1

Curs autorizat

Manager în activitatea de turism

Manualul Participantului

Bucureşti

J’INFO TRAINING

Str. Dionisie Lupu, Nr. 58, Sector 1, Bucureşti

T: 0040 21 311 09 98 M: 0040 723 394 515 F: 0040 21 314 76 37

office@jinfotraining.ro www.jinfotraining.ro

2

J'Info Training © 2012

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui produs nu poate fi reprodusă, distribuită, transmisă în orice fel de format (fotocopiere, înregistrare, fotografiere sau prin alte metode), fără acordul scris al J’Info Training.

Descriere Generală

Scopul cursului

Scopul acestui curs este de a vă sprijini în descoperirea şi aplicarea noţiunilor şi instrumentelor

de lucru specifice activităţilor de management în turism.

La finalul acestui curs veţi fi capabil/ă să operaţi cu noţiunile de bază privind managementul în

turism şi principalele activităţi care se desfăşoară în acest domeniu, veţi dobândi deprinderile

manageriale necesare şi veţi fi capabili să lucraţi în echipă

Acest curs este realizat conform standardului ocupaţional în vigoare şi este destinat atât celor

interesaţi de o carieră în sfera turismului, în general, cât şi celor care doresc să cunoască, în

detaliu, activitatea de management în turism

Vă dorim succes şi mult spor!

3

CUPRINS

Capitolul 1 - Tehnici Specifice ale Managementului în Turism....................................................4

Capitolul 2 - Marketing Turistic.................................................................................................63

Capitolul 3 - Documente financiar-contabile.............................................................................72

Capitolul 4 - Norme SSM şi PSM în turism..................................................................................85

Capitolul 5 - Relaţiile în afaceri...................................................................................................90

Capitolul 6 - Leadership Organizaţional.......................................................................................94

Capitolul 7 – Managementul conflictelor şi Situaţiilor de criză....................................................99

Capitolul 8 – Managementul Stresului.......................................................................................108

Capitolul 9 – Comunicarea în afaceri.........................................................................................118

Bibliografie...............................................................................................................................132

4

Managementul activităţii în turism

CAPITOLUL 1

Tehnici specifice ale activităţii de management în turism

1. Activitatea turistică

1.1. Natura activităţii turistice

Pentru a reuşi să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel

macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfăşurată trebuie să se caracterizeze

printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul

mai multor activităţi conexe.

Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele

activităţii din industria ospitalităţii – servicii hoteliere, de alimentaţie, transport etc. – sunt tangibile,

dar factorul principal care determină atitudinea clienţilor faţă de produsul turistic vizează latura

intangibilă a acestuia

Termenul de industria ospitalităţii (hospitality

industry) este folosit adesea în literatura vestică

împreună cu termenele de turism şi industria

turistică, dar concentrându-şi atenţia asupra

responsabilităţii personalului din această industrie

de a fi gazde ospitaliere. Are aşadar, un sens legat

de înţelesul termenului de ospitalitate – primire,

găzduire bună oferită cuiva.

Intervin unele aspecte care transformă profesia de

lucrător şi manager în turism într-o profesie unică.

În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot

exista până la 8-9 tipuri de activităţi care funcţionează simultan. Aceasta transformă munca într-o

activitate diversificată şi interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la

omniprezenţa clientului. În industria turistică, în comparaţie cu industria manufacturieră avem de-a

face cu caracteristici diferite ale muncii.

Fiecare angajat are mai mult decât un şef, intervenind o relaţie mult mai strânsă, uneori directă cu

clientul. Fiecare persoană cu care angajatul şi managerul din turism va intra în contact va oferi

Termenul “turism” provine din cuvântul

englez “to tour” (a călători, a colinda),

având semnificaţia de excursie. Creat în

Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând

iniţial acţiunea de a călători în Europa,

acest termen derivă la rândul său din

cuvântul francez “tour” (călătorie, mişcare

în aer liber, drumeţie) şi a fost preluat în

majoritatea limbilor moderne, pentru a

exprima acele călătorii realizate, în primul

rând, în scop de agrement şi recreere.

Termenul francez “tour” derivă din

cuvântul grecesc “tournos” şi din cel latin

“turnus” cu semnificaţia de circuit.

5

posibilitatea acestora să înveţe tot timpul lucruri noi despre natura umană şi despre necesitatea

perfecţionării în vederea asigurării unor servicii de calitate.

În condiţiile în care specializarea şi automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din

turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar şi

oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului şi chiar de a primi personal aprobarea sa.

1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii

În prezentarea subiectului trebuie să avem în vedere că industria ospitalităţii presupune o activitate

care oferă servicii, managementul unei

organizaţii prestatoare de servicii fiind diferit.

Astăzi, produsul turistic devine tot mai complex

şi mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o

componentă tot mai importantă în condiţiile

internaţionalizării pieţelor, întreprinderea

turistică acţionând într-un mediu tot mai

complex. Eforturile sunt concentrate spre

reducerea costurilor şi creşterea profitului. Ca

rezultat, apare necesitatea introducerii unor

practici manageriale ştiinţifice în activitatea

întreprinderilor, ca un mijloc de acţiune

împotriva presiunilor crescânde cu care se

confruntă industria turistică.

Principiile managementului general necesită adaptarea specială la industria turistică, în funcţie de

particularităţile acesteia, serviciul reprezentând elementul central în industria ospitalităţii. Încă de la

începutul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluţiei

acestei ramuri.

1.3 Abordări de bază în studiul turismului

Cursul, prin specificul lui, foloseşte, în primul rând, abordarea managerială, dar utilizează şi abordările istorică, instituţională şi legislativă, în funcţie de produs, situaţie economică, geografică, interdisciplinară şi sistemică. Abordarea managerială este realizată la nivelul firmei (microeconomic), concentrându-se asupra activităţii manageriale necesare unei întreprinderi de turism. Abordarea managerială este considerată cea mai importantă în studiul turismului. În condiţiile în care intervin schimbări referitoare la produsele turistice, instituţii, legislaţie, societate, trebuie modificată abordarea managerială pentru a fi adaptată noului mediu turistic. Abordarea instituţională ia în consideraţie instituţiile şi intermediarii care realizează activitatea turistică. Aceasta accentuează rolul unor instituţii cum ar fi agenţia de turism. Ea necesită investigarea organizării metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc.

Managementul în turism, o lungă perioadă de

timp, a fost un management care purta direct

amprenta personalităţii managerului. Puţini

dintre conducătorii de unităţi din trecut din

ramura turistică puteau fi consideraţi

manageri în sensul curent al termenului.

Investiţiile erau mici, problemele conducerii

resurselor umane erau practic nerecunoscute,

majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel

empiric, managementul reprezintă abilitatea

de a oferi confort călătorului.

6

Abordarea referitoare la produsele turistice implică studiul diverselor tipuri de produse turistice şi modul în care ele sunt produse, vândute, promovate şi consumate. Abordarea istorică presupune analiza activităţilor turistice şi a organizaţiilor din unghiul evoluţiei lor. Ea caută cauzele inovaţiei, ale schimbărilor, creşterii sau declinului. Abordarea macroeconomică analizează problematica cererii, ofertei, balanţei de plăţi, import, export, ocupare, alţi factori economici. Această abordare este utilă în realizarea unui cadru de analiză a turismului şi a contribuţiei sale la dezvoltarea economică. Abordarea sociologică Turismul tinde să devină o activitate socială. În consecinţă, sociologia studiază comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor şi impactul turismului asupra societăţii. Această abordare studiază obiceiurile şi comportamentul atât ale gazdelor, cât şi ale clienţilor. Abordarea geografică. Abordarea geografică asupra turismului analizează aşezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaţiile turistice, schimbările pe care dezvoltarea turistică le aduce asupra peisajului etc. Abordarea psihologică. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar să se utilizeze o abordare psihologică. Abordarea juridică. Datorită numărului mare de formalităţi de călătorie, legislaţie, contracte trebuie să existe şi o abordare juridică. Abordarea sistemică se impune atât la nivel micro cât şi macroeconomic.

1.4 Managementul in afaceri

Elementele cheie comune marii majorităţi a definirilor ale activităţii de conducere a unei afaceri:

Este firesc în continuare să acceptăm una dintre cele mai simple şi utile definiţii ce desemnează

managementul drept “atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni” enunţată nuanţat de

către Gary Johns (Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work) drept

“arta de a face lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul altora” şi mai aproape de

● nevoia de scopuri şi obiective pentru oricare activitate productivă;

● importanţa coordonării eforturilor individuale;

● munca directă este în mare parte(uneori chiar în întregime) efectuată de alţii şi nu de

manager.

7

realitate de către Mary Parker Follet ca “arta de a

determina realizarea unor lucruri cu ajutorul

oamenilor”.

Chiar dacă nu sunt decât uşor descriptive, aceste

definiţii ne permite să realizăm, cel puţin, diferenţa

majoră dintre munca managerilor şi alte de forme

de muncă.

Schimbând sistemul de referinţă, constatăm că

acţiunile care dau conţinut funcţiilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,

aceasta constituind elementul esenţial care le diferenţiază de cele de execuţie.

Chiar dacă orice conducător este concomitent şi executant, iar în activitatea oricărui executant se

găsesc elemente din sfera conducerii (care privesc însă numai propria activitate de execuţie) putem

constat cu această ocazie că:

Adâncind tendinţa de structurare putem constata

că elemente de bază cu care se operează în cadrul

activităţilor de management a afacerilor sunt:

• ideile: stabilirea perspectivei, fixarea

obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de

acţiune;

•relaţiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legăturilor, descrierea posturilor, precizarea

cerinţelor posturilor, centralizare, descentralizare;

• oamenii: selectarea, formarea şi perfecţionarea conducătorilor, motivarea, asigurarea inovaţiei,

delegarea autorităţii, sistemul de raportare şi evaluare a rezultatelor, măsuri de corecţie, sancţiuni şi

recompense.

Cantitatea, prioritatea şi importanţa acestor elemente, putem spune că variază de la:

• o organizaţie la alta,

• o afacere la alta,

• de la un mediu la altul,

• de la un manager la altul,

• de la o metodă de conducere la alta,

• de la o anume dotare tehnică la alta

ş.a.m.d.;

Managementul reprezintă arta de a

realiza ceea ce este de făcut prin

intermediul celorlalţi. În mod practic

managementul constând în achiziţia,

alocarea şi utilizarea resurselor fizice şi

umane pentru a îndeplini obiectivele

organizaţiei.

• managementul este o aptitudine distinctă;

• fiecare muncă are elemente manageriale, dar nici

una nu este în întregime managerială;

• managementul nu este neapărat o problemă de

salariu ori de post important.

Această viziune ne permite să sintetizăm

conceptul de management fie drept:

- conducerea (ca artă şi ştiinţă), administrarea

şi gestionarea afacerii;

- maniera sau mentalitatea de dirijare a

oamenilor în vederea realizării obiectivelor.

8

totul aflate într-o legătură multiplă cu componenta cea mai importantă, cea umană.

Drept urmare principala sarcină a oricărui manager care doreşte succesul în lumea afacerilor

este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficace.

Aparent toată lumea aleargă după profit şi condiţii cât mai decente de viaţă, în realitate atât indivizi

izolaţi cât şi cei care sub o formă sau alta sunt membrii unei organizaţii au drept scop supravieţuirea.

În această conjunctură s-a constat existenţa a cel puţin patru

provocări majore pentruorice afacere, respectiv firmă:

clienţii,

concurenţa,

tehnologia,

legislaţia, sub multiplele sale aspecte.

În ceea cepriveşte clienţii şi concurenţa, se poate intui rolul

acestora încadrul oricărei afaceri, iar încondiţiile studierii sau cercetării

întreprinse pe piaţă acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu

o arecare aproximaţie, tehnologia şi legislaţia par a fi mai dificil de

controlat. În plus tehnologia şi legislaţia s-au dovedit a fi foarte dinamice

Acest lucru este datorat faptului că toate activităţile sunt gândite, provocate, realizate,

materializate, consumate ş.a.m.d. de către OAMENI.

În cadrul oricărei organizaţii sunt folosite, de asemenea, poate cu mai multă ori mai puţină artă şi

pricepere (dată şi de nivelul în continuă creştere de pregătire specializată a viitorilor manageri,

cât şi de preocupările tot mai evidente de „integrare” în economiile de piaţă dezvoltate35 ) cele

patru funcţii majore ale managementului:

• planificarea – se identifică ceea ce se doreşte a se obţine/realiza;

• organizarea – planurile sunt puse în aplicare;

• conducerea/implementare – se transmit sarcinile către ceilalţi;

• controlul – ne asigurăm că lucrările au fost executate conform standardelor.

Ultimii ani ai evoluţiei

economice mondiale au

fost marcaţi de:

o dezvoltarea fără precedent a sferei

serviciilor;

o creştere a pretenţiilor clienţilor;

o scădere a puterii de cumpărare

combinată cu o diminuarea fondului

de timp liber;

o tot mai rapidă schimbare a

tehnologiilor (au început să fie

utilizate biotehnologia, ultrasunetele

şi reţelele neurale, mijloace

electronice tot mai performante

ş.a.m.d.);

o mai mare concurenţă;

obligaţii legale faţă de mediul

înconjurător.

9

în ultimul timp, atrăgând dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar în unele cazuri adaptări sau

transformări care în numeroase cazuri sunt dureroase.

Încercând a ne alinia exigenţelor unuia dintre cei care au dat naştere acestui concept (statisticianul

american W. Edwards Deming) vom enunţa cele cinci principii de bază ale Managementului Calităţii

Totale (TQM), acestea sunt:

1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat către client.

2. Lucrează corect: Fă lucrurile bine de prima dată. Adu îmbunătăţiri în permanenţă. Calitatea este o

atitudine, nu o inspecţie.

3. Comunică şi instruieşte:Informează personalul despre ceea ce se întâmplă. Educă-l şi instruieşte-l.

4. Evaluează şi înregistrează: Evaluează munca.

5. Lucraţi împreună: Trebuie implicaţi managerii de la nivelul superior. Împuterniceşte-ţi salariaţii. Fă

astfel încât locul de muncă să fie plăcut. Introdu lucrul în echipă. Organizează activitatea pe procese,

nu pe funcţii.

Din rândul acestor preocupări

exemplificăm cu sistemul

Managementului Calităţii Totale (MCT)

descris de E.M.Dobrescu şi V.Ioan- Franc

în lucrarea “Afacerile – mică

enciclopedie”:

1. să vrei să îmbunătăţeşti;.

2. să fii decis să îmbunătăţeşti;

3. să fii modest şi accesibil;

4. să creezi condiţiile de care ai nevoie;

5. să controlezi costurile;

6. să lucrezi direct cu oamenii, dar în echipă;

7. să repeţi experienţele reuşite.

În ceea ce priveşte domeniul turistic aplicarea cerinţelor MCT este relativ facilă şifoarte

indicată dat fiind că răspunsurile, la o astfel de atitudine ori acţiune, este rapid, uşor de

comensurat şi mai ales de perfecţionat. În sprijinul unor astfel de afirmaţii stau cel puţin

dimensiunea acestor organizaţii – firme mici şi mijlocii – şi natura privata a proprietăţii, în cea mai

mare parte.

Managementul Calităţii Totale a câştigat tot mai mult

teren în ultimii ani după Japonia şi SUA el fiind aplicat

în Brazilia, India, Marea Britanie şi în multe dintre

ţările europene

10

2. Managementul în industria ospitalieră

2.1. Concepte de bază. Managerul

Conform dicţionarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnată să îndeplinească o activitate de management. Un bun manager este capabil ca în condiţiile concurenţei să conducă organizaţia către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investiţiilor, la fluxul de numerar, îmbunătăţirea produselor,

dezvoltarea echipei manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi a profitului etc. Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce managerul realizează în mod concret, lansând un concept derivat din

domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe o scenă, actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. În mod similar, când un individ devine manager, el adoptă anumite structuri comportamentale deoarece are poziţia de manager.

Rezultatul studiilor lui Mintzberg indică că activitatea de manager la un anumit moment în timp este influenţată de patru variabile: 1. Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi cerinţele ei specifice. 2. Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiuneaîn care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreţinere etc.). 3. Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra activităţii. 4. Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrători). Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de inevitabilele dificultăţi cu care se confruntă industria turistică, precum şi înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-şi construiască o bună carieră în acest domeniu.

2.2. Definirea conceptului de ospitalitate

Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de servicii clienţilor, este

principiul

fundamental al

industriei.

Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări şi inovaţii.

Ospitalitatea este un concept subiectiv şi de gradul în care un client

consideră că a fost tratat cu ospitalitate depinde şi succesul financiar

general al hotelului. Clineţii care simt că nu au fost trataţi corespunzător

sau nu au primit valoarea totală corespunzătoare tarifelor plătite vor

căuta alţi ofertanţi.

11

Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă, cu caracter

preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă, respectiv comportamentală.

Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de sistemul utilizat în prestarea

serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi de

conştientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele

de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile. Ceea ce îşi doreşte

însă clientul nu este o procedură de funcţionare.

Componenta calitativă este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar

în cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere.

Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre deosebire de

componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei comportamentale,

anumite insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament

profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale componentei cantitative.

În concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a

acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul

lor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.

2.3. Rolul managerial în coordonarea ospitalităţii

Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va

putea să îi recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte de a servi

clientul, să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-1 să se simtă bine şi câştigându-i încrederea.

însă, nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă că personalul de la recepţie

trebuie să furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un

program de management al serviciilor, care să sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea

nevoilor clienţilor şi să permită atingerea obiectivelor financiare. Chiar dacă managerul nu intră în

contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totuşi el este principalul responsabil de calitate şi

ospitalitate. El este cel care poate să dezvolte norme, reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la

nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie să asigure respectarea acestora.

Managerul verifică dacă efortul angajaţilor în această direcţie este continuu şi profesionist.

Principalele reguli de comportament se referă la: salut, ţinută fizică şi vestimentară,

conversaţie, inclusiv la telefon, gestică. Toţi vânzătorii potenţiali din hotel trebuie motivaţi

corespunzător şi ei trebuie să îşi însuşească deprinderi de limbaj verbal şi non-verbal. În acest sens,

pot fi formulate şi impuse reguli precise. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie ajutaţi să înţeleagă

necesitatea aplicării şi respectării lor, pentru ca să şi le asume în mod conştient. Utilizarea mimicii,

gesticii şi limbajului corpului prezintă o importanţă particulară. Abilităţile de comunicare sunt

indispensabile.

12

Conflictele din

organizaţie,

inevitabile trebuie

şi ele abordate de

către manageri şi

angajaţi cu multă

înţelepciune. Un

client care nu

reclamă nu este

neapărat un client

mulţumit.

Cauzele apariţiei

acestor reclamaţii

sunt diverse:

• Clienţii nu cunosc

politicile hotelului;

• Clienţii nu cunosc terminologia folosită;

• Hotelul este ocupat la capacitate maximă;

• Impoliteţea angajaţilor;

• Erori comise de către unii angajaţi ai hotelului;

• Externe.

Reclamaţiile vor apărea ca rezultate ale acţiunilor unor factori de această natură şi provoacă, în

general, nemulţumirea şi slaba satisfacţie a clienţilor. Plecând de la ideea că fiecare angajat este un

potenţial vânzător, comportamentul lor trebuie să se bazeze în mare parte pe anumite aptitudini

necesare pentru rezolvarea reclamaţiilor.

Când angajaţii hotelului trebuie să rezolve astfel de

probleme de nemulţumire a

clienţilor, este important să ne amintim şi faptul că

alături de aptitudinile sociale sunt

importante şi modul în care se prezintă în faţa

clientului, respectiv postura sa.

Reguli de bază în contactul direct cu clientul:

Zâmbiţi;

Stabiliţi contactul vizual;

Acordaţi-i întreaga atenţie;

Percepeţi limbajul corpului interlocutorului;

Adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor, atenţie la tonul vocii;

Arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi persoana;

Utilizaţi numele persoanei;

Dovediţi-le colegilor respectul pe care îl aveţi pentru ei;

Fiţi calm şi încrezător;

Concentraţi-vă să demonstraţi celorlalţi capacitatea dvs. de muncă.

Aptitudini necesare în rezolvarea

reclamaţiilor:

- calm şi dorinţă de a ajuta;

- înţelegere;

- tact şi discreţie;

- empatie.

13

Modalitatea de a servi clienţii:

1. Trebuie să stai drept şi să stabileşti un contact vizual cu clienţii. De fiecare dată când este posibil,

este de preferat să stai chiar lângă client, decât să rămâi la birou. Perceperea biroului ca pe o barieră

între client şi angajat este astfel înlăturată, iar impactul pozitiv este mai mare.

2. O altă condiţie ar fi să îţi menţii corpul drept, braţele deschise, palmele orientate în sus. în nici un

caz nu trebuie să bagi mâinile în buzunar, să te joci cu cheile sau să îţi menţii braţele cu mâinile.

3. Privirea senină, să redea empatie şi încredere în abilităţile tale de a ajuta clientul.

4. întotdeauna să te comporţi într-o manieră calmă şi pozitivă. Nu arăta dezaprobare sau

neîncredere în reclamaţiile pe care le adresează clienţii. Acţionează în sprijinul clientului pentru a-i

rezolva reclamaţia.

5. Pentru a arăta că iei în serios toate reclamaţiile, de fiecare dată încearcă să iei notiţe cu privire la

informaţia furnizată de client.

6. întotdeauna trebuie să acţionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ţie ţi se poate

părea nesemnificativ, poate să fie foarte important pentru client. Pentru a rezolva problemele şi

reclamaţiile clienţilor întotdeauna este nevoie de tact şi diplomaţie.

A trata clienţii nemulţumiţi şi a le soluţiona reclamaţiile este o sarcină pe care nimeni

Procedura de rezolvare a reclamaţiilor presupune următoarele elemente:

1. Identificarea şi evidenţierea tuturor informaţiilor legate de problemele cu care se

confruntă clientul.

2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului.

3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla căile de a face faţă reclamaţiilor.

4. Alegerea unei metode de acţiune. Aceasta, de multe ori, înseamnă a discuta

alternativele cu clienţii şi, de fiecare dată când este posibil, a le utiliza.

5. Transmiterea unor instrucţiuni angajaţilor pregătiţi în remedierea problemelor.

6. Controlul rezolvării reclamaţiei.

7. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulţumirii

clientului.

8. înregistrează reclamaţiei şi acţiunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

14

nu o doreşte în cadrul unei organizaţii hoteliere. Starea emoţională a clientului este un factor

care influenţează modalitatea în care angajatul poate trata clientul nemulţumit, situaţie extrem de

delicată.

Tratarea clientului nemulţumit:

1. întâmpinaţi clientul şi menţineţi-vă contactul vizual şi poziţia corporală, exprimând în acest fel că

sunteţi o persoană capabilă.

2. Nu întreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dacă nu poate finaliza ceea ce doreşte să

spună.

3. Cereţi-vă scuze, chiar şi în situaţiile în care cauza problemei nu se află la nivelul hotelului. Prin

acest lucru manifestaţi empatie faţă de situaţia în care se află clientul.

4. Nu daţi vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poartă vina nemulţumirii lui, iar în

al doilea rând denotă o lipsă de profesionalism.

5. Adresaţi mulţumiri clientului pentru faptul că v-a adus la cunoştinţă situaţia neplăcută. în acest

sens, trebuie să vă amintiţi de faptul că întotdeauna este mai bine să se rezolve reclamaţia şi să vă

asiguraţi de satisfacţia clientului, decât să se plângă altora.

6. Ierarhizaţi reclamaţia clientului astfel:

Reclamaţii serioase;

Reclamaţii minore;

Reclamaţii nejustificate;

Probleme care nu necesită decât empatie.

7. Discutaţi împreună cu clientul posibilele soluţii şi realizaţi o înţelegere la acest nivel.

8. Transmiteţi instrucţiuni pentru remedierea problemei şi acţionaţi în acest sens.

9. înregistraţi reclamaţia şi acţiunea care a fost întreprinsă.

10. Comunicaţi ulterior cu clientul pentru a fi la curent dacă totul a fost soluţionat, iar clientul este în

acest moment satisfăcut.

Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie să monitorizeze satisfacţia

clientului şi să identifice nevoile şi aşteptările clienţilor. în general, angajaţii care au un contact direct

cu clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute serviciile pe care le pot oferi

acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul trebuie să dezvolte un sistem de evaluare a satisfacţiei

clienţilor.

Toate eforturile managementului de a crea şi asigura ospitalitatea sunt esenţiale pentru

15

adoptarea practică a managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale

este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei

calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în

procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi eficacităţii în

satisfacerea clienţilor.

Acestea reprezintă principiile TQM modern:

Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât acestea să fie vizibile,

repetabile şi măsurabile;

Concentrarea pe analiza şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie;

Examinarea modului în care clienţii utilizează produsele sau serviciile, în scopul

îmbunătăţirii acestora;

Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs.

TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajaţilor în vederea

analizei comportamentului clienţilor, interacţiunii cu aceştia, asumării de responsabilităţi pentru

îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi, pe termen lung, a adoptării unor noi metode de management.

Datorită sindromului „asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajaţilor, trebuie să se

organizeze la nivelul hotelului, care îşi propune adoptarea TQM, o echipă interdisciplinară care să

monitorizeze şi să ofere consultanţă în realizarea sarcinilor de serviciu corespunzător unui standard

de performanţă superior.

Eforturile echipei responsabile de TQM va urmări să aducă ospitalitatea la nivelul serviciilor hoteliere

şi să creeze o responsabilă unitară pentru satisfacţia clienţilor.

2.4 Cultura organizaţională - sursă pentru ospitalitate

Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante

competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care firmele

Conceptul de management al calităţii totale a fost propus de Edwards Deming în 1940,

dar utilizarea lui a început abia în 1985, odată cu preluarea de către firmele americane a

unor principii de muncă din industria japoneză.

16

dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în economia de

piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial.

Modalitatea în care angajaţii se vor comporta faţă de clienţi, cum vor urmări ei interesele firmei şi

cât de mult doresc să se dezvolte depinde de cultura organizaţională.

Cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme de comportament

împărtăşite de membrii unei organizaţii, care asigură coeziunea grupului. Ea este, de asemenea, un

puternic avantaj concurenţial pentru orice organizaţie.

Intre definiţiile culturii organizaţionale amintim:

• Un set dominant şi coerent de valori împărtăşite;

• Simboluri, convingeri şi modele de comportament învăţat, produs şi recreat de oameni din

organizaţie;

• Rezultatul eforturilor managerilor de a

orienta personalul.

> Etica personalului;

> Atitudinea faţă de risc;

> Atitudinea faţă de competiţie;

> Atitudinea faţă de client;

> Atitudinea faţă de salariat;

> Atitudinea faţă de forţele externe;

> Stilul de management;

> Identitatea;

> Controlul.

Cultura organizaţională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile organizaţii care se formează, culturile adesea reflectă direcţia şi imaginaţia persoanelor implicate activ în realizarea unor schimbări majore ale cursului de dezvoltare a firmei.

Fondatorii organizaţiei pot avea şi ei un impact major asupra culturii care se creează. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's „calitate, servire, curăţenie şi valoare" a creat practic corporaţia.

O trăsătură interesantă a culturii organizaţionale este că valorile, prezumţiile, credinţele şi normele care constituie o cultură anume, în general, nu sunt observabile direct. Mai curând, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestărilor concrete ale organizaţiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile sau eroii.

- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care serveşte

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale are în vedere:

17

drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanţ

hotelier sau a unui hotel reprezintă adesea un simbol major pentru angajaţi şi clienţi. Chiar denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele fac parte din simbolistica de suprafaţă: portarul; mai mult, uniformele diferenţiate pe sectoare de activitate constituie un atu.

- Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenţate pentru a evidenţia valoarea intenţionată. De exemplu, povestea unui angajat care a reuşit prin muncă susţinută şi perseverenţă să se pregătească pentru promovarea la un nivel superior şi care, datorită

soluţiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai înalte niveluri ale

organizaţiei.

- Ritualurile şi ceremoniile. Un ritual este un set de activităţi planificate, dramatizate şi elaborate intenţionat pentru a evidenţia valorile culturale la participanţi şi, de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate în legătură cu o singură ocazie sau eveniment.

- Eroii. Aceştia sunt oameni care şi-au atras o atenţie sau o aură specială şi ale căror realizări sunt persoane recunoscute, apreciate şi admirate de către membrii organizaţiei. În cadrul lor se identifică fondatorii organizaţiei şi sunt indivizi cu modele de comportament şi atitudine din cadrul organizaţiei

sau având legătură cu anumite evenimente din viaţa organizaţiei.

• Direcţia se referă la nivelul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, atingerea obiectivelor organizaţionale.

• Pătrunderea (sau împrăştierea) arată măsura în care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaţiei.

• Forţa se referă la gradul în care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale atunci când

ea sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de

membrii organizaţiei. Prin contrast, o cultură poate avea un efect negativ atunci când ea este

larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentele în direcţii care sunt

departe de obiectivele organizaţionale. Situaţiile mult mai amestecate tind să aibă un impact

mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreţinută este mai puţin

probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcţie.

Cultura controlează managerii prin filtre automate care înclină, influenţează percepţiile managerului, gândirea şi sentimentele sau simţămintele. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi câştigă

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt deosebit de

importante în analiza impactului probabil al culturii asupra

unei organizaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa:

18

forţă, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde chiar şi propria sa gândire şi simţire. Această problemă este, în special, importantă din cauză că cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului „efectiv" - stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feedback- ul ş.a.m.d. - sunt, prin ele însele, înclinaţii sau influenţe culturale la un grad necunoscut în orice organizaţii. Deci, cultura nu este liberă de management. In orice organizaţie, managerul trebuie să îi înţeleagă cultura, aşa cum trebuie să îşi înţeleagă propria personalitate.

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili care influenţează competitivitatea. Evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii determină ca organizaţiile respective să obţină un avantaj concurenţial puternic. Se poate concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturi puternice, compatibile cu mediul său.

2.1 Instruirea pentru furnizarea de ospitalitate

2.1.1. Politici în managementul resurselor umane din hotel

Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) ca

fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă, asigurând cea. 262

milioane de locuri de muncă la sfârşitul anului 1997, estimându-se că în 2007 va ajunge la 383 de

milioane. Astfel, personalul angajat în industria ospitalităţii reprezintă cea. 11% din totalul forţei de

muncă ocupate la nivelul economiei mondiale.

