cultura organizationala

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIȘOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

AutorMorar Claudiu-Andrei

- Anul II -

CuprinsCapitolul 1 ndash Definirea și evoluția conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphellip4

11 Definirea conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip412 Evoluția conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Capitolul 2 ndash Componentele culturii caracteristicile și factorii de influența helliphellip8 21 Componentele culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip822 Caracteristicile culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1223 Factorii de influențăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Capitolul 3 ndash Tipuri de culture organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Capitolul 4 ndash Formarea funcțiile și utilitatea culturii organizaționalehelliphelliphelliphellip1641 Formarea culturiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1642 Funcțiile culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1943 Utilitatea cunoașterii și existenței culturiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

Capitolul 1 ndash Definirea i evolu ia conceptului ș țde cultură organiza ională ț

11 Definirea conceptului de cultură organizațională

bdquoExistă trei forțe care influențează calitatea muncii și determina rezultatele acesteia cultura organizațională leadership-ul și putereardquo1 Acest proiect se concentrează asupra celei dintacirci forțe cultura organizațională

Termenul de cultură prezintă un spectru larg de definiții Studiată de secole de către antropologi și arheologi cultura implică ritualuri simboluri și povestiri asociate unei categorii de persoane oferind o imagine asupra credințelor și valorilor oamenilor ndash asupra lucrurilor care sunt importante pentru aceștia și a motivelor din spatele acestor alegeri Credințele și valorile se formează sub influența tradiției a mediului și a personalității individuale

După Petit Robert cuvacircntul cultură are trei accepțiunibull dezvoltarea unor anumite facultăţi ale spiritului prin exerciţii icircndeosebi intelectuale Extinzacircnd ar fi

ansamblul de cunoştinţe acumulate care permit dezvoltarea criticii gustului judecăţiibull ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţiibull ansamblul de forme de comportament icircnsuşite de comunităţile umane

Pentru specificul organizației definiția cea mai potrivită pentru termenul cultură ar fi următoareabdquoTermenul de cultură presupune un sistem integrat al comportamentelor sociale al modului de gacircndire și simțire icircnvățat și transmis prin mecanisme nebiologice din generație icircn generație in cadrul societățiirdquo2

Icircn aceste definiții icircși are rădăcina și conceptul de cultură organizațională ea fiind cea care determină comportamentul persoanelor care se integrează icircn cadrul unei organizații sau de multe ori fiind influențată de persoanele noi venite

EH Schein explică bdquocultura organizațională drept un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare icircn cadrul acestei realitățirdquo

bdquoCultura organizațională reprezintă un ansamblu de postulate despre acțiunea colectivă recunoscute de toți și exprimate prin simboluri ce au o valoare icircn care membrii organizației cred le acceptă le respectă și influențează direct succesul acesteiardquo3

Au fost identificate icircn timp patru tipuri de fenomene culturale icircn raport cu organizaţiilea) influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizaţieib) influenţa comunităţii profesionale (prin statut social relaţii mod de gacircndire etc)c) cultura grupului din organizaţie (preocupări norme categorii socioprofesionale mod de gacircndire etc) care adesea determină apariţia subculturilord) cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o coerenţă internă precum şi anumite practici ce nu sunt icircntacircmplătoare

A Cultura adusă de către membrii organizațieiIndivizii ce compun o organizaţie nu vin icircn cadrul acesteia fără nici un felde influenţă din exteriorul

organizaţiei Ei nu lasă la intrare ceea ce ei sunt icircn viaţa lor de familie ca cetăţeni sau ca individ cu o istorie şi o personalitate anume Comportamentul lor icircn organizaţie este condiţionat de aceasta icircn funcţie de structurile şi politicile organizaţiei Este cunoscut faptul că icircn acelaşi timp aceste comportamente depind de raporturile de putere şi de relaţiile afective care iau naştere icircn organizaţie Insă aceste comportamente

1 Colecția Carieră Succes Performanță bdquoManagementul culturii organizaționale ndash Pași spre succesrdquoCharles B Dygert Richard A Jacobs Ed Polirom Iași 2006 2 Tatiana Gavrilă V Lefter ndash Managementul organizațiilor Ed Economică București 20073 Idem 2

păstrează icircn egală măsură amprenta a ceea ce sunt indivizii icircn exteriorul organizaţiei icircn funcţie de ceea ce sunt ei obişnuiţi să facă sau să gacircndească de ceea ce ei apreciază că este bun sau rău corect sau incorect drept sau nedrept

Dacă membrii organizaţiei au icircn comun un număr de obiceiuri specifice şi deci vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau neicircncurajate de organizaţie atunci organizaţia va fi subit influenţată de indivizii care o compun caracteristicile proprii ale membrilor condiţionează funcţionarea organizaţiei

Acest fenomen este evidenţiat de influenţa culturii naţionale asupra icircntreprinderilor Aşadar contextul cultural propriu unei ţări obligă icircntreprinderile să adopte structuri şi moduri de funcţionare interne adaptate la ldquoansamblul de forme icircnsuşite de comportamentrdquo propriu acelei ţări după un ldquomodelrdquo cultural implicit Această influenţă culturală asupra organizaţiei nu se aplică numai icircntreprinderilor locale multinaţionalele deşi ştim că multe dintre ele se forţează să-şi definească structuri şi politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate acestea sunt icircncă sensibile

Cultura locală poate influenţa cultura unei organizaţii la fel de bine ca şi cultura unei regiuni icircntreprinderile mici şi mijlocii se suprapun uneori peste o cultură regională puternică ce poate influenţa notabil raporturile sociale şi structurile ierarhice

Influenţa culturii naţionale asupra organizaţiei are loc pe căi indirecte instituţiile care formează o parte din mediul extern al organizaţiei contribuie la modelarea soluţiilor structurale şi sociale adoptate De exemplu formarea profesională poate conduce icircntreprinderile la limitarea numărului de nivelurile ierarhice pe de o parte calificarea personalului de bază permite mai puţin recurgerea la supravegherea directă pentru coordonarea şi controlul muncii pe de altă parte nivelurile ierarhice pot să nu reproducă (cu diferenţe de la o ţară la alta) ierarhiile sociale pe bază de diplome

Aceşti factori culturali locali aduşi icircn organizaţie de către proprii membrii constituie o sursă de influenţă externă asupra organizaţiei şi implicit asupra tehnicilor de management

