1

CURS 5

Guvernana corporativ i responsabilitatea social

1. Principii de guvernan corporativ

1.1. Abordri privind guvernana corporativ Guvernana corporativ este un sistem prin care organizaiile sunt conduse i controlate. De ce este necesar guvernana corporativ? Intr-o afacere mic acionarii sau asociaii (proprietarii) sunt i manageri, deci nu exist separaia managementului de proprietate i n consecin nu apar conflicte. n cazul companiilor mai mari acionarii dein compania, dar managerii sunt cei care o conduc (separarea managementului de control). Un investitor care deine aciuni la mai multe companii nu stie ce se ntmpl cu banii lui. Trebuie s aib ncredere c banii lui sunt investii nelept, c vor produce profit. Cum stie c poate avea ncredere c cei care conduc aceste companii fac ceea ce este bine pentru el n calitate de investitor? Rspunsul la aceast ntrebare este legat de adoptarea unor bune practici de guvernan. Dezbaterile referitoare la rolul guvernanei corporative graviteaz n jurul a trei viziuni referitoare la proprietatea i managementul organizaiilor: Teoria administraiei (stewardship theory) Abordare asupra bunei guvernane care privete managerii unei organizaii ca administratori ai activelor acesteia i implicit responsabili de utilizarea i dezvoltarea lor n moduri compatibile cu strategia de ansamblu a organizaiei. Potrivit acestei abordri, puterea se afl n mna administratorilor executivi. Alte grupuri de interese iau parte puin sau deloc la conducerea societii i primesc informaii relevante prin intermediul mecanismelor de raportare: situaiile financiare auditate, rapoarte anuale etc. Acionarii au dreptul de a-i demite pe administratori n cazul n care sunt nemulumii de modul n care acetia conduc societatea (prin vot n Adunarea General a Acionarilor). Teoria ageniei (agency theory) Potrivit acestei teorii, managerii urmresc propriul interes i se preocup de performana companiei dac obiectivele acesteia coincide cu propriile lor obiective.

2

Teoria prilor interesate (Stakeholder theory) Aceast teorie este o dezvoltare a noiunii de administrare, afirmnd c managementul are o obligaie de diligen, nu doar fa de proprietarii companiei n ceea ce privete maximizarea valorii pentru acionari, dar i fa de comunitatea mai larg a prilor interesate. 1.2.Principii de guvernan

Majoritatea codurilor de guvernan corporativ se bazeaz pe un set de principii fondate pe idei referitoare la obiectivul guvernanei corporative. Constituie obiective ale guvernanei corporative:

Minimizarea riscurilor, n special a riscurilor financiare, legale i de reputaie, prin impunerea respectrii bunelor practici n jurisdicia n cauz i asigurarea c exist sistemele adecvate de control financiar, n special sistemele de monitorizare a riscurilor, a controlului financiar i a conformitii cu legile. Asigurarea satisfacerii obiectivelor strategice ale organizaiei contribuind astfel la un management eficient.

ndeplinirea responsabilitii fa de toate prile interesate pentru a reduce potenialele conflicte de interese dintre proprietari, manageri i comunitatea mai larg a prilor interesate

Stabilirea clar a responsabilitii conducerii de vrf in cadrul unei organizaii. Meninerea independenei celor care controleaz comportamentul organizaiei i al managerilor executivi. Independena este deosebit de important pentru directorii non-executivi, auditorii interni i externi. Prezentarea corect i oportun a unor informaii financiare i operaionale de ncredere ctre management i proprietari pentru a le oferi o imagine real asupra ceea ce se ntmpl n organizaie. ncurajarea unei implicri proactive a proprietarilor n gestionarea eficient a organizaiei prin recunoaterea responsabilitilor lor de supraveghere i de implicare n procesul de luare a deciziilor prin vot sau alte mecanisme. Promovarea integritii 1.3 Principii vs reguli O dezbatere intens n domeniul guvernanei corporative este legat de modul n care trebuie reglementate aspectele legate de guvernan: prin formularea de principii, sau dac exist o nevoie de legi sau reguli detaliate.