Dezvoltarea turismului a jucat şi joacă un rol important în lupta împotriva şomajului, acesta utilizând

mult personal şi necesitând un evantai larg de competenţe.

Importanţa tratării strategice a turismului şi prin urmare şi a implicaţiilor acestuia în

soluţionarea globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea unor

politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a şomajului şi alocarea

unor sume importante de bani în vederea creşterii nivelului de educare şi formare a aptitudinilor

profesionale şi a calităţii resurselor umane.

- abundenţă de efecte directe şi derivate

pentru întreaga economie;

- potenţial de creştere a utilizării resurselor

umane mai ridicat decât al industriei în

general;

- numărul mare de locuri de muncă, pentru

neiniţiaţi şi pentru tineri, la începutul

carierei precum şi pentru personalul de sex

feminin;

Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezultă din următoarele aspecte:

19

- evantai larg de meserii, atât cu caracter

general, cât şi specifice activităţii turistice;

- locuri de muncă sezoniere sau part-time

pentru persoanele care doresc să îşi continue

studiile sau care sunt condiţionate de anumite

probleme familiale;

- generator de locuri de muncă în zone cu

niveluri mari ale ratei şomajului;

- capacitatea de stimulare a creării unor noi

locuri de muncă în diferite regiuni prin

investiţii în infrastructură;

- predominanţa locurilor de muncă în unităţile

mici şi mijlocii.

Pe de altă parte, datorită caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii întreprinderilor

turistice sunt interesaţi să dispună de personal adecvat ca număr şi pregătire.

Rolul managementului resurselor umane în activitatea unităţii turistice este, în prezent, de a

identifica nevoile de perfecţionare şi, pe această bază, de a stabili acţiuni clare de stimulare a

productivităţii angajaţilor, prin satisfacerea aspiraţiilor personale. Calitatea serviciilor furnizate în

cadrul industriei hoteliere este influenţată, în primul rând, de comportamentul şi atitudinea

persoanei care prestează acest serviciu.

a) Analiza postului/locului de muncă — identificarea tuturor responsabilităţilor şi a obiectivelor

necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilităţilor şi a experienţei profesionale

necesare pentru a realiza eficient atribuţiile impuse.

Managerii trebuie să se gândească la acele capacităţi şi abilităţi care sunt absolut necesare în

procesul de furnizare a serviciului. în general, trebuie să se concentreze pe:

b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidaţi care să răspundă cât mai

bine calităţilor necesare postului pentru care participă la selecţie.

Valorificarea potenţialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalităţii şi a unui grad înalt

al calităţii serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului având la bază anumite

standarde de exigenţă în ceea ce priveşte:

dorinţa de a vinde

pe sociabilitate

pe răbdare

pe acceptarea unei critici constructive

20

Managerii trebuie să utilizeze acele forme şi metode de recrutare care să asigure

informarea şi accesul grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.

c) Selecţia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinţele postului.

Principalele criterii care stau la baza selecţiei resurselor umane sunt: pregătirea, aptitudinile şi

capacitatea fiecărui candidat. Procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să aibă în vedere

numeroşi factori externi şi interni cu care se confruntă unitatea şi să fie astfel conceput încât să

corespundă nevoilor acesteia, evitând, pe cât posibil, intuiţia şi preferinţele subiective ale celor care

angajează.

Selecţia influenţează hotărâtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este considerată ca

fiind o investiţie de valoare şi se va concentra pe cele 4 caracteristici şi calităţi personale legate de

industria ospitalităţii:

O personalitate deschisă, sociabilă - este important ca persoana să interacţioneze cu oamenii

pe parcursul prestării serviciului. O întrebare de genul: „Povesteşte-ne despre ultima vizită

făcută unor cunoştinţe. Ce anume ţi-a plăcut la gazde?". Un răspuns care face referire la

primirea călduroasă făcută de gazde indică faptul că respectivul candidat este conştient de

conceptul de ospitalitate.

Răbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienţilor, care să răspundă cât mai bine

nevoilor acestora, persoanele antrenate în această activitate trebuie să manifeste răbdare.

Se poate adresa candidatului o întrebare de tipul: „Povesteşte-ne despre ultima participare a

ta la un eveniment competiţional la care ai primit mai puţin decât te aşteptai". Un răspuns

care presupune că micile detalii au fost uitate, dar experienţa întreagă a fost recompensată

poate indica o persoană dornică să joace în echipă.

Abilitatea de a accepta critica constructivă - reprezintă o cale spre progres şi îmbunătăţire

continuă. în acest caz se poate adresa o întrebare de genul: „La locul de muncă anterior cum

a reacţionat managerul atunci când nu ţi-ai atins obiectivele fixate?". Răspunsul candidatului

va reflecta gradul în care înţelege modalitatea de aplicare a corecţiilor şi mustrărilor,

respectiv cum acceptă critica constructivă.

Interesul pentru vânzare - pe tot parcursul activităţii angajaţii din domeniul hotelier trebuie

să se manifeste asemeni unor vânzători. Aici se pot adresa întrebări legate de dorinţa lor de

a fi solicitaţi în ajutarea unor colegi sau clienţi, dar trebuie alese cu mare grijă pentru a nu fi

eronate.

d) Pregătirea - presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care să permită

îmbunătăţirea productivităţii muncii şi atingerea obiectivelor unităţii. Intrucât departamentul de

Orice recrutare ar trebui să ţină seama de:

0 să atragă un număr suficient de mare de candidaţi pentru a avea posibilitatea

identificării acelora care corespund cel mai bine specificaţiei posturilor vacante;

0 să aleagă candidaţi capabili şi interesaţi de posturile respective sau de organizaţie;

0 să se desfăşoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă şi cu

costuri cât mai mici.

21

front-offioce este cel care va avea un contact direct cu clienţii, acesta este şi cel care poate observa

cel mai bine gradul de satisfacţie al clienţilor, aşteptările acestora şi modificările în nevoile şi

dorinţele lor. Astfel, în furnizarea unor programe de pregătire a personalului este absolut necesar ca

departamentul de front-office să aibă rolul principal şi să orienteze comportamentul angajaţilor spre

furnizarea de ospitalitate.

Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de acţiuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie

îmbunătăţite, stabilirea angajaţilor care trebuie pregătiţi, pregătirea unei proceduri de pregătire

pentru fiecare sarcină şi administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.

e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activităţilor productive din trecut pentru a

identifica contribuţia fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor. Evaluarea va fi efectuată de către cel ce

efectuează activitatea, dar şi de către şeful direct, de către un coleg sau de către un evaluator

extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de performanţă: aptitudini, comportament,

personalitate, competenţă etc.

Evaluarea va reprezenta un punct de plecare în identificarea nevoilor de îmbunătăţire a

performanţelor şi de motivare a angajaţilor.

2.1.2. Programe deformare şi orientare profesională

Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic şi sistematic de cunoştinţe teoretice şi

deprinderi practice acumulate, prin pregătirea profesională, supuse procesului de extindere şi

înnoire permanentă prin perfecţionarea pregătirii profesionale. Rezultă deci faptul că acest concept,

de formare profesională, îmbracă două forme şi anume: pregătirea profesională şi perfecţionarea

profesională.

a) Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent şi sistematic de cunoştinţe ştiinţifice,

generale şi de specialitate, teoretice şi practice care asigură dezvoltarea înlărgime şi profunzime a

capacităţii intelectuale a omului. Ea se referă la cunoştinţe teoreticecare trebuie însuşite şi la

deprinderi practice, ce trebuie dobândite. Pregătirea profesionalăne apare, în primul rând, ca un

ansamblu de procese de învăţare umană şi de activităţiindividuale, iar în al doilea rând, ca un

ansamblu de activităţi desfăşurate în mod individualsau colectiv, în mod spontan sau organizat.

b) Perfecţionarea profesională este un proces de însuşire, îmbogăţire, extindere şi consolidare

sistematică a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite prin profesiunea realizată.

Scopul perfecţionării profesionale este de a aduce angajaţii, în cel mai scurt timp şi cu cele

mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performanţă cerute în activitatea lor. Altfel spus,

perfecţionarea resurselor umane reprezintă dezvoltarea abilităţilor acestora cu scopul de a le

îmbunătăţi performanţele şi de a le pregăti pentru a face faţă unor responsabilităţi mai mari în viitor.

Perfecţionarea profesională este o acţiune planificată, organizată şi care trebuie fundamentată

ştiinţific, deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretenţioasă pentru care

conlucrează un personal cu specializări variate.

22

Legătura strânsă dintre strategia organizaţiei şi managementul resurselor umane, creşterea

accentului pus pe pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor la locurile de muncă aduc în

atenţie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al organizaţiilor în domeniul resurselor

umane.

1. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare profesională;

2. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională;

3. Desfăşurarea programelor;

4. Controlul şi evaluarea programelor;

5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională.

1. Spune-mi - când se explică noului angajat sarcina şi ceea ce trebuie să facă. în cadrul acestei etape

instructorul trebuie să planifice în detaliu sesiunea de pregătire şi să stabilească câteva obiective

legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va putea identifica faza finală a pregătirii şi se

va putea evalua schimbarea de comportament a angajaţilor.

2. Arată-mi când este demonstrată activitatea, explicând-o de-a lungul derulării ei. Când este

necesară instruirea pentru dobândirea de aptitudini, prezentarea trebuie făcută din punctul de

vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraţiei, instructorul trebuie să vorbească clar şi să

folosească un ton normal. Prezentarea trebuie să fie divizată în etape logice şi secvenţiale. Se pot

adăuga materiale scrise cu etapele procedurii astfel încât să ajute angajaţii în procesul de însuşire a

noilor cunoştinţe şi abilităţi practice.

3. Lasă-mă să o fac - se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-un ritm mai lent,

asistându-l pe tot parcursul acesteia. Instructorul trebuie să asigure toate elementele necesare

derulării procedurii şi să evalueze modalitatea de însuşire a capacităţilor de către angajat. Pe tot

parcursul acestei etape instructorul va încuraja angajatul şi îl va corecta astfel încât acesta să poată

să îşi însuşească de la început standardele de realizare corectă a activităţii. Este important ca

angajatul să ştie în acest moment perioada de timp necesară pentru a deprinde în totalitate şi cu

maxim de performanţă capacităţile respective.

4. Te urmez - atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la profesionalismul cerut

de realizarea sarcinilor. Este important ca după încheierea programului de pregătire sau

perfecţionare instructorul să menţină monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat

Cea mai utilizată metodă de perfecţionare sau calificare profesională în cadrul

industriei ospitalităţii este cea realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu între

noul angajat şi unul cu experienţă, din cadrul unităţii. în cadrul acestei metode se parcurg, în

principiu, următoarele etape:

23

de acesta la locul de muncă şi pentru a-i demonstra îmbunătăţirea eficienţei sau a standardelor de

calitate la nivelul muncii sale.

3. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL HOTELIER

Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii în cadrul sectorului terţiar putem

localiza turismul şi industria ospitalităţii prin însăşi conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară,

respectiv prin complexul de prestaţii pe care le furnizează în piaţă. într-o economie naţională,

importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de la an la an.

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a

economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial, este a lui W. Hunziker,

din 1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul

persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o

stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare.

3.1 Funcţiile turismului Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica următoarele funcţii pe care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale: 1. Funcţia economică - presupune contribuţia turismului la: Dezvoltarea economică a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de faună) şi antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezintă „materia primă" pentru turism şi ca atare, zonele sau localităţile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt sărace în alte resurse. Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economico-socială şi contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale. Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale - turismul stimulează dezvoltarea agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc, deoarece unele ramuri ale economiei naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezintă părţi ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turiştilor.

Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece

timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri, monumente şi

muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se distra şi a face sport, pentru

odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea tuturor

serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile

protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în general.

Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de componente

tangibile şi intangibile.

Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

24

Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate de aceste

ramuri economice, contribuind la creşterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de muncă,

creşterea veniturilor pe ramură etc.

Crearea de noi locuri de muncă - turismul are un rol important în atragerea excedentului de forţă de muncă din alte sectoare şi, implicit, la atenuarea şomajului. în corelaţie cu diversificarea cererii în piaţa turistică şi dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat creşteri semnificative ale numărului celor care lucrează în hoteluri, restaurante, transporturi, agenţii de turism, prestaţii de agrement, conducerea administrativă a aparatului turistic. Echilibrarea balanţei de plăţi externe - încasările obţinute de la turiştii străini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru ţările beneficiare ale fluxurilor turistice. Avantajul economic pe care îl reprezintă turismul internaţional a determinat multe ţări în curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-şi echilibra balanţa de plăţi externe şi, implicit, pentru a-şi dezvolta economia naţională. Stimularea investiţiilor - prin faptul că cererea viitoare pentru produsele turistice este influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de confortul asigurat prin investiţiile iniţiale în domeniul turistic. De asemenea, investiţiile din alte ramuri ale economiei naţionale, infrastructura de transport de exemplu, influenţează dezvoltarea turistică a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate în timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice. 2. Funcţia socio-culturală - presupune că turismul poate contribui la: Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei - determinată de dorinţa şi nevoia umană de odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte necesare în condiţiile civilizaţiei actuale. Utilizarea corespunzătoare a timpului liber - în etapa actuală de dezvoltare a economiei mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului liber, fapt ce ridică probleme privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia. Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor - prin sistemul de valori, turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului cultural, informaţional, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, contribuind la formarea lor intelectuală Intensificarea legăturilor între naţiuni - în condiţiile actuale ale circulaţiei turistice se poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele principale de legătură directă între oameni, pe plan intern şi, mai ales, pe plan internaţional. Deplasările turistice internaţionale constituie un mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele altor naţiuni. Această funcţie este cu atât mai evidentă, cu cât pe plan mondial se observă tendinţa de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaţii din ţări diferite sau vizitarea mai multor ţări în aceeaşi vacanţă. 3. Funcţia ecologică - se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului. Acest nou concept de economie durabilă, respectiv în cazul nostru de turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specifice turismului cu o micşorare a prejudiciilor aduse mediului. în acest context, turismul se va menţine durabil dacă va răspunde la câteva cerinţe: • Dezvoltarea sa va fi planificată raţional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate; • Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii; • Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a sectorului privat;

25

• La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale. Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri şi rezervaţii, refacerea unor trasee turistice, precum şi promovarea unor forme de turism mai puţin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc. 3.2 Măsurarea volumului turistic Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc turiştii. Varietatea activităţilor din domeniul turismului se desprinde şi din multitudinea de organizaţii care se încadrează în această ramură: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, agenţiile de turism, parcurile naţionale sau zonele de distracţie şi recreaţie.

Astfel, prin sosiri trebuie să înţelegem numărul de turişti străini înregistraţi la intrarea în ţară. Prin plecări se va înregistra numărul de turişti români care optează pentru o călătorie în străinătate şi sunt înregistraţi la ieşirea din ţară. Sunt excluse din această categorie persoanele care intră sau ies din ţară ca imigranţi, diplomaţi, reprezentanţi consulari, membri ai forţelor armate, ce se deplasează într-o anumită zonă pentru îndeplinirea unei misiuni, refugiaţi sau nomazi.

3.4. Definirea afacerii hoteliere

In industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind şi cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice, deşi anumite categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de cazare. Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii '50, un element important al creşterii economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri.

Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care, prin capacităţile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea şi diversitatea de organizaţii care activează în această industrie impune, pentru o mai precisă înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel. Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiţia dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume:

Măsurarea volumului turismului internaţional utilizează două tipuri de indicatori: de volum,

respectiv numărul de sosiri şi plecări ale turiştilor şi valoric, respectiv veniturile obţinute şi

cheltuielile realizate în afara ţării.

„Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea

lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă

managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de

cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare etc."

26

în al doilea rând, hotelul mai este definit ca

Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze. în concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a încălţămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care formează activităţile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de cazare. 3.5. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uşoară. în acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt: a. caracteristicile fundamentale: - unităţi hoteliere şi similare acestora; - unităţi extrahoteliere/complementare; b. amplasarea: - în oraşe mici sau mari; - în mediul rural; - pe litoral; - la munte; c. legătura cu mijlocul de transport: - de-a lungul căilor rutiere (motel); - în apropierea gărilor (hotel de gară); - lângă aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei: - vacanţă, turism; - business; - convenienţă; e. regimul de funcţionare: - deschise permanent; - sezoniere. f. forma de exploatare: - individuală; - asociere (lanţuri hoteliere voluntare); - societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);

o organizaţie a cărei principală afacere este de a furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg

şi care poate de asemenea să pună la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din următoarele

servicii: alimentaţie, curăţenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări

specifice.

27

g. durata de şedere: - de tranzit; - rezidenţiale; h. nivelul de confort: - de lux (nivel superior); - de nivel mediu;

- categoria economică (servicii limitate); i. capacitatea de cazare: - exploatare familială (până la 49 de camere); - capacitate medie (50-150 de camere); - exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate încontinuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri. Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial.

Acestea, în unele oraşe, devin centre sociale ale comunităţii locale. Ele s- au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de clienţi voiajorii de business. în ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă, au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse.

Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incintă, saună, piscină şi centre sportive. Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază intensificarea

turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora, care asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă spre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul liniilor aeriene.

Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit între aeroport şi hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian a influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe, astfel încât clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.

28

Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de băuturi, un dormitor separat şi grup sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. In Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în regim self-catering.

Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de standardele hoteliere. întrucât durata de şedere este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de activităţi de divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zonă balneară (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelul asigură, în primul rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune.

Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii: - centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate; - centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice secundare şi de recuperare medicală; - centru de bunăstare şi înfrumuseţare; - centru de primire, divertisment şi cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţi specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul de vacanţă (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în

zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii exotice, cât mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă majoritatea timpului pentru activităţi recreative.

Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii. De aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către clienţi.

29

4 Management hotelier

4.1. Activitatea de cazare

Industria cazării are o importanţă socială şi economică deosebită în societatea contemporană. În multe din ţările dezvoltate şi cele mari, receptoare de turişti, numărul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depăşeşte populaţia totală a ţării. Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un turist, triplul

acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri şi servicii de către acesta.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia

turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii

specifice şi dispune de recepţii şi de spaţii de alimentaţie publică în incintă. Serviciul de cazare

vizează crearea condiţiilor şi confortul pentru adăpostirea şi odihna clienţilor. Industria hotelieră a

evoluat paralel cu dezvoltarea

capacităţilor de cazare şi

implicarea lor în activitatea

turistică, îmbogăţindu-se cu

noi funcţii şi tipuri de servicii.

Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentaţie publică şi agrement,

una din prestaţiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale şi, totodată, un factor

important de stimulare a cererii turistice. Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că

obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o

funcţionalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se va ţine seama că

aproape jumătate din timpul efectiv de vacanţă este cheltuit de turist în incinta unităţii hoteliere.

Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituţie comercială de ospitalitate care

îşi oferă facilităţile şi serviciile sale spre vânzare.

Conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:

– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (staţiune turistică, oraş, apropierea

unei căi de comunicaţie, etc.). Există o relaţie directă între acest factor şi tipul de cazare şi servicii

oferite.

– Facilităţile cuprind spaţii de cazare, restaurante, baruri, spaţii pentru conferinţe, negocieri, spaţii

pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastică etc.).

La început, existenţa hotelului a fost legată de efectuarea unor

deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea

circulaţiei turistice atrăgând şi dezvoltarea industriei hoteliere.

Astfel, cca. 70% din existentul de spaţii de cazare se află amplasat

în zone de interes turistic.

30

– Serviciile cuprind disponibilitatea şi măsura în care sunt oferite prestaţii clienţilor prin facilităţile de

care dispune hotelul. Stilul şi calitatea acestora influenţează eficienţa hotelului.

– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit şi receptat de către clienţii actuali şi

potenţiali. Ea este un produs secundar al amplasării, facilităţilor, serviciilor, dar este sporită de:

numele hotelului, ambianţa etc.

– Preţul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ţinând cont de amplasare, facilităţi, servicii,

imagine şi satisfacţia clienţilor din aceste elemente.

4.2. Tipuri de unităţi de cazare

1. Hotelurile pentru conferinţe, congrese şi întâlniri de afaceri.

Trebuie să dispună de facilităţile necesare organizării unor astfel de activităţi – săli de recepţie, de

conferinţe, cu infrastructura necesară, restaurante, magazine, alte unităţi prestatoare de servicii. De

asemenea, trebuie să existe şi unele facilităţi de agrement. De regulă aceste hoteluri sunt întâlnite în

marile oraşe (Bucureşti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie să

fie foarte bine specializat, încât să ofere servicii prompte. În general, hotelurile specializate pentru

aceste activităţi sunt considerate drept cele mai perfecţionate unităţi din industria de cazare.

2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)

Atracţia principală a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare, participare la activităţii

recreative şi de agrement. Într-o anumită măsură, ele sunt solicitate şi pentru turismul de afaceri,

datorită amplasării lor în zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puţin mai lent, iar

atmosfera este mai relaxantă.

În general, activitatea acelor tipuri de unităţi este sezonieră, managementul confruntându-se cu

problemele sezonalităţii (dimensionarea corectă a personalului, politica de aprovizionare etc.).

3. Unităţi de cazare cu preţuri competitive (medii şi scăzute)

Numărul acestor unităţi a crescut în mod permanent, ele răspunzând nevoii dea cazare la preţuri

mici şi oferind facilităţile de bază pentru turişti. Unele din cele mai renumite lanţuri de unităţi, cum

ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor să lucreze în

cadrul acestor lanţuri hoteliere vor plăti drepturile de franchising, beneficiind în schimb de o marcă

foarte bine cunoscută, expertiză managerială, publicitate la nivel naţional şi internaţional şi de un

sistem central de rezervări.

Cea mai mare problemă este controlul unităţilor care au apelat la franchising. În cazul în care

serviciile sunt necorespunzătoare în unele unităţi, reputaţia întregii companii va avea de suferit.

31

Alte lanţuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott şi Hilton, răspund acestor nevoi (cazare ieftină),

promovând servicii de cazare de calitate bună la preţul cel mai scăzut. În aceste tipuri de unităţi şi

datorită dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient decât în hotelurile

de odihnă sau cele pentru conferinţă.

Aici trebuie menţionate şi hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor şi

hotelurile pentru tineret care asigură servicii de cazare la preţuri minime. Facilităţile oferite sunt

minime.

Sunt pe scară largă aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare:

a) B&B

Acestea sunt foarte populare în Anglia, Irlanda şi Europa Occidentală, SUA, Canada. Ele oferă cazare

într-o casă privată sau într-o mică cabană (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete decât ca

o sursă de venituri. Pentru a fi eficientă afacerea, operatorul ei trebuie să aibă câteva camere pentru

musafiri, confortabile, cu baie separată şi o cameră de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot

relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale şi prietenoase.

Mulţi turişti preferă caracterul şi calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de

impersonalitatea unui hotel.

Exemplu: Un posibil slogan publicitar “Casa mea e şi casa ta”.

b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere

Acestea au apărut ca răspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaţioase şi mai multe

facilităţi. S-au dezvoltat rapid în marile oraşe, în staţiuni. Unităţile sunt compuse din 50-250

apartamente/garsoniere, care includ şi o bucătărie dotată complet. Camerele sunt mari, iar finisajele

interioare deosebite. Ele sunt închiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat

de cel oferit de hotelurile de lux.

Paradors (Spania), Chateaux (Franţa), Schlosse (Germania şi Austria) oferă cazare în castele şi alte

clădiri istorice care au fost transformate în hoteluri.

Conceptul time-sharing – a fost introdus pe o scară tot mai largă în Europa. Se referă la împărţirea

dreptului de proprietate asupra unei capacităţi de cazare cu alţi indivizi. Fiecare proprietar cumpără

un segment de vacanţă (2 săptămâni) pentru un anumit număr de ani. Aceste segmente de timp

– unităţi tip “bed and breakfast” (B&B), care oferă cazare şi mic dejun;

– all-suite hotels, hoteluri cu apartamente şi garsoniere;

– hoteluri care oferă servicii de geriatrie.

32

sunt planificate şi există şi posibilitatea schimbării segmentului cu alţi indivizi care deţin în alte zone

astfel de unităţi.

Conceptul a apărut în Franţa în anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a

observat că mulţi din clienţi apelau la serviciile hotelului în aceeaşi perioadă a anului. Proprietarul a

oferit posibilitatea acestora să cumpere camerele pentru o anumită perioadă de timp. Explicaţia

apariţiei acestei forme constă în dorinţa clienţilor de a-şi asigura la preţurile de astăzi, servicii de

cazare într-o anumită zonă pentru anii viitori. Există două opţiuni principale:

a) dreptul de posesiune – cumpărătorul achiziţionează un anumit spaţiu de cazare pentru o anumit

perioadă a anului şi primeşte titlu de proprietate pentru acea perioadă. Cumpărătorul poate folosi

spaţiul: să-l închirieze, să-l ofere altora şi să-l lase moştenire;

b) dreptul de utilizare – cumpărătorul primeşte dreptul de utilizare pentru un anumit număr de ani.

La sfârşitul perioadei spaţiul respectiv revine primului proprietar.

Resort condominiums – clădiri pentru vacanţa proprietarilor închiriate în restul anului.

4.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare

În practica turistică internaţională, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare:

După structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de bază (hoteluri, moteluri, hanuri) şi forme complementare de cazare: campingul, satul de vacanţă, satul turistic, care se amenajează în zonele (staţiunile, localităţile) în care reţea de bază nu dispune de capacităţi suficiente, respectiv activitatea turistică are un caracter sezonier. Clasificarea porneşte de la considerentul că un obiectiv de cazare (având de regulă şi funcţii de

alimentaţie) reprezintă de fapt o ofertă tridimensională rigidă de servicii turistice (în timp, în spaţiu

şi volum de activitate) care nu poate satisface în toate împrejurările cererea clienţilor potenţiali

(îndeosebi în perioadele de vârf de sezon).

După categoria de confort a obiectivelor de cazare şi alimentaţie, unităţile de cazare şi cazare din domeniul turismului se clasifică după caracteristicile constructive, calitatea şi complexitatea dotărilor, instalaţiilor şi serviciilor pe care le oferă. Spaţiile de alimentaţie din incinta unităţilor cu activităţi hoteliere se clasifică odată cu acestea după criterii specifice, trebuind să existe o corelaţie între confortul acestor două activităţi.

Determinarea “apriori” a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului

de modernizare şi mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmează a fi realizate în perioadele

următoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltării reţelelor de cazare pe plan

naţional, regional, zonal şi chiar local.

33

Cu această ocazie managerii firmelor turistice urmăresc respectarea unor ponderi a

diferitelor categorii de confort în totalul capacităţilor de cazare şi de alimentaţie cu scopul de adopta

mai bine oferta lor turistică la evoluţia cererii clientelei potenţiale interne şi internaţionale căreia i se

adresează serviciile prestate în aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun în acest scop

poate fi utilizată şi schema alăturată.

Figura nr. 1

Schema permite desprinderea următoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice:

– oferă o imagine cu privire la modul în care capacităţile de cazare corespund din punct de vedere al

gradului de confort cu cererea clientelei turistice;

– relevă posibilităţile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de

preferinţele clientelei;

– permite o apreciere asupra menţinerii echilibrului necesar în ponderea diferitelor categorii de

confort în funcţie de segmentele de piaţă cărora urmează să fie oferite noile capacităţi de cazare ce

se vor implementa în reţeaua existentă pe teritoriul considerat.

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fără întrerupere în tot cursul anului) sau

Distribuţia în % a sosirilor

previzibile de turişti în funcţie

de preferinţele pentru diferitele categorii de confort ale obiectivelor de cazare.

Capacităţi

totale (100%) = % categoria

lux % categoria 5

stele + % categoria 4

stele + % categoria 3

stele + % categoria 2

stele + % categoria 1

stea

confort superior confortul categoriilor turistice spre

modest

confort mediu

34

sezonieră (în cazul în care activitatea pronunţat sezonieră din unele staţiuni turistice impune întreruperea temporară a activităţii în anumite perioade de extrasezon). În mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonieră înregistrează sejururi medii mai lungi, în comparaţie cu obiectivele de cazare cu activitate permanentă (cu excepţia obiectivelor de cazare cu destinaţie specială, ca de exemplu hotelurile sanatoriale).

În funcţie de durata sejurului, ele pot fi: a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o înnoptare), ca aşa-numitele

hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, gărilor din centrele urbane;

b) de sejur, care înregistrează sejururi medii relativ mai lungi, în funcţie ce durata aranjamentelor

turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanţelor turiştilor (de exemplu, obiectivele de

cazare din staţiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.);

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din turiştii de tranzit. Cel mai

bun exemplu pentru acest caz îl constituie hotelurile orăşeneşti, precum şi obiectivele de cazare cu

funcţionalitate permanentă din localităţile turistice în general.

În funcţie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare în diferitele localităţi se disting:

a) obiective în staţiuni de litoral; b) obiective în staţiuni de munte; c) obiective în staţiuni de balneoclimaterice; d) obiective în centrele urbane (oraşe); e) obiective în zonele rurale; f) obiective pe marile artere de circulaţie.

În funcţie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bată pentru un număr determinat de turişti. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare până la 20-40 locuri, mijlocii – până la 200-400 de locuri şi mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori capacitatea depăşeşte 1000 locuri. Media mondială a capacităţilor de primire a unui obiectiv turistic se situează în jurul cifrei de 300-

500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă din punct de vedere economic

chiar şi în condiţiile foarte eterogene ale categoriilor de clientelă şi ale fluctuaţiilor de intensitate

neuniformă a solicitărilor de servicii în anumite perioade ale anului.

4.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră

În cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul să organizeze activitatea hotelului

sub numele unui anumit lanţ hotelier.

35

Proprietarul hotelului (franchisee) plăteşte o taxă iniţială (între 10.000 şi 50.000 $ – depinzând de

timpul de hotel) şi o taxă de franchising lunară între 1-8% din încasările totale ale hotelului (3-6,5%

drepturi de franchising, 1-3% taxă de amrketing, 1-2,5% taxă pentru sistemul de rezervare).

