). E posibil ca unele departamente de resurse umane să cuprindă şi angajaŃi care se ocupă de salarizare şi – în firmele unde nu există de sine stătător un Oficiu Juridic - vom găsi şi consilier(i) juridic(i). Unele firme realizează ele însele recrutarea , altele preferă să recurgă la externalizarea serviciilor de recrutare, în funcŃie de ceea ce se consideră a fi mai avantajos. Nu există reŃete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităŃile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinŃa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaŃională. Se impune, în acest context şi distincŃia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuŃie. Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuŃie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obŃine rezultate bune prin intermediul oamenilor”.

În practică, funcŃiunea de resurse umane a deŃinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaŃia muncii) în toate compartimentele organizaŃiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaŃia în care funcŃiunea de resurse umane a acŃionat ca un soi de “poliŃie” pentru managerii de execuŃie. Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanŃă şi nu să dicteze ordine. La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă funcŃiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniŃiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ).

Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcŃiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuŃie sunt clienŃi interni ale căror dorinŃe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane.

Analiza şi proiectarea posturilor Reprezintă una dintre cele mai complexe activităŃi ale M.R.U. şi este de dorit să se realizeze

înaintea altor activităŃi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinŃifică a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentând

principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaŃiilor şi rolurilor ce revin diverselor categorii de personal.

Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi responsabilităŃilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post.

În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a SPECIFICAłIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înŃeleagă postul dacă va citi descrierea acestuia.

Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a conŃinutului este mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităŃi de a se eschiva de la îndatoririle sale.

SpecificaŃiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conŃinând descrierea sumară a cerinŃelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici umane şi ce experienŃă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ? SpecificaŃiile postului conturează îndemânările, cunoştinŃele, aptitudinile şi alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor.

Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conŃine descrierea sarcinilorşi responsabilităŃilor unui post de muncă, precun şi a condiŃiilor de pregătire, experienŃă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.

Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conŃinutul specific al

posturilor, metodele de muncă folosite şi relaŃiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaŃiei

Proiectarea posturilor implică acele acŃiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăŃirea conŃinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinŃelor organizaŃionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaŃilor.

Planificarea resurselor umane Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în practică ,

planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerinŃelor

de resurse umane ale unei organizaŃii şi elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerinŃe. Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi, răspunzând întrebărilor : de câŃi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom avea nevoie ?

Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele : • Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinŃele de

specialitate şi competenŃele necesare. • Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal • Reducerea dependenŃei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un deficit de

ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaŃilor ( a se observa interdependenŃa cu managementul carierei şi managementul recompensei ).

• ÎmbunătăŃirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Recrutarea şi selecŃia personalului În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecŃia şi recrutarea

personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu selecŃia.

Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaŃi calificaŃi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul organizaŃiei.

Motivarea personalului MotivaŃia este raŃiunea de a face ceva, motorul oricărei acŃiuni umane, ansamblul factorilor

interni ( trebuinŃe, nevoi, motive ) care-i determină pe oameni să se comporte în diferite moduri. Din păcate, abordările motivaŃiei sunt adesea întemeiate pe ipoteze simpliste privind modul în care funcŃionează. Procesul motivaŃiei este mult mai complex decât pare – oamenii au nevoi diferite, îşi fixează obiective diferite şi moduri de acŃiune variate pentru satisfacerea acestor nevoi. Faptul că oamenii sunt motivaŃi de nevoi diferite pare un truism, dar este o constatare esenŃială pentru a nu trata mecanic procesul motivării personalului.

Practica motivării

MotivaŃia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaŃi prin căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaŃi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare. MotivaŃia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităŃii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre performanŃă. În absenŃa motivaŃiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală mai modestă, poate fi suplinită de o motivaŃie puternică. Există, în principal două tipuri de motivaŃie, care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. TradiŃional , se vorbaşte de motivaŃie intrinsecă – adică factori autodeterminanŃi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaŃia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, această distincŃie este pur didactică, din moment ce orice condiŃie externă este filtrată prin intermediul condiŃiilor interne, astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii, astfel :

Managementul carierei

Dacă există în cadrul organizaŃiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se aplece şi asupra problemelor de management al carierelor.

Cariera este înŃeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obŃine mai mulŃi bani, mai multă responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal .

Deci, tradiŃional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deŃin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ).

Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a lungul unei vieŃi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea subiectivă, individuală a experienŃelor profesionale, decât succesiunea obiectivă de poziŃii în ierarhie.Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea de carieră externă.

În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ faŃă de postul ocupat, pentru că reacŃiile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaŃional despre sine ( combinaŃia de nevoi, aptitudini şi preferinŃe ) şi tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaŃii.

În context organizaŃional managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaŃilor în cadrul organizaŃiei, conform necesităŃilor acesteia, performanŃelor angajaŃior, potenŃialului acestora şi preferin Ńelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil organizaŃia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface viitoarele necesităŃi economice.

Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaŃie, strategiile de dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesităŃile economice ale acesteia.

Printre tehnicile de planificare a carierei putem menŃiona: 1. Planurile de dezvoltare individuală

Un plan de dezvoltare personală stabileşte acŃiunile pe care angajatul îşi propune să le realizeze pentru a învăŃa şi pentru a se dezvolta. În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :

• Evaluarea poziŃiei actuale • Stabilirea obiectivelor • Planificarea acŃiunilor • Aplicarea în practică

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înŃlege prin instruire convenŃională. Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităŃile de împlinire a lor şi de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :

- observarea modului în care muncesc alŃii - activităŃile pe proiecte - adoptarea unui model sau mentor - implicarea în alte domenii de activitate - participarea la cursuri de instruire Este important însă şi feed – backul obŃinut prin monitorizare, în funcŃie de Ńintele iniŃial

alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene. 2. Consilierea în carieră

Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcŃi ai celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenŃialul şi aspiraŃiile.

Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o realizeze.

Unele organizaŃii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcŃie este de a le oferi angajaŃilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanŃă cu privire la acŃiunile angajaŃilor şi organizaŃiei în domeniul carierei.

3. Mentoratul Este o relaŃie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăŃăcel

care preia nu doar cunoştinŃe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori. ExistenŃa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă

experienŃă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisŃinecariera.

Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziŃie mai înaltă în cadrul organizaŃiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenŃie specială, să-i dea sfaturi şi să-i creeze oportunităŃi.

Evaluarea performanŃelor profesionale Există o serie de activităŃi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi

planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare, care nu se pot desfăşura fără realizarea activităŃii de evaluare a performanŃelor. Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor dificultăŃi obiective, pe de alta, a reticenŃelor de ordin subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performanŃa. Unele contribuŃii nu sunt excepŃionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.

Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenŃă a celor mai mulŃi manageri în ceea ce priveşte evaluarea iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veŃi vedea în urma evaluărilor o distribuŃie normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss.

Evaluarea performanŃelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanŃa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepŃie privind performanŃa obŃinută.

Se observă din definiŃia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci o persoană.

Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este acela deja menŃionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi.

Evaluarea este necesară atât pentru organizaŃie, cât şi pentru indivizi, din mai multe motive : - pentru a identifica nivelul performanŃei în muncă a unui angajat - pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat - pentru a permite angajaŃilor să-şi îmbunătăŃească performanŃa - pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaŃilor în funcŃie de contribuŃia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaŃiei - pentru a-i motiva pe angajaŃi la nivel individual - pentru a le afla necesităŃile de instruire şi perfecŃionare profesională - pentru a afla care este potenŃialul lor de performanŃă - pentru a obŃine informaŃii necesare în planificarea succesiunii

CondiŃia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanŃelor.

Un standard de performanŃă poate fi definit ca o enunŃare a condiŃiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată.

Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane!

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996 2. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001 3. G. Johns, Comportament organizaŃional, Editura Economică, Bucureşti, 1997 4. M. Vlăsceanu, OrganizaŃii şi comportament organizaŃional, Editura Polirom, 2005

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Etapa empirică în evoluŃia domeniului M.R.U. este etapa în care se pun bazele managementului ştiinŃific. 2. Şcoala relaŃiilor umane a fost mişcarea care a studiat relaŃiile dintre condiŃiile de muncă şi productivitate.

3. Managementul resurselor umane se conturează ca domeniu de studiu începând cu anii 60 ai secolului trecut. 4. Formalizarea – coordonată a structurii organizatorice – se referă la formele pe care le ia activitatea de management al resurselor umane într-o organizaŃie. 5. Organigrama este instrumentul care reprezintă grafic modul în care este organizată şi funcŃionează o instituŃie. 6. SpecificaŃiile postului reprezintă satcinile pe care angajatul trebuie să le îndeplinească la locul de muncă. 7. Fişa postului este un document cu caracter juridic 8. Strategia de planificare a resurselor umane pleacă de la cunoaşterea obiectivelor firmei pe termen scurt, mediu şI lung. 9. Planul de recrutare cuprinde doar numărul şi categoriile de angajaŃi necesari pentru a completa toate deficitele de personal. 10. În cazul planurilor de păstrare a angajaŃilor nu este nevoie să reflectăm asupra cauzelor care determină fluctuaŃia în muncă. 11. În anunŃul publicitar de angajare trebuie trecute toate punctele din specificaŃia postului 12. Interviul biografic porneşte de la studii până la poziŃia ocupată în prezent sau invers. 13. Metoda Timpilor şi a Mişcărilor aparŃine lui :

a. H.Fayol b. F.W. Taylor c. E.Mayo

14. Dintre componentele strategiei de planificare fac parte :

a. Planurile de procurare a resurselor umane b. Planurile de redistribuire a resurselor umane c. Planurile de recalificare a resurselor umane d. Planurile de păstrare a forŃei de muncă