CUNOASTEREA CA FACTOR DE PRODUCTIE? CAPITALUL, MUNCA SI VIITORUL LOR

Noţiunea de factorii de producţie a fost introdusă în teoria economică de economistul J. B. Say, iar în condiţiile contemporane se acordă o atenţie din ce în ce mai mare neofactorilor de producţie cum ar fi: capitalul uman, abilitatea întreprinzătorului, informaţia, neotehnologiile, progresul tehnic în sens larg etc.

Factorii de productie reprezinta elementele de intrare in procesul de productie, in activitatile economice in general, reprezentand conditiile necesare si suficiente pentru desfasurarea acestui proces din care rezulta bunuri economice. Factorii de productie se concretizeaza in resurse si disponibilitati aduse in stare activa prin atragerea lor in circuitul economic, alocarea si consumarea lor, corespunzator unor destinatii prestabilite de catre agentii economici producatori. Tipologia factorilor de productie include atat factori traditionali, respectiv munca, natura si capitalul, cat si factori mai noi (neofactori de productie): abilitatea intreprinzatorului, tehnologia, informatia, managementul. Factorii de productie constituie resursele atrase, alocate si consumate in procesul de producere a bunurilor economice. Capitalul, ca factor de productie, este definit ca, acel ansamblu de bunuri acumulate, reproductibile, a caror utilizare in productie sporeste randamentul factorilor primary sau usureaza munca. Capitalul este format din masini, utilaje, echipamente, instalatii, cladiri, constructii, mijloace de transport etc. Astazi, exista mai multe moduri de abordare. (1) In sens general, capitalul se refera la ansamblul bunurilor posedate de o persoana, un grup sau de o societate, identificat cu notiunea de ‘patrimoniu’ sau ‘avere’. (2) In sens juridic, capitalul desemneaza banii si bunurile aflate in posesia unei persoane fizice sau juridice si care prin utilizare ii aduce acesteia o valoare mai mare, conferindu-i si dreptul de proprietate, adica de a insusi un venit indiferent ca munceste sau nu. Din punct de vedere financiar contabil, notiunea de capital se refera la aportul initial si cel adus pe parcurs de catre proprietari la patrimoniul firmei. Miscarea functionala a capitalului: circulatia si rotatia

CIRCUITUL capitalului – se defineste ca fiind acel proces functional de autovalorificare a K prin care acesta parcurge mai multe stadii imbracand mai multe forme functionale cu revenire la forma initiala.

ROTATIA capitalului– e al doilea proces obiectiv presupus de circuit si se defineste prin tratarea circuitului ca pe un proces continuu, permanent, adica in fluxul neintrerupt al reinnoirilor sale, ceea ce inseamna trecerea nu numai succesiva a K prin 3 stadii dar si simultana, imbracand deopotriva toate formele functionale : in aceeasi clipa, K se afla in fiecare stadiu imbracand toate formele functionale.

Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor este o problemă căreia trebuie să-I facă faţă fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea instruirii variază enorm de la o organizaţie la alta. Din punct de vedere al gestiunii resurselor umane, problema performanţelor angajaţilor porneşte de la elaborarea metodelor de selecţie corespunzătoare, a sistemelor de instruire la locul de muncă şi a capacităţilor de conducere, competenţa necesară pentru a facilita reuşita fiecărui individ în atigerea obiectivelor de performanţă impuse.