În plus, proprietarul îşi dă acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanţului hotelier. În

schimb, lanţul hotelier (franchisor) asigură asistenţă în selecţia şi pregătirea personalului, marketing,

vânzări, sprijinirea publicităţii şi acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanţul hotelier

asigură astfel o imagine bine cunoscută şi familiaritatea numelui hotelului.

Această formă reprezintă cea mai comună formă de proprietate în industria hotelieră

internaţională după proprietatea individuală. Lanţurile hoteliere au început să folosească acest

concept la sfârşitul anilor ’50 ca o cale de extindere fără mari investiţii (Holiday Inn). Pe la mijlocul

anilor ’80, circa 70% din spaţiile de cazare ale tuturor lanţurilor hoteliere erau în regim de

franchising.

În cadrul sistemului se realizează un contract de management prin care o companie deţine hotelul şi

cealaltă parte (lanţul) îl organizează. Lanţul primeşte o taxă managerială de la proprietar şi are

controlul complet al operaţiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanţului să

se dezvolte cu investiţii minime. Proprietarii, şi nu lanţul hotelier, sunt investitorii.

4.5. Clasificarea hotelurilor

Nu se poate vorbi de o standardizare în acest domeniu, în condiţiile în care peste 100 de

metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei

criterii interdependente pentru a evalua o proprietate:

– tipul de clientelă;

– preţul;

– serviciile oferite.

Tipul de clientelă determină serviciile oferite de hotel, iar într-o bună măsură costul camerelor

(tarifele de cazare) determină segmentul de

piaţă şi tipul de clientelă.

Multe ţări au un sistem de clasificare bazat

pe norme guvernamentale şi prin

intermediul unor inspecţii repetate se verifică dacă standardele hotelului sunt menţinute. Aceste

norme variază de la o ţară la alta. Ceea ce într-o ţară este considerat hotel de lux, într-o altă ţară

este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. Organizaţia Mondială a Turismului a încercat să

rezolve confuzia prin dezvoltarea şi promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe

În Franţa unităţile de o stea, sunt considerate

destul de rudimentare, dar destul de confortabile,

pe când în SUA ele sunt privite ca inacceptabile.

36

plan internaţional şi adoptat de circa 50 de ţări. Sistemul WTO recomandă clasificarea hotelurilor în

funcţie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).

Totuşi, alte organizaţii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaţia Mondială a

Agenţiilor de Turism (Voiaj) foloseşte patru categorii (lux, categoria I, categoria standard şi categoria

economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele.

Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în România pot funcţiona

următoarele tipuri de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

– hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; – hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; – moteluri de 3, 2, 1 stele; – vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; – cabane de 3, 2, 1 stele; – bungalouri de 3, 2, 1 stele; – sate de vacanţă de 3, 2 stele; – campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; – pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele; – ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele; – camere de închiriat în locuinţele familiale de 3, 2, 1 stele; – nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. În România, în vederea clasificării unităţilor hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare

transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnică de clasificare verifică la faţa locului concordanţa dintre solicitarea de clasificare şi îndeplinirea criteriilor de încadrare (pe stele şi categorii). În termen de 60 de zile de la primirea documentaţiei complete, dacă criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul de clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele sau categoria unităţii se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în exteriorul unităţii.

Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de

specialitate din Ministerul Turismului, în cazul nerespectării condiţiilor de mai jos:

Numărul criteriilor pentru clasificarea unităţilor de cazare este foarte mare şi particularizat pe tipuri

de unităţi de cazare şi număr de stele. De exemplu, în cazul hotelurilor şi motelurilor, numărul

criteriilor este de circa 50,

iar unele dintre acestea

3. asigurarea unei temperaturi minime de

180C în spaţiile de cazare şi de servire a

mesei pe timp de iarnă 2. Asigurarea

funcţionării

corespunzătoare a

grupurilor sanitare

1. deţinerea avizului PSI.

Grupele mari de criterii de clasificare se referă la:

– felul construcţiei, la instalaţii şi spaţii de folosinţă comună; – dotare cu mobilier, lenjerie şi alte articole; – serviciile destinate turiştilor; – alte criterii (calificarea şi structura personalului).

37

sunt detaliate în alte multe subcriterii.

Unităţile de alimentaţie destinate servirii turiştilor, care sunt integrate în unităţile de cazare turistică,

se clasifică odată cu acestea, asigurându-se, de regulă, următoarea corelaţie:

Categoria unităţii de cazare

Lux 5 şi 4 stele

Categoria I 2 şi 3 stele

Categoria II şi III 1 stea

Tabelul nr. 1

Principalele criterii de clasificare se referă la:

– felul construcţiilor şi instalaţiilor; – amenajările şi dotările interioare din saloane; – dotarea cu inventar de servire; – serviciile suplimentare oferite consumatorilor; – calificarea personalului unităţii.

4.6. Procesul managerial în domeniul hotelier

Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activităţi. Angajaţii hotelului au o gamă

largă de activităţi, cerinţele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie să existe o bună

coordonare între ele.

Un model standard de organizare a hotelului nu există. Organizarea unui anumit hotel înglobează

influenţele unui mare număr de factori – amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieţei

pe care o deserveşte, echipa managerială, tipul de proprietate şi mărimea hotelului.

Totuşi, în general, o diagramă organizaţională pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca în figura

2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, deşi pot apărea

diferenţe.

38

Figura nr. 2

Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite

clienţilor. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor

oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să coordoneze aceste

compartimente şi să le direcţioneze activitatea.

Manager general

Departamentul cazare

Manager adjunct Manager adjunct

Departamentul alimentaţie

Vânzare Gospodărirea

spaţiilor de

cazare

Recepţie Restaurante Producţie

culinară

Săli pentru

banchete

Room

service

Secţii

bar

Departamente de sprijinire a activităţilor hotelului

Personal Contabilitate Protecţie Intreţinere

(tehnic)

Marketing

Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca şi organizarea. Managerul general

trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie publică, tehnica

serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuşesc să ia decizii în

termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză. Atitudinea managerului

general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului şi de

oferirea celor mai bune servicii clienţilor. În general, ei au cel puţin 10 ani de experienţă hotelieră

şi au demonstrat capacitatea de a-i conduce şi motiva pe subordonaţi.

39

Departamentul cazare are trei activităţi principale: vânzarea, recepţia şi gospodărirea

spaţiilor de cazare.

Compartimentul de vânzări se ocupă de solicitările şi rezervările pentru grupuri sau turişti individuali.

Scopul principal este de a vinde camerele şi alte spaţii speciale ale hotelului (spaţiu pentru

simpozioane, conferinţe). În condiţiile în care sunt solicitate şi servicii de alimentaţie se va colabora

cu departamentul de alimentaţie publică. În cadrul activităţii de vânzare vor fi stabilite tarifele de

cazare şi pentru celelalte tipuri de servicii. În multe situaţii activităţile de marketing sunt concentrate

aici, iniţiindu-se acţiuni de atragere a unor grupuri mari de turişti care asigură un mai mare profit

hotelului decât serviciile

oferite turiştilor

individuali.

Când prezenţa grupului în

hotel este pe durata

câtorva zile, trebuie

iniţiate acţiuni de

planificare a serviciilor

oferite. În acest sens, şeful de grup va păstra legătura cu compartimentele departamentelor de

cazare şi alimentaţie publică.

Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi punctul de contact

dintre turist şi hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la sosire,

reprezintă centrul de informaţii în timpul şederii, precum şi ultimul punct de contact înainte de

plecarea din hotel. Prima impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe şederea în hotel

printr-o bună dispoziţie datorată amabilităţii şi calităţii serviciului de recepţie, sunt şanse mari ca el

să aibă o dispoziţie favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.

Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leagă recepţia de

compartimentele de vânzări şi de curăţenia camerelor.

Compartimentul de vânzări trebuie să-şi coordoneze activităţile atât

cu compartimentele de recepţie şi gospodărire a hotelului, cît şi cu

compartimentul de alimentaţie. Compartimentul se implică în

asigurarea funcţiei de intermediere legată de mijlocirea unor servicii

oferite de alţi prestatori (de exemplu, facilitează închirierea de

autoturisme în sistemul Ret-A-Car, rezervări de spaţii de cazare în

alte unităţi etc.

40

El oferă, de asemenea, informaţii despre serviciile oferite de hotel. Se asigură broşuri şi hărţi ale

unor zone şi obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul din acest sector

trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel şi la zona în care acesta este

situat.

Sejurul limitat ca durată al unui client într-un obiectiv de cazare, restrânge în măsură considerabilă

posibilităţile ca un turist să vină în contact cu toată diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de

serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clienţi. Spre a oferi turiştilor o imagine despre

posibilităţile de petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona (staţiunea, localitatea) vizitată,

respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite în diferite situaţii, în

timpul unei călătorii turistice recepţiile hotelurilor asigură servicii complementare de informare şi

asistenţă pentru clientela lor în cele mai diverse domenii, ca acelea privind:

– programele obiectivelor cultural-artistice (adresa şi programele de lucru ale muzeelor, expoziţiilor,

saloanelor de artă, caselor memoriale), precum şi programele manifestărilor culturale de orice

natură (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.);

1. Funcţiile recepţiei:

– vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate comunicările cu persoanele

care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi desemnarea camerelor (check in);

– asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi furnizarea de

informaţii despre hotel; comunitate şi orice atracţie turistică din zonă.

– realizarea operaţilor legate de plecarea clientului (check out) şi plata serviciilor.

În funcţie de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepţiei:

– sectorul spaţiu de cazare şi înregistrare reprezintă elementul central al activităţii de recepţie;

– sectorul informativ şi serviciile suplimentare (concierge) asigură acele servicii care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:

– distribuirea cheilor; – servicii de poştă şi telecomunicaţii;

– servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);

– păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce aparţin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaţional, hotelurile montează seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de aceste servicii complementare de păstrare;

– servicii de schimb valutar şi onorarea cecurilor de călătorie; – oferirea de bilete pentru spectacole; – informaţii referitoare la atracţiile turistice din zonă; – orare de funcţionare a băncilor, unităţi comerciale etc.

41

– programele manifestărilor sportive;

– programul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;

– programele turistice ale agenţiilor şi birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru

vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele învecinate, a tururilor de oraş, a unor

aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

– orarele curselor de transport – urban, interurban, internaţional – inclusiv variantele posibile de

combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaţiile solicitate de turişti;

– programul, profilul şi adresa unităţilor comerciale, precum şi a altor unităţi specializate pentru

prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice şi private, policlinici

etc.)

– alte informaţii cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite împrejurări de clientela turistică

(de exemplu, informaţii pentru prelungirea vizelor, privind reglementările vamale etc.);

În cazul în care recepţiile nu dispun de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea solicitări cu

caracter individual, ele se angajează să mijlocească obţinerea informaţiilor necesare pentru turişti,

care apreciază deosebit asemenea forme de asistenţă turistică. Serviciile de informare a clientelei

sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o

localitate,

staţiune etc

De această activitate se ocupă personalul compartimentului vânzări şi de recepţie. Datorită

perisabilităţii serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este important ca

această activitate să funcţioneze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare hotelier trebuie să fie

privit dintr-o perspectivă completă,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de închiriere de

automobile, asigurări de călătorie, agenţii de turism etc.

Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:

– servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienţilor hotelului); – servicii de secretariat, traduceri, ghizi-însoţitori; – repararea şi întreţinerea mijloacelor de transport auto; – servicii de frizerie, coafură şi cosmetice; – programe de aerobică; – cazinouri pentru jocurile de noroc etc.

2. Activitatea de rezervare:

42

Pentru un hotel, situaţia ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar fiecare

rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele hoteluri fac

suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări decât numărul de

camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva nevinderii unor camere pentru

care există cerere.

Pe baza experienţei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. În timpul perioadei de

sezon acesta poate fi în jur de 13-15%, cu până la cinci procente mai puţin decât media trecută a

anulărilor de rezervare sau de neapariţie a clientului în hotel.

Dar pot să apară situaţii în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că nici o cameră nu

este disponibilă. Această situaţie îl va nemulţumi, putând conduce la pierderea acestuia. Se

consideră că în aceste condiţii

hotelul trebuie să plătească

clientului cazarea pe o noapte în

altă unitate şi să-l transporte

până acolo.

Rezervările se fac cel mai adesea

telefonic sau electronic, răspunsul

hotelului fiind instantaneu, iar

confirmarea scrisă urmează prin poştă câteva zile mai târziu sau prin fax. Dacă rezervarea este

acceptată sau nu depinde de prognozarea ocupării hotelului.

Responsabilitatea principală a compartimentului se referă la menţinerea curăţeniei şi ordinii

în toate camerele şi celelalte spaţii de folosinţă comună a hotelului şi oferirea de confort pentru

clienţi. Acest serviciu, neavând un contact direct cu turistul, se desfăşoară în afara câmpului vizual al

acestuia. El poate intra în atenţia turiştilor în condiţiile în care nu se desfăşoară corespunzător.

Şeful acestui compartiment supervizează atât activitatea cameristelor, cât şi a supraveghetorilor care

răspund de unul sau mai multe etaje şi care verifică la rândul lor munca cameristelor. Ca o medie, în

industria hotelieră

internaţională norma

unei cameriste este 18

camere/zi.

O altă activitate a

acestui compartiment se referă la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise şefului de

compartiment unde sunt înregistrate. De obicei, articolele găsite sunt păstrate între 3-6 luni. În cazul

în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au găsit sau unei organizaţii de caritate.

Atât pentru un client, cît şi pentru hotelier, rezervarea

răspunde unei nevoi de siguranţă:

– pentru client există convingerea că va locui în hotel;

– pentru hotelier există siguranţa realizării unui anumit grad

de ocupare a capacităţii de cazare.

Compartimentul se află într-o legătură directă cu compartimentul de

recepţie şi cu cel tehnic. O gospodărire eficientă a spaţiilor de cazare

impune realizarea cât mai bună a acestor comunicări.

3. Gospodarirea spatiilor de cazare:

43

Uneori, în cadrul acestui compartiment este organizată şi activitatea de spălătorie atât pentru

satisfacerea nevoilor hotelului cât şi ale clienţilor. Activitatea hotelieră necesită un volum mare de

lenjerie, prosoape, feţe de masă etc. Responsabilitatea existenţei unui stoc corespunzător la aceste

articole şi a controlului lor calitativ revine şefului de compartiment.

La începutul schimbului de lucru se va primi situaţia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate).

Activitatea de curăţenie va începe în camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi

serviciului de recepţie ca disponibile. În cazul sesizării necesităţii unor reparaţii şi remobilări va fi

anunţat compartimentul tehnic.

4.9. Compartimentul de protecţie a hotelului

În industria turistică, schimbările permanente reprezintă o parte importantă a strategiilor aplicate. În

acest, proces apariţia acestui compartiment este un exemplu. Astăzi, această responsabilitate ocupă

o poziţie în topul responsabilităţilor managementului, precum şi pe lista preocupărilor turiştilor.

Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienţilor hotelului. Dar aceasta se

concretiza în angajarea de body guards, sisteme de alarmă etc.

În sensul cel mai larg, protecţia hotelului reprezintă preocuparea pentru protejarea şi

conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienţilor şi a bunurilor acestora, precum şi a

angajaţilor hotelului.

Măsurile de protecţie adoptate trebuie să fie

operaţionale, să nu ameninţe bunele relaţii de muncă

din interiorul hotelului şi să nu fie restrictive, în sensul

împiedicării angajaţilor de a-şi îndeplini eficient

atribuţiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea

problemelor de securitate decât pe descoperirea şi

pedepsirea celor responsabili.

a) Protecţia fizică – presupune protejarea interiorului şi exteriorului clădirii şi a terenurilor din jur.

Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioară şi interioară, sisteme de alarmă, circuite de

televiziune în sistem închis, garduri exterioare etc. În funcţie de amplasarea hotelului, problemele

iluminării exterioare se pun în mod diferit. În interiorul hotelului, atenţia este concentrată asupra

zonelor în care sunt manipulate sume de bani (recepţie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale

turiştilor (spaţiu special amenajat în apropierea recepţiei) sau alte mărfuri.

b) Practicile personalului – toate elementele care aparţin securităţii fizice pot fi inefective dacă

angajaţii nu acţionează în sensul conceptului de protecţie.

Angajaţii pot să joace un rol important în reducerea pierderilor datorate vânătorilor de suveniruri

sau oaspeţilor necinstiţi. Pe de altă parte, angajaţii care nu sunt în mod corespunzător conduşi sau

În acest scop trebuie avuţi în vedere

trei factori interdependenţi:

– protecţia fizică;

– practicile personalului;

– sistemele administrative.

44

nu dispun de calităţile necesare lucrătorului în turism pot la rândul lor să-şi însuşească unele din

bunurile hotelului şi ale turiştilor. Aceste aspecte trebuie avute în vedere la angajarea personalului,

precum şi la pregătirea acestuia. O atenţie deosebită trebuie acordată angajării personalului

sezonier care, de multe ori, consideră că responsabilitatea lui nu este la nivelul angajaţilor

permanenţi.

Trebuie să existe o bună comunicare şi implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la

problemele de securitate.

c) Sisteme administrative – joacă un rol important în programul de protecţie. Acestea trebuie

interpretate într-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni în totalitate furturile

angajaţilor. Acestea vor descuraja furturile şi vor face mai uşoară fixarea responsabilităţilor când

pierderile au loc. Controalele trebuie să existe, dar fără să fie foarte restrictive şi să conducă la

înrăutăţirea relaţiilor de muncă în hotel.

Importantă este adoptarea unor măsuri preventive în domeniul securităţii hoteliere. De exemplu,

depistarea personalului din bucătărie care fură este lăudabilă, dar din punctul de vedere al profitului

şi al pierderii nu este tot atât de importantă ca prevenirea furtului.

Compartimentul de protecţie, indiferent de mărimea lui, trebuie să fie acceptat că o parte

componentă a structurii organizatorice a hotelului, iar şeful de compartiment trebuie să fie

recunoscut ca un membru în echipa de conducere, raportând direct directorului şi păstrând un

contact strâns cu şefii celorlalte compartimente.

Rolul clientului în cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi atât victimă cât şi

autor. În oricare caz, rezultatele dăunează interesului hotelului. Dacă clientul este victimă,

consecinţele pot fi plata unor despăgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dacă

hotelul este victimă, costul este mai evident.

Multe din situaţiile în care clientul este victimă, apar datorită neglijenţei acestuia. În acelaşi

timp, industria hotelieră ar trebui să acorde o atenţie specială acestor probleme. O dată sosiţi în

hotel, clienţii trebuie să primească liste informative referitoare la hotel sau broşura acestuia, care

trebuie să ofere şi informaţii referitoare la probleme de protecţie.

Broşura poate conţine:

45

– Un mesaj de bun-sosit; – Planul hotelului; – Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului; – Transportul în zonă - număr de telefon, tarife; – Cunoştinţele de limbi străine ale personalului; – Facilităţi de schimb valutar; – Harta oraşului şi/sau zonei; – Programe turistice locale; – Lista restaurantelor - meniuri, preţuri, orare de funcţionare; – Facilităţi de recreere; – Programul de check-in; check-out; – Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice; – Indicaţii în caz de incendiu; – Tarife de cazare; – Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase; – Securitatea camerei

Câteva detalii din program:

1) La înregistrarea turiştilor în hotel, pe formular era tipărit pe unul dintre colţuri cu litere

îngroşate: “Înştiinţare pentru client: lucrurile de valoare trebuie să fie plasate în spaţiile special

amenajate; în caz contrar nimeni nu-şi poate asuma responsabilităţi.”

2) După terminarea operaţiei de înregistrare, lucrătorul de la recepţie va înmâna clientului un

cartonaş pe care acesta poate citi: “Bine aţi venit la New York Hilton la Rockefeller Center. în

ajutorul dumneavoastră, spaţiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate în camera

de lângă serviciul recepţie şi oferă servicii gratis. Nu depozitaţi banii şi obiectele valoroase în

cameră. Mulţumim. Managementul.”

3) După ce bagajistul a cărat bagajele în cameră, însoţindu-l pe turist, acesta oferă turistului un

alt card pe care citeşte mai mult sau mai puţin acelaşi mesaj. În acelaşi timp, el explică

modalitatea de folosire a încuietorilor de la uşa de la intrare.

4) Clientul găseşte în cameră acelaşi mesaj, pe un card plasat de cameristă (Nu uitaţi…).

5) Pe uşa de la intrare, în interiorul camerei a fost pus următorul anunţ: Încuiaţi uşa etc., precum

şi acelaşi mesaj referitor la obiectele valoroase.

Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educării clienţilor pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficienţa sa a fost confirmată de faptul că s-a înregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel.

46

6) În sfârşit, când clientul anunţă telefonista pentru ora la care doreşte să fie trezit, i se

transmite acelaşi mesaj după care i se urează noapte bună.

4.10. Compartimentul tehnic

Deşi activitatea acestuia nu se desfăşoară în relaţie directă cu turiştii, compartimentul

este foarte important pentru asigurarea calităţii

serviciilor hoteliere.

Activitatea de întreţinere a instalaţiilor electrice

ocupă un loc central în cadrul acestui

compartiment. La nivelul turismului internaţional,

multe hoteluri au propriul lor generator, care

poate suplini lipsa energiei în cazul în care sursa

normală de aprovizionare se defectează. De

asemenea, nu se poate concepe un hotel fără un

program permanent de apă caldă şi rece, fiind

necesar să se asigure o întreţinere continuă a

instalaţiilor pentru a preveni avariile şi pentru

rezolvarea defecţiunilor în timpul cel mai scurt.

4.11. Compartimentul de alimentaţie publică

Ocupă o poziţie unică şi importantă în industria hotelieră. În general, până la 50% din

încasările unui hotel pot să vină de la activitatea de alimentaţie, dar datorită complexităţii ei

asigură numai 10-20% din profitul total al hotelului şi aceasta în ciuda eforturilor de a

transforma acest compartiment într-un centru de profit. Mulţi hotelieri privesc activitatea

acestui compartiment ca pe o activitate principală de marketing, care are în vedere în primul

rând atragerea clienţilor în hotel şi, în al doilea rând, obţinerea de profit. Existenţa

restaurantelor în hotel permite oferirea unui serviciu complet clienţilor, incluzând serviciul la

cameră (Room service).

Datorită unor factori diverşi, dintre care mulţi nu pot fi controlaţi de management, profitul

activităţii de alimentaţie publică poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o

lună la alta. Volumul de activitate poate varia în mod neaşteptat, în timp ce cheltuielile continuă

să se păstreze aproape la aceleaşi niveluri.

Există şase zone principale de activitate:

– instalaţii electrice;

– instalaţii sanitare;

– instalaţii de încălzire;

– instalaţii de ventilare şi aer condiţionat;

– instalaţii frigorifice;

– reparaţia în întreţinerea clădirii.

47

Este un fapt acceptat în industria hotelieră: existenţa unor servicii de alimentaţie de

calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. În general, deschiderea unui mare

restaurant prezintă un mare risc, rata de eşec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul

turismului internaţional. În ceea ce priveşte restaurantul hotelului, acesta nu va ieşi de pe piaţă

cu aceeaşi frecvenţă ca restaurantele independente, deoarece se creează o compensare cu

profitul din activitatea de cazare.

1) O bună atmosferă. Interiorul restaurantului trebuie privit într-o perspectivă completă,

referitoare la decoraţiuni, vestimentaţia personalului de servire (în ton cu decorul), vesela,

tacâmuri, feţele de masă, etc. Trebuie creată o atmosferă de deconectare, astfel încât serviciul

de alimentaţie să fie privit ca o mică vacanţă. Multe cercetări de marketing au stabilit drept

criterii principale ale alegerii unui restaurant – curăţenia, amplasarea şi ambianţa interioară.

2) Servicii de calitate – pregătirea continuă a angajaţilor este o cerinţă principală pentru oferirea

de servicii de calitate. Se consideră că pentru a fi capabil să oferi servicii de calitate în mod

permanent trebuie să fii pregătit şi încurajat în acest sens. În acest proces, o importantă

influenţă o are starea relaţiilor de muncă din restaurant.

Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie să-l recunoască

este importanţa clientului. În acest proces, relaţiile personale dintre management şi clienţi sunt

importante. În acest fel clienţii vor căpăta un sentiment de importanţă.

3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiţie a unui preparat culinar de calitate

atâta timp cât preferinţele în acest domeniu sunt atât de diverse. Dar dacă acestea au o

Se consideră că pentru succesul unei activităţi de alimentaţie publică, cinci elemente trebuie

să fie prezente ( five “good”):

1) O bună atmosferă (good atmosphere);

2) Servicii de calitate ( good service);

3) Preparate culinare de calitate (good food);

4)Preţuri competitive (good value);

5) Management competent (good management).

48

prezentare deosebită şi sunt apreciate de clienţi, pot fi incluse în categoria preparatelor culinare

de calitate.

4) Preţuri competitive. Calea principală de analiză a competitivităţii preţurilor este chestionarea

clienţilor referitor la concordanţa dintre preţurile produselor şi calitatea preparatelor culinare şi

a procesului de servire. În acest proces orientarea în funcţie de preţurile concurenţei este

importantă (determină limitele minime şi maxime de preţ de pe piaţă, fiind necesar ca preţul

produselor să se găsească în intervalul respectiv).

5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul să îndeplinească toate

standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant între personalul de producţie

şi cel de servire şi între acesta din urmă şi client. Importantă este abilitatea de a atrage clienţi

importanţi, cum ar fi organizaţii şi firme pentru organizarea de recepţii, mese oficiale etc. În

multe din unităţile hoteliere s-a constatat o tendinţă de independenţă şi de necooperare în

cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie să respecte strategiile şi tacticele hotelului.

4.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influenţate de următorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea de unele obiective

turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanţa faţă de centrul oraşului etc.).

b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul hotelurilor din

staţiuni, unde camerele care oferă cele mai bune privelişti sunt cele mai scumpe (de exemplu,

pe litoral – vedere spre mare). În majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele

publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).

c) Mărimea, structura şi dotările camerei – influenţează prin costurile de construcţie şi

menţinere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu acces la acoperiş, bazin de înot,

teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie menţionat că numărul de indivizi care ocupă o

cameră, de obicei, nu afectează tariful într-o proporţie prea mare (de exemplu, camere single şi

camera dublă). În SUA şi în alte ţări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de baie, telefon,

televizor şi aer condiţionat fac parte din rândul dotărilor standard.

d) Sezonul şi lungimea şederii în hotel. În general turistul plăteşte în funcţie de numărul de nopţi

în care camera este ocupată.

49

În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcţie de cerere. De exemplu, hotelurile din oraşe

sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru decât în weekend. De aceea, adesea, tarifele în

perioadele de weekend sunt mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din staţiunile de

litoral au tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele de extrasezon

tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există şi staţiuni de litoral în care preţurile cele mai mici sunt

iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului că iernile au o climă mai propice

turismului decât verile foarte calde).

e) Mesele incluse

Tarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de alimentaţie şi, dacă da,

tipurile de mese incluse. Apar următoarele situaţii:

– stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea. Este interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;

– stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din staţiuni sau în cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);

– stilul continental: include şi micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene.

– Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preţ fix, fără să existe nici o posibilitate de alegere;

– A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate şi plătite individual; – Stilul american modificat: include dejunul şi cina.

f) Facilităţi speciale – disponibilitatea unor facilităţi deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, săli de

gimnastică, piscină, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afectează tariful camerei.

Folosirea acestor facilităţi este gratuită, dar clientul a plătit deja pentru ele prin preţul camerei.

g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este profitabilă.

Grupurile oferă creşterea ocupării capacităţii de cazare şi o mai bună utilizare a serviciilor

hotelului – cele de alimentaţie, spaţii comerciale etc. De aceea, grupurile plătesc mai puţin

pentru cazare decât turiştii individuali. Cei mai favorizaţi sunt cei care participă la unele

conferinţe şi întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse pentru angajaţii

industriei turistice, ziarişti, familii de studenţi, tineri căsătoriţi.

Industria hotelieră trebuie să folosească o structură flexibilă de preţ, pentru a creşte încasările şi

a stimula, atunci când este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt,

iar serviciul de cazare este foarte

perisabil.

Diferitele compartimente trebuie să

Unele hoteluri din Europa oferă tarife speciale pentru turiştii care apelează la serviciile

hotelului o perioadă mai lungă. De regulă, se aplică tarife săptămânale care sunt mai mici

decât suma tarifelor zilnice standard.

Competenţa esenţială a managementului hotelier

este munca de echipă.

50

lucreze împreună pentru a servi clienţii. Fiecare compartiment are o servire specifică şi trebuie

să se bazeze pe celelalte pentru a-şi realiza eficient atribuţiile.

4.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacităţii de cazare:

edisponibil camere de lNumăr tota

vândutecamere deNumăr G

o ;

Acest indicator arată succesul activităţii de marketing din cadrul hotelului.

b) Vânzări pe camere ocupate:

vândutecamere deNumăr

cazare de aactivitatedin ÎncasăriI

co ;

c) Vânzări pe cameră disponibilă:

edisponibil camere deNumăr

cazare de aactivitatedin ÎncasăriI

cd ;

d) Încasări pe turist:

turiştideNumăr

cazare de aactivitatedin ÎncasăriI

t ;

e) Ponderea încasărilor obţinute din activitatea de cazare:

100 totalepotenţiale Încasări

cazare de aactivitatedin Încasări .

51

5. Managementul agenţiei de turism

5.1. Conceptul de agenţie de turism (agenţie de voiaj)

Agenţia de voiaj joacă un rol esenţial în continuă expansiune în lumea voiajului şi a

turismului. Referitor la agenţiile de voiaj, în ţările cu activitate turistică susţinută, aceasta

reprezintă o întreprindere independentă sau o reţea de sucursale, având ca obiect rezervarea şi

comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 - 80 % din cifra de afaceri în Franţa),

vânzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de către toururile-operatoare etc. În

sens mai larg, tour-operatorul însuşi este un agent de voiaj

Fără agenţia de voiaj ar fi, practic, imposibil pentru călător şi turist să cumpere cele mai

convenabile servicii de transport la cele mai competitive preţuri, cele mai convenabile toururi,

croaziere, pachete de servicii turistice şi alte produse legate de voiaj.

În dicţionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susţine că voiajul înseamnă a face o

călătorie dintr-un loc în alt loc, cu orice mijloace de transport pentru nişte scopuri bine definite,

cu sau fără revenire la punctul iniţial de plecare. Deci voiajul este mai mult decât un simplu

transport. Se afirmă ideea că turismul şi voiajul includ relaţii şi fenomene asociate cu călătoriile

şi vizitele temporare ale indivizilor.

Toururile-operatoare, în calitatea lor de angrosişti de voiaje, cumpără spaţii şi servicii de la

firmele ce servesc turiştii (hoteluri, restaurante, întreprinderi de agrement). Ele vând apoi

serviciile acestor firme către consumatori adesea prin agenţii de voiaj detailiste în schimbul unui

comision de vânzare. Angrosiştii de voiaj (American Express) adesea îşi vând propriile toururi şi

en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucrează şi cu agenţii en-detail care vând pachete

de servicii turistice pe piaţa locală.

În acelaşi timp, întreprinderile turistice caută să realizeze propriile lor pachete de servicii

turistice, oferind un preţ cu amănuntul mai mic decât suma preţurilor tuturor serviciilor, în

condiţiile în care clientul le-ar cumpăra separat.

Conform Convenţiei Internaţionale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezintă

orice persoană care în mod curent se angajează în numele său să procure altei persoane, care ar

52

plăti un preţ global, un ansamblu grupat de prestaţii de transport şi alte servicii în legătură cu

deplasarea spre o anumită destinaţie.

În România, sucursalele de vânzare a produselor turistice sunt numite agenţii de turism. Spre deosebire de agenţiile de voiaj din alte ţări, comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la începuturile sale. Problema principală ar fi cea a cedării unor comisioane de către transportori în favoarea vânzătorului (în Franţa 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru transportul internaţional).

Agenţiile de turism sunt unităţi comerciale care oferă şi vând servicii turistice asigurate

de prestatori direcţi – hoteluri, restaurante, unităţi de transport, de tratament – în baza unor

contracte sau convenţii. Agenţiile de turism comercializează de regulă pachete de servicii care

grupează în cadrul aceluiaşi program serviciile prestate de mai mulţi prestatori şi se ocupă de

publicitatea şi promovarea acestora în scopul realizării unui profit.

Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al agenţiilor de turism sunt următoarele:

organizarea, promovarea şi vânzarea de programe şi acţiuni turistice în ţară şi în străinătate:

excursii, sejururi, vacanţe, manifestări cultural-artistice, sportive, ştiinţifice şi religioase, alte

acţiuni interne şi internaţionale;

rezervarea şi comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, tratament şi

cură balneară, asistenţă turistică (ghizi), închirieri de autoturisme cu sau fără şofer, obţinerea de

vize turistice;

rezervarea şi comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole şi manifestări artistice, sportive sau la alte activităţi de divertisment şi agrement în cadrul sejurului sau programului turistic. Astfel, activităţile realizate de agenţia de voiaj vizează, în principal:

Vânzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau aerian se face

cu îndeplinirea următoarelor condiţii:

– cunoaşterea tarifelor şi a breviarelor respective (furnizate gratuit de către transportator);

– cunoaşterea biletelor şi a condiţiilor de emitere;

– cunoaşterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport;

– efectuarea periodică a inventarului biletelor vândute şi vărsarea sumelor încasate (minus

comisionul) transportorului.

53

Vânzarea de servicii turistice

Izolate – agenţia se ocupă cu rezolvarea şi vânzarea unor servicii izolate

Complexe – voiaje generice şi voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale şi colective (fiind în

general însoţite de unul sau mai mulţi funcţionari ai agenţiei); cu itinerariu propus de client şi cu

itinerariu propus de agenţie.

Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, în primul rând, din punct de vedere al itinerariului şi

al preţului (costul optim)ulterior se determină cota individuală de participare, pe care clientul le

poate obţine în timpul voiajului, plătind separat.

Organizarea unui voiaj constă în elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare preţului de

vânzarea în pregătirea şi furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire şi de agenţie.

Concomitent are loc vânzarea unor servicii complementare: servicii de schimb valutar, emiterea

de travelers cheques (cecuri de călătorie).

5.2. Conceptul de tour-operator

Tour-operatorii pot fi consideraţi angrosiştii industriei turistice. Produsul lor este

pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii oferă servicii de transport, cazare în

hotel şi transfer la şi de la aeroport. Turistul plăteşte un preţ mai mic pentru acest pachet decât

dacă încearcă să facă toate aceste aranjamente pe cont propriu. În plus, la caracteristicile de

bază, pachetul de servicii cuprinde şi servicii de agrement, plimbări, închirieri de maşini şi alte

servicii.

Primul tour, în accepţiunea modernă, a fost realizat de Thomas Cook în 1841 (care poate fi

considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii în întreaga lume, ideea

câştigând teren foarte repede, nu numai în Anglia, dar şi în alte ţări europene şi în SUA. Firma lui

Thomas Cook a rămas lider în domeniul turismului. Principalul său rival a fost şi este compania

“American Express”. Cele două companii funcţionează ca angrosişti de servicii şi ca agenţii de voiaj

detailiste; aceasta înseamnă că vând servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor

filiale şi agenţii. American Express, de exemplu, este implicat în multe activităţi. Ea a fost prima

companie care a emis cecurile de călătorie.

54

Pe lângă tour-operatori activează şi liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate în

afacerile hoteliere, precum şi în transporturi. Această situaţie le avantajează pentru că propun

pachete proprii de servicii de transport aerian şi de cazare hotelieră.

Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o formă de tour

(deplasare) cu vaporul, apelând în acelaşi timp la hotel pentru asigurarea cazării. Croaziera este

aproape singura formă de serviciu turistic oferită de companiile maritime, liniile maritime

regulate rămânând de domeniul trecutului.

Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, în special în Europa, este, în parte, rezultat al

creşterii numărului firmelor ai căror manageri s-au ocupat cu iniţierea, organizarea şi

promovarea toururilor.

Expansiunea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul şi în metodele de

operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesară o bază financiară mai solidă pentru plata “cash”

a preţurilor curselor charter de către grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbiţi de

către corporaţiile mari cu activitate diversă, alţii întreţin legături cu liniile charter particulare sau

cu lanţurile hoteliere, alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

Există două tipuri de toururi:

tourul tip pachet de servicii turistice – reprezintă tourul cu toate rezervările făcute în avans.

Poate include atracţiile zonei sau serviciile de agrement local. Atracţiile importante includ:

soarele, marea şi activităţi sportive.

tourul cu ghid (condus) - care include peisajul sau alte atracţii speciale; aceste toururi sunt

însoţite de un ghid cunoscător al aranjamentelor şi activităţilor călătoriei. Persoana care

conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunică bine cu oamenii şi rezolvă o

varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de călătorie, dar şi de ducerea lor la

bun sfârşit. El trebuie să rezolve probleme privind bagajele pierdute şi servicii hoteliere

nesatisfăcătoare, îmbolnăviri neprevăzute şi probleme interpersonale în cadrul grupului. El este

în acelaşi timp şi psiholog şi specialist în voiaje.

În funcţie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, ştiinţific, de

tratament, cultural, etnic etc.

5.3. Personalul şi structura organizatorică a unei agenţii de turism

Structura personalului unei agenţii de voiaj la nivelul turismului internaţional se

compune din:

55

Personalul administrativ – îndeplineşte sarcini de gestiune generală (contabili, casieri, etc.) – şi alte sarcini administrative.

Personalul de specialitate este format din: – personalul cu funcţii de conducere; – personalul destinat vânzărilor; – personalul de execuţie.

Cerinţele managerilor sunt: – cunoaşterea de limbi străine; – experienţa în activitate; – capacitatea de a fi un bun animator; – capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm; – capacitatea de a forma “echipe” cu vânzătorii şi ceilalţi executanţi, de a da naştere la coeziune.

Cerinţele pentru personalul destinat vânzărilor sunt: – cunoaşterea în profunzime a serviciilor vândute; – perfecta cunoaştere a cel puţin două limbi străine; – să inspire încredere şi simpatie; – prezenţă şi educaţie ireproşabilă; – înţelegere şi toleranţă în confruntările cu clienţii cei mai neavizaţi; – spirit de iniţiativă şi adaptare la cele mai insolite cerinţe; – capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.

Cerinţele pentru personalul de execuţie (constituit din personalul care nu lucrează decât cu

clienţii) constau într-o bună cunoaştere a limbilor străine şi a tipurilor de servicii care se vând.

Personalul de asistenţă turistică format din:

Curierii sau şefii de grup (managerii tourului) însoţesc turiştii în voiaje punându-le la dispoziţie

serviciile comandate cu anticipaţie de către agenţie, pentru ca voiajul să se desfăşoare conform

programului fixat, iar clienţii să nu aibă nici o preocupare vizând organizarea tourului.

Ghizii turistici se ocupă cu întâmpinarea turiştilor în localităţile de destinaţie pentru a-i însoţi în

vizitarea acestora, arătându-le frumuseţile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice

şi istoria localităţilor.

56

Interpreţii se ocupă cu întâmpinarea clienţilor în localităţile de sosire sau de tranzit, punându-

se la dispoziţia lor pentru a-i ajuta în diferite operaţiuni ce trebuie efectuate pentru a putea să

continue călătoria.

Din componenţa unei agenţii de voiaj de dimensiuni mari putem menţiona:

Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creşterii vânzărilor. La conducerea acestui birou trebuie

să se afle un expert în relaţiile publice, care să cunoască în profunzime mediul de afaceri vizat de

agenţie, să fie o

persoană

influentă şi cu

conexiuni în

cadrul

comunităţilor de

afaceri.

Biroul distribuţieorganizat pe două sectoare cu atribuţii specifice:

Sectorul contracte

– încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;

– stabileşte condiţiile şi tarifele de vânzare a biletelor, ca şi comisioanele agenţiei;

– întocmeşte toate instrucţiunile cu privire la vânzarea biletelor, la contabilizarea şi plata lor;

–tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce priveşte aplicarea exactă a

normelor contractuale.

Sectorul bilete (titluri de călătorie):

– se îngrijeşte de atragerea biletelor şi de distribuirea acestora către filiale şi sucursale,

împreună cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare etc.), când nu este altfel

stabilit în contract;

– se îngrijeşte de întocmirea registrelor de bilete şi răspunde de gestionarea biletelor.

Biroul turism organizat în două sectoare :

1. Sectorul producţie realizează următoarele trei activităţi principale:

Acest birou trebuie să aibă întocmit un fişier general al întreprinderilor şi

persoanelor cu care au strânse legături de afaceri pentru a le putea expedia

programe, scrisori, oferte, etc. O vastă documentaţie trebuie să stea la

dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi private, buletine

tehnice etc.), pentru a fi posibilă cunoaşterea nu numai a numelor şi titlurilor

diverselor persoane ce trebuie contractate, dar şi importanţa pe care acestea

o au în mediul lor.

57

– programare generală care se ocupă cu studiul programelor de voiaj (exceptând congresele), care cuprind următoarele operaţiuni:

– formarea itinerariului;

– alcătuirea devizului estimativ al costului pe baza informaţiilor şi tarifelor preluate

din documentaţia agenţiei sau din acordurile speciale făcute cu filialele, furnizorii

sau agenţii corespondente, pentru serviciile prestate şi pentru preţurile aplicate

fiecărui tip de serviciu;

– formarea de contingente (rezervări anticipate ale mijloacelor de transport sau ale

camerelor de hotel în limitele contractuale);

– efectuarea eventualelor plăţi anticipate în numerar pentru rezervarea contingentată

de servicii (ca în cazul voiajelor spre localităţi ce nu au o capacitate receptivă

suficientă şi unde hotelurile cer plăţi anticipate, deseori însemnate, pentru

rezervarea camerelor);

– modalităţi de executare şi de vânzare a voiajelor;

– programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaţii (broşuri, pliante,

reviste etc.).

2. Sectorul recepţie – constă în organizarea serviciilor de primire şi de acces şi cuprinde

următoarele activităţi principale:

– încheierea de contracte cu hoteluri şi restaurante; – încheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, săli de conferinţe, agenţii

de spectacole etc.; – încheierea de contracte cu agenţiile corespondente, adică acele agenţii de voiaj care

operează în localităţile în care nu există birouri ale agenţiei, pentru furnizarea serviciilor de primire, de acces şi servicii diverse (rezervări de locuri în mijloace de transport etc.).

Biroul de servicii complementare compus din:

Secţia servicii bancare care: – emite şi vinde cecuri de călătorie; – emite cărţi de credit; – efectuarea schimbului valutar.

Secţia asigurări diverse şi expedieri bagaje care: – emite şi vinde poliţe de asigurare (bagaje, avion); – se ocupă de organizarea generală a serviciului de expediere a bagajelor.

Secţia servicii diverse care încheie acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, articole de librărie (ghiduri, hărţi topografice şi automobilistice), suveniruri.

58

Biroul tarife şi documentare format din:

Secţia tarife care întocmeşte, tipăreşte şi difuzează breviare şi tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale agenţiei.

Secţia documentare care întocmeşte, tipăreşte şi difuzează pentru fiecare localitate de interes turistic documentaţii cuprinzând toate informaţiile necesare pentru organizarea optimă a serviciilor şi pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare, publicaţii editate de furnizorii de servicii şi de întreprinderi turistice pe care le difuzează periodic către filiale şi sucursale, pentru o optimă desfăşurare a activităţii agenţiei.

Biroul publicitate format din:

Secţia contracte care încheie contracte şi pregăteşte planurile publicitare, devizele şi comenzile pentru publicitate.

Secţia redacţională pregăteşte nu numai mesajele publicitare, dar se ocupă şi de inserarea textelor publicitare în publicaţiile agenţiei şi urmăreşte redactarea şi tipărirea publicaţiilor: reviste, rubrici de ştiri, broşuri etc.

5.4. Baza de date constituită de agenţiile de turism

Într-o agenţie de importanţă medie, cu caracter internaţional, documentaţia trebuie să

aibă în vedere:

– ţările vizate ca destinaţie turistică; – serviciile de transport pentru ajungerea la destinaţie; – serviciile turistice de prestat.

Documentaţia este constituită din totalitatea informaţiilor referitoare la:

- localităţile de interes turistic;

- localităţile de interes profesional.

Pentru fiecare localitate sunt necesare următoarele informaţii cu caracter general şi profesional:

a) informaţii generale

– informaţii istorice, geografice (populaţie, hidrografie, climă, floră şi faună), politice, religioase, moneda curentă, unităţi de măsură, drapel şi limba vorbită etc.;

– căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite pentru a ajunge în ţară pe cale terestră, maritimă, aeriană;

– străzi naţionale, autostrăzi, canale de navigaţie, căi ferate, porturi, aeroporturi;

59

– plaje, insule, lacuri, munţi cu dotări de sejur şi de odihnă; – companiile maritime şi aeriene (nave şi avioane de linie, nave de croazieră) care

circulă în ţară şi spre exterior; – formalităţi vamale; – gastronomie, mâncăruri naţionale, vinuri, alte băuturi specifice, ape minerale; – tratamente balneare, diverse sporturi; – manifestări folclorice, artistice, festivaluri; – restaurante şi alte unităţi de alimentaţie publică, teatre, săli de spectacole renumite; – obiective turistice şi dotări pentru conferinţe şi congrese; – dotare hotelieră, în general, case de vacanţă, cămine, camping.

b) informaţii profesionale

– instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile, 15 zile, o lună; – lista hotelurilor existente (anuare); – itinerariile vizitelor şi excursiilor cele mai renumite în principalele localităţi turistice; – tipuri de servicii de primire în localităţi; – indicarea limbilor vorbite în localităţi: – lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu diverse alte

mijloace; – lista şi calendarul croazierelor şi voiajelor turistice aeriene; – tipuri şi condiţii de închiriere de mijloace auto în diverse localităţi; – instrucţiuni cu caracter valutar, vize, paşapoarte şi certificate sanitare.

5.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)

1. Alegerea destinaţiilor urmărite prin tourul-turistic vizează, de cele mai multe ori, zonele turistice de renume. În vederea realizării tourului firma trebuie să adune un important volum de informaţii prin care va reuşi să realizeze o bună planificare a tourului respectiv (vezi baza de date).

2. Organizarea propriu-zisă a tourului respectiv – cele mai multe toururi se

organizează sub forma pachetelor de servicii turistice şi se fac cunoscute prin intermediul

pliantelor, broşurilor ce prezintă, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectivă a unui

tour ridică numeroase probleme:

distanţa şi amplasarea geografică – agenţiile de turism trebuie să ia în considerare toate elementele ce ţin de destinaţia respectivă;

realizarea unui echilibru între activitatea organizată şi evenimentele care au loc în destinaţia respectivă şi timpul liber aflat la dispoziţia turistului, pe care şi-l va organiza singur .

Tourul turistic trebuie să ofere un echilibru, combinând opţiunile în grup cu cele ale

individului.

60

situaţia cazării – este o sursă de probleme pentru că planificatorii tourului nu pot realiza în totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese în funcţie de distanţele ce trebuie parcurse şi atracţiile turistice din zona respectivă;

membrii tourului turistic – reuşita organizării în grup trebuie să ţină cont de caracterul membrilor, realizând o adaptare la vârsta turiştilor, preocupări, educaţie;

bugetul tourului respectiv – unele economii pot fi incluse în pregătirea tourului referitoare la activitatea de cazare etc.

Orice element adăugat tourului respectiv conducere la creşterea preţului, de

aceea organizatori tourului trebuie să compare atracţia turistică a elementelor respective cu

creşterea de preţuri care se va realiza prin includerea acestor elemente.

stabilirea preţului tourului-turistic – majoritatea agenţiilor de turism şi a tour-operatorilor consideră că numărul de 15 turişti reprezintă minimul dimensiunii unui grup. În cadrul toururilor tip pachete de servicii se consideră drept dimensiune minimă 25 de persoane. Orice scădere a dimensiunii grupului sun această limită conduce la creşterea preţului pe turist. Preţurile trebuie să se înscrie între limitele minime şi maxime ale preţului tipului respectiv de program turistic într-o anumită perioadă a anului, să se ia în calcul cheltuielile promoţionale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales în condiţiile în care promovarea unui nou tour-turistic necesită o asemenea cheltuială.

Influenţe inflaţioniste şi modificarea cursurilor de schimb.

În final, preţul tourului-turistic reprezintă o medie a cheltuielilor complete, având în

vedere şi comisionul ce revine agenţiei. În direcţia creşterii încasărilor, unele agenţii adaugă

unele articole care pot fi vândute odată cu tourul respectiv. Acestea se referă la vânzarea de

asigurări, hărţi şi ghiduri turistice, transportul bagajelor etc.

5.6. Operarea programelor de tour-turistic

De regulă, există trei modalităţi principale prin care un program de tour-turistic

poate fi realizat şi oferit clienţilor:

I. realizarea programului de tour-turistic de către un tour-operator de renume şi vinderea acestuia prin intermediul agenţiilor de turism. Această manieră reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de către agenţiile de turism, dar în acelaşi timp, contribuie la scăderea încasărilor agenţiilor de turism;

II. organizarea propriu-zisă a tourului turistic – această activitate complexă necesită

cunoştinţe complexe în domeniul turismului şi apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Această modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creşterea încasărilor agenţiei;

61

III. folosirea exclusivă a serviciilor oferite de toururile-operatoare din destinaţia turistică respectivă.

Atunci când va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influenţa vinderea

şi realizarea tourului-turistic respectiv.

5.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice

Organizarea efectivă a tourului-turistic necesită o bună cunoaştere a acţiunilor

ce urmează a fi realizate şi existenţa unei bune coordonări a acestor tipuri de servicii.

Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broşura tourului sau a programului turistic.

Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism din România a realizat un model cadru privind conţinutul programului de vânzare a produsului turistic. Programul de tour-turistic trebuie să conţină elementele:

– perioada de desfăşurare a tourului respectiv; – itinerariile cu rutele stabilite şi destinaţiile; – menţionarea numărului de cazări; – preţul global corespunzător serviciilor oferite şi acontul ce trebuie achitat la

înscriere; – cantitatea şi calitatea serviciilor furnizate; – mijloace de transport utilizate; – categoriile hotelurilor; – numărul de locuri; – vizite cu ghid; – prezenţa şefului de grup; – termenele pentru înscriere; – termenele şi condiţiile pentru renunţări, penalizări, rambursarea avansului; – condiţiile de anulare a voiajului din partea agenţiei de turism.

62

5.8. Realizarea broşurii tourului

Când faza de negociere cu diferiţii prestatori a fost încheiată, organizatorul de tour

editează şi difuzează gratuit o broşură care prezintă produsele turistice propuse.

1. Conceperea broşurii:

– prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că determină, în parte, succesul voiajului propus;

– catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei acestuia: tânără şi relaxată, vârstnică şi preocupată de confort, bogată sau cu venituri medii, familială sau individuală etc.;

– broşurile conţin tot mai des texte semnate de jurnalişti, ambasadori ai ţărilor de destinaţie sau scriitori;

– organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu cât ţara este mai puţin atrăgătoare, cu atât fotografiile trebuie să înveselească realitatea;

– tirajul este în funcţie de reţeaua de distribuţie şi de numărul prezumat al clienţilor; – broşura conţine, în general, o parte centrală sau finală ce prezintă preţurile,

detaşabilă şi care va putea fi înlocuită anual, fără a modifica toată broşura.

2. Promovarea broşurii

Broşurile pot fi distribuite fie prin agenţii de voiaj, fie prin reţeaua proprie – circuitul scurt. În

primul caz trebuie urmărită aprovizionarea şi verificarea dacă broşurile sunt prezentate

clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita agenţiile pentru a le prezenta

diferitele voiaje descrise în broşură. Agentul de voiaj va prezenta clientului, în primul rând,

produsele organizatorului care, în schimb, îi va acorda un comision. În cazul în care agenţie

distribuitoare nu are în vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din

urmă va căuta mijloace de stimulare a angajatului agenţiei. Cel mai bun mijloc este oferirea

unui voiaj promoţional la un preţ modic sau gratuit.

63

CAPITOLUL 2

MMaarrkkeettiinngg TTuurriissttiicc

Popular, marketing reprezintă promovarea produselor, mai ales publicitatea şi brandingul. Totuşi, în limbaj profesional, termenul are un spectru mai mare de înţelesuri care au ca element comun punerea în centrul atenţiei a clienţilor. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorinţele unor grupuri de clienţi, şi, în anumite cazuri, chiar a unor clienţi anume. McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.

Produs: Aspectele de Managementul produselor şi Marketingul produselor se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză şi la modul în care relaţionează la nevoile şi dorinţele utilizatorului final.

Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs, inclusiv reducerile de preţ.

Promovare: Include reclama, relaţiile publice, publicitatea şi vânzările personale, şi se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament sau distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referinţă la locul unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, şi segmentul căruia se adresează (tineri adulţi, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbaţi, etc.).

Marketingul - ştiinţa şi arta de a convinge clienţii să cumpere. Philip Kotler definea marketingul ca "un

proces social şi managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc

prin crearea, oferirea şi schimbul de produse şi servicii având o anumită valoare". Simplist, marketingul

reprezintă "arta şi ştiinţa de a vinde".

Cei patru P (marketing mix)

Ce sunt cei 4P?

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing.

64

Modelul celor 4P este folositor mai ales când se foloseşte pentru produse de o valoare redusă. Produsele industriale, serviciile şi produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptări ale acestui model.

Marketingul serviciilor trebuie să aibă în vedere natura unicităţii serviciilor.

Marketingul industrial sau B2B trebuie să ţină seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzacţiilor din lanţul de aprovizionare.

Marketingul relaţiilor încearcă să facă acest lucru privind marketingul mai degrabă prin prisma valorii pe termen lung a relaţiilor, decât prin prisma tranzacţiilor individuale.

Dinamicitatea ridicată a pieţei turistice şi complexitatea acesteia (multiple tipuri de turism, multiple segemente de piaţă) fac necesară dezvoltarea unei culturi de marketing la nivelul firmelor turistice. Pe de altă parte, în ultimii 10-20 ani s-a înregistrat o creştere puternică a ofertei de turism, atât la nivelul zonelor turistice cât şi a întreprinderilor turistice, cu alte cuvinte o creştere a concurenţei în domeniu. Timpurile în care ţări cu vocaţie turistică precum Italia, Spania sau Grecia atrăgeau fluxuri însemnate de vizitatori fără a avea nevoie de acţiuni de marketing deosebite pe plan extern, au apus. Zone turistice tradiţionale au pierdut din cota lor de piaţă în favoarea altora; poziţiile puternice pe piaţă se erodează mai devreme sau mai târziu ca urmare a acţiunilor concurenţei. De aici necesitatea de a cunoaşte cerinţele consumatorilor şi de a concepe produse turistice capabile să le satisfacă.

Să-şi identifice clientela

Să comunice cu ea pentru a-i cunoaşte (şi influenţa) dorinţele

Să adapteze produsul turistic în vederea realizării obiectivelor organizaţionale în condiţiile maximizării satisfacţiei consumatorilor.

- Variabilitatea

- Imposibilitatea transferului de proprietate

Piaţa Turistică

Marketingul turistic permite întreprinderii:

Caracteristicile industriei şi ale ofertei

turistice

65

Inseparabilitatea este o caracteristică generală a ofertei de servicii care arată că producerea şi consumul

serviciilor sunt simultane. Realizarea unui serviciu presupune de regulă prezenţa producătorului şi a

consumatorului. Mai mult, în cazul serviciilor turistice realizarea lor are loc întotdeauna la sediul prestatorului şi

nu la domiciliul consumatorului. Drept consecinţă, majoritatea personalului din servicii are un contact nemijlocit

cu clientul şi este perceput de acesta ca un aspect inseparabil al serviciului prestat. Interdependenţa

(complementaritatea) serviciilor turistice. Decizia de cumpărare a consumatorului de turism priveşte cel mai

adesea nu un singur serviciu, ci un ansamblu de servicii. Oferta unui prestator de servicii turistice (de exemplu,

un hotel) este parţial influenţată de deciziile de marketing ale altor entităţi (TO, agenţii de voiaj, transportatori,

centre de divertisment etc) care promovează, împreună sau separat, destinaţia respectivă precum şi activităţile

şi facilităţile ei. Pe termen lung se stabileşte o relaţie între capacităţile de producţie ale diverşilor prestatari şi se

poate realiza o sinergie a deciziilor de marketing dacă aceşti prestatari găsesc modalităţi de a-şi combina

eforturile.

Perisabilitatea rezultă din caracteristica serviciilor de a fi fixate în timp şi spaţiu. Dacă capacitatea de servicii a

unei firme nu este vândută complet într-o zi, venitul potenţial corespunzător este pierdut şi nu mai poate fi

recuperat. Capacitatea de producţie a unui prestatar de servicii poate fi utilizată numai atunci când clienţii sunt

prezenţi la sediul prestatarului.

Sezonalitatea cererii turistice exprimată prin fluctuaţia accentuată a cererii de la un anotimp al anului la altul. În

ţările dezvoltate majoritatea oamenilor tind să-şi ia concediul în perioada verii, din iunie până în septembrie.

Chiar şi zonele în care variaţiile climatice sunt mici de la un anotimp la altul sunt confruntate cu această

caracteristică a cererii pe pieţele lor ţintă. Drept urmare, rata de utilizare a facilităţilor turistice fluctuează de la

90-100% în perioadele de vârf la mai puţin de 30% în restul anului. Închiderea unor facilităţi în extrasezon este

de asemenea un fapt obişnuit.

Intangibilitatea reprezintă caracteristica tuturor serviciilor, clientul neprimind ceva palpabil. Acest aspect

sporeşte neîncrederea clientului în achiziţionarea unui produs(serviciu) turistic sau a unui serviciu în general.

Variabilitatea serviciilor este foarte mare, deoarece nici un serviciu oferit nu este identic în momente de timp

diferite, chiar dacă acel serviciu este prestat de aceeaşi persoană.

Imposibilitatea transferului de proprietate se referă la faptul că, deşi clientul achiziţionează un serviciu, el nu

devine proprietar pe ceea ce plăteşte, ci doar beneficiază de acel bun/serviciu.

- piaţa turismului cultural - piaţa turismului istoric - piaţa turismului religios

În funcţie de obiectivele urmărite de turişti distingem:

- piaţa turismului sportiv - piaţa turismului stiintific - piaţa turismului medical

66

- piaţa turismului local - piaţa turismului zonal

- pe termen scurt - pe termen mediu - pe termen lung

discret, în sensul că membrii săi sunt uşor identificabili sub aspectul scopului în care

călătoresc, a motivaţiilor, ariei de provenienţă, venitului etc.; măsurabil, ceea ce înseamnă că dimensiunea segmentului fie este cunoscută din studiile

de piaţă anterioare, fie poate fi masurată cu cheltuieli rezonabile. Unii marketeri spun că dacă un segment nu este măsurabil el practic nu există;

viabil, în sensul că veniturile obţinute de pe urma segmentului trebuie să depăşească cheltuielile făcute pentru conceperea marketingului-mix adresat acestui segment;

compatibil cu imaginea sau cu poziţia pe piaţa vizate sau deţinute de producător. Aşa cum ieşirea pe piaţă a unei maşini economice cu marca Rolls Royce ar fi absurdă, în acelaşi mod cazarea unui autocar cu turişti de condiţie medie la hotelul Ritz din Paris sau Crowne Plaza din Londra ar dăuna imaginii acestor firme, recunoscute pentru serviciile de lux pe care le practică la preţurile corespunzătoare acestui standard.

Ţinând seama de întinderea geografică pot fi identificate:

După perioada avută în vedere, piaţa turistică poate fi abordată:

Pentru ca segmentarea să fie eficientă este necesar ca fiecare segment să fie utilizabil sau operaţional.

Aceasta înseamnă că un segment de piaţă trebuie să fie:

MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI DE TURISM

În cadrul oricărei firme, responsabilitatea analizei mediului exterior şi a identificării schimbărilor de mediu, revine în primul rând oamenilor de marketing. Pe de o parte, ei dispun de instrumentele necesare monitorizării mediului, iar pe de altă parte, prin însăşi natura muncii lor îşi petrec o mare parte a timpului alături de clienţi şi de concurenţă. Studierea mediului extern le oferă posibilitatea adaptării strategiei de marketing în scopul evitării ameninţărilor şi a fructificării oportunităţilor ce rezultă din schimbările de mediu.

