comunicarea eficientă în echipă

7/28/2019 Comunicarea eficient n echip

1/13

Comunicarea eficient n echip

Comunicarea este inevitabil n activitile cotidiene, fiind un element esenial ndezvoltarea relaiilor dintre oameni. Ea implic prezena a cel putin dou persoane aflate ntr-orelaie de emitor-receptor, care i transfer reciproc anumite informaii. Astfel, putem spune,

c actul de a comunica reprezint un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane,precum i obinerea feed-back-ului de ctre persoana care a emis mesajul. Din puncte de vederepsihologic, comunicarea implic transmiterea, intenionat sau nu, de informaii destinate slmureasc sau s influeneze un individ sau un grup de indivizi receptori (Norbert Sillamy,Dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, 1996).

Comunicarea poate fi considerat instrumentul de baz n construirea relaiilor de puterei de influen. Prin comunicare, se obin acele informaii care stau la baza reelelor de influen,dar, n acelai timp se i exprim i se exercit influena. Puterea reprezint influena maximalpe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat (Diana MariaCismaru, Comunicarea intern n organizaii, Ed. Tritonic, Bucureti).

n cadrul unei echipe, comunicarea eficient conduce la obinerea rezultatului dorit, prinmprtirea ideilor i gsirea n comun a celei mai bune soluii pentru rezolvarea problemei.Pentru a avea o comunicare eficient, se recomand respectarea anumitor principii de baz:

acordai timp suficientpentru a discuta problemele ivite i soluiile propuse;graba duce adesea la selectarea greit a modului de comunicare.

fii nelegtor cu cellalt, acceptndu-l ca pe o individualitate care are dreptulla sentimente i percepii diferite de ale dumneavoastr. n acest caz este foarteimportant empatia artat celorlali, care sporete puterea dumneavoastr deacceptare. Manifestarea superioritii sau a aroganei lucreaz mpotriva

empatiei, conducnd la conflicte. nu amestecai persoana cu problema: accentul trebuie pus pe ceea ce a facut

persoana, nu pe cine este ea.

spunei ce simii. Asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciuniledumneavoastr dovedesc congruen, adic toate conin acelai mesaj.Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu trebuieconfundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea.

ascultai activ, asigurndu-v astfel c mesajul a fost neles de ambele pri. Oascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, ci, mai mult,dovedete acceptarea vorbitorului, ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ceare de spus. Folosind ascultarea activ, putei extrage maximum dintr-un episodde comunicare.Tehnicile de ascultare activ includ:

atenia la limbajul corpului; parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul; exprimarea empatiei;


2/13

punerea unor ntrebri; acceptarea pauzelor.

oferii feed-back specific i la timp. (Gary Johns, Comportament organizaional, Ed.Economic, Bucureti, 1998)

Respectarea acestor principii de ctre membri echipei ajut la meninerea coeziuniiechipei implicate ntr-un proiect, importante fiind empatia, ascultarea activ i feedback-ulconstructiv pentru a evita situaiile conflictuale.

Trebuie subliniat faptul c n cadrul unei echipe, relaia dintre colegi, indiferent de rolulpe care l ocup, nu se bazeaz pe comenzi i supunere, ci pe dialog, aceasta nsemnnd cpoziiile se pot schimba. n acest context, n cazul n care se constat anumite dificulti, membriiechipei se sprijin reciproc pentru a le nltura.

Comunicarea n cadrul echipei are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i

transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilorntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute.ntr-o organizaie, comunicarea este att formal, atunci cnd mesajele sunt transmise pe

canale prestabilite, ct i informal, atunci cnd schimbul de informaii are loc n afara canalelorde comunicare oficiale i se desfoar prin canale create spontan, care apar conform relaiilorsoci-afective. Comunicarea formal const n transmiterea de informaiintre nivele ierarhice intre departamente i poziii similare. Astfel, putem vorbi despre dou direcii de comunicare

ntr-o organizaie: vertical, care poate fi descendent i ascendent, i orizontal. Comunicareavertical descendentare pe manager ca emitor i se ndreapt spre echipa de lucru pe care oconduce. Aceaste se manifest prin desemnarea sarcinii, explicarea regulamentelor i apracticilor, solicitarea de informaii, transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitilor idelegarea autoritii. Aceasta are ca scop motivarea angajailor i susinerea performanei princrearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice identitii colective. Trebuieevitat dominana rolului decizional al managerilor, i pus accentul i pe transmitereainformaiilor, aspect deseori neglijat de ctre manageri. De asemenea, se constat fluxuri inegalen comunicarea descendent, ndreptndu-se preferenial spre anumii angajai i crendu-se un

