2

Universitatea Stefan cel Mare SuceavaFacultatea de Stiine Economice i Administraie PublicSpecializarea Contabilitate si Informatica de Gestiune An 1, Grupa 3a, Zi

CUM FUNCTIONEAZA INOVATIA IN MANAGEMENTSTUDIU DE CAZ:Lenovos Acquisition of IBMs PC Division

Siminiceanu Magda Iulia

CUPRINS

CAPITOLUL I. Spre o nelegere comunicaional a teoriei inovaiei.pag.3I.1. Modelul liniar al inovaiei..pag.3I.2. Noi abordri ale managementului inovaiei...pag.4I.3. Trei nivele ale comunicrii inovaiei..pag.5I.4. Leadership-ul i comunicarea: administrarea sensurilor i a valorilor...pag.7I.5.Promoterii inovaiei.pag.7I.6. Promoterii comunicrii - un nou rol organizaional...pag.8I.7. Leadership-ul ca management al sensului..pag.8CAPITOLUL II. Comunicarea spiritului inovativ..pag.10II.1. Dezvoltarea culturii i a climatului organizaional....pag.11II.2. mputernicirea angajailor n cadrul procesului inovaiei..pag.12II.3. Roata sistemelor comunicrii de leadership orientat ctre inovaie.pag.13II.4. Aptitudinile de comunicare pentru lideri....pag.13STUDIU DE CAZ Lenovos Acquisition of IBMs PC Division..pag.14CONCLUZII.pag21BIBLIOGRAFIE..pag.22

n ultimii ani, schimbrile structurale din mediul economic s-au intensificat. Competiia la nivel global s-a accentuat. Asistm la un transfer al locurilor de munc din nordul n sudul Americii i din Europa de Vest n fostele ri socialiste. n Asia i n rile aflate n tranziie din Africa i Lumea Arab apar piee noi. Corporaiile i organizaiile din lumea industrializat vor putea s ctige aceast curs doar n msura n care vor ti s-i mbunteasc capacitatea de a inova.

Din punct de vedere macroeconomic, nu exist nicio ndoial asupra faptului c inovaiile au un impact pozitiv asupra dezvoltrii organizaiei i a angajailor . Inovaiile sunt factori cheie n succesul afacerii i consituie cel mai important factor n creterea profitabilitii companiei .Tehnologiile, procesele i produsele noi sunt eseniale pentru supravieuirea economic.

Din nefericire, eforturile fcute de companii pentru a implementa inovaiile tind s fie ineficiente. n Germania, de pild, se irosesc anual 40 de mld. de . Dei multa vreme neglijat, cauza principal a acestui fapt este lipsa comunicrii profesioniste a inovaiei. De abia de curnd, cercettori din Germania , Spania, Italia, Finlanda precum i din Suedia i Statele Unite au nceput s defineasc un corpus de cunotine care s explice rolul comunicrii inovaiei i al jurnalismului inovaiei n societile actuale.

CAPITOLUL I. Spre o nelegere comunicaional a teoriei inovaiei

Termenul de inovaie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior i care are o influen puternic asupra vieii de zi cu zi i asupra economiei.

I.1. Modelul liniar al inovaiei

Managementul inovaiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea n cadrul organizaiei a noilor tehnologii, a proceselor i a produselor inovatoare. Pn astzi, muli cercettori i practicieni consider c inovaiile se dezvolt liniar, ncepnd de la cercetarea de baz i tiina aplicat pn la stadiul experimental i prototipuri, urmate de introducerea pe pia i penetrarea acestora.

Acest proces este vzut ca fiind raional, avnd loc n interiorul limitelor companiei i ale partenerilor ei. Comunicarea joac doar un rol minor n acest caz. Este redus la ultimul pas al modelului liniar i conceptualizat ca instrument de susinere a rspndirii inovaiilor, spre exemplu adresndu-se doar liderilor de opinie i categoriei de "early adopters".

I.2. Noi abordri ale managementului inovaiei

ntr-o er a globalizrii, procesele inovaiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaiei ar trebui s fie neles mai degrab ca un proces integrat, co-operativ i iterativ ce trebuie planificat i controlat strategic - i sprijinit n mod fundamental de ctre comunicare. Noile descoperiri n cercetarea din management, economia industrial i teoria social demonstreaz c paradigmele inovaiei liniare i ale comunicrii ca simpl funcie de enabling au fost depite. Integrnd aceste cmpuri de cercetare se poate construi un cadru al innovation readiness ce ofer o idee de ansamblu despre cum i pot dezvolta organizaiile capacitatea de a inova i cum poate comunicarea s contribuie la acest lucru.