Importul voluntar sau involuntar al unui tip de management sau al unui mod de gacircndire străin pot conduce la efecte perverse ce pot deveni dificil de depăşitDe exempluUn manager american pragmatic icircn felul său gacircndeşte că rezolvarea unei probleme are prioritate icircn faţa tuturor celorlalte Nu numai că gacircndeşte dar va şi acţiona icircn consecinţă Presupunacircnd că icircn afacerea respectivă are un subordonat ce aparţine unei tradiţii culturale diferite romacircnească de exemplu pentru care este foarte important să fii icircn relaţii bune cu şeful rezultă că romacircnul va evita să icircl supere cumva In faţa problemei ivite superiorul propune o soluţie Subordonatul om cu experienţă ştie că această soluţie nu va merge dar influenţele culturii sale icircl reţin inconştient desigur neavacircnd o obiecţie care l-ar putea deranja pe superiorul său Cacircnd se dovedeşte că soluţia a fost o mare greşeală managerul american icircl va icircntreba pe subordonatul său ce este de făcut Acesta din urmă va avansa o soluţie diferită Şeful icircl va icircntreba de ce oare nu a spus mai devreme că aceasta era soluţia cea mai bună Subordonatul romacircn este deci icircntr-o situaţie imposibilă şi va ascunde adevăratul motiv (bdquonu am vrut să vă jignescrdquo) şi probabil va susţine că soluţia şefului putea să funcţioneze dacă nu apăreau cutare circumstanţe Deci el se va eschiva Problema nu se opreşte aici Managerul american puţin convins de aceste scuze va considera comportamentul subordonatului său inexplicabil icircl va acuza de lipsă de conştiinţă profesională de sabotaj dar şi pentru subordonat comportamentul şefului său este de neicircnţeles cum ar putea el să nu ţină cont de statutul său ierarhic

Iată cum culturile naţionale pot influenţa comportamentele datorită unor interpretări diferite

B Cultura comunităților profesionaleExercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de ldquocacircştigare a existenţeirdquo Pentru mulţi dar

aceasta depinde considerabil şi de profesia icircn cauză aceasta este şi un important factor de socializare Pe parcursul exersării unei profesii acumulăm nişte cunoştinţe căpătăm un statut social icircnnodăm relaţii devenim membrii ai unui grup ai unei comunităţi icircnvăţăm şi adoptăm moduri de gacircndire de comportament de stiluri de viaţă proprii comunităţii profesionale căreia icirci aparţinem Organizaţiile sindicale sau profesionale precum şi organismele de formare proprii unei meserii furnizează adesea un suport acestei culturi fondate pe exercitarea profesieiDe exemplu Tradiţia industrială a locuitorilor din Valea Jiului este specifică lucrătorilor icircn minerit Ea se bazează pe proximitatea geografică ce a favorizat acest tip de industrie Dificultatea acum icircn această regiune constă icircn adaptarea la ldquomutaţiile industrialerdquo care afectează profund meseriile tradiţionale şi culturile aferente lor

Adaptarea icircn acest caz nu este numai o problemă a angajaţilor de formare şi reconversie ci presupune dispariţia unor legături sociale vechi dizolvarea unor comunităţi profesionale şi o schimbare a stilului de viaţă

C Culturile de grup din organizațieO organizaţie este un ansamblu de grupuri icircn interiorul cărora indivizii sunt confruntaţi cu condiţii

comune la care reacţiile sunt de regulă colective Dar şi aceste grupuri dezvoltă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii prin acţiunile lor un ansamblu de reprezentaţii şi moduri de comportament specifice

Categoriile socio-profesionale sunt prima sursă emitentă a culturilor de grup din organizaţie Anumite categorii (de exemplu muncitorii) dezvoltă raporturi icircntre colegi bazate pe implicarea afectivă puternică camaraderie şi solidaritate icircn raporturile cu conducătorii şi alte categorii Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individualişti pun accent pe autonomia personală şi libera confruntare a punctelor de vedere icircn manieră democratică Cadrele autodidacte sunt ataşate statutului ierarhic şi conducerii circumspecte vis-agrave-vis de grupuri şi colectiv dar foarte implicate icircn relaţiile cu colegii Aceste categorii anumite regularităţi Acestea sunt produsul raporturilor icircntreţinute de ele cu diferite grupuri din sacircnul organizaţiei şi icircn mod particular de raporturile lor de putere fiecare grup definindu-se icircn maniera icircn care icircşi poate apăra interesele comune

A doua bază de dezvoltare a culturilor de grup este chiar structura organizaţiei icircmpărţirea sa pe compartimente distincte fiecare avacircnd misiunea sa specifică Indivizii care compun aceste compartimente (producţie comercial serviciul financiar-contabil etc) sunt cel mai adesea icircn interacţiune atacirct cu membrii din compartimentul lor cacirct şi cu membrii ai altor compartimente ei fac faţă unor probleme comune şi dezvoltă pentru a-şi icircndeplini misiunea diferite moduri de comportament ce pot diferi de cele ale altor compartimente Astfel icircn aceeaşi organizaţie cei din vacircnzări pot promova autonomia individuală icircn cadrul relaţiilor interpersonale de altfel intense icircn timp ce la cadrele din producţie putem observa o respectare strictă a numeroaselor reguli şi metode instituite pentru a le controla activitatea aceştia din urmă promovacircnd relaţii interpersonale formale şi marcate de respectul poziţiilor ierarhice Aceste diferenţe icircntre membrii compartimentelor distincte pot revigora interesele comune ale compartimentelor prin opoziţiile şi competiţiile ce pot apare icircntre compartimente

Categoriile socio-profesionale şi compartimentele sunt două din bazele frecvente ale divizării culturilor de grup Altele pot apare icircn funcţie de contextul propriu al fiecărei organizaţii

D Cultura organizațieiOrganizaţia icircnsăşi poate fi suportul unei culturi care icirci este proprie Această idee este intuitiv uşor de

admisO cultură organizaţională este bdquoun ansamblu de forme icircnsuşite de comportament icircntr-o organizaţierdquo

dupa cum afirmă Petit Robert Vom lua punctual această definiţieCultura organizaţională este un ansamblu Aceasta presupune o anumită coerenţă internă relaţii

icircntre elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse Efectiv vom vedea cum cultura unei organizaţii chiar dacă este imposibil să nu fi avut niciodată fisuri şi contradicţii interne formează un tot icircn cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte Acest ansamblu este propriu organizaţiei Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale Dar culturile sunt ca şi personalităţile ele se pot asemăna dar nu se pot confunda

Elementele culturii sunt ldquoformerdquo de comportament Aceasta icircnseamnă că aceste elemente nu sunt singulare efemere accidentale Se pot recunoaşte regularităţi tipuri caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se reproduc Cultură organizaţională ca toate fenomenele culturale la toate nivelele este de durată Aceasta nu icircnseamnă că nu se poate modifica dar schimbările (exceptacircnd accidentele) sunt mai degrabă evoluţii lente decacirct răsturnări bruşte