sistem nchis. Comunicarea vertical ascendent se realizeaz dinspre echip spre manager,oferindu-se informaii despre modul de punere n practic a deciziilor, despre ndeplinireasarcinilor i depsre activitile desfurate. Aceasta constituie un feedback pentru comunicareadescendent. Pot aprea anumite deficiene, date de interpretarea i filtrarea informaiilor oferitesuperiorilor i de tendina de denaturare intenionat, n momentul n care, anumii membrii aiechipei urmresc n primul rnd atingerea intereselor personale i sporirea influenei.


3/13

Comunicarea pe orizontal are rolul de a realiza coordonarea activitilor individuale pentrundeplinirea unor sarcini complexe.

Comunicarea informal contribuie la fluidizarea contactelor ntre membri echipei, itotodat are un rol terapeutic. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie co poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. Aceasta se

asociaz cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de jocal fiecrui actoral organizaiei.

Tipuri de reele de comunicare:

A A A B BB

B E C CD D C A D

C D

E E

Cercul i lanul reprezin reele non-centralizate, n cadrul crora nu exist o poziieprivilegiat n ceea ce privete circulaia informaiei. Reeaua tip Y i cea n stea sunt reelecentralizate, n cadrul crora exist o organizare a comunicrii i un lider de grup.

ntr-o echip de lucru, fiecare membru particip ntr-o anumit msura la ntregul procesde soluionare a sarcinii date. Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupuluis-i converteasc energia rezidual n energie disponibil. Pe axa de participare sunt posibilemai multe poziii:

1. centru. Comportamentul centrului este acela de a orienta grupul n cutarea iatingerea intei comune. Astfel, face propuneri precise privind modul de aciune al membrilorgrupului, face un rezumat al ideilor exprimate, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sausancioneazopiniile exprimate de colegii si, exercit dreptul de veto, enun soluia.

2. emitor. Prin comportamentul su, emitorul aduce o contribuie personal legat desarcina comun. Acesta i exprim opiniile, ideile personale, face comentarii asupra opiniilorexprimate de ceilali membri ai echipei, aducnd argumente pro i contra referitoa re la acestea,i exprim verbal sau non-verbal acordul/dezacordul cu opiniile celorlali.

3. receptor. Comportamentul receptorului arat c acesta se afl ntr-o stare dereceptivitate fa de ceea ce se ntmpl n cadrul echipei. Manifest o atenie di n punct de

vedere verbal i non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii. 4. satelit. Acesta nu particip la ndeplinirea intei comune, acordnd mai mult atenie

altor aspecte ale vieii de echip sau preocuprilor personale. Manifest o neatenie evident fade dezbaterile de grup, iar atunci cnd are intervenii verbale, acestea nu au legtur cu sarcinaechipei.


4/13

5. absent. O persoan care manifest un astfel de comportament este de cele mai multeori absent fizic; fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingereaintei comune. (D. M. Cismaru, op. cit.).

Comunicarea poate fi: scris sub form de scrisori, memorii, rapoarte, buletineinformative, etc.; oral prin telefon, conferine, edine, discursuri i electronic sub form de

fax, e-mail, teleconferin, videoconferin,etc. Un impact major asupra unei comunicrieficiente l are comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite), vocea comunicarea paraverbal (intonaia, rezonana vocii), comunicarea nonverbal (gesturile,micrile, mimica feei, stilul vestimentar). Pentru a mbunti eficiena comunicrii verbalizaten general, Hybels i Weaver (1989) recomand s ne focalizm atenia asupra urmtoarelor idei:

1. Ce dorim s comunicm? De multe ori pornim o comunicare nainte de a fi reflectatndeajuns la totalitatea ramificaiilor pe care comunicarea noastr le poate ntinde n percepiaceluilalt.

