Cultura organizaional

Cultura Organizaional-referat-

1. Definirea culturii organizaionale

Cultura organizaional se nate odat cu organizaia. nc din momentele n care fondatorii, creznd n ideile i puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care sper s ating succesul i i aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaiei prin credinele lor, modul de gndire, valorile i principiile dup care neleg s conduc i s dezvolte respectiva organizaie. Acesta este momentul de natere al Culturii Organizaionale.

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri, dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

Cultura organizaional se formeaza datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exist factori modelatori puternici care o particularizeaz, cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i mai toate sistemele care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament. O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament puternic la valorile i principiile organizaiei, adic n care principiile i valorile angajailor coincid cu cele ale instituiei n care lucreaz. O organizaie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme de control i sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului, iar organizaia reuete s formeze un anumit tip de angajat dezirabil.

Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp, este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. 1.2. Elementele culturii organizaionale

Prerile sunt destul de mprite ntre specialiti, ns n general o cultur organizaional este format din urmtoarele elemente:1. Momentul fondrii i fondatorii. De aici pornete totul i practic ntreaga misiune i viziune a companiei se va baza pe principiile i gndirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre nceperea unei afaceri care i ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care devin simbolice pentru organizaia n sine.

2. Istoria: Ce activiti s-au realizat de-a lungul timpului? Care au fost rezultatele obinute? Care au fost eecurile i succesele? Cum au evoluat structurile interne? Cum au evoluat structurile externe? Care este profilul conductorilor? Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?3. Obiectul de activitate al firmei: ce tiu angajaii s fac? Cum rezolv problemele aprute? Care sunt cunotinele i abilitile lor?4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaie s i stabileasc anumite valori. Acestea pot fi att declarate, adic cele susinute n discursuri i cele scrise, ct i operaionale, adic cele care se regsesc efectiv n deciziile, strategiile i aciunile de zi cu zi.

5. Semne, credine i simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Exemple:

a) n categoria semnelor intr: organigramele, semnele de difereniere de statut, modul n care organizaia se prezint ctre exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaiului i gestionarea timpului;b) n categoria credinelor intr: modul n care se gndete, se transmit informaii, se neleg i se interpreteaz regulile, valorile dup care se ia o decizie;c) n categoria simbolurilor intr: povestirile spuse de ctre organizaie i care au avut loc de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaia limbajului;d) n categoria ipotezelor intr modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional, cel vizibil sau exterior i cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc, n modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaiei, n modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Nivelul profund, din interior, al culturii organizaionale, const din valori ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i dau natere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei organizaii puternice i deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop.

Aceste valori se stabilesc i se menin de ctre managerii organizaiei i li se confer o valoare simbolic n timp: simbolurile se traduc n metafore specifice organizaiei, n limbaj specific care utilizeaz aceste valori pentru a descrie evenimente, performan, clieni i concuren. Managerii utilizeaz toate aceste elemente n limbajul lor, pentru a pstra i menine cultura organizaional, ct i pentru a contribui la meninerea, mbuntirea imaginii firmei. O organizaie poate fi identificat prin cultura ei.

1.3. Determinanii culturii organizaionale

Cultura organizaional e important deoarece ajut la managementul organizaional, la planificarea strategic, la schimbarea mentalitii, dar i la implicarea activ a angajailor. De altfel, organizaia angajeaz persoane care se potrivesc culturii lor: angajaii care n mod frecvent se ndeprteaz de cultura organizaional sunt eliminai. Aceasta nu este singura modalitate de a menine o cultur. Metodele cele mai adecvate pentru a pstra cultura organizaional sunt considerate urmtoarele:

modul de reacie a managerilor, mai ales a celor de vrf, la crizele de apar n organizaie;

modelarea, nvarea managerilor;

criteriile de alocare a recompenselor;

criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaie;

ceremoniile, evenimentele festive din organiizaie.

Toate aceste metode de meninere a culturii organizaionale pot duce ns i la schimbarea ei. Cum poate fi schimbat cultura organizaional? Pot fi enumerate urmtoarele metode:

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalitii de rezolvare a situaiilor critice;

schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reuita ntr-o asemenea shimbare depinde de nelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajailor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajailor n desfurarea activitilor lor pentru mrirea eficienei. Toate metodele pot asigura desfurarea unui proces de schimbare care dureaz de obicei de la 5 la 10 ani.

Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare din angajaii organizaiei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura organizaional a firmei.

Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt o cultur de munc ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru a supravieui i a se bucura de succes.

Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Este recomandabil ca liderii s aib o mare capacitate de empatie cu susintorii si, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i compoartamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaionale. Pentru a prezenta ntr-o manier clar toi determinanii culturii organizaionale, utilizm o schem:

Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur:

cultura puteri;

cultura rolului; cultura de tip sarcin; cultura de tip persoan.cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat.

Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Este o cultur ce ncurajeaz echipa neatribuind roluri, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite.

Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.

Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.

Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.

Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse, nu un productor.

Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982):

1. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura.

2. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor.

3. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta.

Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.

Un tip aparte de cultur este cea informaional. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile. El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional.

2. Organizaii versus instituii

Termenii organizaie i instituiesunt utilizai cel mai adesea ca sinonime atunci cnd vorbim despre fenomene i caracteristici ale mediului de munc i activitate al angajailor. Totui, exist unele diferene care merit a fi dezbtute i clarificate.

n lucrarea Instituii politice i economice, Mihail Radu Solcan (2004) definete instituiile ca sisteme de reguli formale i informale, care modeleaz interaciunile dintre oameni. Pentru a ilustra diferena dintre organizaie i instituie, autorul utilizeaz metafora jocului:

Vom folosi exemplul a dou echipe care joac un meci. [] Fiecare echip are un obiectiv: s introduc mingea n poarta adversarilor, s o culce n terenul lor de int i aa mai departe, n funcie de joc. n vederea atingerii acestui scop sau a pstrrii scorului existent, echipele se organizeaz. Antrenorii traseaz sarcini juctorilor, fac planuri. [] Putem extinde discuia pn la nivelul clubului i vom constata acelai proces de organizare. []

Competiia ca atare este o instituie, definit printr-un set de reguli formale i informale. [] Regulile competiiei i regulile jocului n sine sunt diferite de structurile organizaionale. Regulile jocului nu ne spun nici mcar dac trebuie sau nu s existe un juctor care coordoneaz jocul echipei i, cu att mai puin, cine anume s fie conductorul de joc. Aceasta este o chestiune de organizare.

Din citatul de mai sus rezult c organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a participanilor, pe cnd instituiile reprezint regulile jocului propriu-zis.

Caracteristica esenial a organizaiei este munca n echip pentru a atinge un scop, colectivul uman avnd o ierarhie intern bine stabilit. Este foarte adevrat c n orice organizaie funcioneaz un sistem de reguli, formale i informale, de aici i confuzia de termeni. Mai mult, exist organizaii care au drept scop exact respectarea i aplicarea unor reguli, norme, drepturi i care se ocup cu sancionarea nclcrii acestora (de exemplu D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocup cu promovarea i respectarea drepturilor copilului).Handy Charles - Understanding Organisations (1993)Prodan C Managementul resurselor umane, support de Curs 2011Determinanii culturii organizaionale

Influena fondato

rului

Istoria firmei

Ateptrile personalului

Caracteristici ale forei de munc

Sistemul de evaluare i motivaie

Resursele firmei

Globalizarea

Cultura naional

Condiiile sociale

Mediul economic

Clienii

Tehnologia, produsele firmei

Legislaie

Tehnologia informaional

9