- piaţa turismului naţional - piaţa turismului internaţional

67

Furnizorii Furnizorii pot exercita presiuni şi influenţe asupra firmei, depinzând de puterea lor de

negociere. Intermediarii Sunt firme specializate în crearea şi distribuirea produselor turistice şi pot fi clasificaţi în: - detailişti, intermediari care vin în contact direct cu clientela potenţială, oferindu-i

informaţii asupra ofertei disponibile (agenţiile de voiaj). Ei sunt autorizaţi să vândă produsele turistice la preţuri dinainte stabilite.

- angrosiştii (tour operatori) se interpun între prestatori şi detailişti, pregătind produsele ce vor fi vândute prin detailişti.

O categorie aparte de intermediari o constituie agenţii, care sunt persoane fizice sau juridice ce se angajează, în numele firmelor de turism sau ale clienţilor, să negocieze condiţiile de vânzare-cumpărare ale serviciilor turistice.

Clienţii Reprezintă acea componentă a micromediului aflată în centrul afacerilor firmei şi de care depinde supravieţuirea acesteia. De regulă, clientela unei firme turistice este constituită din persoane fizice. În cazul în care clientela este foarte numeroasă se vorbeşte de public, firma fiind obligată să organizeze funcţionarea unui departament de relaţii publice.

Concurenţa Concurenţa unei firme de turism nu este constituită doar din firmele care prestează servicii similare.

Mediul tehnologic este definit de ritmul progresului tehnic şi de amploarea cercetării ştiinţifice, influenţând toate elementele mixului de marketing al firmei, începând cu produsul turistic şi încheind cu soluţiile publicitare.

Mediul economic este componenta de bază a macromediului constituită din preţurile şi tarifele, inflaţia care reduce puterea de cumpărare, veniturile consumatorilor, etc

Mediul demografic poate fi, de asemenea, privit sub multiple aspecte, cum ar fi: mărimea şi structura populaţiei, vârsta populaţiei, corelată cu veniturile, rata natalităţii, structura socio-culturală, religioasă şi etnică a populaţiei

Mediul politico-juridic influenţează strategiile de marketing prin politica şi legislaţia în domeniul turismului şi a sectoarelor conexe, limitările impuse tarifelor, barierele sau înlesnirile privind obţinerea vizelor turistice etc.

Mediul socio-cultural (clasele sociale, valorile culturale de bază, subculturile, tendinţele culturale) influenţează atitudinea faţă de consumul serviciilor turistice. Aceste influenţe vor fi trecute în revistă în capitolul privind comportamentul consumatorului.

Mediul natural reprezintă adesea cel mai important factor generator de turism, dar şi factorul cel mai ameninţat de „invazia” turiştilor. Pentru diminuarea impactului negativ al turismului asupra mediului natural marketingul are în vedere strategii corespunzătoare, cunoscute sub denumirea de „marketing verde”.

Micromediul - cuprinde agenţii din imediata apropiere a firmei şi anume:

Macromediul cuprinde următoarele sectoare:

68

cercetari exploratorii, prin care se defineste problema de cercetat, se clasifica ipotezele de lucru precum si alte aspecte privitoare la cercetare;

cercetarile descriprive urmaresc evaluarea principalelor caracteristici ale pietei utilizand o gama larga de metode statistice;

cercetările explicative (cauzale) prin care se încearcă punerea în evidenţă a unor relaţii de tip cauză-efect între varibilele pieţei turistice. Aici se utilizează cu precădere metode econometrice;

cercetări previzionale care îşi propun anticiparea evoluţiei variabilelor de marketing în viitor;

cercetări experimentale, utilizate pe larg în marketingul turistic, bazate pe teste de marketing;

cercetări motivaţionale, orientate spre cauzele care influenţează comportamentul turistului;

cercetări instrumentale cu ajutorul cărora se selectează şi se pun la punct instrumentele şi tehnicile de investigare.

1. Fixarea calendarului de lucru, respectiv stabilirea cât mai exactă a datelor iniţiale şi finale ale tuturor etapelor proiectului. Aici este foarte importantă distincţia între activităţile care trebuie desfăşurate obligatoriu într-o ordine cronologică şi activităţile care se pot desfăşura simultan, utilizându-se metode specifice de programare (PERT).

2. Recoltarea datelor din surse primare sau secundare. Culegerea datelor primare se realizează prin trei metode principale:

- observarea - ancheta - experimentul 3. Prelucrarea informaţiilor utilizează fie metode descriptive, constând în simpla triere a

răspunsurilor obţinute şi determinarea unor parametri ai colectivităţilor investigate, fie metode cauzale care pun în evidenţă relaţii de interdependenţă între variabilele de marketing supuse cercetării.

4. Prezentarea rezultatelor are loc sub forma raportului final al cercetării care cuprinde de regulă cinci părţi:

Preambulul; rezumatul; concluziile

Prin comportamentul consumatorului de turism vom înţelege ansamblul actelor, atitudinilor şi deciziilor sale privind alegerea, cumpărarea şi consumarea produselor şi serviciilor turistice, precum şi reacţiile sale post-consum. Comportamentul consumatorului este influenţat de o multitudine de factori de natură psihologică, socială, culturală şi chiar naturală, care pot fi grupaţi în trei clase mari: factori personali, factori sociali şi factori situaţionali. O sinteză a acestora este prezentată în tabelul de mai jos.

Cercetarea de piaţă - un ansamblu de activităţi prin intermediul cărora, folosind tehnici şi procedee specifice,

se asigură alegerea, analiza şi utilizarea datelor cu privire la anumite aspecte ale acesteia, în vederea adoptării

deciziilor şi strategiilor de marketing.

Etapele cercetării pieţei

Comportamentul consumatorului

recomandările studiul propriu-zis anexele

Stilul de viaţă Varsta Ciclul de viaţă familială Profesia

Personalitatea turistului Imaginea despre sine Atitudinile, motivaţiile Percepţiile

69

Familia

Clasa socială

Liderii de opinie

punctele de atracţie de la destinaţie; facilităţile şi serviciile existente la destinaţie;

Din prima categorie ar face parte:

serviciile personalizate (recepţie, room service, restaurant, bar); servicii financiare (plata prin card, schimb valutar); servicii comerciale (boutique); animaţie culturală (bilete la spectacol); sport şi activităţi în aer liber; servicii medicale şi paramedicale; servicii de transport şi rezervare.

Preţul în turism are atât un rol strategic cât şi unul tactic. Astfel, la nivel strategic preţului îi pot fi atribuite următoarele roluri:

Acţiunile promoţionale în turism, la fel ca şi în celelalte domenii, vizează atât atragerea de noi clienţi cât şi păstrarea celor vechi, adresându-se fie direct, fie prin reţele de intermediari, întregului public sau unui segment ţintă precizat. În timp ce producerea şi comercializarea produselor turistice se realizează mai cu seamă la nivel local, activitatea de promovare se poate desfăşura pe plan local, naţional sau chiar internaţional.

Factori situaţionali Factori sociali

Factori personali

Componentele produsului turistic

Pentru a se conforma acestor dorinţe marketerii trebuie să depăşească conceptul tradiţional de produs hotelier creând valoare adaugată cu ajutorul componentelor externe.

Acestea pot fi la rândul lor împărţite în:

componente ale serviciului subiectiv (observabile şi evaluabile de către client) componente ale serviciului obiectiv (dificil de evaluat de către client)

Preţul

reflectă strategia de marketing generală a firmei (de exemplu, maximizarea cotei de piaţă sau maximizarea profitului);

comunică poziţia şi imaginea produsului, precum şi segmentului căruia el se adresează;

comunică aşteptările potenţialilor clienţi privind calitatea si valoarea produsului;

reflectă etapa din ciclul de viaţă al produsului;

determină rentabilitatea pe termen lung a investiţiilor operatorului;

determină nivelul general al cererii pentru respectivul produs (exprimat, de exemplu, prin numărul rezervărilor în avans).

Promovarea Turistică

Rolul informarii în promovarea turistică

Ambianţa fizică

Ambianţa socială

Timpul

Starea de spirit

accesibilitatea destinaţiei; imaginea şi percepţia destinaţiei.

70

Activitatea de promovare este în principal una comunicaţională, informarea clientelei în legatură cu produsele firmei fiind de primă importanţă. Această comunicare se realizează fie prin intermediul centrelor de informare, fie al documentelor de informare turistică.

Comunicarea dintre firmele turistice se realizează pe căile obişnuite aflate la îndemâna oricărui

întreprinzător, şi anume:

publicitate promovarea vânzărilor relaţii publice vânzarea personală

Publicitate

Spre deosebire de publicitate, care urmăreşte furnizarea informaţiilor cu privire la firma turistică şi la oferta sa, promovarea vânzărilor are drept obiectiv stimularea cererii (creşterea sa cantitativă) pe termen scurt. Prezentăm în continuare câteva din mijloacele de promovare a vânzărilor cele mai utilizate.

Reducerile de tarife. Atunci când apelează la asemenea reduceri firmele de turism

mizează pe:

atragerea de noi clienţi (cei care nu-şi puteau permite până acum serviciile); creşterea frecvenţei cumpărărilor; creşterea cumpărării specifice (adica a numărului de zile afectate unui sejur, a

numărului de nopţi la un hotel etc.); uniformizarea cererii (aducerea cererii din extrasezon la niveluri apropiate celei

sezoniere). Jocurile şi concursurile organizate pe teme turistice (ai căror câştigători sunt

premiaţi din fonduri speciale) antrenează reprezentanţi ai clientelei potenţiale, specialişti în turism etc. Ele permit în principal informarea discretă a clientelei potenţiale cu privire la produsele şi serviciile turistice pe tema cărora sunt organizate.

Loteriile şi tombolele pot fi asimilate jocurilor, ele constând în acordarea unor premii prin tragere la sorţi. Pentru a participa la ele turiştii potenţiali trebuie să se deplaseze în locurile în care sunt organizate.

Seminariile, conferinţele, workshop-urile. Seminariile sunt destinate în special informării distribuitorilor sau forţei de vânzare asupra ofertei operatorului turistic. Ele durează 24-48 de ore şi se pot organiza fie la sediul operatorului, fie în una din

Formele promovării

Forme de publicitate

prin mass-media

exterioară

Promovarea vânzărilor

directă

71

destinaţiile turistice, fie în centrul de provenienţă al distribuitorilor mai importanţi. În cadrul workshop-urilor clientela potenţială are posibilitatea de a se întâlni cu organizatorii de voiaje, cu reprezentanţii companiilor aeriene, maritime sau feroviare, cu reprezentanţii unor lanţuri hoteliere etc.

Voiajele de stimulare sau promoţionale sunt destinate testării produselor turistice oferite spre vânzare. Uneori ele sunt finanţate de mai mulţi parteneri, ridicând probleme de organizare mai deosebite.

Publicitatea la locul vânzării (PLV) se realizează în incinta operatorilor turistici şi a agenţiilor de turism. Avantajul ei este acela că poate provoca cumpărarea pe loc, înlăturând pericolul uitării mesajului de către client.

Cadourile sunt mijloace promoţionale costisitoare, dar eficiente. Ele au efecte pozitive mai cu seamă în rândul clienţilor cu venituri mai modeste. Agenţii comerciali sunt "ochii şi urechile" firmei, deoarece au un contact direct şi

permanent cu clienţii. Principalele lor sarcini sunt:

participarea la saloane şi târguri de turism; stabilirea de contacte cu clienţii potenţiali; negocierea şi încheierea contractelor

vânzarea propriu-zisă a produselor turistice; asigurarea de asistenţă de specialitate; observarea comportamentului turiştilor; supravegherea litigiilor cu clientela; supravegherea concurenţei etc.

72

CAPITOLUL 3

Documente financiar-contabile

Turismul, considerat o formă complexă a comerţului invizibil, a devenit “cea mai importantă activitate economică din lume”

care se ocupă cu organizarea şi desfăşurarea unor călătorii în afara localităţii de reşedinţă, pentru satisfacerea unor interese legate în principal de petrecerea timpului liber al populaţiei. Acţiunile turistice au o sferă largă de cuprindere ceea ce presupune o diferenţiere a acestora, deosebindu-se călătorii de agrement, de odihnă şi recreere, de tratament şi cure balneare medicale, sportive, tehnico-ştiinţifice, de afaceri, congrese, etc. Turismul presupune existenţa unei baze materiale, a unor unităţi specializate în turism dotate şi organizate corespunzător, astfel încât să contribuie la satisfacerea nevoilor turiştilor.

În literatura de specialitate s-au cristalizat diferite clasificări ale formelor de turism, devenite

multiple în urma diversificării motivaţiilor turistice şi a dezvoltării circulaţiei turistice.

Clasificari ale turismului

Un prim criteriu îl constituie cel al provenienţei turiştilor, după care turismul poate fi intern şi

internaţional.

Turismul intern se practică de cetăţenii unei ţări în limitele graniţelor ţării de reşedinţă.

Turismul internaţional se practică în afara ţării de reşedinţă şi în funcţie de direcţia fluxurilor

turistice se prezintă sub două forme:

- turism de primire sau receptiv care se referă la sosirile de turişti străini într-o ţară, căruia îi corespunde pe plan economic exportul turistic; - turism de trimitere sau emiţător care se referă la plecările de turişti într-o altă ţară, căruia pe plan economic îi corespunde importul turistic.

După modul şi momentul angajării prestaţiei turistice, turismul poate fi organizat,

semiorganizat şi neorganizat.

Turismul organizat este acea formă de turism în care prestaţiile turistice, serviciile la care

apelează turiştii, destinaţia precum şi perioada în care vor fi prestate aceste servicii sunt

programate în prealabil pe bază de contracte sau alte angajamente comerciale specifice acestui

domeniu de activitate încheiate cu agenţiile de voiaj sau alţi intermediari. Prezintă o serie de

avantaje care se reflectă atât în favoarea turistului cât şi a prestatorului de servicii turistice.

Pentru turist este evident că obţinerea globală a serviciilor de cazare, transport, masă,

73

agrement, etc., presupune o comoditate având dinainte garantate serviciile comandate la

nivelul preferat de confort şi tarif, iar pentru prestatorul de servicii turistice avantajele se

concretizează în garanţia utilizării raţionale a capacităţilor materiale şi a forţei de muncă.

Turismul neorganizat, sau pe cont propriu, constituie acea formă de turism în care nu are loc o

angajare prealabilă a serviciilor turistice, a destinaţiei şi a perioadei de realizare a călătoriilor,

cererea pentru serviciile turistice concretizându-se printr-un apel direct al turistului la unităţile

prestatoare vizate în timpul călătoriilor. În turismul neorganizat se manifestă tot mai clar dorinţa

de independenţă, dar aceste manifestări ale cererii turistice nu pot fi satisfăcute integral de

oferta turistică organizată. “Asigurarea unei libertăţi largi de acţiune crează turismului

neorganizat o serie de satisfacţii de ordin psihologic, manifestate prin posibilitatea de evadare

din îngrădirile programelor impuse cotidian”.

Turismul semiorganizat îmbină elemente ale celor două forme de turism prezentate. În acest

caz, serviciile turistice sunt angajate în prealabil doar parţial, iar alte servicii sunt solicitate în

momentul efectuării călătoriei turistice.

Tendinţa actuală este ca turismul organizat şi semiorganizat să piardă din importanţă, în timp ce turismul neorganizat înregistrează ritmuri superioare de creştere, fiind calificat de specialişti drept turismul viitorului. O altă clasificare a formelor de turism este făcută după gradul de mobilitate a turistului. Turistul poate să-şi satisfacă cererea de servicii turistice fie rămânând un timp mai mult ori mai puţin lung într-o zonă turistică, ceea ce dă naştere noţiunii de turism de sejur, fie sub forma unor deplasări continue pe itinerarii stabilite dinainte sau ocazional, cu sejururi scurte în diverse localităţi de pe traseele traversate ceea ce a dat naştere turismului itinerant. În ceea ce priveşte turismul internaţional, turismul itinerant are ca formă specifică turismul de tranzit, noţiune legată de traversarea unor ţări pentru a ajunge la destinaţii mai îndepărtate. În funcţie de utilizarea timpului disponibil pentru turişti, în cadrul turismului de sejur pot fi menţionate următoarele forme de turism: - turism de sejur lung; - turism de sejur de durată medie; - turism de sejur scurt (incluzându-se aici formele de turism ocazional, de circumstanţă şi turismul de sfârşit de săptămână). Turismul se practică în funcţie de anumite motive, de cele mai multe ori purtând amprente pronunţat individualizate. Astfel, din punct de vedere al motivaţiei deplasării distingem: a) Turismul de agrement, formă de turism practicată de turiştii care caută să profite de frumuseţile naturii şi de prilejul de a cunoaşte locuri şi oameni noi, obiceiurile şi istoria acestora; b) Turismul de odihnă şi recreere ce presupune exercitarea în mod voluntar a unor activităţi diferite de cele practicate în mod obişnuit, caracterizându-se prin sejururi mai lungi şi cu activităţi recreative de odihnă activă; c) Turismul balneoclimateric şi de tratament care îmbină destinderea cu diverse forme de cură şi tratament şi se practică în staţiunile balneo - medicale cu importante resurse naturale de ape minerale, termale, nămoluri cu efecte terapeutice, la care se adaugă baza materială şi

74

infrastructura pentru punerea lor în valoare într-o măsură cât mai mare. Această formă de turism prezintă următoarele avantaje: - asigură sejururi relativ constante şi mai lungi (7 - 14 - 21 zile); - asigură o clientelă mai stabilă; - asigură realizarea unor încasări medii sporite pe zi/turist ca urmare a solicitării şi prestării unei game specifice de cură balneară şi tratamente medicale; - contribuie la creşterea coeficientului de utilizare a capacităţii bazei materiale turistice. d) Turismul de afaceri şi de congrese, care reprezintă ansamblul activităţii de călătorii în interes oficial, comercial şi participările la manifestări internaţionale, congrese, seminarii, întâlniri internaţionale. Această formă necesită facilităţi adecvate specificului activităţii de congrese şi afaceri, cât şi cerinţelor pentru servicii turistice. Prezintă următoarele avantaje: - încasările medii pe zi/turist sunt mai ridicate; - călătoriile de afaceri şi pentru congrese nu sunt legate de o sezonalitate determinată. e) Turismul tehnic şi ştiinţific care este mai mult ocazional decât programat şi are caracter neorganizat. El se referă îndeosebi la vizitarea unor obiective amenajate, zone industriale, agricole, rezervaţii naturale şi monumente ale naturii; f) Turismul sportiv care include atât turismul pentru practicarea sporturilor, cât şi turismul pentru vizionarea activităţilor sportive; g) Turismul cultural care este legat de latura formativă a personalităţii umane. În funcţie de mijlocul de transport folosit de turist se disting următoarele forme de turism:

drumeţia şi excursiile pedestre cu scop recreativ şi de îngrijire a sănătăţii;

turism rutier (cicloturismul, motociclismul şi turismul automobilistic);

turism cu trenul;

turism naval care foloseşte ca mijloace de transport navele maritime şi fluviale;

turism aerian care se află în plină evoluţie. Din punct de vedere al sezonalităţii distingem: - turism de vară; - turism de iarnă; - turism de circumstanţă. În afara actului propriu zis de deplasare a turiştilor în timpul lor liber, turismul mai cuprinde industria turistică reprezentată de totalitatea întreprinderilor şi dotărilor destinate producerii serviciului turistic şi anume: - mijloacele şi serviciile de cazare; - unităţile şi serviciile de alimentaţie publică; - dotări şi servicii pentru congrese, conferinţe; - dotări şi servicii de agrement; - transportul; - birouri de informare turistică; - agenţiile de turism; - tour - operatorii şi alţi intermediari; - unităţi sanitare destinate turismului pentru sănătate;

75

- închirieri de mijloace de transport, echipament sportiv; - activităţi comerciale destinate serviciilor turistice. Diversitatea serviciilor ce se oferă turistului conferă activităţii turistice un grad ridicat de complexitate. Aceste servicii alcătuiesc produsul turistic. Dacă aceste servicii se cuprind în cadrul unui program turistic, delimitat în timp şi spaţiu pe un anumit profil turistic, ele formează acţiunea turistică. Produsele turistice prezintă trei caracteristici principale şi anume: inelasticitate, complementaritate şi eterogenitate. Inelasticitatea rezultă din faptul că produsele turistice sunt puţin adaptabile la modificările

cererii pe termen scurt şi pe termen lung. Astfel, pe termen scurt, serviciile turistice nu pot fi

stocate. O scădere ori o creştere a cererii de produs turistic pe termen scurt nu are în consecinţă

decât o foarte slabă influenţă asupra preţului, dar poate să influenţeze pe termen foarte întins

urmărirea produsului, compoziţia sa şi preţul său. Pe termen lung, serviciile turistice sunt

dependente de condiţiile infrastructurii de primire, de transport şi cazare existente.

Complementaritatea este una din caracteristicile principale ale produsului turistic, care nu este compus dintr-un singur serviciu ci dintr-un subansamblu de subproduse complementare. Această complementaritate condiţionează producţia produsului turistic şi calitatea sa. Insuficienţa unui singur serviciu, din totalul serviciilor ce compun produsul turistic influenţează calitatea produsului final. Eterogenitatea ţine de faptul că este practic imposibil să se producă servicii turistice identice. O diferenţă de calitate poate mereu să existe, aşa cum natura prestaţiilor oferite rămâne constantă. Această eterogenitate face posibilă o anumită substituabilitate între diferitele subproduse turistice. Totuşi serviciul turistic produs nu este exact la fel. Crearea de produse turistice se derulează în mai multe faze care corespund unei perioade de mai multe luni, chiar mai mulţi ani pentru investiţii care angajează finanţări mari. Procesul urmărit de realizatorul produsului turistic cuprinde două faze principale şi anume: - evaluarea rentabilităţii previzionale şi studii de piaţă; - montajul produsului şi negocierile.

Scopul evaluării rentabilităţii previzionale şi studiilor de piaţă este de a cunoaşte şi de a analiza

elementele cheie, relevante a caracteristicilor de piaţă şi a mediului său. Fiind dată specificitatea

fiecărui produs turistic, studiile de piaţă trebuie să fie adaptate orientărilor proprii fiecărui

proiect. Totuşi metodologia generală utilizată rămâne aceiaşi, având în vedere oportunitatea

proiectului, cererea şi oferta, costul. Rezultatele studiilor de piaţă permit a se efectua calcule de

rentabilitate previzională care vor sta la baza tuturor deciziilor de creaţie şi de comercializare a

noului produs turistic şi a deciziei de a investi. Astfel, în cazul unei investiţii turistice hoteliere,

metoda de evaluare utilizată constă în construirea unui cont previzional de exploatare plecând

de la informaţiile deţinute în ceea ce priveşte previziunile de venituri şi cheltuieli. Elaborarea

acestui cont presupune să se dispună în prealabil de informaţii fundamentale privind datele de

bază a investiţiei avute în vedere. Analiza contului de exploatare previzional va permite

justificarea deciziilor luate de a investi ori de a nu investi.

76

Creşterea suficient de precisă a cererii turistice permite să se negocieze “montajul“ , adică realizarea produsului turistic şi se finalizează cu încheierea contractelor. Căutarea unui raport mai bun între calitate şi preţ rezultă dintr-o veritabilă strategie a realizatorului de produse turistice şi are drept scop efectuarea de comparaţii cu produse turistice concurente. Această strategie comercială are în vedere două elemente principale şi anume: competitivitatea şi gama de produse. Competitivitatea este elementul fundamental al raportului calitate - preţ. Căutarea celei mai bune competitivităţi presupune o concepţie şi o gestiune riguroasă a produselor turistice oferite, cu scopul ca fiecare ţintă de consumatori să corespundă unui produs specific având raportul calitate - preţ cel mai favorabil.

Gama de produse permite propunerea unei alegeri vaste pentru consumatori şi favorizează

printr-o diversificare dinamică reînnoirea noilor produse. Lărgirea gamei de produse nu trebuie

să fie realizată în detrimentul competitivităţii preţurilor şi a eficacităţii gestiunii. În acest sens

trebuie adoptată o veritabilă strategie a gamei de produse, care trebuie să fie evolutivă cu

scopul de a se adapta produsele la evoluţia gusturilor consumatorilor, reacţiile concurenţei şi

evoluţia costurilor comparativ cu evoluţia puterii de cumpărare. De asemenea, pentru ca un

produs turistic să fie competitiv trebuie să se negocieze riguros cu fiecare prestator de servicii,

pentru ca prestaţia sa şi calitatea dată să determine preţul cel mai avantajos.

Sectorul turistic prezintă numeroase specificităţi în raport cu alte sectoare economice, în primul rând din punct de vedere al conduitei politice de ansamblu şi din punct de vedere al gestiunii întreprinderilor. Politicile turistice trebuie să ia în calcul un ansamblu de variabile exogene, cum ar fi schimbările demografice şi sociale, situaţia economică şi financiară a ţărilor emiţătoare, variaţiile taxelor de schimb, transformările politice şi legislative, progresele tehnologice, evoluţia relaţiilor comerciale, infrastructura transporturilor, securitatea călătorilor şi protecţia mediului. În evoluţia cererii turistice internaţionale, îndeosebi în ţările industrializate, trei variabile joacă un rol determinant: - demografia; - creşterea duratei vacanţelor; - fracţionarea vacanţelor şi segmentarea pieţelor. După estimările Organizaţiei Mondiale de Turism, veniturile din turismul internaţional (mai puţin cele cu titlu de transport internaţional) în anul 1990 au ajuns la 230 miliarde de dolari, faţă de anul 1975 când erau numai de 40,7 miliarde de dolari. Pentru a asigura o dezvoltare durabilă a turismului internaţional este din ce în ce mai necesar să se adopte politici economice destinate să constituie adevărate filiere de turism în mai multe ţări turistice industrializate şi în dezvoltare. Faţă de creşterea limitată a pieţei internaţionale de turism, previziunile Organizaţiei Mondiale de Turism au în vedere: a) să dezvolte o mai bună adaptare a produselor la piaţă prin: - turismul de afaceri (congrese, simpozioane, etc.); - turismul sportiv şi cultural (manifestări sportive); - turismul de scurt sejur; - turismul pentru vârsta a treia, printr-o adaptare a produselor oferite;

77

- turismul de sănătate. b) să îmbunătăţească şi să promoveze avantajele comparative ale fiecărei ţări punând în funcţiune o strategie caracterizată prin studierea calităţii, competitivităţii şi originalităţii. Miza economică a turismului internaţional determină puterile publice să intervină din ce în ce mai mult asupra mecanismelor economice ale pieţei Turismul prezintă o serie de trăsături specifice care influenţează între altele şi modul de organizare a contabilităţii. Dintre acestea menţionăm: 1. Caracterul complex al activităţii turistice, determinat de diversitatea serviciilor ce se asigură turistului pe parcursul călătoriei sale (cazare, masă, transport, tratament, vizite, etc.). Privite ca fenomen economic, toate serviciile prestate turistului formează produsul turistic care din punct de vedere contabil prezintă importanţă în evidenţierea veniturilor şi cheltuielilor pe activităţi, pe tipuri şi pe feluri de prestaţii turistice, oferind posibilitatea determinării şi analizei eficienţei acestora. Privite ca fenomen social, serviciile prestate turistului formează acţiunea turistică. 2. Fiecare acţiune turistică se încredinţează unui agent de turism care poartă responsabilitatea realizării ei în condiţii de eficienţă. Mânuind diverse valori, cum ar fi bani, bilete de călătorie, cecuri, etc., agentul de turism devine debitor până în momentul justificării valorilor primite, moment care coincide cu încheierea acţiunii turistice. Deoarece agentul de turism reţine asupra sa toate documentele justificative, pe parcursul călătoriei, înregistrarea cheltuielilor în contabilitate are loc după încheierea acţiunilor turistice. Din punct de vedere practic, datorită numărului mare al acţiunilor turistice, este necesară urmărirea cheltuielilor fiecărei acţiuni cu ajutorul evidenţelor tehnico - operative. Dacă se utilizează în procesul de tratare a datelor contabile echipamentele electronice de calcul se vor depăşi o serie de dificultăţi actuale. 3. Acţiunile turistice au o durată relativ scurtă, ceea ce face ca o acţiune turistică lansată în

cursul unei luni să se încheie în aceeaşi lună. Astfel, cheltuielile şi veniturile fiind aferente

aceleiaşi perioade de gestiune, există posibilitatea stabilirii cu uşurinţă a rezultatului şi a

eficienţei economice a fiecărei acţiuni turistice. Dacă acţiunile turistice sunt în curs de execuţie

la sfârşitul perioadelor de calcul (lună), ele nu se înregistrează pe cheltuieli deoarece

documentele se află la agentul de turism, iar dacă s-au efectuat deja anumite plăţi, acestea se

vor înregistra sub forma cheltuielilor constatate în avans.

4. În vederea utilizării integrale a capacităţilor bazei tehnico - materiale se practică măsuri asiguratorii concretizate în stipulaţii speciale în contractele încheiate cu partenerii, precum şi încasarea anticipată a prestaţiilor turistice, pentru că orice neutilizare a capacităţii bazei tehnice are efecte negative asupra eficienţei economice. Deoarece valoarea efectivă a prestaţiilor poate să difere de cea încasată anticipat, sau acţiunea turistică să nu aibă loc, reflectarea în contabilitate a încasărilor ca venituri are loc după încheierea acţiunii turistice. 5. Utilizarea unor instrumente de plată care să garanteze încasarea serviciilor prestate, cum ar fi: wouchere şi cărţi de credit. Existenţa condiţiilor diferite de angajare a prestaţiilor turistice determină diferenţieri în modul

de decontare a serviciilor şi de evidenţiere în contabilitate a veniturilor şi cheltuielilor.

78

Cheltuielile efectuate de unităţile prestatoare nu se evidenţiază în calitate de cheltuieli ale

activităţii turistice, ci ca cheltuieli ale activităţii de prestaţii turistice, urmând să se recupereze de

la unitatea solicitantă, iar veniturile se constituie de asemene din activităţile de prestări

turistice.