2. Cum dorim s o facem? Se va folosi un limbaj adaptat publicului-int.

3. Cui ne adresm? Se va ine seama de experiena anterioar a receptorului cu astfel demesaje. (Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul Resurselor Umane. Ghidpractic, ed. a II-a, Ed. Polirom, Iai, 2005).

De asemenea, n vederea unei comunicri eficiente, trebuie avute n vedere componentelecomunicrii, astfel nct s putem contientiza complexitatea procesului i a cunoate acele etapeunde pot aprea greeli. De cele mai multe ori, greelile apar n momentul n care nu existcoresponden ntre ceea ce a gndit emitorul i ceea ce a neles receptorul. Codificarea idecodificarea pot fi surse de greeli i atunci cnd mesajul transmis este ambiguu sau emoional,pentru c cele dou pri s-ar putea s aib percepii diferite despre ceea ce s-a transmis. (G.Johns, op. cit.).

a) codificarea mesajului de ctre emitor presupune formularea acestuia astfel nct sfie uor perceput de ctre receptor;

Emitor Receptor

Feedback

Gndire Codificare Transmitere Decodificare


5/13

b) transmiterea mesajului nseamn prezentarea informaiilor sau culegerea acestora prinntrebri adresate membrilor echipei. Prezentarea informaiei trebuie s in cont de orientareapersoanei creia i este adresat mesajul: vizual, auditiv sau perceptiv.

consider nevoile celui care ascult; gndete-te la ceea ce este important pentru el, cum ai putea sa-i prezini problema ct

mai explicit;

pune-te n locul celuilalt; ncearc s nelegi ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este eficient i efectiv.c) decodificarea mesajului de ctre receptor sau ascultarea activ presupune participarea

activ la discuii astfel nct s v exprimai interesul pentru subiectul discutat i s nlturaieventualele nenelegeri. Indicatorii folosii pentru a evidenia o ascultare neadecvat sunt:

- lipsa contactului vizual ntre receptor i emitor;- ntreruperea conversaiei;- nerespectarea cerinelor transmise;

- cel care ascult nu nelege mesajul.Pentru a verifica atenia membrilor din echip fa de mesajul transmis, se poate folosi

testarea reaciei prin punerea de ntrebri:- Ce prere avei despre ce am spus mai devreme?- Suntei de acord?- i se pare rezonabil?- Am fost clar?- Pare a fi o idee bun, ce zici?d) transmiterea feedback-ului permite emitentului s descopere modul n care a fost

decodificat mesajul su, precum i atitudinea receptorului fa de informaia comunicat. Cnd

vom nva s transmitem feedback-ul ntr-o asemenea manier nct receptorul s-l accepte nmod constructiv, vom putea afirma c deinem arta de a comunica ( Alexandrina Deaconu,Factorul uman i performanele organizaiei, www.ase.ro).

Un feedback critic transmis n mod eficient se poate realiza prin tehnica DISC:DESCRIEIceea ce ai observat privind comportamentul interlocutoruluiINFORMAIdespre ceea ce ai observat la interlocutor n mod onest, simplu i deschisSPECIFICAItipul de comportament la care v ateptai, folosind un limbaj care s-l

motiveze pe interlocutorCONFIRMAI capacitatea lui de a-i schimba comportamentul.

Bariere de comunicare:a) diferene de personalitate i de percepie: acelai fenomen este perceput diferit de ctre

membri echipei, fapt cauzat de cunotinele, background-ul, valorile, experiena, intereselefiecruia n parte; de aceea, este necesar solicitarea feedback-ului de la interlocutor pentru a neasigura c mesajul a fost bine neles.


6/13

b) reaciile emoionale de furie, fric, dragoste, ur influeneaz modul de a nelege i atransmite informaiile. De exemplu, un climat de lucru amenintor ne determin s fim fieagresivi, fie defensivi n raport cu ceilali.

c) tendina de a evalua manifestat prin exprimarea acordului sau dezacordului cuafirmaiile unei persoane. Comunicarea eficient apare atunci cnd evitm judecile de valoare

nainte de a ne asculta interlocutorul.d) idei preconcepute n ceea ce privete nelegerea mesajului sau comportamentul unui

coleg.e) efectul de cocoloire dat de tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali.f) solicitri conflictuale ale rolului: un lider trebuie s coordoneze i s controloze munca

subordonailor i, n acelai timp, s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora.Muli efi au dificulti n echilibrarea acestor dou solicitri.

g) timpul: presiunea timpului mpiedic deseori comunicarea informaiei n modcorespunztor, ducnd la distorsionarea mesajului.

