comunicarea in managementul situatiilor conflictuale si de criza

7/11/2019 Comunicarea in Managementul Situatiilor Conflictuale Si de Criza

http://slidepdf.com/reader/full/comunicarea-in-managementul-situatiilor-conflictuale-si-de-criza 1/56

Obiective Surprinderea unor factori determinan ţ i în declan şarea

conflictelor şi a transformă rii acestora în crize, atât în interiorul cât şi în exteriorul firmelor;

Recunoa şterea celor trei factori structurali care pot determinaapari ţ ia conflictelor, precum şi dezvoltarea unor strategii pentruevitarea dar şi stimularea conflictelor;

Prezentarea unor modalit ăţ i în care poate fi folosit ă comunicarea în situa ţ ii de incertitudine, în rezolvareaconflictelor sau în depăşirea unor situa ţ ii de criză ;

Elaborarea unor tactici pentru gestionarea conflictelor princomunicare.

3

COMUNICAREAÎN MANAGEMENTUL

SITUAŢIILOR CONFLICTUALEŞI DE CRIZĂ



3.1 Conflictele - privire de ansamblu

3.1.1 Definirea conceptului

Plecăm de la următoarele ipoteze de lucru:Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). În cazul

în care conflictelor nu li se acordă atenţia adecvată, acestea riscă să determinesituaţii de criză, indiferent de plasarea acestora în raport cu firma sau instituţia careeste implicată.

Astfel, în funcţie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afectează atât activităţile firmei cât şi pe cele ale celorlalte grupuricu care aceasta are stabilite anumite relaţii. Crizele externe au un impact maisubstanţial, afectând un număr mult mai mare de grupuri şi comunităţi, situându-sefie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de

asemenea mult mai mari.Conflictul reprezintă interferenţa intenţiilor unui agent sau a unui grup îneforturile de atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. Se presupune că cele două păr ţi implicate au obiective incompatibile, astfel încâtatingerea obiectivului de către una dintre păr ţi determină imposibilitatea atingeriide celalată parte implicată. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentruatingerea obiectivelor superioare prin interferenţa cu progresul înregistrat decelelalte păr ţi1.

Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenţa. Întimp ce concurenţa presupune de asemenea obiective incompatibile între păr ţi,

aceasta nu implică interferenţa (cel puţin în situaţiile în care concurenţa este fair- play). Astfel, se poate aprecia că există o situaţie concurenţiala atunci când două sau mai multe păr ţi încearcă să câştige, prin depunerea unui efort individual, prinatingerea obiectivelor proprii, f ăr ă să intervină pentru blocarea sau influenţarea progresului celeilalte sau celorlalte păr ţi. Efectul acţiunilor întreprinse depindenumai de comportamentul fiecărei păr ţi în atingerea obiectivelor şi nu dininterferenţa cu comportamentele celorlalte păr ţi.2 În mod cert, la nivel de firmă sauorganizaţie, concurenţa nu se manifestă la fel de des sau deschis precumconflictele. Organizarea unor concursuri de vânzari la nivel de firmă determină f ăr ă îndoială o situaţie concurenţială, iar aceasta se poate transforma cu uşurinţă într-

una conflictuală în urma acţiunilor de interferenţă ale unuia dintre participanţiasupra celorlalţi; dorinţa exagerată de câştig determină aceasta schimbare de stare.Definiţia conflictului enunţată mai sus susţine în fapt că păr ţile interferează

în mod inten ţ ionat unele cu celelalte în atingerea obiectivelor. Aceasta nu implică însă automat faptul ca păr ţile să fie de rea credinţă sau să fie conştiente de gradulsau maniera în care acţiunile lor afectează celelalte păr ţi. Astfel de situaţii producrezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins

1 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, AdministrativeScience Quarterly 17 (1972), pp. 359-370.

2 Idem.



decat un simplu "mai puţin decât optim". Suboptimizarea se refer ă la atingerea subobiectivelor de că tre grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorareaobiectivelor generale ale organiza ţ iei sau firmei. Conflictele nu conducîntotdeauna la obţinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic

pentru fiecare subsistem nu reprezintă în mod automat un optim pentru întregulsistem. În sistemele cele mai complexe, acţiunile depind de cooperarea dintresubsisteme, iar activitatea generală ia amploare prin sinergia contribuţiilor individuale. Numai printr-o interacţiune pozitivă între păr ţi, rezultatele generale potfi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de muncă şi caregenerează în mod frecvent sentimente de emoţie, frustrare sau furie estereprezentată de conflict. Pentru unii dintre cei implicaţi în conflicte, ziua de lucrueste doar puţin mai neplacută. Pentru alţii, frecvenţa şi intensitatea conflictelor careîi afectează înseamnă ceva mai mult decât "neplăcut". Iar pentru o ultimă categorie,conflictele îi determină chiar să păr ăsească organizaţia din care fac parte. O dată ce

au atins acest nivel, conflictele de muncă determină ceva mai mult decât "simple probleme".

Inevitabilitatea conflictelor

Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze. De exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie deacord asupra modului în care fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului încare una dintre acestea o tratează pe cealaltă. Acest lucru este normal, conţinând înacelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt de acord una cucealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele

respective într-o asemenea măsur ă încât să adopte o poziţie concurenţială şi să selupte pentru aceasta.Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni

conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua naştere în urmaconflictelor - noile moduri de gândire şi modalităţi de a rezolva probleme pot fifolositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează împreună în echipe sauorganizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor apăreadezacorduri conflictuale. Iar concluzia este că aceste dezacorduri nu pot fieliminate, iar dacă aceast lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde şi o sursă importantă de îmbunătăţire a activităţii.

3.1.2 Tipuri de conflicte

Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare.Din punct de vedere tradiţional, privim conflictul ca având numai o for ţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în ansamblul ei.



Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama deconflicte, de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi."3

Într-o mare masur ă, dar la o scar ă mai redusă, aceste temeri se reflectă înatitudinile managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel

de societate, organizaţie dar şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma regulilor şi ierarhiilor care determină şiguvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui în care regulile şiarbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial conflict. Birocra ţ ia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţiimanageriale. Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că îninteriorul organizaţiilor conflictul are o influenţă negativă şi de aceea trebuieeliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza o reprezintă dezvoltareaînţelegerii reciproce şi a încrederii între păr ţile conflictuale. Atitudinile ostile semodifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii

neutre. Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că păr ţile vor înţelege faptul că a colabora este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu.Relaţiile umane ofer ă o perspectivă optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-seunii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai receptivi la îndemnurile de alucra împreună pentru binele universal.4

Ambele abordări prezintă însă o serie de limite. Este dificil a se stabilireguli valabile pentru toate situaţiile, şi în special în situaţiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este întotdeauna acceptată ca legitimă. În general, teoria clasică vizează mai degrabă prevenirea conflictului decât combaterea acestuia. Relaţiileumane eşuează de asemenea în întrezărirea obţinerii unui posibil beneficiu de pe

urma conflictelor.Conflictele pozitive (productive) determină schimbarea situaţiilor

existente, reprezentând for ţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea, surprind probleme şi susţinidentificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza pentru evoluţia indivizilor şi a societăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea dealternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridicanivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor."5

Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să rezolve problemele într-o manier ă mai eficientă şi să contrabalanseze iner ţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine

3 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185.4 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research

and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont,Calif, Wadsworth, 1976, p. 143.

5 Candea, R., şi Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti,

1998, p. 160.



înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite,stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.

Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict,sunt necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să

fie capabili să facă distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generaleale conflictului. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă,atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorulorganizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţide aceeaşi parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilearând, membrii organizaţiei trebuie să aibă capacitatea necesar ă de a interacţiona însituaţii conflictuale, astfel încât să evite escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze asupra problemelor.

Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca

în echipă, produc violenţă şi ostilitate, distrug existentul f ăr ă să îl înlocuiască şiconduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres.6 Cheia unuimanagement de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci cândconflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei caredeţin anumite funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratareaconflictelor doar din prisma distructivă a acestora.7

Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul estereprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit îndiscuţiile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în cadrul unei şedinţe un participant îi

spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt care l-ar puteaofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doileatip de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il facede nerezolvat, iar comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează odorinţă ieşită din comun de "a pune gaz pe foc".

Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca unsimplu dezacord se poate transforma cu uşurinţă într-o situaţie care să generezesentimente negative, iar indivizii tind să se apere unii de ceilalţi în loc să lucrezeîmpreună pentru înlăturarea problemei.

Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma

"conflict de personalitate" şi care se refer ă la situaţii care s-au repetat de-a lungultimpului şi care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în cazul conflictelor pozitive.

Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şienergia încercând să găsească modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin

6 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25 (1969), pp.7-42.

7 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal 17

(1974), pp. 242-254.



în alte păr ţi. În al doilea rând, aceste conflicte au o acţiune negativă asupra echipeisau organizaţiei întrucât, neexistând o problemă centrală adevarată care să fierezolvată, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă carenu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În

situaţia în care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi caobservatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă deîncredere şi siguranţă în ceilalţi.

Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici:• Conflictul între păr ţi se desf ăşoar ă pe o perioadă considerabilă şi

implică un număr mare de probleme, deviind de la cea iniţială;• Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să

contabilizeze "victoriile" şi "înfrângerile";• Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe

aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gândire,

defectele fizice ale celorlalţi;• Oamenii sunt "etichetaţi";• Păr ţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare

pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se ceredirectorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat etc).

Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afaramodurilor în care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţie" aorganizaţiei de a crea conflicte negative. Dacă ne uităm la organizaţiile careîncurajează conflictele negative, vom observa că acestea au câteva lucruri încomun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă aconflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sauorganizaţii au la bază reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la unaspect specific la unul personal.

Sunt prezentate în cele ce urmează trei modalităţi de abordare a acestor conflicte negative:

• Lipsa de acţiuneCea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face

nimic este un lucru inteligent, cu condiţia ca situaţia să fie bine analizată. De cele

mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului de furie. Din nefericire,nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte poziţiaorganizaţiei…"noi nu avem conflicte".

• "Discreţia"O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o

reprezintă "discreţia". Aceasta este comună atât managerilor cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dacă indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nuexistă motive de apariţie şi manifestare a conflictelor. Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se întârzie apariţia



conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese lasuprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost expuse deschis încă de la început.

• Lege şi ordine

Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative.În mod normal, aceasta este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşitconsider ă că pot comanda oamenilor să nu intre în conflict. Prin utilizareareglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din autoritatea pecare o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimareaoricărei forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conducela creşterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea.

În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate înfuncţie de direcţia de desf ăşurare a acestora. Trebuie reamintit că aceste tipuri sunt

aplicabile atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiilor, instituţiilor, firmelor,cât şi la nivel interinstituţional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate.

Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale semanifestă între diferite niveluri ierarhice în interiorul firmelor sau organizaţiilor sau între diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu între un minister şiinstituţiile subordonate acestuia sau între o instituţie de stat ale cărei deciziiafectează mediul de afaceri în general); conflictele laterale se manifestă întredepartamente sau structuri care se situează la acelaşi nivel ierarhic sau instituţional.Următoarele figuri prezintă această distincţie atât la nivel micro (de firmă) cât şi lanivel macro (instituţii cu putere de decizie la nivel de oraş, regiune, ţar ă etc).

Figura 3.1 - Conflict lateral şi vertical la nivel de firmă

Preşedinte

Directorvânzari

Directorservice

Agentvânzari

Agentvânzari

Agentvânzari

Agentvânzari

Tehnician Tehnician Tehnician

Conflictvertical

Conflict lateral



Figura 3.2 - Conflicte laterale şi verticale la nivel macro

Conflictul vertical. În Fig. 3.1, agenţii de vânzări sunt în conflict cudirectorul de vânzări. Frustr ările lor pot fi legate de sarcinile care le-au fostîncredinţate, condiţiile de muncă, program de lucru sau chiar de muncă în sine. S-

au scris foarte multe despre conflictele rezultante în urma controalelor efectuate desuperiori asupra libertăţii şi discreţiei necesare subordonaţilor. Conflictul dintrenecesităţile individuale de autonomie şi necesităţile firmelor de controlare aangajaţilor ocupă un loc important în relaţiile umane şi în teoriilecomportamentului organizaţional modern. Conflictele verticale apar în cadrulorganizaţiilor în care membrii încearcă să stabilească un echilibru între cerinţele postului pe care îl ocupă şi nevoile personale de evoluţie şi expansiune. Un astfelde conflict are la bază ierarhia organiza ţ ional ă ca principală sursă de frustrare.

Teoria managementului şi a comunicării propune câteva modalităţi derezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere participativă şi

diversificarea atribu ţ iilor personale. Aceste modalităţi au drept scop creareasentimentului individual că obiectivele personale pot fi atinse prin muncă. O altatehnică, managementul prin obiective, are la bază principiul identificării zonelor decongruenţă dintre obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Acceptareadiscreţiei în cazul subordonaţilor poate conduce la înlăturarea frustr ării şi poateasigura chiar o soluţie pentru problemele cauzate de incertitudinea şi nesiguranţalocului de muncă. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurileinferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora,ajungându-se astfel la apariţia unei alte probleme: menţinerea controlului.

GUVERN

Minister 1 Minister 2 Minister 3 Minister n

Mediul de

afaceriSocietatea

civilă

Conflicte laterale

Conflicte

verticale



În Fig. 3.2 se prezintă un caz general, ipotetic, de conflict în cazulstructurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare uşurinţă într-o situaţie de criză la nivel de mediu sau de comunitate, întrucât deciziile care potdeclanşa conflictele vizează un număr mult mai mare de interese individuale

reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte.Conflictul lateral . Acest gen de conflict este cauzat în general dedificultatea de coordonare a subunităţilor într-o organizaţie complexă. În fig. 3.1,conflictul se desf ăşoar ă între directorul de vânzări şi cel de service. Atunci cândactivităţile celor de la service depind de activităţile departamentului de vânzări potapărea fricţiuni în urma diferitelor obiective şi priorităţi ale fiecărui departament în parte. Acesta este un lucru natural dacă ţinem cont de faptul că fiecare departamentdesf ăşoar ă activităţi diferite. În general, oamenii se raportează în primul rând la propriul departament şi numai după aceea îşi îndreaptă atenţia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Preşedintele sau directorul general trebuie totuşi

să coordoneze într-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingereaobiectivelor generale.Se mai poate vorbi şi despre conflictele oblice, care reprezintă o

combinaţie logică între primele două tipuri. Acestea se manifestă la niveluriierarhice diferite între categorii diferite de departamente, grupuri sau organizaţii.

Indiferent de direcţia de desf ăşurare a conflictelor, gestionarea acestoraîntr-o manier ă constructivă constituie o funcţie importantă a comunicării.

3.1.3. Procesul conflictual. Surse de conflict

Procesul conflictual

Va fi prezentat în cele ce urmează un model de conflict care se axează pecauzele şi sursele structurale ale acestuia. Înţelegerea acestor cauze este esenţială înalegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau încurajareaconflictelor.

În practică, predictibilitatea în apariţia şi manifestarea unor conflicte esteredusă. În cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie lacrearea unui poten ţ ial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor. Cu toate acestea,de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de către păr ţi pot

interfera în atingerea obiectivelor de către cealaltă parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declanşarea unui conflict. Ştiinţele sociale, care sunt orientate cătreînţelegerea generală şi abstractă sunt destul de limitate în studierea acestor aspecte.Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaşte condiţiile şi caracteristicile situaţionale care favorizează apariţia unor conflicte negative.



În general, conflictele ar trebui înţelese ca procese cu etape identificabile şicare se manifestă într-o manier ă dinamică. În Fig. 3.3 este prezentat un model deconflict.8

Figura 3.3 - Procesul conflictual

Potenţialul pentru conflict reprezintă rezultatul unor conflicte anterioare şieste format dintr-un set de cauze organizaţionale. Membrii unei organizaţii sau aiunui mediu devin conştienţi de un potenţial conflict prin două moduri: Frustrarea reprezintă un r ăspuns emoţional în situaţiile în care indivizii nu reuşesc să îşi atingă obiectivele stabilite; aceste nereuşite generează sentimente de anxietate şi creează

tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezintă o analiză logică asituaţiei, în care fiecare parte determină cine sau ce este responsabil pentrunereuşitele personale. Pentru a deveni evident, adică pentru a fi declanşat efectiv,este nevoie de un eveniment care să precipite conflictul. Refuzul de cooperare,atacul verbal, sabotajul, bârfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliţii şigreşelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanşarea

8 Acest model este inspirat din Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts andModels, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 296-320 şi Richard E. Walton şiJohn M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review,

Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 73-82.