Aceste forme de comportament sunt icircnsuşite de către indivizi Spre deosebire de structura organizaţională cultura organizaţională nu este suportată definită explicitată prin organigrame şi proceduri La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun Ea se regăseşte icircn interiorul indivizilor icircn funcţie de nivelurile de conştiinţă Prin definiţie cultura nu există icircn afara indivizilor care o icircmpart Mai exact ea nu există decacirct prin ceea ce indivizii au icircn comun

Această noţiune de icircmpărţire este esenţială Este important să sesizăm că este vorba de icircmpărţirea unor elemente durabile Dacă 1000 de persoane se regăsesc icircn acelaşi loc la aceeaşi oră chiar dacă icircmpart

aceleaşi emoţii urmărind un spectacol un discurs sau un meci ele formează o adunare dar nu au o cultură proprie Vom vedea că icircmpărţirea culturii nu este instantanee este un proces lent care presupune nu numai o prezenţă fizică ci şi o interacţiune şi o icircnvăţare intensă şi continuă

Invers această cultură icircmpărţită este sursa sentimentului de apartenenţă al celor ce icirci aparţin Aceasta nu icircnseamnă icircnsă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra unor aspecte vitale ale organizaţiei deşi acest lucru se poate icircntacircmpla ci că expuşi fiind la ele au un minim de icircnţelegere comună a lor

Icircn definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte

Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale Pentru o icircntreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include şi ţara de origine şisau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde icircşi va deschide noi filiale Ea poate găsi icircn cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale dar la fel de bine ea poate descoperi că icircnainte de toate cultura sa este romacircnească (sau americană sau japoneză)

12 Evoluția conceptului de cultură organizațională

Noţiunea de cultură organizaţională este apărută recent icircn ştiinţele organizării şi a fost preluată şi dezvoltată de către management icircncepacircnd cu anii rsquo80 icircnsă fenomenele proprii culturilor au fost identificate icircnainte Este vorba aici de anumite noţiuni care se apropiau de această idee şi anume organizarea informală climat organizaţional stil de management ca şi conceptul de dezvoltare organizaţională Ideea de cultură organizaţională vine din psihologia socială şi din antropologie dar apariţia conceptului de cultură organizaţională pare să fie rezultatul reunirii celor două curente

A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente de gacircndire şcoli icircn domeniul culturii organizaţiei Există diferite grupări foarte interesante ale acestora unele pornind de la legăturile care au existat icircntre definirea culturii organizaţiei şi scrierile din domeniul gestiunii organizaţionale

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global

O definiţie tradiţională separă cultura icircntr-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă prima face referire la aspectele materiale produse şi fapte create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea sa a doua fundamentală cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale icircmpărţite de către membrii organizaţiei şi care le permite să funcţioneze icircmpreună

Există şi opinii conform cărora cultura ia naştere la două niveluri cultura exterioară (cuprinzacircnd aici cultura naţională cultura regională cultura locală icircn general cea adusă din afară) şi cultura internă (profesională a grupului cea care a luat naştere icircn interiorul organizaţiei datorită fondatorului şi membrilor organizaţiei respective)

Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinacircnd că organizaţia pe de o parte are o cultură şi pe de altă parte este o cultură

Icircn primul caz cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale de coduri şi imagini colective ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu dar şi din confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din icircntreprindere totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli mituri obiceiuri tabuuri referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective

Icircn cel de-al doilea caz cultura este sinonimul unei identităţi culturale unei personalităţi de bază unei configuraţii profunde ea icircnglobează nu numai expresiile simbolice dar şi ansamblul structurilor icircntr-un sens antropologic Există icircn această identitate culturală acea parte a inconştientului actorilor organizaţiei Este motivul pentru care ştiinţele sociale contribuie astfel icircncacirct icircntreprinderea să se descopere pe sine

Identitatea culturală (personalitatea icircntreprinderii) poate fi divizată icircn trei subansambluri culturaleUn prim subansamblu este acela al culturii meseriei al structurilor productive Intervin aici noţiuni

cum ar fi obiect şi mediu tehnic instrumente tehnico-comerciale Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare

Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator ndash coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social moduri de exprimare a autorităţii organizare ierarhică proceduri de gestionare a informaţiei etc

Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă obiective de optimizare criterii de performanţă raporturi icircntre bani şi rentabilitate

Cultura se icircnscrie deci icircntr-o totalitate combinaţie dinamică a diferiţilor factori ce au o influenţă asupra modului de a fi al personalului Aceşti factori sunt mărimea icircntreprinderii organizarea muncii nivelul de calificare locul şi importanţa sindicatelor originea socială şi geografică a personalului politica patronală şi regulamentul intern modul de exercitare a puterii amintirile comune ale colectivului sursa de referinţă pentru interpretarea situaţiei prezente şi icircn fine tradiţiile locale Cultura icircntreprinderii nu poate fi stabilită de altfel fără a lua icircn consideraţie cultura locală cultura materială organizarea ierarhică raporturile interne icircntre diferite categorii de personal mentalitatea de icircncadrare (locul şi rolul micilor şefi de exemplu) dar şi maniera generală icircn care raporturile de forţă icircn relaţiile de muncă au o influenţă preponderentă icircn viaţa icircntreprinderii şi mai ales asupra normelor de sociabilitate

Relaţia conflictuală dintre patroni şi sindicate dar icircn fapt bazată pe negociere şi consens alături de caracterul dispoziţiilor particulare conferă icircntreprinderii un spirit propriu Această bază consensuală rezultat al compromisurilor succesive are fără icircndoială un loc esenţial icircn cultura fiecărei icircntreprinderi

Capitolul 2 ndash Componentele culturii caracteristicile i factorii de influen ăș ț

21 Componentele culturii organizaționale

Există o mare diversitate icircn descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate influenţă şi icircnţelegere

Cultura icircntreprinderii este apreciată adesea ca fiind formată din1048707 fondatori date personale origine socială principii fundamentale1048707 istoria oamenilor structurilor datelor importante mediului1048707 ocupaţii (profesii) aparente legate de realitate de savoir-faire de maniera de execuţie1048707 valori declarate aparente operaţionale atitudini1048707 semne credinţe şi simboluri ipoteze faţă de exterior comportamente spaţiu utilizarea timpului ritualuri limbaj etc