Companiile nu mai creeaz idei n laboratoare bine pzite, inute n secret pn cnd acestea sunt gata pentru transpunerea n sectorul marketing-ului. n era "inovaiei deschise" diferii stakeholderi interni sau externi sunt implicai sistematic n procesul inovaiei. Majoritatea inveniilor i patentelor de astzi nu mai sunt create de o singur companieDin punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scar naional sau regional. Apar astfel relaii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicrii - de exemplu, prin reviste specializate, precum "Biotech Sweden", care ncurajeaz sprijinul de idei ntre grupurile high-tech regionale.

Cu toate acestea, teoria social a fost cea care a relevat cea mai important legatur ntre inovaie i comunicare. n lucrarea sa, n care explic "reelele inovaiei", cercettorul finlandez Ilkka Tuomi a subliniat faptul c inovaia apare doar atunci cnd se schimb practicile sociale. Noile tehnologii i procese nu pot fi definite i implementate raional de o singur companie sau un inventator, ci ele trebuie acceptate i ncorporate ntr-o reea larg de stakeholderi relevani. Utilizatorii pot chiar s asocieze unei invenii sensuri complet diferite. Un exemplu este folosirea mesageriei SMS pe telefoanele mobile. Acestea erau iniial gndite s anune utilizatorul de apariia unui nou mesaj vocal. ntre timp a aprut o cultur de comunicare cu totul nou, n special printre adolesceni - total neanticipat de inventatorii originali.

Prin urmare, inovaiile apar doar n urma interaciunii dintre diferii actori sociali. Acest lucru indic faptul c i comunicarea trebuie s fie parte integral a procesului inovaiei, sprijinind fiecare etap, de la generarea ideilor pn la penetrarea pe pia, construirea relaiilor cu angajaii, partenerii de cercetare i dezvoltare, clienii, concurena, politicile organizaiei, organizaiile non-guvernamentale, jurnalitii i ali stakeholderi relevani.

Aceast dezbatere indic faptul c managementul inovaiei depinde foarte mult de comunicarea strategic. O analiz a primului "studiu experimental despre comunicarea inovaiei" sprijin aceast interpretare. Studiul a fost efectuat n Germania, n toamna anului 2004. Practicieni de relaii publice i jurnaliti au fost chestionai cu privire la experienele lor. Din cei 460 de respondeni, fiecare al doilea participant a declarat c inovaiile sunt greu de comunicat i c n general companiile nu ofer suficiente informaii despre inovaii. Ca o consecin, 68% dintre experii n comunicare i 56% dintre jurnaliti consider c n urmtorii 3 ani comunicarea inovaiei va deveni mai important.

I.3. Trei nivele ale comunicrii inovaiein contextul modern al zelului n comunicarea inovaiilor, comunicarea strategic faciliteaz procesele pe trei nivele: La nivel macro, declaneaz dezbaterile publice despre idei i tehnologii noi, genernd astfel discuii i permind construcia de sensuri n reele naionale i regionale. Acest lucru reprezint o provocare pentru mass media i conceptele jurnalismului inovaiei care pot influena o mare varietate de oameni i instituii. La nivel mediu, campaniile i programele de comunicare instituionalizate sunt necesare pentru crearea i nelegerea inovaiilor n interaciunile organizatiilor cu stakeholderii relevani. Aceast lucru necesit anumite tehnici de relaii publice, comunicare intern formal i comunicare pe pia. La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovaiei dac mediaz sensurile din relaiile sociale asimetrice. Aceasta include relaiile personale din afara organizaiei, precum cele din asociaiile de breasl i gruprile politice, dar include de asemenea i sarcina cea mai important: comunicarea de tip leadership ndreptat ctre angajai.

Din punct de vedere strategic, comunicarea de leadership este crucial pentru succesul oricrei organizaii. Ea este imprimat n aciunile concrete i n relaiile sociale deja stabilite, permind astfel discuii complexe i percepii comune. Mai mult dect att, angajaii reprezint unul dintre cei mai importani stakeholderi n procesul inovaiei. Datele rezultate n urma studiului german menionat anterior indic faptul c 90% dintre practicienii de relaii publice chestionai consider c angajaii sunt un public int foarte important pentru comunicarea inovaiei. Conform studiului de follow-up, comunicarea inovaiei ar trebui s se adreseze angajailor din sectorul de producie nc din stadiul dezvoltrii de bunuri i servicii noi. Teoria managementului arat ca angajaii pot fi o surs important de idei atunci cnd iniiaz inovaii, de exemplu n procesele de producie. Pe de alt parte, ei sunt primii afectai atunci cnd inovaiile duc la disponibilizri. Drept consecin, organizaiile ar trebui s exploreze potenialul leadership-ului i al comunicrii pentru a fi pregtite s fac fa provocrilor, beneficiilor i capcanelor comunicrii de leadership i a inovaiei.