Depirea acestor bariere, precum i a intereselor personale care conduc la filtrareainformaiilor, asigur o bun comunicare ntre membri echipei, putnd astfel s realizeze n modcorect sarcinile date, s ndeplineasc obiectivele organizaiei.


7/13

Cum s formezi o echip performant

Mrirea dimensiunii i complexitii organizaiilor a condus al crearea unor echipe cares lucreze n mod coordonat pentru a realiza obiectivele ce contribuie la ndeplinirea scopuluiorganizaiei. ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaiieste similar construirii unui castel din fire separate de nisip (Michael A. West, Lucrul nechip. Lecii practice, Ed. Polirom, Iai, 2005).

Observm, c echipele de lucru se pot confrunta cu anumite probleme, cum ar fi leneasocial, luarea superficial a deciziilor sau lipsa unei sarcini corespunztoare. Lenea socialintervine atunci cnd anumii membri ai echipei depun mai puin efort n realizarea sarcinii,tiind c munca lor este mai dificil de identificat i de evaluat din cauza rolului pe care l au ncadrul echipei. Luarea deciziilor n mod greit este cauzat de manifestarea autoritiicoordonatorului echipei n luarea deciziilor, chiar dac acesta are sau nu dreptate. Studiileasupra hotrrilor luate de jurai au artat c persoana care vorbete cel mai mult poate avea cel

mai mare impact asupra verdictului (McGrath, 1984, apud op. cit.).n continuare, vom prezenta cteva indicaii cu privire la eficientizarea unei echipe:1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante. n acest fel, membrii

echipei vor fi mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea sarcinilor date.Este necesar, n acest sens, desemnarea n mod clar i atent a obiectivelor i a sarcinilor pe careechipa trebuie s le ndeplineasc.

2. Persoanele trebuie s simt c au un rol important n succesul /insuccesul echipei.O modalitate de a-i face contieni pe membri echipei de impactul personal asupra soartei echipeieste utilizarea strategiei de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a ndatoririlorfiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s

neleag i s demonstreze celorlali contribuia persoanl la succesul echipei.3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante. Membrii echipei vor

depune mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale vor ficaptivante i provocatoare.

4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate nconformitate cu un standard. n acest sens, munca individual trebuie supus evalurii, astfelnct membrii echipei s simt nu doar c munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lorsunt vizibile pentru ceilali. n mediu de laborator, tiind c rezultatele performanei lor vor fiobservate de restul echipei, membrii vor continua probabil s depun efortul necesar la fel ca n

cazul n care ar lucra pe cont propriu.5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vedereaatingerii performanei. Performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise,obiective clare i li se asigur feedback-ul. Cu ct indicatorii activitii sunt mai precii, cu atteste mai probabil ca echipa s dea rezultate mai bune i s mpiedice apariia efectului de lenesocial (op. cit.).


8/13

De asemenea, pentru a avea echipe care s funcioneze cu succes n cadrul organizaiei,managerii trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz:

interaciune pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteazobinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai.

prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membri au contact direct(face-to-face) unii cu alii.

nvarea n echip. Membrii echipei i transmit cunotinele reciproc. dezvoltarea unor aptitudini (comunicare, colaborare, etc) care fac echipa s

funcioneze normal. (A. Deaconu, op. cit.).

Un alt factor important pentru succesul unei echipe l constituie coeziunea grupului,adicgradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si. Principalii factori decoeziune, conform specialitilor Cartwright i Zender, sunt:

a) baza motivaionalpentru atragere. Influena primar n coeziunea echipei conmst n

motivele i nevoile individuale: nevoile de afiliere, de recunoatere, de securitate, etc.b)proprietile de stimulare a grupului: obiectivele, stilul operrii, prestigiul, programele

i caracteristicile membrilor echipei de lucru, etc.c) expectaiile privind rezultateled) nivelul de comparaie. Persoana care se implic ntr-o echip va evalua costurile i

beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la carepoate apela.