Aşa cum icircncercăm să cunoaştem un om după părinţi şi originea sa după comportamentul său după reacţiile sale icircn anumite situaţii după opiniile sale după psihicul său icircntr-un mod oarecum asemănător vom icircncerca să cunoaştem o icircntreprindere cunoscacircnd elementele ce compun cultura saa) Fondatorii şi icircmprejurările icircn care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale icircntreprinderii (prima alegere prima experienţă) Personalitatea puternică a fondatorului principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regăsi icircn cultura unei organizaţii atacirct timp cacirct ea va exista Acest lucru nu icircnseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate ci că impactul fondatorului amprenta sa se va regăsi aşa cum părinţii icircşi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor

Deseori pot fi consideraţi mai mulţi fondatori ai aceleiaşi organizaţii şi sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizaţiiAtunci cacircnd amintim de fondatori ne gacircndim labull caracteristicile lor personale (educaţie formare origine credinţe personalitate experienţe fapte gesturi caracteristici familiale)bull abaterea lor de la epoca icircn care se aflau (mediul icircn care trăiau grupul situaţia economică originalitatea creaţiei icircn raport cu mediul piaţa tehnologia utilizată produsele şi activităţile existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare)

bull principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor funcţionarea internă relaţiile cu clienţii furnizorii acţionarii sau comunitatea icircn ansamblul său gestiunea resurselor umane etc)

Dificultatea icircn studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă debull Lipsa unor informaţii Deseori circumstanţele fondării unei organizaţii sunt manipulate interpretate rememorate icircn aşa fel icircncacirct să servească unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivităţii (fiecare epocă analizează realitatea icircn funcţie de nevoile sale) Trebuie ţinut cont icircnsă de tot ceea ce există publicat icircn acest sens icircn presă icircn presa vremii sau icircn ceea ce s-a mai scris despre icircntreprindere cu ocazia unor mari evenimente Există multe organizaţii ce icircşi evocă fondatorii icircn prezentările lor (broşuri proiecţii comunicări diverse) care au menirea de a crea o imagine a icircntreprinderii respective Informaţii se mai pot obţine de asemenea şi de la angajaţii mai vechibull Existenţa unor fuziuni icircn timp icircntre organizaţii cu culturi diferite Dacă icircn cadrul acestor fuziuni protagoniştii au vrut ca fuziunea să nu fie o absorbţie a uneia de către cealaltă trebuie văzut care sunt trăsăturile dominante ale fiecăreia dintre ele şi ce elemente au fost păstratebull Extinderea organizaţiei Se poate ajunge ca dimensiunea organizaţiei activităţile sale modul de organizare şi gestiune conducătorii să fie complet diferite după o anumită perioadă de timp datorate chiar unor colaborări preluări de idei sau de mici companii De exemplu M Nestleacute cetăţean elveţian la puţin timp după ce a descoperit laptele praf s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumpărase el icircnsuşi un ipotetic brevet de lapte concentrat şi au format icircmpreună baza grupului Nestleacute Mai tacircrziu s-a reunit cu fabricanţi de ciocolată ca Maggi Findus Carnation Se pune icircntrebarea dacă M Nestleacute mai poate fi considerat singurul care poate să ofere informaţii icircn calitate de fondator despre cultura actuală a companieibull Faptul că icircntreprinderea icircn sine poate fi o filială Filiala poate fi numai rezultatul unor consideraţii economice industriale sau financiare care să nu aibă nici o legătură cu fondarea societăţii mamă In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat Chiar dacă societatea mamă a avut un fondator ce poate fi cunoscut este greu de identificat cacirct de mare este influenţa acestuia asupra filialei şi cine este fondatorul filialei Putem să avem icircn astfel de cazuri doi fondatori sau două niveluri de crearebull Absorbţia Aceasta icircnseamnă că putem icircntacirclni situaţia icircn care cultura unei mici icircntreprinderi se reuneşte cu un mare grup multinaţional Trebuie icircn aceste cazuri examinate cu atenţie influenţele ambilor fondatori şi ce efecte a avut absorbţiabull Crearea fără fondatori O icircntreprindere poate trăi uneori crize care să determine dificultăţi economice fuziuni absorbţii Restructurările cu ocazia unor astfel de dificultăţi se aseamănă adesea cu o veritabilă recreaţie Este evident că persoanele implicate icircn aceste modificări au un rol echivalent celui al fondatorului

Fondatorul este deci un personaj real dar adesea simbolic pentru organizaţie

b) IstoriaIstoria unei icircntreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern Istoria poate fi economică sau

socială şi poate fi stabilită prin cercetări investigări diverse uneori din lipsa unor date exacte bazacircndu-se pe logici ale evoluţiilor

Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente regularităţi şi influenţe care au avut loc icircn mediul extern icircntreprinderii şi care au influenţat unele decizii politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la un moment dat icircn organizaţie

Aceasta este istoria care interesează cea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii dincolo de dorinţa şi decizia individuală Astăzi numeroase icircntreprinderi angajează istorici profesionişti care să le studieze istoria pentru a-i ajuta icircn analiza culturii lor

Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de labull o listă a activităţilor şi produselor realizate de icircntreprindere (elaborarea ei făcacircndu-se cu concursul compartimentului de marketing)bull o listă a tehnologiilor cercetate utilizate abandonate (pentru a putea icircnţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor)bull structurile ldquointernerdquo vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor apariţia şi evoluţia funcţiilor icircn icircntreprindere creşterea şi declinul lor influenţa asupra conduceriibull structurile ldquoexternerdquo adică evoluţia icircntreprinderii prin achiziţii fuziuni filiale etc pot fi analizate arătacircnd raporturile icircntreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare divizarea activităţilor etc)bull conducătorii şi portretele lor experienţă profesională educaţie tipul funcţiei ocupaţie tipul de carieră efectuată etc

bull strategiile şi cum au succedat ele evoluţia poziţiilor concurenţiale specializare diversificare internaţionalizare relaţiile cu furnizorii reţele de distribuţie

Pentru a studia istoria unei organizaţii se apelează de regulă la departamentele care păstrează aceste date marketing finanţe producţie resurse umane la cunoştinţe din dreptul muncii pentru a icircnţelege anumite decizii de restructurare la cunoştinţe de gestiune economică pentru a icircnţelege o anume alegere ce a fost făcută la cunoştinţe de marketing pentru a evalua importanţa lansării sau abandonului unui produs

O altă sursă sunt diverşi martori persoane care au părăsit icircntreprinderea pensionaţi sau persoane care şi-au urmat cariera icircn exterior precum şi martori din mediul extern concurenţii membrii sindicatelor profesionale specialişti din acelaşi sector care pot da o viziune relativă asupra a ceea ce a fost icircntreprinderea