I.4. Leadership-ul i comunicarea: administrarea sensurilor i a valorilor

Teoria managementului inovaiei subliniaz faptul c angajaii pot fi implicai n procesul inovaiei de ctre aa-numiii promoteri. Acetia sunt persoane cheie care reuesc s plaseze o anumit problem sau subiect de discuie n centrul ateniei stakeholder-ilor relevani i s promoveze beneficiile inovaiei n interiorul organizaiei i dincolo de graniele ei.

I.5.Promoterii inovaiei

n contextul managementului inovaiei, pot fi identificate patru tipuri diferite de promoteri:

Promoterii experi - dein foarte multe cunotine despre subiectul n cauz. Astfel, ei ajut la depirea barierelor rezultate n urma lipsei de informaii suficiente. Promoterii cu autoritate - ca rezultat al poziiilor lor n ierarhie, acetia au i puterea i resursele necesare pentru a depi barierele rezultate din lipsa dorinei oamenilor de a se implica n procesul inovaiei. Promoterii de proces - au cunotine din sfera organizaional i abilitatea personal de a conduce. Prin urmare, ei pot genera i administra colaborarea cu oamenii i pot depi barierele birocratice rezultate n urma competenelor diferite ale indivizilor. Promoterii de relaie - sunt necesari pentru a depi rezervele pe care le au oamenii atunci cnd trebuie s colaboreze cu parteneri externi. Managerii care joac acest rol trebuie s aib o reea personal dezvoltat i s "cunoasc oamenii potrivii". Ei pregtesc cooperarea i ajut prin faptul c au o perspectiv extern asupra organizaiei. Construiesc fundaia pentru aciunile de colaborare dintre angajai i propria companie i parteneri externi.

Un management de succes al inovaiei unific toate aceste roluri ntr-un singur proces structurat. Cu toate acestea, n ceea ce privete evoluiile propriu-zise din societate i economie, conceptul de promoteri ai inovaiei trebuie extins.

I.6. Promoterii comunicrii - un nou rol organizaional

Comunicarea ideilor, proceselor i tehnologiilor noi reprezint un punct de plecare foarte important pentru implicarea angajailor i definirea inovaiilor drept unul dintre factorii cheie pentru succesul organizaional. Astfel, poate fi definit un al cincilea rol: Promoterii comunicrii au capacitatea de a traduce inovaiile complexe n aa fel nct receptorii s fie capabili s neleag obiectivele i oportunitile legate de noile descoperiri. Promoterii comunicrii tiu cum s implice i s conving oamenii. Ei se folosesc de imagini, exemple i cele mai bune studii de caz pentru a indica toate posibiliile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele i serviciile noi, att pentru ei, ct i pentru ntreaga societate.

Rolul de promoter al comunicrii nu este limitat la o poziie strict n cadrul ierarhiei organizaionale. n organizaiile care consider inovaia ca parte integral a culturii lor este esenial ca liderii s joace rolul promoterilor comunicrii. ns, pentru a putea ndeplini acest rol, ei trebuie s fie sftuii de ctre experii n comunicare i relaii publice. n cteva ri europene exist deja departamente specializate, precum cele de comunicare a inovaiei din cadrul Siemens sau BASF. Dar n afar de sprijinul pe care l primete de la aceti specialiti, fiecare lider trebuie s-i creeze propria viziune despre inovaie i propriile strategii prin care s-i fac pe ceilali s neleag, s se implice i s sprijine ideile inovatoare.

I.7. Leadership-ul ca management al sensului

Cercetarea n domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes n tiinele sociale ce vizeaz cercetarea intra-organizaional. n special, n contextul anglo-american, psihologii i cercettorii din domeniul comunicrii lucreaz i n acest domeniu. n pofida excesului de lucrri practice i articole de cercetare, nc mai exist o serie de ntrebri pentru care nu s-a gsit nc un rspuns.

n anii 80, o nou abordare a leadership-ului a rezultat n urma cercetrilor tradiionale privind tipurile de leadership sau abordarea ntmplrilor neprevzute ). n acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, aa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune ntr-adevr ca i managementul o administrare a activitilor angajailor, responsabilitatea fa de ei i dirijarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie s fie mai profund i s priveasc n perspectiv: liderii sunt managerii sensurilor, influennd grupurile n ndeplinirea scopurilor lor. Liderii le arat subordonailor lor nelesul lucrurilor care sunt importante n realitatea organizaional; sau "dau nelesuri" ca aciune simbolic, folosind cuvintele lui Bryman .n a doua etap a procesului de leadership, un lider arat direciile i explic angajailor scopul muncii lor, urmat de etapa a treia n care le insufl acestora dorina de a ndeplini obiectivele stabilite.