Factori care influeneaz coeziunea:1. ameninarea i competiia. Ameninrile externe fa de supravieuirea unei echipe

determin creterea coeziunii sale interne prin mbuntirea comunicrii i a coordonrii. Pe de

alt parte, n cazul unei ameninri extreme sau al unei competiii puternic dezechilibrate, echipase poate rupe foarte uor. De exemplu, partenerii unei firme care se confrunt cu un dezastrufinanciar puin probabil vor demonstra coeziune, neavnd resurse pentru a combate ameninarea.

2. succesul. Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cusucces un obiectiv important.

3. diveritatea membrilor. Grupurile care sunt diverse n ceea ce privete sexul, vrsta irasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile mai omogene. Cu toateacestea, coeziunea poate depinde n aceste cazuri de ndeplinirea cu succes a sarcinilor date.

4. mrimea. Grupurile mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici , ceea ce

mpiedic realizarea unitii grupului. Totodat, astfel de echipe pierd timp pentru a se pune deacord cu obiectivele i ntmpin dificulti n a comunica i a se coordona pentru a realizaobiectivele.

Consecinele coeziunii de echip:-pstrarea calitii de membru,-puterea echipei asupra membrilor si,-participare i loialitate,


9/13

- satisfacie i productivitate.ntre coeziunea i performana echipei exist o relaie de interdependen. Astfel,

creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii echipei vor lucra mai mult, ca rezultatcrescnd performana, dar, concomitent, i obinerea performanei poate fi cauza creteriinivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfel nct coeziunea influeneaz

performana, iar acumularea performanei influeneaz pe mai departe coeziunea (G., I.O.Pnioar, op. cit.).

nalt

Coeziune

sczut Performan nalt

Un alt factor important pentru a avea o echip eficient l constituie formarea spirituluide echip. Acesta vizeaz creterea eficienei echipei de lucru prin mbuntirea proceselor

interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Formarea spiritului de echip ncepe printr-o edin de diagnosticare, de preferat inut departe de locul de munc, prin care echipa iexamineaz nivelul su curent de funcionalitate. Prin exerciii de dezvoltare a sensibilitii , desupravieuire n mediu ostil, prin edine de discuii cu final deschis sau prin sondaje de msurarea atitudinilor, echipa i descoper punctele slabe i forte, stabilind acele schimbri necesarefuncionrii echipei la un nivel nalt. Urmeaz apoi edine prin care se stabilesc modalitile deimplementare a schimbrilor indicate n diagnostic. Ideal, formarea spiritului de echip este unproces continuu, care implic edine de diagnostic inute cu regularitate i exerciii deaprofundare. Aceasta permite echipei s anticipeze noile probleme i s evite tendina de aregresa la obiceiurile mai puin eficiente.


10/13

ncurajarea creativitii

Mediul socio-economic extern n care se afl organizaiiledetermin transformri rapideale acestora: privatizri, preluri, raionalizri, restructurri, reorganizri. Organizaiile se aflcontinuu ntr-o competiie care a depit graniele naionale, devenind global. Mai mult, clienii

au cerine mereu altele, oamenii avnd nevoie de produse i servicii noi i diferite. Astfel, ntr-unmediu care se schimb rapid, organizaiile trebuie s dispun de un grad ridicat de adaptabilitate,de inovare. Pentru a ndeplini aceste cerine, echipele din organizaii trebuie s fie uoradaptabile i creative n faa problemelor. Creativitatea urmrete dezvoltarea nor idei noi, iarinovarea nseamn punerea n aplicare a ideilor n cadrul echipei ial organizaiei.

Rezolvarea creativ a problemelor presupune parcurgerea a patru etape:

Etapa 1ExplorareaPrima etap urmrete clarificarea i investigarea unei probleme. Cuct petrecem mai

mult timp explornd i nelegnd problema dat nainte de a cuta rezolvri, cu att soluiagsit va fi mult mai bun. Aceast prim etap provac echipa s se concentreze asuprascopului.Etapa 2Ideaia