Instruirea angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivarea. Teoretic, programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentului angajaţilor, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Practic, aceste rezultate nu pot fi obtinuţe dacă sistemul de pregătire este recepţionat de salariaţi exclusiv ca o obligaţie, dacă nu este relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, şi mai grav, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră. Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-oorganizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice şi practice. Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii. Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prinintermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. Factorul  munca,  se asigura pentru  orice  activitate  prin intermediul pietei, unde are loc confruntarea cererii cu oferta. Conditia  generala  pentru ca nevoia de munca  sa  ia  forma cererii  de munca este remunerarea sa, salarizarea ei. Cererea de munca reprezinta nevoia de munca salariala care se  formeaza  la un moment dat intr-o economie de piata si  se  exprima

prin intermediul numarului de locuri de munca. Oferta  de  munca este formata din munca pe  care  o  pot depune  membrii  societatii in conditii salariale. Cererea si oferta de munca sunt doua marimi dinamice  care reflecta legaturile existente  dintre dezvoltarea economico-sociala si populatie. In teorie, uneori si in practica s-a recurs la prezentarea corelatiei dezvoltare-populatie ca raport cerere-oferta de munca. Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruiaparticipanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării unei activităţi. Formarea profesională şi perfecţionarea se întrepătrund. Formarea iniţială a resurselor umane nu poate fi considerată suficientă pentru activitatea de-a lungul întregii vieţi. Formarea şi perfecţionarea sunt complementare.Policalificarea reprezintă obţinerea unor calificări suplimentare profesieide bază (conform Legii nr. 2/1971). Recalificarea reprezintă schimbarea calificării atunci când profesia de bază nu mai răspunde cerinţelor tehnicii moderne şi structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată din cauza modificării unor condiţii de mediu.Reciclarea are drept scop împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică acunoştinţelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu a specializării de bază, însuşirea noilor realizări ale ştiinţei şi tehnicii. În conformitate cu Legea nr. 2/1971 şi Legea nr. 84/1995 perfecţionarea profesională se realizează prin:- instruirea la locul de muncă;- cursuri organizate de firmă sau în centre de perfecţionare;- programe personale de perfecţionare;- stagii de practică şi de specializare (în ţară sau în străinătate);- studii postuniversitare de specializare;- cursuri postuniversitare de perfecţionare;- studii aprofundate;- studii de masterat;- studii doctorale.

Stimulare Folosirea unor forme diverse de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât programul de instruire să dea randamentul maxim. Stimularea pregătirii profesionale se poate efectua pe mai multe căi dupăcum urmează:

• Motivarea intrinsecă - se referă la interesul angajatului pentruîmbogăţirea cunoştinţelor• Motivarea extrinsecă - se referă la posibilitatea obţinerii unorrecompense superioare în legătură cu salariul angajatului sau cu poziţiaacestuia în firmă şi posibilităţile de promovare• Recompensa externă - obţinerea unei calificări atestate• Recompensa interna - se refera la aprecierea colegilor si managerilor încadrul firmei• Motivarea pozitivă a comportamentului angajatului - se referă la faptulcă în urma programului de instruire angajatul are rezultate superioare şidupă caz acestea sunt recompensate material• Motivarea negativă a comportamentului angajatului - se referă lasituaţia când angajatul solicită frecventarea unor cursuri de specializarepentru a evita o sancţionare• Automotivarea angajaţilor - se referă la situaţia când aceştia realizeazăcă nu mai pot face faţă problemelor profesionale ale momentului saunoilor tehnologii. MetodeMetodele de pregătire la locul de muncă au avantajul ca pot fi transferateuşor şi rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, şi nu presupun scoatereadin producţie a cursantului şi sunt mai puţin costisitoare.• Instruirea la locul de muncă − constă în pregătirea angajatului de cătreun instructor pentru îndeplinerea sarcinilor postului respectiv.Avantaje: are relevanţă, dezvoltă legăturile dintre supervizor şi angajatDezavantaje: elemente perturbatoare ale locului de muncă• Rotaţia pe posturi − constă în trecerea cursantului pe mai multe posturiîn cadrul aceluiaşi departamentAvantaje: permite o bună evaluare a potenţialului angajatului, conferăflexibilitate în departament• Îndrumarea sau consilierea − constă în instruirea cu ajutorul unuimentor ce presupune sprijinirea colegului fără experienţă de cătrementor pentru a înţelege activităţile firmei şi pentru a demonstracalităţile propriiAvantaje: când angajatul are nevoie de ajutor îl primeşte imediatDezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale şefilor• Antrenarea angajaţilor − în rezolvarea unor probleme profesionale:

participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegareasarcinilorAvantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câştigarea de noicunoştinţe şi deprinderi profesionaleDezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi îndeplineascătoate sarcinile.Metodele de pregătire în afara programului de lucru presupun folosireaunui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă,astfel învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.• Prelegerile − presupun un transfer de informaţii având un conţinut şidurată determinate.• Participarea la conferinţe şi seminarii − experţii şi cursanţii discutăprobleme şi schimbă idei• Metoda studiilor de caz − dezvoltă capacitatea de analiză a cursantuluişi reprezintă exersarea de către cursanţi a cunoştinţelor teoretice,susţinerea punctului de vedere propriu, lucrul în echipă.• Jucarea unui rol − este o metodă folosită pentru dezvoltareaaptitudinilor necesare ce presupun relaţii interpersonale• Simularea − este o metodă ce combină studiile de caz cu jucarearolulilor pentru a obţine situaţii cât mai aproape de realitate.• Exerciţiile în grup − metodă folosită pentru observareacomportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului deluare a deciziilor, pentru generarea de idei şi soluţii noi. PlanuriÎn general, sunt urmărite mai multe modalităţi de asigurare a instruirii, fiepe plan intern, fie mixt cu instruire pe plan intern pentru introducere pe post, darcontractând din afară instruirea managerială şi de supervizare sau numai instruire externă. Planurile de instuire reprezintă un element central al procesului deinstruire, conform schemei de mai jos, fiind documentul prin care se enunţăsistematizat devizele în materie de instruire şi mijloacele prin care se intenţionează realizarea şi evaluarea acestora.

Activitatea de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane în cadrulunei firme Schema de mai jos prezintă paşii cheie ce trebuie parcurşi de către unindivid şi ce trebuie urmaţi de o firmă în procesul de angajare a personalului. Sunt reprezentate nouă activităţi (sau paşi) pe care firma trebuie să-i urmeze. Parcurgând acest proces, firma va găsi şi va angaja personal competent, pe o perioadă de lungă durată, şi de înaltă

performanţă.

Primii trei paşi reprezintă căutarea şi găsirea angajaţilor potriviţi în funcţie de abilităţile, cunoştiinţele ce le posedă acesta. Rezultatul unei planificări performante este acea că se poate decide mai uşor câţi angajaţi trebuie să încadreze firma, de unde să-i recruteze şi cum să selecteze cei mai buni candidaţi care să se potrivească cu ceea ce firma caută. Împreună, scopul acestor trei paşi este de a identifica şi selecta candidaţi competenţi. O dată ce firma şi-a angajat personalul dorit, începe un proces de adaptare a personalui în firmă. De asemenea, trebuie să se aibă grijă ca abilităţile şi cunoştiinţele personalului necesare postului pe care îl ocupă să fie în permanentă competiţie pentru a-i putea pregăti pentru posturile de mâine, deci pentru a avansa, a promova. Acest lucru este posibil numai prin cursuri de pregătire şi eforturi de dezvoltare. Ultimii paşi în procesul de angajare sunt proiectaţi să ajute supervizorii să identifice problemele, să le corecteze şi să ajute angajaţii să menţină un nivel ridicat al muncii lor în firma respectivă. Acest lucru este posibil prin introducerea sistemelor efective de evaluare a performanţelor prin introducerea primelor şibeneficiilor, programe de siguranţă şi sănătate şi comunicare, astfel încât angajaţii să fie informaţi aspra a ceea ce se întâmplă. În Romania, la ora actuală, formarea şi specializarea profesională suntpercepute ca absolut necesare numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Evaluarea candidaţilor pentru un anumit post se face acum după eficienţa dovedită la locul de muncă fapt pentru care angajaţii încearcă

