MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cultur organizaional i control

Fenomenele culturale din organizaii au nceput s fie surprinse, mai mult din ntmplare i oarecum tangenial, n perioada micrii relaiilor umane i a reglrii climatului din organizaii, perioad ce a debutat odat cu cercetrile din anii 1920-1930 de la Western Electric Company (uzinele Hawthorne) ale lui Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. n cadrul acestor cercetri a fost pus n eviden rolul esenial al variabilelor psihosociale n ecuaia performanei organizaionale. Aa cum arta n 1981 Mielu Zlate, politicile manageriale lansate n aceast perioad acord rolul primordial omului, problemelor lui, tririlor lui psihologice i mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interaciunii indivizilor. Odat contienizat importana variabilelor psihosociale, preocuparea pentru studiului acestora a devenit tot mai intens. Dac n teoriile clasice accentul era pus pe laturile administrativ i economic, latura uman fiiind nc ignorat, n teoriile neoclasice, dar mai ales n cele moderne, se pune accentul asupra factorului uman, reconsiderndu-se rolul acestuia n contextul organizaional. 1. Delimitri conceptuale Conceptul de cultur organizaional a aprut iniial n literatura englez n anii 60 ca sinonim pentru climat. Echivalentul cultur de corporaie a ctigat popularitate dup apariia n SUA n 1982 a crii Corporate Culture, scris de Terrence Deal i Allen Kennedy. Publicarea n acelai an a lucrrii In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run companies scris de Thomas Peters i Robert Waterman a asigurat ptrunderea conceptului de cultur organizaional n limbajul comun. Contribuii teoreticometodologice marcante au adus i lucrrile lui Geert Hofstede Cultures Consequences:

International Differences in Work-Related Values (1980) i Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (1985). nainte de a defini cultura organizaional, ni s-a parut indicat s clarificm mai nti conceptele de cultur i organizaie. Cultura unui popor const n modul dinstinctiv al comportamentului acestuia i nelegerea valorilor, credinelor i normelor asumate de membrii societii. n cadrul Conferinei Mondiale asupra Politicilor Culturale organizate de UNESCO n august 1982, s-a propus o definiie a culturii vzut ca un ansamblu de trsturi distincte, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, pe lng arte i litere, moduri de via, drepturile fundamentale ale omului, sistemele de valori, tradiiile i credinele (Declaration de Mexico, 1983, p.200). Aceast definiie din multitudinea celor existente (n 1952 erau deja prezentate ntr-o lucrare 163 definiii ale culturii) se apropie cel mai mult de acceptiunea culturii aa cum este vzut ea de psihologia organizaional. Termenul de organizaie poate avea dou semnificatii: pe de o parte, obiect social, iar pe de alta, proces social aflat n miezul aciunii umane (Friedberg, Erhard, 1992, p.397). Organizaia ca obiect social se refer la tot ce nseamn adminstraii publice, intreprinderi industriale, comerciale i de servicii, partide politice, asociaii de orice tip. Astfel, organizaia ar putea fi definit sintetic ca un grup/ansamblu uman de tip formal (cu o structur formalizat) care i desfoar activitatea pentru ndeplinirea unor scopuri precise, ntre membrii grupului stabilindu-se relaii ierarhice prevzute prin legi, regulemente sau norme specifice (Stog, Caluschi, 2002, p.31). Mielu Zlate (2004) apreciaz organizaia ca fiind o activitate social-uman care presupune asocierea spontan sau dirijat, voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu, n vederea realizrii unui scop comun, explicit formulat, si definiste acut cteva caracterisitici ale oragnizatiei: vizeaz un mare numr de persoane, dar nu indivizii n sine conteaz, ci comportamentul lor organizaional, interaciunile, interdependenele dintre ei; expresia statute i roluri bine definite, determinate sau nu se refer la faptul c avem n vedere att statutele i rolurile formale (determinate) ct i pe cele informale (nedeterminate); scopurile sunt explicit formulate, dar nu ntotdeauna acestea sunt i cele ce dirijeaz, orienteaz n mod real organizaia.

