Cultura Organizationala in Multinationale

Cuprins3Capitolul 1 . Cultura organizaional

41.1.Aspecte conceptuale ale culturii

61.2.Rolul i importana culturii organizaionale

71.3.Tipuri de culturi organizaionale

91.4.Cultura naional i cultura organizaional

91.5.Factorii care influeneaz cultura organizaional

131.6.Cultura oraganizaional n Romnia

141.7.Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia

17Capitolul 2.Managementul resurselor umane

172.1. Introducere n managementul resurselor umane

182.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

182.3.Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU

212.4.Organizarea activitilor n managementul resurselor umane

232.5. Activitile specifice n managementul resurselor umane (selectarea, recrutare, angajarea i integrarea salariailor, evaluarea i promovarea personalului)

32Capitolul 3.Cultura organizaional i MRU

323.1.Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

343.2.Comunicarea interpersonal i organizaional

353.3.Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umane

363.4.Importana integrrii individului n grup

39Capitolu 4. Contribuii proprii: Studiu de caz Orange Romania.

394.1.Prezentarea firmei ORANGE Romnia

394.1.1.Domeniu de activitate

394.1.2.Misiunea firmei

404.1.3.Poziia pe pia

414.2.Valorile culturii organizaionale

424.3.Organizarea activitii i a departamentelor

444.4.Descrierea posturilor n cadrul departamentului comercial, Customer Service

464.5.Evaluarea performanelor

484.5.1. Proceduri, traininguri, msuri punitive

494.6.Metode de recompensare i de stimulare a angajailor

504.7.Relaii publice, cu clienii, cu angajaii i grupurile cointeresate.

Capitolul 1 . Cultura organizaional Termenul de cultur are un aspect deosebit de extins n definiii. Prin termenul de cultur n accepiunea actual se nelege un sistem integrat al comportamentelor sociale, al modului de gndire i simire, nvat i transmis prin mecanisme nebiologice din generaie n generaie n cadrul societii. Aadar cultura reprezint ansamblul structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale activitilor de transformare i adaptare a mediului natural i social la nevoile, trebuinele i aspiraiile oamenilor.

n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz.

Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau mai puin coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale, repetnd principala gril n interpretarea realitii organizaionale; ea mai ndeplinete i o funcie de orientare a conduitei n cadrul companiei. Ea se desfoar, n special ntr-un plan simbolic, menit s ofere un instrument de nelegere, orientare i comportament n cadrul unei organizaii. Noiunea de cultur organizaional este mai complex, fiind orientat att spre studiul mediului intern al organizaiei, ct i al mediului ei extern. De fapt, ntre aceste dou concepte i abordri exist i se manifest o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin obiectul de cercetare. Preocuprile teoretice i abordrile pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n organizaia modern i noul tip de management implicat.Practic, toate procesele din firm, indiferent de natura lor - managerial, economic, tehnic, juridic. Sunt influenate sensibil de cultur organizaional sub raportul coninutului i al modalitilor de desfurare.

Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc, competiie, consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaional.

Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele, iar climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s predomine ntr-o anumit perioad, reflectarea att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. Din cele expuse mai sus rezult c, cultura organizaional i climatul organizaional reprezint variabile care se influeneaz i se completeaz reciproc.

Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie.

Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere.n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz.

1.1.Aspecte conceptuale ale culturii

n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre specialiti din lumea ntreag. O parte important din cercetri se refer la cultura naional, n general, iar altele se refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special. Foarte puine sunt accepiunile referitoare la relaia dintre cultura naional i cultura organizaiilor din sectorul public, care n accepiunea noastr dobndete valene deosebite n noul context determinat de tendinele de globalizare i regionalizare a mondosistemului.

nainte ns de a ajunge la aceste implicaii i la analiza rolului organizaiilor publice n acest context se consider necesar i oportun s se explice proveniena conceptului de cultur i principalele caracteristici, dup care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicaiilor culturii naionale asupra culturii organizaiilor din sectorul public. Termenul cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pmntului, fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: animus. Cultura animi a devenit astfel grdina sufletului, cultura spiritului. Noiunea de cultur nu este legat numai de dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii de colectivitate, de via a unei societi, a unui popor sau a unei ri. Etnologia i antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii ca fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultur c este, n sensul ei etimologic cel mai larg, acest tot complex care cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca i alte capaciti sau deprinderi dobndite de oameni ca membri ai societii.

Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil de a justifica, pe plan colectiv, att identitatea, ct i deschiderea fa de ceilali.

Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui. Ea face din noi fiine umane, raionale, critice i angajate etic. O analiz atent asupra conceptului de cultur ne ajut s identificm etapele de evoluie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uor este faptul c timpul nu a fcut altceva dect s mbogeasc coninutul conceptului de cultur prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobndit n timp.

Prima etap, aa cum s-a artat mai sus, a fost aceea n care cultura era, conceptual asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi.A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrilor lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. Este foarte bine cunoscut intervenia lui Cicero i mai apoi a marilor personaliti care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultur artistic marcnd n diferite feluri, particularitile culturale ale popoarelor lumii.

A treia etap important n evoluia conceptului de cultur a fost puternic marcat de cercetrile specialitilor desfurate n a doua jumtate a secolului trecut, cnd s-au profilat conceptele de cultur organizaional i cultur managerial.

Realitatea sfritului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialitii s-au strduit s demonstreze prin cercetrile teoretice i practice desfurate de-a lungul anilor, i anume faptul c nelegerea conceptului de cultur implic n mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultur le-a dobndit n timp.

n urma unei analize atente pot fi identificate cteva caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic influenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii.

2. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultur le are i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi identificate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca purttori i creatori de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de dificil misiunea cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor inedite pe care conceptul de cultur le integreaz i a implicaiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societi. n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n general civilizaie sau rafinament al minii, i desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaia, arta i literatura.

Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul.

Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri.

Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist abordeaz cultura ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile.

Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social.

Edgar Schein definete cultura ca fiind totaliatatea continelor comune acumulate de un grup de angajai dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membrii, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.

Cultura organizaional (Geert Hofstede) reprezint mai mult dect suma prilor componente, determinat istoric (reflect evoluia de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri), fundamentat social (este creat de indivzii ce alctuiesc organizaia) i nu n ultimul rnd greu de modificat.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identific dou sensuri ale culturii:

1. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultur primar;

2. cultura ca software mental, pe care el o numete cultur secundar.1.2. Rolul i importana culturii organizaionale

La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Romnia aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone iau n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane .

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de oamenii care triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni.

Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile.Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.

1.3. Tipuri de culturi organizaionale

Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorate nu numai marilor diversiti corespunztoare personalitii i individualitii fiecarei organizaii ci i eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori.

n continuare prezentm cteva tipuri principale care pot fi mai uor de identificat n viaa organizaiilor. Trebuie precizat ns c n practic tipurile prezentate nu se vor regsi ntotdeauna n forma lor pur, anumite comportamente putnd promova subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei.

Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit cruia pot fi detectate:

Fig. nr.1 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de contribuia la performanCulturi positive:Culturi negative:

sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv; concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare. Dei n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceast regul nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile; cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant; culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, far adecvri la modificrile intervenite n mediu, fie datorit faptului c membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial.

se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv; sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului; elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depaite n comparaie cu schimbrile mediului; managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor; nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:

Fig. nr.2 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de gradul de susinere si rspndireCulturi forte:Culturi slabe:

partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personalului; este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri; acest tip cultural nu apare obligatoriu n organizaiile de mari dimensiuni; practica demonstreaz c, dimpotriv, n cazul organizaiilor mari i cu profil complex, eforturile pentru a consolida i rspndi ideologia cultural sunt mult mai mari dect n cazul firmelor mici, cu activiti omogene, clieni tradiionali, dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii; diminuarea unor blocaje n comunicare; prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale, aceste culturi nu sunt scutite de dezavantaje; consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, inhibant, rigid fa de schimbri;

valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene, difuze;

contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanat;

personalul este debusolat i nemotivat;

eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai necorespunztori vremii, fie ignorai;

n general, starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sczut;

n funcie de configuraie, culturile organizaionale preiau anumite mecanisme ale organizrii structurale. Pot fi astfel identificate urmtoarele tipuri:

Cultura tip pnz de paianjen:

se ntalnesc n organizaiile de mici dimensiuni, n sindicate sau n organizaiile politice;

are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitat radial, de la centru spre exterior;

puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i neinteresai de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerinele mediului;

valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice;

exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton scopul scuz mijloacele face parte dintre concepiile de baz ale acestui concept cultural.1.4. Cultura naional i cultura organizaionalCultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

n ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr privind culturile naionale. Muli cred c, cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele naionale sunt importante doar n munca cu clienii, nu i n munca cu colegii din aceiai organizaie.

Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare n interiorul unei singure organizaii. n acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa.

ntre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naionale. n orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaionalDup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante sunt surse de cultur naional i viziunea sau misiunea fondatorilor oranganizaiei i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei.

Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om. Fig. nr. 3 Factorii care determina cultura unei oganizaii

1. Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ar.

Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii,

masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung. Ultima

dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond.

Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan.

Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.

Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat.

Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA. Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe

loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze

independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,

Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la mijloc. Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere.

Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar.

rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca i Costa Rica.

Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite.

Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale.

Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de masculinitate.

2. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea

organizaiei.

Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie.

De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie.

3. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de apropiere.

Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale.

Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror sum rezult cultura organizaiei.

Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se dezvolt.

4. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.

5. Managerii.Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.

Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel.

Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un

manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii.

Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii organizaiei.

6. Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.

7. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective.

8.Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c, organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic.

Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii.

9. Factori juridici.Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar.

1.6. Cultura oraganizaional n Romnia

Bazele culturii organizaiei sunt date de culturile naionale, indiferent de tipul de organizaie. Organizaiile exist dintr-o cultur mam (cultura naional) i multe din caracteristicile lor sunt derivate din ipotezele culturii naionale. Astfel, spre exemplu, spiritul japonez n munc i are rdcinile n tradiiile japoneze. n acelai timp, anumite trsturi naionale ale unor ri asiatice se consider c i au rdcinile n cultura orezului.

Trsturile caracteristice culturii organizaiilor din Romnia sunt rezultatul etapelor istorice de furire a sufletului i caracterului poporului romn. Se poate spune c, psihologia unui popor este rezultatul a trei serii de cauze:

- elementele etnice primordiale;

- mprejurrile istorice i sociale, n care aceste elemente etnice au trebuit s se contopeasc i n care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit s creasc i s se dezvolte;

- condiiile i mprejurrile istorice i sociale actuale, care mprumut sufletului etnic culoarea actualitii; n prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor romneti este fenomenul corupiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziv n toate rile foste comuniste, nu numai n Romnia.

De asemenea, mentalitatea populist egalitarist predomin nc n rndul romnilor de peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri i ritualuri religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axa lumii, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian.

Pe plan politic i economic Europa devine tot mai mult o problem la ordinea zilei. Integrarea Romniei n Uniunea European a fost susinut n special de tineri. Integrarea european presupune o bogie comun, un patrimoniu colectiv la care se particip n mod selectiv, dar fr nici un fel de obstacole, complexe sau prejudeci. Astfel c sa ajuns la o cultur i civilizaie construite mpreun plecnd de la diferenele existente n rile Europei. Asta nseamn c eti tu nsui i european n acelai timp. Adic, romn i european.

Toate aceste elemente i trsturi ale culturii naionale se regsesc prin oameni, purttori de cultur, n cadrul fiecrei organizaii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile, formnd, alturi de ale elemente aprute i dezvoltate n cadrul organizaional specific, cultura organizaiei.

Chiar dac multe tradiii i valori i-au pierdut credibilitatea dup cderea vechiului sistem, unele pot constitui punctul de plecare n transformarea culturii naionale i organizaionale deoarece, n prezent, multe culturi ale organizaiilor romneti nu mai corespund din multe puncte de vedere.

Transformarea culturilor organizaiilor de afaceri reprezint o component a schimbrii necesare depirii perioadei de tranziie i, n acelai timp, fr transformarea culturilor organizaionale nu este posibil schimbarea.

1.7. Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia

Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii.

nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani.