Spre deosebire de manageri, liderii gndesc n intervale temporale mai lungi, ncadreaz propriile departamente organizaionale n realiti mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate n urma interaciunii cu publicurile interesate (viziuni, valori etc), gndesc n termeni de rennoire organizaional i au abilitile politice necesare de a se descurca cu diferii stakeholderi. Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definete relaia organizaional printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecie a modului n care el sau ea definete misiunea organizaional i valorile care o vor sprijini n ndeplinirea ei"

Dou concepte de leadership sunt relevante astzi: leadership-ul tranzacional i cel transformaional. Leadership-ul tranzacional este construit pe interaciunile i comunicarea dintre lider i subordonaii si, liderul oferind recompense (bani, prestigiu etc) n schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Burns (1978) vorbete despre un contract implicit ntre lideri i subordonaii lor. Conceptul leadership-ului transformaional face referire la liderii care dezvolt aspiraiile subordonailor conform propriilor viziuni. Autorii au vzut o legtura ntre leadership-ul transformaional, i prin urmare vizionar, i companiile de succes.

n modelul leadership-ului tranzacional ca i n cel transformaional, comunicarea este o parte esenial a leadership-ului. Viziunea trebuie comunicat pentru a putea fi mprtit i de alii. Pe lng sprijinirea structurilor (viziunile corporaiei, programele organizaionale etc.), leadership-ul este mai nti bazat pe interaciunile personale - i prin urmare pe comunicare - ntre manager i angajaii si.

Pentru a rezuma, comunicarea reprezint baza interaciunii dintre lider i subordonai. Dar este, de asemenea, i canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri i subordonai. n ceea ce privete comunicarea inovaiei, provocrile pe care liderii le au de nfruntat n comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari dect n majoritatea altor situaii. Inovaiile sunt complexe, iar implicaiile acestora pentru companie i pentru fiecare angajat n parte sunt cunoscute foarte puin n momentul implementrii proceselor inovaiei.

Prin urmare, comunicarea de leadership n cazul inovaiilor trebuie s aib n vedere contextul social i emoional al managementului inovaiei i trebuie s tie cum s explice i s traduc ideile noi pe nelesul angajailor. Ambele aspecte se completeaz reciproc: comunicnd spiritul inovativ determin dezvoltarea culturii i a climatului care ofer putere angajailor, n timp ce comunicarea de idei, procese i tehnologii noi formeaz sensul diverselor inovaii.CAPITOLUL II. Comunicarea spiritului inovativ

Despre ceea ce sunt inovaiile sau felul n care apar ele exist deja o multitudine de concepte, att n interiorul organizaiilor, ct i n exterior. ns foarte puine dintre ele corespund cu realitatea, multe fiind asociate cu diverse emoii, variind de la nesiguran la fric. Enumeram cele cinci mari mituri privind originile i dezvoltarea inovaiilor: muli angajai consider ca inovaiile sunt riscante. Inovaiile sunt ntotdeauna rezultatul ideilor revoluionare, generate de un mic grup de oameni foarte detepi, precum cercettorii. Inovaia este perceput ca fiind identic cu creativitatea i inovaiile sunt ntotdeauna centrate pe produs.

II.1. Dezvoltarea culturii i a climatului organizaional

Fiecare din cele cinci mituri i nenelegeri indic cte un aspect care trebuie schimbat pentru a putea crea un climat i o cultur organizaionale inovative. Liderii care joac rolul promoterilor comunicaionali ar trebui s intervin la acest nivel.

Inovaiile iau multe forme att n societate ct i pe plan economic, de exemplu pot aprea sub forma unui produs, serviciu sau proces nou, ca inovaii tehnologice sau chiar sub forma ideilor i gndurilor inovative. Prin urmare, inovaiile nu schimb numai produsele, ele pot schimba de asemenea modul de a lucra, descrierea postului angajailor sau chiar ntreaga organizaie. Sunt milioane de exemple care pot indica astfel de schimbri, dei nu sunt ntotdeauna numite "inovaii". Este foarte important ca oamenilor s li se comunice ceea ce sunt i pot fi inovaiile. Comunicarea de leadership poate face acest lucru artndu-i fiecrui angajat n parte toate inovaiile n care a fost implicat. Impactul pe care l au inovaiile asupra fiecrei persoane din mediul de lucru le face s fie "riscante" din punctul de vedere al angajatului. Impresia c inovaia este ceva riscant este cauzat de impactul pe care l are. n majoritatea cazurilor, inovaia genereaz o schimbare. Procesele schimbrii foreaz angajaii s ias din rutina de zi cu zi, cauznd astfel disonane cognitive, anxietate i reacii de negare. Este extrem de important ca leadership-ul s mpiedice toate aceste sentimente negative nainte ca ele s se manifeste. Mai mult dect att, liderii pot oferi informaii despre schimbrile previzibile, unde vor duce acestea i ce beneficii pot aduce. Sunt necesare motivarea i cluzirea, bazate pe o relaie de ncredere ntre lider i subordonaii si. Inovaiile apar adesea n urma unor idei mici rezultate din discuiile echipei n pauza de mas sau n timpul unui prnz informal. Nu sunt create doar n departamentele de Cercetare i Dezvoltare, n universiti sau n instituiile de cercetare. Aadar, de foarte puine ori sunt idei revoluionare ale unor mini geniale. n combinaie cu prejudecata conform creia inovaia este echivalent cu creativitatea, reprezint una dintre principalele provocri pentru managementul inovaiei. n plus, inovaiile pot aprea n urma unor probleme concrete ale clienilor, ale partenerilor sau ale altor stakeholderi. n cel mai larg sens, inovaia trebuie s fie o sarcin a tuturor. n contextul organizaional, aceasta se refer n primul rnd la munca individual a fiecrui angajat.