Surse organizaţionale

• Diferenţiere

• Interdependenţă

• Alocarearesurselor

Potenţial pentruconflict

Efectul conflictului

Conceptualizare(conflict perceput)

Frustrare(conflict simţit)

Conflict declanşat(comportament şi

reacţii)

Factori decisivi

Incidente specialecare transformă

frustrările şipercepţiile în

acţiuni



conflictelor. Efectul unui episod conflictual stă la baza unui nou conflict sau chiar la declanşarea unei situaţii de criză, după cum se prezintă şi în Fig. 3.3 prin buclafeedback-ului.9

Procesul conflictual are atât componente vizibile, observabile cât şi

componente invizibile. În timp ce personalul obişnuit este conştient mai mult deactele de interferenţă care pot fi uşor observate, managementul conflictelor necesită o anumită abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflictdeclanşat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficienttimp pentru înţelegerea frustr ărilor angajaţilor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conştientizare a surselor de conflict potenţial.

Într-o manier ă asemănătoare percep şi Cândea Rodica şi Cândea Dandesf ăşurarea procesului conflictual. În opinia acestora, procesul conflictual sedesf ăşoar ă în cinci etape care se întrepătrund:

• Apariţia sursei generatoare şi întrezărirea conflictului potenţial;• Perceperea conflictului;• Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale;• Manifestarea conflictului;• Apariţia consecinţelor conflictului şi a acţiunilor întreprinse.10

9 Pentru ilustrarea modului în care funcţionează modelul se va folosi un exemplu dintr-o

firmă producătoare de televizoare. Inspectorii de calitate au început să găsească în modrepetat un modul asamblat necorespunzător pe unele plăci din interiorul televizoarelor.Plăcile erau trimise înapoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpulsuplimentar pentru aceste operaţiuni era imputat departamentului de asamblare. Doifactori au determinat apariţia potenţialului pentru conflict în aceasta situaţie:interdependen ţ a dintre departamentul de asamblare şi cel de control al calităţii şidiferen ţ ele de obiective ale celor două departamente. Primul departament urmăreştecantitatea, în timp ce cel de-al doilea urmăreşte calitatea. Frustrarea a fost simţită decătre un responsabil de la asamblare în momentul în care a văzut retururile însoţite de fişede corectare. După ce a observat problema, acesta a început să se întrebe de ce inspectorulde calitate nu a corectat el însuşi greşeala observată. Prin conceptualizarea problemei,

responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament decât aceladin care f ăcea parte. După ce a reparat întreaga după-amiază defectele sesizate, un micincident a declanşat conflictul efectiv. Un tânăr inspector din departamentul de control alcalităţii a venit în departamentul de asamblare să schimbe câteva cuvinte cu prietena să care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afar ă pe inspector, motivând decizia să prin faptulcă distr ăgea atenţia celor de asamblare (deşi vizitele sale durau de circa şase să ptămâni).În aceeaşi să ptămână, multe alte plăci au fost returnate pentru alte diverse problememinore şi care erau în mod tradiţional rezolvate de către inspectori sau erau trecute cuvederea chiar de către departamentul de calitate. După acest conflict, relaţiile dintre celedouă departamente au continuat să fie tensionate.

10 Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, Bucureşti, 1998,

pp. 166-169.



Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent delocalizarea acestora faţă de firmă. Să ne imaginăm cazul fostului Fond Naţional deInvestiţii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, în doar două să ptămâni FNIîncetându-şi activitatea. Din punct de vedere logic, creşterile anunţate erau aberante

dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea sigleiCEC cu cea a FNI, spoturile publicitare în care oamenii erau îndemnaţi să "doarmă liniştiţi", întrucât FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalităţi din lumeaartistică în spoturi care promiteau câştiguri extraordinare au determinat totuşicâştigarea încrederii acestui număr mare de deponenţi. Cu toate acestea, într-o bună (sau rea pentru cei care au şi-au pierdut banii) zi s-a anunţat la televizor că într-unoarecare oraş, o sucursală a FNI nu a putut onora cererile de r ăscumpărare aunităţilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucureşti şi din ţar ă s-auformat cozi interminabile: oamenii doreau să îşi recupereze "investiţiile".Conflictul fusese declanşat. S-a încercat totuşi o stingere a acestuia prin apariţia la

televizor a Ioanei Maria Vlas care încerca să linistească populaţia: "Fondul erasigur şi toate unităţile puteau fi r ăscumpărate: lichiditatea era perfectă". După două zile, timp în care oamenii au început să se calmeze, conflictul a reînceput cu ointesitate şi mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din ţar ă. Este inutil de reamintitevoluţia ulterioar ă a evenimentelor, zvonurile care au circulat în toată această perioadă şi care au avut un efect extrem asupra populaţiei, fiind transmise chiar prin intermediul televiziunilor care cu câteva zile înainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI…Încă o dată românii au dormit liniştiţi şi au avut parte de otrezire violentă dintr-un vis atât de "frumos".

Foarte multe dintre ]ntreprinderile şi firmele de stat, din cauza intereselor

individuale ale celor care le conduceau (interese de îmbogăţire rapidă şiconsistentă) şi care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate şidin interesele individuale ale angajaţilor) au ajuns în stare de faliment. Conflicteleau fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de puţine oriextreme: blocări de drumuri, oamenii care ameninţau ca îşi dau foc, sinucigaşi pemacarale, greva foamei, clădiri devastate etc. Ar putea exista totuşi o explicaţie pentru acest şir de conflicte: încercarea de construire a unui capitalism cu resurseumane învechite sau neadaptate noilor condiţii şi chiar în absenţa resurselor evidentnecesare pentru noile caracteristici ale economiei româneşti. Schimbările atât denecesare în aceşti ani au întârziat să fie realizate, cunoscută fiind reticenţa

populaţiei de a accepta noi condiţii şi noi relaţii sociale. În acest caz funcţionateama de nou, teama faţă de situaţiile de incertitudine. Din păcate putem afirma că dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes în "La vremurinoi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experienţă în gestionareaconflictelor şi crizelor tocmai a celor care se presupunea că trebuie să ştie să tratezeastfel de probleme. Nemulţumirile salariaţilor au avut în nenumărate rânduriaceeaşi rezolvare: utilizarea fondurilor de investiţii şi de amortizare, pentrucreşterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobânzi ridicate pentru plata salariilor etc.



Surse de conflictDeşi nu a fost explicit menţionat, în rândurile de mai sus au fost totuşi

prezentate unele surse de conflict . În funcţie de nivelul la care apar, acestea pot ficlasificate în două tipuri:

• Surse generale;• Surse specifice;

Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezintă birocraţia, fie normală, fie excesivă, manifestată prin existenţa unui număr preamare de reguli şi proceduri atât la nivel de firmă dar şi la nivelul societăţii îngeneral. Din punct de vedere teoretic, birocraţia reprezintă acea structur ă din cadrulunei organizaţii care îndeplineşte (a) funcţia de coordonare a activităţilor şi (b) ceade control al celor care efectuează aceste activităţi.11 Din punct de vedere aleconomiei politice, birocraţia reprezintă o "ierarhie administrativă finanţată prinsubvenţii într-o măsur ă mai mare decât prin vânzarea produselor sale pe piaţă"12.Aceste fonduri substanţiale necesare susţinerii unui astfel de aparat se obţin atât prin contribuţii voluntare cât şi prin taxe obligatorii.

După cum afirma Beetham, "birocraţiile reuşesc să combine două aspectenegative aparent contradictorii: indolenţa cronică şi creşterea numărului de posturi(…) Dacă scopul birocraţiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitată de piaţă pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; clienţii birocraţiilor sunt dependenţi de acestea, ei nu-şi pot lua cele de trebuinţă din altă parte. În absenţa unor astfel de sancţiuni sau stimulente externe, birocraţiile tind să îi deservească mai degrabă pe cei care lucrează în cadrul lor mai degrabă decât peclienţii în al căror beneficiu se presupune că ele există."13 Regulile şi procedurileamintite mai sus creează totuşi un cerc vicios. Lipsa lor determină o lipsă deorganizare, iar existenţa lor într-un număr relativ ridicat conduce la o mecanicizareexagerată a activităţilor: Această mecanicizare, din punct de vedere al comunicării,determină un proces for ţat şi tehnicist, partea personală, inventivitatea fiindminimizate, determinând astfel apariţia frustr ării în rândul populaţiei şi alangajaţilor.

Din categoria surselor generale fac parte şi bârfele şi zvonurile. Acesteatrebuie luate în calcul atâta vreme cât definim organizaţiile sau societatea în

general ca fiind o combinaţie de relaţii formale şi non-formale.Aplicând modelele de comunicare prezentate în Capitolul 1, putem susţinecă în realitate, canalele de transmitere a bârfelor şi zvonurilor sunt reprezentate prinfenomenul cunoscut sub numele de "radio-şanţ". Acesta constituie o întreagă reţeade comunicare, cu un grad înalt de imprecizie şi care funcţionează pentrusuplimentarea informaţiilor transmise prin intermediul canalelor formale decomunicare. Afirmaţia lui McQuail, conform căreia "existenţa fenomenului radio-

11 Beetham, D., Birocraţia, Ed. DuStyle, Bucureşti, 1998, pp.9-10.12 Idem, p. 52.13 Ibidem, pp. 52-53.



şanţ reflectă inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaţii"14 este într-o oarecare măsur ă imprecisă. Nu lipsa canalelor formale adecvate determină apariţia canalelor informale, ci dorinţa firească aoamenilor de a-şi construi propriile căi de comunicare apropiate de felul lor de a fi

şi care le confer ă o uşurinţă şi un confort ridicat în schimbul de informaţii (maimult sau mai puţin reale) cu ceilalţi participanţi la procesul de comunicare. Înrealitate, ineficien ţ a canalelor formale de comunicare determină apariţia siutilizarea acestor canale non-formale.

În linii mari, bârfele şi zvonurile reprezintă factori de instabilitate la nivelde organizaţie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu.

Problema care se pune în cazul bârfelor este aceea a identificării lor şi adistingerii lor faţă de alte forme de discuţii. Unde se situează limita dintre discuţiidespre persoane şi situaţii pe de o parte, şi bârfe în adevăratul sens al cuvântului, pede altă parte? Reformulată, întrebarea ar putea suna: "Unde se termină unele şi

unde încep celelalte?". În această situaţie, orice simplă discuţie poate fi interpretată sau văzută ca bârfa. În orice caz, bârfa are o putere destructivă prin faptul că împiedică dezvoltarea unor relaţii interumane în mod firesc şi prin aceea că duce lacrearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor păreri strict subiective asupraunor persoane sau situaţii.

Din punctul de vedere al comunicării, zvonurile reprezintă informaţiispontane care au o traiectorie verticală. Atât firmele cât şi comunităţile, întrucât potfi considerate entităţi sociale, îşi construiesc propriile reţele de comunicare formaledar şi informale. În momentul în care reţelele formale nu îşi îndeplinesc rolul deinformare suficientă, canalele informale se extind şi propagă zvonuri care se

substituie informaţiilor obiective. "Într-o manier ă de a vedea lucrurile se proiectează o manier ă de a fi", susţine Jean Delay. Şi nu poate fi decât adevărat că propagarea unei false idei reprezintă o modalitate ca oricare alta de exprimare, otentativă de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment.

Ar fi o imprudenţă pentru orice persoană care are o anumită autoritate sau putere de decizie şi ale cărei decizii depind şi de unele realităţi subiectiveconstruite de cei care vehiculează zvonuri, să nu aplece urechea la aceste modalităţiinformale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prinîncredinţarea lor spre analizare de către cineva din exteriorul organizaţiei, persoanadecidentă va descoperi în aceste "bruiaje exterioare" informaţii relevante pentru

descoperirea şi înţelegerea climatului comunităţii sau organizaţiei respective.Astfel vor fi cunoscute reacţiile membrilor organizaţiei la deciziile luate sau lainformaţiile care sunt transmise către aceştia (zvonurile au şi o valoareconsiderabilă de feedback), percepând astfel aspiraţiile, frustr ările saunemulţumirile membrilor. Altfel spus, în loc să se oprească la aspectul jenant alzvonurilor, ar trebui să existe un anumit interes în extragerea sensurilor din care s-ar putea afla informaţii interesante.

La nivel micro, de firmă, zvonurile sunt inconştiente, neurmărindu-seneapărat atingerea unui anumit obiectiv. În schimb, prin intermediul bârfelor se

14 McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iaşi, 1999, pp. 117-118.



urmăreşte si eventual reuşeşte discreditarea unor persoane, crerea unor imaginideformate asupra unor situaţii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la oţigar ă sau cafeluţă, în colţul str ăzii sau oriunde ezistă posibilitatea de a "comentaultimele noutăţi".

Zvonurile pot fi şi conştiente şi pot circula şi prin intermediul unor canaleoficiale, instituţionalizate, fiind lansate intenţionat pentru manipularea populaţiei.Există numeroase cazuri în care zvonuri vehiculate în presa audiovizuală sau scrisă au determinat conflicte la nivel de grup sau comunităţi. Tot la nivel de mass-mediamai sunt vehiculate şi ştiri necontrolate cu valoare de zvonuri inconştiente. Efectelenu pot fi decât negative şi în aceste situaţii.

Zvonurile se caracterizează prin spontaneitate, promptitudine, improvizaţieşi lipsă de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o formă recurentă decomunicare, prin care persoane surprinse într-o situaţie ambiguă încearcă să-i dea ointerpretare care să aibă sens, exploatându-şi resursele intelectuale".15 În opinia

acestuia, cheia zvonului o reprezintă situaţia şi nu semnificaţia mesajului care etransmis. Această afirmaţie este susţinută prin faptul că situaţiile de criză creează anxietate şi incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporar ă acanalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la SanFrancisco, explozia de la Halifax în 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima -li se pot adăuga şi altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est şi Chinadin 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia dinoctombrie 2002 etc. Cu toate că aceste evenimente nu au fost însoţite de odistrugere efectivă a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizează naşterea şi r ăspândirea zvonurilor.

Una dintre căile de soluţionare a tensiunilor o reprezintă disponibilitateatransmiterii unor ştiri riguroase care să nu lase loc de interpretări subiective şi deconstrucţii ideatice cu valoare de zvonuri.

Surse specifice. Principala sursa specifică de conflict o reprezintă structura organizaţiei, comunităţii sau mediului supus analizei. Structura poate fidefinită ca fiind un sistem de relaţii care există între diferite elemente ale uneiorganizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare, coordonare, comunicare şicontrol. La nivel de firmă, structura este reprezentată prin intermediulorganigramelor, acestea fiind însoţite de descrierile posturilor existente. La nivel de

transmediu, structura poate fi reprezentată printr-o organigramă institu ţ ional ă ,exprimând relaţiile de diferite tipuri care se stabilesc între organizaţiile, instituţiileşi comunităţile componente.

Plecând de la premiza că subiectivitatea participanţilor la procesulcomunicaţional este o caracteristică normală şi care se manifestă în majoritateacazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsionează mesajeletransmise, putem trage concluzia că o organizaţie, cu cât este mai mare, cu atât estemai supusă apariţiei şi manifestării unor conflicte de natur ă diversă, rezultând înurma interacţiunii dintre indivizi. Totuşi, acest neajuns poate fi depăşit printr-o

15 Shibutani, A., Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966, p. 17



educare corespunzătoare a membrilor, aceştia învăţând să respecte regulile şi procedurile stabilite în cadrul organizaţiei şi care s-au dovedit a avea o influenţă pozitivă asupra activităţii de ansamblu a acesteia.

În cele ce urmează ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezidă în

urma adoptării unei anumite structuri de funcţionare a firmelor sau organizaţiilor îngeneral.După cum se prezintă în Fig. 3.3, există trei surse structurale care pot

determina apariţia şi manifestarea conflictelor negative:

• Diferenţierea;

• Interdependenţa;

• Alocarea resurselor.

Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil în situaţiamanifestării lor independente. În schimb, în momentul în care ac ţiunile celor treifactori se suprapun, atunci când aceşti factori operează concomitent, conflictul esteinevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potenţial pentrudeclanşarea conflictelor pozitive în situaţia în care sunt gestionaţi într-o manier ă corespunzătoare.

Diferen ţ ierea. Diferenţele dintre diversele componente ale unei organizaţiiapar în mod natural atunci când sarcinile generale sunt supuse specializării.Această diviziune a muncii permite oamenilor să lucreze pe de o parte în cadrul

general al organizaţiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de altă parte să aplice cunoştinţele specializate pentru atingerea unor obiectiveintermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizaţii desf ăşoar ă activităţiconsiderabil diferite în anumite substructuri faţă de ceilalţi membri ai organizaţieicare sunt localizaţi în alte substructuri. Aceştia utilizează metode de lucru diferite,interacţionează cu persoane diferite, se bucur ă de o pregătire şi educare diferite,gândesc şi acţionează în maniere diferite. Toate aceste diferenţe sunt dorite,apropriate, necesare şi intenţionat combinate pentru un înregistrarea unui potenţialsucces. Cu toate acestea, diferenţierea creează destule dificultăţi între substructurileunei organizaţii. Diferenţierile substructurale înseamnă în majoritatea cazurilor mai

puţină toleranţă şi simpatie pentru problemele cu care se confruntă celelatesubstructuri.

