Criza de comunicare

Orice instituţie sau organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de

criză, capabilă să pună în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care

se bucură într-o anumită societate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi

prevenite, altele nu pot fi banuite şi deci nici prevenite. Experienţa a arătat

că, în ciuda tuturor precauţiilor de ordin tehnic, economic, financiar sau

educativ, luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de

sub control şi ia amploare. În aceste condiţii criza poate aduce prejudicii

grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de

vedere. Comunicarea în timpul crizei este deosebit de importantă, ea putând

să atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale publicului.

Majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au elaborat propria lor concepţie

despre crize.

Economiştii, spre exemplu, analizează criza după criterii specifice,

atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmări nefaste pentru

organizaţii, instituţii şi grupuri sociale afectate: inflaţia, şomajul, recesiunea.

Sociologii ientifică originea crizelor în inechităţile sociale, în scăderea

motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta împotriva autorităţilor, în defecţiunile

manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în declinul moştenirii

familiale, comunitare, civice şi religioase.

În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor

publice situaţiile de criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a

funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de slabă

organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern

şi extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei

organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului

social, prin deteriorarea imaginii (reputaţiei) publice. În consecinţă, pentru

specialiştii în relaţii publice, criza reprezintă un teren predilect pentru

1

conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare, specifice fiecărui

tip de criza cu care se confruntă organizaţia, vizând limitarea sau stoparea

daunelor.

Tipurile de crize pot fi stabilite în funcţie de criteriile aplicate în

clasificarea lor:

1. După tipul de soluţii şi modul de rezolvare identificăm:

a) crize de dezvoltare (confruntarea organizaţiei cu situaţii

alternative la soluţiile tradiţionale de rezolvare a conflictelor,

datorită noilor capacităţi informaţionale);

b) crize de legitimitate (organizaţia se confruntă cu o cantonare în

cadrul unei soluţii care şi-a atins limitele funcţionale);

c) crize de onestitate (managerii organizaţiei, deşi dispun de

modalităţi performante de procesare a informaţiilor, le

utilizează în mod inadecvat, fie pentru obţinerea unor avantaje

presonale, fie cu alte scopuri ascunse, periclitând astfel

imaginea organizaţiei);

d) crize de competenţă (managerii organizaţiei nu sunt capabili să

proceseze informaţiile la nivelul posibilităţilor oferite de

tehnicile informaţionale în care acţionează).

2. După tipul de mediu putem identifica două tipuri de crize:

a) criza internă, atât la nivelul organizaţiei sau al mediului ei

social, cât şi la nivelul unor departamente, mergând până la

nivel de ramură sau chiar de stat.

b) criza externă, întâlnită în exteriorul organizaţiilor, domeniilor

specifice sau al teritoriului naţional.

3. După domeniul în care apare criza:

a) crize politice;

b) crize economice;

c) crize culturale;

2

d) crize de comunicare;

e) crize de imagine.

4. După urgenţa rezolvării:

a) crize imediate;

b) crize urgente;

c) crize susţinute.

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a

fluxurilor informaţionale în interiorul organizaţiei, între organizaţie şi mediul

extraorganizaţional, care face imposibilă desfăşurarea dialogului şi

negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul comunicaţional până la

punctul de pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale.

Caracteristicile crizei de comunicare

1. Criza de comunicare poate fi o componentă a crizei organizaţionale.

Ea poate preceda, însoţi şi amplifica criza structurală a organizaţiei. O

comunicare internă defectuoasă privind schimbările şi perspectivele

organizaţieiduce adesea la declanşarea unui conflict major între membrii

organizaţiei şi conducere, degenerează, de cele mai ulte ori, într-o criză

organizaţională. În acelaşi mod, o comunicare externă incoerentă, ambiguă şi

contradictorie, privind scopurile şi modalităţile de îndeplinire a acestora

poate pune organizaţia într-o situaţie conflictuală cu una sau mai multe

organizaţii din mediul în care se desfăşoară activitatea. Ca exemple pot fi

luate organizaţiile care nu au comunicat publicgradul de risc al funcţionării

lor sau al produselor oferite pe piaţă (centrale nucleare, fabrici de produse

chimice) şi ale căror caracteristici ar afecta mediul, sănatatea şi siguranţa

oamenilor.

2. Criza de comunicare are o evoluţie neprevăzută, surprinzătoare şi

3

complexă, în funcţie de factorii care au dus la declanşarea ei . Evoluţia sa

poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de piaţă al

produselor/serviciilor organizaţiei sau de imaginea-mit promovată de liderii

acesteia. În alte condiţii, evoluţia crizei de comunicare poate fi bruscă şi

devastatoare, când în interiorul organizaţiei sau în afara ei apar contradicţii

şi diferenţe care degenerează în conflict.