3

Raportul Hampel din Marea Britanie s-a pronunat foarte ferm n favoarea unei abordri bazate pe principii. Comitetul a preferat diminuarea poverii administrative impuse companiilor plednd mpotriva tratrii codurilor de guvernan drept seturi de norme prescriptive. Raportul a declarat c ar putea exista linii directoare, dar circumstanele diferite ale companiilor pot justifica existena excepiilor. Cu toate acestea, un numr de comentatori au criticat raportul Hampel pentru aceast abordare considernd c principiile prea largi sunt foarte puin utilizate ca ghid de bune practici de guvernan corporativ. n Statele Unite ale Americii, accentul se pune pe o abordare bazat pe reguli i acest lucru este ilustrat de Legea Sarbanes-Oxley din 2002. n Romnia prevederile legate de guvernan decurg att din prevederi legale (cu caracter obligatoriu sau de recomandare) ct i din Codul de Guvernan al BVB.

2. Evoluii n guvernana corporativ

O bun guvernan corporativ implic gestiunea riscurilor i a controlui intern, responsabilitatea fa de prile interesate i fa de acionari i desfurarea afacerii ntr-un mod etic i eficient. 2.1. Ce este guvernana corporativ? Guvernana corporativ este sistemul prin care organizaiile sunt conduse i controlate. Dei majoritatea dezbaterilor referitoare la guvernan au vizat companiile mari cotate, guvernana este o problem pentru toate organizaiile comerciale i nonprofit. Exist o serie de elemente comune n guvernana corporativ: (a) gestionarea i reducerea riscurilor este fundamental n toate definiiile bunei guvernane. (b) Imbuntirea performanei printr-o mai bun supraveghere i management n baza unor bune practici st la baza celor mai multe definiii. (c) O bun guvernan asigur un cadru pentru ca o organizaie s-i urmreasc strategia ntr-o manier etic i eficient din punctul de vedere al tuturor grupurilor de pri interesate afectate, i ofer garanii mpotriva utilizrii abuzive a resurselor, fizice sau intelectuale. (d) O bun guvernare nu este doar despre coduri stabilite extern, aceasta necesit, de asemenea, dorina de a aplica spiritul i nu numai litera legii. (e) Responsabilitatea este o tem major n toate cadrele de guvernan. Exist un flux liber de informaii sub forma situaiilor financiare i a altor rapoarte. Cu toate acestea, confidenialitatea comercial ar putea fi afectat de prea mult "deschidere".

4

Abuzurile mari au condus la o serie de msuri menite s mbunteasc calitatea guvernanei corporative (a) elaborarea de standarde de contabilitate a fost determinat n parte de necesitatea de a preveni abuzurile n raportarea financiar. (b) diferitele organisme profesionale au propriile coduri de conduit profesional. (c) Scandaluri financiare majore au condus la intervenia guvernului n Marea Britanie, prin nfiinarea unor comisii i grupuri de lucru asupra standardelor de comportament care au lucrat la elaborarea unor coduri. 2.2 Factorii care au determinat dezvoltarea guvernanei corporative Aspectele legate de guvernana corporativ au cptat o importan deosebit n Statele Unite ale Americii n cursul anilor 1970 i n Marea Britanie i Europa la sfritul anilor 1980. Factorii care au determinat evoluii n guvernana corporative includ: (a) amplificarea fenomenelor de internaionalizare i globalizare. Investitorii (n special investitorii instituionali), au nceput s investeasc n afara rilor lor de origine. Pe fondul liberei circulaii a capitalurilor, investitorii au promovat guvernana corporativ n propriul lor interes. (b) tratamentul difereniat al investitorilor locali fa de cei strini, att n ceea ce privete raportarea ct i drepturile asociate / dividendele au determinat investitorii s solicite tratament egal. c) Aspectele legate de raportarea financiar au fost ridicate de muli investitori i au fost intens dezbtute. ncrederea acionarilor n multe cazuri a fost erodat i reglementarea practicilor a condus la o mai mare transparen i la reducerea riscurilor cu care se confrunt investitorii. (d) caracteristicile rii influeneaz modul n care a evoluat guvernana corporativ (e) creterea numrului de scandaluri financiare (Polly Peck International, BCCI i Maxwell Communications Corporation) au urgentat evoluia Codurilor de Guvernan n Marea Britanie n anii 1990. n Marea Britanie, comitetul Cadbury a fost nfiinat n mai 1991, din cauza lipsei de ncredere n raportarea financiar i n capacitatea auditorilor externi de a oferi asigurarea cerut de utilizatorii situaiilor financiare. Principalele dificulti au fost legate de relaia dintre auditorii externi i consiliile de administraie (presiunile comerciale au determinat Consiliile de Administraie s exercite la rndul lor presiuni asupra auditorilor). Codul de guvernan Combinat (cel mai recent elaborat n Marea Britanie) poate fi regsit la adresa: www.frc.org.uk/corporate