Diferenţierea transformă comunicarea într-o problemă, prin crearea şidezvoltarea unei identităţi substructurale şi prin crearea unui jargon care nu poate fiînţeles de membrii celorlalte substructuri.16 Diferenţierile constituie un potenţial pentru conflict în special datorită faptului că specialiştii sunt grupaţi în substructuri

16 Este uşor de imaginat o situaţie în care un analist economic apare la televizor şi explică diverselor categorii de telespectatori "efectele monitorizării implementării strategiilor

impuse de FMI în conformitate cu prevederile acordului stand-by".



distincte în cadrul organizaţiilor, iar separarea fizică, distanţarea acestor substructuri contribuie la adâncirea diferenţierii.

Dimensiunile diferenţierii. În literatura de specialitate au fost folositenumeroase caracteristici pentru descrierea diferenţierilor interdepartamentale. Într-

un studiu elaborat de Paul Lawrence şi Jay Lorsch de la Harvard University

17

, aufost identificate patru moduri în care substructurile difer ă unele de celelalte:(a) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vânzărilor, costuri de

producţie, inovaţie etc);(b) orientarea temporală (termen scurt, mediu sau lung);(c) orientarea interpresonală (relaţii stricte de muncă sau interpersonale);(d) formalizarea structurii (mecanicistă sau organică).

Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectivcre şterea volumului vânză rilor , pe termen lung , şi acţionează ca o structur ă

organică care pune accentul pe rela ţ ii interpersonale strânse. În schimb, pentrudepartamentul de producţie al aceleiaşi organizaţii: obiectivul principal îlreprezintă eficien ţ a costurilor pe termen scurt , menţinerea unei structurimecaniciste şi dezvoltarea unor rela ţ ii stricte de muncă . Aceste diferenţe sunt prezentate în tabelul de mai jos. Caracterul şi climatul fiecărui departament pot ficorecte pentru desf ăşurarea propriilor activităţi, dar diferenţele dintre cele două departamente creează un potenţial considerabil pentru conflict.

Baza diferenţierii Marketing Producţie

Orientarea obiectivelor Volumul vânzărilor Eficenţa costurilor Orientarea temporală Termen lung Termen scurtOrientarea interpersonală Relaţii interpersonale strânse Relaţii stricte de muncă Structura Organică Mecanicistă

În opinia celor doi, diferenţierea include atât aspectele legate de structur ă şiorganizare cât şi pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. Într-adevăr, între cele două aspecte există o legătur ă foarte strânsă,întrucât "se presupune că orientările psihologice ale membrilor unui departament

sunt influenţate de sarcinile şi structurile existente în respectivele departamente".18

Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirmaca personalitatile tind să corespunda departamentelor din care acestea fac parte.Analizele care vizeaza conflictele doar din prisma personalitatii partilor suntincomplete atât vreme cât nu iau în calcul şi diferentierile departamentale.

17 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment ManagingDifferentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, pp. 9-10.

18 Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley

& Sons, New York, 1978, p. 248.



Originile diferenţierilor. Una dintre origini o constituie număruldiferitelor departamente în cadrul unei organizaţii, număr care este par ţial afectatde dimensiunea organizaţiei şi de diversitatea contactelor externe stabilite de către

acestea. Astfel există o strânsă relaţie între contactele externe care se stabilesc şiobiectivele fiecărui departament în parte. Această relaţie conduce la apariţia unor diferenţieri care determină conflicte clasice în afaceri. În Fig. 3.4 sunt prezentatedouă astfel de departamente, aprovizionare şi marketing care "înconjoar ă"departamentul de producţie. Fiecare dintre departamente are atât sarcini diferite câtşi contacte externe diferite. Influenţele externe asupra activităţilor fiecăruidepartament sunt lesne de identificat. Consecinţele acestei structuri reprezintă un potenţial considerabil pentru declanşarea unor conflicte între aprovizionare şi producţie pe de o parte şi între producţie şi marketing pe de altă parte.

Figura 3.4 - Contacte externe şi influenţe ale mediilor exterioareasupra departamentelor

În concluzie, departamentele sunt astfel concepute încât să poată desf ăşuradiferitele activităţi necesare organizaţiilor şi să poată face faţă gradului deincertitudine asociat fiecăreia dintre activităţi. Consecinţele acestor acţiuni seconcretizează în diferenţieri între departamente şi într-un potenţial mai ridicat pentru apariţia şi manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat dediferenţiere este insuficient pentru declanşarea unui conflict considerabil. Înmomentul în care diferenţierea este combinată într-o măsur ă însemnată cuinterdependenţa, potenţialul pentru conflict creşte semnificativ.

Mediul de aprovizionareModificări ale preţurilor Apariţia unor noi produseRestricţii comercialeConflicte la nivel defurnizori

Mediul de marketingModificarea preferinţelor consumatorilor ConcurenţaStandarde privindsecuritatea produselor Mobilitateaconsumatorilor

Depart. Depart.aprovizionare marketing(organic) (organic)

Departament producţie

(mecanicist)

Mediul de producţieModificări în tehnicile de

producţieActivităţile sindicaleControlul poluării



Interdependen ţ a. Dacă oamenii nu ar trebui să lucreze împreună,conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferenţelor şi adoptarea uneiatitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat şi menţinut asemenea

atitudini atunci când departamentele sunt interdependente. Interdependenţaactivităţilor reprezintă o sursă importantă de conflict deoarece creează oportunităţi pentru manifestarea unor interferenţe şi blocării unor obiective, care altfel nu ar exista.

În general, cu cât interdependenţa este mai accentuată între grupuri, cu atâtexistă un potenţial mai ridicat pentru apariţia unor conflicte. Putem identifica patrutipuri de interdependenţă care variază de la un nivel relativ redus la unul intens alacesteia. Acestea sunt:

(a) interdependenţa concentrată;(b) interdependenţa secvenţială;

(c) interdependenţa reciprocă;(d) interdependenţa de echipă.19

Necesitatea de coordonare este variabilă în funcţie de tipul deinterdependenţă existent, ea fiind cea mai redusă în cazul a) şi evoluând într-omanier ă crescătoare către d), unde atinge nivelul cel mai ridicat.20 Conflictele apar atunci când mecanismele de coordonare devin tensionate şi eşuează în atingereagradului de cooperare necesar organizaţiei. În Fig. 3.5 sunt prezentate diferiteletipuri de interdependenţă precum şi modalităţile de coordonare asociate fiecăruiadintre acestea.

19 Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967, pp. 51-65 şi Van de Ven,H., Delbecq A.,L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes WithinOrganizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), pp. 322-338.

20 Cheng., J.,L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role-System

Analysis, în Academy of Management Journal, 26 (1983), pp. 156-162.



Figura 3.5 - Tipuri de interedependenţă şi modalităţi de coordonare

Interdependenţa concentrată. Primul tip de interdependenţă implică un

contact direct minim între departamente. Aceasta este situaţia în care "fiecare partecontribuie într-o manier ă "discretă" la activitatea întregului, iar acesta susţine larându-i fiecare parte."21 De exemplu, deşi sucursalele locale ale unei bănciînsemnate depind unele de altele în desf ăşurarea eficientă a activităţilor şicontribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente în ceea ce priveşte fluxul de muncă dintre ele. Principala problemă care apare în cazulinterdependenţei concentrate o reprezintă standardizarea serviciilor oferite de cătresucursale, subgrupuri sau departamente şi crearea şi menţinerea unei identităţiunitare a firmei în ansamblu. Aceasta permite publicităţii desf ăşurate să reunească

21 Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967, p. 54.

Combinată

Modalităţi de coordonare:

• Standardizare;

• Definirea şi aplicarea de regulişi proceduri.

Secvenţială


• Standardizare;

• Definirea şi aplicarea de regulişi proceduri;

• Planificare.

Reciprocă


• Standardizare;

• Definirea şi aplicarea de reguli şi proceduri;

• Planificare;

• Ajustări reciproce.

Echipă


• Standardizare;• Definirea şi aplicarea de reguli şi proceduri;• Planificare;• Ajustări reciproce;• Munca în echipă.



şi să r ăspundă în acelaşi mod aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte produsele şiserviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz îl reprezintă "restaurantele"McDonald's şi Burger King care solicită tuturor unităţilor din toate ţările în caresunt prezente, să acţioneze în aceeaşi manier ă şi să ofere aceeaşi calitate a

produselor.În structurile în care există interdependenţă concentrată, coordonarea serealizează cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prinreguli, supravegherea directă pentru asigurarea conformităţii şi programe deinstruire şi formare, toate acestea au ca obiectiv menţinerea unităţii în reprezentare,manifestare şi calitate în sucursale. Acordurile de franşizare în industria hotelier ă şicea a restaurantelor sunt utilizate pe scar ă largă şi într-o manier ă detaliată,stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente şi proceduri pentrudesf ăşurarea operaţiunilor. În paralel cu acestea se acordă o atenţie redusă relaţiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lanţ întrucât interdependenţa

acestora nu este directă.

Interdependenţa secvenţială. Cel de-al doilea tip de interdependenţă corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activităţi cu sens unic. Înacest caz există o dependenţă directă între unităţi sau subunităţi, putând identificacu uşurinţă direcţia dependenţei dintre acestea. Acest grad ridicat deinterdependenţă constituie un factor frecvent de declanşare a conflictelor.Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu îşi pot desf ăşura activitateadatorită componentelor defecte produse sau achiziţionate de către celelaltedepartamente. Astfel, este imposibil pentru angajaţii din departamentul de

asamblare să utilizeze componentele care au fost realizate într-o manier ă defectuoasă fie de către colegii din amonte sau de firmele furnizoare.Responsabilităţile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmărit,activităţile din departamentul de asamblare fiind oprite în unele cazuri sau în altecazuri, piesele defecte fiind utilizate în ciuda standardelor de calitate prevăzute.Aceasta agravează conflictul dintre compartimente, incluzând în această situaţie pecei din aval care, f ăr ă să ştie, vând produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plângeri din partea clienţilor.

Modalitatea de coordonare cea mai adecvată pentru interdependenţasecvenţială o reprezintă planificarea şi stabilirea de planuri pentru unităţile

interdependente. Astfel sunt utilizate obiective şi termene, împreună cu reguli,reglementări şi standarde, întrucât programele sau planurile ar putea asigur oanumită flexibilitate pentru adaptare în condiţii de instabilitate. Cu toate acestea,interdependenţa secvenţială necesită de asemenea un grad ridicat de standardizare,întrucât fiecare operator în lanţul de subunităţi (sau secvenţe) trebuie să fie capabilsă previzioneze rezultatele subunităţilor precedente. Programele devin cu atât maiimportante cu cât incertitudinea activităţilor este mai ridicată iar standardizarea maidificil de atins. Coordonarea acestor funcţii ale interdependenţei secvenţialenecesită un efort managerial substanţial şi o sensibilitate mai accentuată laconflictele potenţiale dintre departamente.



În realitate, interdependenţă secvenţiala stricta, cu sens unic este destul derar ă. Chiar şi în cazul liniilor tipice de asamblare există un potenţial pentru un fluxcu dublu sens al activităţilor. Dacă departamentele din amonte livrează celor dinaval piese sau subansamble defecte, acestea din urmă le pot refuza şi trimite înapoi,

după cum s-a întâmplat în exemplul de mai sus. Există elemente caracteristice pentru relaţiile cu dublu-sens în majoritatea organizaţiilor presupuse a fi secvenţialinterdependente. Această dependenţa duală este denumită interdependenţă reciprocă.

Interdependenţa reciprocă. După cum îi indică şi numele,interdependenţa reciprocă se refer ă la situaţiile în care subunităţile organizaţiei suntfurnizoare unele altora de inputuri pentru desf ăşurarea activităţilor caracteristice.De exemplu, o echipă de procesare de date primeşte "materie primă" din parteaunuia sau mai mai multor departamente, urmând să le furnizeze acestora datele

procesate. Subunitatea acceptă inputuri din partea, şi furnizează noi inputuriaceleiaşi sau aceloraşi unităţi organizaţionale, existând astfel o relaţie dublă. Înmod similar există o relaţie reciprocă între bucătărie şi salon în cazulrestaurantelor. Chelnerii prezintă comenzile bucătarului; bucătarul îndeplineştecomanda şi o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departamentîşi îndeplineşte sarcinile în mod independent faţă de celelalte departamente, dar activităţile lor sunt interdependente.

Pentru coordonarea unităţilor reciproc interdependente, în afarastandardizării şi planificării mai este necesar ă şi o ajustare reciprocă suplimentar ă.Ajustarea reciprocă implică o comunicare directă şi o participare comună în cadrul

procesului decizional interdepartamental. Cu cât obligaţiile devin mai neclare, cuatât interacţiunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coorodonareainterdependenţelor. Standardizarea şi planificarea nu sunt suficiente pentruatingerea gradului de coordonare necesar îndeplinirii obligaţiilor sau sarcinilor.Adesea este nevoie de personal specializat de legătur ă, acesta implicându-se directîn negocieri, conflict şi în celelalte procese de ajustare.

Interdependenţa de echipă. Acest tip de interdependenţă este similar celui prezentat anterior prin aceea că două sau mai multe subunităţi fac schimb desarcini, neexistând însă o succesiune temporală între schimburi. Munca este

desf ăşurată în comun de către membrii diferitelor departamente, ea nefiindtransferată de la un departament la altul.22 Interacţiunea personală, faţă în faţă,devine necesar ă pentru îndeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat deîncredere reciprocă şi implicare în atingerea obiectivelor generale. Interdependenţade echipă devine necesar ă atunci când mai mulţi participanţi la desf ăşurarea uneiactivităţi se confruntă cu incertitudini care determină blocarea diviziunii raţionale aactivităţii generale. Echipa trebuie să îşi descopere singur ă diviziunea muncii şi să stabilească propriile standarde.

22 Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination

Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), p. 325.



Sintagma "munca în echipă " este cea mai adecvată pentru descriereamodalităţii de coordonare a acestui tip de interdependenţă. Contactul direct dintremembrii echipei într-o situaţie de grup reprezintă cea mai bună cale de realizare acoordonării. Aceasta include nu numai întâlniri programate în mod regulat dar şi

întâlniri neprogramate, şedinţe ad-hoc şi dezbateri informale. Standardizarea şi programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguranţă nu sunt suficiente pentrucoordonarea interacţiunii intense necesar ă în cazul echipelor.

Interdependenţa dintre departamentul de marketing şi cel de producţiereprezintă o sursă normală de conflict în multe organizaţii. Diferenţierea dintreaceste funcţii, după cum s-a menţionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor.

Alocarea resurselor . De fiecare dată când departamentele sausubstructurile unei organizaţii trebuie să împartă între ele resurse deficitare, există un potenţial pentru apariţia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului,

spatiului, umane şi echipamentele produc conflicte în ceea ce priveşte cine, când şicât de mult să le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare întreministere reprezintă un proces cu un caracter eminamente politic. În această situaţieconflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de către decidenţi. Înindustrie, departamentele trebuie adesea să imparta spatiul şi echipamentele de caredispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firmesau institutii stimuleaza un conflict în ceea priveste prioritatile de utilizare aacestora. În mod similar, calculatoarele utilizate în comun, fotocopiatoarele,aparatura de birou constituie un potenţial considerabil pentru declanşarea unor conflicte. Această necesitate de împăr ţire a resurselor poate stimula considerabil

conflictul chiar şi atunci când interdependenţa este concentrată.Alocarea şi utilizarea în comun a resurselor contribuie în mod direct la cel

mai evident exemplu de conflict vertical în interiorul organizaţiilor: relaţiile degestionare a for ţei de muncă. Din diferenţa dintre veniturile obţinute şi costurilemateriale şi de capital trebuie efectuate două alocări: recuperarea investiţiilor f ăcute de către proprietari şi salariile angajaţilor. De obicei, această resursă estelimitată ca dimensiune şi face obiectul unor negocieri importante. Printr-un procesformal de tratative, conflictul poate fi uşor gestionat într-o manier ă constructivă. Şiîn acest caz pot apărea conflicte, mai ales atunci când aşteptările şi necesităţilefiecărei păr ţi sunt mari şi resursele deficitare.

3.1.4 Rezolvarea conflictelor

Diferenţierea accentuată, interdependenţa şi alocarea şi utilizarea în comuna resurselor creează o anumită presiune la nivel de organizaţie. O abordare globală a conflictelor vizează în primul rând cauzele structurale ale acestora, şi în al doilearând caracteristicile unice ale persoanelor implicate în conflict. Cu toate acestea,managementul conflictelor necesită acordarea unei atenţii deosebite nu numaicauzelor structurale ale conflictului, ci şi căilor şi modalităţilor prin care oamenii



pot colabora pentru stimularea sau depăşirea conflictelor. În cele ce urmează,managementul conflictelor va lua în calcul atât strategiile structurale cât şi tacticilede comunicare interpersonală.