Oameni care nc triesc ntr-un timp istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, i care nu reuesc s neleag bine importana timpului pentru succesul unei organizaii deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent.

Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment i care, precum Eroul Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor.

i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou.

Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist:

credina c trebuie s existe cineva acolo sus, care s ia deciziile, s controleze i s judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase n comunicare, feed-back ;

frica, activ mai ales la nivel de subcontient, c dac cineva i exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania;lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai ntotdeauna sensuri ascunse; nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie;credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general.

Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat.

Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie:

cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada post privatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile militare;

cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru firmele private constituite dup 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politizat.Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare.

Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real . Reticena pentru planificare de orice fel, cu cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung , ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales n calea implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor.

n aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creatvitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt tot attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc.

Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc : rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentru c traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz.

n cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice.

n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie.

Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. n schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei.

Capitolul 2.Managementul resurselor umane

2.1. Introducere n managementul resurselor umane

Omul este factorul principal al derultii cu succes a afacerilor. Indiferent de nivelul de nzestrare unei firme cu alt gen de resurs (terenuri, cldiri, utilaje, tehnologii sau bani), o afacere de succes nu poate fi desfaurat far prezena oamnenilor (resurselor umane) i a modului n care acetia definesc, creeaz, dezvolt si conduc afacerea. n orice afacere, elementul uman este prezent, oamenii fiind de fapt angajaii afacerii, indiferent dac ocup posturi de manageri ai acesteia, de executani sau de acionari n cadrul firmei sau sunt prezeni n afacere n calitate de furnizori, clieni, creditori sau debitori ai acesteia.n contextul societii actuale romneti, al unei oconomii n dezvoltare, marea majoritate a managerilor/ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale origanizaiei ns puini sunt cei ce realizeaz c eecul ar putea fi determinat de deficiene n gestionarea resurselor umane, a motivrii salariailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene menioneaz c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic Managementul resurselor umane reprezint un complex de activiti orientate ctre realizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i implicit motivarea acestora n a fi loiali organizatiei din care fac parte.Aa cum attea eforturi sunt dedicate gsirii i utilizrii celor mai eficiente materii prime sau echipamente tehnice, de ce s nu acorde i grij cel puin asemntoare celei mai importante resurse a firmei, cea uman?"Societatea modern se prezint ca o retea de organizaii care apar, se dezvolta si dispar."

Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, resurse informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Far angajai capabili o firm produce ineficient i risc falimentul. Preocuparea de a avea angajai de calitate este, aadar, pe deplin justificat. Managementul resurselor umane este consecina fireasc a acestei preocupari i const ntr-o serie de activiti menite s influeneze performanele personalului firmei.Din moment ce managerii i ndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine, toti managerii sunt i manageri de resurse umane.

Managementul resurselor umane permite acestora s analizeze mai bine problemele angajailor i s le gaseasc soluii mai bune.

,,Oamenii reprezint o resurs comun, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Angajaii costa. Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.

A trata angajaii ca simple resurse similare cu cele materiale nseamna a condamna firma la ineficien.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu ct ncercai s le ,,consumai" mai mult cu att utilizarea lor se dovedete a fi mai ineficient. Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltat. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complex dect simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate n urma crora ei sunt recompensai corespunztor.2.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie asigurarea priceperii i experienei n acest domeniu, n vederea obinerii de performane optime i sigure prin folosirea celor mai adecvate metode.Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective:

Obiective strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea reurselor umane;

Obiective operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

Un manager are n vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,urmtoarele dou aspecte:

a) participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie), dat de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;

b) eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.

Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n organizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.

Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine, fie datorit lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

2.3.Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU

Mangementul resurselor umane presupune mbunatirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei. Pentru aceasta, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune . "Societatea American pentru pregatire identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregatire i dezvoltare;

organizare i dezvoltare;

organizarea proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane;

selecia i asigurarea cu personal;

cercetarea personalului i sistemele infornaionale;

recompense avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajailor;

sindicat relaii de munc".