5

2.3.Caracteristicile unei slabe guvernane corporative Scandalurile financiare din ultimii 25 de ani au evideniat necesitatea de a aborda riscurile i problemele care pot aprea n sistemele de guvernan ale organizaiilor. Dominarea de ctre o singur persoan a Consiliului De Administraie O caracteristic comun n mai multe scandaluri a constat n prezena unui Consiliu de administraie dominat de un director executiv. Chiar dac o organizaie nu este dominat de un singur individ, pot exista vulnerabiliti similare. O organizaie poate fi condus de un mic grup concentrat n jurul directorului executiv i a directorului financiar, iar numirile se fac prin recomandare personal, mai degrab dect printr-un proces formal, obiectiv. Lipsa de implicare a Consiliului de Administraie Consiliile care se reunesc neregulat sau care nu reuesc s urmreasc activitile i riscurile organizaiei sunt n mod evident de slab calitate. Uneori, eecul de a realiza o supraveghere adecvat este determinat de lipsa de informaii. Lipsa unei funcii de control adecvate O slbiciune evident este legat de lipsa auditului intern sau lipsa de cunotine tehnice adecvate a presoanelor ce ndeplinesc roluri-cheie, de exemplu, fac parte din comitetul de audit. O rotaie rapid a personalului implicat n contabilitate sau n control face controlul mult mai dificil din cauza lipsei de continuitate. Lipsa de supraveghere Angajaii care nu sunt supravegheai n mod corespunztor pot produce pierderi mari pentru organizaie, prin incompeten, neglijen sau activitate frauduloas. Lipsa segregrii rolurilor cheie este o vulnerabilitate identificat n multe fraude financiare. Lipsa unor controale independente Uneori auditorii externi nu pot interoga conducerea superioar, din cauza propriilor temeri legate de pierderea clientului, iar auditorii interni nu pot adresa ntrebri incomode, deoarece directorul financiar le poate afecta cariera. Uneori falimentele rsuntoare au fost urmate de critici adresate auditorilor externi. Lipsa contactului cu acionarii Uneori, membrii consiliului de administraie pierd legtura cu interesele i punctele de vedere ale acionarilor. Un simptom posibil n acest sens este plata de pachete salariale i stimulente care nu sunt justificate de rezultate.

6

Accentul asupra profitabilitii pe termen scurt Importana excesiv acordat succesului sau obinerii de rezultate imediate poate duce la disimularea problemelor, la erori, sau la manipularea conturilor pentru a obine rezultatele dorite. Situaiile financiare i informaiile neltoare Adesea cifrele neltoare sunt simptomatice pentru alte probleme (sau sunt construite voit pentru a ascunde alte probleme), dar in mod clar calitatea slab a informaiilor contabile reprezint o problem major n cazul n care pieele urmresc o evaluare corect a companiei. Furnizarea de informaii neltoare a fost o problem major n scandalul Equitable Life (Marea Britanie), societate care a oferit informaii contradictorii deponenilor, consultanilor independeni, presei i autoritilor de reglementare. Exemplu Alfa este o companie de dimensiuni medii care produce o gam larg de componente utilizate n fabricarea calculatoarelor. Consiliul su de administraie este format din preedintele Gigel Popescu, directorul executiv Dorel Popescu, directorul financiar Maricica Popescu, toi acetia fiind frai. Exist nc cinci directori executivi. Toi directorii primesc bonusuri pe baza vnzrilor. Vnzrile companiei sunt realizate de ctre ageni de vnzri fiecare dintre ei avnd autoritatea de a ncheia contracte nelimitate ca valoare, fr a fi necesar aprobarea din partea unui superior sau consultarea cu alte departamente. Aceast flexibilitate a permis companiei s fie foarte profitabil n ultimii ani. Care sunt problemele (vulnerabilitile) guvernanei corporative la Alfa? Rspuns ..