După cum s-a menţionat la începutul prezentului subcapitol, nu toate

conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor " sugerează oatitudine mai deschisă către conflict, ceea ce implică, în anumite momente,necesitatea provocării şi stimulării unor conflicte. Astfel vor fi prezentate două strategii organizaţionale de gestionare a conflictelor: evitarea şi stimularea.Utilizarea acestor strategii determină nivelul potenţialului pentru declanşareaconflictului într-o organizaţie. În acelaşi timp vor fi sugerate şi două tacticicomunicaţionale de gestionare a conflictelor care rezultă în urma alegerii uneia saua alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezintă rezolvarea conflictului într-omanier ă constructivă, prin colaborare. În situaţia în care prin colaborare nu seobţin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactică, negocierea prin tratative.

Relaţia dintre aceste strategii şi tactici este prezentată în Fig. 3.6. Această schemă de gestionare a conflictelor include atât abordarile la nivel macro (la nivel destructura) cât şi micro (la nivel de individ). Cele două strategii reprezintă abordărilemacro ale conflictului. Din punct de vedere al orientării, tacticile reprezintă abordarea micro. În practică, atât strategiile cât şi tacticile trebuie luate în calcul înmanagementul conflictelor.

Figura 3.6 - Relaţiile dintre strategiile şi tacticile de gestionare a conflictelor

Alegerea strategiei

Risc redus de existenţă

aEvitarea unor conflicte majore. Şanseconflictului reduse pentru utilizarea conflictelor

în inovare, creativitate şi schimbare.

Eforturile echipeide îmbunătăţirea eficienţei

Stimularea generale.conflictului

Acordurisau compromisuricare pot fi productivesau destructive.

Potenţialridicat pentrudeclanşarea

conflictului

Potenţial

scăzut pentrudeclanşareaconflictului

Rezolvare princolaborare

Negociere printratative



3.1.4.1 Strategii organiza ţ ionale pentru managementul conflictelor

Potenţialul pentru declanşarea conflictelor poate fi controlat prin structura

adoptată în cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanşarea conflictelor (diferenţiere, interdependenţă şi utilizarea comună a resurselor) pot fi modificaţiastfel încât potenţialul pentru conflict să fie diminuat. Stimularea conflictelor implică modificări în sens invers direcţiei prin care conflictele pot fi diminuate,crescând astfel potenţialul pentru conflict.

Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, există treimodalităţi de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refer ă la reducereadiferen ţ ierii prin transformarea departamentelor astfel încât să fie asemă nă toareîntre ele. De exemplu, în cadrul sesiunilor obişnuite de instruire sau pregătire

pentru ingineri, cercetători, agenţi de vânzare, ar putea fi subliniată importanţaavantajului general prin introducerea de noi produse, în loc să se pună accentul peobiectivele fiecărui departament în parte. Încercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea în cazul dezvoltării de noi produse.

O altă abordare o poate reprezenta instruirea încrucişată, în care fiecare persoană ar putea să lucreze în alte domenii decât în cele în care erau obişnuiţi,dezvoltându-şi astfel un set mai larg de aptitudini în loc să se specializeze într-unsingur domeniu. Dacă un reprezentant din departamentul de vânzari şi-a petrecutun timp oarecare pentru a învăţa câteva operaţiuni obişnuite în gestiuneadepozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au învăţat câte ceva din domeniul

vânzărilor, atunci aceştia şi-ar putea prezenta punctele de vedere în legătur ă cuactivităţile pe care le desf ăşoar ă în loc să îşi dezvolte interese extreme separate.Reducerea diferenţelor interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă laevitarea conflictelor în situaţiile în care nu este necesar ă o specializare intensă a personalului implicat.

Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmăresc ca cei de la vânzărisă îşi piardă timpul învăţând sisteme de inventariere, căutând mai degrabă atingereaunei înalte specializă ri a personalului, pentru că numai în acest mod acesta vadeveni mai competitiv în domeniu; la fel de bine se poate considera că generaliştii pot desf ăşura mai multe activităţi într-o manier ă satisfacatoare, dar specialiştii nu

desf ăşoar ă decât o singur ă activitate dar incomparabil mai bine decât primii.Concluzia logică este că unul dintre dezavantajele evitării conflictelor prin această cale îl reprezintă reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate ficonsiderată inadecvată în situaţiile în care specializarea înaltă reprezintă onecesitate competitivă.

O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii graduluide interdependen ţă dintre grupuri. În majoritatea cazurilor, organizaţiile încearcă să evite interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului deactivităţi în forma concentrată sau secvenţială. Această afirmaţie nu esteîntâmplătoare sau gratuită, chiar dacă în realitate majoritatea firmelor susţin că



activităţile se desf ăşoar ă prin muncă în echipă. Primele două interdependenţeamintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi externă, în diferitedirecţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai multeneînţelegeri care, la rândul lor, pot determina conflicte.

Una dintre modalităţile de reducere a interdependenţei este de a asigura oautarhie relativă a subunităţilor sau departamentelor. Contactul direct dintre păr ţileaflate în conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prinmodificarea poziţiei celor două departamente. Una dintre funcţiile de bază alemanagerilor din eşalonul mediu din majoritatea organizaţiilor este acela de aurmări şi soluţiona orice conflict dintre nivelurile inferioare şi cele superioare. Însituaţia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legatur ă, similare ca funcţie cusubstructurile-tampon. Pot fi utilizate şi "tampoanele fizice", cum ar pereţii. Ideeade bază este ca interdependenţa să fie redusă, reducându-se astfel potenţialul pentruconflict.

Există însă şi multe situaţii în care reducerea interdependenţei este totalnepractică. În conceperea şi dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtualimposibil să se impună o anumită ordine secvenţială a activităţilor sauevenimentelor. Ideile şi produsele se dezvoltă şi se materializează în laboratoare,sunt încercate în unităţi pilot după care revin în laboratoare pentru potenţiale noiajustări.

Întrucât utilizarea în comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor, acestea pot fi totuşi evitate însituaţia în care cantitatea de resurse alocat ă tuturor subunit ăţ ilor este modificat ă în sensul cre şterii acesteia. De exemplu, dacă fiecare departament posedă propriile

calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocatede aceste resurse vor dispărea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. Încazul acestora, situaţia este totuşi mai complicată întrucât dimensionarea stoculuiuman este o problemă cu mult mai delicată decât ca atunci când ne hotarâm câteimprimante să cumpăr ăm. Numărul mijloacelor fixe şi al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producţie poate fi extinsă, şi se poate apela lacreşteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existenţatermenelor limită şi a potenţialului pentru conflict.

L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare23 pentru a descrieaceastă abordare a evitării conflictului. Relaxarea implică faptul ca resursele în

cauză să nu fie în totalitate utilizate, prezenţa lor asigurând o mai mare flexibilitateşi reducând conflictul potenţial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxareaeste costisitoare şi poate fi interpretată ca un indicator de ineficienţă. Cu toateacestea, datorită faptului că relaxarea contribuie la reducerea potenţialelor pentru

23 Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of

Management Review 6 (1981), pp. 29-39.



declanşarea conflictelor, aceasta poate fi utilizată ca o funcţie importantă îninteriorul organizaţiilor.24

Stimularea conflictelor. La o primă vedere, noţiunea de stimulare aconflictelor poate părea contrar ă manierei clasice de înţelegere şi tratatare a

managementului, comunicării, organizării şi eficienţei. Cu toate acestea, înmomentul în care luăm în calcul efectele productive ale conflictelor şi nu numairezultatele negative, stimularea conflictelor pare a că păta un anumit sens.

În mod normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată deevaluarea corectă a performanţelor generale ale organizaţiei. Activităţilecaracterizate printr-un grad ridicat de rutină şi mediile stabile se pot întâlni înfoarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente este profitabilă. Conflictul ar trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat: acolo unde şi atuncicând lipsa de inovare şi schimbare determină probleme în desf ăţurarea activităţilor organizaţiilor.

Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin carese evită conflictele. Creşterea diferenţierii şi interdependenţei dintre departamentecreează presiuni asupra fluxurilor de activităţi, presiuni care pot activa problemelatente, aducându-le la suprafaţă, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget potfor ţa alocarea şi utilizarea în comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulaţi şianumiţi factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fixîn organizaţie într-un mediu stabil, transmiterea deliberată de informaţii ambigue şifalse sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci când un conflict esteneapărat necesar, trebuie utilizate orice metodă sau tehnică care poate precipitasituaţia şi declanşa un conflict.

3.1.4.2 Tactici comunica ţ ionale pentru managementul conflictelor

O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prinnegociere.

Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să eviteconflictul, organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooper ăriişi înţelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea.

Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţiarezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, cirecunoaşterea deschisă a diferenţelor. Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţică diferenţele normale dintre activităţile desf ăşurate în cadrul organizaţiei,

24 Unul dintre teoreticieni, Jay Galbraith, considera acest tip de resurse ca fiind una dintrealternativele de baza pentru organizatiile complexe - Vezi "Organization Design",

Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977.



interdependenţele şi utilizarea în comun a resurselor pot determina declanşareaconflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această înţelegere pentru "arbitrarea" păr ţilor conflictuale. Confruntarea într-o manier ă obiectivă şi ordonată adiferenţelor legate de activităţile desf ăşurate conduce adesea la obţinerea unor

acorduri între păr ţi.Eficienţa confruntării a fost demonstrată de Paul Lawrence şi Jay Lorschîntr-un studiu desf ăşurat în 20 de firme25. Cele mai performante trei firme utilizauconfruntarea deschisp ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. În plus, încazul acestor firme s-a întâlnit şi cea mai mare diferenţiere dintre departamente -adică s-a înregistrat cel mai ridicat potenţial pentru apariţia conflictelor. Cei doiautori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente organizaţii sunt tocmai acelea încare se atinge cel mai ridicat nivel al diferenţierii şi integr ării, iar conflictele suntsoluţionate prin confruntare deschisă.

Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere

între păr ţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportamentdeschis al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de pregătire moderate de consultanţi neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajaţiivor lucra mai bine atunci când există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei.Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, asentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor organizaţionale într-o manier ă mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct devedere personal.

Pentru realizarea colabor ării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile

speciale de alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică înrândul anagajaţilor, examinarea stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei. Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot împărtăşi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şiaprecierile să fie manifestate într-o manier ă constructivă, şi f ăr ă să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.

În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci cândevitarea conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a foststimulat în mod deliberat.

Negocierea prin tratative. Atunci când păr ţile conflictuale nu suntcapabile să îşi transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu auîncredere în ceilalţi membri, se poate apela la negocieri pentru soluţionareaconflictului. În mod contrar colabor ării, negocierea şi tratativele implică o atitudinemult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi vehiculareainformaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negociereaeste asemănătoare colabor ării prin aceea că ambele păr ţi caută identificarea unei

25 Lawrence, P., R., and Lorsch, J., W., Organization and Environment: Managing

Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, p. 149.



soluţii într-o manier ă sistematică. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: păr ţile se consider ă adversare, colaborând numai atunci când propriile interese suntatinse la un nivel optim în condiţiile date de negociere.

Ralph Kilmann şi Kenneth Thomas au dezvoltat un model care poate fi

utilizat pentru explicarea negocierii, colabor ării şi comportamentelor în situaţiile deevitare a conflictelor 26. Confruntându-se cu un conflict potenţial, o persoană poateapela la încrederea de sine şi să încerce atingerea obiectivelor personale. Simultan,aceeaşi persoană poate utiliza cooperarea, permiţând astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann şi Thomas sustinândcă în realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele două comportamente, însituaţie de conflict indivizii utilizând concomitent, într-o măsur ă diferită, cele două tipuri. Fig. 3.7 reflectă cele două dimensiuni ale comportamentelor faţă de conflictşi modul în care din combinaţiile diferite ale acestora rezultă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 3.7 - Dimensiunile comportamentului faţă de soluţionarea conflictelor

26 Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior asReflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, (1975),

pp. 971-980.

Încredere

Dimensiuneaintegrantă

Dimensiuneadistributivă

Cooperare

CONCURENŢĂ COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE CONCILIERE



Dacă un individ consider ă că atingerea propriilor obiective nu permite caceilalţi indivizi să îşi atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi preceput ca pe o sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între

câştigători şi perdanţi. Această situaţie este reflectată în fig. 3.7 prin dimensiuneadistributivă . Aceasta înseamnă că fiecare pas către cooperare reprezintă o renunţare par ţială la încrederea de sine şi acceptarea unei concilieri a intereselor. În cazul încare o persoană are încredere numai în sine, atunci cooperarea este practicimposibilă. În realitate se încearcă atingerea unui compromis undeva la intersecţiadintre aceste două extreme. Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentruacest tip de soluţionare a conflictelor.

Cu toate acestea, daca plecăm de la ipoteza că păr ţile îşi pot atingeobiectivele personale în mod simultan cu acceptarea şi realizarea unei cooper ări cucealaltă sau celelalte păr ţi, atunci există clar un potenţial pentru colaborare. În

situaţia în care nu există încredere sau cooperare din partea păr ţilor, atunci acesteaevită conflictul, ignorându-l. Dar cu cât fiecare parte devine mai încrezătoare şicooperantă, cu atât soluţiile se deplasează pe direcţia integrantă către colaborare.27

Managementul conflictelor necesită în primul rând stabilirea si alegereadimensiunii conflictuale dorite în interiorul organizaţiei. Evitarea sau stimulareaconflictelor poate fi realizată prin utilizarea celor trei cauze structurale în funcţie deobiectivul urmărit. Ulterior se poate face o alegere între colaborare sau negociere,depinzând de măsura în care păr ţile au încredere unele în celelalte şi se decid să utilizeze în comun informaţiile deţinute.

Pentru exemplificare se pot folosi nenumăratele cazuri extreme prin care

drumurile erau blocate, de fiecare dată solicitându-se negocieri între sindicate şi patronate. Era clar o situaţie de conflict care trebuia soluţionată. Conflictul a avutclar ca sursă structura firmelor şi a societăţii în general, iar evitarea conflictului s-afacut după ureche (s-au cheltuit banii în maniere suspecte pentru câteva luni desalarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adâncit mai r ău în conflict. În plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a f ăcutdecât să amortizeze conflictul pentru moment şi să determine o reizbucnireulterioar ă a acestuia. De cele mai multe ori, prima tactică utilizată a fostcolaborarea care, in majoritatea aczurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin urmare, s-

27 Rodica şi Dan Cândea propuneau 5 modalităţi de abordare a conflictului, plecând de laschema lui Blake şi Mouton (Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 1970):for ţare; confruntare; retragere; aplanare; compromis. Acestea sunt asemănătoaredimensiunilor comportamentale prezentate în Fig. 3.7. În schimb, faţă de prezentaabordare a strategiilor şi tacticilor de gestionare a conflictelor, cei doi autori adoptă

punctul de vedere al lui A.C. Filley (din Conflict Resolution: The Ethic of the GoodLooser, în Readings in Interpersonal and Organizational Communication, Holbrook Press, 1977), reţinând trei strategii: câ ştig ă tor-necâ ştig ă tor , necâ ştig ă tor-necâ ştig ă tor ,câ ştig ă tor-câ ştig ă tor . Consider ăm că trebuie totuşi f ăcută o distincţie clar ă între tipuride abordare a negocierilor (cum este cazul propunerilor celor doi autori) şi strategii în

adevăratul sens al cuvântului.



a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt încă vizibile. Cazurile de privatizări maimult sau mai puţin frauduloase au abundat în ultimii 12 ani, determinândinterminabile conflicte dintre sindicate sau salariaţi şi conducere. Astfel, o altă origine a acestor conflicte a reprezentat-o, după cum se poate deduce din definiţia

oferită la începutul capitolului, interferenţa intenţională a unor indivizi sau grupuriîn interesele celorlalţi indivizi sau grupuri.

3.2 Comunicarea în situaţii de schimbare şi incertitudine

"S ă se revizuiască primesc, dar să nu se schimbe nimic…."

3.2.1 Schimbarea

Singurul lucru de care putem fi siguri în perioade tulburi este că dacă schimbarea este singura constant ă , atunci singura certitudine este incertitudinea.Schimbarea şi incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern şi

extern, în funcţie de localizarea faţă de organizaţie. În plus pot fi surprinse şiefectele fiecăreia dintre acestea asupra mediilor opuse. În prezentul subcapitol nuva fi tratată şi problema inovaţiei, deşi în literatura de specialitate aceasta esteabordată împreună cu schimbarea. De fapt se susţine că schimbarea şi inovaţia suntdouă concepte strâns legate între ele, existând o relaţie specială între acestea: oriceinova ţ ie este considerat ă schimbare, dar nu orice schimbare poate fi o inova ţ ie. Pentru a putea fi considerată inovaţie, o schimbare trebuie să fie o noutate pentru

măcar o singur ă organizaţie. Iar când o organizaţie adoptă o noutate, se foloseştetermenul de inovaţie pentru a se descrie această schimbare.28 În sens restrâns, schimbarea se refer ă la orice transformare în structura,

procesele, input-urile sau output-urile unei organiza ţ ii, iar în sens larg reprezint ă transformarea de orice natur ă , voluntar ă sau involuntar ă , a condi ţ iilor existente laun moment dat într-un anumit mediu.