să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să-i menţină la standardele cerute de piaţă. Un program de pregătire şi specializare a personalului va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei firme şi nu a necesităţilor individuale prin care se pot obţine performanţe de ordin personal. O parte din managerii firmelor româneşti spun că instruirea este un cost în plus, în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea este privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Ei sunt preocupaţi de felul în care vor reuşi în următoarele luni să se menţină pe piaţă, nu cum să crească nivelul profesional al angajaţilor în viitor. Afectaţi de criza economică, micii întreprinzători nu găsesc rostul trimiterii angajaţilor la specializare, iar reprezentanţii statului, care continuă să asigure un minim de pregătire în limita fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate. Concluzii

Multe din firmele de succes au manageri cu o pregătire dublă, inginereascăşi economică. O astfel de pregătire necesită însă un timp de studiu îndelungat, minim 9 ani, şi alocarea de resurse financiare pe măsură. Dar, pregătire în paralel, pregătire inginerească – pregătire economică are darul tocmai de a concentra resursele financiare şi temporare şi obţinerea unei capacităţi dotate cu putere de înţelegere tehnică şi economică. Rolul inginerului este de a spori calitatea vieţii, iar al economistului este de a-i măsura valoarea. Împletirea celor două direcţii din cadrul specializării face ca entitatea nou creată să fie capabilă să optimizeze calitatea vieţii.

Studiu de caz asupra productivitatii muncii in cadrul unei firme

* Analiza productivităţii muncii – S.C. OKE S.A *

OKE – tradiţie, renume şi experienţă în procesarea laptelui

Prezentare generală

Fabrica de produse lactate din Satu Mare a fost înfiinţată în anul 1938 de către un

grup de acţionari, sub denumirea de Lăptăria Agricultorilor – Satu Mare.

Începând din anul 1995, OKE a devenit societate pe acţiuni cu capital integral

privat. Acţionarii sunt salariaţi sau foşti salariaţi ai societăţii şi producători de lapte.

Sediul social al firmei este în Satu Mare, b-dul Cloşca, nr. 90, unde se află Fabrica

de Produse Lactate Satu Mare. Societatea are în componenţă şi Fabrica de Produse

Lactate din municipiul Carei, str. Căplenilor, nr. 56.

Oke oferă clienţilor o gamă largă de produse lactate, încercând permanent să

satisfacă sofisticatele cerinţe ale consumatorilor.

Produsele Oke: Lapte pasteurizat

Produse lactate proaspete:

- Smântână, Frişcă

- Lapte bătut, Sana, Kefir, Iaurt

- Brânză

- Ciocolata

Unt şi creme din unt

Îngheţată

Lapte praf

Diverse: praf de îngheţată, praf pentru budincă, muştar

Piaţa de desfacere a firmei cuprinde atât judeţele de nord-vest: Satu Mare,

Maramureş, Bihor, Sălaj, cât şi principalele oraşe ale ţării: Bucureşti, Arad, Cluj,

Timişoara, Craiova, Piteşti, Constanţa, Turnu-Severin.

Competitivitatea produselor pe piaţa naţională a fost creată şi dezvoltată prin

respectul pentru calitate, preţuri atractive, ritmicitate şi perseverenţa în livrări.

Perseverenţa în atragerea de noi pieţe de desfacere, diversificarea gamei de

produse oferite, calitatea deosebită a acestora, împletite cu extinderea reţelei de colectare

a laptelui (materie primă) au dus la creşterea cifrei de afaceri, aceasta depăşind 45

miliarde lei în anul 1999.

Principalii indicatori- mii lei -

Nr. Denumire indicator 1999 2000 2001

crt.