7

2.4 Riscurile unei slabe guvernane corporative n mod evident riscul final este ca organizaia s nregistreze pierderi att de mari, nct falimentul s devin inevitabil. Organizaia poate fi, de asemenea, nchis ca urmare a nclcrilor grave ale legislaiei. 2.5 Raportarea privind guvernana corporativ O serie de rapoarte au fost solicitate n diferite ri pentru a soluiona problemele generate de slaba guvernan corporativ. Statele Unite n SUA, scandalurile corporative au condus la adoptarea legii Sarbanes-Oxley din 2002.Prin aceast lege a fost nfiinat Consiliul Supravegherii Publice (PCAOB) i a fost introdus supravegherea public. Exemplu Care este scopul de codurilor de bune practici n materie de guvernan corporativ n majoritatea rilor? A de a stabili cerine obligatorii pe care trebuie s le aplice toate companiile B de a stabili norme detaliate pentru a reglementa modul n care companiile trebuie s funcioneze C de a oferi orientri cu privire la standardele de bune practici pe care companiile ar trebui s le adopte D de a oferi un cadru cuprinztor pentru management la toate nivelurile RspunsAnswer

3.Rolul Consiliului de Administraie Consiliul trebuie s fie responsabil pentru a lua deciziile privind politicile importante i deciziile strategice. Directorii ar trebui s aib o combinaie de aptitudini iar performan acestora ar trebui s fie evaluat n mod regulat. Numirile trebuie s fie efectuate prin intermediul unor proceduri formale administrate de un comitet nominalizare. 3.1 Definirea rolului n unele ri companiile au doar Consiliu de Administraie (sistemul unitar), n timp ce n altele au un Consiliu de Supraveghere ( cu rol de supraveghere) i un Consiliu de Administraie (cu rol executiv) (sistem dualist). n cazul sistemului unitar consiliului de administraie este legal

8

nsrcinat cu responsabilitatea de a guverna societatea. Pentru a aciona n mod eficient, rolul consiliului de administraie trebuie s fie definit cu atenie. Raportul Cadbury sugereaz c trebuie s existe un program formal cu probleme asupra crora decide Consiliul de Administraie. Unele decizii cum ar fi fuziunile i prelurile, sunt fundamentale pentru afacere i, prin urmare, nu ar trebui s fie luate doar de ctre managerii executivi. Alte sarcini ale consiliului de Administraie includ: -Monitorizarea Directorului General - Supervizarea strategiei - Monitorizarea riscurilor i a sistemelor de control - Monitorizarea aspectelor legate de capitalul uman al societii (cele referitoare la succesiune, formare, remunerare, etc) -Asigurarea c exist o comunicare eficient a planurilor sale strategice, att pe plan intern ct i extern 3.2 Caracteristicile directorilor Pentru a efectua un control eficient, directorii trebuie s dein o experien relevant n industrie, companie i guvernan corporativ. Consiliul ca un ntreg trebuie s conin un amestec de expertiz i s asigure un echilibru ntre conducerea executiv i directorii non executivi independeni. Directorii noi i cei vechi ar trebui s aib, de asemenea, o formare adecvat pentru a-i dezvolta cunotinele i abilitile necesare. 3.2.1 Comitetul de nominalizare n scopul de a se asigura c este meninut echilibrul n cadrul consiliului ar trebui s se nfiineze un Comitet de nominalizare, pentru a supraveghea procesul de numire a membrilor Consiliului i pentru a face recomandri Consiliului. Comitetul de nominalizare trebuie s aib n vedere asigurarea echilibrului ntre directorii executivi i directorii independeni non-executivi, competenele deinute de membrii Consiliului, nevoia de continuitate i dimensiunea Consiliului. Recent prevederile n domeniul guvernanei pun accentul pe nevoia de diversitate n Consiliu. 3.3 Deinerea informaiilor necesare Aa cum am vzut mai sus, n multe scandaluri corporative, membrii Consiliului nu au primit informaii complete. Raportul Higgs subliniaz faptul c este responsabilitatea att a preedintelui de a decide ce informaii ar trebui s fie puse la dispoziie, precum i a directorilor de a se asigura c au suficiente informaii adecvate i de calitatea suficient pentru a lua decizii corecte. Raportul King subliniaz importana ca membrii Consiliului s primeasc informaii non-financiare relevante pentru a lua msuri calitative care implic interesele mai largi ale prilor interesate.