Pentru comunicarea de leadership, acest lucru duce la nenumrate implicaii: pe de o parte, liderii trebuie s cear de la angajai s menin o gndire creativ ca principal component al inovaiei. Din moment ce sunt primele forme de comunicare informal care genereaz idei, ar trebui s aib parte de un sprijin deosebit. Pe de alt parte, liderii trebuie s asculte ideile noi i s le recompenseze. O combinaie a acestor dou lucruri va forma o cultur organizaional orientat spre inovaie ca i un climat organizaional dirijat de inovaie.

II.2. mputernicirea angajailor n cadrul procesului inovaiei

Exist nc o condiie (care poate fi influenat de comunicarea de leadership) pentru un bun management al inovaiei: dorina angajailor de a aciona creativ i responsabil. Dougherty numete "patru seturi de activiti care sunt necesare unei inovaii eficiente". Similar conceptului de "inovaie deschis", autoarea subliniaz necesitatea de a integra anumii stakeholderi n procesul inovaiei i de a colabora cu ei n cadrul organizaional.

Din punctul de vedere al comunicrii de leadership, al patrulea set definit de ea este relevant pentru leadership-ul legat de inovaie: se subliniaz importana pe care o are implicarea angajailor n procesul inovaiei. Angajamentul acestora "permite participanilor s i asume o responsabilitate mai mare fr a se simi copleiti" . Este cea mai elaborat i prim urmare cea mai dificil activitate. Principala cauz a dificultii este c procesul inovaiei necesit un angajament mai mare dect munca de rutin, att din partea liderilor ct i din partea subordonailor lor. Dificultatea, n special pentru lideri, st n a gsi un echilibru ntre libertate i responsabiliti bine definite - dou extreme care stau la baza ntregii organizri a inovaiei.\

II.3. Roata sistemelor comunicrii de leadership orientat ctre inovaie

ntr-o cultur organizaional caracterizat prin inovaie i angajai "auto-responsabili", fiecare lider este obligat s defineasc, n cadrul interaciunilor i relaiilor personale cu subordonaii si, sensurile ideilor, proceselor i tehnologiilor lor.

ns aceast parte privind inovaiile din cadrul comunicrii de leadership este o sarcin complex i fragil. Depinde n mare parte de competenele i cunotinele individuale precum i de stilul comunicaional al celor implicai. n zilele noastre, majoritatea liderilor pot aciona ca promoteri experi sau promoteri de autoritate, pentru c sunt n acelai timp i specialiti (administratori de afaceri, ingineri, oameni de tiint, etc) i manageri. Abilitatea de a comunica inovaii complexe ctre subordonaii ti necesit un al treilea set de aptitudini.

II.4. Aptitudinile de comunicare pentru lideri

Ce aptitudini sunt necesare n comunicarea de leadership orientat spre inovaie? Pentru a reduce prpastia dintre ideile noi i temerile angajailor, orice lider ar trebui s fie capabil s modeleze o imagine realist i n acelai timp motivant a beneficiilor pe care o inovaie le aduce societii, i n special organizaiei i angajailor pe plan personal.Pentru a depi aceste obstacole, comunicarea de leadership orientat spre inovaie ar trebui s spun poveti i s dezvolte aplicaii concrete pentru clieni, parteneri de cercetare i ali stakeholderi. Folosirea unor exemple i grafice simple i uor de neles, sau a imaginilor i datelor ajut angajaii s neleag ce este inovaia. Comunicarea de leadership ar trebui s defineasc un cadru de referin pentru o inovaie. Din moment ce inovaiile rezult din crearea reciproc de sens, pentru subordonai este mai uor s poziioneze o inovaie n interiorul unei structuri cognitive deja existente. Mesajul va fi primit mult mai bine n urma unei acceptri sociale a subiectului n cauz i a sinceritii comunicatorului