1 Cifra de afaceri 45.231.723 63.324.412 85.487.956

2 Producţia exerciţiului 42.420.229 59.388.320 80.174.232

3 Profit net 4.921.183 6.889.656 9.301.035

4 Fond salarii total 4.555.234 6.377.327 8.609.392

Număr de salariaţi

Nr.

crt.

UM Denumire indicator 1999 2000 2001

1 Pers Total din care 97 95 104

2 Pers Personal administrativ 17 17 17

3 Pers Personal direct productiv 80 78 87

Valoarea mijloacelor fixe

Nr.

crt.

Denumire indicator UM 1999 2000 2001

1 Total din care Mii lei 2.234.068 2.890.415 3.639.374

2 - Terenuri Mii lei 240.013 240.013 240.013

3 - Clădiri Mii lei 769.368 923.241 1.154.052

4 - Utilaje şi maşini Mii lei 1.233.687 1.727.161 2.245.309

Exportul

Exportul de produse, contractarea şi livrarea acestora, se realizează până în anul

1990 prin intermediul forului tutelar (Direcţia Generală a Industriei Alimentare), unitatea

neavând relaţii directe cu beneficiari externi.

Până în decembrie 1989 au fost livrate la export diverse sortimente de brânzeturi

superioare, brânză Protecon şi unt, pentru acest din urmă produs unitatea primind sarcina

de a fabrica cantităţi pentru export începând cu anul 1967.

În perioada 1990-1994, au fost livrate la export, pe bază de contracte, cantităţi de

lapte praf, brânză Skimmy şi cazeină.

Situaţia generală a indicatorilor productivităţii muncii

Ştim că analiza productivităţii muncii presupune utilizarea unui sistem de

indicatori ce pot exprima, fie cantitatea de produse obţinute cu o anumită cheltuială de

muncă, fie cheltuială de muncă efectuată pentru obţinerea unităţii de produs.

Nr.

Crt.

Specificaţie UM Perioada analizată Simbol

1999 2000 2001

1 Producţia ex. în

preţuri curente

Mii lei 42.420.22

9

59.388.32

0

80.174.23

2

Qex

2 Indicele de creştere al

preţului

Mii lei 154,8 140,7 130,3 Ip

3 Producţia ex. în

preţuri comparabile

Mii lei 274.032 422.091 615.304 Qexc

4 Cheltuiala de muncă Pers 97 95 104 T

5 Productivitatea

muncii

Mii lei/pers 2825 4.443 5.916

W=

În cazul în care productivitatea muncii exprimă cantitatea de produse obţinute cu

o anumită cheltuială de muncă, observăm o creştere a productivităţii în cadrul firmei

generată de creşterea producţiei exerciţiului pe fondul unei creşteri de cheltuială de

muncă.

În calculul productivităţii muncii am exprimat producţia exerciţiului în unităţi

valorice deoarece S.C. Oke S.A. are o producţie diversificată şi doar în aceste condiţii

putem lua în calcul întregul volum de activitate.

Dacă luăm în considerare faptul că, consumul de muncă se exprimă diferit, vom

obţine forme diferite de măsurare a productivităţii muncii:

Nr.

Crt.

Specificaţie UM Perioada analizată Simbol

1999 2000 2001

1 Val producţiei Mii lei 274.032 422.091 615.304 Qexc

2 Nr. total salariaţi Pers 97 95 104 Np

3 Nr. total om-zile lucrate Om-zile 215.97 215.95 230.104

4 Nr. total om-ore lucrate Om-ore 1720.97 1720.95 1840.104

5 Productivitatea anuală Mii

lei/pers

2825 4.443 5.916

6 Productivitatea zilnică Mii

lei/pers

13,13 20,66 25,72

7 Productivitatea orară Mii

lei/pers

1,64 2,58 3,21

8 Indicele de creştere % 100% 157% 133% Iwa

9 Indicele de creştere % 100% 157% 124% Iwz

10 Indicele de creştere % 100% 157% 124% Iwh

În perioada 1999-2001, productivitatea anuală se dublează în condiţiile creşterii

producţiei în preţuri comparabile şi oscilaţiei numărului de personal. Faţă de anul de bază

a crescut cu 109%, fapt ce reliefează o mai bună dozare şi organizare a muncii şi o mai

bună calificare a personalului.