Sursele interne şi cele externe se completează una pe cealaltă foarte importante fiind icircnsă şi competenţa şi discernămacircntul istoricului sau a celor ce studiază istoria unei organizaţii

Dificultatea icircn studierea culturii prin prisma istoriei se leagăbull De icircntreprinderile fără istorie Anumite icircntreprinderi sunt macircndre de a trăi total icircn prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi icircnapoi Icircntr-o icircntreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani iar icircn altele este interzis să fie evocat trecutul In aceste societăţi istoria nu are o importanţă considerabilă dar ldquoa nu fi orientat către trecutrdquo nu trebuie confundat cu inutilitatea istorieibull De existenţa mai multor istorii datorate unor reorganizări a unor reorientări ale managementului sau unor date inexactebull De istorii nereale al căror adevăr a fost torsionat icircn timp

c) Ocupaţia(profesia)Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi ldquosavoir-fairerdquo-ul nu se reduce la cunoştinţe ci se referă

şi la capacitatea de a rezolva probleme de a aborda situaţii de a trata realitateaProfesiile icircntr-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină sisteme de gestiune

atitudini curente)Profesia legată direct de activitate sau produs se realizează la fel icircn toate icircntreprinderile ce aparţin aceluiaşi sector de activitate icircnsă ceea ce diferă estebull profesia legată de savoir-faire (avantaje competitive produse specifice reţele de distribuţie proprii moduri de fabricaţie sau aprovizionare tehnologii utilizate etc)bull profesia legată de maniera de a face de a produce (maniera unică de colaborare icircntre compartimentele de marketing vacircnzări cercetare producţie gestiune etc)

Două mari probleme se pun icircn analiza profesiilor1048707 Una sau mai multe ocupaţii Cacircnd vorbim de ocupaţii pentru o icircntreprindere ne gacircndim la mai multe ocupaţii-activităţi Marile grupuri industriale se aseamănă adesea din acest punct de vedere Ceea ce trebuie sesizat este dacă o persoană are o singură ocupaţie sau mai multe dacă se pune sau nu accentul pe specializarea personalului1048707 Absenţa ocupaţiei Sunt acele icircntreprinderi cu activităţi foarte diversificate de la aranjamente florale pacircnă la obiecte din plastic Ele nu ţin atacirct la o anume activitate ci se pliază icircn funcţie de cerinţele pieţei Uneori apare şi dispersarea geografică care contribuie la dificultatea stabilirii adevăratelor preocupări

Pentru a putea cerceta şi acest aspect trebuie pornit icircntotdeauna de la ipoteza că există o ocupaţie federatoare sau o logică care stă la baza acestui ansamblu

d) ValoriValorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău să analizeze lucrurile şi să acţioneze

Valorile rezultă din experienţa individului icircn cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor ci mai degrabă ceea ce individul şi-a icircnsuşit icircn maniera sa de a gacircndi analiza şi acţiona Am putea spune aşadar că valorile au o parte individuală şi una colectivă

Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie un comportament o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimacircnd concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută

Există două tipuri de valori valori declarate şi valori operaţionale celedouă nefiind identice icircntotdeauna Valorile declarate sunt conţinute icircn proiecte discursuri pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a icircntreprinderii Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea

Valorile operante se regăsesc icircn deciziile strategiile şi modurile de funcţionare efectiveIcircn studierea culturii unei organizaţii ceea ce ne interesează icircndeosebi sunt valorile operante care se

regăsesc structurate icircn analiza sistemelor de gestiune icircn două mari categorii sisteme de alegere

bull a unor moduri de luare a decizieibull a unor proceduri de recrutarebull a unor procese de elaborare strategicebull a unor proceduri de elaborare bugetare şi alocare de resursebull a unor criterii de alegere a investiţiilor

sisteme de evaluarebull evaluarea personaluluibull evaluarea unităţilor şi activităţilor practicarea unui sistem de analiză şi control de gestiune

Dificultatea studierii valorilor1048707 vine din faptul că unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaţiei1048707 poate avea la bază faptul că există mai multe niveluri de valori dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse icircn modul de aplicare a regulilor1048707 poate apărea şi din faptul că aceste valori apar atacirct icircn mod explicit cacirct şi icircn mod implicit Primele reies din modul lor de difuzare din vocabularul angajaţilor din frecvenţa utilizării din originea lor pe cacircnd cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător de sens Cei ce au analizat cultura au icircmpărţit şi detaliat foarte diferit semnele şi simbolurileSunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)bull organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)bull semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcările acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (ele sunt semne)bull modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constantebull coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelurile ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etcbull amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu şi negru)bull gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac partebull Discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroi etcbull Obiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etcbull Tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquobull Semnificaţia limbajului

Ipotezele sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apărea icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate1048707 icircn primul racircnd de detectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului1048707 de imposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grile elaborate de observare (ce vor fi prezentate icircn partea de diagnostic a lucrării) pornind de la elementele amintite mai sus1048707 de marea importanţă pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea mult mai icircn profunzime

22 Caracteristicile culturii organizaționale

Cultura unei icircntreprinderi se transmite se icircnvaţă este capabilă de adaptare este multiplă este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului

Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate icircn următorul moddiams Ca şi tradiţiile şi obiceiurile locuitorilor unei ţări sau regiuni care se formează de-a lungul secolelor convingerile culturale se transmit de la o generaţie la alta icircn cadrul unei icircntreprinderi Ansamblul opiniilor normelor şi valorilor este

rezultatul unui proces continuu icircntr-un timp lung Cultura ia naştere icircn trecut şi va avea efecte icircn viitor

pus icircn aplicare preponderent de către oameni şi va fi acceptat ca şi cod de conduitădiams Cultura se icircnvaţă spre deosebire de caracteristicile biologice care se moştenesc Dacă valorile şi normele sunt uşor accesibile şi dacă indivizii sunt dispuşi să le facă cunoscute transmiterea lor se va face cu uşurinţă Transmiterea culturii este icircnsă un lung proces de icircnvăţarediams Cultura se poate adapta şi trebuie să ştim cum trebuie să fie Influenţele exercitate de către mediu o vor obliga icircn mod constant să se adapteze Influenţele interne şi externe au efect asupra culturii organizaţiei Astfel o cultură nu este creată definitiv o dată pentru toţi Ea este icircntotdeauna mai mult sau mai puţin icircn acord cu cultura predominantă şi uneori reflectă mai mult sau mai puţin influenţa perioadei respective Cultura nu este ceva ldquobătut icircn cuierdquo ldquoO cultură care nu-şi dezvoltă permanent tradiţiile şi nu se adaptează la noile condiţii ecologice sociologice şi psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva decacirct să-şi adauge icircn fiecare an un inel suplimentarrdquo diams Cultura icircntreprinderii este multiplă altfel spus ea este alcătuită din mai multe subculturi distincte a căror importanţă şi forţă sunt diferite Cultura unei icircntreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsistemediams Numai o mică parte din cultură este conştientă cea mai mare parte este invizibilă şi inconştientădiams Cultura icircntreprinderii este un fenomen social care depăşeşte nivelul individului Individul poate avea o influenţă determinantă dar cultura se dezvoltă sub apanajul grupului social care a transmis-o Astfel individul influenţează cultura şi este sub influenţa acesteia