STUDIU DE CAZLenovos Acquisition of IBMs PC Division

Lenovos Acquisition of IBMs PC Division, isi propune sa studieze indeaproape decizia companiei chinezeasca Lenovo de a se extinde in afara granitelor, precum si metodele si practicile adoptate de companie in vederea devenirii unui agent important pe piata mondiala a calculatoarelor. O modalitate prin care cea mai mare companie producatoare de computere din China ar putea deveni o companie internationala este reprezentata de asocierea sau fuziunea acesteia cu un gigant al calculatoarelor, si anume IBM.Ca lider IT, solutiile si serviciile IBM patrund in toate domeniile: servicii financiare, sanatate, guvern, automobile, telecomunicatii, educatie. Diversitatea si aria larga de acoperire a portofoliului - hardware, software, servicii, cercetare, finantare si tehnologie - diferentiaza in mod unic IBM de celelalte companii din industria IT. IBM continua sa transforme procesele si functiile sale pentru a deveni un nou model de corporatie numit Globally Integrated Enterprise.

Valorile IBM Angajamentul pentru succesul fiecarui client;Inovatia care conteaza - pentru companiile cu care sunt parteneri si pentru lumea intreaga; Increderea si raspunderea personala in toate relatiile de afaceri;

Un alt detaliu important este reprezentat de clauzele intelegerii pe care cele doua companii aveau sa o incheie: Lenovo avea sa achizitioneze divizia Big Blue PC pentru 1,75 miliarde de dolari, iar IBM sa detina 18,9% din pachetul de actiuni al noii companii Lenovo.Compania Lenovo detinea la momentul respectiv o cota de 2,2% pe piata calculatoarelor, clasandu-se pe locul noua. In China insa, cota detinuta de companie era de 27%, reprezentand cel mai mare producator chinez. In vederea extinderii, compania si-a diversificat si inmultit produsele si serviciile in sectoare telefoniei mobile si a internetului. Incercarea companiei a esuat, iar atentia acesteia s-a focusat pe elaborarea une noi strategii de penetrare a pietei internationale. Astfel, au aparut doua pisibilitati: deschiderea unor filiale sau fuziunea cu o companie de top. A doua stategie ar permite companiei sa se claseze pe un loc mai inalt si sa obtina o cota mai mare de piata.Deasemenea, costurile de implementare ar putea fi reduse drastic..

Lenovo este cel mai mare producator de calculatoare din China;IBM este de acord sa ia o cota de 18,9% in noul Lenovo; Lenovo incepe sa produca PC-uri sub brand propriu abia tarziu, dupa 1990;In 1996, Lenovo este primul brand chinezesc ce reuseste sa devina lider de piata in China, avand o cifra de afaceri mai mare decat a brandurilor straine existente pe acea piata;Cresterea Lenovo se bazeaza atat pe sustinerea din punct de vedere tehnologic, cat si cea din punct de vedere politic, venita de la guvernul chinez;2003 cifra de afaceri a Lenovo se ridica la 20 miliarde HK$ iar in 2004 la 23 de miliarde HK$;2003 cifra de afaceri a IBM era de 96 de miliarde $;Consumatorii IBM nu sunt numai din randul celor de rand, ci si din randul corporatiilor ( consumatori institutionali ) si al consumatorilor guvernamentali;Partea pe care Lenovo doreste s-o achizitioneze nu etse la fel de profitabila ca celelalte pe care le detine IBM;La momentul intalnirii, Lenovo era pe locul 9 mondial dupa Dell, HP, IBM, Fujitsu/Siemens, Acer, Toshiba, NEC, Apple. Asadar, achizitionand IBM, Lenovo ar fi imediat pe a treia pozitie in ierarhia mondiala;Lenovo cheltuia 3$ pentru un calculator tip desktop, cel mai putin dintre concurentii sai. Cheltuielile reprezentau 9% din procente, jumatate din media concurentei si cota asemanatoare cu Dell.Pentru companiile chinezesti, strategiile de pret si cele de marketing sunt insa inca in curs de dezvoltare;In comparatie cu marile societati transnationale, companiile chinezesti au un sstem de gestionare a informatiei mai slab dezvoltat, retea de distributie mai slaba. In plus, sunt mai putin eficiente in productia fara risipa;Companiile chinezesti ce fac achizitii in vest, se pot lovi de bariere cultural cat si politice;In urma achizitiei, Lenovo poate folosi brandul IBM pentru 18 luni, iar apoi poate avea co-brand pentru urmatoarele 18 luni, dupa care este nevoit sa renunte la tot ce este legat de acesta;