9

3.4 Performana Consilului Evaluarea performanei consiliului este un important mijloc de control asupra acestuia. Raportul Higgs recomand ca performana Consiliului s fie evaluat o dat pe an. Evaluarea separat a preedintelui i a directorului general ar trebui s fie, de asemenea, efectuat, n legtur cu procesul de remunerare. 3.5 Creterea responsabilitii Regulile de guvernan corporativ au creat standarde de " bune practici", pe care toate companiile, nu doar cele cotate, sunt ncurajate s le urmeze. Aceste standarde au ridicat ateptrile publicului privind comportamentul directorilor, i au lrgit gama de pri interesate n guvernana unei companii. Directorii se confrunt acum cu un risc crescut de: - aciuni juridice, deoarece sunt acum mult mai responsabili pentru aciunile lor i fa de o gam mai larg de pri interesate. -Concediere, deoarece contractele cu managerii sunt ncheiate pe perioade mai scurte, i directorii trebuie s fie re-alei de acionari n mod regulat. Directorii au fost nevoii s i schimbe comportamentul i s contracareze aceste riscuri crescute. Ei dedic mai mult timp pentru ndeplinirea cerinelor impuse de "cele mai bune practici", i pentru relaiile cu investitorii / prile interesate. Totui, acest lucru ar putea duce la devierea ateniei de la profitabilitatea companiei, aspect potenial duntor pentru succesul pe termen lung al afacerii. 3.6 Divizarea responsabilitilor Toate rapoartele recunosc importana diviziunii responsabilitilor la conducerea organizaiilor. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este de a impune ca rolurile de preedinte i cel de director executiv s fie deinute de dou persoane diferite. Aceast diviziune nu este obligatorie. mprirea responsabilitilor la conducerea unei organizaii se realizeaz cel mai simplu prin separarea rolurilor de preedinte de cel de director executiv. Directorii non-executivi independeni au un rol-cheie n guvernan. Numrul i statutul lor ar trebui s asigure ca punctele lor de vedere primesc o importan semnificativ. 3.7 Administratorii non executivi Administratorii non executivi nu au responsabiliti executive. Se intenioneaz ca acetia s consilieze Consiliul de Administraie pe probleme cum ar fi strategia, performana, gestiunea riscurilor i remunerarea directorilor executivi.

10

Prezena lor asigur un echilibru ntre membrii executivi i non executivi n Consiliul de Administraie. Directorii ne-executivi trebuie s fie independeni fa de entitate. Rolul lor este de a reduce conflictele de interes ntre management i acionari. 3.7.1 Rolul directorilor non-executivi n Marea Britanie raportul Higgs ofer un rezumat util al rolului directorilor non-executivi: (a) Strategie: directorii non-executivi ar trebui s contribuie la elaborarea strategiei i s conteste direcia acesteia (b) Performan: Directorii non-executivi ar trebui s verifice performana managementului i msura n care acesta i atinge scopurile i obiectivele i s monitorizeze raportarea performanelor. (c) Risc: Directorii non-executivi ar trebui s se asigure c informaiile financiare sunt corecte i c controalele financiare i sistemele de gestiune a riscurilor sunt robuste. (d) directori i manageri: directorii non-executivi sunt responsabile pentru determinarea corespunztoare a remuneraiilor pentru directorii non executivi, i sunt personaje cheie n numirea i revocarea managerilor i n planificarea succesiunii. 3.7.2.Avantajele prezenei membrilor non executivi n Consiliul de Administraie

3.7.3Probleme legate de membrii non executivi

(a) pot avea o experien extern i cunotine de care directorii executivi nu dispun. (b) non-executivii pot avea o perspectiv mai larg dect directori executivi, care pot fi mai mult implicai n operaiuni detaliate. (c) Prezena unor non-executivi buni n Consiliul de Administraie reprezint de multe ori un factor de confort pentru pri tere (d) Cel mai important avantaj, este legat de natura dual a rolului directorilor non-executivi. Directorii non-executivi sunt membri cu drepturi depline ai consiliului, care dein competenele necesare . n acelai timp ei sunt independeni. Acest lucru ar trebui s implice faptul c au cunotinele, dar i detaarea necesar pentru a fi n msur s evalueze n mod corect de corectitudinea remunerrii directorilor executivi atunci cnd

(a) Afectarea independenei (De exemplu, un potential non-executiv poate accepta aceast poziie n cazul n care l admir pe preedintele companiei sau are relaii apropiate cu membrii executivi) (b) Poate exista o oarecare reticen n anumite societi fa de extinderea recrutrii de noi membrii non-executivi sau de reprezentani ai prilor interesate (c) membrii non-executivi ar putea avea dificulti n a-i impune punctul de vedere n Consiliu. Punctele de vedere ale directorilor non-executivi pot fi respinse pe motiv c sunt lipsite de relevan pentru nevoile companiei. (d) Poate cea mai mare problem pe care o au ne-executivii este timpul limitat dedicat acestui rol. Non executivii valoroi au i alte angajamente consumatoare de timp.