2

Cultura organizaional este un concept dificil de definit. Informal, cultura poate fi neleas ca fiind stilul, atmosfera sau pesonalitatea unei organizaii. Acest definiie informal surprinde un element extrem de important: cultura asigur unicitatea i identitatea social a organizaiei. Dac organizaia ar fi interpretat n sens larg ca o expresie a culturii, cultura organizaional ar consta n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele (Nicolescu, Ovidiu, 1999, p.402). Dintre numeroasele definiii existente n literatura de specialitate, aceasta surprinde cteva din caracteristicile eseniale ale culturii organizaionale: este determinat holistic, referindu-se la un tot mai complex dect suma prilor componente; apare n fiecare organizaie, este inerent organizaiilor. Toate organizaiile au o cultur, dei ne va veni destul de greu s identificm detaliile culturilor slabe, care sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei, deoarece credinele, valorile sunt implantate mai puin i/sau mai puin rspndite n cadrul organizaiei; este determinat istoric, reflectnd dinamica n timp a organizaiei, evolund i consolidndu-se prin acumularea i (supra)stratificarea istoric a propriilor experiene i produse organizaional-culturale; are o existen relativ stabil de-a lungul vieii comunitii organizaionale; este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri, etc.); modificarea acesteia este dificil deoarece este implicat factorul uman; cultura influeneaz ntotdeauna functionalitatea, performanele organizaiei, dar i raporturile membrilor ei fa de organizaie. Cu alte cuvinte, cultura organizaional nu trebuie neleas ca un dat obiectiv sau stabil i nu poate fi gndit independent de condiiile aciunii membrilor organizaiei prin care este, de altfel, creat. Ea este un construct, produsul unor experiene ndelungate ale indivizilor n cadrul organizaiei care creaz i fixeaz, individual sau colectiv, dar continuu, noi reguli ale jocului. Gary Johns apreciaz c cultura organizaional consist n credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie. La rndul lor, aceste credine, valori i ipoteze determin normele care apar i modelele de comportament care se nasc din aceste

3

norme (Johns, 1998, p.277). Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membri organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla, ci mai degrab semnific au un minim de nelegere comun a acestora. Gary Johns consider ca fiind importante alte cteva caracteristici ale culturii. Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas da la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd e comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic credine, valori i ipoteze de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Totodat, aceast ultim definiie accentueaz trei nivele diferite ale culturii: valorile, normele i comportamentele din organizaie. Edgar Shein (1996) vorbete i de o alt component, numit artifact. Acestea includ povestirile, ritualurile, procedurile i limbajul. Shein accentueaz faptul c nivelul artifactelor cuprinde manifestrile cele mai vizibile din cadrul unei organizaii. Totui, n ciuda faptului c datele legate de acesta se obin relativ uor, ele sunt destul de greu de explicat, pentru o interpretare corect fiind absolut necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaionale, reprezentate de prezumiile fundamentale. Cercettorii din domeniul culturii organizaionale tind s considere aceste niveluri ca fiind puternic interrelaionate (Hofstede et al., 1990). n concluzie, cultura organizaional consist din patru componente distincte, dar interrelaionate: valori de baz mprtite, norme comportamentale, diferite tipuri de artifacte i comportamente. n concepia psihologului Marius Gheoghe valoarea reprezint o aspiraie durabil a subiectului ctre atingerea unei anumite stri finale sau ctre performarea unui anumit tip de conduit cu un grad mai mare de dezirabilitate personal i/sau social dect alte stri finale sau moduri de conduit aflate ntr-o poziie de contrarietate (opoziie) sau de inferioritate n raport cu cele la care subiectul aspir (Gheorghe, 2001, p.329). Normele

