componentele culturii organizaţiei

8/3/2019 Componentele culturii organizaiei

1/24

CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Componentele culturii organizaiei

Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturaleputem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate,similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totuifoarte diferite.Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun culturaorganizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde maimulte tipuri de componente, care nu se afl toate la acelai nivel de

vizibilitate, influeni nelegere.Cultura ntreprinderii este apreciat adesea1 ca fiind format din: fondatori: date personale, origine social, principii fundamentale;

istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ocupaii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de

maniera de execuie; valori: declarate, aparente, operaionale, atitudini; semne, credine i simboluri, ipoteze fa de: exterior, comportamente,

spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.Aa cum ncercm s cunoatem un om dup prini i originea sa, dupcomportamentul su, dup reaciile sale n anumite situaii, dup opiniilesale, dupa psihicul su, ntr-un mod oarecum asemntor vom ncerca scunoatem o ntreprindere cunoscnd elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii i mprejurrile n care a fost fondatFondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (primaalegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului,

principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice i

aceste influene se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea vaexista. Acest lucru nu nseamn c automat orice sfat al fondatorului va fiaplicat cu scrupulozitate, ci c impactul fondatorului, amprenta sa se varegsi aa cum prinii i pun amprenta lor asupra comportamentuluicopiilor lor. Deseori, pot fi considerai mai muli fondatori ai aceleiaiorganizaii i sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un


2/24

rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoanecare au pus bazele unei organizaii.Atunci cnd amintim de fondatori, ne gndim la: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine credine,

personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care se aflau (mediul n care triau, grupul,situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa,tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i altemodaliti interne de funcionare);principiile lor(legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor,funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, acionarii saucomunitatea n ansamblul su, gestiunea resurselor umane etc.);Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu deemigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult

de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dari c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan desupermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de naltcalitate n sensul gusturilor consumatorilor;Din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele deconducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, n sensul c, n

posturile cheie erau angajai membrii familiei, iar Jones avea o puterecentralizat. Dupmoartea lui Jones, ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a

fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze culturantreprinderii nspecificul timpului respectiv.Dificultatea n studierea culturii prin prisma fondatorului se leag de:Lipsa unor informaii. Deseori circumstanele fondrii unei organizaiisunt manipulate, interpretate, rememorate n aa fel nct s serveasc unornevoi de semne sau simboluri ale colectivitii (fiecare epoc analizeazrealitatea n funcie de nevoile sale). Trebuie inut cont ns de tot ceea ceexist publicat n acest sens n pres, n presa vremii sau n ceea ce s-a maiscris despre ntreprindere cu ocazia unor mari evenimente. Exist multe

organizaii ce i evoc fondatorii n prezentrile lor (brouri, proiecii,comunicri diverse), care au menirea de a crea o imagine a ntreprinderiirespective. Informaii se mai pot obine, de asemenea, i de la angajaii maivechi.Existena unor fuziuni n timp ntre organizaii cu culturi diferite. Dac


3/24

n cadrul acestor fuziuni, protagonitii au vrut ca fuziunea s nu fie oabsorbie a uneia de ctre cealalt, trebuie vzut care sunt trsturiledominante ale fiecreia dintre ele i ce elemente au fost pstrate.Extinderea organizaiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaiei,

activitile sale, modul de organizare i gestiune, conductorii s fie completdiferite dup o anumit perioad de timp, datorate chiar unor colaborri,preluri de idei sau de mici companii.

De exemplu, M. Nestl, cetean elveian, la puin timp dup ce a descoperitlaptele praf, s-a aliat cu un om de afacerianglo-american care cumprase el nsui un ipotetic brevet de lapte

concentrat i au format mpreun baza grupului Nestl. Mai trziu s-a reunitcu fabricani de ciocolat caMaggi, Findus, Carnation. Se pune ntrebarea dac M. Nestl mai poate fi

considerat singurul care poate s ofere informaii, n calitate de fondator,despre cultura actual a companiei. Faptul c ntreprinderea n sine poate fi o filial. Filiala poate fi numairezultatul unor consideraii economice, industriale sau financiare care s nuaib nici o legtur cu fondarea societii mam. In cadrul grupurilorindustriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare

promovat de Stat. Chiar dac societatea mam a avut un fondator ce poate ficunoscut, este greu de identificat ct de mare esteinfluena acestuia asupra filialei i cine este fondatorul filialei. Putem s

avem n astfel de cazuri doi fondatori sau dou niveluri de creare.Absorbia. Aceasta nseamn c putem ntlni situaia n care cultura uneimici ntreprinderi se reunete cu un mare grup multinaional.Trebuie, naceste cazuri, examinate cu atenie influenele ambilor fondatori i ce efectea avut absorbia. Crearea fr fondatori. O ntreprindere poate tri uneori crize care sdetermine dificulti economice, fuziuni, absorbii. Restructurrile cu ocaziaunor astfel de dificulti se aseamn adesea cu o veritabil recreaie.Este evident c persoanele implicate n aceste modificri au un rol echivalentcelui al fondatorului.

Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea symbolic pentruorganizaie.

b) Istoria


4/24

Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria poatefi economic sau social i poate fi stabilit prin cercetri, investigridiverse, uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici aleevoluiilor.Pentru o organizaie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu ovaloare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regulariti iinfluene care au avut loc n mediul extern ntreprinderii i care au influenatunele decizii,

politica sau eficiena unei anumite msuri luate la un moment dat norganizaie.Aceasta este istoria care intereseaz, cea care explic mecanismele defuncionare ale colectivitii dincolo de dorina i decizia individual. Astzinumeroase ntreprinderi angajeaz istorici profesioniti care s le studiezeistoria, pentru a-i ajuta n analiza culturii lor.

Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere(elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului demarketing); o list a tehnologiilorcercetate, utilizate, abandonate (pentru a puteanelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor);structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluiaorganigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea ideclinul lor, influena asupra conducerii;

structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni,filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitilesale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductorii i portretele lor: experien profesional, educaie, tipulfunciei ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale,specializare / diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele dedistribuie.Pentru a studia istoria unei organizaii se apeleaz de regul ladepartamentele care pstreaz aceste date: marketing, finane, producie,

resurse umane, la cunotine din dreptul muncii pentru a nelege anumitedecizii derestructurare, la cunotine de gestiune economic pentru a nelege o anumealegere ce a fost fcut, la cunotine de marketing pentru a evaluaimportana lansrii sau abandonului unui produs.O alt surs sunt diveri martori, persoane care au prsit ntreprinderea

pensionai sau persoane care i-au urmat cariera n exterior precum i


5/24

martori din mediul extern: concurenii, membrii sindicatelor profesionale,specialiti din acelai sector, care pot da o viziune relativ asupra a ceea ce afost ntreprinderea.Sursele interne i cele externe se completeaz una pe cealalt, foarteimportante fiind ns i competena i discernmntul istoricului sau a celorce studiaz istoriaunei organizaii.Dificultatea n studierea culturii prin prisma istoriei se leag:De ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tritotal n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. ntr-ontreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doiani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. In aceste societiistoria nu are o importan considerabil, dar a nu fi orientat ctre trecutnu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.De existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unorreorientri ale managementului, sau unor date inexacte.De istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp.c) Ocupaia (profesia)Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre culturi strategie, ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poatetransforma uneori chiar n mod radical.Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes,

punctele slabe i punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care

poate nsemna o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu).Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce lacunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a abordasituaii, de a trata realitatea.Profesiile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac(rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Profesia legat direct de activitate sau produs se realizeaz la fel n toatentreprinderile ce aparin aceluiai sector de activitate, ns ceea ce difereste:profesia legat de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice,

reele de distribuie proprii, moduri de fabricaie sau aprovizionare,tehnologii utilizate etc.);profesia legat de maniera de a face, de a produce (maniera unic decolaborare ntre compartimentele de marketing, vnzri, cercetare, producie,gestiune etc.).Dou mari probleme se pun n analiza profesiilor:

Una sau mai multe ocupaii? Cnd vorbim de ocupaii pentru o


6/24

ntreprindere ne gndim la mai multe ocupaii-activiti. Marile grupuriindustriale se aseamn adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuiesesizat este dac o persoan are o singur ocupaie sau mai multe, dac se

pune sau nu accentul pe specializarea personalului.Absena ocupaiei. Sunt acele ntreprinderi cu activiti foarte

diversificate, de la aranjamente florale pn la obiecte din plastic. Ele nu inatt la o anume activitate, ci se pliaz n funcie de cerinele pieei. Uneoriapare i dispersarea geografic care contribuie la dificultatea stabiliriiadevratelor preocupri.Pentru a putea cerceta i acest aspect, trebuie pornit ntotdeauna de la ipotezac exist o ocupaie federatoare sau o logic care st la baza acestuiansamblu.d) ValoriValorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze

lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrulgrupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colectiveale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa dea gndi, analiza i aciona. Am putea spune, aadar, c valorile au o parteindividual i una colectiv. Dei poate prea un element banal, nu ne putemimagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod devalori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sauexecut.Cum am putea s nu acordm o importan capital valorilor ntr-o societate

uman, n care obiectivele se ating cu ajutorul aciunilor icomportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalulfr un sistem de valori care s stabileasc comportamentele bune i rele,rezultatele bune i rele?Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dounefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c aratcare sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operante care se regsesc n

deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective.

De exemplu :Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie antreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul


7/24

de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri.Valoare este,deci, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor.n studierea culturii unei organizaii, ceea ce ne intereseaz ndeosebi suntvalorile operante care se regsesc structurate n analiza sistemelor degestiune n dou mari categoriisisteme de alegere : a unor moduri de luare a deciziei a unor proceduri de recrutare a unor procese de elaborare strategice a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse a unor criterii de alegere a investiiilor;

sisteme de evaluare: evaluarea personalului evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz i

control de gestiune.n analiza acestor sisteme se poate alege un eantion de persoane care scaracterizeze ceea ce este bun i ceea ce este ru: un bun produs / un ru

produs, un bun rezultat / un ru rezultat, un bun conductor / un ruconductor etc.Datorit faptului c ntr-o ntreprindere sistemele de gestiune par evidenteeste necesar compararea cu sistemele de gestiune practicate de altentreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica).Dificultatea studierii valorilor:

vine din faptul c unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri,dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cinevadin afara organizaiei;

poate avea la baz faptul c exist mai multe niveluri de valori dintre careunele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare aregulilor;

poate aprea i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct in mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, dinvocabularulangajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pecnd cele impliciteapar din operaionalitatea lor i din viziunea asupralumii.e) Semne, credine i simboluri, ipotezeAdesea, cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura despecialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i altesemen de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite,coduri de comportament etc.Merit spus c tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat

purttor de sens. Cei ce au analizat cultura au mprit i detaliat foarte


8/24

diferit semnele i simbolurile. Sunt considerate cel mai adesea ca fcndparte din categoria principalelorsemne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor,responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate);semne de difereniere statutar

existente n orice societate uman:biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile,acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primireafurnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul,mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntrenivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare,cuvinte etc.;

amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiupentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - roui negru);gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentruconductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupatefectiv i cel privat.Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizati care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din

idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritulmembrilor organizaiei.Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de anelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeazsau se

judec.Din categoria principalelorsimboluri fac parte:Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legendedespre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioadedificile, mituri, eroi etc. Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie

particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii saude excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi,dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul astanu se face. Semnificaia limbajului.


9/24

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adeseaignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individulinterpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscutemeritele.Dificultile ce pot aprea n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate:

n primul rnd, de detectarea unui semnal, dac el este purttor de senssau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage ateniaobservatorului;

de imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grilleelaborate de observare (ce vor fi prezentate n partea de diagnostic a lucrrii)

pornind de la elementele amintite mai sus; de marea importan pe care o acordm semnelor vizibile, adesea

descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime.

