CURS

MANAGEMENTUL SI SECURITATEA TRANSPORTURILOR

1

ELEMENTE DE MANAGEMENT

1. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.

esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management din cadrul organizaiei.Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de managementCaracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat.

Managementul organizaiei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i n condiiile economiei de pia important.

1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncProcesele de management se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluareaa) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospective

b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii.

c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz1.2. relaiile de managementRelaiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor organizaiei.

Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management, relev o tripl determinare:

social-economic;

tehnico-material;

uman.

1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

evaluare-control.

Previziunea.

Aceast funcie const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun.Organizarea.

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.Coordonarea.

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.Antrenarea.

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.

Control-evaluare.

Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

1.4. INTERDEPENDENELE DINTRE TIINA MANAGEMENTULUI I MANAGEMENTUL TIINIFIC

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific.

2. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI

N TRANSPORTURI

Managementul serviciilor n transporturi are multe elemente comune cu managementul serviciilor de aprovizionare i distribuie, deoarece ntre aceste activiti exist o strns legtur de completare condiionare intersectare.

Definiia noiunii de management : managementul este procesul de coordonare a resurselor unei organizaii (de transport) cu scopul de a realiza obiectivele acestei organizaii (deplasarea mrfurilor sau persoanelor n cantiti ct mai mari n perioade de timp ct mai scurte).O organizaie poate fi definit ca un grup de persoane care au obiective comune.

Resursele utilizate de imensa majoritate a organizaiilor (n cazul nostru firme de transport) pot fi grupate n patru categorii:

1. resurse materiale

2. resurse umane

3. resurse financiare

4. resurse informaionaleResursele materiale sunt reprezentate de mijloacele de transport i infrastructurile folosite de acestea.

Resursele umane reprezint cea mai important parte a resurselor folosite de orice organizaie.Resursele financiare sunt fonduri pe care organizaia le folosete pentru aprovizionarea cu cele necesare desfurrii activitii (combustibili, lubrifiani, piese de schimb), achitarea obligaiilor fa de creditori, plata salariilor angajailor etc.Resursele informaionale. n ultimul timp crete numrul firmelor care descoper importana informaiei operative pentru bunul mers al firmei, n general informaii de pia despre furnizori, clieni, concuren, resurse umane, tendinele sociale i politice etca. EVOLUIA MANAGEMENTULUIUn manager, pentru obinerea unor performane ridicate ale organizaiei pe care o conduce, trebuie s cunoasc principiile de baz ale conducerii2.1.1. Principiile de management ale lui Henry Fayol

Henry Fayol definete funciile principale ale managementului, astfel:

prognoza planificarea

organizarea

conducerea coordonarea

controlul.

De asemenea, Fayol a identificat ase activiti considerate eseniale pentru orice afacere:

activiti tehnice: ncrcarea descrcarea mrfurilor, transportul propriu-zis, operaiile de ntreinere etc.;

activiti comerciale: vnzarea i cumprarea de servicii sau bunuri: combustibili, materiale de ntreinere etc.;

activiti financiare: contractarea i rambursarea de credite, plata salariilor i dividentelor etc.;

activiti garantate: plata asigurrilor pentru vehicule, mrfuri etc.;

activiti contabile: culegerea i sistematizarea datelor financiare;

activiti manageriale: planificarea i organizarea activitii etc2.1.2. Principiile lui Frederik Winslow Taylor

Taylor a inaugurat introducerea managementului tiinific n industrie n patru direcii:

identificarea (standardizarea) activitilor

studiul sarcinilor i al timpului necesar pentru ndeplinirea lor

soluia sistematic i perfecionarea continu a lucrrilor plata stimulent pentru salariai2.1.3. Principiile lui Lyndall F.Urwick

autorul a sistematizat aceste principii, reducndu-le la zece, astfel:

1. Principiul echilibrului (al balanei): const n pstrarea echilibrului ntre diferitele pri ale organizaiei.

2. Principiul autoritii: fiecare parte component va avea o autoritate suprem i o legtur clar cu membrii altor pri.

3. Principiul responsabilitii: superiorul este rspunztor absolut de actele subalternilor si.

4. Principiul continuitii: structura va oferi posibilitatea continurii activitii.

5. Principiul specializrii: o component a organizaiei va avea o singur funcie.

6. Principiul definirii locurilor de munc: fiecare loc de munc trebuie proiectat cu toate drepturile i obligaiile n relaiile cu organizaia.

7. Principiul corespondenei: fiecare autoritate poate fi comensurat cu rspunderea pe care o are.

8. Principiul ariei de control: un angajat poate rspunde de un numr limitat de angajai (nu mai mult de 5 sau 6) direct subordonai, care lucreaz n legtur unul cu altul.

9. Principiul obiectivelor: totalitatea scopurilor (obiectivelor) este motivul de a fi al organizaiei.

10. Principiul coordonrii: procesul de organizare este primordial pentru asigurarea coordonrii.

2.1.4. Principiile lui Max Weber

Pentru legitimarea autoritii acceptate de oameni, Weber a identificat trei tipuri de baz: autoritatea tradiional, autoritatea carismatic, autoritatea raional-legal i a subliniat diferena dintre putere i autoritate.

Puterea cu care este nvestit o persoan i permite acesteia s foreze executarea unei dispoziii de ctre o alt persoan fie prin nelegere, fie prin acceptare ierarhic, fie datorit primirii unei recompense. Puterea poate fi exercitat doar ntre anumite limite, care este autoritatea legal.

Autoritatea implic numai acceptarea normelor dup care se exercit puterea. Cele trei tipuri de autoritate se pot caracteriza astfel:

1. autoritatea tradiional acceptarea se bazeaz pe obiceiuri i tradiii;

2. autoritatea carismatic acceptarea se bazeaz pe loialitate i ncredere fa de lider (ef) datorit calitilor demonstrate de acesta;

3. autoritatea raional-legal acceptarea Principalele caracteristici ale sistemului birocratic sunt urmtoarele:

o minuioas detaliere a funciunilor unei organizaii pn la nivelele cele mai joase ale acesteia;

precizarea sferelor de competen (specializarea locurilor de munc), a gradului de autoritate alocat i a normelor (guvernamentale sau nu) referitoare la problema n cauz;

aranjarea pe vertical a locurilor de munc, astfel nct fiecare nivel s poat fi controlat de nivelul ierarhic superior;

numirea personalului pe funcii s se fac pe baz de competen conform principiului omul potrivit la locul potrivit;

separarea persoanelor oficiale de proprietarii organizaiei;

posturile nu se ocup pe baz de motivaii neprincipiale, precum: grade de rudenie, avere etc.;

legitile, normele i deciziile sunt ntotdeauna formulate n scris.

Mrimea. n procesul de dezvoltare a unei organizaii, cresc numrul specializrilor i, totodat, numrul de nivele ale structurilor de organizare; apar noi responsabiliti, noi posturi, ceea ce necesit precizarea limitelor de autoritate, precum i a legturilor dintre ele;Complexitatea. Bineneles c mrimea nate complexitate.2.2. OBIECTIVE I FACTORI DE SUCCES

2.2.1. Fixarea obiectivelor n managementul organizaiei

managementul unei companii trebuie s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la diversele probleme ce se pun n decursul evoluiei organizaiei, cum ar fi:

n etapa de natere a organizaiei: obiectivele firmei, serviciul oferit;

n stadiul de proiectare a sistemului tehnic: posibilitatea aplicrii sistemului de aprovizionare i distribuie JIT (just-in-time); n stadiul de pornire a organizaiei: cum se aduce sistemul n stare de funcionare, ct timp este necesar pentru aducerea sistemului la capacitatea proiectat; n stadiul de consolidare a organizaiei: cum se conduc activitile zilnice, cum poate fi mbuntit sistemul, cum se poate revizui sistemul n cazul schimbrilor de strategie etc.

2.2.2. Factori de succes n managementul organizaieiEvaluarea succesului managementului n atingerea obiectivelor propuse se face folosind o serie de criterii complementare care includ: volumul serviciilor; costurile (materiale, energetice, cu fora de munc, cu distribuia, cu deeurile tehnologice etc.); utilizarea echipamentelor i a forei de munc; calitatea serviciilor oferite; distribuia produselor la momentul optim pentru beneficiar; eficiena investiiilor (venitul per investiie); flexibilitatea procesului tehnologic la modificarea coninutului i serviciului.

2.3. MANAGERII I CALITILE LOR

2.3.1. Definirea managerului

O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai organizaiei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane.