Participarea mai multor unităţi de turism la realizarea unei acţiuni turistice face ca una dintre ele să îndeplinească rolul de unitate organizatoare, iar celelalte de unităţi prestatoare. Acest lucru determină evidenţierea veniturilor şi cheltuielilor activităţii de turism numai în contabilitatea unităţii organizatoare şi recuperarea preţului serviciilor turistice de către unităţile prestatoare de la unitatea organizatoare. În ceea ce priveşte turismul intern, el trebuie tratat din perspectiva unei creşteri continue a circulaţiei turistice şi a unei tendinţe generale de creştere a cheltuielilor populaţiei pentru servicii. Producţia laboratoarelor de cofetărie - patiserie Spre deosebire de alte unităţi din sfera comerţului al căror obiect de activitate îl constituie circulaţia mărfurilor, laboratoarelor de cofetărie şi patiserie le este specifică producţia. Pot exista laboratoare centrale care vând produsele finite obţinute diverşilor terţi sau laboratoare care funcţionează pe lângă cofetării şi patiserii, dar au gestiune separată de acestea şi le transferă produsele finite în vederea vânzării consumatorilor finali. Laboratoarele centrale pot dispune de magazii de materii prime. Structurile de preţuri specifice produselor de cofetărie şi patiserie cuprind:

Decontarea în turismul organizat se face între unităţile contractante prin intermediul

băncilor.

Decontarea în turismul neorganizat are loc încasarea anticipată de la turişti, urmând să

se regularizeze sumele încasate.

1. În turismul organizat

Cheltuielile şi veniturile se evidenţiază numai la unitatea contractantă, chiar dacă

la realizarea serviciilor turistice participă şi unităţi prestatoare.

2. În turismul neorganiza

Cheltuielile şi veniturile se reflectă în contabilitatea unităţii care organizează şi

încasează contravaloarea serviciilor turistice

79

a) Preţul de cumpărare al materiilor prime cuprinse în produsul fabricat, denumit şi “preţ de materie primă”. Acesta este un preţ antecalculat pe fiecare fel de produs finit (sortiment de prăjitură sau produs de patiserie) pe baza normelor de consum ale materiilor prime prevăzute în reţeta de fabricaţie. Calculul preţului de materie primă se face, de regulă, pentru 100 bucăţi. Preţurile de materie primă se recalculează ori de câte ori se produc modificări în structura sortimentelor de materii prime, în normele de consum sau în cuantumul preţurilor de cumpărare;

b) Preţul de vânzare al laboratorului calculat prin adăugarea la preţul de materie primă, a

marjei comerciale specifică laboratorului;

c) Preţul de vânzare al produsului finit prin unităţi de desfacere (cofetării sau patiserii) şi preţul de vânzare al produsului prin unităţi mixte (restaurante) sau alte unităţi de desfacere. Aceste preţuri se calculează adăugând la preţul de vânzare al laboratorului marja specifică unităţii prin care se vinde produsul. De fapt, aceste preţuri nu se deosebesc prin structură, ci doar prin mărimea lor.

Documentele specifice activităţii laboratorului de cofetărie şi patiserie se diferenţiază pe faze ale acestei activităţi: de aprovizionare cu materii prime, producţie şi desfacere. Deoarece aprovizionarea cunoaşte aceleaşi forme cu cele practicate de unităţile mixte, vom întâlni aceleaşi documente şi anume: - Factura şi Nota de recepţie şi constatare de diferenţe pentru aprovizionarea pe răspunderea furnizorului, cu delegatul său sau cu delegatul laboratorului; - Nota de predare - transfer - restituire la aprovizionarea prin intermediul depozitelor de repartizare; - Borderoul de achiziţii urmat de Nota de recepţie pentru aprovizionarea de pe piaţa agroalimentară. Materiile prime pot intra direct în laborator sau prin intermediul magaziilor de materii prime. În cel de al doilea caz aprovizionarea este urmată de eliberarea materiilor prime spre consum. În faza de producţie se înregistrează cheltuielile de fabricaţie ale laboratorului. Cheltuielile cu materiile prime se înregistrează pe baza normelor de consum din reţetele de fabricaţie, corespunzător producţiei realizate. În acest scop se ponderează cantitatea de produse finite obţinută, consemnată în Notele de predare - transfer - restituire şi Facturi cu preţul de materie primă antecalculat pentru fiecare produs. Pornind de la ideea respectării normelor de consum ale materiilor prime conform reţetelor de fabricaţie, gestiunea laboratorului se descarcă cu suma reieşită din calcul. Alte documente folosite în activitatea de producţie propriu-zisă sunt:

Statul de plată al salariilor;

Bonurile de consum de materiale;

Situaţia de calcul a amortizării mijloacelor fixe;

Facturi pentru servicii prestate de terţi, etc. În faza de desfacere a produselor finite apar documente corespunzătoare destinaţiei produselor şi anume:

80

- Notă de predare - restituire pentru transferul produselor către unităţi proprii (cofetării, patiserii, etc.); - Facturi către vânzarea produselor către terţi; - Avize de însoţire pentru produsele transferate pentru protocol sectorului administrativ, etc. Pe baza documentelor primare menţionate se întocmeşte “Centralizatorul produselor finite livrate de laborator”. Acesta serveşte înregistrării consumului de materii prime în contabilitate. Particularitatea sa constă în faptul că produsele vândute sau transferate sunt evaluate la următoarele preţuri: - preţ de materie primă necesar înregistrării consumului de materie primă; - preţ de vânzare al laboratorului la care se înregistrează venitul din vânzare; - preţ de vânzare al unităţii primitoare, la care se înregistrează intrarea mărfurilor în caz de transfer (dacă evaluarea mărfurilor se face pentru unitate la preţ de vânzare). În cadrul laboratorului evidenţa operativă se realizează pe de o parte pentru materia primă, iar pe de altă parte pentru produsele finite stabilite a se fabrica şi realizate. Cantităţile de produse fabricare se evidenţiază cu ajutorul “Planului de producţie al laboratorului”. Se întocmeşte zilnic de gestionarul laboratorului şi cuprinde cantitatea de produse planificată, cantitatea fabricată şi eventual cea rămasă în stoc. Consumul de materii prime se urmăreşte operativ cu ajutorul “Centralizatorului de produse finite realizate”, a “Situaţiei privind consumul pentru producţia realizată” şi a “Situaţiei comparative a consumurilor normate şi efective”. Contabilitatea laboratoarelor de cofetărie şi patiserie se organizează distinct în funcţie de statutul juridic al acestora. Astfel, pentru laboratoarele centrale, cu personalitate juridică urmărirea gestiunii laboratorului se poate realiza cu ajutorul contabilităţii financiare. Dacă se doreşte cunoaşterea costului efectiv pe laborator şi pe sortimente de produse se organizează contabilitatea de gestiune. Activitatea de cazare şi alte prestări de servicii în unităţile de turism Deşi strâns legată alimentaţia publică şi turism, activitatea de cazare are o autonomie, desfăşurându-se în cadrul unor unităţi operative specifice. Fiind o formă a prestărilor de servicii, activitatea de cazare are un caracter nematerial. Ca urmare, reflectarea ei în contabilitate este mai simplă, concretizându-se în înregistrarea pe de o parte a cheltuielilor de cazare, iar pe de altă parte a veniturilor aferente, diferenţa dintre ele reprezentând rezultatul financiar al acestei activităţi. Dotarea materială a unităţilor de cazare şi calitatea diferită a serviciilor determină niveluri diferenţiate ale cheltuielilor. Drept urmare se impune stabilirea unor venituri diferenţiate pe categorii de unităţi operative. Această diferenţiere face necesară clasificarea unităţilor operative de cazare după importanţa lor şi după condiţiile materiale şi gradul de confort oferit: a) După importanţa lor, unităţile de cazare pot fi:

• unităţi principale: hoteluri, hanuri turistice, moteluri, cabane turistice, etc.;

81

• unităţi complementare: popasuri turistice, sate de vacanţă, camere la cetăţeni, etc.

b) După condiţiile materiale şi gradul de confort, unităţile de cazare pot fi catalogate de la una la cinci stele. Tarifele de cazare exprimă valoarea serviciilor corespunzătoare şi au drept scop acoperirea

cheltuielilor şi asigurarea realizării profitului întreprinderii. Tariful de cazare poate fi diferenţiat

şi în funcţie de perioada de cazare, deci de sezon, care influenţează raportul cerere - ofertă a

spaţiilor de cazare.

Concomitent cu cazarea, întreprinderea mai poate pune la dispoziţia turiştilor şi alte servicii cum ar fi:

• servicii de tratament; • servicii de frizerie, coafură, închirieri de obiecte, curăţătorie sau spălătorie chimică; • servicii de agrement; • servicii de poştă (convorbiri telefonice, telex, telegraf, etc.); • servicii de schimb valutar.

Activitatea de cazare presupune atât operaţii de rezervare şi închiriere a spaţiilor de cazare, cât şi operaţii de urmărire şi încasare a tarifelor pentru serviciile prestate. Rezervarea spaţiilor de cazare se face pe baza comenzilor verbale ale pasagerilor sau a comenzii de rezervare întocmită de agenţiile de turism. Acestea cuprind denumirea şi adresa unităţii solicitante, numărul pasagerilor şi numele lor sau a delegatului turiştilor, numărul locurilor şi durata cazării. Comenzile se înscriu în Registrul de evidenţă al comenzilor. La cazare, recepţionerul completează datele de identitate a pasagerilor în Cartea de imobil şi întocmeşte “Diagrama grupului” în vederea repartizării locurilor de cazare. Aceasta cuprinde tariful, numărul de zile, suma de încasat, date ce se înscriu ulterior în “Situaţia prestărilor şi decontărilor”. Pentru toate aceste servicii oferite turiştilor, unităţile prestatoare transmit recepţiei Bonuri de servicii, ale căror date se înscriu în “Situaţia prestărilor şi decontărilor”. Pe baza situaţiei întocmite, recepţia emite “Nota de plată” care serveşte decontării în numerar sau pe baza filelor din carnete CEC cu limită de sumă. Pentru decontarea prin virament este necesară întocmirea facturii, un exemplar al acesteia fiind remis conducătorului de grup. Notele de plată se centralizează la sfârşitul zilei în „Borderoul notelor de plată”.

82

Evidenţa operativă se realizează cu ajutorul următoarelor documente: a) “Diagrama locurilor libere şi ocupate” care urmăreşte situaţia spaţiilor de cazare; b) “Situaţia prestărilor şi decontărilor” care reflectă în orice moment sumele datorate de turişti şi încasarea lor pe feluri de servicii; c) “Raportul de gestiune” care stabileşte zilnic situaţia realizărilor şi a încasărilor distinct pe servicii prestate şi modalităţi de încasare. În cazul cazării în staţiuni balneo-climaterice se mai întocmesc unele documente specifice cum ar fi: - “Evidenţa sosirilor şi plecărilor” completată pe baza biletelor de tratament şi odihnă; - “Situaţia realizărilor şi decontării prestărilor pe beneficiari şi perioade”, etc. Activitatea de cazare impune şi întocmirea de documente care să consemneze cheltuielile aferente, cum ar fi: Bonuri de consum materiale, State de plată ale salariilor, Situaţii de calcul a amortizării, etc.

83

Exemplu privind activitatea de turism intern.

1. Se achiziţionează mărfuri şi se recepţionează la depozitul central, pe baza facturii şi a notei de recepţie şi constatare de diferenţe la preţ de achiziţie de 900 lei, TVA 24%. 2. Se distribuie mărfuri din depozitul central către restaurant şi bar pe baza notei de predare - transfer - restituire, la preţ de achiziţie de 330 lei şi respectiv 228 lei, în condiţia practicării unui adaos comercial de 90% de către ambele unităţi operative. 3. Din “Raportul de gestiune” al hotelului rezultă sume datorate de turiştii români pentru cazare în valoare de 97 lei, TVA 24%. 4. Se predau la casierie pe bază de monetar 35 lei, iar restul se virează în contul curent pe baza foii de vărsământ. 5. Se achiziţionează materii prime şi materiale auxiliare specifice laboratorului pe bază de factură. Recepţia se efectuează direct la laboratorul de cofetărie. Preţul de achiziţie al materiilor prime este de 400 lei, iar al materialelor consumabile 45lei, TVA 24%. 6. Se dau în consum materii prime în valoare de 80 lei, pe baza bonului de consum. 7. Se vând în numerar mărfuri prin restaurant la preţul de alimentaţie publică de 450 lei şi prin bar în valoare de 500 lei pe baza notelor de plată. 8. Se vând prin restaurant mărfuri către clienţi în valoare de 300 lei preţ de alimentaţie publică, pe bază de factură. 9. Se încasează prin virament contravaloarea facturii mărfurilor vândute prin restaurant. 10. Se achită furnizorul de materii prime şi materiale consumabile specifice laboratorului de cofetărie, prin virament bancar. 11. Se recepţionează în cursul lunii produse de laborator la preţ prestabilit de 445 lei pe baza notei de recepţie şi constatare de diferenţe. 12. Se înregistrează conform “Raportului de gestiune” vânzarea de tichete de mic dejun în valoare de 120 lei. 13. Se înregistrează darea în consum a materialelor consumabile în valoare de 40 lei, pe baza bonului de consum. 14. Se achită furnizorul de mărfuri pe bază de ordin de plată. 15. Se livrează produse finite din laboratorul de cofetărie către cofetăria din cadrul complexului hotelier pe baza notei de predare - transfer. Preţul de alimentaţie publică la care se recepţionează este de 280 lei. 16. Serviciul de schimb valutar din cadrul complexului hotelier cumpără 300 USD la cursul de schimb valutar de 3.0000 lei/USD. 17. Se înregistrează încasarea în numerar a prăjiturilor vândute prin cofetăria proprie la preţ de alimentaţie publică de 280 lei. 18. Se livrează produse finite ale laboratorului de cofetărie către terţi, pe bază de factură, în valoare de 245 lei şi se încasează prin virament contravaloarea lor. 19. Se descarcă gestiunea laboratorului de produsele finite livrate atât cofetăriei proprii cât şi terţilor. 20. Se descarcă gestiunea cofetăriei de mărfurile vândute. 21. Se descarcă gestiunea barului de mărfurile vândute. 22. Se descarcă gestiunea restaurantului de mărfurile vândute.

84

Contabilitatea operaţiilor din activitatea de turism internaţional Turismul internaţional poate fi considerat astăzi “ca una din primele activităţi economice cu 12%

din PNB la nivel mondial şi mai mult de 100 milioane de locuri de muncă directe”8

. Din punct de vedere contabil, în activitatea de turism internaţional, cheltuielile şi veniturile se evidenţiază numai la unitatea contractantă, chiar dacă la realizarea acţiunii turistice participă şi alte unităţi prestatoare, iar decontările se fac între unităţile contractante prin intermediul băncilor. Specific contabilităţii operaţiilor din activitatea de turism internaţional este reflectarea în gestiunea unităţilor şi a diferenţelor de curs valutar. În condiţiile unei competitivităţi sporite pe plan internaţional, contabilitatea de gestiune a unităţilor de turism oferă informaţii cu privire la elementele constitutive ale costurilor reale care, comparate cu cele prestabilite, permit controlul gestiunii efectuarea de previziuni şi analizarea rentabilităţii fiecărei activităţi turistice, cu implicaţii deosebite în politica strategică adoptată de managerii unităţilor de turism.

85

CAPITOLUL 4

Norme de protecţia muncii

Urmăreşte dezvoltarea următoarelor competenţe:

1. Competenţe cheie

Igiena şi securitatea muncii

Normele specifice de securitate a muncii fac parte dintr-un sistem unitar de reglementări privind

asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă, sistem compus din:

- Norme generale de protecţie a muncii care cuprind prevederile de protecţie a muncii, general

valabile pentru orice activitate;

- Norme specifice de securitate a muncii care cuprind prevederile de securitate a muncii,

specifice anumitor activităţi sau grupe de activităţi, detaliind prin aceasta prevederile normelor

generale de protecţie a muncii.

Art. 1 Normele specifice de securitate a muncii pentru turism, alimentaţie publică şi transport

de persoane cu instalaţii pe cablu (NSSM 45), cuprind măsuri de prevenire a accidentelor de

muncă şi bolilor profesionale specifice activităţii industriei hoteliere, alimentaţiei publice,

agrementului şi transportului de persoane cu instalaţii pe cablu.

Art.2 Scopul prezentelor norme este eliminarea sau diminuarea riscurilor de accidentare

existente în cadrul acestor activităţi, proprii celor patru componente ale sistemului de muncă

(executant, sarcina de muncă, mijloace de producţie, mediu de muncă).

Art.3 Normele se aplică persoanelor juridice, precum şi persoanelor fizice care desfăşoară

activităţi în structurile de primire cu funcţiuni de cazare turistică (hoteluri, hoteluri-apartament,

moteluri, vile, cabane, bungalouri, sate de vacanţă, campinguri, pensiuni turistice, ferme

agroturistice, camere de închiriat în locuinţe familiale, nave fluviale şi maritime), în unităţi de

alimentaţie destinate serviciilor turiştilor (restaurante, baruri, unităţi de fast food, cofetării,

patiserii, plăcintării etc.), de agrement (jocuri mecanice, acţionate de curentul electric, carusel,

electroscutere şi miniscutere, minicar, bowling, utilaje zburătoare, tir cu plumb şi tir cu egreta)

de transport de persoane cu instalaţii pe cablu (telecabina, telegondola, telebena, telescaune şi

teleschiuri).

Normele specifice de securitate a muncii sunt reglementări cu aplicabilitate naţională care

cuprind prevederi minimale obligatorii pentru desfăşurarea principalelor activităţi din economia

naţională, condiţii de securitate a muncii.

Structura sistemului naţional de norme specifice de securitate a muncii urmăreşte corelarea

prevederilor normative, cu pericolele specifice uneia sau mai multor activităţi şi reglementarea

unitară a măsurilor de securitate a muncii pentru activităţi caracterizate prin pericole comune.

86

Art. 19 La repartizarea sarcinii de muncă, conducătorul locului de muncă (şef de echipă, maistru

etc.) va indica procedeul corect de lucru (nepericulos) şi măsurile de securitate a muncii ce

trebuie respectate. De asemenea, va verifica starea echipamentului de protecţie şi a

echipamentului de lucru care va fi folosit de muncitori la lucrarea respectivă.

Art.21 Se interzice aplicarea unui proces tehnologic sau introducerea în lucru a unor utilaje

pentru care nu există norme sau instrucţiuni proprii de protecţie a muncii.

Art.23 Pe căile de acces unde se circulă cu mijloace auto sau alte mijloace, precum şi la locurile

periculoase se vor pune panouri cu semne de interzicere şi avertizare potrivit reglementărilor în

vigoare.

Art.24 Pe uşile de intrare în încăperile în care sunt montate instalaţii prin a căror manevrare sau

atingere se pot produce accidente, se vor fixa tăbliţe cu inscripţia "INTRAREA INTERZISĂ

PERSOANELOR STRĂINE".

Art.29 Zilnic, înainte de începerea lucrului, conducătorul locului de muncă (şef de echipă,

maistru etc.) va verifica starea de sănătate şi oboseală a muncitorilor. Persoanele care au

consumat băuturi alcoolice nu vor fi admise la lucru.

Art.30 Persoanele cu atribuţii de serviciu vor urmări şi vor interzice introducerea şi consumul

băuturilor alcoolice în unitate şi la locul de muncă, cunoscând că răspund personal de starea şi

capacitatea de muncă a personalului din subordine pe tot timpul lucrului.

Art.37 În încăperile cu pericol de incendiu şi explozii sunt interzise: fumatul, intrarea cu foc

deschis. În acest scop pe uşa de la intrare se vor monta plăcuţe avertizoare.

Art.41 Curăţenia şi aranjamentul spaţiilor de cazare, a sălilor comune, culoare şi anexe,

schimbarea lenjeriei, prosoapelor, halatelor de baie şi aprovizionarea zilnică cu materiale

consumabile (săpun, hârtie igienica, becuri, pahare etc.) se va efectua de personal instruit în

acest scop (cameriste).

Art.42 Activitatea de curăţenie se va desfăşura conform instrucţiunilor proprii, după tehnologii

specifice gradului de amenajare şi dotare a fiecărui hotel.

Pentru a studia în detaliu Normele de Sănătate şi Securitate în Muncă specifice activităţii în

domeniul turismului, consultaţi bibliografia recomandată la finalul capitolului.

NNooţţiiuunnii ddee PPrriimm AAjjuuttoorr

Indiferent de locaţie sau de anotimpul în care turiştii aleg să îşi petreacă vacanţa, întotdeauna

însoţitorii de grup se pot confrunta cu situaţii în care trebuie să acorde primul ajutor, de la cele

mai simple accidente şi până la cele mai grave.

Mai jos sunt descrise câteva norme elementare în acordarea primului ajutor1.

În primul rând, în cazul unei urgenţe a cărei gravitate depăşeşte însoţitorul de grup, este

important ca ajutoarele să fie chemate imediat. Numărul naţional de urgenţă este 112. Înainte

1 Continut adaptat

87

de a părăsi ţara, însoţitorul de grup trebuie să se informeze cu privire la numerele de urgenţă

din ţara/ţările pe care le vizitează împreună cu turiştii.

- Să fie calm, energic, atent - Să nu provoace şi să nu lase nici pe cei din jur să provoace panică - Să se comporte cu accidentatul blând, zâmbitor, optimist, dar hotărât - Să caute (el, sau trimiţând pe altcineva) un medic sau o persoană calificată - Dacă nu găseşte ajutor în imediata apropiere, să acţioneze repede, dar fără pripă,

pentru acordarea primului ajutor şi organizarea transportului accidentatului la adăpost, la medic sau la spital.

- Primul ajutor se acordă pe loc; accidentatul este culcat şi nu i se ridică capul. Doar în cazul unui pericol iminent se mută accidentatul cu grijă şi fermitate. În cazul unei fracturi de coloană, accidentatul va fi transportat pe targă, de minim 2 persoane (preferabil 4).

- Iarna accidentatul va fi protejat contra frigului, iar vara contra căldurii. - Prima masură se va adresa faptului cel mai grav: oprirea respiraţiei sau hemoragia. - Pe răni nu se pun frunze, pământ sau alte leacuri care ar putea provoca îmbolnăviri

grave. - Nu se dau băuturi alcoolice unui rănit. În lupta împotriva frigului se pot utiliza băuturi

calde, dacă rănitul este în stare conştientă fără şoc şi fără traumatisme abdominale.

În cazul unui apel de urgenţă, este important să comunicam:

Locul unde ne aflăm Ora la care a avut loc accidentul Numărul accidentaţilor Posibilităţi de acces Starea vremii (mai ales în zonele muntoase) O descriere succintă a leziunilor şi a gravităţii lor Datele celui care anunţă accidentul (nume, prenume, adresa/locul de la care se face

anunţul

- rănitul trebuie ferit de frig şi de dureri - se controlează respiraţia şi se va evita asfixia prin înghiţirea limbii sau voma - se controlează circulaţia - în caz de hemoragie, se va folosi şi verifica pansamentul sau garoul - în caz de rănire la piept – poziţia semi-aşezat - în caz de rănire la abdomen – poziţia culcat cu genunchii uşor ridicaţi - în caz de rănire la coloana vertebrală – transport pe targă sau poziţia culcat

Apelul de urgenţă

Recomandări pentru cel care acordă primul ajutor

Transportul

88

PPrreevveenniirreeaa iinncceennddiiiilloorr

Extras din Ordinul nr. 118/1709/20.05.2010 publicat în Monitorul Oficial nr. 436 din 29.06.2010.

a) să respecte normele generale de apărare împotriva incendiilor, prevederile prezenţelor dispoziţii generale şi măsurile şi regulile specifice stabilite în cadrul unităţii în care este angajat; b) să respecte instrucţiunile specifice de exploatare a aparatelor/echipamentelor aflate în dotarea unităţii în care este angajat; c) să informeze publicul asupra măsurilor specifice de apărare împotriva incendiilor; d) să participe, conform atribuţiilor stabilite, la evacuarea personalului în caz de incendiu; e) să anunţe, conform instrucţiunilor specifice, orice eveniment care poate produce o situaţie de urgenţă; f) să intervină, conform instrucţiunilor specifice, pentru stingerea oricărui început de incendiu, utilizând mijloacele tehnice de apărare împotriva incendiilor, din dotare.

a) uscarea, pe aparatele de bucătărie sau de încălzire, a hainelor sau a altor materiale textile;

b) depozitarea de ambalaje în spaţiile destinate publicului;

c) fumatul în spaţii cu risc de incendiu.

Art. 16 (1) În situaţia nedotării cu sisteme de detectare a incendiilor, pe timpul nopţii, în

structurile de primire turistice, personalul de serviciu execută verificarea periodică a spaţiilor

comune pentru observarea în fază incipientă a unui eventual incendiu.

(2) Aceste verificări sunt consemnate într-un document specific.

Art. 18 (4) Verificarea locurilor şi spaţiilor unde este admis fumatul se efectuează periodic,

pentru a se asigura că ţigările sunt stinse, conţinutul scrumierelor a fost colectat şi evacuat

corespunzător şi că nu există cazuri de aprindere a unor materiale combustibile.

Art. 20 Nu se admite amplasarea, pe căile de evacuare, a unor obiecte care pot îngreuna

evacuarea în caz de incendiu.

Art. 21 În scopul asigurării condiţiilor pentru evacuarea persoanelor se iau următoarele măsuri:

a) uşile, casele scărilor, ieşirile, precum şi traseele către acestea trebuie marcate cu indicatoare

de securitate prevăzute în reglementările în vigoare, astfel încât să fie vizibile ziua şi noaptea;

b) uşile de pe căile de evacuare se prevăd cu deschiderea în sensul deplasării persoanelor spre

exterior şi se menţin în permanenţă descuiate;

c) uşile pietonale utilizate pentru evacuare, în cazul clădirilor prevăzute cu uşi glisante sau

rotative, sunt menţinute în permanenţă practicabile;

d) pe căile de evacuare se interzice amplasarea oglinzilor sau vitrinelor pentru a nu dezorienta

utilizatorii structurii de primire turistice.

Art. 12 Personalul angajat din cadrul structurilor de primire turistice, unităţilor de alimentaţie

publică şi unităţilor de agrement are următoarele obligaţii principale:

Art. 13 Personalul structurilor de primire turistice amplasate izolat, este instruit periodic,

aducându-se în atenţie, îndeosebi, următoarele interdicţii:

89

Art. 24 Se recomandă ca persoanele cu dizabilităţi, afecţiuni locomotorii sau altele asemenea, să

fie cazate la nivelurile inferioare ale clădirilor, în vederea asigurării evacuării rapide şi în

securitate a acestora.

Art. 25 La recepţie şi în fiecare cameră se pun la dispoziţia utilizatorilor, inclusiv în limbi de

circulaţie internaţională, informaţii clare, scrise, privind posibilităţile de alarmare, alertare,

evacuare în caz de incendiu, precum şi modul în care trebuie să se acţioneze în astfel de situaţii.

ART. 35 În cazul structurilor de primire turistice precizate la art. 2 alin. (1) lit. a), amplasate

izolat, se are în vedere, suplimentar, respectarea următoarelor reguli:

a) se interzic fumatul în dormitoare şi utilizarea focului deschis în apropierea structurii turistice;

b) focurile de tabără sau pentru prepararea hranei se fac doar pe timp fără vânt, la distanţă de

siguranţă faţă de construcţii şi cu asigurarea supravegherii permanente şi stingerii acestora cu

apă;

c) mijloacele de iluminat cu flacără, precum felinare, lumânări, se utilizează în condiţii de

siguranţă, fiind stinse după folosire;

d) se interzice funcţionarea fără supraveghere a mijloacelor de încălzire locală şi a celor de

preparat şi încălzit hrana;

e) se asigură rezervă de apă pentru incendiu şi condiţii de utilizare eficientă în caz de necesitate;

f) se interzice uscarea hainelor sau altor materiale textile pe aparatele de bucătărie sau de

încălzire;

g) se recomandă ca numărul maxim de persoane cazate să nu depăşească numărul de locuri din

camerele de cazare;

h) se interzice utilizarea aparatelor mobile pentru încălzire sau prepararea hranei alimentate cu

combustibil solid, lichid ori gazos în spaţiile accesibile publicului şi în camerele de cazare;

i) personalul structurii de primire turistice urmăreşte respectarea regulilor şi măsurilor de

apărare împotriva incendiilor.

Art. 81 Alarmarea în caz de incendiu a persoanelor cazate în structurile de primire turistice se

realizează cu mijloace adecvate fiecărui obiectiv şi dinainte stabilite, astfel încât să nu producă

panică în rândul utilizatorilor.

Art. 82 În situaţia alarmării în caz de incendiu a utilizatorilor prin mesaj preînregistrat, aceasta se

realizează cu precizarea clară a succesiunii în evacuare.

Art. 83 (1) Alarmarea în caz de incendiu în structurile de primire turistice cu funcţiuni de

agrement trebuie precedată în mod obligatoriu de oprirea programului desfăşurat şi punerea în

funcţiune a iluminatului normal în spaţiile în care programul se desfăşoară cu lumină obscură.

(2) Aceste activităţi sunt organizate de persoana responsabilă cu apărarea împotriva incendiilor

pe întreaga construcţie, respectiv reprezentantul proprietarului/locatarului.

Art. 84 Alertarea serviciilor de intervenţie în cazul producerii unui incendiu se realizează printr-o

linie telefonică directă sau orice alte mijloace, după caz.

Art. 85 Modalitatea de alertare a serviciilor pentru situaţii de urgenţă se afişează în imediata

apropiere a oricărui loc prevăzut cu telefon la care prezenţa personalului este permanentă.

90

CAPITOLUL 5

Relaţiile în Afaceri

Etica relaţiilor de afaceri

este un subiect abordat

încă de la începutul

comerţului. Cu aproape

2000 de ani înainte de

Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau băuturi

alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene călătorilor li se comunicau posibilele

locuri de găzduire pe timp de noapte precum şi preţurile pe care urmau să le plătească. De

asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru protejarea călătorilor.

Întreprinderile din ramura ospitalităţii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de

comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acţiuni care sunt

interpretabile din punct de vedere etic.

Tendinţă spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani şi statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preţul plătit. Creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ.

Creşterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a responsabilităţii personalului pentru actele neetice. Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de fericirea proprie decât de responsabilitatea faţă de alţii (hedonism – curent filozofic după care scopul vieţii este plăcerea).

