PrivateBanker.ro

5 pasi pentru cresterea vanzarilor

Studiul de caz are la baza o banca din zona CEE cu o larga baza de sucursale si agentii care are rolul de banca universala. Pentru cresterea vanzarilor retail banca a avut o abordare in 2 faze sau etape. Prima a fost o definire strategica a modului de lucru si clientilor iar a doua a constat in implementarea tactica. Aceasta abordare include 5 factori:

1. Primul pas este acel al segmentarii clientilor; 2. Pregatirea ofertei comerciale, personalizata si adaptata fiecarui segment de

clienti; 3. Elaborarea unui "service model" adica a unui model de servire a clientilor; 4. Elaborarea unui plan de vanzari in concordanta cu obiectivele strategice ale

bancii si 5. Urmarirea realizarii planului de vanzari si creeare unui model de impulsionare

a fortei de vanzare; Reprezentare grafica a celor 5 factori

Segmentarea clientilor Segmentarea clientilor in cazul bancii care a facut obiectul acestui studiu, a avut la baza valoarea clientului calculata dupa cum urmeaza.

Al doilea pas in segmentarea clientilor este acela al ajustarii pentru a lua in considerare modificarile de comportament care au loc odata cu inaintarea in varsta. De fapt s-a observat ca persoanele tinere si cele mai in varsta sunt mult mai prfitabile pentru banca. In cazul clientilor tineri a unei banci probabilitatea ca acestia sa imprumute bani si sa fie indatorati fata de banca datorita faptului ca acest grup de persoane este la inceput si au nevoi specifice ( achizitionarea unei case, intemeierea unei familii etc). Clientii maturi sunt in schimb in faza de acumulare a averii si au nevoie de produse specifice de economisire/investire/protectie a capitalului pe termen lung. Tinand cont de aceste elemente banca in cauza ia in considerare 5 subsegmente in concordanta cu contributia relativa a fiecarui subsegment pentru banca.

Aceasta segmentare permite bancii de a-si concentra atentia asupra acelor segmente de clienti care au profitabilitatea cea mai mare pentru banca. De fapt cum se vede in graficul de mai sus pentru banca in cauza prima categorie de clienti este cea mai profitabila cu un venit net pe client de 2000 EUR si de aceea isi va concentra atentia asupra acestui segment. Un pas cheie a acestei strategii a fost comunicarea acestei segmentari tuturor nivelurilor decizionale. In sistemul CRM al bancii a fost adaugat un nou camp in care se specifica profilul sau segmentul in care este incadrat pentru a putea fi abordat in mod corespunzator. Pe de alta parte este foarte important ca segmentarea interna sa nu fie comunicata clientilor bancii pentru a evita efectele nedorite. Oferta comerciala Dupa implementarea segmentarii clientilor, banca a adaptat oferta comerciala avand la baza acelasi algoritm. Oferta comerciala a bancii are doua parti: Alocarea resurselor Clientilor cu potential mai mare le este repartizat un model de servire mai personalizat dar in acelasi timp mai si scump pentru banca asa cum este prezentat in graficul de mai jos.

Stabilirea preturilor si a politicii de marketing (Pricing and marketing) *Mass Market. Pentru toti clientii se aplica aceleasi preturi si nu se acorda exceptii sau facilitati de comisioane. Investitiile in marketing si campanii de marketing pentru a crestere numarul de produse detinute de catre client ( cross - sales) este scazut tinad cond de potentialul redus si de faptul ca clientii Mass Market lucreaza doar cu o banca. Faptul ca acesti clienti lucreaza numai cu o banca face aproape imposibila achizitionarea unui nou produs de catre acestia altul decat cele deja achizitionate. In cazul clientilor Mass Market strategia bancii este de a atrage un numar mare de clienti prin campanii promotionale directe. *Personal Banking sau clientii affluent. In cazul acestor clienti preturile sunt usor diferite datorita negocierilor ad hoc care au loc cu fiecare client in parte si tin cont de contributia clientului si potentialul viitor al acestuia de a geneara venituri pentru banca. Exceptii de la comisioanele standard practicate de banca sunt deasemenea acordate avand in vedere aceleasi principii ca cele enuntate mai sus. Investitiile in marketing pentru a creste portofoliu total al clientului in cadrul bancii sunt mari datorita potentialului mare al acestora. Strategia bancii este orientata mai mult spre retinerea clientilor deja existenti si cresterea gradului lor de satisfacere, decat achizitia de clienti noi. In mare parte aceasta strtegie are la baza faptul ca este mult mai ieftin sa mentii clientii deja existenti decat sa atragi clienti noi. *Private Banking . Modul de stabilire a preturilor si exceptiile acordate la comisioane sunt personalizate si depind in intregime de actul de negociere si nevoile clientilor. Sunt facute investitii mari in marketing pentru a creste numarul de produse detinute (cross sale rate), tinand cont de potentialul foarte mare al clientilor si de faptul ca de regula acesti clienti lucreaza cu mai multe banci simultan. Ca si in cazul clientilor Personal Banking, focusul bancii este acela de a mentine clientii existenti.

Modelul de servire De regula clientii interactioneaza diferit cu banca in functie de segmentul in care sunt incadrati.

• clientii Mass Market interactioneaza de regula cu "call centre" si cu personalul de vanzari din cadrul sucursalelor si agentiilor. Centru de "Call Centre" pe langa faptul ca poate promova si vinde produse clientilor ii poate informa si redirectiona catre sucursale si agentii.