2.3.2. Clasificarea managerilor n funcie de ierarhia decizional.

Managementul de vrf este cel mai ridicat nivel executiv

Managementul de mijloc pune n aplicare strategiile i metodele elaborate de managementul de vrf.Managementul operativ are rolul de a supraveghea i coordona activitatea operativexecutiv a salariailor.2.3.3. Clasificarea managerilor n funcie de atribuii

a) Managerii financiari se ocup de procurarea i gestionarea resurselor financiare ale organizaiei;b) Managerii operaionali sunt cei care convertesc resursele organizaiei n bunuri i servicii.c) Managerii de marketing sunt responsabili cu realizarea transferului serviciilor (de transport) sau produselor la beneficiar.d) Managerii de resurse umane sunt persoanele responsabile cu realizarea programelor de resurse umane ale organizaiei, cu urmtoarele activiti: planificarea resurselor umane, conceperea sistemelor de angajare, de perfecionare i de apreciere a performanelor cadrelor.e) Managerii administrativi (managerii generali) nu sunt legai de nici un domeniu funcional, ns realizeaz o complet ghidare i coordonare administrativ.2.3.4. Abiliti i atribuii manageriale

a) Abiliti tehnice. Abilitatea tehnic se refer la capacitatea de a stpni meseria subordonailor n asemenea msur nct managerii s poat controla activitatea acestora, s poat rspunde la ntrebrile subordonailorb) Abiliti conceptuale.Abilitatea conceptual este aceea care ajut managerul s gndeasc n termeni abstraci, s neleag modul n care diferite departamente ale organizaiei pot conlucra n armonie.c) Abiliti interpersonale.

Abilitatea interpersonal se refer la capacitatea de a trata eficace cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaieid) Abiliti de diagnosticare.

Abilitatea de diagnosticare se refer la capacitatea de a depista cauzele unor fenomene negative i de a le analiza separat fa de efectele lore) Abiliti analitice.

Abilitatea analitic se refer la capacitatea de a selecta problemele importante pe care le ridic o situaie, de a identifica legturile dintre ele i a stabili care probleme trebuie rezolvate prioritar, care se pot amna i care se pot neglija.1. Atribuiile decizionale cer managerului diferite moduri de a aciona, dup cum urmeaz:

a) ca un ntreprinztor (antreprenor), ceea ce presupune ca managerul s fie un iniiator de schimbri, s conceap o nou strategie; antreprenorul este un factor organizatoric n procesul de producie, care are responsabiliti economice (decide ce s se produc, ct s se produc, prin ce metod s se produc). El trebuie s anticipeze cererea de pia, asumndu-i riscurile rezultatelor managementului aplicat;

b) ca o persoan stpn pe situaii critice, ceea ce presupune conducerea, intermedierea i negocierea perturbaiilor. O persoan care stpnete situaiile critice, este un manager care, de exemplu, prin mediere stinge o grev i aduce situaia la normal, sau descoper un furnizor de materii prime care lipsesc;

c) ca un alocator de resurse, ceea ce presupune abilitatea de a decide crui departament i reduce cheltuielile pentru a compensa cheltuielile suplimentare ale altui departament;

d) ca un negociator, ceea ce presupune abilitatea de a realiza ncheierea unui contract avantajos sau medierea unui conflict ntre un manager de nivel inferior i subordonaii acestuia.

2. Atribuiile interpersonale se refer la legtura managerului cu oamenii din organizaie sau din afara acesteia. Din acest punct de vedere, managerul are de jucat urmtoarele roluri:

a) s fie o figur principal n diferite situaii, precum: inaugurarea unui obiectiv social, cultural sau economic, s cineze cu un client important etc.;

b) s ndeplineasc rolul de legtur ntre dou grupuri diferite dintre care unul reprezint organizaia creia i aparine managerul;

c) s ndeplineasc rolul coordonator, rol ce include i pe acela de a fi un exemplu pentru ceilali membri ai organizaiei, promotor al perfecionrii activitilor subordonailor i realizator al motivrii acestora.

3. Atribuiile informaionale se refer la rolul de colector i difuzor de informaii. n acest sens, managerul are de ndeplinit urmtoarele roluri:

a) de monitor, ceea ce presupune culegerea i difuzarea de informaii valoroase pentru organizaie. De exemplu, managerul procur informaii privind oportunitatea unei afaceri sau afl despre intenia angajailor de a intra n grev;

b) de diseminator de informaii, prin care managerul difuzeaz informaii cheie la cei care au nevoie de ele. De exemplu, deschiderea unei pagini pe Internet;

c) de purttor de cuvnt al organizaiei, prin care managerul ofer informaii persoanelor fizice i juridice din exteriorul organizaiei, precum: presa, posturile de radio i TV, forurile superioare (dac exist) i publicul.

2.3.5. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor organizaiei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, capacitatea de efort, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o important sporit n special n societile comerciale, companii naionale i regii, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

2.3.6. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Prin tip de manager nelegem ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

A. Abordarea bidimensional bazat pe:

interesul pentru obiective i rezultate;

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensional delimiteaz cinci tipuri i stiluri manageriale.

1. Managerul populist

lipsa unei viziuni strategice;

prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;

tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune;

apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii, care, conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).

2. Managerul autoritar

acord o atenie deosebit problemelor restructurrii; managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate puternic; este foarte competent profesional; d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizarea personalului n omaj; urmrete maximizarea profitului; este dispus s-i dea demisia, dac nu poate s-i exercite stilul managerial.3. Managerul incompetent nemulumete pe toat lumea;

absena unei strategii realiste;

lips de iniiativ i de curaj n asumarea unor riscuri;

neadaptare la schimbrile din mediul ambiant;

uor coruptibil.

4. Managerul participativ-reformist

consider c poate fi realizat restructurarea organizaiei din mers pe baz de parteneriat cu salariaii, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor;

spirit inovator, creator;

curaj n asumarea riscurilor;

capacitate ridicat de antrenare;

disponibilitate pentru comunicare;

flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;

strategii clare;

msuri preventive de evitare a crizelor.

5. Managerul conciliator

compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii;

realizeaz performane medii n ambele situaii;

strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta;

abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia;

tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.

B. Abordarea tridimensional ia n considerare trei caracteristici eseniale ale valorii unui manager:

preocuparea pentru sarcini;

preocuparea pentru contacte umane;

preocuparea pentru randament.

Tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt:

negativ;

birocrat;

altruist;

promotor;

autocrat cu bunvoin;

oscilant;

realizator.

n societile comerciale, companiile naionale i regiile din Romnia, se deosebesc n perioada actual innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri:

1. Managerii de tip participativ care se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele implicate.

2. Tipul de manager participativ-autoritar care const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise.

3. Tipul autoritar de manager care se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire.

Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:

construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele respective;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.

Deci, prin leadership nelegem capacitatea unui lider, a unui manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

2.4. SISTEMUL DECIZIONAL

2.4.1. Conceptul de decizie managerial

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei persoane.

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor interne i externe organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.

n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal, pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:

certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat;

incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase;

risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat.

2.5. ETICA I RSPUNDEREA SOCIAL N AFACERI

2.5.1. Etica n afaceri

Etica (sau lipsa de etic) se manifest n relaiile instituite ntre organizaie, pe de o parte, i persoanele fizice sau juridice cu care organizaia vine n contact, pe de alt parte; acestea din urm vor exercita n permanen presiuni asupra managementului n vederea obinerii de avantaje, dup cum urmeaz:

investitorii (acionarii organizaiei) doresc de la managementul firmei decizii care s duc la creterea profitului;

clienii (consumatori, cumprtori) doresc servicii sau produse de calitate la un pre rezonabil i n timp util;

angajaii (salariaii) doresc un tratament corect, nediscriminatoriu i recompense maxime pentru munca lor;

creditorii doresc plata la timp a datoriilor;

competitorii doresc ca activitile de marketing s fie corecte i loiale fa de concuren etc.

Caracterul etic al deciziilor luate poate fi influenat de trei factori:

valoarea moral, experiena managerului;

absena unui cod oficial de etic al salariailor;

comportamentul i presiunile din partea colaboratorilor.2.5.2. Responsabilitatea social

Responsabilitatea social este efectul recunoaterii faptului c afacerile au un impact asupra societii, iar luarea deciziilor manageriale trebuie fcut astfel, nct acest impact s nu fie, pe ct posibil, negativ.Exist dou modele care definesc gradul de atenie acordat de managementul organizaiei responsabilitilor sociale: modelul economic i modelul socio-economic.

a) Modelul economic.b) Modelul socio-economic2.6. TENDINE N MANAGEMENTUL CONTEMPORANCele mai cunoscute metode, aplicate cu rezultate remarcabile de multe companii de prestigiu din lume, sunt urmtoarele: teoria Z, cultura organizaiei i excelena n management.

2.6.1. Teoria Z

Teoria Z caracterizat prin:

angajarea pe termen lung apariia aa numiilor angajai seniori care se bucur de anumite privilegii fa de ali salariai;

luarea deciziilor n colectiv;

responsabilitatea individual pentru efectele deciziilor luate;

evaluarea i promovarea lent;

controlul neoficial, precedat de msuri ferme;

direcii de specializare mai puin conturate n timp;

preocupare fa de salariai.