După cum s-a menţionat mai sus, schimbarea poate fi internă sau externă.Din prima categorie fac parte schimbările strategiei şi a structurii organizaţiei, aculturii interne, a salariilor sau cele de factur ă tehnologică. În cadrul celor externe pot fi incluse schimbările intervenite la input-uri, schimbările în procesele de

desf ăşurare a afacerilor, schimbările sociale, politice, economice la nivel decomunitate, mediu sau transmediu.

Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evoluţiei mediului internsau a celui extern unei organizaţii. Aceasta reprezintă de fapt viziunea sauînclinaţia pe care o au managerii faţă de schimbare. După cum susţinea Peter Drucker, managerii trebuie să acţioneze şi nu să reacţioneze, plecând de la ideea că este mai ieftină prevenirea decât combaterea unor evenimente potenţial negative.

28 Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review of

Current Theory and Research, Journal of Business 40 (1967), p. 463.



Schimbarea implică şi necesită de cele mai multe ori modificarea unor atitudini, mentalităţi, crearea unor noi comportamente pe baza atitudinilor existentesau a celor nou create. Există unele idei conform cărora comportamentul reprezintă partea vizibilă a atitudinilor, prin comportament indivizii manifestându-şi

atitudinile. În fapt, se consider ă că la baza comportamentului stau trei variabile:obişnuinţa sau experienţa, instinctul şi inteligenţa, iar acestea pot fi foarte uşor verificate şi la nivel de atitudine.

În mod similar conflictelor, schimbările pot fi pozitive sau negative,voluntare (provocate) sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comună ostare: incertitudinea. Aceasta, în funcţie de modul în care schimbarea a fostconcepută şi implementată, determină în măsuri diferite apariţia unei rezistenţe înrândul participanţilor la acest proces, putându-se ajunge chiar la situaţiiconflictuale sau de criză. Mai departe, în urma soluţionării conflictelor, poateapărea clar necesitatea realizării unor noi schimbări care, la rândul lor, să determine

reluarea procesului amintit. Cu toate acestea, indiferent de existenţa sau inexistenţaetapei conflictuale, schimbarea este un proces continuu, permanent, conştient sauinconştient. Între ultimele două etape ale procesului prezentat în Fig. 3.8 există oanumită relaţie: schimbarea nu implică întotdeauna apari ţ ia unor conflicte, dar conflictele necesit ă întotdeauna ini ţ ierea şi implementarea unei schimbă ri.

Figura 3.8 - Spirala conflictuală

……………….

…………………

Schimbare Incertitudine Pre-conflict onflict/Criză

SchimbareIncertitudinePre-conflictonflict/Criză

Conflict/Criză

Schimbare



Sunt necesare totuşi câteva explicaţii în ceea ce priveşte spirala prezentată în Fig. 3.8. Întregul proces are la bază câteva ipoteze de lucru caracteristice fiecăreietape. Comunicarea este însă comună tuturor etapelor. Spre exemplu, atunci cândse intenţionează o schimbare de orice fel în cadrul unei organizaţii, iar

implementarea acesteia nu este însoţită de un dialog continuu între cei implicaţi sau participanţii nu sunt informaţi în maniera în care aceştia se aşteaptă să fie, apare cairefutabilă crearea unor situaţii de incertitudine. Această stare de incertitudine secaracterizează prin lipsa de informaţii credibile, pertinente şi temporal necesareindivizilor pentru ca aceştia să îşi poată explica necesitatea schimbării şi/sauderularea procesului. De aici şi până la apariţia zvonurilor, bârfelor, intensificăriiactivităţii radio-şanţ nu mai este decât un pas. Interesele individuale mai mult caoricând devin prioritare, oamenii se interferează pentru aflarea informaţiilor şi pentru salvarea poziţiilor (nu neapărat ierarhice) pe care le ocupă. Astfel, gradul deincertitudine asociat schimbării determină o anumită rezistenţă din partea

indivizilor pentru acceptarea acesteia din urmă. Opoziţia generată de cei care sesimt ameninţaţi de schimbare are la bază sentimentul de teamă că în urma acestui proces, nevoile lor fundamentale (care corespund necesităţilor prezentate în piramida lui Maslow) să nu mai poată fi satisf ăcute. În aceste condiţii este foarte posibilă apariţia conflictului care intervine în desf ăşurarea procesului schimbării. Odată cu soluţionarea conflictului şi implementarea schimbării, organizaţia se vaînscrie pe o altă traiectorie, urmând a relua procesul de schimbare după un anumitinterval de timp. În aceste condiţii, se poate susţine că schimbarea reprezint ă atât un mijloc, cât şi un scop în cadrul orică rei forme de existen ţă .

În prezentul subcapitol se va trata problema schimbărilor planificate,

voluntare, la nivel de organizaţie, schimbările intenţionate având drept scopîmbunătăţirea performanţelor organizaţionale.

Componentele vizate. Agentul schimbă rii este acea persoană responsabilă cu facilitarea desf ăşur ării acestui proces în cadrul organizaţiilor. Acesta poate fi dininterior (manager, specialist etc) sau din exterior (consultanţi externi), principalullor obiectiv fiind acela de a introduce orice transformare necesar ă creşteriieficienţei organizaţiei. Există trei componente potenţiale care sunt vizate în procesul schimbării voluntare: tehnologică, structurală şi umană. Modificărileacestora reprezintă modalităţi viabile de perfecţionare sau îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale. Cele trei componente interacţionează într-un grad

ridicat, schimbările tehnologice putând determina spre exemplu schimbări atâtstructurale cât şi umane29. De aceea, un bun agent al schimbării trebuie să ştie să identifice calit ăţ ile sistemice ale organiza ţ iei, să fie pregătit pentru apariţia unor astfel de efecte în desf ăşurarea activităţilor, dar şi de a utiliza comunicarea ca pe uninstrument necesar explicării, înţelegerii şi urmăririi necesare în cazul schimbării.

29 Cândea R. şi Cândea M. susţin că "în general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atâtschimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode etc.), cât mai degrabă celor de ordinsocial şi de relaţii interumane care însoţesc schimbarea de ordin tehnic." - Op. cit.,

p. 135.



Figura 3.9 - Componentele supuse schimbării şi interacţiunile dintre acestea

În Fig. 3.930 sunt prezentate cele trei componente şi interacţiunile dintreacestea.

Deşi se observă faptul că toate componentele sunt afectate de modificareaunuia dintre acestea, nu trebuie exclusă alegerea unei ţinte iniţiale. Pentrumajoritatea oamenilor, alegerea este influenţată de sistemul personal de valori şi degradul de confort pe care îl asigur ă fiecare dintre componentele potenţial selectate.De exemplu, mulţi manageri prefer ă abordările raţionale, considerând schimbăriletehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Există desigur şi cazuri în carese consider ă că cea mai eficientă modalitate de realizare a schimbării o reprezintă drumul drept către individ, "loc" unde valorile şi sentimentele pot fi discutate în celmai deschis mod cu putinţă. Managerii care prefer ă această cale se bazează perelaţiile umane autentice şi consider ă structura ca fiind doar colaterală obiectivelor lor. Aceste predispoziţii contradictorii îi determină pe agenţi să introducă schimbarea în diferite moduri şi utilizând anumite instrumente.

Consultanţii posedă şi ei la rândul lor valori care le influenţează alegereastrategiei.31 În momentul în care un consultant a fost angajat pentru diagnosticareaunei probleme şi recomandă o anumită serie de acţiuni, acestea vor fi influenţateîntr-o mare măsur ă de sistemul de valori al consultantului. Nici un agent,

consultant sau manager nu poate elimina influenţa valorilor personale asupraactivităţii pe care aceştia o desf ăşoar ă. Cu toate acestea, o strategie poate avearezultate superioare numai dacă este selectată în funcţie de gradul de corespondenţă cu necesităţile situaţiei şi nu doar în funcţie de sistemul de valori al agentuluirespectiv.

30 Adaptată după Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry: Structural,Technological and Humanistic Approaches, în Handbook of Organizations,ed. J.G.March, Rand McNally, Chicago, 1965, p. 1145.

31 Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An EmpiricalAttempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, 29 (1976),

pp. 945-967.

Tehnologie

Angajaţi

StructuraDesf ăşurareaactivităţilor



Profunzimea componentelor. O modalitate de alegere a componentei careva fi schimbată este aceea de a estima impactul psihologic şi emoţional pe careschimbarea îl va determina. Atunci când personalitatea directorului reprezintă cauza problemei, ar putea fi necesare schimbări personale foarte profunde. Pentru a

se permite îmbunătăţirea situaţiei organizaţiei ar trebui ca modul de interpretare alucrurilor şi sentimentele să fie schimbate la nivel de individ. Dacă problemeleorganizaţionale au la bază incapacitatea conducerii de a-şi recunoaşte şi înlătura punctele slabe sau defectele pe care le are, cu siguranţă este nevoie de schimbărimai mult decât superficiale.

Schimbările structurale şi tehnologice, care nu determină o implicareemoţională profundă, sunt cu mult mai sigure din punct de vedere psihologic, şimai uşor de justificat de către agenţi şi de acceptat de către clienţi. Acestea vor ficomponentele vizate în situaţiile în care nu este necesar ă o schimbare profundă.Sokolik şi Selfridge şi-au imaginat organizaţia ca un aisberg, autorii plasând cele

trei componente supuse schimbării la diferite niveluri de profunzime.32

Soluţiiletehnice se situează în partea superioar ă vizibilă, uşor de înţeles şi acceptat demajoritatea indivizilor. În partea opusă se plasează abordările personale, umane, cumult mai greu de tratat şi mai riscante din punct de vedere psihologic. La mijloc seaflă modificările structurale, raţionale, obiective, care pot face obiectuldocumentării şi care sunt în general uşor acceptabile. Cu toate acestea, datorită implicaţiilor adesea imprevizibile, schimbările structurale pot fi cu mult mai profunde în anumite cazuri.

Criterii de selecţie a componentei care va fi schimbată. După cum

susţin unii autori, în alegerea componentei sunt importante două criterii.33 În primulrând, schimbarea trebuie să aibă un grad de profunzime care să asigure posibilitateaevidenţierii unei diferenţe în activitatea organizaţiei. Spre exemplu, sunt inutileschimbările de ordin psihologic la nivel de individ în situaţia în care este necesar ă doar o reformulare a sarcinilor individuale sau a sistemului de control alactivităţilor. Ideea este ca oamenii să nu fie supuşi schimbării dacă acest lucru nueste necesar organizaţiei; acest lucru nu implică încetarea sau evitarea schimbăriiindivizilor în afara organizaţiei, ceea ce, cu siguranţă, va avea anumite implicaţiiasupra activităţii în interiorul organizaţiei.

Cel de-al doilea criteriu este acela că schimbarea nu trebuie for ţată, ea

realizându-se numai în măsura în care organizaţia o poate accepta. Dacă oschimbare profundă se dovedeşte a fi inacceptabilă din cauză că membriiorganizaţiei nu sunt pregătiţi pentru aceasta, atunci toate eforturile de înaintare vor fi zădărnicite de rezistenţa manifestată în faţa schimbării. În această situaţie,agentul "trebuie să se retragă până la nivelul la care membrii organizaţiei sunt mai

32 Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development,MSU Business Topics, 23 (1975), pp. 46-61.

33 Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied

Behavioral Science, 6 (1970), pp. 181-202.



pregatiţi şi dispuşi să se implice în procesul de schimbare."34 În afara necesităţilor obiective impuse de situaţia existentă, alegerea finală a componentei supuseschimbării, va face şi obiectul acceptării de către client.

Strategia egalizării puterii (sau ascendentă). Oricare ar fi componentaaleasă şi indiferent de modul în care organizaţia rezolvă problema stabilirii profunzimii intervenţiei, r ămâne deschisă chestiunea direcţiei de intervenţie: de josîn sus sau de sus în jos? O primă abordare, liberală, este aceea care susţine odistribuţie egală a puterii şi a participării la exercitarea acesteia. Foarte multe studiicare au demonstrat beneficiile co-participării la schimbare, au atras atenţia asuprafaptului că managerii au fost sf ătuiţi să-şi împartă o parte din putere cusubordonaţii. O strategie de egalizare a puterii utilizată pentru planificarea uneischimbări conduce la atingerea următoarelor cinci obiective:

(a) o mai bună înţelegere a schimbării din partea participanţilor la procesul

de schimbare;(b) implicarea într-o măsur ă mai mare în procesul de schimbare;(c) calitatea superioar ă a schimbărilor propuse;(d) ameliorarea activităţilor depuse de subordonaţi;(e) atingerea idealurilor democratice existente la nivelul unui loc de

munca.

De-a lungul timpului au fost oferite numeroase motive pentru explicareaaparentului succes înregistrat prin utilizarea strategiilor participative de schimbare.Egalizarea puterii determină creşterea autonomiei la nivelurile inferioare,

satisf ăcând astfel nevoia de autonomie şi îndepărtând presiunea la nivelul fiecăruiloc de muncă. Co-participarea permite de asemenea o mai bună comunicare şi oinformare asupra problemelor. De multe ori angajaţii de la nivelurile ierarhiceinferioare deţin cele mai relevante informaţii pentru planificarea schimbării, maiales atunci când condiţiile de muncă sunt caracterizate prin incertitudine. Acestaeste unul dintre motivele pentru care schimbările de ordin tehnic sau tehnologicîncep de la baza piramidei ierarhice şi se deplasează către vârful acesteia.Specialiştii de la nivelul cel mai de jos deţin informaţiile tehnice necesare pentruiniţierea şi implementarea schimbării.

Mulţi dintre susţinătorii ideii de co-participare subliniază faptul că

egalizarea puterii dă rezultate cu mult superioare delegării sau centralizării totale aatribuţiilor şi responsabilităţilor. Schimbarea prin egalizarea puterii reprezintă un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape de genul stimul/r ă spuns.35 Presiunea iniţială exercitată de nivelul sau nivelurile inferioareasupra nivelurilor superioare le determină pe acestea din urmă să declanşezeanumite acţiuni. În mod normal, orice consultant intern sau extern organizaţiei, îşi poate justifica prezenţa în această fazăş acest consultant ar trebui să solicite

34 Harrison, R., Op. cit., p. 199.35 Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, 45 (1967),

pp. 119-130.



managementului superior să examineze modalităţile anterioare de acţiune şi să levadă ca pe nişte posibile cauze ale problemelor prezente. Consultantul va colaboraşi cu participanţii de la nivelurile inferioare şi cu cei de la nivelurile superioare pentru identificarea problemelor particulare, va propune soluţii, va urmări

implementarea acestora şi în final va evalua rezultatele obţinute.Eşecul utilizării sau neutilizarea egalizării puterii determină apariţia a patruconsecinţe negative pentru organizaţie:

(a) În primul rând, dacă cei care deţin puterea nu acceptă influenţe din partea nivelurilor inferioare, atunci aceştia nu pot descoperi valorilesau nevoile celorlalţi sau condiţiile interne care necesită a fi schimbate.Această consecinţă apare ca urmare a unei comunicări verticaledeficitare;

(b) În al doilea rând, nu vor putea beneficia de avantajele oferite defeedback-ul referitor la modul în care comportamentul şi politicile

proprii influenţează şi sunt percepute de către nivelurile inferioare;(c) Informaţiile deţinute de către nivelurile inferioare nu vor fi incluse în procesul decizional şi nici nu vor afecta calitatea schimbărilor propuse;

(d) În ultimul rând, menţinerea diferenţelor de putere împiedică fiesurprinderea efectivă a ceea ce se întâmplă, fie manifestarea unuicomportament puţin sau deloc adaptiv la situaţiile existente.36

De aceea se apreciază că o strategie de egalizare a puterii permite evitareaacestor incoveniente. Concentrarea puterii este indezirabilă, atât datorită restricţiilor de diversă factur ă impuse nivelurilor inferioare, cât şi datorită

incapacităţii obţinerii unui feedback real asupra programelor şi politicilor practicate. Cu toate acestea nu trebuie neglijate nici beneficiile care se pot obţine înrealizarea schimbării, în condiţiile existenţei unei puteri centralizate.

Strategia descendentă. În timp ce procesul schimbării descendente nu permite participarea nivelurilor inferioare la derularea acestuia, neglijând astfelobiectivul uman al auto-determinării, efectele acestui tip de schimbare pot fi pozitive. Schimbările descendente necesită o exercitare unilaterală a puterii, dar motivele acestei acţiuni pot reflecta obiectivele generale ale organizaţiei sausocietăţii. În timp ce evaluarea obiectivelor colective este întotdeauna

problematică, conducerea unei structuri, grup, comunitate sau a societăţii în generalare oportunitatea de a utiliza puterea pentru a atinge ceea ce ei percep ca fiindobiective prioritare.