Cauze care pot genera apariţia unei crize de comunicare

1. Cauze interne

a) Inexistenţa sau nerespectarea unor norme şi reguli de

comunicare internă: pe verticală (de informare, de transmiterea

deciziilor, de instrire, de creare a imaginii, de motivare şi

promovare a culturii organizaţionale) sau pe orizontală (de

cooperare, de cunoaştere reciprocă).

b) Întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită

canalelor de comunicare utilizate, cu consecinţe nefaste asupra

eficienţei comunicării şi determinării unei anumite stări în

cadrul organizaţiei şi în mediul ei extern.

c) Existenţa unor bariere în procesul de comunicare: datorate

orizonturilor de interpretare şi aşteptare, bariere de limbaj, de

mediu sau datorate diferenţei de status.

d) Stilurile de comunicare interpersonală ale managerilor:

autocratul – comunică puţin şi nu este interesat de feed-

back;

falsul democrat – transmite puţine informaţii, dar

facilitează obţinerea unui număr mare de feed-back-uri;

politicianul – transmite multe informaţii, dar foloseşte

feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde

4

ideilor transmite de el;

comunicatorul – determină o comunicare echilibrată,

adaptându-şi deciziile în funcţie de informaţiile primite.

e) Existenţa unui cadru inadecvat pentru manifestarea

comunicării informale între membrii organizaţiei, pe de o parte,

existând pericolul transformării informaţiei care circulă în

interior în zvon sau bârfă – dacă aceste canale informale devin

mai importante decât cele formale, iar, pe de altă parte,

generând un exces de formalism ce va amplifica riscul

producerii crizelor de comunicare – în cazul unui cadru rigid,

care interzice comunicarea informală.

f) Existenţa redusă sau inexistenţa politicilor, strategiilor şi

structurilor dedicate comunicarii interne şi externe.

2. Cauze externe

a) Existenţa unei cantităţi prea mari de informaţie, într-un interval

de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depăşeşte

capacitatea de prelucrare, verificare şi decelare a informaţiilor

utile pentru organizaţie.

b) Existenţa unei acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării

organizaţionale prin manipularea percepţiilor şi reprezentărilor

oamenilor referitoare la locul şi rolul lor în sistemul de

producţie, decizie şi control.

c) Acţiunile intenţionate de reducere a credibilităţii comunicării

oficiale a unei organizaţii, prin declaraţii publice mediatizate,

prin întâlniri cu diversele categorii de public ale organizaţiei.

d) Existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de o organizaţie ce are

ca rezultat blocarea accesului la surselor de informareşi la

canalele de comuniare.

5

Etapele evoluţiei unei crize

Prima etapă este pregătirea crizei, etapă de “avertizare”, în care

identificarea potenţialului de criză al unor evenimente poate conduce la

luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. După ce

avertismentele au trecutşi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau acestea

au fost ineficiente, începe perioada de criză acută.

Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză,

atunci organizaţie poate avea un anumit control asupra momentului şi

modului în care criza va erupe. Dacă nu poate avea control asupra crizei, ea

poate încerca să controleze când şi cum vor distribuite informaţiile

referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important

deoarece, începând din acest moment, publicul şi presa devin conştiente de

existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.

Faza cronică a crizei este cea de-a treia etapă şi poate conţine anchete

ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi

încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie,

în care au loc autoanalize şi eforturi de refacere a imaginii publice a

organizaţiei.

Ultima etapa este terminarea crizei. Scopul acţiunilor de gestionare a

crizei trebuie sa fie atingerea cât mai rapidă a acestei etape. Dacă etapa de

pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se afla sub control şi

organizaţia ajunge repede în această ultimă fază.

Managementul crizelor

Managementul crizelor încearcă să prevină şi să reducă efectele

negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicurilor implicate şi

domeniul respectiv de pagubele posibile.

6

Acest domeniu a cunoscut în ultimii ani o dezvoltare rapidă, atât în

sfera explicaţiilor practice, cât si în aceea a cercetării. Acest interes a fost

generat de următoarele cauze:

creşterea numărului de materiale consacrate de mass-media

situaţiilor neprevăzute, implicând anumite riscuri pentru public;

creşterea numărului de procese având ca obiect calitatea

produselor;

creşterea impactului crizelor asupra statutului financiar şi al

reputaţiei sociale a firmelor.

Drept urmare, în literatura de specialitate, există numeroase texte cu

caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicaţii referitoare la

tehnicile de pregătire pentru situaţiile de criză, la persoanele care trebuie

implicate în aceste activităţi, la strategiile necesare, la etapele şi la formele

de aplicare şi, în chip firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât

în interiorul cât şi în afara organizaţiei.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui

plan de management al crizei. Acesta cuprinde o listă completă de proceduri

care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acţiona

afectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru

esenţial deoarece crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea

timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un plan de management al

crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor

de context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de

sarcini specifice unor pesoane bina determinate. Pe lângă factorul viteză,

acest plan oferă un sistem care poate salva vieţi, poate reduce expunerea

unor organizaţii la factorii de risc şi poate permite ca acţiunile de remediere

să fie luate fără analize amănunţite.