1.Practicile de publicitate 2.Siguranţa produsului 3.Politicile de preţuri de monopol 4.Urmărirea obţinerii unui profit rapid 5.Atitudinea faţă de angajaţi

6.Plăţile ilegale către autorităţi

guvernamentale, politicieni. 7.Statutul acţionarilor în stabilirea politicii firmei 8.Politicile discriminatorii de angajare şi avansare 9.Problematica proprietăţii private

Etica, într-un înţeles general, înseamnă linii directoare pentru

comportamentul uman. Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite

situaţii, mai ales în acelea în care onestitatea, integritatea şi cinstea sunt

implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că reprezintă

comportament corect şi moral. Fiecare manager se confruntă cu situaţii

care prezintă conotaţii etice.

Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte:

Problematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:

91

10.Evaziunea fiscală 11.Poluarea mediului înconjurător

Toate acestea reprezintă arii potenţiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind

comune pentru toate tipurile de activităţi, iar altele având o aplicabilitate mai mare în domeniul

turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obţinerii unui profit rapid).

Anumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalităţii pot influenţa aspectele

legate de etica în acest domeniu. Exemple:

Călătorii, turiştii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiţi, flămânzi şi au nevoie de servicii de cazare şi alimentaţie, sunt dispuşi să plătească preţuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi preţul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. În acelaşi timp, este mai uşor să observi defectele unui produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans şi stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puţin în funcţie de cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate solicita o perioadă de şedere minimă etc. Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înşela clienţii, de a servi clienţii în stare de ebrietate).

ETICA ÎN ÎNTREPRINDERI

Managerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea îndeplinirii unor

obligaţii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe

termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.

Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic destinat

atât propriilor angajaţi, cât şi clienţilor. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea împotriva

practicilor neetice şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul întreprinderii, contribuind la

realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a

modului în care întreprinderea îşi realizează afacerile.

Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Iniţial puterea se baza pe factorii de producţie

de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe specializarea în

anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum şi pe crearea unor structuri

manageriale competente.

Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu şi morală. În acelaşi timp,

se afirmă că chiar şi o entitate de tipul organizaţiei trebuie să-şi fundamenteze obiective morale.

92

Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a crea

profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariţiei unor noi locuri de muncă şi servicii.

Dacă Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea morală a întreprinderii

referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review

(ianuarie/februarie 1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul

gândirii manageriale, cât şi în cel al acţiunilor manageriale.

1. nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o falsă siguranţă şi pot conduce la încurajarea încălcărilor.

2. managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaţilor acţiunile sale neetice.

1. comportarea cinstită cu clienţii şi angajaţii este cel mai direct mod de a instaura încrederea în moralitatea afacerii;

2. măsurile pentru îmbunătăţirea comportamentului etic trebuie să vină de la topul managerial şi să fie o parte a sistemului de recompense şi sancţiuni;

3. dacă un cod etic a fost dezvoltat şi aplicat trebuie să fie creat un sistem informaţional pentru detectarea abaterilor de la acesta;

4. prin acţiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze comportări neetice.

În industria

ospitalităţii există

prevederi legale

referitoare la

standardele ce

trebuie să existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale şi maximale,

standardele de igienă etc.

Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii în domeniu

să acţioneze în mod profesional?

Diversele tipuri de activităţi din domeniul ospitalităţii îşi fundamentează propriile standarde de

profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ şi aspectele etice ale activităţii

respective. În condiţiile creşterii complexităţii muncii manageriale în domeniu şi a specializării,

În domeniul acţiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Există o legătură între etică şi cadrul legal în condiţiile în care unele

organizaţii acţionează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului

legislativ.

Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:

93

aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiţii a standardelor de calitate pentru activităţile

respective.

De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentaţiei publice în SUA prevăd:

– un membru al Asociaţiei Restaurantelor din SUA este un lucrător profesionist în

domeniu şi specialist în preparate culinare a cărui scop este să servească întotdeauna

cele mai bune preparate culinare.

– consideră că activitatea în domeniul alimentaţiei publice este o profesie onorabilă şi conduce

afacerea astfel încât să mărească baza de clienţi;

– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul sănătăţii

clientului;

– construieşte pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relaţie cu concurenţa;

– se integrează în interesele şi principiile etice ale comunităţii din care fac parte;

– participă la pregătirea tinerilor angajaţi în domeniul alimentaţiei publice printr-un efort

continuu de oferire a unor programe de pregătire;

– reprezintă industria alimentaţiei publice, în general, şi propriile restaurante în cadrul Asociaţiei

Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.

Membrii îşi formează obiectivele şi responsabilităţile pe o bază continuă după cum urmează:

© J’Info Training 94 Septembrie 2013

CAPITOLUL 6

Leadership Organizaţional

Problema conducerii reprezintă un aspect fundamental în funcţionarea tuturor organizaţiilor.

Într-un mod sintetic integrativ putem defini conducerea (leadership-ul):

Conducerea apare ca emergentă a grupului mai mult decât o calitate a personalităţii individuale, ca

un raport psihosocial, ca “loc” al confluenţei dintre trei factori:

situaţia (natura sarcinii, structura socială, particularităţile grupului, reguli),

liderul (competenţă, autoritate, motivaţie, trăsături de personalitate)

participanţii sau membrii organizaţiei (asteptările lor, trăsături de personalitate, mecanisme de

apărare).

Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaţionale ne interesează nu conducerea şi liderul în

general, ci conducerea eficientă şi liderul eficient.

Concepând leadership-ul ca un continuum cu doi poli, (M. Zlate; 2004) precizăm că un

leadership eficient are următoarele caracteristici:

- schimbare,

- progres,

- inovare;

- anticiparea a ceea ce urmează să se întâmple;

“un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp

şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul

realizării unor sarcini sau scopuri specifice” (M. Vlăsceanu, 1993)

“o relaţie privilegiată, prin care o persoană îşi exercită puterea, influenţând şi controlând activitatea

altora, fără s-o impună prin coerciţie” (Neculau,2007)

© J’Info Training 95 Septembrie 2013

- orientarea spre cauze;

- predominarea activismului si iniţiativei;

- centrarea pe responsabilizarea membrilor;

- orientare proactivă;

Cu referire la noţiunea de leadership (respectiv lider) trebuie făcute unele delimitări

conceptuale comparativ cu noţiunea de management (respectiv manager).

Aceste noţiuni au fost considerate:

a) identice (termenul echivalent în limba română fiind cel de conducere; cele două

notiuni se suprapun total, între ele neexistând nicio diferenţă; ambele reprezintă un

ansamblu de procese, acţiuni şi funcţii prin care se realizează coordonarea diferitelor

categorii de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – şi realizarea

scopurilor organizaţionale);

b) complet opuse (leadership-ul reprezintă mai mult dimensiunea umană, de implicare şi

antrenare în activitate, înseamnă face ceea ce trebuie -“conducerea psihologică” - , în timp ce

managementul se referă la exercitarea efectivă a unor funcţii, înseamnă a face cum trebuie -

“conducerea administrativă”);

c) ca o relaţie de la parte la întreg (suprapunerea parţială a celor două noţiuni:leadership-ul ca

parte esenţială a managementului – ca modalitate prin care managementul asigură eficienţa

organizaţională– sau managementul ca parte a leadership-ului – ca instrument prin intermediul

căruia se realizează leadership-ul).

© J’Info Training 96 Septembrie 2013

în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării şi

armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice

managementului” (Vlăsceanu, 2003).

Nu întotdeauna însă calitatea de lider implică automat şi pe cea de manager, după cum

calitatea de manager nu implică automat şi pe cea de lider.

Sintetizând putem delimita trei dimensiuni esenţiale implicate în conducere:

A. Liderul, ca persoană ce presupune anumite calităţi (însuşiri): fizice şi constituţionale, psihologice,

psihosociale şi sociale.

B. Situaţia, care presupune în principal: sarcina de efectuat, oamenii implicaţi în situaţia de

conducere în calitate de subordonaţi, consideraţi individual, autoritatea formală asociată poziţiei

celui care exercită activitatea de conducere, grupul de muncă (în ansamblul său), cultura

organizaţională, mediul extern al organizaţiei.

C. Relaţia lider – situaţie de conducere, incluzând toate aspectele legate de modul în care

interacţionează şi se intercondiţionează liderul şi situaţia.

Având în vedere diversele abordări cu privire la lider si leadership, s-au formulat diverse concluzii

eronate: a fi lider însemnă a controla, a manipula, a domina; liderul este înnăscut; liderul are

charismă; liderul determină performanţa.

În sens larg, conceptul de “lider” cuprinde orice persoană care îndeplineşte oficial sau îşi asumă

spontan - în cadrul unui grup - funcţii de conducere; aşadar, cuvântul “lider” se atribuie atât şefului

formal, cât şi celui neoficial (informal).

Într-o organizaţie, liderii (managerii) sunt amplasaţi pe diverse niveluri ierarhice,

putând fi grupaţi în trei categorii:

© J’Info Training 97 Septembrie 2013

Indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, liderii

(managerii) au trei tipuri de roluri sau responsabilităţi (în funcţie de specificul activităţii, cu pondere

diferită de la un nivel ierarhic la altul):

- strategice sau conceptuale (să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite),

- interumane (să creeze şi să dezvolte un climat favorabil relaţiilor interumane), - tehnice (să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului în care activează

firma).

Indiferent de nivelul ierarhic la care se află, una şi aceeasi persoană poate fi şi lider, şi manager.

Dacă la nivelurile ierarhice superioare există condiţii ca o persoană să fie mai mult lider decât

manager, la nivelurile ierarhice inferioare există condiţii ca o persoană să fie mai mult manager

decât lider, exercitarea aceloraşi funcţii conducerii realizându-se astfel într-un mod diferenţiat

(liderul este centrat mai mult pe viziuni şi perspective largi, elaborarea de previziuni pe termen lung,

gândire şi raţionament logic, suport psihosocial din partea subordonaţilor; managerul este centrat

pe viziuni şi perspective limitate, elaborarea de previziuni pe termen scurt, utilizarea de tehnici şi

metode, experimentare).

Dacă cercetările iniţiale privind eficienţa conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trăsăturilor

de personalitate ale liderului, începând cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a

comportamentului acestuia, conducerea fiind determinată de modul în care este exercitată de lider.

Leadership-ul comportă o mare varietate de abordări, însă, în esenţă, el este un proces prin care o

persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să

acţioneze împreună în vederea realizării acelui scop.

lideri (managerii) de nivel inferior (supervizori): lucrează direct cu executanţii, fără a avea în subordine alţi lideri (manageri)

liderii (managerii) de nivel mediu: au în subordine şi executanţi direcţi şi alţi lideri (manageri)

liderii (managerii) superiori (de vârf): au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice manageriale

© J’Info Training 98 Septembrie 2013

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor

de a gândi, simţi şi comporta armonizat, în vederea realizării unui scop comun.Conţinutul, modul de

manifestare şi eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori, unii dintre ei fiind

determinanţi:

a) caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care,cele mai importante ar fi: inteligenţa, charisma, ambiţia, hotărârea etc.;

b) pregătirea primită de leader, tratată pe trei nivele: pregătirea generală (prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură cultura generală), pregătirea de specialitate (în domeniul tehnic, economic, informatic – ce conferă competenţă în domeniu) şi pregătirea managerială (care are în vedere dezvoltarea capacităţilor si calităţilor native, formarea capacităţilor de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane);

c) situaţia în care se plasează liderul, care condiţionează în multiple moduri leadership-ul practicat: condiţionare contextuală de ansamblu (ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează) si o condiţionare situaţională (de natură strict managerială).

Stilul de conducere influenţează organizaţia în care sunt practicate în multiple direcţii: nivelul

productivităţii muncii, relaţiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului,

coeziunea lui, motivaţia comportamentelor subordonaţilor etc.

Practic, leadership-ul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

© J’Info Training 99 Septembrie 2013

CAPITOLUL 7 Managementul conflictelor şi Situaţiilor de criză

1. Conflictul – delimitări conceptuale

1.1. Definirea conceptului de conflict Conflictul apare ca urmare a tendinţei uneia dintre părţi implicate, persoană sau grup de

persoane, de a-şi impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determină

apariţia frustrărilor în grupul de oponenţi. În forma sa clasică, conflictul implică atitudini şi

comportamente antagonice. În ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict cultivă antipatia

reciprocă, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi.

Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice.

În unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care ţine conflictul la nivel

minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat şi nu este chiar atât de evident.

În urma unui sondaj, mai mulţi manageri au recunoscut că 20 de procente din timpul afectat

problemelor specifice s-a consumat cu activităţi legate de diferite conflicte ( identificare, studiu,

negociere) iar abilitatea de abordare constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă.

Astăzi trebuie să se accepte existenţa conflictului şi să se realizeze că încercarea de a elimina

conflictele este o greşeală.

Conflictul, în sensul diferenţelor de opinii, rezultat din existenţa mai multor căi posibile de

acţiune, nu numai că nu este evitat, dar este o parte valoroasă a vieţii. El ne asigură că sunt luate în

considerare toate alternativele, cu plusurile şi minusurile lor. De asemenea, conflictul poate fi o stare

creată pentru că alternativa aleasă este testată preliminar pentru a ne asigura că au fost luate în

consideraţie toate aspectele. Absenţa conflictului poate însemna : renunţarea la responsabilitate,

lipsa interesului, comoditate.

1.2. Cauzele conflictului

• Comunicarea defectuoasă: oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau folosirea

unor mijloace şi canale inadecvate, schimbul de informaţii corecte- în cooperare - permite fiecărei

părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, confuzia şi neînţelegerea putând fi

astfel diminuate în mod sensibil.

Conflictul reprezintă o tensiune, o neînţelegere sau orice problemă care apare intre indivizi.

Cele mai importante cauze care generează conflicte sunt :

© J’Info Training 100 Septembrie 2013

• Sistemul de valori: dezacordul vizează îndeosebi aspecte etice şi modalităţiile în care ar

trebui exercitată puterea – luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea, diferendele

afectând alegerea obiectivelor şi metodelor- dialogul între surzi- pe principiul care pe care, duce la

degradarea de genul cine nu-i cu noi este împotriva noastră.

• Existenţa a ceea ce privesc priorităţiile, chiar atunci când urmăresc realizarea aceluiaşi

lucru unor scopuri diferite: părţile tind să devină diferenţiate în ceea ce privesc priorităţile, chiar şi

atunci când urmăresc realizarea aceluiaşi lucru.

• Resursele limitate: în cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structurale este

afectată.

• Dependenţa reciprocă: reacţia unei părţi la necesităţiile alteia depinde de atitudinea

corectă- aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informaţiilor, supraevaluarea necesităţilor sau

neîncredere. Starea de criză mai este definită ca un eveniment sau ca un complex de evenimente

neaşteptate, dar şi neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sănătatea ori

siguranţa clasei respective şi a membrilor acesteia.

• Stilul ambiguu: lupta pentru consolidarea poziţiilor provoacă o deformare a realităţii-

denaturând raţionamentele – până la incompetenţa tratării situaţiei.

1.3. Surse ale conflictelor

Un comediant a făcut odată o glumă, spunând că există probabil mai multe conflicte în lume

decât fire de nisip. Cu toate acestea, deşi există nenumărate conflicte, ele au în mod surprinzător

doar foarte puţine surse.

a) nevoile fundamentale : care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru

supravieţuire – precum alimentele, apa şi aerul.

b) valorile diferite: există când oamenii împărtăşesc credinţe diferite- de exemplu oameni

aparţinand unor religii diferite pot avea valori diferite.

c) perceptiile diferite: apar atunci când oamenii văd sau gândesc diferit un anumit lucru – de

exemplu doi oameni se pot certa pentru că nu se pot pune de acord asupra unei culori, de fapt

întâmplându-se ca ei să perceapă culoarea diferit.

d) interesele diferite: apar când oamenii au preocupări diferite – de exemplu doi adolescenţi

ar putea să se certe pentru că nu se pot hotărî dacă să meargă la o petrecere sau la film.

Cele mai multe conflicte sunt legate de următoarele surse :

© J’Info Training 101 Septembrie 2013

e) resursele limitate: se referă la cantitatea limitată în care se găsesc diferite lucruri – nu toţi

oamenii sunt bogaţi în lume – deoarece banii sunt o resursă limitată.

f) nevoile psihologice: sunt când oamenii au stări, precum – se simt capabili, acceptaţi,

importanţi şi sănătoşi, de exemplu cu toţii au nevoia de a fi iubiţi.

Când analizează şi descoperă sursele unui conflict, oamenii îşi pot forma şi dezvolta o

metodă de a face faţă conflictului însuşi.

De exemplu :

Când rădăcina conflictului este reprezentată de valori diferite, ei ar putea să încerce să

înţeleagă şi să respecte punctele de vedere ale celorlalţi asupra situaţiei respective.

Dacă este vorba de percepţiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot încerca să-şi

clarifice propriile puncte de vedere şi să ofere celorlalţi informaţii corecte, pentru a evita

neînţelegerile.

Când este vorba de interese diferite, oamenii pot încerca să şi le facă reciproc cunoscute şi să

încerce să găsească o soluţie care să-i mulţumească pe toţi.

1.4. Structura si dinamica conflictului

Conflictul în viziunea lui Daniel Sapiro este asociat cu un arbore. Fiecare parte a lui

reprezintă o parte componentă a conflictului:

În scopul folosirii constructive a conflictelor trebuie să înţelegem mecanismul apariţiei

conflictelor, precum şi pe cel al dezvoltării lor. Conflictele pot aparea la orice nivel al organizaţiei,

între indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal.

• solul - mediul social în care izbucneşte conflictul (familia, colectivul, şcoala);

• rădăcina - cauzele multiple ale conflictului;

• tulpina - părţile implicate în conflict;

• scorbura - problema clară definită a conflictului;

• florile - emoţiile proprii pozitive şi negative a celor implicaţi în conflict;.

• frunzele - acţiunile concrete a celor implicaţi în conflict;

• fructul - soluţia rezolvării conflictului;

© J’Info Training 102 Septembrie 2013

Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o succesiune de etape: Etapa I

Conflictul este în stare latentă – nici o parte implicată nu îl percepe, dar el există datorită

diferenţelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalităţiile indivizilor.

Etapa II

Conflictul este perceput de cel puţin una dintre părţile implicate – opozanţii devin conştienţi de

diferenţele dintre ei- stările emoţionale pot lua forma furiei, frustrării, urii, anxietăţii, durerii.

Etapa III

Conflictul trece din sfera afectivă în cea acţională – el este recunoscut deschis, iar părţile implicate

aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acţionând brutal, atât verbal, cât şi

fizic. Acţiunile care urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părţi – ele vor aborda strategii

specifice rezolvării problemelor organizaţiei, bazate atât pe nevoile, cât şi pe preocupările fiecăreia

dintre părţi pentru a face faţă situaţiei create. Dacă cele două părţi găsesc scopul comun care le

guvernează acţiunile, atunci este foarte probabilă abordarea constructivă, cu scopul rezolvării

conflictului.

Etapa IV

Se înregistrează efectele conflictului – confruntarea ia sfârşit, prin soluţionare sau prin reprimare, se

stabilesc noi condiţii care duc fie la colaborare eficientă, fie la un nou conflict care poate fi mai

violent decât primul.

1.5. Tipuri de conflicte

În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului.

Conflictul poate fi:

conflict de credinţe şi preferinţe

conflict de interese

conflict de instrumentare

© J’Info Training 103 Septembrie 2013

Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi perceptual.

El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict între

valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de natură raţională.

Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti

un fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu are rost să serveşti usturoi la micul dejun

cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la

epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de surse

de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc. Comportamentul

părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în

termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv

final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele

sunt de natură procedurală.

Conflictele pozitive:

confruntarea de idei – generare de soluţii

clarificări

menţinerea fluxului informaţional

creşterea calităţii comunicării

consumarea energiilor negative (limbajul ca funcţie de catharsis)

progres

învăţare

economie de timp şi resurse

Conflictele negative:

tensiuni

frustrări

disconfort

pierdere de timp

afectarea relaţiilor

risipă de energie şi resurse

discreditarea ideilor sau persoanelor

alterarea psihicului

deviere de la activităţi

energie negativă

© J’Info Training 104 Septembrie 2013

Conflictele intrapersonale sunt de 3 tipuri:

Individul discerne între două persoane, concurente în aceeaşi cursă ( ex. managerul care

decide între doi candidaţi pentru aceeaşi slujbă).

Individul pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale procesului (ex. alege o anumită

slujbă pentru că şansele de promovare sunt mai mari, deşi cealaltă îi oferă mai multă

siguranţă).

Individul trebuie să opteze între două rute negative (ex. în situaţie de criză optează pentru

întreruperea temporară a unui proiect sau continuarea lui cu finanţare redusă).

Niveluri conflictuale

1.6. Răspunsuri curente la conflict. Moduri spontane de reacţie la conflict

În faţa conflictului, ca şi a primejdiei de orice gen, omul poate reacţiona în unul sau

ambele din următoarele două moduri: atac sau fugă.

Cele patru reacţii de mai jos se înscriu prioritar în una din tendinţele menţionate:

Abandonul, renunţarea sau retragerea. Este hotărârea de a scăpa de conflict prin părăsirea situaţiei.

Îmbufnare, refuzul de a vorbi, părăsirea locului, pedepsirea celuilalt prin tăcere, ruperea relaţiei prin

retragere tăcută, fără explicaţii. Abandonul înseamnă hotărîrea fermă de a scăpa. Ambii parteneri au

de pierdut.

Avantaj: este binevenit când timpul nu presează.

Dezavantaj: problema creşte şi poate deveni incontrolabilă.

Reprimarea. Scapi de conflict refuzînd să-l recunoşti: “chestiuni normale”, “oamenii de treabă nu se

ceartă”. Menţii status-quo-ul cu orice preţ. Te menţii fericit şi refuzi să discuţi despre problemă (intri

în rolul de martir).

Avantaj: în conflictele neimportante ar putea reduce presiunea asupra relaţiei.

Dezavantaj: în chestiuni majore nu se realizează comunicarea.

1. problema de rezolvat - de la ce pleacă problema

2. neînţelegere – implică relaţiile interpersonale, concentrarea pe diferenţe

3. competiţia – cine câştigă/pierde, se uită problema de rezolvat

4. luptă/fugă – loveşte opoziţia sau scapă

5. conflict insolubil – anihilarea opoziţiei

© J’Info Training 105 Septembrie 2013

Victorie-înfrîngere. Utilizarea puterii sub diferitele ei forme, utilizarea dominării, sistemului ierarhic

pentru a lua decizii. Persoana cere concesii, folosind orice gen de putere pentru a le obţine.

Participanţii sunt prinşi în jocul puterii. Neîncredere reciprocă.

Avantaj: când se bazează pe o viziune plină de caritate şi largă, exercitarea puterii poate duce la

decizii înţelepte. Persoana investită cu autoritate are însă o mare responsabilitate de a fi “dreaptă”,

ceea ce este foarte dificil.

Dezavantaj: învinsul nu poate suporta deciziile şi conflictul rămîne mocnit, pentru ca apoi să se

reaprindă.

Compromisul. Este adeseori arta de a te certa pentru nimicuri (“Mai dai tu, mai las eu şi ne întâlnim

la mijloc”). De fapt, este o situaţie inferioară celei de victorie-victorie. Persoana face concesii pentru

a păstra prietenia. Între participanţi există o relaţie cooperantă. Fiecare crede în celălalt.

Avantaj: Abordarea pare a fi echitabilă. Poate oferi controlul conflictului, mai degrabă decât

lichidarea lui. El furnizează timpul necesar pentru realizarea metodei victorie-victorie.

Dezavantaje: fiecare îşi exagerează poziţia, ceea ce constituie subiect de negociere. În final niciunul

nu este total satisfăcut, pentru că fiecare a trebuit să renunţe la ceva. Este un armistiţiu, nu o pace

definitivă.

1.7. Strategii de gestionare a conflictelor (prevenire/ aplanare/ rezolvare)

• Metoda victorie – victorie (câştig – câştig)

Problema este rezolvată reciproc avantajos de către preopinenţii înşişi. Negocierile se bazează pe

respect reciproc. Soluţia îi satisface integral pe ambii.

Metoda victorie-victorie (pentru ambele părţi aflate în conflict) este o atitudine de fairplay în relaţiile

umane, un principiu etic, dar şi un instrument de permanentizare a păcii obţinute şi împiedicare a

reactivării conflictului. Posibilă numai în cadrul unei abordări constructive, cooperante a rezolvării

conflictului, în care vechiul adversar este privit ca partener (a nu se înţelege totuşi prieten), demersul

se bazează pe respect reciproc, iar soluţia îi satisface integral pe ambii parteneri.

Etapele metodei sunt următoarele: formularea problemei, identificarea părţilor implicate (direct şi

indirect), cunoaşterea nevoilor reale/ de bază, din spatele celor declanşate (se utilizează ca model

„Harta conflictului”, cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată), găsirea punctelor

de întâlnirea a nevoilor, generarea de soluţii posibile, cooperarea/ transformarea adversarului în

partener pentru alegerea unei soluţii acceptate ca definitivă de ambele părţi.

Metode de rezolvare a conflictelor

© J’Info Training 106 Septembrie 2013

• Negocierea

Cei mai mulţi negociatori consideră importantă următoarea succesiune de etape ale procesului de

negociere:

• Pregătirea negocierii Există trei elemente de bază în orice pregătire:

a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de primă linie - cel mai bun rezultat realizabil; un

obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat; un obiectiv ţintă - ceea

ce aşteptaţi să realizaţi efectiv;

b) evaluarea cazului celeilalte părţi urmărind realizarea următoarelor activităţi:

- încercaţi să stabiliţi care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să realizeze;

- testaţi dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji specifice;

- faceţi un schimb de date înaintea negocierii;

- gândiţi-vă ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor sale;

- căutaţi subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot cauza

întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.

c) evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.

• Începerea negocierilor (stabilirea ordinii de zi)

• Clarificarea poziţiilor celor două părţi

Această fază a negocierilor are trei componente:

a) obţinerea informaţiilor;

b) testarea argumentelor şi poziţiilor;

c) folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.

Pentru obţinerea unor informaţii trebuie adresate următoarele tipuri de întrebări:

- întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale: “Puteţi să ne spuneţi mai multe despre…?”;

- întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anume subiect: “Ce aţi vrut să

spuneţi prin…?”;

- întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri simple de tipul da

sau nu: “Aţi primit propunerea noastră?”;

- întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele referitoare

la un anumit subiect: “ Cum se va schimba preţul dumneavoastră, dacă vom mări cu 10% comanda

noastră ?”.

Negocierea este un dialog intre două sau mai multe persoane prin care acestea încearcă să ajungă la o înţelegere (acord) care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune, interacţiunea dintre persoane şi/sau grupuri cu interese iniţiale divergente, care urmăreşte obţinerea unui acord şi luarea unei decizii comune prin discuţie.

© J’Info Training 107 Septembrie 2013

Testarea argumentelor şi poziţiilor presupune următoarele acţiuni:

- nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte părţi la întrebările dumneavoastră;

- încheiaţi fiecare declaraţie cu o întrebare directă;

- spuneţi numai ceea ce este necesar;

- întocmiţi în mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;

- evitaţi să fiţi conduşi pe un drum fals;

- nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva în schimb.

• Negocierea efectivă Această etapă cuprinde:

a) obţinerea concesiilor;

b) depăşirea impasurilor;

c) încercarea de o obţine un acord.

Tacticile folosite pentru a se ajunge la un acord sunt: sfaturile şi sugestiile, promisiunile,

ameninţările, explicaţiile, rugăminţile, criticile, întrebările conducătoare, scuzele, reflexiile,

amânările, umorul, realizarea unor rezumate, propunerile etc.

• Încheierea negocierii

Etapa de încheiere a negocierii cuprinde următorii paşi:

a) formularea unui acord;

b) asigurarea aplicării lui;

c) trecerea în revistă a experienţei dumneavoastră de negociator.

© J’Info Training 108 Septembrie 2013

CAPITOLUL 8 Managementul Stresului

1. Ce este stresul?

Regula de aur a contemporaneităţii occidentale – „Time is money” – presează omul zilelor

noastre la o continuă „fugă” după succes, după îndeplinirea cât mai multor obiective într-o perioadă

cât mai scurtă. Fiind o resursă limitată, ea a fost tratată ca orice altă resursă limitată descoperită de

om de-a lungul istoriei – a început să fie exploatată la maxim. Tensiunea aceasta continuă la care

sunt supuse persoanele care lucrează, precum şi alţi factori ce vor fi discutaţi în continuare, dă

naştere fenomenului generalizat al stresului.

De aceea, din ce în ce mai mulţi angajatori încep să acorde o atenţie mai mare decât în

trecut efectelor produse de stres asupra personalului lor. Cea mai potrivită definiţie ar fi: reacţii

adverse, în plan psihic şi fiziologic, pe care le are o persoană atunci când nu este capabilă să facă

faţă solicitărilor la care este supusă. Stresul este declanşat mai puţin de problemele externe cu care

ne confruntăm, cât de modul în care facem faţă (sau nu reuşim să facem faţă) acestor probleme.

Astfel, majoritatea oamenilor se confruntă cu o mare diversitate de factori de presiune în cursul

întregii lor existenţe, iar despre unii s-ar putea spune că sunt stimulaţi şi dau maximum de

randament doar când se află “sub tensiune”, mai ales la serviciu. Dar, din momentul în care încetăm

să facem faţă în mod adecvat tensiunii, simptomele de stres vor începe să-şi facă apariţia.

În viaţa de zi cu zi s-a pus în mod tradiţional accent pe aspectele negative, disfuncţionale ale

stresului. În limbaj curent, atunci când spunem despre cineva “că este stresat” ne gândim de fapt la

un nivel de stres foarte mare. La locul de muncă, poate cea mai exhaustivă definiţie a stresului

negativ este: schimbarea în starea psihică, fizică, emoţională sau în comportamentul unei persoane

ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu

abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie.

Primul teoretician al problematicii stresului a fost profesorul Hans Selye. În 1936 a descris

pentru prima data “sindromul general de adaptare” pe care l-a numit concomitent şi “sindromul

biologic de stres”.

Selye identifică două forme de stres:

Stresul negativ sau distres(potenţial

nociv pentru organism)

Stresul bun pozitiv sau eustres

Selye consideră stresul ca fiind “răspunsul nespecific al organismelor vii la solicitările de orice natură, un fel de sare a vieţii”.