Schimbările administrative necesită în majoritatea cazurilor o strategiedescendentă. Reorganizările, noile tipuri de control şi schimbările de politică (internă sau externă) necesită de obicei un sprijin din partea unui management puternic. Schimbările administrative sunt mai dificil de implementat în cazulegalizării puterii.

36 Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, în Improving Life at Work, eds. J.R.

Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977, p. 369.



Două ar fi aspectele interesante în cazul acestei strategii:(a) niciodată nu este suficientă doar o schimbare formală. Schimbarea

descendentă necesită un plan bine elaborat pentru modificareaideologiei şi a filosofiei de conducere a organizaţiei, şi nu numai a

structurii acesteia. În final, trebuie modificate valorile şi credinţele, şinu doar câteva linii sau "căsuţe" din organigramă;(b) schimbarea implică atât construcţia de noi tipare comportamentale şi

distrugerea sau înlăturarea celor vechi. Opoziţia faţă de schimbaretrebuie redusă pentru a se putea permite apariţia unor noi forme defuncţionare a organizaţiei. Cu toate acestea, în practică nu esteîntotdeauna posibilă distrugerea şi mai apoi construcţia. Tranziţia estemai degrabă graduală, iar for ţele distructive se manifesta simultan cucele constructive. În plus mai trebuie ţinut cont de un lucru: distrugereanu va fi niciodată completă, dar va trebui să fie destul de puternică

pentru a slă bi for ţele coaliţiilor opozante şi pentru a permitedezvoltarea unor noi for ţe dominante.

Este foarte dificil ca în afara acestor două idei să mai fie prezentate şitactici şi tehnici specifice corespondente acestei strategii. Alegerea ţintelor care vor fi distruse sau modificate şi a tacticilor specifice depind de caracteristicile unice alesistemului respectiv. Procesul schimbării nu este unul " pur analitic", existând omulţime de restricţii de care trebuie ţinut cont şi care trebuie aplicate în acest proces complex. Trebuie urmărite în acelaşi timp şi comportamentele şi acţiunilefostelor coaliţii. când foştii lideri r ămân în cadrul organizaţiei (cum se întâmplă

adesea în cazul structurilor guvernamentale), aceştia reprezintă centrele de atrac ţ ieîn jurul cărora se grupează sau regrupează noua minoritate. "Din punctul de vedereal organizaţiei, cea mai bună soluţie o reprezintă eliminarea totală a opoziţiei, dar din moment ce acest lucru este imposibil, se recurge la o încercare de schimbare acomportamentului opozanţilor. Această metodă reduce, dar nu elimină,ameninţarea pe care aceştia o prezintă pentru organizaţie."37

Criterii de alegere a strategiei. Întrucât numărul deciziilor care trebuieluate în cadrul unei organizaţii este considerabil, alegerea strategiei schimbăriinecesită utilizarea unor criterii de bază. În cele ce urmează vor fi prezentate pe

scurt cinci criterii: timpul disponibil pentru efectuarea schimbării, recunoaştereadeficienţelor, localizarea cunoştinţelor necesare efectuării schimbării, aşteptărilemembrilor şi puterea deţinută de agentul schimbării.38 Aceste criterii suntsintetizate în tabelul de mai jos.

37 Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, 22 (1977), p. 411.

38 Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, III,

1980, pp. 174-180.



Tipul de strategieCriteriu Favorabilă

descendentă Favorabilă pentruegalizarea puterii

Timpul disponibil pentruefectuarea schimbării Schimbarea trebuieefectuată imediat Nu sunt definite limitetemporaleRecunoaştereadeficienţelor

Criza este recunoscută de toţi membrii

Problemă nerecunoscută în general

Localizareacunoştinţelor necesareschimbării

Cunoştinţe localizate în partea superioar ă aorganizaţiei

Cunoştinţe dispersate latoate nivelurile

Aşteptările membrilor Membrii aşteaptă oschimbare autoritar ă

Membrii aşteaptă o participare la schimbare

Puterea deţinută de

agentul schimbării

Mare Redusă

Timpul. Utilizarea primului criteriu este evidentă. Dacă nu există suficienttimp, se prefer ă o strategie descendentă întrucât aceasta necesită alocarea unui timpmai redus pentru efectuare. Strategiile participative implică utilizarea unei perioademai lungi pentru generarea ideilor, realizarea schimbului de puncte de vedere şiobţinerea unui feedback asupra tipurilor de acţiune propuse. În acelaşi timp, încazul în care se dispune de un timp suficient, se poate aplica şi o strategieascendentă, depinzând totuşi de celelalte patru criterii.

Recunoa şterea deficien ţ elor . Necesitatea schimbărilor provine dinrecunoaşterea existenţei unor deficienţe în interiorul organizaţiei. Dacă deficienţelesau problemele sunt recunoscute de majoritatea membrilor şi există concomitentopinia că trebuie demarate acţiuni corective la nivel de organizaţie, atunci seimpune utilizarea unei strategii descendente. Acesta este cazul în care oamenii suntcei mai deschişi la schimbare, acceptând f ăr ă mari reţineri exercitarea puterii decătre un singur individ sau grup (istoria politică reprezintă un bun exemplu pentruaceasta afirmaţie). În cazul în care problemele nu sunt în general cunoscute, se poate apela la o strategie ascendentă. Aceasta creează membrilor oportunitatea de aînvăţa modul în care să trateze problemele apărute şi să formuleze acţiunicorective.

Localizarea cuno ştin ţ elor . Schimbările de orice fel implică existenţa unor cunoştinţe specializate, care adesea se situează în afara organizaţiei. Dacă acesteinformaţii sunt îndreptate către nivelurile superioare, atunci se impune aplicareaunei strategii descendente. În schimb, dacă nivelurile inferioare au acces la acestecunoştinţe, cum se întâmplă în cazul tehnologiei spre exemplu, atunci se poateaplica o strategie participativă, punându-se în comun informaţiile deţinute. Unexemplu pentru această situaţie îl constituie modificările unui produs în funcţie demodificările preferinţelor consumatorilor, propuse de cei care cunosc aceste

preferinţe, şi anume angajaţii de la marketing sau vânzări.



A ştept ă rile membrilor . Acest criteriu depinde de experienţele şi acţiunileanterioare, precum şi de influenţele culturale. Unele organizaţii au o structur ă şi ocultur ă internă care susţin obiective "democratice", iar utilizarea unor strategii

descendente în interiorul acestora este aproape imposibilă. În schimb, echipele defotbal (în sport în general) sau armata sunt organizaţii în care membrii nu sea şteapt ă să participe prea mult în procesul de schimbare. Unele culturi, cum ar fiIndia, Germania, Japonia etc, prin respectul pe care îl au faţă de autoritate,determină aşteptări pentru strategii descendente, în timp ce în Suedia sau SUAexistă aşteptări pentru schimbări ascendente sau participative.

Puterea de ţ inut ă de agent . Este inutilă o atitudine autocratică atunci când balanţa puterii favorizează existenţa unei participări a membrilor organizaţiei. Unindicator al puterii deţinute de conducere îl reprezintă posibilitatea concedierii

membrilor opozanţi. Sindicatele sau universităţile reprezintă un bun exemplu de bariere instituţionale în calea eliminării celor care opun rezistenţă la schimbare.Abilitatea de a pune la punct un sistem de eliminare "natural" sporeşte şansele desucces în cazul aplicării unei strategii descendente (acordarea de salariicompensatorii pentru păr ăsirea organizaţiei).

Aceste criterii ne ofer ă motive de utilizare atât a strategiilor de egalizarecât şi a celor descendente, în funcţie de circumstanţe. Managerii care nu recurgdecât la una dintre aceste strategii îşi limitează şansele de succes în declanşarea şiimplementarea schimbării. Această afirmaţie este echivalentă cu principiul

conform căruia managerii trebuie să fie deschişi către schimbare, însemnând caaceştia să accepte o schimbare individuală dar chiar şi schimbarea strategieiutilizate.

Dimensiunea schimbării. Un ultim aspect al schimbării care va fi abordatîn acest capitol îl reprezintă dimensiunea acesteia sau altfel spus identificarear ăspunsului la întrebarea: "Cât de multe lucruri pot fi încercate a se schimba înacelaşi timp?". Există numeroase divergenţe în ceea ce priveşte faptul dacă schimbarea ar trebui să se realizeze gradat, "în doze mici" sau ar trebui efectuată total, dintr-o dată. Argumentele utilizate în fiecare dintre cazuri sunt valabile, dar

practica demonstrează că nici unul dintre acestea nu pot conta în alegerea tacticii ceurmează a fi aplicată. Astfel, cel mai indicat lucru în situaţia de faţă este de aevalua ambele cazuri, urmând a aplica tactica potrivită în funcţie de situaţiaconcretă.

Schimbarea secven ţ ial ă , progresivă . Mulţi teoreticieni susţin o abordaretreptată a procesului schimbării. Partea secven ţ ial ă se refer ă la acel proces demaratîn diferite păr ţi ale organizaţiei, f ăr ă a le implica şi pe celelalte. Partea progresivă implică o schimbare graduală şi de dimensiuni reduse. Această abordare sugerează faptul că schimbarea este un proces continuu de recunoaştere a existenţei problemelor, corectării acestora şi transmiterii de feedback-uri de-a lungul



existenţei unei organizaţii. În momentul apariţiei unor probleme locale, acesteasunt rezolvate prin realizarea unor modificări minore în structura sau în proceselerespective. În acelaşi timp, această abordare permite evitarea necesităţii declanşării

unor "revoluţii radicale" şi a unor ajustări financiare pe măsur ă. După cum afirmaun grup de susţinători ai acestui tip de schimbare, "costurile de forma ostilităţilor,demotivării, energiilor risipite şi a riscurilor nefondate pot fi reduse prin eliberareatreptată a presiunilor şi printr-o reorientare graduală - prin utilizarea evoluţiei înlocul revoluţiei."39 Astfel de schimbări evolutive în cadrul unei organizaţii pot fiutilizate pentru rezolvarea unor probleme specifice, f ăr ă să fie necesar ă oschimbare la nivelul întregii organizaţii. Schimbările secvenţiale pot fi deasemenea cu mult mai uşor gestionate în cazul în care membrii opun rezistenţă.

Rolul managerului în realizarea schimbării secvenţiale, progresive este de ainterveni într-o manier ă redusă, urmând ca procesul organizaţional natural să

amplifice aceste acţiuni minore. Aceasta necesită un proces profund de înţelegere amodului în care se produce schimbarea şi a faptului că puterea unui individ de adetermina schimbări extraordinare este limitată. După cum afirma James March,"Dacă un lider se îndreaptă către destinaţii ciudate, este foarte posibil caorganizaţia să deturneze eforturile depuse de acesta. Nici succesul şi nicischimbarea nu necesită acţiuni dramatice. Obişnuinţa, activităţile de rutină caredetermină sau produc majoritatea schimbărilor organizaţionale necesită oameniobişnuiţi care să facă lucruri obişnuite într-o manier ă competentă."40 Dacă schimbarea progresivă nu este gestionată în mod competent sau dacă obiectiveleliderului sunt prea ambiţioase, rezultatul va intra în conflict cu procesele

organizaţionale naturale şi s-ar putea să nu corespundă aşteptărilor.Tactica schimbării secvenţiale, gestionată într-o manier ă raţională de către

lider sau agent, prin respectarea for ţelor naturale existente, se înscrie pe aceeaşitraiectorie cu perspectivele membrilor organizaţiei. Atunci când membrii unei populaţii evoluează de-a lungul timpului pentru a face faţă schimbărilor de mediu,schimbarea este imperceptibilă şi are loc treptat, la nivel de individ. Mutaţiileextraordinare produse de accidente genetice au puţine şanse să asiguresupravieţuirea. Astfel, atât organizaţiile cât şi indivizii pot supravieţui cel mai bine prin adaptarea treptată la for ţele exercitate de mediu. Respectarea acestui procesnatural reprezintă elementul-cheie al managementului acestui tip de schimbare.

Schimbarea total ă . Argumentul utilizării tipului anterior de schimbare este prezentat în Fig. 3.10, alături de cel specific schimbării totale.

39 Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for aSelf-Designing Organization , Administrative Science Quarterly, 21 (1976), p. 61.

40 March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, 26

(1981), p. 575.



Figura 3.10 - Schimbarea totală şi schimbarea secvenţială

Schimbarea totală are două dimensiuni. Prima, reprezentată de schimbareaconcertat ă , prin care se realizează un număr ridicat de modificări şi transformăriale mai multor componente organizaţionale, se consider ă a fi mai eficientă decâtschimbarea secvenţială. Cea de-a doua, schimbarea de amploare, prespune catransformările să se desf ăşoare în acelaşi timp, considerându-se că acest tip estemai eficient decât cel progresiv.41

Se apreciază că schimbarea concertată este mai eficientă decât ceasecvenţială întrucât nu permite apariţia unor incompatibilităţi între componentelestructurale ale organizaţiei. Se susţine că prin utilizarea acestei tactici, toateschimbările vor fi realizate într-o manier ă concertată, evitându-se astfelmanifestarea unor divergenţe sau discrepanţe între membrii organizaţiei sauobiectivele individuale sau generale.

Abordarea totală susţine că schimbarea de amploare este mai eficientă

decât cea progresivă. În timp ce schimbările concertate pot produce întreruperi aleactivităţilor şi implică eforturi financiare considerabile, acestea nu trebuie să semanifeste des dacă sunt de amploare. Multe schimbări de dimensiuni reduse pot fi"stocate" pentru o perioadă de timp, pentru ca apoi să fie efectuate simultan. Prindepăşirea rapidă a perioadei de tranziţie, o organizaţie poate atinge foarte repede unnou "stadiu de echilibru", chiar în condiţiile în care costurile aferente ar fi foartemari. Prin contrast, schimbarea progresivă se realizează cu o viteză atât de redusă încât se poate afirmă ca nu îi permite niciodată organizatiei să atingă o stare de

41 Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in

Organizations, Journal of Management Studies, 19 (1982), pp. 131-151.

Timp Timp

Schimbare secvenţială, progresivă Schimbare totală



stabilitate. Schimbarea totală susţine înlocuirea acestor numeroase fluctuaţiicontinue cu un număr de salturi mai redus, dar mai considerabil ca amploare şi cuun impact psihologic mai ridicat.

Aplicarea acestei strategii este susţinută şi de către unii autori care au

întreprins unele studii practice. Într-un astfel de studiu desf ăşurat în 146 de firmeamericane, canadiene şi australiene, Miller şi Friesen au ajuns la concluzia că strategia schimbării totale a fost aplicată de majoritatea firmelor care înregistraser ă rezultate pozitive, iar schimbările progresive, secvenţiale nu aveau decât orelevanţă teoretică pentru aceste firme.42 Deşi studiul nu explică modul în careschimbarea a fost efectiv implementată, datele statistice pe care le prezintă susţinutilizarea schimbării totale. Cu toate acestea, cei doi autori au demonstrat faptul că unele firme au reuşit prin utilizarea strategiei progresive, secvenţiale, ceea ce i-adeterminat să susţină că pot exista şi alte criterii care pot afecta alegerea uneistrategii superioare de schimbare.

În concluzie, orice schimbare din interiorul organizaţiilor trebuie atenturmarită dacă se intenţionează o îmbunătăţire a activităţilor. Aceasta presupuneconsiderarea cu atenţie a componentelor care sunt vizate a suferi schimbări,alegerea strategiilor, asecendentă sau descendentă, şi determinarea gradului deschimbare.

3.2.2 Incertitudinea

În prezent, mai mult ca niciodată, activităţile umane în general, şi cele din

mediul de afaceri în particular, se situează sub influenţa unor fenomene turbulentef ăr ă precedent. Dar tot acum este momentul ca incertitudinea şi schimbarea să fie percepute ca pe oportunităţi şi nu ca pe nişte ameninţări. Organizaţiile sespecializează, fuzionează, cumpăr ă alte organizaţii, se diminuează, se extind şirestructurează într-un ritm ameţitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astăzi estecert, mâine este incert, firma concurentă de astăzi poate deveni partener mâine, oîntreagă piaţă poate dispărea în scurt timp, iar în scurt timp să apar ă noi ramuri deafaceri…

Dar pentru ca organizaţiile să poată supravieţui şi să prospere, acesteatrebuie să aibă capacitatea de adaptare necesar ă la noile condiţii de mediu şi să

raspundă în cel mai scurt timp la noile provocări pe care mediul le prezintă. Înafara procesului de schimbare care se caracterizează prin continuitate, mai estenecesar ă şi existenţa unui lider conştient de importanţa comunicării şi care arecapacitatea de a-şi ajuta subordonaţii în a transforma un haos aparent într-o situaţieclar ă. Succesul depinde de noul stil de comunicare utilizat atât cu angajaţii cât şi cuceilalţi actori ai scenei afacerilor. Angajaţii nu mai reprezintă doar o simplă "trupă"căreia i se comandă ce să facă, clienţii îşi pot schimba foarte repede gusturile şi

42 Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versusPiecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, 25 (1982), pp.