2.6.2. Cultura organizaiei

Cultura organizaiei este asemuit cu o religie intern, cu obiceiuri, ritualuri i eroi proprii (personaje importante din istoria companiei), din valorile firmei (spaii construite, amenajri specifice: garaje, porturi, aerogri etc.); ritualurile, care pot prea absurde pentru un observator din afar, au rolul de a exercita o influen puternic asupra modului de gndire al angajailor, ceea ce va duce n final i la influenarea pozitiv a performanelor firmei, datorit legturii sufleteti care se formeaz ntre lucrtori i firma mam.2.6.3. Excelena n management

n concluzie, se poate spune c excelena n management este strns legat de aplicarea teoriei Z i de cultura organizaiei, fiind, din multe puncte de vedere, un efect al aplicrii lor.

2.7. TENDINE N MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT

2.7.1. Obiectivele organizaiilor de transport

creterea vitezei de deplasare a mrfurilor spre pia (de la furnizor la beneficiar);

creterea lichiditii i solvabilitii (prezena capitalului duce la fluidizarea serviciilor de transport);

creterea satisfaciei clienilor;

modernizarea managementului (de exemplu, prin informatizare);

optimizarea rutelor i folosirea remorcilor de cte ori este posibil (crete productivitatea transportului raportat la un drum);

mbuntirea manipulrii mrfurilor i generalizarea mecanizrii operaiilor de ncrcare descrcare, mbuntirea depozitrii mrfurilor;

realizarea transportului din poart n poart, folosind metode multimodale;

introducerea auditului financiar periodic, care garanteaz corectitudinea activitii;

diversificarea serviciilor oferite de transportator clientului etc.

a. STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC3.1. DEFINIREA STRATEGIEI

Prin strategie se nelege direcia i scopul de evoluie pe termen lung a unei organizaii acordnd resursele cu mediul n continu micare. n particular, prin mediu nconjurtor nelegem pieele, beneficiarii sau clienii i proprietarii i acionarii respective speranele i/sau ateptrile acestora.

3.2. ROLUL STRATEGIILOR

Indiferent de forma juridica sub care se poate prezenta o firma, managementul modern al produciei industriale situeaz pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile existentei unei puternice competiii pe piaa interna si externa.

1. Analiza strategic.

Analiza strategic are ca scop nelegerea poziiei organizaiei din punct de vedere al mediului intern i extern. n urma analizei se vor gsi rspunsuri la ntrebri cum ar fi:

care sunt schimbrile petrecute n mediu i cum vor afecta acestea activitatea din organizaie?

care sunt resursele din organizaie n contextul acestor schimbri ale mediului?

care sunt operaiile grupurilor de oameni din organizaie (manageri, acionari, sindicate) i cum afecteaz acestea poziia i ceea ce este posibil a se ntmpla n viitor?

Tot n urma analizei strategice se vor stabili factorii cheie de succes i influene asupra bunstrii organizaiei i deci asupra alegerilor strategice.2. Alegerea strategic.

Aceast component este baza alegerii strategice, care formal poate fi conceput n trei etape: - generarea opiunilor strategice;

evaluarea opiunilor;

selectarea strategiei.3. Implementarea strategiei.

Este vorba despre punerea n oper a strategiei selectate prin aciune. Implementarea poate fi gndit ca fiind alctuit din mai multe secvene. De regul, se ncepe cu planificarea resurselor inclusiv logistica implementrii. Prin planificare se va da un rspuns la ntrebri cum ar fi: care sunt aciunile cheie necesar a fi efectuate ?

ce schimbri ale complexului de resurse sunt necesare ?

care sunt aciunile suport pentru a face disponibile la timpul potrivit competenele umane, materiale, instalaii etc. ?3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR CRITERII DE CLASIFICARE

3.3.1. Clasificare dup sfera de cuprindere

Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii globale i strategii pariale.

A. Strategiile globale

Acestea cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii firme, antrennd ntregul potenial al acesteia.

Strategiile globale presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie, de personal, etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare ntre diferitele activiti, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii i activiti ale organizaiei.

B. Strategiile pariale

Acestea cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii firmei, precum i anumite pri din potenialul acesteia.

Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze firma n diferitele domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii sau funciuni n aplicarea strategiei globale a firmei.

3.3.2. Clasificare n funcie de dinamica obiectivelor

In funcie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizaiei se grupeaz n trei categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare.

A. Strategii de dezvoltareStrategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ.

Acestea sunt strategii globale care vizeaz extinderea activitilor desfurate de firma, prin prisma mai multor criterii. n cazul unitilor economice, dezvoltarea semnific de regula sporirea vnzrilor i a veniturilor, dei sunt posibile i alte criterii de apreciere (ca de exemplu numrul de piee pe care acioneaz).Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe vertical i diversificarea.

B. Strategii de redresare

Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul ca n cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent.

Aceste strategii sunt acelea care au n vedere dorina sau nevoia de reducere a activitii economice a firmei, n general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neeseniale i instituirea unui control ferm al costurilor) i/sau prin intermediul reducerii activelor (vnzarea de terenuri, echipamente sau a unor subuniti).

Strategiile de redresare sunt: restrngerea, reorientarea, renunarea, falimentul si lichidarea.

C. Strategii de consolidare

Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare.

Organizaia n general i ntreprinderea n special adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizaiile urmresc s-i mbunteasc latura calitativa a activitilor desfurate i prin aceasta s-i consolideze poziiile ocupate pe pia. 3.3.3. Natura abordrii obiectivelor (alternativele)

Dup natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pieelor ocupate i numrul stadiilor procesului tehnologic executate n cadrul firmelor, strategiile acestora se pot grupa n strategii: de specializare, de diversificare, ofensive i defensive.

A. Strategii de specializare

Acestea se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora.

Atunci cnd o firm adopta o astfel de strategie ea urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, a calitii acestora. n aceste condiii se poate urmri i o integrare pe orizontal, prin preluarea unor activiti din amonte sau din aval, care s fac obiectul de baz al firmei.

B. Strategii de diversificare

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei.

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispun de un potenial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care s constituie premisa pentru lrgirea gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia. Totodat, astfel de strategii presupun i un potenial creativ deosebit sau cel puin accesul la cele mai noi realizri n domeniul producerii de noi idei n domeniul n care funcioneaz firma.

C. Strategii ofensive

Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent.

Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma s-i diversifice producia, s-i mbunteasc nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma s dispun de o informare foarte bun asupra pieelor poteniale, de un ansamblu de msuri de publicitate, susinute de un potenial considerabil material, financiar i uman.

D. Strategii defensive

Aceste strategii se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine firma pe anumite piee.

n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care firma trece printr-o perioad dificil sau urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.

3.3.4. Modul de obinere al avantajului competitiv

Avantajul competitiv se poate obine de ctre firm prin mai multe modaliti, ceea ce va determina i diferenierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferenierea produsului, axate pe gsirea unei nie a pieei i orientate pe calitatea produsului.

A. Strategii orientate spre reducerea costurilor

Aceste strategii se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului produselor fat de competitori.

Astfel de strategii se adopt de ctre firmele care funcioneaz n ramuri n care beneficiarii sunt foarte sensibili la preul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opiuni strategice care s permit un control al costurilor, o reducere a acestora, eventual prin aplicarea unor tehnologii performante.

B. Strategii orientate spre diferenierea produsului

Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurenei, n general prin creterea funciilor ndeplinite de ctre acesta.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales n domeniile n care exigenele consumatorilor nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse care se difereniaz puin. n aceste condiii, firmele care i vor propune i vor reui s fabrice produse care ndeplinesc mai multe funcii, deci difereniate din punct de vedere funcional i constructiv, vor fi avantajate. Aceste avantaje se concretizeaz n cantitatea mai mare care poate fi vndut i/sau prin preul mai mare care poate fi obinut pe produs.

C. Strategiile bazate pe gsirea unei nie a pieei

Aceste strategii constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei.

Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nia), satisfcut de ctre firma.3.3.5. Receptivitatea la schimbare (nou)Avnd n vedere modul n care firma reacioneaz la schimbare, la nou i felul n care acest lucru se reflect n strategia ei, putem delimita trei categorii: strategia de consolidare, strategia imitativ i strategia inovaional.

A. Strategia de consolidare

Strategia de consolidare se consider a fi aplicat de ctre o firm atunci cnd aceasta a implementat intr-o perioad anterioar n mod masiv noul i urmrete n continuare consolidarea ntregii ei activiti pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor i organelor ei la nou, ridicarea ntregii activiti la cerinele impuse de noutate.

B. Strategii imitative

Strategiile imitative presupun ca o firm s aplice noutatea apelnd la licene i know-how, deci prin preluarea noutilor de la alte firme.

Aplicarea unor astfel de strategii este fcut de ctre firmele care nu dispun de resursele materiale, umane i financiare necesare realizrii unor cercetri proprii.