Icircn icircnţelegerea a ceea ce este cultura organizaţiei pot prezenta importanţă şi următoarele caracteristicidiams Cultura reprezintă un adevărat ldquomod de viaţărdquo pentru membrii ei adesea icircnţeleasă de la sine ea devine evidentă numai icircn comparaţie cu alte organizaţii sau atunci cacircnd este supusă schimbăriidiams Deoarece ea implică ipoteze credinţe şi practici de bază ea tinde să fie destul de stabilă icircn timp dacă e bine stabilită ea poate persista icircn ciuda fluctuaţiei personaluluidiams Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţieidiams Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale membrilor săidiams Cultura este o variabilă socială nu este pur şi simplu o consecinţă automată a tehnologiei produselor sau dimensiunii unei organizaţii

23 Factorii de influență

Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi Identificarea factorilor care influenţează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizaţieFactorii interni sunt

istoria şi tradiţia organizaţiei

proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane şisau organizaţii

sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile metodologico-manageriale decizionale informaţionale şi structural organizatorice

managerii organizaţiei salariaţii din cadrul organizaţiei constituie alături de manageri unul din factorii determinanţi ai

culturii dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri valoarea capitalului şisau numărul de

personal tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are icircn vedere atacirct gradul de icircnzestrare a

icircntreprinderilor cacirct şi randamentul utilajelor folosite situaţia economică a organizaţiei faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de important deşi mai puţin luat icircn

considerare scopul şi obiectivele organizaţiei care icircn organizaţiile conduse profesionist sunt icircncorporate icircn

politici si strategii coerente şi realiste procedeele de recrutare şi integrare ale personalului icircn sensul că este bine să fie recrutate persoane

ce se pot adapta culturii existente perenitatea valorilor şi concepţiilor care ajută la menţinerea şi consolidarea culturii

Factorii externi sunt mediul juridico-legislativ - prin intermediul legilor ordonanţelor metodologiilor instituţiilor pe care

statul le stabileşte icircn fiecare ţară se stabilesc principalele reguli ale icircnfiinţării funcţionării dezvoltării şi lichidării icircntreprinderilor

mediul economic al organizaţiei - reflectă şi starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale

clienţii - care influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează organizaţia datorită dimensiunilor nivelului exigenţelor potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite

mediul tehnic şi tehnologic cultura naţională sau şi cea locală icircn cadrul căreia funcţionează organizaţia - care influenţează

cultura organizaţiei prin educaţia diferită moduri de gacircndire şi religii diferite prin concepţii diferite

Capitolul 3 ndash Tipuri de culturi organiza ionaleț

Icircn literatura de specialitate există numeroase clasificări ale culturilor organizaționale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă largă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie

A După contribuţia la performanţele firmei Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şiperspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepții ce promovează aroganța birocrația centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat și viteza de obținere a feedback-ului Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn

funcțe de calitatea și rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni

planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului Icircn această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparențele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizație Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi

productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control Icircn aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei Cultura de tip putere ndash se bazează pe autoritatea și ambiția personală a persoaneipersoanelor care

dețin funcții de conducereapelacircnd la un număr restracircns de reguli și proceduri oficiale

Este specifică firmelor de talie mică-mijlocie care au un număr redus de angajați și o structură relativ simplă Comunicarea are un caracter neoficial spontan și este bazată pe relații și influență personală

Avantaje - Orientarea către rezultate capacitatea de reacție rapidă laschimbările din mediul ambiantDezavantaje - Stilul autoritar și neoficial de conducere nu este suficient pentru motivarea angajaților

- procesul de luare a deciziilor este arbitrar influențacircnd negativ procesul de management al firmei

Cultura de tip rol ndash se bazează pe reguli și proceduri formale și o diviziune clară și ierarhică a sarcinilor de execuție și a autorității Acest tip de cultură este prezent in firme de talie mare cu structuri formale și bine ierarhizate

Avantaje- oferă condiții de muncă previzibile icircn cadrul unui mediu stabilDezavantaje- reacționează mai lent icircntr-un mediu instabil icircn care schimbările sunt frecvente și uneori imprevizibile- imaginea generală asupra activității firmei aparține numai conducerii superioare

Cultura de tip rețea ndash se definește prin accentul pe care firma icircl pune pe găsirea soluțiilor și finalizarea obiectivelor asumate Este specifică firmelor cu structură matricială

Avantaje- principiul acestui tip de cultură icircl constituie munca icircn echipă comunicarea liberă și flexibilitatea- angajații sunt apreciați pentru

cunoștințeși experiență grad de implicare utilitatea icircn cadrul echipei

- acest tip de cultură este orientat spre rezultate creează condițiile pentru colaborare și maximizare a eficienței grupului

- realizează o arminie optimă icircntre obiectivele individuale cele de grup și generale ale organizațieiDezavantaje- acest tip de cultură poate fi asemănată cu o rețea icircn care intersecțiile reprezintă un nivel ridicat de concentrare a influenței și puteriiș- poate fi distructivă dacă resursele sunt insuficiente

Cultura de tip persoană ndash promovează scopurile individuale ale angajaților firmei fiind icircntacirclnită de regulă icircn firme de talie mică care oferă servicii profesionale specializate (de exemplu parteneriate icircntre juriști medici consultanți icircn afaceri etc)

Acest tip de cultură este dominat de obiective individuale susținacircnd relația de egalitate icircntre indivizi-cheiespecialiști

Avantaje- supraevaluarea contribuției persoanelor-cheiespecialiștilorDezavantaje- focalizarea pe obiective și abilități individuale și nu pe scopuri mai largi ale firmei restricționează aria de răspacircndire a acestui tip de cultură

Capitolul 4 ndash Formarea func iile i utilitatea ț șculturii organiza ionale ț

41 Formarea culturiiO cultură care va fi fixă rigidă va fi incapabilă să facă faţă nevoilor de adaptare şi va dispare rapid