Nici o organizaie nu se poate lipsi de astfel de activiti. Chiar dac se realizeaza la un nivel empiric sau chiar dac managerii nu sunt contieni de ele, activitile de resurse umane sunt omniprezente n orice organizaie, indiferent de marimea ei.Condiia existenei activitilor de resurse umane este ns i existena unui numar de angajati.

Activitile de resurse umane sunt modaliti de a ndeplini obiectivele specifice ale managementului resurselor umane.

n acest sens, activitile se concretizeaz asupra realizri concordanei angajat - post ncercnd s ,,potriveasc" abilitile i motivarea unui angajat cu cerinele i recompensele unui post.

n masur n care se realizeaz acest lucru, participarea i eficacitatea personalului (adic obiectivele managementui resurselor umane) sunt atinse, deci apar i rezultatele dorite: performanele i satisfacia angajailor, vechimea i prezena n organizaie. Aceste rezultate stau la baza evalurii succesului activitilor de resurse umane.

Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului i pot fi grupate astfel:

- Organizarea personalului: "organizarea este un proces care include stabilirea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor statuare lor ca sarcini i aranjarea acestora ntr-un cadru de luare a deciziilor."

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc oamenilor si grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi.

- Planificarea resurselor umane: planificarea resurselor umane realizeaza legtura dintre obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane.Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajai) i, in funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

- Asigurarea cu personal: activitile de asigurare cu personal determin compoziia resurselor umane ale firmei.

Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai (recrutarea i selectarea de personal) i/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).

Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal sau alternative ale acestora).

- Dezvoltarea resurselor umane: angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i investiia n ei poate aduce mari beneficii.

Din pcate, marea majoritatea a managerilor se concentreaz mai ales asupra aspectelor tehnice ale activitii i mai puin asupra personalului din subordine, lucru care se reflect n prioritatea redus pe care acestia o acord dezvoltrii angajailor.

Pe lang orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, functia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregatire pentru alte posturi.

Politica de dezvoltare a angajailor trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n cariera.- Relaiile cu angajaii i sindicatele: o organizaie (i un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajailor ei.

De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea cu acetia, este esential.

Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este crearea i meninerea unor relaii bune ntre conducerea i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de angajai.Adesea neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul afacerii respective.- Crearea unor bune condiii de lucru: contribuia angajailor la succesele firmei este influenat de mediul n care ei i desfoar activitatea.

Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condiiile de munc, sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc.

- Recompensarea angajailor: recompensarea reprezint rsplata muncii angajailor; este o cheltuial necesar pentru atragerea, meninerea i motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie sa fie n concordan cu cel al altor firme pentru posturi similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i dintre angajai, n funcie de calificrile i performanele lor.

n acest sens, principalele activiti se refer la:

evaluarea postului;

evaluarea performanelor;

salarizare;

acordarea de bonusuri (corelaia performan - rsplat);

anticiparea necesitii creterilor salariale i acordarea lor;

gsirea unui pachet adecvat de beneficii;

administrarea fondului de salarii.

"Recompensele asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor."

Tipuri de specialiti n managementul resurselor umane.Specialiti n domeniul resurselor umane sunt persoanele care posed cunotine aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cu ar fi: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor, analiza fuciei i evaluarea performanelor.

n domeniul resurselor umane din cadrul firmei, personalul este grupat n dou categorii:

a)Specialiti n probleme generale de resurse umane sau generaliti

b)Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane

Specialiti n probleme generale de resurse umane (generaliti) poart rspunderea pentru desfurarea activitilor din domeniul resurselor umane.

Proveniena lor este diferit, ei fiind recrutai dintre:

persoanele care au fost angajate n departamentul de personal de la nfiinarea firmei;

persoane care s-au transferat n activitatea de resurse umane din alte sectoare (productiv, comercial.)

Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc generalitii sunt:

s fie la zi cu problemele resurselor umane;

s tie s obin informaiile necesare din cele mai diverse surse;

s tie s valorifice informaiile dobndite n interesul firmei; s cunoasc modul de operare pe calculator a programelor specifice avtivitilor de resurse umane;

s aiba capacitatea de a gsi soluii la problemele specifice ivite;

s aiba capacitatea de a atrage, menine i valorifica activitatea specialitilor n domeniul resurselor umane;

Generalismul poate fi n acelai timp i un bun specialist (expert) n anumite probleme din domeniul resurselor umane cum ar fi: legislaia muncii, salarizare, taxe i impozite

Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au conotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, selecia, salarizarea.