Lenovo ia stapanire pe brandul Think;

Identificarea problemelor,a cauzelor si a eferctelor negative

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR

1. Inainte de tranzactie, Lenovo era liderul nedisputat pe piata PC chineza, avand o cota de piata de 27%. Cu toate acestea, ii lipsea accesul la piata globala, iar IBM opera in 160 de tari, se baza pe inovatie si detinea un brand puternic - ThinkPad. Desi logica Lenovo de a achizitiona IBM era clara (urma sa obtina acces la piata globala foarte repede, puteau sa-si imbunatateasca portofoliul de produse utilizand tehnologia IBM, etc.), tranzactia avea anumite riscuri.

2.A doua problema a fost reprezentata de imprudenta cu care Lenovo a incercat sa cucereasca diferite piete (telefoane mobile, calculatoare, internet). Identificarea cauzelor

1.Combinarea unei firme chinezesti cu una americana presupunea riscuri culturale si de integrare operationala.Cele doua companii aveau culturi foarte diferite: IBM PC era o afacere globala cu o gandire manageriala occidentala, pe cand Lenovo era o corporatie concentrata pe China, condusa de antreprenori chinezi. Integrarea presupunea de asemenea unele riscuri operationale. Problemele nu se refereau numai la provocarea de a combina cele doua afaceri in forma pe care o aveau atunci, dar si la restructurarea productiei si a lantului de aprovizionare.Totodata, riscul politic s-a materializat in diversele opinii ale politicienilor din Statele Unite, deoarece existau temeri ca tranzactia ar permite guvernului chinez sa dispuna de tehnologie americana sensibila.

2. Compania a dezvoltat o noua strategie si a decis sa se concentreze mai intai pe industria PC, planificand pentru viitor noi cai de diversificare.Lenovo a esuat datorita incercarii de a acapara cat mai mult de pe cat mai multe piete a incercat o dezvoltare pe orizontala puternica, neputandu-si aloca resursele eficient, intr-o singura directie, ci creand risipa. Astfel, Lenovo a considerat ca cea mai buna solutie de a obtine o expansiune in sectorul PC era prin achizitionarea unui jucator global existent pe piata. Identificarea efectelor negative

1.Unul din efectele negative al achizitionarii diviziei PC a IBM este efectul asupra consumatorilor. Si dupa cativa ani de la tranzactie, consumatorii americani priveau Lenovo ca un brand chinezesc.Luand in considerare perceptia generala a produselor chinezesti precum calitatea indoielnica a produselor Made in China, acest lucru a avut un impact negativ asupra Lenovo printre consumatorii din SUA si Occident. Aceasta situatie reflecta lipsa de efort pentru construirea unui brand puternic; desi Lenovo se putea folosi de brand-ul IBM, compania nu a reusit sa-si creeze o imagine importanta printre populatia occidentala.

2.Efectele obtinute sunt evidente, compania esuand in realizarea obiectivelor, conform spuselor fondatorului Lenovo Liu Chuanzhi : " Lucrurile nu au mers bine cu planurile noastre, am fost nerabdatori in a atinge obiectivele noastre, deviand de la plan ".

POTENTIALE SOLUTII

1. Deschiderea propriilor filiale, sedii si reprezentante in afara granitelor pentru atragerea unor noi segmente de consumatori. Avantaje :- Lenovo s-ar putea folosi de feedback pentru a dezvolta produse destinate consumatorilor IT; realizand campanii extinse de promovare a produselor sale si punand accentul pe responsabilitatea fata de mediu, compania ar putea imbunatati modul in care este vazuta pe piata internationala.

-compania va exercita control total asupra modalitatii de gestionare a filialelor. -utilizarea propriilor embleme, simboluri, reclame - infiintarea unui brand unic, prin care compania sa obtina recunoastere pe plan mondial- Lenovo s-ar putea folosi de stabilirea unei strategii de atragere a clientilor avand preturi mai scazute decat competitorii de pe piata si oferirea unor garantii care sa ii satisfaca pe cumparatori.