Culturile evoluează icircn mod natural şi sub impulsul membrilor organizaţiei Pentru a icircnţelege care sunt resorturile acestei evoluţii trebuie să ştim cum ia naştere cultura prin ce procese o adunare de indivizi fiecare cu personalitatea sa şi cu propriile sale interese ajunge să icircmpartă aceleaşi ipoteze un univers simbolic credinţe etc

Pot fi identificate trei tipuri de procesebull sociodinamice care dezvoltă coeziunea icircn cadrul grupurilorbull de leadership ce au la bază rolurile fondatorilor şi conducătorilorbull de icircnvăţare ca urmare a experienţei acumulate şi a informaţiilor primite

Dezvoltarea unei culturi este icircn funcţie de aceste trei procese de posibilităţile ce se mai ivesc şi de intensităţile lor

a) Procesele sociodinamiceEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită asemănării

indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc) Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceşti indivizi vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să rezolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţii icircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate) condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membriiObservacircnd grupuri obişnuite ca şi grupuri experimentale vom observa că grupurile icircşi constituie

progresiv traversacircnd interacţiuni şi eventuale conflicte icircntre membri săi un ansamblu de norme colective

care reglementează funcţionarea grupului Icircn plus icircn dinamica adaptării şi integrării expuse mai sus cultura grupului se formează parcurgacircnd

conflicte cu exteriorul este modul icircn care mediul care a creat grupul obligă indivizii să se simtă solidari sau să fie conştienţi de apartenenţa lor la o comunitate aceste conflicte favorizează coeziunea grupului şi accentuează angajamentul membrilor săi unii faţă de alţii

crize (interne şi externe) care pun problema supravieţuirii grupului şi a găsirii rapide de soluţii la problemele colective

emoţii icircmpărţite legate de succese eşecuri momente importante etc pe care grupul le-a cunoscut şi dezvoltarea unor relaţii personale

istoria comună care presupune amintiri icircmpărţite mărturii ale existenţei grupului şi al apartenenţei membrilor săi

b) Rolul fondatorilor şi conducătorilorDacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite personae pot avea o contribuţie

predominantă Fondatorii şi leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura ei au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor Ei iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută Ei sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membrii ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modele

Astfel icircnsuşi absenţa reacţiei sau observaţiilor din partea şefului este interpretată se presupune un acord tacit (şi va deveni un comportament consacrat) sau indiferenţă (şi va fi clasat ca ldquoposibilrdquo sau rdquonormalrdquo) Dacă conducătorul icircntreprinderii acordă o atenţie deosebită rapidităţii de reacţie la cererile clienţilor este posibil să icircntacirclnim icircn icircntreprinderea respectivă o mare atenţie la acest aspect şi aceasta numai pentru a satisface conducerea superioară şi a nu apărea complicaţii Acest comportament poate deveni ulterior un obicei Dar cel mai adesea pornind de la un comportament obligat se naşte convingerea că este un comportament fundamental

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Acest sens este adesea ldquoprezentatrdquo membrilor organizaţiei prin faptele şi luările de cuvacircnt al conducătorului care determină o anumită ordine icircntr-un mod complex

Icircn sfacircrşit conducătorul dispune de putere icircn a sancţiona şi selecta indivizii El decide cine este un ldquobunrdquo membru al organizaţiei el creează un model determină care este gradul de diversitate tolerabil şi care sunt regulile de intrare şi de părăsire a organizaţiei

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii ele condiţionacircnd procesele descrise mai sus

c) Cultura şi icircnvăţareaProcesele sociodinamice observate icircn grupurile mici explică cum iau naştere coeziunea internă a

grupului cunoaşterea reciprocă a membrilor gestiunea corespunzătoare şi diferenţierea rolurilor Analizacircnd conducătorii am observat că ei ca ldquoproducătorirdquo de cultură pot determina comportamentele

Cultura se dezvoltă după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Acest proces de icircnvăţare nu este mecanic Icircnainte de toate posibilităţile de verificare a informaţiilor stocate sunt adesea foarte limitate Pot fi pierdute unele soluţii numai pe considerentul că ele nu sunt utilizate de mult timp Ca urmare procesul poate fi icircngreunat de diferite icircnchipuiri ce orientează percepţiile şi interpretările Astfel anxietăţi resimţite faţă de probleme sau situaţii pe care icircntreprinderea le ştie ca fiind

rele negative sau care au mai fost icircntacirclnite icircn alte experienţe penibile din trecut pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de icircnvăţare

Icircn final evoluţia semnificativă a culturii depinde icircn afară de proceseleabordate mai sus şi de structura de putere pe care se sprijină Deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii

Ocaziile evoluţiei semnificative a culturii se traduc icircn general printr-o activitate politicăintensă (chiar dacă ea poate fi foarte discretă) icircn interiorul organizaţiei Această activitate politică se va desfăşura succesiv după cum urmează

recunoaşterea existenţei unei probleme majore recunoaşterea incapacităţii grupului dominant de a oferi o soluţie care să se icircnscrie icircn cadrul regulilor

şi credinţelor pe care le susţin redefinirea mai mult sau mai puţin profundă a credinţelor şi regulilor definirea unei noi structuri de putere şi instalarea eventual a unui nou grup dominant

Icircntr-o viziune mai complexă cultura organizaţiei se formează ca răspuns la două mari seturi de probleme cu care se confruntă organizaţia2

bull Probleme de adaptare externă şi de supravieţuirebull Probleme de integrare internă

Mai trebuie menţionate aici cel puţin două influenţe adiţionale care stau la baza culturii organizaţieibull mai icircntacirci icircn faza de icircnceput a dezvoltării organizaţiei fondatorul ei poate influenţa profund cultura

organizaţiei In fazele ulterioare de dezvoltare a organizaţiei cultura ei va reflecta un ansamblu complex de aspiraţii valori şi idei ale fondatorului alături de ale celorlalţi membrii ai organizaţiei

bull icircn al doilea racircnd cultura naţională clienţii şi normele sociale ale ţării icircn care firma operează influenţează de asemenea cultura organizaţiei Cu alte cuvinte cultura unei societăţi mai mari influenţează cultura organizaţiilor ce activează icircn cadrul ei

Companii multinaţionale cum ar fi IBM Ford General Electric au descoperit că structurile şi culturile organizaţiei care dau rezultate foarte bune icircntr-o ţară pot fi foarte ineficiente icircn altele