• clientii Personal Banking interactioneaza cu consilierii special pregatiti in acest scop ( promovarea produselor de investitii, equity etc) care sunt sprijiniti de catre specialistii de produs din centrala.

• clientii Private Banking sunt contactati si interactioneaza cu consilierii Private Banking sau "Wealth Advisors"

Pentru o mai buna gestionare sau creat centre (departamente) specializate pentru gestionarea acestor functii: Call Centre, Personal Banking Specialists, Wealth Advisors

Planul de vanzari Activitatea de vanzari a bancii este aliniata cu strategia de vanzari asa cum este mentionata in modelul de afaceri. Obiective calitative si cantitative ale bancii sunt incluse in planul de vanzari prin actiuni specifice. Planul de vanzari este intocmit trimestrial sau anual si pentru fiecare segment defineste in detaliu: * Obiectivele. Tinte specifice sunt setate pentru forta de vanzare (unitati si personalul

de consiliere). Obiectivele sunt atat cantitative ( ex. nr de clienti noi, vanzarea de produse specifice, cresterea loialitatii clientilor, crestere profitabilitate etc) precum si calitative (gradul de satisfacere a clientilor, oferte personalizate etc). Toate persoanele implicate sunt rugate sa participe la definirea tintelor pentru a castiga angajamentul si a seta obiective realiste. *Grafic de realizare. Pentru fiecare actiune sunt setate doua termene limita. Primul pentru promovare si al doilea pentru implementare. *Alocarea resurselor. Un instrument de management al resurselor este folosit pentru a urmari modul de alocare a resurselor pentru diferite proiecte si initiative dezvoltate prin oferta comerciala de diferitele segmente. * Marja si costurile estimate. Instrumentul de management al resurselor ajuta la estimarea costurilor pentru fiecare actiune si marjele. Odata ce planul de vanzari a fost realizat, acesta este comunicat tuturor persoanelor cheie implicate si responsabilitatile si termenele limita sunt desemnate. Acestea este facut pentru a creste angajarea si promova entuziasmul. Urmarirea realizarii planului de vanzari si creeare unui model de impulsionare a fortei de vanzare Toate vanzarile bancii sunt inregistrate in sistemele banci pentru a putea monitoriza atingerea tintelor si recompensa performanta. Banca din studiul nostru a implementat un sistem de bonusare in care fiecarui produs ii sunt acordate un numar de puncte ( punctele sunt atribuite in functie de castigul obtinut din vanzarea produsului, astfel produsele cu o marja mai mare au mai multe puncte. De exemplu pentru 10.000 EUR de credit imobiliar se acorda 10 puncte). Bonusurile sunt stabilite trimestrial pentru a creste presiunea pe forta de vanzare si pentru a putea reajusta fondul de bonus de fiecare data este este necesar. Componentele bonusului depind de pozitia fiecarui angajat: * Pentru casieri si managerii de unitati bancare nivelul bonusului este dat de 100% realizarile unitatii; * Pentru consilieri, nivelul bonusului depinde 80% de realizarile individuale si 20% de realizarile unitatii;

Proportia partii variabile de salariu (bonus) din parte fixa (salariu) creste direct cu numarul de puncte acumulate daca un anumit nivel minim este atins. Nivelul maxim de bonus nu este limitat, deci prin urmare procesul de consiliere si vanzare nu are de suferit. Acest model conduce la un nivel de bonus mediu de 15%/20% pentru managerii de unitati, 10% pentru consilieri si 7%/8% pentru casieri. Deoarece potrivit schemei adoptate nu exista o limita superioara pentru bonusul platit acesta poate ajunge si la niveluri de 200% din salariu de baza. Aceste niveluri practicate de banca sunt foarte mari in comparatie cu media pe tara si impreuna cu un salariu de baza ridicat sunt o motivatie puternica pentru forta de vanzare a bancii. Faptul ca bonusul este platit trimestrial reprezinta inca un factor de motivare a fortei de vanzare pentru ca aceasta poate face foarte usor corelarea dintre performanta obtinuta si recompensa primita. IDEI DE RETINUT * Segmentarea clientilor in functie de veniturile pe care le genereaza pentru banca (luand in considerare si potentialul acestora) *Comunicarea segmentelor catre toate nivelurile dar nu trebuie comunicate si clientilor pentru a evita situatiile neplacute; * Alocare modelelor de servire mai scumpe segmentelor de clienti cu profitabilitatea cea mai mare; * Personalizarea ofertei comerciale in termen de pret si marketing pentru fiecare segment de clienti; * Oferirea diferitelor modele de servire a clientilor pentru diferitele segmente ale bancii, in functie de potentialul lor si strategia generala a bancii; * Definirea unui plan de vanzari trimestrial aliniat la strategia generala a bancii care sa detalieze, obiectivele, resursele alocate, majele si costurile implicate; * Comunicare tintelor de vanzari catre toate nivelurile de personal pentru a genera angajamentul si entuziasmul necesar realizari planului de vanzari precum si atribuirea termenelor limita si responsabilitatile individuale.

* Urmarirea performantelor de vanzari si acordarea recompenselor. Cea mai buna practica este aceea a nelimitarii valorii bonusului platit trimestrial; * Comunicarea rezultatelor si bonusurilor platite catre toate nivelurile;