Dezavantaje :- strategiile preturilor scazut nu pot fi folosite pentru mult timp. In plus, dupa cum este mentionat in studiul de caz, este deja extreme de greu de a mai scadea costurile fabricarea unui calculator desktop este de 3$.- asocierea pretului redus cu o calitate indoielnica a produsului - costuri ridicate legate de decizia de internationalizare, aferente intretinerii filialelor- costuri atat fizice, cat si pentru achizitionarea de know-how pentru a le duce la bun sfarsit. De asemenea, se poate considera ca banii investiti nu aduc un beneficiu palpabil, ci doar cresc renumele companiei; reusita acestei actiuni nu poate fi cuantificata sau garantata, totul rezumandu-se la perceptia consumatorilor.- necesitatea unui proces de investigare amanuntita a pieteni, de intocmire a unei analize aprofundate- eforturi din partea companiei chineze de a intelege complet cerintele consumatorilor straini si de a aborda un nou stil de conducere-elaborarea unei strategii puternice de penetrare a pietelor 2. FUZIUNEA CU O COMPANIE DE SUCCES

Avantaje: -recunoasterea instanta pe plan mondial a companiei, care va ocupa pozitia a 3-a- ndeplinirea strategiei de globalizare i obinerea poziiei de lider la nivel mondial - s-ar putea realiza si un transfer de know-how si ar creste cu mult perceptia cosumatorilor asupra produselor Lenovo- acoperirea unor serii de logouri si cuvinte cheie precum "thinkvision", astfel asigurarea popularitatii in randul consumatorilor- consolidarea portofoliului de produse Lenovo folosind tehnologia IBM, laptop-uri si linii comerciale de produse-reducerea costurilor prin economii de scar n achiziii publice- schimbul de bune practici- accesul la un personal de nalt calificare cu experien in dezvoltare, faciliti avansate i un portofoliu de proprietate intelectual -o echipa de manageri cu experienta in dezvoltarea i executarea strategiei internaionale i gestionare a operaiunilor la nivel mondial

Dezavantaje:-pierderea propriei identitati-preluarea unui nume strain sub care compania va fi recunoscuta la nivel mondial

ALEGEREA SOLUTIEI OPTIME

O solutie potrivita pentru Lenovo, ulterioara achizitiei diviziei PC a IBM, ar trebui sa se desfasoare pe mai multe planuri:In privinta conflictelor culturale, compania ar putea sa investeasca resurse in training-ul personalului, pentru a facilita tranzitia angajatilor americani de la o cultura la alta; totodata, ar fi mai eficient ca Lenovo sa se adapteze in intregime culturii occidentale pentru putea raspunde corespunzator comportamentului si nevoilor atat ale angajatilor cat si ale consumatorilor.Pentru a dispune de brand-awareness s-ar putea folosi de brand-ul IBM in paralel cu Lenovo si ar putea, de asemenea, sa investeasca in campanii de promovare si noi parteneriate cu firme americane de succes sau evenimente cunoscute si simpatizate de populatie.

Dezavantajele primei solutii prezinta mult mai multe riscuri pentru companie.In lipsa unei aproximari reale costurile necesare derularii acestui proiect pot depasii bugetul propus, fapt care va duce la esecul acesteia. Derularea procesului de analiza a segmentelor de piata se poate desfasura intr-un ritm lent, perioada desfasurarii devenind foarte mare. Pregatiri intense ar fi necesare, accesul la resurse precum si posibilitatea companiei de a face eforturi suplimentare.A doua solutie presupune un grad mai redus de risc, dezavantajele fiind mai putin numeroase. .

IMPLEMENTAREA SOLUTIEI

Pentru a implementa in mod eficient strategiile, Lenovo ar trebui sa se foloseasca in principal, pe langa resurse financiare investite corespunzator, de resursele umane, mai exact de angajatii americani. Facand parte anterior din IBM, acestia cunosc piata, cunosc sectorul de activitate si nevoile consumatorilor si pot directiona resursele financiare in cel mai eficient mod.Dezavantajele acestei solutii sunt minimizate prin alocarea eficienta a acestor resurse, prin apelarea la specialisti, la consiliere.

CONCLUZII

In concluzie, intr-o er a globalizrii, procesele inovaiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaiei ar trebui s fie neles mai degrab ca un proces integrat, co-operativ i iterativ ce trebuie planificat i controlat strategic - i sprijinit n mod fundamental de ctre comunicare.

Noile descoperiri n cercetarea din management, economia industrial i teoria social demonstreaz c paradigmele inovaiei liniare i ale comunicrii ca simpl funcie de enabling au fost depite. Integrnd aceste cmpuri de cercetare se poate construi un cadru al innovation readiness ce ofer o idee de ansamblu despre cum i pot dezvolta organizaiile capacitatea de a inova i cum poate comunicarea s contribuie la acest lucru.

Urmarim sa fim lideri ai pietei in care jucam, iar fara inovatie si o strategie puternica care sa ne sustina putem da gres, fara sa ne atingem scopul stabilit de la inceput, chiar daca detinem idei bune sau foarte bune.

Bibliografie1. Revista Biz2. Jim Collins, Jerry I. Porras, Afaceri cladite sa dureze, Edit.Curtea Veche, 2006.3. Rodd Wagner, James K. Harter, Cele 12 elemente ale managementului performant, Edit. All, 20094. www.referate.ro