C. Strategii inovaionale

n prezent, acest tip de strategie este utilizat de cele mai multe firme deoarece are nu numai avantajul de a pune n valoare potenialul creativ inovativ al unitii, dar n acelai timp d posibilitatea unitii, prin inovarea frecvent de noi produse i tehnologii, de a deine o poziie de frunte n domeniul n care i desfoar activitatea.

3.4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe strategii i politici raionale generatoare de substaniale efecte economice, este necesar o cunoatere i luare n considerare a unui set de elemente eseniale, sub form de premise.

3.4.1. Premisele strategiei

Diferenierea strategiei n funcie de faza de via Luarea n considerare a stakeholderilor Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor microeconomice Multidimensionalitatea strategiei globale Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei Flexibilitatea strategiei Internaionalizarea activitilor economice Transferul internaional de know-how managerial3.4.2. Modaliti de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente de coninut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaiei.

Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiza SWOT, Efectuarea de studii aprofundate de marketing Realizarea de studii ecologice.3.5. ELABORAREA STRATEGIEIA doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere n principal urmtoarele aspecte:

a) Formularea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitatea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:

asigurarea consensului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod;

dezvoltarea unei concepii pentru alocarea resurselor organizaiilor;

stabilirea unui climat, a unei armonii generale a organizaiei;

servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale organizaiei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;

facilitatea reflectrii obiectivelor n mecanismul organizaional al organizaiei;

formularea elurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

b) Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima component operaional a strategiei organizaiei o reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:

- s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia, n condiiile de mediu actuale i viitoare;

s fie mobilizatoare, adic s implice salariaii organizaiei la eforturi de autodepire;

s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor att de catre manageri, executani, ct i de ceilali stakeholderi;

s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor organizaiei i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu i lung.

c) Stabilirea modalitilor strategice

Cele mai importante modaliti sau opiuni de realizare, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale, sunt retehnologizarea, ptrunderea pe noi piee, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei.

n acest sens, exist dou ipostaze:

implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei organizaiei i reaciilor factorului uman.

d) Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Prin strategie se dimensioneaz i se structureaz patru categorii de resurse:

cunotine i informaii;

umane;

tehnico-materiale;

financiare.

e) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor.f) Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

g) Articularea strategiei globale

Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3 5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.

h) Stabilirea strategiilor pe domenii

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, resurse umane, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse.

i) Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei

Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiei global i parial i este structurat n urmtoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;

definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management;

Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

3.6. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.6.1. Pregtirea implementrii strategiei

Implementarea propriu-zis trebuie s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la organizaie n ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore:

pregtirea climatului din cadrul organizaiei, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a acestuia. Trecerea la operaionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how .a.).

3.6.2. Remodelarea integral sau parial a sistemului8 managerial al organizaiei

O remodelare general sau parial a sistemului de management, corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice, este foarte necesar deoarece fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.3.6.3. Operarea schimbrilor strategice preconizate

n cadrul scenariului strategic, operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale organizaiei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz urmtoarele aspecte:

cunotinele i informaiile, prin asigurarea de cunotine strategice pe zonele cheie ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetrii, fie prin achiziionare din exterior, astfel nct s obin un avantaj competitiv sustenabil;

umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare, policalificare, perfecionare, angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc.;

tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane tehnice, economice, comerciale, superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii;

economice, concretizate n remodelarea componentelor vectorului valorii i modificarea reelelor de distribuie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic .a.m.d.

manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su.

3.6.4. Evaluarea rezultatelor strategiei

n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii organizaiei i de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.

3.6.5. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.

3.7. ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC N TRANSPORTURI

Activitile desfurate la nivelul unei organizaii sunt rezultatul unei planificri strategice anterioare, pornit de la alegerea obiectivelor pe baza unui fundament tiinific, urmrind fixarea strategiei (pe termen scurt, mediu i lung) de atingere a acestor obiective, precum i fixarea planurilor tactice ca subdiviziuni ale strategiei; aceste operaiuni, odat fcute, urmeaz programarea activitilor.

3.7.1. Gndirea strategic

Managementul strategic poate fi definit ca fiind procesul continuu de asigurare a unei competitiviti superioare, corespunztoare relaiei economice dintre organizaie i mediul schimbtor n care acesta i desfoar activitatea. Eficiena managementului strategic (succesul) impune o gndire strategic, adic o evaluare n timp a evoluiei unor fenomene.

Gndirea strategic se poate realiza prin: (a) abordarea sinergic a fenomenelor i (b) utilizarea ciclului de via al produsului i al sistemului de producie folosit pentru obinerea acestuia.

A. Sinergia este procesul prin care dou variabile interacioneaz producnd un efect mai mare dect cel obinut prin nsumarea aritmetic a efectelor celor dou variabile luate separatSinergia tehnologic implic transferul tehnologic de la un produs solicitat pe pia la altul; graia acestui proces pot fi inaugurate noi piee profitabile, fr cheltuielile totale generate de proiectarea cercetarea dezvoltarea de noi produse.

Managementul sinergic, prin similitudine cu sinergia tehnologic, reclam transferul de cunotine; de exemplu, o organizaie cu un slab departament financiar contabil angajeaz un manager cu o experien bogat n domeniu, care va transfera priceperea sa la noul loc de munc, n scopul obinerii unor anumite avantaje.

Costul sinergic se poate obine n diferite moduri.B. Ciclul de via al unui produs cuprinde evoluia n timp pe o anumit pia a acestuia. Ciclul de via al produsului este legat de ciclul de via al sistemului de producie, amndou determinnd evoluia profilului realizat prin vnzarea produsului.3.7.2. Procesul de planificare strategic

Procesul de planificare strategic cuprinde patru etape principale:

a) Formularea strategiei globale care se bazeaz pe: analiza situaiei organizaiei, aa numita analiz TSOA, adic identificarea punctelor Tari, a punctelor Slabe, a Oportunitilor i Ameninrilor mediului (n englez SWOT); definirea capabilitii organizaiei; viteza de adaptare a strategiei (reproiectarea radical a produsului trebuie fcut ct mai rapid).

b) Formularea planurilor strategice, care trebuie s conin elemente concrete i msurabile, politici i alocri de resurse care vor rspunde la ntrebrile: cine va ndeplini, ce va realiza, cnd, unde se va ndeplini strategia global.

c) Aplicarea planurilor strategice, care presupune msuri de asigurare a participrii structurilor inferioare la punerea n oper a strategiei prin aa numitul proces de filtrare n jos.

d) Controlul concepiei i aplicrii strategiei este o operaie continu i deosebit de important pentru managerul organizaiei. Sistemul este astfel conceput nct s asigure corectitudinea informaiilor.

3.7.3. Programarea operaiunilor

Programarea operaiunilor este una din aciunile de importan major n procesul de planificare strategic. Programarea reprezint procesul prin care sunt asigurate resursele cantitativ i calitativ, la locul cerut i n momentul cnd sunt solicitate3.7.4. Evaluarea activitii i asigurarea calitii

Controlul calitii const n ansamblul de activiti menite s asigure concordana ntre produsul finit i modelul su teoretic (existent sub forma unui model, proiect, caiet de sarcini etc., care conine specificaii, norme, reguli, condiionri, informaii care definesc un produs finit bun material sau serviciu).

3.7.5. Modele de prognoz

Prognoza este o metod prin care se estimeaz o valoare viitoare a unei variabile, de obicei bazat pe o analiz a observaiilor anterioare legate de comportamentul acelei variabile.

Prognoza este un instrument de baz al deciziei manageriale, servind la planificrile pe termen mediu i lung: termenul mediu este o perioad de timp n care factorii de producie variaz fr a putea schimba procesul tehnologic de baz (long run); termenul lung este o perioad de timp n care este posibil schimbarea total a tehnologiei (very long time).

3.7.6. Procedee utilizate la elaborarea prognozelor

Prognozele se clasific dup metodele folosite la elaborarea lor:

A. Metodele calitative sunt subiective i se bazeaz pe preri individuale culese din teren, dup cum urmeaz:

metoda Delphi: metoda iterativ: grupuri de experi rspund la chestionare; dup prelucrarea rezultatelor se pot formula alte chestionare care se vor completa din nou; se realizeaz astfel un proces de perfecionare pentru fiecare membru al grupului, fr apariia unor influene individuale asupra grupului;

cercetarea pieei: colectarea de date din teren prin diferite metode (urmrire, sondaje, interviuri etc.) pentru testarea diferitelor ipoteze pe o anumit pia;

comisii de consens: ideile mai multor persoane vor duce la o prognoz mai bun dect una individual;

analogii istorice: luarea n considerare a unor evoluii anterioare similare.

B. Metodele analitice sunt concepute pe ideea c datele nregistrate n trecut referitoare la cerere se pot folosi la stabilirea prognozelor (tendina de evoluie, sezonabilitatea cererii etc.); din aceast categorie fac parte:

media aritmetic simpl (mobil);

media ponderat mobil;

nivelarea exponenial;

regresia liniar (grafic sau metoda celor mai mici ptrate) etc.