De obicei, n soluionarea unei probleme se ia prima idee i ncep s se fac modificrilenecesare. Studiile legate de soluionarea problemelor arat c cea mai bun metod este sncepem cu generarea soluiilor posibile. n aceast etap, atmosfera de siguran creat prin

susinerea verbal a inovaiilor i rspunsurile de tipul da,i.. este deosebit de important

pentru promovarea ncrederii. Echipele pot apela la strategii precum brainstorming. Aceastetap este amuzant, dar i provocatoare, n condiiile n care propunerile sunt bine venite.Etapa 3Selecia

n aceast etap este necesar s fim critici, dar ntr-un mod constructiv, fr a denigrapersoanele care au formulat idei mai puin bune. Ideea aleas trebuie s sugereze o modalitatenou de a aborda problema, s fie neobinuit, s aduc ceva nou.Etapa 4Implementarea

n timpul acestei etape, membrii au datoria de a aborda dificultile care apar, trebuinds fie gata s modifice corespunztor modul de aplicare a soluiilor gsite. n acelai timp, ei

Etapa 1EXPLORAREA

Etapa 2IDEAIA

Etapa 3SELECIA

Etapa 4 - IMPLEMENTAREA


11/13

trebuie s aib grij ca ideea original s fie pus n practic, iar entuziasmul s nu scad atuncicnd se confrunt cu situaia generat de punerea n practic.Dac ncepem s ezitm n privinapropriilor convingeri i cutm un compromis, nu vom reui s mulumim pe nimeni din echip.n etapa implementrii, inovatorul trebuie s obin sprijin referitor la resurse, timp, i cooperaredin partea celor din afara grupului care ar putea influena eficiena procesului de aplicare (M. A.

West, op. cit.).Pentru a dezvolta creativitatea n cadrul echipei se pot folosi anumite tehnici creative,

care ofer modaliti noi i diferite de a aborda problemele i aduc alternative neobinuite.O prim tehnic ar fi brainstorming-ulclasic, prin care membrii grupului emit ct mai

multe idei, astfel nct s se obin un numr ct mai mare de propuneri, fr a se preocupa decalitate. Faptul c fiecare i comunic prerile determin o interaciune social profitabil,conferind un sentiment de participare i implicare n lansarea ideilor pentru schimbare. Prinbrainstormingse ncurajeaz emiterea unorsugestii diferite, originale i neobinuite, care ies dinparadigma curent a activitii echipei.

Brainstorming-ulpoate fi abordat i n variant scris. Membrii echipei i noteaz ideilepe cteva pagini albe, pe care ulterior le pun n mijloc. Fiecare va nota n continuare sugestii pepaginile colegilor. Astfel, n scurt timp se pot obine sute de idei de la membrii unei echipe.Vznd sugestiile celorlali, indivizii evit redundana i, stimulai de ideile colegilor, i poturma propriul drum. Brainstorming-ul n reeapresupune crearea unui fiier la care au acces toiutilizatorii, acetia introducnd idei sau sugestii legate de propunerile colegilor. Astfel, se poaterealiza o comunicare la distan, n care toi membrii echipei au acces la rezultatele procesului.

Brainstorming-ul negativ este folosit ca strategie de a promova concentrarea asuprasarcinii i gndirea critic n echip. ntr-o prim etap, echipa caut aspectele sau consecinelenegative ale unei idei emise. Apoi membrii aleg 4-5 critici solide pentru a le examina n detaliu,

descoperind-o pe cea care se va dovedi nentemeiat sau exagerat. ntr-o ultim etap, echipaanalizeaz felul n care ideea ar putea fi modificat pentru a rezista criticilor ridicate. Aceasttehnic este foarte util pentru stimularea creativitii n privina obiectivelor, strategiilor,metodelor de lucru sau proceselor sugerate sau deja existente.

Avantajele brainstorming-ului sunt:

ofer un mediu sigur pentru exprimarea opiniilor i informaiilor; nu limiteaz exprimarea prerilor sau a punctelor de vedere individuale; implic decizia grupului; lrgete viziunea asupra temei.

Tehnica brainstormingare o utilitate variat, folosindu-se pentru: transmiterea de informaii; verificarea informaiilor participanilor; formularea de concluzii; deschiderea unei activiti; deschiderea comunicrii; sondarea unor atitudini i comportamente;


12/13

stimularea creativitii. (Alexandrina Deaconu, Dezvoltarea resurselor umane,Ed. ASE, Bucureti, 2012).