Numrul acestora pe anumite domenii depinde de mrimea i complexitatea activitilor firmei.

2.4.Organizarea activitilor n managementul resurselor umane

Obiectivul managementului resurselor umane l constituie asigurarea tuturor posturilor din cadrul unei firme cu oameni potrivii. Pentru realizarea sa n firm se fac urmatoarele activiti: stabilirea necesarului de personal;

rectutarea personalului;

selectarea personalului;

angajarea personalului;

aprecierea sau evaluarea personalului;

salarizarea personalului;

formarea i perfecionarea personalului;

promovarea i cariera personalului;

activiti cu caracter social;

n cadrul structurii organizatorice a firmei i n corelaie cu mrimea i complexitatea acesteia i dispersia teritorial a filialelor sale se gsete i departamentul de resurse umane. Acesta este organizat la rndul su n funcie de domeniile de aciune, atribuiunile i responsabilitile fiecrei persoane sau fiecrui grup de lucru.Domeniile n care se desfoar activitatea n cadrul departamentului sunt:

a) domeniul personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea documentelor privind activitatea oamenilor, evidena salariailor;b) domeniul nvmnt, curpinznd pregatirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;

c) domeniul salarizrii, care cuprinde stabilirea salariilor, motivarea i promovarea personalului;

d) normarea muncii, cuprinznd evaluarea i revizuirea normelor de munc din firm i evaluarea performanelor;

e) analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei;

Atribuiile departamentului de resurse umane:

a) Recrutarea, selecia, angajarea:- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi;

negocierea contractelor individuale;

desfacerea contractelor de munc;

asigurarea integrrii noilor angajai;

crearea unor condiii normale de munc;

evidena personalului;

b) Motivare, salarizare:

stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;

evaluarea performanelor fiecrui angajat;

studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

conceperea de stimulente nefinanciare;

asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual;

c) Calificare i perfecionare profesional:

stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale

elaborarea programelor de pregatire i perfecionare, precum si urmarirea aplicrii lor;

organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;

asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;

evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare;

d) Promovarea personalului:

eloborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea cursurilor de promovare;e) Stabilirea necesarului de personal:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii;

dimensionarea formaiilor de lucru;

analiza i descrierea posturilor;

elaborarea fielor posturilor;

proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;

elaborarea planului de munc i salarii;

f) Strategia i politicile de personal;

crearea unei bnci de date n domeniu;

elaborarea strategiei i politicii de personal;

ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;

elaborarea programului de mbunatire a condiiilor de munc;

g) Asigurarea unor condiii de munc:

elaborarea proiectului contractului colectiv de munc;

negocierea i urmarirea realizrii prevederilor acestuia;

identificarea posibilitilor de mbunatire a proteciei i igienei muncii;

organizarea i prescurtarea unor servicii social-culturale;

Tipuri de struturi n oranizaie2.5. Activitile specifice n managementul resurselor umane (selectarea, recrutare, angajarea i integrarea salariailor, evaluarea i promovarea personalului)Recrutarea i selecia resurselor umane

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutarii condiionnd performanele viitoare ale firmei.Asfel recrutarea personalului este procesul de cutare i atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor.Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai.Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile publice, trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formala dinamic a personalitii.Atitudinile sunt insuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfaurate n viitor.

Tipologia recrutarii :

a) strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii ;

b) temporar corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre i postnatale, promovri, detari, transferuri ;

c) sistematic( permanent ) pentru firmele mari ;

d) spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici;

Recrutarea este un proces :

care presupune un contact direct ntre angajator i solicitant ;

public care se servete de mijloacele de informare n mas, de serviciile publice de ocupare i mediere oferite de Agenia Naional de Ocupare Profesional , derelaiile personale, de trguri i burse de locuri de munc ; bidirecionat ntrucat att angajatorul, ct i angajatul evalueaz avantajele i dezavantajele ; de comunicare ntre diferite organizaii i persoane, fiecare transmitnd propriile semnale; transparent cnd se poate verifica calitatea i adevarul informaiilor care circul cu privire la cererea de personal i la mediul din organizaii ( condiii de munc, programe, recompense, relaii umane).

Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natur intern i de natur extern.

Factorii externi sunt : condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de munc i oferta de for de munc; calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de a face fa nevoilor de recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, faciliti ; cadrul legislativ/juridic i institutional al pieei muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia National de Ocupare i Formare Profesional) ; funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele colective de munc.Factorii interni depind de :

imaginea, reputatia si prestigiul organizaiei care prezint o mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai ; preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie i formare profesional, de domeniul de activitate, de aspiraii diverse ; obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu recrutarea ; situaia economico-financiar a intreprinderii ; aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate, nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Metode i surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se refer la promovarea din randul angajailor organizaiei. Aceast metod prezint un cmp limitat de aplicare i avantaje multiple, dintre care amintim : cunoaterea punctelor slabe i ale celor forte, selecia mai rapid, ataamentul fa de organizaie, cunoaterea mediului i a structurii organizaionale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta i o serie de dificulti poteniale atunci cand nu exist personal care s poat rspunde noilor exigene, precum i o serie de dezavantaje, dintre care amintim : ineria n promovarea noului, exagerarea experienei n favoarea competenei, apariia de posturi vacante n lan producandu-se astfel efectul de unda i necesitnd noirecrutri, costuri de pregatire mai mari.

Recrutarea din surse externe prezint o serie de : Fig. nr.4 Recrutarea din surse externeAvantaje:Dezavantaje:

-un numar mai mare de candidai poteniali avnd astfel un numar mai mare de posibiliti de selecie dup criterii de competen ;- comparare ntre candidaii interni i cei externi ;- sursa potenial de inovare, idei, suflu nou ;- mbogirea potenialului uman al organizaiei ;- reducerea costurilor interne de pregatire.

- recrutare mai dificil, durata mai mare;- riscul de a nu raspunde la criteriile de competen i performan ;

- cost mai ridicat al recrutarii i, respectiv, al seleciei i integrarii;

Selecia Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n

vederea ocuprii unui anumit post de munc.

Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare. Aceste elemente sunt:

- studii, atestate de certificate sau diplome;

- postul deinut anterior,

- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz;

- vechimea n munc.

Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului:

Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni

nu este apt s fac totul.

Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.

ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor.

Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale.

Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante.Angajarea i integrarea salariailorn general integrarea reprezint reunirea n acelai loc a mai multor component, activiti, uniti de producie sau personae, n scopul obinerii unui rezultat comun.Scopul activitii de integrare n munc este acela de a asigura unitatea i coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolt la nivelul unei organizaii.

Importana integrrii in munc rezult din faptul c aceast activitate permite familiarizarea noilor angajai att cu colectivul de munc, ct i cu principalele activiti ce trebuie desfurate la nivelul posturilor pe care au fost angajai.Integrarea n munc reprezint un schimb ntre angajai i organizaie, fiecare dintre cele dou pri evaludu-se reciproc.

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de la statuturi i roluri atribuite la statuturi i roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adaptarea; asimilarea; participarea.

1.Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile, responsabilitile i competenele care le revin. n aceast etap, noii angajai dobndesc aptitudinile, cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt parte se familiarizeaz cu valorile i misiunile firmelor.

Adaptarea angajatului are n vedere orientarea noului angajat la specificul i cerinele ntreprinderii pentru a-l pune n priz ct mai repede avnd n vedere dou procese: inducia i orientarea.

Scopul induciei este de a oferi angajatului necesarul de informaii despre firm. Dac firma are o carte de prezentare i se nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale asupra activitii curente, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fia postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ti cum s contribuie la succcesul firmei, dar totodat i va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i va fi maxim responsabilizat. O vizit n ntreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dac nu a fost fcut, este important s se efectueze. Realizarea induciei se face printr-o comunicare ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului operaional concret. Angajatul i managerii vor discuta despre trsturile specifice ale muncii concrete, poziionarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru perfecionare. n plus, angajatul i managerul vor avea prilejul s discute i s verifice dac condiiile stabilite iniial n cursul procesului de intervievare sunt ndeplinite. Dintre factorii care favorizeaz integrarea socio-profesional a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea gndirii, dorina de autodezvoltare, aspiraiile, iar dintre factorii care o frneaz amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaie, rigiditatea intelectual, tendina de izolare, conservatorismul.