C. Metodele cauzale sunt metodele care stabilesc evoluia unui parametru prin evidenierea uneia sau mai multor variabile cunoscute (independente): Exemplu: reducerea preului are ca efect creterea vnzrilor. Din aceast categorie fac parte:

metoda regresiei multiple: aplicarea metodei celor mai mici ptrate pe mai multe serii de date nregistrate n timp;

modele de intrare ieire: schimbrile n vnzri ale unei organizaii produse prin schimbarea cumprturilor efectuate de alt organizaie etc.

D. Metodele de simulare sunt metode dinamice ce folosesc de obicei computerele, care permit celor ce concep prognoze s aprecieze influena schimbrii unor parametri (variabile independente) asupra evoluiei viitoare.

2

STANDARDE COMENTATE

PREAMBUL

n Romnia sistemul de reglementri din domeniul securitii muncii cuprinde att norme ct i standarde.

Acestea constituie un ansamblu de prevederi minimal obligatorii pentru desfurarea n condiii de securitate a muncii a principalelor activiti din economia naional i reprezint baza pentru:- concepia i proiectarea echipamentelor itehnologiilor conform principiilor admise desecuritate;- autorizarea funcionrii unitilor;- instruirea salariailor cu privire la securitatea muncii:

- cercetarea accidentelor de munc, stabilireacauzelor i responsabilitilor.Standardele romne de securitatea muncii sunt standarde cu aplicabilitate naional. Ele cuprind prevederile minimal obligatorii privind produse, servicii i condiii de munc astfel nct, riscul asociat acestora s nu depeasc riscul maxim admisibil stabilit prin consens la nivelul societii.

Normele specifice de securitate a muncii pentru transportul intern au fost structurate dup tipul mijlocului de transport utilizat, respectiv: mijloace auto. mijloace de transport feroviar i mijloace de ridicai.

Prin transport intern se nelege orice activitate de transport desfurat pe un teritoriu care aparine unor persoane fizice sau juridice.Prezenta colecie de "Standarde comentate referitoare la NSSM pentru transportul intern - Activitatea de transport cu instalaii de ridicat" cuprinde comentarii ale unor standarde romne care conin prescripii referitoare la autostivuitoare, macarale i poduri rulante, oferind mpreun cu coleciile "Standarde comentate referitoare la NSSM pentru transportul intern - Activitatea de transport cu mijloace auto i activitatea de transport feroviar " i "Standarde comentate referitoare la NSSM pentru transporturi rutiere" pachetul complet de standarde necesare activitilor de transport intern.

Au fost prezentate numai standarde romne n vigoare la 30 septembrie 1996 i, acolo unde a fost cazul, au fost operate toate nlocuirile sau revizuirile care au intervenit pn la aceast dat.Colecia este structurat pe urmtoarele capitole principale:

- Noiuni generale referitoare la coninutul coleciei precum i la obligativitatea prevederilor din anumite standarde:- Standarde comentate referitoare la aspecte generale privind instalaiile de ridicat:- Standarde comentate referitoare la autostivuitoare:

- Standarde comentate referitoare la poduri rulante i macarale portal:

- Standarde comentate referitoare la macarale;

- Standarde comentate referitoare la organe de legare a sarcinilor.

Prevederile Normelor specifice de securitate a muncii pentru transportul intern se aplic cumulativ cu prevederile Normelor generale de protecie a muncii i cu Prescripiile tehnice ISCIR i selectiv cu prevederile Regulamentului de circulaie pe drumurile publice pentru mijloace de transport auto i cu Normele de securitate a muncii privind transportul pe cale ferat ale SNCFR.I.) NOIUNI GENERALE

Instalaiile de ridicat (macarale, poduri rulante, autostivuitoare, benzi de transport etc.) sunt instalaii care servesc la deplasarea sarcinilor, acionnd fie pe vertical printr-o micare de ridicare-coborre, fie pe orizontal pentru deplasarea de la un loc la altul, fie combinat prin ridicare - coborre i deplasare transversal. Ele pot fi fixe sau se pot deplasa pe roi, enile sau ine de cale ferat.

Datorit condiiilor n care lucreaz, instalaiile de ridicat prezint un pericol sporit n exploatare, motiv pentru care sunt supuse unui regim special de supraveghere, verificare i autorizare a funcionrii.

Astfel, conform Normelor metodologice referitoare la certificarea calitii din punct de vedere al securitii muncii a echipamentelor tehnice, acele echipamente care prezint riscuri datorate operaiilor de ridicare i deplasare a sarcinilor trebuie s ndeplineasc prin proiectare i execuie cerinele eseniale de securitate specificate n Anexa I - capitolul 4 al acestor norme metodologice.

De asemenea, conform articolului 602 din NSSM pentru transportul intern, instalaiile de ridicat trebuie executate de ctre uniti autorizate, cu respectarea instruciunilor ISCIR i a standardelor romne n vigoare.

Unitatea de proiectare este obligat ca la elaborarea proiectelor s in seama de toate reglementrile n vigoare i, n funcie de condiiile de funcionare ale instalaiei respective, s ntocmeasc instruciuni de montaj i de exploatare.

Fiecare persoan fizic sau juridic este obligat s rezolve toate aspectele de securitate a muncii legate de natura sarcinilor manipulate cu instalaii de ridicat (art.8 din NSSM pentru transportul intern), cu respectarea ntocmai a instruciunilor proiectantului i executantului acestei instalaii.

Deintorul instalaiei de ridicat este cel care poart rspunderea exploatrii ei n condiii de siguran i ntocmete instruciunile specifice locului de munc, innd seama de procesul tehnologic i de condiiile mediului ambiant.Pentru instalaiile de ridicat care funcioneaz n alte medii dect cel normal, (toxice, corozive, cu pericol de incendiu sau explozie etc.), precum i pentru acelea care funcioneaz ca utilaje tehnologice speciale vor ti respectate att prescripiile tehnice ISCIR, Normele metodologice referitoare la certificarea calitii din punct de vedere al securitii muncii a echipamentelor tehnice i Normele specifice de securitate a muncii pentru transportul intern ct i condiiile tehnice suplimentare specifice mediului, respectiv tehnologiei de lucru , care s asigure funcionarea acestor instalaii n condiii de securitate corespunztoare.

n Anexa 2 (Lista standardelor conexe) a NSSM pentru transportul intern sunt specificate standarde romne care au ca obiect instalaiile de ridicat utilizate n diverse situaii n acest domeniu de activitate.

Dintre acestea n prezent au mai rmas n vigoare numai urmtoarele :

STAS 4661-81 Poduri rulante. Deschideri i spaii pentru ci de circulaieSTAS 9064/1-82 Instalaii de ridicat. Tipuri. Terminologie

STAS 10278-87 Instalaii de ridicat. Limitatoare de sarcin i limitatoare ale momentului de sarcin. Condiii tehnice generale de calitate.STAS 6773-79 Poduri rulante. Linii de contact. Prescripii de proiectare i execuie

STAS 4663-85 Poduri rulante, macarale portal i semi portal. Chestionar de proiectare.

Urmtoarele standarde referitoare la instalaii de ridicat, menionate n Anexa 2 la NSSM pentru transportul intern, sunt n prezent anulate:

STAS 11878-89 Instalaii de ridicat. Automacarale. Tipuri i parametri principali

STAS 11877-80 Macarale mobile pe ine. Tipizare.STAS 8575-88 Macarale portal de uz general. Macarale portal monogrind cu unu sau dou crlige. Tipuri i parametri principali.STAS 11872-80 Macarale portal cu diferite mijloace de prindere a sarcinii. Tipizare.STAS 11873-80 Macarale semiportal cu crlige. Tipizare.STAS 11858-88 Poduri rulante de uz general. Poduri rulante monogrind acionate electric, cu electropalan. Tipuri i parametri principali.Transportoarele cu band intr sub incidena NSSM pentru activitile de exploatare i ntreinere a transportoarelor cu band i fac obiectul unei colecii separate de standarde comentate. Avnd n vedere gradul ridicat de periculozitate a instalaiilor de ridicat utilizate n transportul intern precum i numrul mare de standarde menionate n Anexa 2 a NSSM care n prezent sunt anulate, s-a considerat necesar ca n aceast colecie s se comenteze suplimentar un numr de 13 standarde romne referitoare la aceste tipuri de instalaii, dup cum urmeaz:SR ISO 4301-1:1991 Instalaii de ridicat. C lai ti care. Partea 1: Generaliti.

SR ISO 4304:1994 Instalaii de ridicat altele dect macarale mobile i macarale plutitoare. Condiii generale privind stabilitatea.

STAS 9891-74 Instalaii de ridicat. Palan cu lan articulat, acionat manual cu prghie. Condiii tehnice de calitate.