O alt tehnic ce ar putea fi folosit n dezvoltarea creativitii este urmrirea scopului,ce poate ajuta la explorarea i clarificarea problemelor, implicnd examinarea i evaluarea critica scopurilor propuse. Aceast tehnic este esenial pentru ncurajarea membrilor s identifice is cerceteze ipotezele principale care sunt deseori preluate fr discernmnt. Formulrile detipul a vrea s.. i cum s..., care preced enunarea obiectivului, ajut la clarificareaacestuia.

Exemplu: Cum s procedm ntr-un ambuteiaj?Cum s reducem numrul de maini din circulaie.Cum s avem osele mai largi.A vrea s scpm definitiv de trafic.A vrea sputem coordona programul mijloacelor de transport. (M. A. West, op. cit.)

Tabelul de elemente este o alt tehnic ce se refer la descompunerea unei probleme nmai multe elemente sau componente, organizndu-se un brainstorming pentru fiecare ialegndu-se acele idei care par mai promitoare i mai creative n vederea propulsrii echipei.

Aplicarea tehnicilor creative n cadrul edinelor de echipCreativitatea i inovaia presupun asumarea unui anumit risc, din cauza faptului c unii

membri tind s nu ncurajeze n totalitate noile idei, alii chiar s le ridiculizeze sau s se opunprelurii lor. Pentru a avea rezultate, echipa trebuie s dovedeasc consecven i ncredere nintroducerea anumitor strategii.

De asemenea, este util s aplicm simultan mai multe strategii creative, dovedind astfelingeniozitate.

Un alt aspect important este modul de organizare a timpului pentru a aplica tehnicile decreativitate, astfel nct membrii s nu se simt nici grbii, nici plictisii n timpul aplicrii lor.

Este important prezena unui mediator care s cunoasc foarte bine modul dedesfurare a tehnicilor creative pentru a oferi ajutor, i nu ordine sau comenzi.

Asigurai-v c dispunei de suficiente materiale pentru notarea ideilor (plane, table,marker, etc).

Mediatorul trebuie s noteze tot ce a spus individul respectiv pe ct este posibil, fiindngduit i parafrazarea, n cazul expunerilor mai lungi, cu acceptul celui care a formulat ideea.

Verificai mpreun notiele i vedei dac sunt mulumii de propunerile dumneavoastr.Stabilii cteva reguli principale din start pentru a menine o atmosfer propice

creativitii. Le putei scrie ntr-un tabel, astfel nct toi membri echipei s le aib n fa peparcursul edinei.


13/13

Alte reguli n aplicarea tehnicilor de creativitate:

fii concii; artai sprijin i interes; notai orice v trece prin minte; abinei-v de la critici; spunei da, i... mai degrab dect da, dar..; asumai-v riscuri luai n calcul i ceea ce pare neobinuit i ciudat.

n momentul n care fluxul ideilor nceteaz, luai o pauz creativ prin jocuri de asocieride cuvinte, plimbri, poveti.

Cultivarea creativitii i a inovaiei n echipPentru a ncuraja creativitatea i inovaia se pot urma civa pai simpli:

trebuie s decidei mpreun c vrei s fii o echip creativ; admitei faptul c inovaia iingeniozitatea nu sunt uor de obinut. Rezistena la

schimbare a oamenilor poate transforma un moment de inovaie ntr-un conflict.Interogarea prea amnunit a persoanei care lanseaz o idee, glumele legate de opropunere sau ignorarea acesteia fac ca persoana n cauz s se simt atacat,ceea ce diminueaz inventivitatea sa i a celorlali colegi.

alegei oameni diferii, cu experien i cunotine diverse; este important s formai o echip bazat pe sprijin reciproc. Nivelul ridicat de

stres duce la acceptarea uoar a soluiilor obinuite i la scderea inventivitii.

trebuie s-i i provocai serios pe cei din echip.Facei n aa fel nct sarcina sfie cu adevrat interesant i solicitant i ncurajai-i pe membri s fiencreztori cu privire la realizarea ei.

nva-i pe membri i s i ia timp liber pentru a fi creativi. Din cnd n cnd,grupul trebuie s-i ntrerup ziua de lucru pentru a recapitula sau a descoperi cencearc s realizeze, revenind asupra metodelor de executare a sarcinii. n acestmoment, indivizii i pot reafirma sau schimba orientarea, mbunti modul delucru i genera mai multe idei cu privire la servicii noi i mbuntite pentruclieni. (M: A. West, op. cit.).

comunicarea eficientă în echipă

Documents