© J’Info Training 109 Septembrie 2013

(revederea unei persoane foarte dragi, aflarea reuşitei la examene, spectacol

comic”epuizant”, dansul, meciurile de fotbal-emoţia victoriei, etc).

Stresul ocupaţional ca problemă organizaţională

Stresul ocupaţional este un punct important în programele de dezvoltare organizaţională.

Este unul din cele mai importante preocupări, dacă nu chiar cea mai importantă preocupare, a

angajaţilor moderni. În plus, este o manifestare care creşte atât ca amploare şi intensitate, cât şi ca

importanţă percepută de comunitatea de business şi de angajaţi deopotrivă. În consecinţă, nu este

de mirare că în Uniunea Europeană există presiuni legale pentru a obliga angajatorii să ia serios în

considerare aspectele legate de stresul ocupaţional, în programele lor interne de resurse umane.

Aşadar, din punctul de vedere al organizaţiei analiza cost-beneficiu pentru evaluarea

oportunităţii implicării în programe de control al stresului ocupaţional este relativ simplă. Costurile

stresului ocupaţional pot fi izolate ca parte din ansamblul costurilor corporaţiei cu absenteismul,

fluctuaţia, lipsa de eficienţă şi de productivitate, conflictele interpersonale între membrii

organizaţiei, conflictele de muncă şi accidentele de muncă.

1.1. Factorii de stres

Tipuri de factori de stres

Unii factori pot afecta aproape pe oricine în orice organizaţie, în timp ce alţii par meniţi să afecteze

numai pe cei care joacă anume roluri.

Factori de stres la nivel executiv şi managerial. Directorii executivi şi managerii iau decizii

organizaţionale cheie şi dirijează munca altora. Ei experimentează forme speciale de stres.

Ce sunt factorii de stres?

„ Evenimente sau condiţii de mediu care au potenţialul de a induce stres.”

Factori la nivel de organizaţie

© J’Info Training 110 Septembrie 2013

De ce?

Supraincărcarea rolului

Responsabilitatea mare

Factori de stres la nivel operaţional. Ocupanţii posturilor operaţionale sunt uneori expuşi

unui set specific de factori de stres. De ce?

Condiţii improprii de muncă

Proiectarea necorespunzătoare a postului

Factorii stresanţi pentru rolurile de reprezentare. Ocupanţii acestor poziţii au mari şanse să

trăiasca stresul, ei fiind cu un „ picior în organizaţie” şi cu celălalt în „mediul exterior”.

Exemplu job: agenţii comerciali.

probleme în familie(conflict intepersonal, conflict serviciu-familie)

probleme financiare

probleme de sănătate

reprimarea unor stări de motivaţie(trebuinţe, dorinţe, aspiraţii)

stresul poate să apară şi ca o componentă a fiecărei etape importante din viaţă: căsătoria,

aducerea pe lume a copiilor, atingerea vârstei mijlocii sau pensionare.

Economic, politic, social, religios

Incertitudine(războiul, calamităţile naturale, atacuri nucleare, epidemii, moartea unui

preşedinte de stat, tranziţia )

Tehnologic

schimbări ce impun adaptare

Factori la nivel individual

Factori la nivel de mediu

© J’Info Training 111 Septembrie 2013

1.2. Cauzele stresului

Tip 1 Evenimente recente la serviciu:

Schimbări majore ale Instrucţiunilor şi Procedurilor;

Lucrul peste orele de program;

Creşteri majore în Intensitatea şi Ritmul activităţilor;

Reorganizări Majore.

Tip 2 Evenimente recente în afara serviciului:

Restricţii în Viaţa Socială;

Căsătoria;

Moartea unui membru al familiei;

Boli severe ale Persoanei sau a unei fiinţe dragi.

Tip 3 Condiţii Zilnice la serviciu:

Prea mult de lucru în timp prea scurt;

Critica angajatului numai când rezultatele nu sunt la înălţimea aşteptărilor şi lipsa

recompensei sau aprecierii pentru rezultate bune şi foarte bune;

Conflicte între angajaţi sau grupuri de angajaţi care lucrează la proiecte comune;

Responsabilităţi sau Standarde lipsă sau confuze.

© J’Info Training 112 Septembrie 2013

Tip 4 Conditii Zilnice în afara serviciului:

Teama şi Preocuparea pentru Stabilitatea Financiară Personală şi Generală;

Anxietatea provocată de comportament, în afara aşteptărilor, al copiilor sau a persoanelor

apropiate ;

Poluarea Radioactivă, Chimica, Sonoră şi Electromagnetică;

Suprasaturarea Informaţională produsă de Televiziune, Presa şi Radio.

1.3. Stadii ale stresului

A. Reacţia de alarmă

Este primul răspuns al organismului, acest proces însemnând “mobilizarea generală” a

forţelor de apărare ale organismului. În faza acută a reacţiei de alarmă, rezistenţa generală a

organismului scade sub nivelul mediu. Răspunsul complet însă nu se reduce la reacţia de alarmă căci,

în cazul în care agentul nociv continuă să acţioneze se produce starea de adaptare sau rezistenţă. Cu

alte cuvinte, niciun organism nu se poate afla în starea de alarmă permanentă. Această reacţie

iniţală este urmată în mod necesar de un stadiu de rezistenţă.

B. Stadiul de rezistenţă

Acest al doilea stadiu se deosebeşte de primul prin reacţiile chimice şi fiziologice care se

produc. După ce organismul s-a adaptat, în stadiul de rezistenţă, capacitatea de rezistenţă a

organismului creşte peste cea medie.

C. Stadiul de epuizare

Dacă persoana este expusă mai mult timp acţiunii unui agent nociv, adaptarea obţinută

dispare. Astfel se ajunge în al treilea stadiu ale cărui simptome seamănă cu caracteristicile stadiului

de alarmă. În stadiul de epuizare rezistenţa este mai mică decât cea medie.

Sfera conceptuală a stresului ocupaţional este uşor de intuit, ea se plasează în aria

conceptuală a presiunilor (multiple, desigur) asupra angajaţilor. Presiunea este însă diferită de stres:

presiunea are o conotaţie pozitivă atât asupra performanţei individuale cât şi asupra performanţei

organizaţionale. Presiunea îi stimulează pe angajaţi să avanseze, să persevereze, este un fenomen

pozitiv, sănătos, de dorit şi eminamente stimulativ. Atunci însă când presiunea excede capacităţile

de gestionare ale individului, se intră în sfera stresului, care la nivel individual poate avea

© J’Info Training 113 Septembrie 2013

repercusiuni serioase asupra sănătăţii, iar la nivel organizaţional se soldează inevitabil cu

absenteism, productivitate scăzută, satisfacţie a muncii scăzută şi fluctuaţie de personal.

Stresul la locul de munca poate fi definit ca fiind cel mai dăunator răspuns fizic şi psihic ce

ia naştere atunci când cerinţele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacităţile sau nevoile

angajatului.

Figura 1. Un model general al stresului profesional

Surse de stres

legate de

condiţiile de

muncă

Surse de stres legate de rolul din organizaţie

Surse de stres

legate de

dezvoltarea

carierei

Surse de stres

legate de relaţiile

profesionale

Surse de stres legate de

structura şi climatul

organizaţional

Individul

-nivel de anxietate;

-importanţa nevrozei;

Relaţia muncă-familie:

-probleme familiale,

-familie în care ambii membrii ai

cuplului lucreaza;

-crize de existenta

Simptome individuale

-valoarea presiunii sângelui;

-nivelul colesterolului;

-tabagism, alcoolism;

-depresie;

-insatisfactie profes.;

-motivatie redusa.

Simptome organizaţionale

-absenteism ridicat;

-greve prelungite;

-accidente de muncă;

-performante slabe;

-relatii de munca dificile;

© J’Info Training 114 Septembrie 2013

1.4. Simptomele stresului

Simptomele imediate de stres se pot manifesta sub formă de: indigestie, ameţeli, dureri de

cap, dureri de spate, pierderea poftei de mâncare, insomnii şi iritabilitate sporită.

În timp, printre simptome se pot număra: boli ale sistemului cardiovascular, ulcer gastric,

depresii nervoase şi alte tipuri de îmbolnăviri ( unele pot duce la forme mai grave de manifestare).

Simptome fiziologice:

dureri de cap

oboseală

modificări de greutate

infecţii repetate

respiraţie rapidă, superficială

gura uscată

transpiraţie

tremurat

senzaţie de sufocare

Simptome psihologice:

negativism

iritabilitate

inapetenţă

sentimente de vinovăţie, persecuţie, teamă şi incompetenţă

tărăgănare, indecizie

dificultăţi de concentrare

tulburări de somn

senzaţie de plâns

imposibilitatea de a duce anumite acţiuni la capăt

izolarea de prieteni şi familie(stresul cauzează un comportament antisocial)

© J’Info Training 115 Septembrie 2013

2. Strategii pentru diminuarea stresului

2.1. Strategii pentru a face faţă stresului la nivel de organizaţie

Reproiectarea postului

Exemplu: unui director supraîncărcat i se poate da un asistent pentru a-i prelua din îndatoriri.

Aceasta soluţie vine în întâmpinarea îndepărtării factorilor de stres, nu doar să ajute angajatul să le

facă faţă.

Suportul social

Exemplu: am văzut cu toţii copii care în situaţii tensionate aleargă la un adult pentru sprijin şi

mângâiere. Suportul social referindu-se doar la a avea legături strânse cu alţi oameni aici ne putem

gândi şi la prieteni şi familie.

Politica de personal „family-friendly”

Includ o combinaţie între suport social, material şi flexibilitate în adaptarea la nevoile angajaţilor.

Exemple: creşele de zi ale companiilor, învoiri pentru familie.

Exemple de companii care adoptă o politică „family-friendly” – Xerox, American Express, Coming.

Programe de management al stresului

Exemple: meditaţia, exerciţii de relaxare musculară, instruire în managementul timpului, formarea

gândirii pozitive.

2.2. Soluţii pentru diminuarea stresului

Abordarea individuală în managementul stresului

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent pe cunoaşterea şi înţelegerea stării de

stres, astfel încât, atitudinea individului să se modifice, din una fatalistă şi pesimistă, în conştienţă şi

pozitivă.

© J’Info Training 116 Septembrie 2013

Primul demers îl constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoaşterea cere:

înţelegerea cauzei stresului, mai degrabă decât tratarea simptomelor;

confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;

conştientizarea posibilităţii de schimbare;

acţiunea în conformitate cu dorinţa.

Prin cunoaştere se urmăreşte obţinerea „distanţei raţionale" faţă de factorii de stres, necesară

construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoaştere şi analiză cere, ca la

cea mai mică senzaţie de stres, individul să-şi pună o serie de întrebări:

ce gânduri îmi trec acum prin minte?

de ce am aceste gânduri tocmai acum?

care sunt consecinţele imediate – pozitive şi negative – pentru emoţiile, starea internă şi

comportamentul exterior?

sunt gândurile mele îndreptăţite?

ce argumente pro şi contra pot aduce?

În afara comportamentului de cunoaştere specialiştii mai recomandă exerciţiile fizice, tehnicile de

relaxare, de meditaţie, umorul, etc.

Afectivitate – emoţie - stres

Emoţiile constituie componenta fundamentală a psihicului uman.

Emoţiile sunt expresii bipolare cu o încărcătură subiectivă.

Immanuel Kant spunea că emoţiile sunt: ”ca o apă ce rupe digurile”.

Nu orice emoţie este ceea ce pare la

prima vedere.

Emoţii”pure”sau adevărate:

Pozitive Negative

Emoţii deturnate sau parazite:

Emoţiile= reacţii globale intense şi de scurtă

durată la o situaţie stimul cu o tonalitate agreabilă

sau dezagreabilă

Aspecte ale emoţiilor:

a. Aspectul de experienţă personală (sau trăire)

b. Aspectul comportamental sau expresiv (de

comunicare)

© J’Info Training 117 Septembrie 2013

Controlul stărilor emoţionale

Pentru a ne controla stările emoţionale, specialiştii în speţă psihologi recomandă:

A. DISTRAGEREA SAU COMUTAREA ATENŢIEI

Conjugă două strategii:

1. În mod deliberat nu se va acorda atenţie semnalelor neliniştitoare din interior

2. Atenţia va fi comutată pe :

redirecţionarea atenţiei către ambianţă

provocarea de durere uşoară

utilizarea unui obiect drag ce evocă amintiri plăcute

jocuri mentale

oprirea gândurilor

B. EXERCIŢII DE RELAXARE

a. Tehnici de respiraţie

b. Tehnici de relaxare musculară

© J’Info Training 118 Septembrie 2013

CAPITOLUL 9

COMUNICAREA ÎN AFACERI

De ce comunicăm?

1. Nivelurile comunicării

Comunicare intrapersonala ( în interior)

Comunicare interpersonala (în exterior)

Comunicare de grup

Comunicare publică

Comunicare de masă

Supravieţuire

Cooperare

Relaţionare

Nevoi economice

Nevoi personale

Nevoi sociale

Informare

Îndrumare

Putere

Nevoia de a convinge

Luarea deciziei

Autoexprimare

© J’Info Training 119 Septembrie 2013

2. Forme de comunicare

Ascultarea activă

Empatia

Respectul

Tăcerea

Observarea

Încurajarea

Interogarea

Parafrazarea

Comunicarea Asertivă

Ascultarea activă

Receptarea corectă a informaţiilor transmise de interlocutor

Recunoaşterea barierelor potenţiale şi existente

Atenţie acordată mizei emoţionale

Încurajare verbală şi non-verbală

Verificarea informaţiilor din comunicare pentru a ne asigura că mesajele au fost interceptate

corect

Suport acordat interlocutorului în sens de cooperare

Renunţarea momentană a obiectivelor personale pentru a ne concentra pe cele ale

interlocutorului

Nu presupune să avem neapărat aceleaşi puncte de vedere cu cele ale interlocutorului, ci să

le respectam pe cele care nu ne aparţin şi să le tratăm într-o manieră pozitivă

Empatia

Comunicare emoţională

Informaţii transmise prin emise-recepţie la nivel emoţional (fără cuvinte)

Extrasenzorială

Se creează o legătură specială cu interocutorul

Îi putem simţi sentimentele

Există riscul să preluăm stările emise de emoţiile interocutorului

Se poate păstra şi la distanţă

Respectul

Forma de recunoaştere a personalităţii interlocutorului

Forma de recunoaştere a ideilor şi acţiunilor interlocutorului

Recunoaşterea voinţei interlocutorului în manifestare

Recunoaşterea şi acceptarea drepturilor interlocutorului

© J’Info Training 120 Septembrie 2013

Ce atragem în faţa noastră manifestăm chiar noi în interiorul nostru

Când nu ni se acordă respectul pe care ni-l dorim sau pe care îl aşteptăm -> în interiorul

nostru noi nu ne respectăm

-> am greşit cu ceva faţă de o altă persoană

Când nu ni se acordă respect, calea de rezolvare este auto-analiza: “Am greşit cu ceva…?” şi

“când” “faţă de cine” şi “cu ce?”

Condiţia necesară şi suficientă pentru a identifica răspunsul corect este: să ne dorim cu

adevărat să aflăm Adevărul

Criticarea interocutorului

Idei negative, pesimiste

Jigniri

Bruscarea interocutorului

Sarcasm

Afişarea unei atitudini de superioritate -> îngamfare, infatuare, vanitate, orgoliu

Ameninţări

Şantaj

Manipulare

Minciună

Cererea suportului colectiv

Tăcerea

Lăsaţi interocutorul să îşi expună ideile

Nu întrerupeţi expunerea

Reţineţi / notaţi-vă ideile, întrebările pentru a le expune ulterior

Păstraţi propriile opinii după ce interocutorul termină

Puneţi întrebări după terminarea expunerii

Tăcerea ne ascute simţurile şi putem accesa informaţii mai profunde despre ideile care ne

sunt expuse decât o poate face interlocutorul prin cuvinte

Ce NU este recomandat să manifestăm

© J’Info Training 121 Septembrie 2013

Efecte negative când NU manifestam tăcerea

Observarea

Observarea externă

Culegerea informaţiilor prin simţuri (auz, văz, atingere, miros, gust)

Primim informaţii despre emoţiile interocutorului fără implicare directă (detaşat) -> asigură

obiectivitatea

Completează informaţiile recepţionate verbal şi non-verbal

Observarea internă

Culegerea informaţiilor prin simţuri (auz, văz, atingere, miros, gust)

Conştientizăm gândurile proprii: apariţia, manifestarea, mesajul, concluzia, intensitatea,

obiectivitatea sau subiectivitatea

Conştientizam propriile emoţii: noi / vechi

Încurajarea

Detensionează situaţii de nesiguranţă, emotivitate, încordare sau de mare implicare

emoţională negativă (suferinţă, durere, etc)

Poate fi:

verbală

non-verbală -> zâmbet, atingere, îmbrăţişare

empatie

Interogarea

Pune întrebări în forme non-agresive

Formulează negaţiile sub forme afirmative

În cazul în care întrerupem, este foarte posibil să nu fi auzit / reţinut anumite idei

enunţate de interlocutor în timpul expunerii sale -> unele dintre acestea pot fi esenţiale /

definitorii pentru următoarele acţiuni întreprinse împreună

Interlocutorul îşi poate pierde brusc gândul pentru o continuare a expunerii (uită pe

moment)

O întrerupere poate conduce la devierea discuţiei într-o cu totul altă direcţie, nedorită

© J’Info Training 122 Septembrie 2013

Parafrazarea

Reformulări

ajută la obţinerea unor răspunsuri mai concrete, clare, concise

ajută să obţineţi timp în diverse situaţii

exemplu: “Înteleg că doriţi să…”

Comunicarea asertivă

Se bazează pe abilitatea interlocutorului de a se afirma echilibrat şi non-conflictual

Respect reciproc

Atitudine: câştig-câştig

Caracteristici:

Contact vizual: Priviţi în ochii interocutorului -> arată interes şi sinceritate

Limbajul corpului: Transmiteţi mesaje asertive întărite prin limbajul corpului

Gesturi: Folosiţi gesturi de apropiere cu interlocutorul

Vocea: Vorbiţi clar, pe o voce liniştită, un ton ponderat

Timp: folosiţi raţiunea pentru a maximiza receptivitatea şi impactul

Context: cum, când şi unde alegeţi să comentaţi este mai important decât CEEA ce spuneţi

Limbaj si dicţie

Vorbiţi corect gramatical

Pronunţie clară

Coerenţă şi cursivitate în exprimare

Siguranţă, degajare

Comunicarea Asertivă – Echilibrul între comportamentul pasiv şi cel agresiv

© J’Info Training 123 Septembrie 2013

Voce placută, prietenoasă, caldă, calmă

Consultant

Răbdare: nu întrerupeţi, repetaţi de câte ori vi se pare necesară revenirea asupra unei

informaţii

3. Tipuri de comunicare

Comunicarea verbală: întrebări şi argumentare

Comunicarea non-verbală

Comunicarea telefonică

Comunicarea electronică

Comunicarea verbală

Întrebări : deschise, închise, directe, indirecte, de sondare, dirijate, ipotetice, reflexive,

periculoase

Argumente: dezechilibrate, echilibrate

• Întrebări deschise mare libertate în formularea răspunsurilor

oferă posibilitatea de a obţine mai multe informaţii

exemplu: “La care variantă v-aţi gândit dvs.?”

• Întrebări închise

oferă posibilitatea interlocutorului de a răspunde prin “Da” sau “Nu”

exemplu: “Putem semna contractul acum?”

• Întrebări directe

se referă la aspecte specifice

restrâng aria raspunsului

exemplu: “Preferaţi masa all inclusive sau doar cu mic dejun inclus?”

© J’Info Training 124 Septembrie 2013

• Întrebări indirecte

o formă alternativă pentru obţinerea unui răspuns concret

exemplu: “Nu ar fi mai de interes pentru dvs. o variantă care sa includă şi masa?”

• Întrebări de sondare

o formă de întrebări deschise

vizează atingerea unui aspect specific care poate fi dezvoltat

exemplu: “Cum aţi dori să eşalonăm plăţile: în 2 sau 3 rate?”

• Întrebări dirijate

influenţează răspunsul

exemplu: “Nu credeţi că ar fi mai bine pentru dvs. să achitaţi un avans până la sfârşitul săptămânii

pentru a vă face rezervarea?”

• Întrebări ipotetice

se bazează pe o ipoteză care să se verifice

exemplu: “Credeţi că renunţând la masă complet, ar fi mai bine pentru dvs.? Suma ar fi de x ron.”

• Întrebări reflexive

rezumă cele discutate anterior

au rol de verificare şi de întărire a condiţiilor discutate anterior

exemplu: “Sunteţi de părere că valoarea unui sejur prin compania noastră este mai mare decât

media?”

• Întrebări periculoase

joacă rolul de a prinde “în corzi” interlocutorul

au rol de verificare şi de întărire a condiţiilor discutate anterior

exemplu: “Aceasta este ultima dvs. ofertă?”

Argumente dezechilibrate

Se axează pe expunerea argumentelor favorabile şi omiterea celor care o contrazic

Argumente echilibrate

Se pun în discuţie argumente pro şi contra pentru o idee

© J’Info Training 125 Septembrie 2013

Sfaturi pentru o comunicare eficientă:

Claritate

Concizie

La obiect

Fără întreruperi

Opriţi-vă să ascultaţi

Puneţi întrebări deschise

Puneţi întrebările potrivite

Păstraţi un ton liniştit şi calm, în orice situaţie

Vocabular

Folosesc cuvintele puternice: soluţie, situaţie, poziţie, observaţii, la dispoziţia dvs., excepţional,

ne angajăm să, beneficiu, client, avantaj, dezvoltare, amploare, fapt, calitate, exactitate.

Interzic cuvintele negative: problemă, greşeală, dificil, întârziere, dificultăţi, incident, infracţiune,

penalităţi, degradare, constrângere, obligaţie, prejudiciu, indezirabil/nedorit, din păcate, trebuie

să

Evit cuvintele vagi: mai multe, multe, din când în când, recent, destul de, mediu/în medie, adesea,

preocupare, în curând, teoretic, în principiu, normal, relativ, mult/puţin, totuşi, a încerca

© J’Info Training 126 Septembrie 2013

Comunicarea non-verbală implică:

Ascultarea activă

Încredere

Apărare

Frustrare

Decepţie

Plictiseală

Degajarea

Cooperarea

Suspiciunea

Nervozitatea

Evaluarea

Luarea deciziei

Acceptarea

Ce trebuie urmărit în comunicarea non-verbală?

Nu impuneţi, îndrumaţi & consiliaţi

Este cel mai important. Pentru că ceea ce emitem non-verbal va influenţa decizia clientului înainte de

a se hotărî. Are puterea de a schimba nehotărârea într-un răspuns afirmativ sau invers.

Gândire pozitivă

Entuziasm

Încredere

Siguranţă

Răbdare

Calm

Zâmbiţi tot timpul pe parcusul discuţiei

© J’Info Training 127 Septembrie 2013

Atenţie la detaliile de fond : zgomot, voci ale altor persoane, alte interferenţe, etc

Atenţie la vocea clientului: calm, bucuros, liniştit, iritat, nervos, nerăbdător, intrigat, etc

Atitudinea

Pozitivă

Atenţie maximă

Încredere

Echilibru: între intenţia dvs. şi nevoia clientului

Corectitudine

Prezentaţi-vă pe scurt, puneţi întrebări şi Ascultaţi ce vă spune clientul

Luaţi notiţe în timpul convorbirii

Repetaţi cele mai importante aspecte agreate în discuţie pentru a vă asigura că aţi reţinut

corect informaţiile şi pentru a-i rămâne în minte şi clientului

Promptitudine şi proactivitate

Comunicarea telefonică

Asiguraţi-vă că persoana apelată este dispusă să vă asculte; daca nu, mai bine reveniţi; altfel,

răspunsul va fi Negativ

Introducerea: printr-o frază scurtă, care să includă cel puţin 2-3 cuvinte cheie

Faceţi pauză după fiecare expunere; antrenaţi clientul în discuţie prin întrebări deschise

Identificaţi nevoile clientului

Fiţi consultantul perfect: recomandaţi-i ce are nevoie

Expuneţi caracteristicile produsului / serviciului

Agreaţi din timpul convorbirii ziua şi intervalul revenirii cu un nou telefon

© J’Info Training 128 Septembrie 2013

Comunicarea electronică

Enunţul scurt, concis, la obiect – fără “!” şi cu cel mult “?”

Este politicos să conţină şi “vă rog”

Folosiţi propoziţii afirmative în locul negaţiilor

Lăsaţi pauze între paragrafe

Folosiţi cuvinte cheie

Evidentiaţi cuvintele cheie -> bold, italic, subliniat, hyperlink

Evitaţi să folosiţi culoarea roşie sau din gama pentru fonturi – textul din corpul e-mailului

Corpul textului

Stimate Domnule ……,

Domnule …..,

Bună ziua,

Mulţumesc,

semnătura

Domnule …..,

Aşa după cum agreasem, vă trimit oferta pe baza celor discutate în

cursul întrevederii de ieri.

Oferta include şi o alternativă pe care v-o recomand. Găsiţi vă rog în attach

documentul.

Rămâne să ţinem legătura pentru detalii.

Toate cele bune,

semnătura

© J’Info Training 129 Septembrie 2013

Comunicarea eficientă

4. Caracteristicile comunicării

La timp → promptă

Dedicată problemei → acordă importanţă

Relevanţa → consistenţa în detalii

Coerenţa → să existe legătură între ideile enunţate

Suportivă → să transmită încredere şi profesionalism

Obstacole în comunicare

Obstacole culturale

Bariere lingvistice

Acuitate senzorială -> interpretarea limbajului non-verbal;

Flexibilitate comportamentală -> adaptabilitate în funcţie de interlocutor şi context

Fixarea obiectivelor -> identificarea obiectivelor personale şi ale interlocutorului

Echilibrul relaţional cu alte persoane -> încredere şi siguranţă echilibrate

Credibilitate

Deschidere

Punerea în evidenţă a valorilor interlocutorului

Asertivitate -> recunoaşterea celorlalţi

Ancorarea echilibrată a puterilor -> recunoaşterea limitelor de care dispune

© J’Info Training 130 Septembrie 2013

Obstacole politice

Bariere economice:

Reglementări şi restricţii

Tarife

Taxe

Când nu folosim NU

NU contactaţi clientul nepregătiţi

NU contraziceţi clientul

NU întrerupeţi clientul

NU manifestaţi nervozitate

NU schimbaţi tonalitatea

NU vă pierdeţi în amănunte

NU vă îndepărtaţi de la subiect

NU spuneţi: “Nu ştiu…”

NU spuneţi: “Nu se poate…”

NU închideţi telefonul anterior încheierii convorbirii

Trucuri în comunicare

Concentraţi-vă pe client, pe ceea ce spune şi pe nevoile pe care le are şi nu pe ceea ce

vreţi dvs.

Pentru client important este ce vrea el, nu ceea ce vreţi dvs.

Amintiţi-vă că de cele mai multe ori, clientul are nevoi neidentificate; dvs. sunteţi cei care

le puteţi descoperi

Clientul va rămâne surprins dacă într-o discuţie aveţi cunoştinţe din actualitatea

business-economică

Mai importantă decât pregătirea este…Execuţia

© J’Info Training 131 Septembrie 2013

Formule magice

Clientul are întotdeauna dreptate!...chiar şi atunci când nu are. Arta constă în a-l determina

să îşi dea seama singur că a exagerat…

Nu contraziceţi clientul; dacă nu a inţeles spuneţi: “Cred că nu m-am exprimat eu bine…”

Dacă îl simţiţi iritat, supărat, deranjat de ceva, spuneţi: “Am spus eu ceva greşit?...”

Dacă simţiţi că nu l-aţi prins într-un moment bun, încercaţi o revenire: “Cred că nu am

nimerit într-un moment potrivit. Când aş putea reveni, vă rog?...”

Nu promiteţi clientului ceea ce nu ştiţi sau ştiţi că nu se poate realiza

Când nu sunteţi sigur pe un răspuns sau nu cunoaşteţi o informaţie despre care sunteţi

întrebat, lăsaţi-vă loc de revenire: “Este posibil să putem face ceea ce doriţi dvs. Este o

situaţie specială şi necesită să mă informez mai mult de la colegii mei care sunt

specialişti…Revin la dvs. cu răspunsul final.”

În cazul în care obţineţi un răspuns afirmativ pentru cererea clientului, formulaţi în aşa fel

încât clientul să simtă că este special pentru compania dvs.: “Bună ziua, sunt… de la …..Am

revenit la dvs. cu răspunsul pe care vi-l datoram. Am obţinut pentru dvs. în mod special

acest…”

© J’Info Training 132 Septembrie 2013

BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy, Z., (coord.). Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi.

2. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Casa Editorială pentru Turism şi

Cultură ABEONA, Bucureşti, 1992.

3. Emilian, R.,Management în servicii, Academia de Studii Economice,Bucureşti, 1995.

4. Florea, C., Îndrumar pentru unităţile de alimentaţie publică, EdituraTehnică, 1988.

5. Hiltrop, J., Udall, S., The essence of negotiation, Prentice-Hall, London, 1995.

6. Lelord, F., Andre, C., «Cum să ne exprimăm emoţiile », Editura Trei, Bucureşti, 2003.

7. Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Universitatea Independentă “Dimitrie

Cantemir”, Bucureşti, 1991.

8. Moşoiu, Oana, “Suport de curs- Formare de formatori”, Bacău, februarie 2011.

9. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995.

10. Rotariu, I., Comunicare şi relaţii publice de afaceri, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,

2010.

11. Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică,Bucureşti, 1997.

12. Snak, O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management, Bucureşti,

1994.

13. Stoica-Constantin, Ana, “Conflictul interpersonal”, Editura Polirom, Iaşi, 2004, cap. 5-7.

14. Snak, O., Economia şi organizarea turismului, Editura Sport Turism, Bucureşti, 1976

15. Vellas, François, Le Tourisme, Economica, Paris, 1992

16. Vellas, François, Le Tourisme mondial, Economica, Paris, 1996

17. Pasqualini, I.P., Jacouot, B., Tourismes. Organisation, oconomie et action touristiques, Dunod, Paris, 1995

18. Pascariu, Gabriela-Carmen, Turism internaţional, Editura Fundaţiei “Gh. Zane”, Iaşi, 1996

19. Adriana Nica – Suport de curs „Comunicarea în afaceri”