4

difer de valori printr-un mai mare grad de specificitate si o mai mare relevan pentru comportamentele propriu-zise. Valorile mprtite din cadrul unei organizaii constituie baza pentru dezvoltarea acestor norme, care ngduie comportamente specifice. Mai concret, normele au fost definite ca expectaii referitoare la comportamente sau rezultate ale acestora care sunt cel puin paial mprtite de un grup social (OReilly, 1989 apud Homburg, 2000). Ele reprezint n cadrul activitii cotidiene reguli de comportare, gndire sau creaie, fixate prin lege sau datorit unei tradiii organizaionale. Normele corespund cerinelor obiective ale specificului organizaiei. Dac n concepia lui Schein artifactele includ povestiri, aranjamente, ritualuri i limbajul, create de o organizaie, cu o puternic semnificaie simbolic mai important dect orice alt funcie instrumental, compotamentele se refer la patternurile de comportament organizaional cu funcii instrumentale (Homburg, 2000). 2. Funciile culturii organizaionale Importana culturii organizaionale a fost intuit nc din perioada studiilor realizate de Elton Mayo la Uzinele Hawthorne, care reliefau faptul functionalitatea influeneaz ntotdeauna performanele organizaiei, dar i raporturile membrilor ei fa de organizaie. Slab sau puternic, cultura are o influen deosebit n cadrul unei organizaii; ea afecteaz practic totul, de la avansri sau decizii pn la felul n care se imbrac angajaii i sporturile pe care le practic. Din cauza acestui impact, credem c i cultura organizaiei are o influen major asupra succesului afacerilor.(Deal i Kennedy, 1990 apud Baker, 1997, p.57). Importana culturii organizaionale n viaa unei instituii poate fi dedus i din analiza funciilor sale. Functiile culturii organizaionale, aa cum reies din lucrarea citat anterior (p. 439) sunt urmtoarele. Intergrarea salariailor n cadrul organizaiei. Aceasta este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai, ci reprezint o permanent ntreinere a integrrii culturalorganizaionale a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore. Direcionarea salariailor n vederea realizrii obiectivelor instituiei. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie atinse, fiind esenial adoptarea anumitor comportamente organizaionale. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. Cultura organizaonal constituie suportul comportamentelor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul firmei.

5

Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei. Cultura organizaional este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei instituii conturate n decursul timpului. Important este, mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, acestea s se menin. Dependena peformanelor instituiilor de capacitatea organizaional. Acest funcie const n asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale, ntruct instituia modern se bazeaz primordial pe resurse, cunotine i apoi pe capital i echipamente. Liviu Adrian Mgurianu (Stog, Caluschi, 2002) consider c pe lng aceste funcii ar trebui amintit i funcia axiologic a culturii organizaionale. Aceast funcie reliefeaz geneza, structura, interaciunea, cunoaterea, ierarhizarea valorilor n viaa organizaiei, corelaia dintre ele, dinamica sistemelor de valori. Ea se justific prin faptul c fiecare organizaie are tabla sa de valori, profilul ei axiologic specific, ierarhia valoric proprie aflat n raport direct cu obiectivele instituiei. O alt funcie particular a culturii organizaionale cel puin la fel de important este asigurarea sentimentului comprehensiunii i controlabilitii mediului n care acioneaz pentru membrii organizaiei. Aa cum s-a afirmat, cultura organizaional, prin coninuturile sale (credine, valori, norme, modele de comportament) satisface nevoia indivizilor de consonan, de coeren logic i mai ales certitudine. Aceast certitudine sau siguran este important nu numai pentru membrii organizaiilor, ci i pentru partenerii de afaceri ale acestora. Referitor la aceast ultim idee rmne deschis problema corespondenei dintre cultura organizaional real i cea afiat n exteriorul instituiei, spernd c va face subiectul unui alt studiu. 4. Tipologia culturii organizaionale Desi exist numeroase modele i clasificri ale culturii organizaionale, vor fi focalizate dou dintre ele, care au stat i la baza realizrii unor instrumente de diagnoz a culturii organizaionale, instrumente pe care de altfel folosite n studiul nostru. Roger Harrison (1992), n urma cercetrilor efectuate n mediile mai multor organizaii, distinge patru tipuri de culturi organizaionale, si anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcin i cultura de tip persoan. Autorul accentueaz faptul c fiecare tip de cultur poate fi bun, eficient n anumite contexte; problemele apar deoarece indivizii consider c modalitile care se dovedesc a fi eficiente ntr-un anumit spaiu duc cu necesitate la succes n oricare altul. Aceast tipologie se refer mai degrab la cultura6

managerial dect la cultura organizaiei n ansamblul ei i izvorte din patru tipuri de structuri organizaionale. Se apreciaz n acelai timp c organizaiile nu se pot plasa net ntrun tip sau altul i c pot dezvolta diferite combinaii particulare ale acestor tipuri de cultur. Cultura de tip putere, structural, poate fi reprezentat cel mai bine printr-o pnz de pianjen. Aceast cultur este legat de o surs de putere central ce i ntinde razele de influen i putere dispre centru spre periferie. Interconectrile se fac pe ci funcionale, bine structurate, n timp ce aa zisele inele de putere delimiteaz centrele de activare i influen.