867-892.



preferinţele, iar furnizorii se adaptează şi ei la rândul lor la noile condiţii de mediu.Comunicarea, utilizată într-o manier ă strategică, reprezintă liantul organizaţionalcare asigur ă direcţionarea şi concentrarea energiilor oamenilor pentru atingereaobiectivelor generale. Dar atât componenţa liantului cât şi aplicarea şi utilizarea

acestuia trebuie să fie corecte…În prezent, una dintre cele mai mari probleme este aceea de a face faţă avalanşei zilnice de informaţii "care se zbat să atragă atenţia oamenilor".Capacitatea sau puterea de a discerne conduce la filtrarea acestora şi utilizareanumai a acelor informaţii care prezintă un interes pentru individ. Oamenii trebuiesă revizuiască modul în care utilizează tehnologia pentru a comunica, asigurându-se astfel că mediul sau canalul utilizat nu deteriorează mesajul sau îi alterează importanţa intenţionată. Angajaţii trebuie ajutaţi să identifice noi căi de a stabilirelaţii şi a utiliza în comun cunoştinţele deţinute de fiecare în parte, adesea ladistanţe foarte mari şi cu oameni pe care nu i-au întâlnit niciodată şi cu care vor

lucra numai o scurtă perioadă de timp.Iniţiativele de schimbare organizaţională sunt în mod frecvent neplăcute şieşuează în utilizarea potenţialului pe care îl deţin. Iar cel mai adesea, diverselestudii întreprinse în domeniu au demonstrat faptul că factorul uman este cel care poate determina reuşita sau eşecul unor astfel de noi iniţiative. Organizaţiile secramponează atât de mult în ceea ce priveşte mecanismele pe care le utilizează pentru atingerea obiectivelor, încât omit în majoritatea cazurilor necesitateaimplicării propriilor angajaţi în implementarea strategiilor stabilite. Managerii îşi petrec timpul în sedinţe interminabile pentru redefinirea obiectivelor, luând încalcul noi şi noi opţiuni şi evaluând soluţii. După aceea, concluziile sunt anunţate

"trupelor" - şi se aşteaptă ca toată lumea să meargă docilă în direcţia indicată. Înrealitate, în situaţii de incertitudine, organizaţiile au nevoie de mai mult decâtsimplul acord sau adeziune din partea angajaţilor. Este necesar ă angajarearesurselor fizice şi intelectuale, a energiei acestora din urmă şi concentrareaeforturilor pe care le depun în direcţia indicată şi care se presupune a fi cea corecta.Unele organizaţii şi firme existente în prezent în România au înţeles că utilizareacomunicării interne şi externe le poate asigura succesul. Utilizată eficient,comunicarea reprezintă o resursă considerabilă care poate servi la conducerea programelor şi strategiilor de schimbare, jucând un rol esenţial în explicarea şiînţelegerea acestora de către cei implicaţi.

Primul pas care trebuie f ăcut în această direcţie îl reprezintă recunoaştereanecesităţii dezbaterii ideilor de către membrii organizaţiei. De-a lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt îngrijoraţi mai mult de incertitudinea asociată schimbării decât de veştile proaste. Indivizii caută explicaţii, informaţii despreopţiuni, scenarii posibile şi implicaţiile acestora. În mod normal, vor să ştie cumvor fi afectaţi personal de schimbare şi care le vor fi noile poziţii în cadrulorganizaţiei conform noilor scenarii.

Din păcate, organizaţiile care tolerează situaţiile confuze, adesea îşi ţincapul plecat şi restricţionează circulaţia informaţiilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că liderii sau managerii nu sunt nici ei siguri de ceea ce se întâmplă, de



poziţia pe care trebuie să o adopte sau nu stiu dacă ar trebui să comunice informaţii pe care ei le consider ă confidenţiale. Dar chiar dacă oamenilor nu li se pot da cifresau date absolute, trebuie măcar ajutaţi să înteleagă contextul, să realizeze viteza cucare lucrurile se transformă şi să li se explice direcţia în care se indreaptă

organizaţia.Dacă oamenii înţeleg imaginea de ansamblu a organizaţiei atunci vor ficonştienţi de alegerea pe care urmează să o facă - să r ămână şi să ia parte laschimbare sau să păr ăsească organizaţia. Astfel, dacă indivizii înţeleg rolul precis pe care urmează să îl joace, atunci putem presupune că vor fi mai capabili să iadiverse decizii şi mai dispuşi să îşi împartă cunoştinţele şi informaţiile cu colegiilor.

Dacă informaţiile sunt reţinute la diverse niveluri, atunci speculaţiile, bârfele şi zvonurile vor fi abundente iar încrederea în conducere va fi în scurt timperodată. În mod similar, dacă angajaţii nu deţin decât o parte din imaginea de

ansamblu, atunci îşi vor pierde timpul şi efortul concentrându-şi energia în căutareaelementelor care le lipsesc, existând puţine şanse ca rezultatul la care vor ajunge să corespundă cu imaginea reală.

Aceste ipoteze pot fi verificate prin exemplul unei firme ai cărui managerierau frustraţi de faptul că muncitorii nu erau capabili să aprecieze adevărataconcurenţă care exista pe piaţă. Majoritatea membrilor conducerii credeau că satisfacerea nevoilor clienţilor era redusă. Cu toate acestea, un număr relativ ridicatde responsabili situaţi la un nivel mediu în firmă aveau o percepţie total diferită,considerând că gradul de satisfacere a nevoilor clienţilor era destul de ridicat.Aceşti responsabili i-au asigurat pe angajaţi că totul merge bine, în acelaşi timp

împotrivindu-se eforturilor conducerii de a-i "trezi" pe angajaţi.Situaţiile de incertitudine şi caracteristicile acestora nu pot fi înghesuite sau

tratate într-o manier ă unică. Incertitudinea apare şi se manifestă în diverse forme şimodalităţi, reprezentând provocări de natur ă diversă pentru organizaţie. Cu toateacestea se pot identifica patru tipuri de incertitudine pe care le putem compara cuunele condiţii meteorologice:

• Ceaţa. La iniţierea unei restructur ări, anunţarea unei fuzionări sauintrarea pe o nouă piaţă, organizaţiile se pot afla într-o situaţie deincertitudine. Adesea se înregistrează o lipsă de claritate asuprasituaţiei organizaţiei, ce se va întâmpla şi cine şi cum va afecta

organizaţia. Provocarea pentru organizaţie o reprezintă modul în careva fi menţinut sensul continuităţii şi transmiterea către angajaţi a unuiitinerariu privind desf ăşurarea procesului de schimbare.

• Turbulenţa. Această situaţie apare atunci când locul pe care îl ocupă oorganizaţie în cadrul unei pieţe este supus anumitor presiuni. Conformacestui scenariu, nu este foarte sigur dacă firma va rezista şi, în cazulîn care va rezista, forma pe care o va avea după manifestarea presiunilor. Adesea se înregistrează schimbări dese şi rapide înconducerea firmelor, urmate de un val de noi iniţiative, iar angajaţii seregăsesc în situaţia de a tr ăi şi rezista de pe o zi pe alta. În această



situaţie, prin comunicare, trebuie să se imprime nevoia acţionării deurgenţă în rândul angajaţilor concomitent cu informarea frecventă,chiar zilnică, a acestora, în ceea ce priveşte starea organizaţiei.

• Furtuna. Situaţia firmei este destul de liniştită, dar există semnale de

alarmă privind întâmpinarea unor dificultăţi. Zvonurile şi speculaţiilesunt dese, dar nu există siguranţa că se va întâmpla ceva în realitatesau, dacă se va întâmpla, modul în care vor fi afectaţi angajaţii. Înaceastă situaţie, oamenii au nevoie să fie informaţi despre situaţia deansamblu a organizaţiei şi să fie puşi la curent cu evoluţiile acesteia.

• Meteoritul. În acest caz, organizaţia, a cărei traiectorie era foartesigur ă, sufer ă un şoc care îi tulbur ă funcţionarea obişnuită (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert modul încare, şi chiar dacă, organizaţia va supravieţui. Soluţia în această situaţie este ca firma să r ăspundă rapid, să transmită ceea ce se

întâmplă, să controleze fluxurile de informaţii şi să asigure o anumită linişte în rândul angajaţilor, clienţilor, furnizorilor etc.

Identificarea stadiului schimbării în care se situează o anumită organizaţieşi utilizarea unor strategii de comunicare care să îi ajute pe agenţii interni şi externisă înţeleagă aceste procese pot reprezenta soluţia pentru înlăturarea incertitudinii.

Diferitele tipuri de schimbare implică utilizarea unor strategii decomunicare diferite. Iniţierea unui program de schimbare a culturii organizaţionaleimplică cel puţin o scurtă pregătire anterioar ă a angajaţilor. În plus, trebuie ţinutcont de faptul că indivizii vor participa la procesul de schimbare într-un ritm diferitşi vor fi influenţaţi în grade diferite de către acesta.

Cu toate acestea, există unele principii de comunicare ce pot fi utilizate îndiferite situaţii de incertitudine, în funcţie de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizaţiei şi de posibilitatea aplicării lor.

(a) Crearea unui ritm alert de ac ţ iune. În situaţia în care, din întâmplare,angajaţii "dorm", atunci aceştia trebuie "treziţi" şi reeducaţi. Estenecesar ca aceştia să fie duşi în vârful piramidei şi să li se arateameninţările continue de pe piaţă". Cu alte cuvinte, angajaţii trebuie să poată înţelege şi să parcurgă acelaşi proces de învăţare practică pe carel-au parcurs managerii. Ritmul alert de acţiune poate rezulta şi dintr-oînţelegere comună a ameninţărilor existente în cadrul mediului deafaceri.

(b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajaţii trebuie să înţeleagă mediul de afaceri în cadrul căruia se manifestă organizaţia. Unelefirme au recunoscut importanţa acestui lucru şi au demarat programede educare în afaceri, de explicare a mecanismelor pieţei, de informareasupra modificării gusturilor şi preferinţelor consumatorilor şimodificărilor concurenţiale. Astfel instruiţi, angajaţii vor putea lua maiuşor unele decizii şi vor înţelege mai uşor implicaţiile pe care anumitesituaţii le pot avea asupra lor şi asupra posturilor pe care le deţin.



(c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important decât participarea la dezvoltarea ideilor în momentul în care oamenii suntnesiguri şi pun la îndoială competenţa şi credibilitatea liderilor.Schimbarea nu va fi corect înţeleasă sau implementată, dacă oamenii

nu înţeleg necesitatea acesteia. Dacă angajaţii trebuie să accepteschimbarea şi să coopereze, atunci aceştia trebuie să participe ladezbaterile care privesc acest proces. Transmiterea directă aconcluziilor managerilor nu le permite să asimileze modul de gândireal acestora sau să înţeleagă contextul în care s-a ajuns la acesteconcluzii. Cel mai adesea, implicarea apare în urma existenţeisentimentului de proprietate, iar proprietatea rezultă din participare.Oamenii simt nevoia de a fi implicaţi în discutarea modului în care seva efectua schimbarea în domeniul lor de competenţă iar cu cât suntmai implicaţi, cu atât vor fi mai interesaţi. În situaţii de incertitudine,

liderii sunt adesea circumspecţi în a admite sau a recunoaşte că nu suntsiguri de ceea ce se întâmplă. Împărtăşirea ideilor prin dezbatericomune asigur ă o disipare a incertitudinii, f ăr ă să existe sentimentuladmiterii sau recunoaşterii nesiguranţei. O modalitate de rezolvare aacestei probleme o reprezintă invitarea la discuţii a tuturor celor interesaţi, ocazie cu care va fi prezentată situaţia de ansamblu a firmeişi angajaţii pot pune întrebări f ăr ă să se teamă pentru recunoaşterealipsei de cunoştinţe.

(d) Încurajarea exprimă rii. În situaţii de incertitudine, credibilitatearezultă în urma aprecierii deschise a ideilor manifestate de către

angajaţi. Această apreciere accelerează ritmul de derulare a schimbării,va determina creşterea credibilităţii şi îi va încuraja pe angajaţi să spună ceea ce gândesc f ăr ă să le fie teamă de eventuale consecinţenegative.

(e) Maximizarea sentimentului de continuitate şi stabilitate. Dacă schimbarea şi incertitudinea asociată acesteia sunt percepute deangajaţi ca fiind prea "revoluţionare", atunci acestea pot fi interpretateca prea extreme şi bruşte, existând posibilitatea ca ideea de schimbaresă fie din start respinsă. Angajaţii o interpretează ca pe o violare avalorilor tradiţionale proprii, vor opune rezistenţă şi se vor strânge în

jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii în general estemenţinerea continuităţii atunci şi acolo unde este posibil, să depăşească schimbarea f ăr ă a fi prea mult afectaţi şi să se restabilească echilibrul cât se poate de repede. Prezentarea schimbării ca evolutivă va atrage după sine creşterea sentimentului de linişte şi încredere aangajaţilor, creându-le imaginea unei continuităţi cu trecutul.

(f) Comunicarea continua. În situaţia în care există incertitudini asuprarezultatelor acţiunilor întreprinse, apare tentaţia de a nu spune nimic până în momentul în care ceva devine sigur. În practică ar trebuievitate astfel de tactici. Eşecul comunicării se bazează pe ipoteza



(greşită) că aceasta se află sub controlul managementului organizaţieişi poate fi declanşată sau oprită întocmai ca un întrerupător.Comunicarea este continuă, iar singura opţiune pe care o au lideriiunei firme este aceea de a cunoaşte modul în care pot fi influenţate

percepţiile şi ideile angajaţilor. Zvonurile sunt ca buruienile: nimeninu le cultivă dar apar şi se dezvoltă cu o viteză uimitoare, umplândgolurile şi atrofiind informaţiile adevărate. De aceea se consider ă că soluţia în acest caz este aceea de a întreţine şi conduce comunicarea înloc să se recurgă la aşteptare şi la găsirea de r ăspunsuri la zvonurilecare circulă. Chiar şi în cele mai incerte situaţii există întotdeauna cevace poate fi comunicat.

(g) Comunicarea scenariilor probabile şi a implica ţ iilor acestora. Deşiviitorul nu poate fi cunoscut, se poate vorbi despre sau presupunetotuşi ce se va putea întâmpla. Oamenii vor face speculaţii oricum,

astfel că ar fi cu mult mai indicat să li se dea ceva serios la care să segândească. Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii să indiceexact momentele în care consider ă că vor putea transmite angajaţilor informaţii precise. Momentele stabilite trebuie să fie însă realiste,adică să poata fi respectate. În caz contrar, credibilitatea celor care leanunţă va avea mult de suferit. Comunicarea unui program prezintă două avantaje: (i) permite managerilor să separe întrebările specificeimplementarii de cele strategice generale şi să acorde astfel r ăspunsuriseparate la acestea, şi (ii) permite angajaţilor să sesizeze când potadresa unele întrebări specifice şi când vor putea primi r ăspunsul la

acestea. Şedinţele scurte reprezintă o modalitate prin care se pot prezenta şi dezbate scenariile posibile şi prin care se permiteangajaţilor să pună întrebări, să fie informaţi şi să discute despre potenţialele implicaţii ale scenariilor. În situaţii de incertitudine,lucrurile pot fi complicate de natura confidenţială a informaţiilor deţinute de unele persoane. În acest caz, managerul sau cel caretransmite anumite informaţii trebuie să îşi demonstreze capacitatea deevitare a anumitor întrebări prea directe şi să acorde numair ăspunsurile care nu afectează nici o parte.

(h) Comunicarea direct ă . Unele studii au demonstrat faptul că oamenii

prefer ă cel mai adesea să primească informaţii de la managerul sauresponsabilul imediat superior, printr-o discuţie personală, faţă în faţă.Acest lucru poate fi explicat prin faptul că indivizii doresc obţinereainformaţiilor de la surse de încredere, într-o manier ă care să le permită adresarea de întrebări şi verificarea veridicităţii r ăspunsurilor primite.În plus, aceşti manageri imediat superiori sunt percepuţi "a fi înaceeaşi barcă" cu angajaţii care doresc obţinerea de informaţii. Aceştiareprezintă "relee" între ei şi managementul superior al firmei, având în plus capacitatea de a-i ajuta în explicarea informaţiilor transmise.Comunicarea directă permite de asemenea prezentarea unor nuanţe



imposibil de transmis prin alte căi. Tot pe această cale se pot înţelegemai bine care sunt îngrijor ările angajaţilor, se pot corectaneînţelegerile, şi se poate obţine un feedback din partea participanţilor.