2. Caracteristicile i factorii de influen ai culturii organizaiei

Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult saumai puin consolidat i se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oameniiformeaz o comunitate se nate o cultur. Organizaiile nu numai c posedocultur, ele sunt o cultur.Cultura unei ntreprinderise transmite, se nva, este capabil deadaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul

individului.Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate n urmtorul mod: Ca i tradiiile i obiceiurile locuitorilor unei ri sau regiuni care seformeaz de-a lungul secolelor, convingerile culturalese transmit de la o

generaiela alta, n cadrul unei ntreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelori valorilor este:

rezultatul unui proces continuu ntr-un timp lung. Cultura ia natere ntrecut i va avea efecte n viitor;

pus n aplicare preponderent de ctre oameni i va fi acceptat ca i cod deconduit. Culturase nvaspre deosebire de caracteristicile biologice, care semotenesc. Dac valorile i normele sunt uor accesibile i dac indiviziisunt dispui s le fac cunoscute, transmiterea lor se va face cu uurin.Transmiterea culturii este ns un lung proces de nvare. Culturase poate adapta i trebuie s tim cum trebuie s fie. Influeneleexercitate de ctre mediu o vor obliga n mod constant s se adapteze.


10/24

Influenele interne i externe au efect asupra culturii organizaiei. Astfel, ocultur nu estecreat definitiv, o dat pentru toi. Ea este ntotdeauna mai mult sau mai

puin n acord cu cultura predominant i, uneori, reflect mai mult sau maipuin influena perioadei respective. Cultura nu este ceva btut n cuie: Ocultur care nu-i dezvolt permanent tradiiile i nu se adapteaz la noilecondiii ecologice, sociologice i psihologice va fi ca un arbore bolnav carenu va face altceva dect s-i adauge n fiecare an un inel suplimentar. (J.M. Kobi, 1991)3 Cultura ntreprinderii este multipl, altfel spus, ea este alctuit din maimulte subculturi distincte a cror importan i for sunt diferite. Culturauneintreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsisteme.Numai o mic parte din cultur este contient, cea mai mare parte este

invizibil i incontient. Cultura ntreprinderii este un fenomen social care depete nivelulindividului. Individul poate avea o influen determinant, dar cultura sedezvoltsub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individulinflueneaz culturai este sub influena acesteia.n nelegerea a ceea ce este cultura organizaiei pot prezenta importan iurmtoarele caracteristici: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii ei, adeseaneleas de la sine ea devine evident numai n comparaie cu alte

organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece ea implic ipoteze, credine i practici de baz ea tinde s fiedestul de stabil n timp, dac e bine stabilit ea poate persista n ciudafluctuaieipersonalului. Coninutul unei culturipoate implica factori interni dar i externiorganizaiei (intern o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sausecretul informaiei; extern o cultur poate sprijini lozinca clientul naintede toate sau comportamentul etic fa de concureni). Culturapoate avea un impact foarte mare asupra performaneiorganizaionalei a satisfaciei membrilor si.

Cultura este o variabil social, nu este pur i simplu o consecinautomat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (deexemplu, exist tendina ca organizaiile s devin tot mai birocratice pemsur ce devin tot mai mari; totui cultura unei organizaii mari oarecare

poate sprijini o atmosfer informal, antibirocratic).


11/24

Factorii ce influeneaz culturapot fi interni i externi. Identificareafactorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care seconfrunt orice organizaie.Factorii internisunt: istoria i tradiia organizaiei (prin modul denfiinare, ceea ce este tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i maicomplex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai

puternic. Istoriaconfer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii,conferind organizaiei stabilitate i inerie organizaional;proprietariiorganizaieipot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau maimare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii acioneaz,surprinztor la prima vedere, n limite foartelargi. Dac proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic depersoane,de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre

un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus,crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a

puterii de la proprietari;Sistemul de managemental organizaiei prin caracteristicilemetodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturiiorganizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicatfuncionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilorde angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culture

organizaionale puternice;Managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial culturaorganizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial ide specialitate, leadershipul care i caracterizeaz, variaz n limite foartelargi. Cea mai mare influen asupra culturii o au managerii de la nivelulsuperior, secondai de managerii de nivel mediu;-salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul dinfactorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul,temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz nmultiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele,

ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentulorganizaional; dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri,valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cucultura organizaiei respective. O organizaie de dimensiuni mai mari vaavea


12/24

mai multe subculturi, pe cnd una mai mic va avea o cultur mai omogen,mai stabil; tehnica i tehnologia utilizateste un factor ce are n vedere attgradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite.Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului dedotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil, informatizareai robotizarea proceselor de producie. Informatizarea, prin birotica isofturile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitilede realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori,aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la alta in funcie de situaia economic care i exercit influena prin mrimea iaccesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile / facilitileeconomice practicate, prin intensitatea stresului economicasupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei influena

situaiei economice asupra culturii se remarc n special cnd aceasta nu esteprea bun, impactul su nu este mai puin important cnd ntreprindereaprosper economic;faza ciclului de viaal organizaiei este un factordeosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare fazcultura organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, cetrebuie definite i luate n considerare;scopul i obiectivele organizaiei, caren organizaiile conduse profesionist sunt ncorporate n politici si strategiicoerente i realiste.Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de

ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i obiectiveleorganizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale pentruremodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loci atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscutede salariai, ns ntr-un mod predominant negativ;procedeele de recrutare

i integrare ale personalului n sensul c, este bine s fie recrutate persoanece se pot adapta culturii existente;perenitatea valorilor i concepiilor, careajut la meninerea i consolidarea culturii (IBM nseamn service, IBMrespect individual i personalitatea lui).Factorii externisunt: mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i

de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediullegilor,ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete nfiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico-legislativeste coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele,inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese.


13/24

Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insufficient armonizat i nuare n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea cese deruleaz n organizaie este afectat negativ;mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent.Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionalitate i performan aeconomiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o perioad de cretere,derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale,

bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl ncriz, mediul economic exercitstresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor; clieniiinflueneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia,datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialuluii perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;mediul tehnic i tehnologicpoate influena mai mult sau mai puin n funcie

de obiectul de activitate al organizaiei;cultura naional sau / i cea localn cadrul creia funcioneazorganizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri degndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fostidentificat i luat n considerare numai n ultimele decenii,

pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupraorganizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i decolaboratorii si n cercetrile lor.

2.3 Tipuri de culturi i subculturileExist n lucrrile celor ce au studiat cultura numeroase clasificri aleculturilor organizaionale. Utilitatea lor deriv din faptul c ofer o

perspectivlarg asupra diferenelor existente ntre culturi. Clasificrile difer mult ntreele, mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate nconsiderare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel:A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite doutipuri de culturi):

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i

perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptulc acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreazc aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentrutoate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant iinhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant.Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii.Sistemul de valori este orientat cu precdere spre


14/24

interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor,acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general,strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului.Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele

provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale crorvalori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spreexterior.Dup nivelul de risc Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, estenecesar o adaptare imediat n func

propriilor decizii i aciuni. Ca exemple: departamente de poliie, chirurgi,firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz

personaliti temperamentale i discriminrirasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a

personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente.Dau natere unor aciuni planificate i sistemat micorare a dinamismului. Inaceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipamentaeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investescn proiecte foarte mari ale crorrezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de

bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimuliimediului le poate cauza deseori probleme.

Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un riscredus, dar reacii imediate, favorizeazunui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor devnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de largconsum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind snlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent maimult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apareo problem proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor deReacii Cultura Cultura ei.

Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pereguli i asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unuiasemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importandeosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectndstructura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit


15/24

poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid,sunt lipsite de viziune i soluii creative.Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de orgare loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuniacordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaientruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o potexercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dectatt, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme carereflect valoriledominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaiefurnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi:

Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii deperforman sunt eficiena i produc

implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen.Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iarimplicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat

prin clauze contractuale. Angajaii suntapreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientarespre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea,srguina i iniiativa.Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea,suportul exterior i achiziiona

exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii, deciziilesunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un gradnalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa devalorile organizaiei. Membrii sunt evaluaimai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dectdup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea,autonomia i creativitatea.Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze.Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralulgrupului. Autoritatea aparine

membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat de specialiti.Deciziilesuntrezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducereestecel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptatentruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie decalitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din cerineleeseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale aleorganizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social.