11

sunt membri ai comitetului de remunerare, precum i pentru a putea discuta cu auditorii n calitate de membrii ai comitetului de audit. 3.7.4 Numrul de directori non-executivi Cele mai multe rapoarte de guvernan corporativ recunosc importana unei prezene semnificative a directorilor nonexecutivi n Consiliul de administraie.ntrebarea a fost dac organizaiile ar trebui s urmeze principiile largi exprimate n raportul Cadbury: "Consiliul ar trebui s includ directori neexecutivi cu numrul i caracteristicile suficiente astfel nct punctele de vedere ale acestora s aib o greutate semnificativ. " sau dac acestea ar trebui s urmeze reguli prescriptive. Regulile New York Stock Exchange impun companiilor s aib o majoritate de directori non-executivi n Consiliul de Administraie. 3.7.5 Independena directorilor non-executivi Diferite condiii pot fi impuse pentru a se asigura c directorii neexecutivi rmn independeni. Printre condiiile de independen sugerate de rapoartele de guvernan corporativ enumerm: (a) directorii non-executivi nu ar trebui s aib nici o afacere sau conexiune financiare cu societatea, n afar de remuneraie i deinerea de participaii. Rapoarte recente, cum ar fi raportul Higgs au extins domeniul de aplicare al conexiunilor de afaceri pentru a include orice persoan care a fost angajat sau care a avut o relaie de afaceri semnificativ de-a lungul ultimilor ani, sau a participat n Consiliu mai mult de zece ani. (b) Acetia nu ar trebui s fie nclui n schemele de opiuni pe aciuni iar serviciul lor nu ar trebui s fie pensionabili, pentru a-i menine statutul de independent. (c) Numirile ar trebui s fie pentru o perioad specificat i renumirea nu ar trebui s fie automat. Consiliul ca un ntreg ar trebui s decid cu privire la numirea i selecia acestora. (d) ar trebui s existe proceduri prin care directorii neexecutivi pot beneficia de consultani independeni, pe cheltuiala societii, dac este necesar. 3.8 Comitetele de remunerare, nominalizare i de audit Remunerarea directorilor ar trebui s fie stabilit de ctre un comitet de remunerare format din directori nonexecutivi independeni. Remunerare ar trebui s fie dependent de organizaie i de performanele individuale. Situaiile financiare ar trebui s dezvluie politica de remunerare i (n detaliu) pachetele acordate directorilor individuali.

12

3.8.1 Nevoia de ndrumri Plata unor salarii i bonusuri excesive directorilor a fost vazut ca unul dintre cele mai importante abuzurilor n corporaii. Comitetul Greenbury din Marea Britanie a stabilit principiile pe care trebuie s le urmeze politica de remunerare. Remuneraia directorilor ar trebui s fie stabilit de ctre membrii independeni ai consiliului de Orice forma de bonus trebuie s fie legat de performana msurabil sau de creterea valoarii acionariale Ar trebui s existe o transparen total a remuneraiei directorilor, inclusiv a drepturilor de pensie n conturilor anuale 3.8.2 Comitetul de Remunerare Comitetul de remunerare joac un rol cheie n stabilirea regimului de remunerare. Pentru a funciona eficient, comitetul trebuie s stabileasc att politica general a organizaiei cu privire la remunerarea directorilor executivi ct i pachetele specifice de remunerare pentru fiecare director. Msurile necesare pentru a asigura independena comitetului includ nu numai prezena directorilor non-executivi, dar, de asemenea,i restriciile privind legturile dintre membrii Comitetului i organizaie. Msuri prin care se asigur independena includ lipsa de interese personale n afacere (altele dect cele aferente calitii de acionari), a conflictelor de interese i lipsa implicrii n conducerea de zi cu zi a afacerii. 3.8.3 Comitetul de nominalizare Un comitet de nominalizare ar trebui s fie nfiinat pentru selectarea membrilor consiliului de administraie i pentru a face recomandri Consiliului. Comitetul de nominalizare ar trebui s conin o majoritate de directori non-executivi. Comitetul ar trebui s fie responsabil de identificarea unor candidai potrivii pentru ocuparea posturilor vacante n Consiliul de Administraie i s i recomande pentru a fi aprobai de Consiliu. 3.8.4 Comitetul de audit Comitetele de audit formate din membrii non-executivi independeni ar trebui s colaboreze cu auditorii externi, s supravegheze auditul intern, precum i s revizuiasc situaiile financiare anuale i controalele interne.