SR ISO 9928-1:1993 Instalaii de ridicat. Manual pentru uzul conductorilor. Partea 1: Generaliti

SR ISO 9926-1:1993 Instalaii de ridicat. Instruirea conductorilor. Partea 1 : Generaliti.

STAS 10279/1-81 Crucioare de manipulare. Condiii tehnice generale de calitate.

STAS 10279/2-75 Crucioare de manipulare. Condiii tehnice de calitate pentru sistemul de frnare.

STAS 10279/3-81 Crucioare de manipulare. Condiii tehnice pentru mecanismul de ridicare

SR ISO 4301-5:1994 Instalaii de ridicat. Clasificare. Partea 5: Poduri rulante i macarale portal.

SR ISO 4301-2:1994 Instalaii de ridicat. Clasificare.Partea2: Macarale mobile.

STAS 9520-81 Macarale. Marcare

STAS 8057-84 Instalaii de ridicat. Cabluri pentru legturi.STAS 8474-87 Instalaii de ridicat. Crlige cu ochi.Materialul de fa cuprinde comentariile a 18 standarde de romne, n vigoare la 31 septembrie 1996 urmnd ca anual s apar suplimente pentru comentariile standardelor noi sau revizuite.La utilizarea standardelor este necesar s se verifice dac n tabelele de modificri i erate ale Catalogului standardelor romne (ultima ediie) nu se fac referiri la acestea.

Standardele comentate incluse n prezenta colecie cuprind citate ale acelor prescripii din standardele respective care sunt indispensabile desfurrii activitilor n domeniul acoperit de Normele specifice de securitate a muncii pentru transportul intern, nsoite de comentariile corespunztoare.

n colecie s-a pstrat numerotarea capitolelor, paragrafelor, tabelelor i figurilor din standardele de referin comentate.

II.) STANDARDE COMENTATE REFERITOARE LA ASPECTE GENERALE PRIVIND INSTALAIILE DE RIDICAT

Echipamentele tehnice care prezint riscuri datorate operaiilor de ridicare, n principal riscuri legate de cderea sarcinii sau rsturnarea din cauza manipulrii sarcinii, trebuie proiectate i realizate astfel nct s corespund cerinelor eseniale de securitate pentru prevenirea riscurilor specifice datorate operaiilor de ridicare din Normele metodologice referitoare la certificarea calitii din punct de vedere al securitii muncii a echipamentelor tehnice (Anexa I- capitolul 4) i prescripiilor Rl-87 ale ISCIR (art.382 din Normele generale de protecie a muncii ).Instalaiile de ridicat n special cele cu autopropulsare. cu posibiliti de ridicare peste l,80m trebuie supuse de ctre fabricantul sau distribuitorul autorizat unei probe de stabilitate pe platform sau unei probe similare

Pentru instalaiile de ridicat care se deplaseaz pe ghidaje sau ci de rulare, trebuie s se prevad dispozitive pentru evitarea deraierilor i, pentru cazul defectrii unor elemente de ghidare sau de rulare, trebuie s existe dispozitive care s mpiedice cderea componentelor sau sarcinii precum i rsturnarea instalaiilor.

Instalaiile i accesoriile de ridicare trebuie proiectate i construite astfel nct s nu prezinte deformri permanente sau disfunciune la suprasarcinile aplicate n probele statice. Coeficientul de prob static, ales astfel nct s poat garanta un nivel adecvat de securitate, are n general urmtoarele valori :

- 1,5 pentru echipamentele tehnice acionate de for uman i accesoriile de ridicare;- 1,25 pentru celelalte echipamente tehnice.Instalaiile de ridicat trebuie proiectate i executate astfel nct, n cazul unei ntreruperi pariale sau totale a energiei electrice sau cnd nceteaz aciunea operatorului, sarcinile s nu poat devia n mod periculos sau s cad liber pe neateptate.

Poziia posturilor de conducere a instalaiilor de ridicat trebuie s permit supravegherea traiectoriilor elementelor n micare, pentru a se evita posibilitatea lovirii persoanelor sau a altor echipamente.Instalaiile de ridicat care lucreaz n aer liber putnd fi expuse fulgerelor n timpul utilizrii trebuie s fie echipate astfel nct eventualele sarcini electrice s se scurg n pmnt.

Conform articolului 383 din Normele generale de protecie a muncii, instalaiile de ridicat i transportat care nu fac obiectul prevederilor ISCIR se vor construi, monta, exploata i verifica dup prescripiile elaborate de persoane fizice sau juridice autorizate de ISCIR.

Derogrile de la prevederile prescripiilor ISCIR se pot acorda numai cu avizul organelor ISCIR i cu ntiinarea, dup avizare, a inspectoratelor teritoriale de protecia muncii (art. 384 din Normele generale de protecie a muncii). Pentru funcionarea instalaiilor de ridicat n condiii de siguran este necesar i obligatoriu ca acestea s fie exploatate i ntreinute numai de personal de specialitate, instruit i autorizat n acest scop. "Prescripiile tehnice pentru autorizarea personalului de deservire a instalaiilor mecanice sub presiune i instalaiilor de ridicat CR 5- Colecia ISCIR" stabilesc prevederile minime obligatorii pentru colarizarea, specializarea, autorizarea i instruirea profesional periodic a personalului folosit la deservirea i supravegherea n timpul exploatrii a acestor instalaii.

Standardele romne din Anexa 2 (Lista standardelor conexe) a NSSM pentru transportul intern care au ca obiect aspecte generale privind instalaiile de ridicai sunt:

STAS 9064/1-82 Instalaii de ridicat. Tipuri. Terminologie

STAS 10278-87 Instalaii de ridicat. Limitatoare de sarcin i limitatoare ale momentului de sarcin. Condiii tehnice generale de calitate.

STAS 4663-85 Poduri rulante, macarale portal i macarale semiportal. Chestionar de proiectare.n acest capitol au fost comentate suplimentar fa de Anexa 2 din NSSM urmtoarele standarde romne care cuprind prevederi generale referitoare la instalaiile de ridicat:

SR ISO 4301-1:1994 Instalaii de ridicat. Clasificare. Partea 1: Generaliti.

SR ISO 4304:1994Instalaii de ridicat altele dect macarale mobile i macarale plutitoare. Condiii generale privind stabilitatea.

STAS 9891-74 Instalaii de ridicat. Palan cu lan articulat, acionat manual cu prghie. Condiii tehnice de calitate.

SR ISO 9928-1:1993 Instalaii de ridicat. Manual pentru uzul

conductorilor. Partea I: Generaliti SR ISO 9926-1:1993 Instalaii de ridicat. Instruirea conductorilor. Partea I: Generaliti.

Echipamentul electric al instalaiei de ridicat trebuie s respecte prevederile generale privind protecia mpotriva electrocutrii prin atingere direct i indirect din STAS 12604-87 (Protecia mpotriva electrocutrii. Prescripii generale) i din STAS 1221 7-88 (Protecia mpotriva electrocutrii la utilajele i echipamentele electrice mobile. Prescripii), precum i limitele maxime admise pentru tensiunile de lucru, tensiunile de atingere i de pas. tensiunile induse prin cuplaj inductiv n obiecte metalice lungi etc. din STAS 2612-87 (Protecia mpotriva electrocutrilor. Limite admise).

STAS 2612-87 i STAS 12217-88 au fost comentate la capitolul II.5. i II.6, din colecia de Standarde comentate referitoare la NSSM pentru transportul intern - Activitatea de transport cu mijloace auto i activitatea de transport feroviar".n cazul proteciei mpotriva electrocutrii prin atingerea direct prin asigurarea unor distane minime de protecie (protecia prin amplasare), conform STAS 12604-87 pct. 2 3.6:

"La mainile i instalaiile de ridicat cu elemente mobile, cum sunt podurile rulante din ncperile sau spaiile de producie neelectrice, se admit pri active n construcie deschis (fr carcase nchise, conform pct.2.1.6.). cu condiia evitrii atingerii sau apropierii de prile active.Aceasta se obine prin amplasarea la nlimi suficient de mari fa de cile de acces si circulaie ale persoanelor neautorizate pentru exploatarea instalaiei electrice, precum i prin prevederea de ngrdiri nchise pe calea de acces a persoanelor autorizate pentru exploatarea instalaia respective.".Prescripiile de proiectare i de execuie pentru liniile de contact din oel destinate alimentrii cu energie electric a podurilor rulante sau crucioarelor monoin cu electropalan sunt stabilite n STAS 6773-79 (Poduri rulante. Linii de | contact. Prescripii de proiectare i execuie.) care este comentat la capitolul IV.2. din prezenta colecie.II.1.) STAS 9064/1-82

INSTALAII DE RIDICAT. TIPURI. TERMINOLOGIEAcest standard stabilete termenii i definiiile pentru principalele instalaii de ridicat i mecanismele lor de ridicare.

Sunt definii un numr de 119 termeni dintre care, n prezentul material, i vom cita numai pe cei mai frecvent ntlnii.