Managementul de criză este foarte mult facilitat de acceptarea de către

conducerea superioară a unui model integrat de relaţii publice în două

7

sensuri, simetric. Când acest model este pro-activ şi simetric (şi este folosit

împreună cu managementul problemelor, planificarea, prevenirea şi

implementarea), rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză

poate fi facilitată: reprezentanţii organizaţiei şi publicul ei se află în dialor

permanent.

O organizaţie care se confruntă cu o criză este preocupată de propriul

comportament, de comportamentul membrilor ei şi al tuturor celorlalte

categorii de public ale ei. Exista tendinţa de unele categorii de public în

procesul de planificare, denumite în literatura de specialitate “publicuri

neintenţionate” ale comunicării de criză sau “publicuri nimbus”. Aceste

categorii de public pot apărea sau pot fi create ca rezultat al unei crize,

tratarea lor implicând luarea în considerare a mediului opiniei publice în

timpul procesului de planificare.

Conform unui studiu din 1996 realizat de Institul de Management al

Crizelor, un aspect destul de înspăimântător al crizelor este ca doar 14% apar

cu adevărat brusc, sunt accidentale şi neaşteptate, restul de 86% fiind mai

mult sau mai puţin previzibile: ele sunt reziltatul slăbiciunilor operaţioanle

sau organizaţinale, al practicilor greşite şi a altor “bombe” identificabile care

stăteau să explodeze. De aceea, trebuie implicaţi cât mai mulţi oameni din

organizaţie, pentru că nu există alt mod de a descoperi potenţialele probleme.

Obiectivul minim al managementului de criză, în ceea ce priveşte

opinia publică, constă în menţinerea opiniei publice pozitive de care se

bucura organizaţia înainte de criză şi limitarea celei negative, în mod

colectiv sau din partea oricărui public în parte, la nivelurile pe care le avea

înainte de criză. Nodul de opinie publică, în sine, conţine toate opiniile,

pozitive sau negative, deţinute de toţi membrii unui public anume, după cum

se observă în figură:

8

DURATA CRIZEI

Izbucnire Creştere Izbucnire Descreştere Final

Opiniepozitivă

Opinieneutră

Opinienegativă

Nodul de opinie publică

Nodul opiniei publice în managementul crizei

Modul în care este tratată o criză în timpul desfăşurării ei poate scădea

impactul acesteia în mod semnificativ. Planificarea este deosebit de

importantă, întrucât permite elaborarea unor strategii atunci când organizaţia

nu se află în mijlocul unei crize şi, de asemenea, ajută la clarificarea şî

modificarea răspunsului conducerii, în funcţie de climatul închis sau deschis

în care operează conducerea.

Efectele crizelor de comunicare

Reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei până

la blocarea funcţionării acesteia datorită dezvoltării necontrolate a unor

canale paralele celor oficiale şi proliferarea mesajelor redundante si a

9

zvonurilor. Liderii organizaţiei nu mai sunt recunoscuţi ca fiind surse

credibile de informaţie, locul lor fiind luat de sursele informale din

interiorul sau exteriorul orgenizaţiei. Datorită acestui fapt, între conducere şi

subordonaţi apare un filtru care blochează , deformează sau întârzie chiar şi

comunicarea de tip administrativ. În acest caz, organizaţia nu mai poate fi

condusă şi intră în criză managerială.

Afectarea structurii organizaţiei determină declanşarea

conflictelor comunicaţionale şi sociale în organizaţie. Într-o organizaţie

aflată într-o criză comunicaţioanală, reparţiţia componentelor ierarhice nu

mai este recunoscută, iar modul de axprimare emoţional îl înlocuieşte pe cel

raţional. Apar confruntări şi raporturi de forţe imprevizibile care se

acumulează şi se deplasează de la instituţional la organizaţional, apoi la

grupurile din interiorul organizaţiei. Dispare astfel unitatea în faţa

pericolului şi se instalează o situaţie de confuzie care barează orice effort de

luciditate şi de diferenţiere. În esenţă, odată declanşat, conflictul se

autoalimentează până când una dintre părţi este învinsă, cedează sau

intervine o a treia parte care mediază conflictul.

Criza de comunicare generează aproape permanent criza de

imagine a organizaţiei. Odată declanşate, conflictele comunicaţionale

interne afectează identitatea organizaţiei, mecanismul de formare şi

promovare a imaginii fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea

fluxului de informaţii sau deformarea mesajelor funcţionale şi deliberate pe

care organizaţia le transmite în mediul extern, se reduce credibilitatea

acţiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate şi legitimitate ale organizaţiei

scad, creându-se premisele producerii crizei de imagine şi producându-se

perturbaţii majore în toate sferele ei de activitate. În acest caz, este necesară

refacerea imaginii sociale a organizaţiei printr-o acţiune de răsturnare a

acesteia sau crearea unei noi identităţi comunicaţionale.

10

Criza de comunicare se poate propaga şi în mediul extern,

determinând intrarea altor organizaţii în criză de comunicare, în funcţie de

gradul lor de dependenţă faţă de organizaţia generatoare de criză.

11