Figura 1. Cultura de tip putere cultura pianjen Acest tip de cultur se regsete n cadrul organizaiilor mici, precum i n unele organizaii politice sau neguvernamentale n care puterea este exercitat de persoanele care controleaz resursele (materiale, financiare, de credibilitate, etc.), caz n care se vorbete de puterea resurselor. Datorit unitii de decizie, organizaiile n care predomin acest tip de cultur sunt deosebit de dinamice, uor adaptabile la presiunile i provocrile externe. n cadrul lor exist puine reguli i proceduri, birocraia este sczut. Totui, unele organizaii mizeaz prea mult pe competenele ctorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestioneaz puterea. Acest tip de cultur accept riscuri mari, ateapt i ofer feedback-uri rapide. Cultura de tip rol poate fi reprezentat prin intermediul unui templu grecesc. Cultura centrat pe rol este susinut de pilonii si, fiecare nsemnnd un domeniu strict de specializare, i este cu att mai puternic cu ct n cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine determinate i asumate. Ariile funcionale sunt supraspecializate i difereniate, iar relaiile dintre ele sunt strict reglementate. Asociat organizaiilor bazate pe o structur clasic, birocratic, n cadrul ei autoritatea este oferit de puterea poziiei.

7

Figura 2. Cultura de tip rol cultura tip templu Nivelul de formalizare este ridicat, considerndu-se c succesul vine mai puin din competenele oamenilor i ntr-o mai mare msur din standardizarea i raionalizarea muncii. Conducerea se realizeaz de la un nivel managerial ngust, aflat la vrful piramidei. Acest tip de cultur este eficient atta timp ct mediul este stabil, deoarece ea este lent att n observarea nevoii de schimbare, ct i n realizarea schimbrii atunci cnd necesitatea ei deja a fost remarcat. Posibilitile de avansare sunt limitate, ceea ce determin o structur ierarhic neschimbat de-a lungul unei mari perioade de timp. Cultura de tip sarcin este exprimat prin intermediul unei reele. Caracteristic pentru acest tip este matricea organizaional n care elementele eseniale sunt punctele de intersecie din reea. Liniile verticale de comunicare i autoritate se combin cu cele laterale de colaborare. n acest tip de cultur se pune un accent mai mare pe puterea expertului dect pe puterea poziiei.

Figura 3. Cultura axat pe sarcin cultura reea n acest caz este valorizat competena profesional a lucrtorului, iar atenia este ndreptat ctre finalizarea adecvat a sarcinii prin participarea unui numr oarecare de specialiti. Se poate spune c avem de-a face cu o putere de experi sau o cultur de echip n condiiile n care responsabilitile, obiectivele i sarcinile nu mai sunt individuale, ci colective. ntr-o astfel de organizaie lucrul cel mai important este acela de a mobiliza unitar toi membrii, precum i formarea unei flexibiliti n realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibiliti poate cauza ruperea reelei i intrarea organizaiei n incapacitate de aciune. Cultura de tip sarcin este cea mai potrivit n condiiile n care sunt necesare flexibilitate i sensibilitate fa de pia i mediu, vitez de reacie, n condiiile competitivitii ridicate. Cultura de tip persoan poate fi reprezentat printr-o galaxie de stele individuale sau printr-un cluster. Avnd o structur volatil, ea este centrat pe individ. Interesul nu mai aparine ntregii organizaii, ci fiecrui individ n parte sau unor grupuri mici.

8

Organizaia este constituit pentru a susine persoanele n cadrul ei, i mai puin invers, obiectivele organizaionale devenind primordiale numai n msura n care realizarea lor nseamn atingerea unor scopuri individuale ale angajailor