În perioada 1999-2001, productivitatea zilnică creşte în condiţiile creşterii

producţiei în preţuri comparabile şi oscilaţiei numărului de personal. Faţă de anul de bază

a crescut cu 95%.

Productivitatea muncii orare are o evoluţie similară productivităţii zilnice, fiind

generată de aceleaşi cauze. În comparaţie cu anul de bază aceasta înregistrează o creştere

de 95%.

În perioada analizată, 1999-2001, productivitatea muncii are o tendinţă

crescătoare. În anul 2001 aproape se dublează faţă de 1999 datorită creşterii cifrei de

afaceri într-un ritm rapid pe fondul unei oscilaţii de personal (în 2000 scade faţă de 1999,

dar creşte în 2001 faţă de 2000).

Aceeaşi tendinţă o observăm şi în cazul productivităţii zilnice şi orare pe fondul

creşterii cifrei de afaceri şi oscilării numărului total de om-zile, respectiv om-ore.

Analiza dinamicii productivităţii muncii

Nr. Specificaţie UM Perioada analizată Simbol

Crt. 1999 2000 2001

1 Cifra de afaceri în

preţuri comparabile

Mii lei 292.194,5

9

450.066,8

9

656.085,6

1

CAc

2 Nr. de personal Pers 97 95 104 Np

3 Productivitatea muncii Mii lei/pers 3.012,31 4737,54 6308,51 W

4 Abaterea prod. muncii Mii lei/pers - 1725,23 3296,2 ΔW

5 Indicele prod. muncii % 100% 157% 209% Iw

6 Abaterea în mărimi

relative a

productivităţii muncii

% 100% 57% 109% ΔIw

Analiza factorială a productivităţii muncii în cadrul

S.C. Oke S.AProductivitatea muncii reprezintă un indicator de calitate al utilizării factorului

uman, fiind influenţat de mai mulţi factori. Aceşti factori fac parte din mai multe sisteme

de legături cauzale; de aceea există mai multe modele factoriale, relaţii de calcul, care

pun în evidenţă, foarte explicit, acest lucru.

A) Un prim model subliniază legătura între timpul de muncă şi producţia medie

orară realizată de un muncitor: W = nh ∙ Wh

W – productivitatea muncii

nh – numărul mediu de ore lucrate de un muncitor

Wh – producţia medie orară

Abaterea productivităţii muncii în mărimi absolute e dată de relaţia: ΔW = W1- W0

W1 – productivitatea muncii în perioada curentă

W0 - productivitatea muncii în perioada de bază

Influenţa modificării CA la 1 leu mijloace fixe active

= ∙ ∙ - ∙ ∙ =

∆W = 0,61 ∙ 34,994 ∙ 0,03 = 640,39

Creşterea CA la 1 leu mijloace fixe cu 0,03 în 2001 faţă de 2000 determină o

creştere a productivităţii muncii cu 640,39 lei/pers. Această creştere este generată de

faptul că ritmul de creştere al mijloacelor fixe active este devansat de ritmul de creştere al

cifrei de afaceri.

În viitor patronii societăţii îşi propun, pentru o mai mare creştere a productivităţii,

o mai bună optimizare a structurii imobilizărilor fixe, în sensul creşterii ponderii

imobilizărilor fixe active şi scăderilor consumului specific de imobilizări fixe la 1 leu

cifră de afaceri, respectiv creşterii CA la 1 leu imobilizări fixe.

Concluzii

Resursele de creştere a productivităţii muncii şi efectele economice ale acestor

creşteri în cadrul S.C. OKE S.A.