(i) Explicarea implica ţ iilor pentru fiecare individ . Cea mai des adresată

întrebare în cazul anunţării unei schimbări este "Cum mă va afecta pemine această schimbare?". Din această cauză, comunicarea ar trebuifolosită pentru explicarea rolului pe care angajaţii îl vor avea în viitor şi ceea ce vor trebui să facă pentru a reuşi în scenariul propus a fiimplementat. Dar pentru ca oamenilor să le pese şi să se participe laschimbare, aceştia trebuie să perceapă şi să înţeleagă legătura dintreobiectivele personale şi cele generale ale organizaţiei.

(j) Extinderea aptitudinilor managerilor . Într-o abordare tradiţională,clasică, managerii trebuie să ştie să prezinte informaţii, să reprezinteorganizaţia pe care o conduc, să facă faţă provocărilor şi să îşi impună

argumentele în faţa concurenţei. Comunicarea efectuării unor schimbări necesită totuşi unele aptitudini speciale. Managerii trebuiesă ştie să asculte, să discute şi să înţeleagă nevoile oamenilor pe care îiconduce. Managerii trebuie să fie capabili să folosească un limbajobişnuit celor cu care discută, f ăcându-se astfel înţeleşi de cătreaceştia. În concluzie, organizaţiile trebuie să evalueze nivelulcapacitătii de comunicare existente in rândul managerilor şi să acopereeventualele lipsuri constatate prin cursuri adecvate.

(k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. După cum se mnţionaîn Capitolul 1, comunicarea este un proces şi nu un eveniment. Ar fi

nerealistă presupunerea că se va ajunge la o concluzie comună de la prima întâlnire. Comunicarea realizării unei/unor schimbări presupuneascultarea oamenilor, permiterea acestora să verifice punctul de vedereal managerilor, să proceseze informaţiile pe care le-au obţinut şi apoisă se reia discuţiile. În plus, daca ţinem cont de faptul că schimbareaeste un proces continuu, iar comunicarea trebuie să însoţească procesulschimbării, ne apare clar că alocarea unui timp însemnat pentrucomunicare nu este doar o simpla deviză.

(l) Responsabilii trebuie să poat ă transmite ceva, altfel vor inventa.Managerii din eşalonul mediu se află în centrul atenţiei în situaţii de

incertitudine internă. Subordonaţii îi vor întreba ce ştiu despre ceea cese întâmplă, iar managerii se pot găsi în aceeaşi situaţie ca şisubordonaţii, neştiind mai multe lucruri decât aceştia, dar presupunându-se că aceştia ştiu mai multe decât ceilalţi. Există două posibilităţi: fie managerii vor să creeze impresia că ştiu mai multedecât subordonaţii lor, fie recunosc deschis că nu cunosc detalii şi facspeculaţii împreună cu ceilalţi. Oricare ar fi situaţia, aceştia vor comunica într-o manier ă haotica, creând tot felul de zvonuri. Soluţia înacest caz o reprezintă transmiterea către aceştia a unor informaţii care



să poată fi retransmise către subordonaţii direcţi, astfel încât să seumple golul informaţional.

(m) Preg ă tirea pentru o eventuala criză . În situaţia efectuării uneischimbări complexe şi de dimensiuni considerabile, ar fi necesar ă

pregătirea unui plan special pentru a face faţă unei potenţiale crizedeterminate de schimbare. Din moment ce fiecare criză este diferită,este necesar ă elaborararea unui set de proceduri care să asigure unr ăspuns prompt în momentul declanşării crizei. Comunicarea clar ă şirapidă este esenţială în astfel de situaţii. O altă soluţie o reprezintă elaborarea unui proces de monitorizare şi gestionare a potenţialelor crize precum şi elaborarea unui set de scenarii de crize potenţiale.

Realizarea unei comunicări coerente reprezintă o sarcină dificilă pentrumajoritatea organizaţiilor în special în situaţii de incertitudine. În acest caz există oconcurenţă puternică pentru influenţarea angajaţilor, în sensul câştigării atenţiei

acestora.Există două probleme care trebuie rezolvate în cazul de faţă: (a) stabilireaunei modalităţi de organizare şi distribuire a informaţiilor şi (b) susţinereaangajaţilor pentru înţelegerea informaţiilor şi convingerea acestora de a recţiona înurma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor două probleme se impune realizareaunei planificări a comunicării, planificare ce implică parcurgerea a şase paşi:

(i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studiiau ar ătat ca 690 dintr-un eşantion de 1000 de firme nu au avutniciodată o politică de comunicare. Aceleaşi studii au indicat deasemenea că în organizaţiile în care există o strategie de comunicare,

numai o treime din conducerile acestora au fost implicate înformularea şi aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi eficientă dacă nu există şi o implicare a managerilor în acest proces. Aceasta presupune ca cei responsabili cu activităţile de comunicare să participe la discuţiile referitoare la schimbare, să contribuie larealizarea mesajelor, adaptându-le pentru a putea fi înţelese de totiangajaţii. Eşecul comunicării începe atunci când mesajele transmisenu sunt credibile, când sunt concepute într-o manier ă complicată,când reprezintă numai punctul de vedere al conducerii sau sedovedesc contrare cu realitatea. În situaţii de incertitudine, există o

mai mare probabilitate ca angajaţii să înţeleagă greşit informaţiile primite. Din această cauză apare necesitatea ca managerii să "testeze"mesajele înainte de a le transmite, asigurându-se că au eliminat toateelementele care ar determina neînţelegeri sau interepretări greşite,asigurându-se în acelaşi timp şi o unitate semnificativă a mesajelor transmise. În acest mod se evită crearea confuziei în rândul angajaţilor sau a celor interesaţi, care compar ă diferitele mesaje primite.

(ii) Planificarea. Planificarea comunicării presupune participareamanagementului din eşalonul superior şi o concentrare asupraobiectivelor afacerii. Organizaţiile ar trebui să elaboreze un calendar



anual al ocaziilor şi evenimentelor de comunicare internă şi externă,care să fie în strânsă legătur ă cu planul de afaceri şi revăzute periodic.

(iii) Evaluarea situa ţ iei existente şi a publicului- ţ int ă . Organizaţiiletrebuie să identifice persoanele sau grupurile care sunt influenţate de

schimbare, să colecteze informaţii despre percepţiile existente alecelor care vor fi afectaţi şi să decidă exact asupra informaţiilor care levor fi transmise. În orice scenariu privind realizarea unei schimbări,"publicul-ţintă" va fi diferit, iar nevoile acestuia de a comunica vor fidiferite. Înţelegerea clar ă a publicului şi a necesităţilor acestuia vadetermina realizarea unei comunicări adecvate audienţei respective. Oaltă problemă de care trebuie ţinut cont este aceea că membrii"publicului-ţintă" vor parcurge procesul schimbării în ritmuri diferite,iar atitudinile şi comportamentele acestora vor fi şi ele diferite înanumite momente ale procesului mai sus menţionat.

(iv) Coordonarea. Dacă responsabilii pentru comunicare nu îşicoordonează eforturile, vor afecta în mod cert timpul şi atenţia celor vizaţi, putând crea astfel "confuzii comunicaţionale". În acest caz,toate departamentele ar trebui să colaboreze în elaborarea planurilor şi priorităţilor.

(v) Controlul superior al comunică rii. Dacă se doreşte evitarea problemelor de supra-informare, organizaţiile trebuie să adopte oabordare mai complexă de gestionare a comunicării. Asfel, acesteatrebuie să înlocuiască metoda clasică "de uzină", prin care cantităţiimpresionante de mesaje sunt transmise de sus în jos, cu metoda

controlului similar celui al traficului aerian, prin care informaţiile sunt planificate şi clasate în funcţie de prioritate.

(vi) Evaluarea şi urmă rirea comunică rii. Unul dintre aspectele esenţialeale comunicării în situaţii de incertitudine îl reprezintă feedback-ul,întrucât este foarte posibil ca oamenii să înţeleagă informaţiile într-omanier ă deformată. Organizaţiile trebuie să se asigure în mod frecventcă mesajele corecte au atins ţinta sau ţintele intenţionate prin creareaunor bucle de feedback (via manageri intermediari, responsabilidirecţi, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de discuţie şi prin realizarea unor anchete în rândul agenţilor sau grupurilor vizateşi discutarea rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discuţie nutrebuie create doar pentru a se verifica dacă mesajele au fostrecepţionate, ci pentru a testa modul în care aceste mesaje au fostdecodate de către receptori. Acest lucru este important întrucâtsemnalează atât locurile unde apar neînţelegeri sau deformări alemesajelor cât şi locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsitede credibilitate. Astfel. mesajele se pot adapta ulterior în funcţie dereacţiile identificate.



Teme de studiu

Subcapitolul 3.1

• Definiţi conflictul. În ce măsur ă un conflict poate fi distructiv sau

constructiv?• În ce manier ă poate reprezenta diferenţierea un potenţial pentru apariţia

conflictelor? Care sunt originile diferenţierilor?

• Identificaţi care sunt momentele procesului conflictual FNI; identificaţişi alte exemple de astfel de conflicte în România sau în alte ţări, dintrecare cel puţin unul să fi generat o criză;

• Enumeraţi tipurile de interdependenţă. Care este influenţainterdependenţei în procesul conflictual? Imaginaţi cazuri care să corespundă celor patru tipuri de interdependenţă; construiţi un potenţial

conflict şi găsiţi căile de aplanare a acestuia;• Care sunt strategiile de rezolvare a conflictelor? Ce tactici pot fi

utilizate pentru gestionarea conflictului în situaţia în care potenţialul pentru conflict este ridicat?

Subcapitolul 3.2

• Să se identifice şi să se discute câteva exemple de schimbăridescendente şi ascendente (în diferite medii) şi efectele pe care acestea

le-au avut;



STUDIU DE CAZ PC SRL

Firma PC SRL se ocupă de distribuţia de echipamente de calcul, asigurând în

acelaşi timp şi service-ul echipamentelor livrate, fiind distribuitor autorizat al uneiadintre marile firme de pe piaţa mondială. Concurenţa este foarte puternică, oriceacţiune greşită putând atrage după sine rezultate negative la nivel de firmă.Echipamentele sunt destul de sofisticate, nepermiţând repararea lor de către utilizatori,iar numărul firmelor care asigur ă service-ul este destul de mare. Există astfel oconcurenţă destul de puternică.

Dl. Ionescu este director de vânzări, iar Dl. Bădulescu este specialist service.Proprietarul şi preşedintele este Dl. Prahoveanu.

Într-o dimineaţă, Ionescu era extrem de nervos. În urma acţiunilor "aiuriţilor de la service", tocmai pierduse un client important; şi nu era pentru prima oar ă…Când is-a adus la cunoştinţă nemulţumirea lui Ionescu, Badulescu s-a enervat: "Era de

aşteptat. De fiecare dată când Ionescu simte cea mai mică oportunitate de a vinde, seapucă să promită clienţilor şi luna de pe cer. Noi nu putem să le asigur ăm service-ul întimpul pe care îl ofer ă cei de la vânzări, şi astfel să facem un lucru bun."

Astfel de situaţii erau deja obişnuite în ambele departamente, chiar înainte devenirea lui Ionescu şi a lui Bădulescu. Cele două departamente de bază ale firmei PCSRL, vânzările şi service-ul, nu erau niciodată de acord unul cu celălalt. Ţinând cont despecificul pieţei şi de interesele normale ale oricărei firme, trebuie asigurat un servicede o calitate ireproşabilă, asigurând şi prin aceasta un succes al firmei. Contactul cuclienţii este menţinut în primul rând prin reprezentanţii pentru vânzări directe şi maiapoi de specialiştii de vânzări în cadrul departamentului specializat. Nimic nu e mai

neplăcut pentru cei de la vânzari decât să audă că un client nu a primit produsulsolicitat sau serviciul promis în momentul vânzării acestuia. Pe de altă parte,tehnicienii de la service sunt nemulţumiţi de faptul că cei de la vânzări îi vânează f ăr ă încetare chiar şi atunci când un client preferat trebuie să lipească două sârme. După cum spunea Bădulescu, "Nu pot să îmi mai amintesc de când o simplă solicitare pentruintervenţie nu a reprezentat o urgenţă extraordinar ă pentru un client preferat."

Dl. Prahoveanu are o pregătire tehnică dar cu o experienţă vastă în vânzări şiafaceri în general, în viziunea acestuia, departamentul de vânzări reprezentând nucleulfirmei. După cum afirma acesta, "Vindeţi băieţi, numai vindeţi…Dacă e necesar, ar trebui sa va vindeţi şi calculatorul de pe masă". Dl. Prahoveanu participă la luarea

tututror deciziilor importante care vizează firma şi are ultimul cuvânt în orice problemă care îi este adusă la cunoştinţă. Cea mai mare parte a timpului său o petrece cu personalul de la vânzări şi marketing, rareori interesându-se de activităţile zilnice aledepartamentului de service, aceasta întâmplându-se numai în situaţia în care apare o

problemă major ă.La nivelul următor în ierarhia firmei, se află Dl. Filescu, vicepreşedintele

responsabil de achiziţionarea şi distribuţia tuturor echipamentelor şi materialelor, precum şi de gestiunea depozitului de piese de schimb. În acelaşi timp planifică activităţile şi intervenţiile departamentului de service. Astfel, simpatia sa primar ă este

pentru departamentul de service.



În fiecare să ptămână, Prahoveanu, Filescu şi membrii departamentului devânzări participă la şedinţa care se desf ăşoar ă în sala de conferinţe a firmei. Cei de lavânzări îi prezintă lui Filescu necesarul astfel încât acesta să poată comandaechipamentele şi să programeze activităţile. Solicitările pentru intervenţii raportate decătre clienţi celor de la vânzări sunt de asemenea transmise lui Filescu. O dată comunicate aceste sesizări, cei de la vânzari nu mai primesc nici un feedback asupracelor comunicate (exceptând cazul în care clienţii se plâng direct lor). Este cevaobişnuit ca specialiştii de la vânzări să creadă că totul s-a rezolvat pentru clienţii lor care, în realitate, primesc serviciile solicitate cu întârziere sau, şi mai r ău, nu le primescdeloc. În momentul în care un client furios sună la vânzări să reproşeze lipsa de

profesionalism, atunci se declanşează mecanismul care conduce la conflicte de genulacelora dintre Ionescu şi Bădulescu.

A devenit astfel un obicei în firmă ca cei de la vânzări să se ducă la Filescu şisă-şi exprime nemulţumirea pentru intervenţiile neexecutate de către cei de la service.Filescu este părtinitor, simpatizând cu departamentul de service - r ăspunsurile date

celor de la vânzări sunt invariabile: priorităţile de la service trebuie înţelese şi toatesolicitările care vin din partea lor (adică de la vânzări) trebuie să fie reprogramate.După astfel de momente obişnuite în activitatea firmei, singurul lucru care îi r ămâne def ăcut celui de la vânzări este să se ducă la Prahoveanu, acesta să îi dea dreptate şi să îisolicite mai departe lui Filescu să acţioneze în mod corespunzător. Ca să sintetizăm,toate acestea nu înseamnă decât pierdere de timp şi nu conduce decât la crearea defricţiuni între preşedinte, vicepreşedinte şi cele două departamente.

Ce ar trebui f ăcut în cazul acestei firme?



Referinţe bibliografice

1. Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective

Review of Current Theory and Research, Journal of Business, nr. 40, 19672. Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, în Improving Life at Work ,eds. J.R. Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977

3. Beetham, D., Birocra ţ ia, Ed. DuStyle, Bucureşti, 19984. Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change:

The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, nr. 22, 19775. Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack , Academy

of Management Review, nr. 6, 19816. Candea, R., şi Candea, D., Comunicarea managerial ă aplicat ă , Ed. Expert,

Bucureşti, 1998

7. Cheng, J., L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role-System Analysis, în Academy of Management Journal, nr. 26, 19838. Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict , Journal of Social Issues, nr.

25, 19699. Galbraith, J., Organization Design, Addison-Wesley Publishing , Reading,

Mass., 197710. Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior , Richard D. Irwin,

Homewood, III, 198011. Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review,

nr. 45, 1967

12. Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change în Industry: Structural,Technological and Humanistic Approaches, în Handbook of Organizations, ed.J.G.March, rând McNally, Chicago, 1965

13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970

14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative ScienceQuarterly, nr. 21, 1976

15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed.,John Wiley & Sons, New York, 1978

16. Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, PsychologicalReports, nr. 37, 1975

17. Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967

18. Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models,Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967

19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative ScienceQuarterly, nr. 26, 1981

20. Maslow, A., Eupsychian Management , Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965



21. McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iaşi, 199922. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change în

Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 198223. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum

versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal,nr. 25, 198224. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior:

Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S.Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976

25. Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969

26. Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity,Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972

27. Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment , Academy of Management

Journal, nr. 17, 197428. Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 196629. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization

Development , MSU Business Topics, nr. 23, 197530. Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 196731. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An

Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, HumanRelations, nr. 29, 1976

32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review,

nr. 41, 1976

comunicarea in managementul situatiilor conflictuale si de criza

Documents