Elementele de adaptare externă şi supravieţuire pot fi determinarea misiunii principale a organizaţiei şi a strategiilor de urmat definirea obiectivelor specifice acest lucru să fie posibil icircn mediul respectiv determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor şi posibilitatea obţinerii unui acord

pentru aceste metode luarea unor decizii asupra structurii organizaţiei diviziunii muncii sistemului de recompense

sistemului de autoritate etc stabilirea criteriilor de folosit pentru a măsura gradul icircn care indivizii şi grupurile icircşi ating

obiectivele stabilirea modului de determinare a informaţiilor potrivite şi a sistemelor de control identificarea acţiunilor necesare icircn cazul icircn care indivizii şi grupurile nu icircşi ating obiectiveleToate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dacă mediul extern o va permite (mediul ecologic

mediul juridico ndash legislativ mediul economic clienţii mediul tehnic şi tehnologic cultura naţională şi sau cea locală)

Problemele de integrare internă se referă la stabilirea şi menţinerea unor relaţii de lucru eficiente icircntre membrii organizaţiei

Elementele de integrare internă ţin de limbaj şi categorii conceptuale comune identificarea metodelor de comunicare definirea jargonului şi a conceptelor folosite graniţele grupurilor şi criteriile de includere şi excludere stabilirea criteriilor de membership icircn organizaţie şi icircn grupurile sale intimitate prietenie şi dragoste

recompense si actiuni

42 Funcțiile culturii organizaționaleDin descrierea culturii reiese ca aacestea au efecte concrete asupra functionarii oraganizatieiCultura conditioneaza adesea actiunea avand prin functiile sale efecte pe termen lung si scurt

pe termen scurt cultura organizatiei este un cod care permite membrilor organizatiei sa inteleaga lumea care ii inconjoara sis a acioneze direct

pe termen lung cultura realizeaza o adaptare si inegrare dinamica care regleaza raportueile organizatiei cu mediul sau si relatiile interne dintre membrii asigurang coerenta interna si externa

Cultura da individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care ii permite sa ldquopuna ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat

Acest ldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizi si comportamentele lor dandu-le elemente necesare pentru a discerne penru a actiona si penru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Cultura contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

A acţiona Al doilea efect al codificarii culturale este generat decompor mente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze La unprim nivel acesta apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Aceste răspunsuri sunt deci precum procedurile automate şi constituie icircn organizaţie un ansamblu de comportamente ldquonaturalerdquo ldquoevidenterdquo deşi caracterul lor natural şi pertinenţa lor n-au fost niciodată explicite

A judeca Iată şi cel de-al treilea aspect al funcţiilor culturii ndash cel de a judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indivizi

Comportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea confruntate cu cu informaţiile stocate icircn cultură

Unii autori recunosc ca funcţii ale culturii organizaţiei şi Integrarea salariaţilor icircn cadrul firmei Este o funcţie continuă care nu se rezuma numai la noii

angajati Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi icircn vederea realizării obiectivelor

previzionate ale companiei Este funcţia cea mai dinamică complexă şi dificilă a culturii organizaţiei Menirea sa este de a contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi icircn vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate icircn anumite condiţii temporale şi economice astfel icircncacirct obiectivele cuprinse icircn strategiile şi politicile firmei să fie icircndeplinite

Adoptarea anumitor comportamente ale organizaţiei este esenţială pe acest plan Rolul principal icircn exercitatrea acestei funcţii icircl are cultura managerială deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane

Protecţia salariaţilor firmei faţă de potenţialele ameninţări ale mediului ambiant Icircntotdeauna contextul finianciar social politic ştiinţific juridic etc icircncorporează evoluţii care pot afecta atacirct pozitiv cacirct şi negativ comunitatea salariaţilor din cadrul firmelor

Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei Cultura organizaţiei este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate icircn decursul timpului Important este mai ales atunci cacircnd se schimbă generaţiile icircn cadrul organizaţiei ca acestea să se menţină

43 Utilitatea cunoașterii și existenței culturiiCunoaşterea culturii organizaţiei efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor organizaţii sau părţi

de organizaţii ne vor fi utile la

bull Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaţii Cunoscacircndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot apărea spre exemplu icircn 1980 au existat tensiuni la Apple Computer icircntre subculturile de la Apple II şi Macintosch

bull Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitor Poate fi determinat astfel ce strategii sunt potrivite pentru o organizaţie şi care nu sunt potrivite De exemplu dacă o cultură este puternic normativă (punacircnd accentul pe procedeu şi nu pe rezultate) atunci o strategie pentru o competiţie icircn domeniul deservirii clientului nu are mari şanse de succes

bull Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor Este un element ce poate să ajute la luarea unei decizii icircn vederea unei fuzionări sau asupra administrării după fuzionare astfel icircncacirct să se reducă la minimum fricţiunile şi să se păstreze un capital cultural unic

bull Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţiei icircn timp prin repetarea studiului după unul sau mai mulţi ani ceea ce va arăta dacă modificările de cultură icircncercate s-au materializat precum şi efectele culturale ale modificărilor externe ce au avut loc după primul studiu

bull Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem dacă vom dori să schimbăm modul icircn care se iau deciziile de exemplu să trecem de la tactici de tipul ldquospune ndash vinderdquo la luarea de decizii icircn mod participativ Pentru a face astfel de schimbări avem nevoie săicircnţelegem efectele schimbărilor asupra culturii icircntreprinderii Trebuie să icircncercăm să icircnţelegem cum astfel de schimbări vor fi recepţionate icircn cadrul culturii Dacă schimbarea ameninţă icircn mod serios cultura schimbarea dorită s-ar putea să nu poată să fie implementată

bull Icircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncă

Bibliografie

1 Tatiana Gavrilă V Lefter bdquoManagementul organizațiilorrdquo Ed Economică București 2007

2 Colecția bdquoCarieră Succes Performanțărdquo Charles B Dygert Richard A Jacobs bdquoManagementul culturii organizaționale ndash Pași spre succesrdquo Ed Polirom Iași 2006

3 wwwregielivero

4 wwwbiblioteca-digitalaasero

CuprinsCapitolul 1 ndash Definirea și evoluția conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphellip4

11 Definirea conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip412 Evoluția conceptului de cultură organizaționalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Capitolul 2 ndash Componentele culturii caracteristicile și factorii de influența helliphellip8 21 Componentele culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip822 Caracteristicile culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1223 Factorii de influențăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Capitolul 3 ndash Tipuri de culture organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Capitolul 4 ndash Formarea funcțiile și utilitatea culturii organizaționalehelliphelliphelliphellip1641 Formarea culturiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1642 Funcțiile culturii organizaționalehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1943 Utilitatea cunoașterii și existenței culturiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21





























































































































































































































Bibliografie



3 wwwregielivero






























































































































































































































Bibliografie



3 wwwregielivero




3 wwwregielivero


cultura organizationala

Documents