"2 Instalaie de ridicat - Instalaie cu aciune ciclic pentru ridicarea i eventual deplasarea unor sarcini (n buci sau n vrac)."

"3 Mecanism de ridicare - Mecanism independent sau parte component a unei macarale, care servete la deplasarea pe vertical a sarcinii.n tabelul 1 sunt indicai termenii principalelor tipuri de mecanisme de ridicare."n tabelul 1 sunt specificai un numr de 21 termeni, dup cum urmeaz:

- vinci (vinci cu urub , vinci cu cremalier, vinci hidraulic):

- platform ridictoare (platform ridictoare manual, platform ridictoare hidraulic);- palan ( palan manual, electropalan, palan hidraulic, palan pneumatic, electropalan cu crucior);

- crucior (crucior suspendat, crucior suspendat manual monoin fr mecanism de translaie, crucior suspendat manual monoxil cu mecanism de translaie, crucior de sarcin);

- troliu (troliu manual, troliu mecanic).

Dintre acetia, n prezentul comentariu nu menionm dect definiiile termenilor generali.

Nr. crt.TermenDefiniie

3.1VinciMecanism de ridicare cu curs scurt, la care sarcina se reazem pe o tij sau coroan, putnd avea o micare de translaie vertical

3.2Platform ridictoareMecanism de ridicare la care sarcina este aezat pe o platform a crei micare vertical de ridicare i coborre, se realizeaz Jn majoritatea cazurilor, cu prghii acionate de un mecanism

3.3.PalanMecanism de ridicare format din roi de cablu sau de lan cu axe deplasabile sau (i) nedeplasabile. Deplasare a vertical a sarcinii se realizeaz prin manevrarea cablurilor sau lanurilor care se "nfoar n jurul acestor roi

3.4.CruciorElement al unei instalaii de ridicat, care susine mecanismul de ridicare i servete la deplasarea acestuia pe calea de rulare care se afl pe instalaia de ridicat

3.5.Troliu Mecanism de ridicare, prevzut cu un sistem de demultiplicare i cu un tambur pe care se nfoar cablul sau lanul prin intermediul crora se exercit traciunea

Pentru termenii generali n tabelul 1 nu au fost prezentate schie.

"4 Macara - Instalaie de ridicat, compus dintr-un schelet metalic de form, i dimensiuni variabile i dintr-unul sau mai multe mecanisme servind la ridicarea i deplasarea sarcinii.

n tabelul 2 sunt indicai termenii principalelor tipuri de macarale." Tabelul 2 cuprinde un numr de 90 termeni dintre care unii sunt nsoii i de schie explicative.

n acest comentariu nu redm dect definiia termenilor generali.

Nr. crt.TermenDefiniie

4.1Pod rulant Macara cu cmp de aciune paralelipipedic, la care scheletul metalic este compus dintr-o construcie orizontal avnd la capete roi derulare care se deplaseaz pe ine de rulare paralele, situate la nlime. Pe construcia orizontal se mic mecanismul sau instalaia de ridicare propriu-zis crucior, macara cu brae etc.)

4.2Macar portal

* Pentru acest tip de macarale n literatur se mai ntlnete i termenul "macarale capr"Macara cu cmp de aciune paralelipipedic, la care scheletul metalic este compus dintr-o construcie orizontal susinut de picioare care se pot deplasa pe sol, pe ine de rulare parafe/e. Pe construcia orizontal se mic mecanismul sau instalaia de ridicare propriu-zis (crucior, macara cu bra etc.)

4.3.Macara cu braMacara cu cmp de aciune cilindric, la care scheletul metalic este compus dintr-un bra montat pe un suport de form, construcie i dimensiuni variabile

4.4.M a c a r a a u t o -propulsatMacara mobil, echipat cu mecanism propriu pentru deplasare i transport

4.5.Macara montat pe un camionMacara cu bra basculant i rotitor, care servete fa ncrcarea i descrcarea platformei camionului. Priza de putere pentru mecanismele macaralei se ia de la motorul camionului

4.6.Auto-macaraMacara cu bra, instalat pe asiul autocamionului i acionat de la motorul acestuia

4.7.Macara pe remorcMacara mobil, neechipat cu un mecanism propriu pentru deplasare

4.8.Macara pe cruciorMacara cu bra rotitor, montat pe un crucior cu pneuri. Acionarea poate fi manual sau mecanic

4.9.Macara mobil, pe pneuri sau pe enile

4.10.Macara plutitoare cu bra fixMacara naval cit bra fix , cu acionare mecanic

4.11.Macara plutitoare cu bra rotitorMacara naval cu bra basculant si rotitor, cu acionare mecanic

4.12.Macara ele bordMacara cu coloan fix i bra rotitor i basculant, montat la bordul navelor i servind la operaiuni de ncrcare - descrcare a acestora

4.13.Macara de cale feratMacara autopropulsat prevzut cu roi de tip CF pentru circulat pe calea ferat

4.14.Macara funicularMacara la care cruciorul de sarcin se deplaseaz pe cabluri purttoare, fixate, pe dou reazeme

4.15.Macara tip portal pe cabluMacara de construcie tip portal la care cruciorul se deplaseaz pe cabluri purttoare fixate pe picioarele de sprijin ale macaralei

4.16Translator stivuitorMacara stivuitoare, cu coloan vertical, care se deplaseaz n culoarul dintre rafturi

II.2.) SR ISO 4301-1:1994

INSTALAII DE RIDICAT. CLASIFICARE.

PARTEA 1: GENERALITIInstalaiile de ridicat sunt proiectate i executate pentru ridicarea i manipularea unor sarcini n limitele capacitilor lor nominale. Totui condiiile de funcionare pot fi foarte diferite att n cadrul aceleiai categorii de instalaii de ridicat ct i pentru instalaii de ridicat de tipuri diferite, putnd afecta considerabil nivelul lor de securitate.n acest standard se face o clasificare a instalaiilor de ridicat n funcie de condiiile de utilizare, care nu depind nici de tipul instalaiei de ridicat i nici de modul ei de acionare.Clasificarea instalaiilor de ridicat prezentat n acest standard servete drept cadru de referin pentru productori i cumprtori permind alegerea adecvat a instalaiei n funcie de condiiile de utilizare.

SR ISO 4301-1:1994 nlocuiete STAS 4662-90 (Instalaii de ridicat. Grupe de funcionare pentru mecanisme) i clarific termenul de clas de utilizare att pentru instalaiile de ridicat ct i pentru mecanismele aferente acestora.1 OBIECT I DOMENII DE APLICARE"Prezenta parte a standardului ISO 4301 stabilete clasificarea general a instalaiilor de ridicat pe baza numrului de cicluri de lucru prevzute a fi efectuate pe durata de via i a coeficientului spectrului de ncercri, caracteriznd starea de ncrcare nominal.Prezenta parte a standardului ISO 4301 nu implic neaprat c se aplic aceleai metode de calcul i ncercri pentru determinarea solicitrilor la toate tipurile de instalaii de ridicat din domeniul Comitetului Tehnic ISO TC96."2 APLICAII ALE CLASIFICRIIClasificarea prezentat n acest standard poate avea urmtoarele dou utilizri:- Clasificarea unei instalaii n ansamblu, care poate constitui o referin contractual i tehnic n acordurile dintre cumprtor i productor;.- Clasificarea n vederea proiectrii instalaiei, astfel nct utilajul s aib durata de via dorit n condiiile de funcionare precizate pentru aplicaia n cauz.

3 CLASIFICAREA N GRUPE A INSTALAIILOR N ANSAMBLU

Grupa de clasificare a unei instalaii se determin pe baza clasei de utilizare i a strii de ncrcare.

3.1 Clas de utilizare

"Beneficiarul consider c instalaia ndeplinete un anumit numr de cicluri de lucru n timpul vieii sale utile i acest numr de cicluri constituie unul din parametri fundamentali ai clasificrii.""Numrul total de cicluri de lucru reprezint suma tuturor ciclurilor de lucru efectuate n timpul duratei de via prescris a instalaiei de ridicat.""Numrul total de cicluri de lucru probabil este legat de gradul de utilizare a instalaiei;din motive de comoditate, conform tabelului 1, spectrul numrului de cicluri de lucru a fost mprit n 10 clase de utilizare. Clasificarea consider c un ciclu de lucru ncepe in momentul cnd sarcina este gata de a fi ridicat i se termin atunci cnd instalaia este gata de a ridica sarcina urmtoare. "

Tabelul 1 - Clasa de utilizare a instalaiilor

Clasa de utilizareNumr maxim de cicluri de lucruObservaii

Uo1,6 x 10000Utilizare ocazional

U13,2 x 10000

U26,3 x 10000

U31,25 x 100000

U42,5 x 100000Utilizare frecvent in regim uor

U55 x l00000Utilizare frecvent n regim intermitent

U61 x 1000000Utilizare intermitent n regim intensiv

U72x 1000000Utilizare intensiv

U84x 1000000

U9peste 4 x 1000000

3.2. Stare de ncrcare

"Al doilea parametru fundamental al clasificrii este starea de ncrcare. Este vorba de numrul care reprezint de cte ori este ridicat o sarcin de o anumit mrime, corespunztoare capacitii instalaiei de ridicat. In tabelul 2 se indic patru valori nominale pentru coeficientul spectrului de ncrcri (Kp) fiecare reprezentnd sub o form numeric starea de ncrcare nominal corespunztoare.n lipsa indicaiilor privind numrul i masa sarcinilor de ridicat pe durata vieii instalaiei, alegerea unei stri de ncrcare nominal adecvat trebuie s fac obiectul unui acord intre productor i cumprtor."Standardul prezint o formul de calcul a coeficientului spectrului de ncrcri al instalaiei complete pentru situaia n care se dispune de date precise privind: mrimea sarcinilor,sarcina cea mai grea pe care o poate ridica instalaia, numrul tuturor ciclurilor de ncrcare individuale pentru toate nivelurile de ncrcare i numrul mediu de cicluri de lucru pentru fiecare nivel de sarcin n parte.

n mod obinuit ns nu se dispune de toate aceste date i se consult tabelul 2.