Figura 4. Cultura axat pe persoan cultura de tip galaxie n cadrul acestui tip de organizaii ficare individ este n sine un expert sau un star care lucreaz mai mult individual, acest lucru neexcluznd posibilitatea constituirii unor echipe. De obicei, organizaiile care dezvolt un asemenea tip de cultur au dimensiuni mici i mbrac forma unor asociaii profesionale (avocai, psihologi, arhiteci), birouri de consultan (financiar-contabil, de relaii publice, managerial, etc.), cabinete medicale. Pornind de la ideologia lui Roger Harrison, Charles Handy a creat un chestionar pentru identificarea tipului de cultur ce i propune s surprind att opiniile angajailor cu privire la cultura organizaiei creia i aparin, dar i cele referitoare la tipul de cultur creia i-ar dori s aparin (Handy, 1985). R.E. Quinn i J. Rohrbaugh (2004) au elaborat n 1983 un model spaial al criteriilor de eficacitate bazat pe valorile i credinele de competiie. Modelul presupune intersectarea a dou axe sau dimensiuni polare: axa orizontal, ce reprezint focus-ul organizaiei i care poate fi intern sau extern (focusul intern presupune concentrarea pe importana propriei organizaii, a proceselor i angajailor; focusul extern presupune concentrarea asupra relaiei organizaiei cu mediul n care fiineaz), i axa vertical, ce are la extremele sale flexibilitate i control (flexibilitatea semnific gradul de libertate de aciune permis membrilor organizaiei; controlul indic msura n care comportamentul membrilor organizaiei poate fi controlat). Din combinarea acestor dimensiuni au rezultat patru orientri fundamentale, pe baza crora pot fi evaluate organizaiile: Orientare spre suport (flexibilitate i focus intern). Valorile acestei orientri sunt: cooperare, participare, angajament, implicare, coeziune, ncredere reciproc, umanism, dezvoltare personal. Comunicarea este adesea verbal i informal. Angajaii sunt

9

ncurajai s-i exprime ideile, opiniile referitoare la activiti i sentimentele pe care le au unii fa de ceilali. Adesea, luarea deciziilor i punerea lor n practic se face ntr-un mod informal. n acelai timp se pune accent pe ataamentul fa de organizaie al angajailor. Orientare spre inovaie (flexibilitate i focus extern). Valorile specifice sunt: creativitate, asumarea riscurilor, experimentare, iniativ, anticipare, autogestionare. Superiorii nici nu sunt nevoii, nici nu sunt capabili s-i exercite controlul, iar managerii ateapt ataament i implicare din partea angajailor. Orientare spre reguli (control i focus intern). Valori tipice: formalism, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respect pentru autoritate. Structura este ierarhic, iar comunicarea este adesea scris, de tipul top-down. Puterea se bazeaz pe autoritatea formal. Orientare spre scopuri (control i focus extern). Valori: performan, eficien, management prin obiective, planificare, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.Flexibilitate Flexibilitate Suport Suport Inovaie Inovaie

Focus Focus intern intern

Focus Focus extern extern

Reguli Reguli Control Control

Scop Scop

Figura 5. Modelul criteriilor de eficacitate (dup Quinn, 1988, apud Van Muijen et al., 1999) Referitor la acest model spaial este important faptul c valorile patternurilor comportamentale ale fiecrei orientri mprtesc unele caracteristici cu valorile patternurilor comportamentale ale orientrilor alturate (spre exemplu orientarea spre suport i cea spre inovaie mprtesc accentul pe flexibilitate i cooperarea dintre colegi) iar ntre valorile orientrilor aflate n poziii diametral opuse apar tensiuni (stabilitatea i controlul orientrii

10

spre reguli se opun creativitii i schimbrii promovate de orientarea spre inovaie). Astfel vom atepta corelaii pozitive ntre orientrile alturate i corelaii sczute sau negative ntre cele diametral opuse. Aceast tipologie a stat la baza realizrii de ctre un colectiv internaional a unui instrument consacrat de diagnoz a culturii organizaionale numit FOCUS, ce i-a cptat forma final n anul 1992. Se poate constata c, ntr-o oarecare msur, cele dou tipologii ale culturii organizaionale corespund, astfelc exist asemnri ntre cultura de tip sarcin i cultura orientat spre suport, ntre cultura de tip persoan i cultura orientat spre inovaie, ntre cultura de tip rol i cultura orientat spre reguli, ct i ntre cultura de tip putere i cultura orientat spre scopuri. De altfel, verificarea validitii acestei afirmaii va constitui obiectivul teoretic al lucrrii.

BIBLIOGRAFIE:

Chiric, Sofia, (1996), Psihologie organizaional: Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. Nicolescu, Ovidiu, (1999), Cultura organizaional, n vol. Management, Ed. Economic, Bucureti. Pitariu, Horia, (2000), Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, Bucureti Stog, Larisa, Caluschi, Mariana, (2002), Psihologia managerial, Ed. Cartier, Chiinu. Stoica, Cristina, Elena, (2002), Angajamentul organizaional i modaliti de obinere a acestuia la salariaii din organizaiile economice, Revista de psihologie organizaional, vol. II, nr. 2-3, pp.17-32 Zlate, Mielu, (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti.. Zlate, Mielu, Zlate, Camelia, (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Ed. Politic, Bucureti.

11