Introducerea angajatului mai are n vedere:- pregtirea locului de munc a noului colaborator;

- explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale grupului de munc;

- prezentarea colectivului de colegi;

- sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

- ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai dificile.

ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici diferite de integrare profesional a noilor angajai cum ar fi integrarea direct pe post, ndrumarea direct, descoperirea ntreprinderii, ncredinarea unei misiuni.

Integrarea direct pe post, este reuit n funcie de ajutorul pe care l primete de la colegi, i d proasptului venit n ntreprindere mai mult siguran.

ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai pregtire profesional din grupul de munc, dar cu o poziie ierarhic superioar.

Descoperirea ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele n cteva luni, timp n care i consemneaz observaiile proprii care ulterior sunt analizate cu eful compartimentului de personal.

ncredinarea unei misiuni, se folosete la angajarea unor specialiti sau manageri i are ca scop stimularea iniiativei angajatului nou.

2.Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a rolurilor pe care le are noul angajat i care ncepe s efectueze lucrrile atribuite, fr a comite greeli eseniale. Treptat eficiena muncii lui va crete.

3.Participarea implic interiorizarea normelor de comportament, a valorilor i a misiunilor firmelor de ctre noii angajai. Salariatul este stpn pe meseria sa, i concretizeaz singur greelile profesionale, se ataeaz de standardele intelectuele i morale ale ntreprinderii, iar la sfritul etapei, el devine eficient i dobndete identitate organizaional.

n funcie de potenialul integrativ al firmelor i de sociabilitatea noilor angajai, sunt posibile urmtoarele forme de integrare:

- integrarea negativ (alienarea);- integrarea neutr (neimplicarea);- integrarea pozitiv (participarea).

n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se bazeaz exclusiv pe constrngeri materiale i morale. O asemenea form de integrare genereaz inevitabil lips de motivaie. n cazul integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determin de regul o motivaie.

Participarea reprezint o modalitate eficace de integrare n cadrul creia rezult cea mai ridicat motivaie.

Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie. Includem aici i incadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei;condiii de munc;proceduri disciplinare;organizare sindical;faciliti medicale, de transport, cantin;politici de instruire;salarizare;parcursuri de carier.Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri. Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan st un timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic roluri comportamental observat. Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmrii munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc , de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.

Evaluarea i promovarea personaluluiEvaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor.

Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale:

Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul.

Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor

Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora.

Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete:

Performana n timpul instruirii

Performana la locul de munc

Performana n context simulat.

Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere:

Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)

Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor).Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Cuantificarea obiectiv se face n uniti fizice, iar cea subiectiv n evaluri calitative.

Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal.

Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:

Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn

la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt: Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluator crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.

Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel c fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute.

Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Metod teoretic.

Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri:

Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, pentru diferite caliti sunt cele mai utilizate, dar mai puin obiective; Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale; Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin; Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii; Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale; Liste de control const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere.

Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar.

Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat.

Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi.

Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.

Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea , demisia angajatului, pregtirea cadrelor de conducere i planificarea carierei lor.

Promovarea nseamna ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele contemporane se manifest trei tendine principale.1. Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.

O astfel de tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este specific firmelor mici, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numarului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz direct, n special n randul tineretului.

2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire.

Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive n ndeplinirea obiectivelor curente.

3. Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifesta n managementul personalului din firmele moderne.

Promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunostinele i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezint potenial actual sau latent.Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creeaz o atmosfer stimulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.

Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor unei firme.La majoritatea societilor, performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii ii indeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat.

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);- competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);- caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate, autocontrol);- preocuparea pentru interesul general al firmei;- adaptabilitatea la post;- capacitatea de decizie;- capacitatea de inovare;- spiritul de echip;- comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor).Capitolul 3.Cultura organizaional i MRU

3.1.Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti in domeniu s afirme c din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii

Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.

Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale.

Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n organizaie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre deciziile de personal.

De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale i examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a costului social.

Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ate