"Coeficientul nominal al spectrului de ncrcri al instalaiei se determin lund din tabelul 2 valoarea nominal superioar a lui Kp , cea mai apropiat de coeficientul spectrului de ncrcri obinut prin calcul.Tabelul 2 - Coeficieni nominali ai spectrului de ncrcri pentru instalaii, Kp

Stare de ncrcareCoeficient nominal alspectruluide ncrcriKpObservaii

Q1 - Uoar0,125Instalaia ridic n mod excepional sarcina maxim de funcionare i n mod curent sarcini uoare

Q2 - Medie0,25Instalaia ridic destul de frecvent sarcina maxim de funcionare i n mod curent sarcini mijlocii

Q3 - Grea0,50Instalaia ridic destul de frecvent sarcina maxim de funcionare i n mod curent sarcini grele

Q4 - Foarte grea1,00Instalaia ncrcat n mod curent n apropierea sarcinii maxime de funcionare

3.3. Determinarea grupei de clasificare a instalaiei n ansambluAvnd determinat clasa de utilizare conform tabelului 1 i starea de solicitare conform tabelului 2, se determin grupa de clasificare conform tabelului 3. Aplicarea grupei de clasificare la proiectarea tipurilor particulare de instalaii de ridicat va fi tratat in alte pri ale standardului ISO 4301."Tabelul 3 - Grupe de clasificare a instalaiilor n ansamblu

Starea de ncrcareCoeficientul nominal al spectrului de ncrcri KpClasa de utilizare

U0U1U2U3U4U5U6U7U8U9

Q1 - Uoar0,125A1A2A3A4A5A6A7A8

Q2 - Medie0,25A1A2A3A4A5A6A7A8

Q3 - Grea0,50A1A2A3A4A5A6A7A8

Q4 - Foarte grea1,00A2A3A4A5A6A7A8

Standardul ISO 4301 face parte dintr-o serie care stabilete clasificarea instalaiilor de ridicat. Aceast serie va cuprinde urmtoarele pri:

Partea l:Generaliti (face obiectul prezentului comentariu);

Partea 2:Macarale mobile (este comentat la capitolul V. 1 din prezenta colecie) Partea 3:Macarale turn;

Partea 4:Poduri rulante i macarale portal (este comentat la capitolul IV. 1 din prezenta colecie).

4 CLASIFICAREA MECANISMELOR N GRUPE"4.1.Clasa de utilizare a unui mecanismClasa de utilizare a unui mecanism este determinat de durata de funcionare total prevzut, n ore. Tabelul 4 conine 10 clase nominale. Durata total de funcionare maxim poate fi calculat plecnd de la durata de funcionam zilnic medie, n ore, de la numrul de zile lucrtoare pe an i de la numrul prevzut de ani de funcionare.n acest scop, un mecanism este considerat caftind n funciune atunci cnd este n micare.Tabelul 4 - Clase de utilizare a mecanismelor

ClasdeutilizareDurat totalde funcionarehObservaii

T0200Utilizare ocazional

T1400

T2son

T31600

T43200Utilizare frecvent n regim uor

T56300Utilizare frecvent n regim intermitent

T612500Utilizare intermitent n regim intensiv

T?25000Utilizare intensiv

T850000

T9100000

Duratele totale de funcionare figurnd n a doua coloana a tabelului 4 trebuie interpretate ca valori teoretice convenionale, servind ca baz la proiectarea elementelor mecanismelor la care durata de funcionare constituie un criteriu de alegere (de exemplu rulmeni, angrenaje i arbori). n nici un caz, acestea nu trebuie s fie considerate ca fiind garantate."

4.2. Starea de ncrcare a mecanismuluiSe calculeaz spectrul de ncrcri pentru mecanisme, Km, i se ia din tabelul 5 valoarea nominal superioar a lui Km cea mai apropiat de coeficientul spectrului de ncrcri obinut prin calcul.

"Coeficientul spectrului de ncrcri pentru mecanisme , Km , este dat de ecuaia:

unde t, reprezint durata medie de funcionare a mecanismului la nivelul ncrcrii individuale= t1,t2,t3, ...tn, tT, reprezint suma tuturor duratelor individuale la toate nivelurile de ncrcare= t1+t2+t3+ ...+tn, Pl reprezint mrimea ncrcrii maxime aplicat mecanismuluim = 3Tabelul 5 - Coeficieni nominali ai spectrului de ncrcri pentru mecanisme, KmStare de ncrcareCoeficientnominal alspectruluidencrcareKmObservaii

L1 Uoara0,125Mecanism supus n mod excepional la ncrcarea sa maxim de funcionare i n mod curent la ncrcri mici

L2-Medie0,25Mecanism supus destul de frecvent la ncrcarea sa maxim de funcionare i n mod curent la ncrcri mijlocii

L3 - Grea0,50Mecanism supus destul de frecvent la ncrcarea sa maxim de funcionare i n mod curent la ncrcri grele

L4-Foartegrea1,00Mecanism supus n mod curent la ncrcarea sa maxim de funcionare

4.3. Determinarea grupei de clasificare a mecanismului completAvnd determinat clasa de utilizare conform tabelului 4 si starea de ncrcare conform tabelului 5, se va determina grupa de clasificare a mecanismului din tabelul 6 .Utilizarea grupei de clasificare la proiectarea pe tipuri determinate va fi tratat n alte pri ale standardului ISO 4301.

Tabelul 6 - Grupe de clasificare a mecanismelor complete

Starea de ncrcareCoeficientul nominal al spectrului de ncrcri KpClasa de utilizare

T0T1T2T3T4T5T6T7T8T9

Q1 - Uoar0,125M1M2M3M4M5M6M7M8

Q2 - Medie0,25M1M2M3M4M5M6M7M8

Q3 - Grea0,50M1M2M3M4M5M6M7M8

Q4 - Foarte grea1,00M2M3M4M5M6M7M8

II.3.) SR ISO 4304 : 1994 INSTALAII DE RIDICAT, ALTELE DECT MACARALE MOBILE I MACARALE PLUTITOARE. CONDIII GENERALE PRIVIND STABILITATEASR ISO 4304:1994 este un standard cu caracter obligatoriu, fiind menionat pe Lista standardelor de securitatea muncii din Anexa 49 la Normele generale de protecie a muncii,De asemenea este un standard obligatoriu conform Legii 11/7 martie 1994.

SR ISO 4304:1994 nlocuiete STAS 12842-90, deosebindu-se de acesta n principal prin valorile diferite ale ncrcrilor prescrise pentru verificarea stabilitii la rsturnare.Conform articolului 602 din Normele specifice de securitate a muncii pentru transportul intern, la concepia, proiectarea i construcia instalaiilor de ridicat trebuie s se respecte ntocmai prevederile instruciunilor ISCIR i STAS- urile n vigoare.

SR ISO 4304:1994 cuprinde prescripii referitoare la verificarea prin calcul a stabilitii instalaiilor de ridicat.

1 OBIECT SI DOMENIU DE APLICARE"Prezentul standard stabilete condiiile care trebuie satisfcute la verificarea prin calcul a stabilitii tuturor tipurilor de instalaii de ridicat, definite de ISO 4306-1 care prezint pericole de rsturnare (cu excepia macaralelor mobile i macaralelor plutitoare); se presupune c instalaia de ridicat, este aezat pe o suprafa portant sau pe o cale care este orizontal irigid.Prezentul standard nu se refer, i la situaia cnd instalaiile de ridicat ruleaz pe cile lor de rulare.2 REFERINEISO 4302 Macarale - ncrcri determinate de aciunea vntului

ISO 4306-1 Instalaii de ridicat - Vocabular. Partea 1. Generaliti."Aceste standarde nu sunt preluate n versiunea romn.

"3 STABILITATE

3.1.Calcul3.1.1. O instalaie d