Este cunoscut faptul că există un număr important de posibilităţi de sporire a

eficienţei muncii în unităţile economice. Acestea, pentru un studiu mai uşor al lor, pot fi

grupate în trei mari categorii şi anume:

rezerve legate de promovarea progresului tehnic

rezerve legate de organizarea conducerii producţiei şi a muncii

rezerve legate de acţiunea factorilor bio-psiho-sociologici

ΔW

Δnh

ΔWh

Δnz

Δh

La finele anului 2001 conducerea S.C. OKE S.A. hotărăşte luarea unor măsuri

pentru sporirea eficienţei muncii în anul 2002.

În acest sens se decide:

achiziţionarea şi punerea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie (maşină

de ambalat performantă); modernizarea unor capacităţi de producţie existente în

funcţiune; asigurarea unui climat favorabil, necesar bunei desfăşurări a activităţii în

cadrul societăţii.

Efectele economice ale introducerii pe piaţă a zerului praf

Pentru anul 2002 conducerea S.C. OKE S.A. hotărăşte introducerea pe piaţă a

produsului zer praf (produs secundar de la fabricarea telemelei) utilizat ca ingredient

pentru napolitane, ciocolată, etc. Realizarea acestui produs nu implică cheltuieli mari şi

asigură continuitatea în activitatea personalului (pe perioada iernii).

Odată cu introducerea noului produs se estimează o creştere a producţiei valorice

cu 493.500 mii lei corespunzătoare celor 69 tone de zer praf ce se pot obţine.

În aceste condiţii producţia valorică la finele anului 2002 va fi:

Q1 = 493.500+615.304 = 1.108.804 (-mii lei-)

Economia relativă de personal în aceste condiţii va fi dată de următoarea relaţie:

=

unde:

Nm1 – numărul de muncitori care lucrează la produsele similare cu cele noi

- timpul necesar unitar pentru produsele vechi

- timpul necesar unitar pentru produsele noi

Determinarea relaţiei de personal

Nr.

Crt.

Specificaţie Simbol An 2002 UM

1 Nr. de muncitori la produsele similare cu cele

noi

Nml 20 Pers

2 Timp unitar pentru produsele similare vechi 26 h-om/tonă

3 Timp unitar pentru produsele noi 23 h-om/tonă

4 Economie relativă de personal 3 Pers

In condiţiile în care producţia valorică creşte, iar numărul personalului necesar se

reduce cu 3, productivitatea muncii va fi:

mii lei/pers

În concluzie putem spune că odată cu introducerea pe piaţă a zerului praf

societatea înregistrează o creştere a productivităţii muncii în anul 2002 faţă de anul 2001

cu 5062 lei/pers; o creştere a producţiei valorice cu 493.500 lei şi o economie relativă de

3 persoane.

Bibliografie

1. Bayrs, Lloyd, Rue, Leslie - Human resource management, McGraw Hill Publishing, 20002. Burloiu, Petre - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 19973. Casey, David - Managing learning in organisations, Open University Press, 19934. Chişu, Viorica Ana - Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura Irecson, 20025. Cole, G. A. - Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 19976. de Cenzo, David A. - Human Relations, Prentice Hall, 19977. Emilian, Radu - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura ASE, 20038. George, Jennifer M., Jones, Gareth R. - Understanding and managing organizational behavior, Adison-Wesley publishing company, 19969. Giarini,Orio, Liedtke, Patrick M. - Dilema ocupării forţei de muncă şi viitorul muncii, Bucureşti, Editura All Beck, 200110. Langford, D., Hancock, M. R., Fellows, R., Gale, A.W. - Human resources management in construction, Longman, 199811. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001

12. Nicolescu, Ovidiu - Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 199813. Pitariu, Horia D. - Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura All Beck, 200014. Russu, Corneliu - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura Expert, 199615. Ştefan, Stanciu - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura SNSPA, 200116. Voicu, Monica, Rusu, Bogdan - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1998