13

Principalele atribuii ale comitetului de audit sunt dup cum urmeaz. - Revizuirea situaiilor financiare i a sistemelor: Comitetul de audit ar trebui s revizuiasc att conturile trimestriale (dac sunt publicate) ct i pe cele anuale - Legtura cu auditorii externi

Acesta numete i revoc auditorii externi i ar trebui s ajute auditorii externi s rezolve orice probleme cu care s-ar putea confrunta

- Revizuirea auditului intern Comitetul de audit ar trebui s urmreasc obiectivitatea, cunotinele tehnice i aplicarea standardelor profesionale de ctre auditorii interni. El ar trebui s revizuiasc, de asemenea, domeniul de aplicare, resursele i rezultatele auditului intern.

- Revizuirea controlului intern Comitetul de audit ar trebui s joace un rol semnificativ n

revizuirea caracterului adecvat al controalelor interne - Investigaiile Comitetul de audit este implicat n punerea n aplicare i revizuirea

rezultatelor investigaiilor - Revizuirea gestiunii riscurilor Comitetul de audit trebuie s se asigure c exist o politic

formal i s revizuiasc modalitile de gestionare a riscurilor. (Acest lucru poate fi realizat de un Comitet de risc separat)

3.8.5 Comitetul de risc Comitetul de audit poate fi responsabil pentru revizuirea gestiunii riscurilor sau poate exista un comitet separat de risc. Comitetului de risc trebuie s se asigure c sistemele identific, evalueaz, gestioneaz i monitorizeaz riscurile financiare. 3.9 Despre funcionarea comitetelor n organizaii n cadrul unei organizaii, comitete pot fi formate n ntregime din directori executivi sau pot fi instrumente de consultare ntre angajatori i angajai. 3.9.1 Scopuri ale comitetelor (a) Crearea de noi idei. (b) Ele pot fi un mijloc excelent de comunicare. De exemplu, acestea pot fi folosite pentru a face schimb de idei i a primi feedback nainte de a lua o decizie sau de a informa managerii despre politicile, planurile, rezultatele efective i aa mai departe. (c) Ele sunt democratice, deoarece permit o mai mare participare la procesul de luare a deciziilor. Rezolvarea de probleme poate fi facilitat prin consultri ntre prile interesate.

14

(d) Combinarea abiliti. Comitetele permit capacitarea abilitilor diferite ale membrilor si pentru a rezolva o problem. Teoretic, calitatea deciziilor comitetului ar trebui s fie nalt. (e) de coordonare. Comitetele ar trebui s permit coordonarea tuturor prilor implicate n implementarea unei decizii de exemplu, coordonarea bugetelelor din fiecare departament i compilarea bugetului general. (f) reprezentarea. Comitetele permit tuturor prilor interesate relevante s se implice n procesul decizional i reunesc cunotinele de specialitate de oamenilor (g) Formularea de recomandri pentru alii 3.9.2 Rolul preedintelui Exist o serie de caliti recunoscute ale unui preedinte bun (dei bunul sim poate dicta multe altele, variind n funcie de circumstane). (a) Preedintele va trebui s ofere soluii imediate la punctele de disput sau de ndoial, aa c el sau ea ar trebui s dispun de.

(i) o bun cunoatere a problemelor relevante (ii) capacitatea de a decide (iii) abiliti de a comunica clar dar cu tact i ntr-un mod politicos

(b) Preedintele ar trebui s fie i s fie vzut ca imparial. n oricare situaie, indiferent de opiniile personale, preedintele ar trebui s trateze oponenii cu corectitudine. (c) preedintele ar trebui s aib libertatea de a ti cnd s insiste asupra respectrii stricte a procedurilor, i cnd o anumit relaxare ar preveni tensiunea. (d) Preedintele trebuie s fie punctual i s participe regulat la reuniuni. Dac el / ea nu poate s acorde cantitatea adecvat de timp i atenie, ar trebui s demisioneze. 3.9.3 Secretarul comitetului (a) obligaii nainte de edina comitetului:

(i) Stabilirea datei i a orei edinei (ii) Alegerea i pregtirea locului edinei (iii) Pregtirea diferitelor documente

(b) obligaii la edine: asist preedintele, ia notie (c) Atribuii, dup edine: pregtete procesul verbal (minuta), comunic deciziile 3.9.4. Tipuri de comitete Comitetele pot fi clasificate n funcie de puterea pe care o exercita.

15

(a) comitete executive au puterea de a guverna sau administra. Consiliul de administraie al unei societi este n sine un "comitet", numit de acionari, n msura n care aceasta gestioneaza. (b) Comitetele permanente sunt formate pentru un anumit scop pe o baz permanent. Rolul lor este de a se ocupe de afaceri de rutin care le sunt delegate la ntlniri sptmnale sau lunare. (c) comitete ad-hoc sunt formate pentru a realiza o anumit activitate (de exemplu, de constatare i raportarea cu privire la o problem deosebit nainte lichidare). (d) Sub-comitete pot fi numite de ctre comitete pentru elibera comitetul de activiti de rutin. (e) Comitete comune pot fi formate pentru a coordona activitile a dou sau mai multe comitete, De exemplu, reprezentani ai angajatorilor i lucrtorilor se pot reuni ntr-un comitet consultativ comun. Acest tip de comitet poate fi permanent sau numit pentru un scop special. (f) Comitetele de management. n multe ntreprinderi acestea conin directori de la o serie de niveluri nu toate deciziile n cadrul unei firme trebuie s fie luate de ctre consiliul de administraie. 3.9.5 Avantajele comitetelor (a) Consolidarea puterii i autoritii. Autoritatea global a unui comitet poate permite luarea unei decizii care urmeaz s fie efectuate, pentru care autoritatea unui individ nu ar fi suficient. (b) Delegarea de putere i autoritate (de exemplu, ctre subcomitete) (c) Blurarea responsabilitii. Atunci cnd un comitet ia o decizie, nici un individ nu va fi responsabil pentru consecinele deciziei. (d) Amnarea. Un comitet este utilizat pentru a ctiga timp (de exemplu, un manager poate nfiina un comitet pentru a investiga o problem atunci cnd vrea s amne decizia, sau o societate se poate delega o problem legat de relaiile de munc unui comitet pentru a amna o criz cu un sindicat). 3.9.6. Dezavantaje ale comitetelor

(a) Ele pot fi prea mari pentru o aciune constructiv, deoarece timpul necesar unui comitet pentru a rezolva o problem tinde s fie direct proporional cu mrimea sa.

(b) comitetele sunt consumatoare de timp i costisitoare. n plus fa de costul membrilor vor fi suportate i costurile de secretariat (c) Pot s apar ntrzieri dac anumite chestiuni de rutina sunt ncredinate comitetelor. Nu trebuie s se acorde comitetelor responsabiliti pe care le-ar desfura ineficient. (d) Operaiunile pot fi puse n pericol prin prezena frecvent a directorilor executivi la reuniuni, prin distragerea ateniei lor de la obligaiile reale.

16

(e) deciziile incorecte sau ineficiente poate fi luate, n cazul n care membrii nu sunt familiarizati cu problemele. Ocazional, este posibil s nu se ajung la nicio decizie. (f) faptul c nu exist nici o responsabilitate individual pentru decizii ar putea invita la compromis n loc de o decizie clar. Mai mult dect att, membrii pot evita responsabilitatea pentru rezultatele slabe obinute n urma deciziilor. Managementul ineficient se poate ascunde n spatele deciziilor comitetelor.

3.9.7. Reguli pentru utilizarea cu succes a comitetelor (a) domeniile de autoritate, termenele operaiilor i scopul ar trebui s fie specificate n scris. (b) preedintele ar trebui s aib caliti de conducere pentru a-i coordona i de a-i motiva pe ceilali membri. (c) Comitetul nu ar trebui s fie att de mare nct s fie imposibil de gestionat. (d) Membrii comitetului trebuie s aib competenele i experiena necesare pentru a face fa activitilor alocate comitetului; n cazul n care comitetul este de ateptat s colaboreze cu departamentele functionale, membrii trebuie s aib, suficient influen asupra acestor departamente. (e) procesele verbale ale reuniunilor ar trebui s fie elaborate i circularizate de ctre secretar, iar orice direcii de aciune care decurg din reuniunile comitetului trebuie notificate ctre membrii responsabili pentru a face munca. (f) n scopul de a desfura o activitate i de a lua decizii este, de obicei, necesar un numr minim de = participani la reuniune. Acest numr minim de membri se numete cvorum i este, de obicei, peste 50% din membri. (g) Mai presus de toate, un comitet de eficient trebuie s ofere beneficii care s justifice costurile acestuia. (h) n cele din urm, n cazul n care este posibil, comitetului ar trebui s i se acorde suficient timp pentru a ajunge la o decizie, care s permit membrilor s formeze sub-grupuri.