16/24

Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor iregulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii,autoritatea st n reguli, iaDeciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i

precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control,acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte,adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valoriledominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea iformalismul.Caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor

politice;atrage oameni nclinai spre putere;deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale;egocentrismul, rezistena fizic i psihic;concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de

umilire, difereniere, degradare;rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivelsczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului;Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;aparsu care formeaz icoloanele pe care se sprijin templul;culturi ndepartamente specializate,valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul

procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale

restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent;atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigurposibilitatea unei specializri profesionale;ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere/Ei te vor aspira cu putere, fie vor prsi organizaia.care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloaneletemplului.s un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fietre sursa de3 Cultura sarcin (tip reea):

Figura 4 Reprezentarea culturii tip reC

distribuirea i intelectual iprofesional al indivizilor;sarcinilor se face potrivit potenialulu

personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor derealizare a sarcinilor;


17/24

valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelorcomune naintea celor individuale;

perspective: la nivelul rezultatelor obinute;concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate,autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate.4 Cultura persoan (tip roi):Figura 5 Reprezentarea culturii tip roiCultura organizaiei i managementulCaracteristici:

specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor deartiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate;este rar ntlnit;rolul central: individul;structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;

individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poateconcedia;concepii: autoritate profesional;valori promovate: performan, individualism, indiferena fa deorganizaie;membrii fac ceea ce tiu mai bine;ataament redus fa de organizaie.cecultur t ltor culturi: consultanii din orice

organiz ismele guvernamentale, cadreleuniversi eeleghidat, Cloca) cu urmtoarele particulariti:F

obal, lateral i nprincipiile: a ntindempiedica pe ceilali

A st tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre

de ip roi se ntlnesc frecvent n cadrul aaie, arhitecii i medicii din organtar .E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintreculturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fostidentificate patru tipuri de culturi (Familia, Turnul Eiffel, RachetaT


18/24

amilia:relaiile dintre salariai sunt difuze;autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imagineatatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv;

modul de gndire i de formare este intuitiv, gletape succesive; indivizii sunt considerai membrii ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai)

management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz

i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i s-i piard obrazul.Turnul Eiffel:

relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind

distante, dar foarte puternice;10 Adaptare dup Trompenaars, F.,Lentreprise multiculturelle , Editor.Laurent du Mesnil,1994, p. 267.Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe unraionament eficient;

indivizii sunt considerai resurse umane; i satisfacie este promovarea pe un nivelului;nu exist Randit de membrii grupului care particip la

e i formare este bazat pe problemetem, i experi; re la baz remunerarea sau

an management Cle creaie;tatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac

i formare este orientat pe proiect, creativ, i participani la aceeai creaie; izilor are la baz procesul de creaie,


19/24

nu se admiteF.(Clasificareaorganiz ionale:tii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii

evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor;principala cale de motivaresuperior management prin descrierea post

a critica nseamn a acuza iraionalul, n cazul n careproceduri de arbitrare a conflictelor.cheta Teleghidat:

relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat peobiective diverse;

autoritatea este dob

proiect i la punerea lui n practic;modul de gndir

profesional, practic, multidisciplinar;indivizii sunt considerai specialiti

evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile;motivarea i satisfacia indivizilor arecunoaterea meritelor n funcie de perform

prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corecteaz

imediat.oca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces

colectiv d autori

proiectul s avanseze;modul de gndirespontan, bazat pe inspiraie;indivizii sunt considera

evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare;

motivarea i satisfacia indivparticiparea la noi creaii management prin entuziasm;

critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare,negarea.n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaieHellriegel, Slocum & Woodman)11, regsim patru tipuri de culturia


20/24

Echipa de baseball. Este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atragpersoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asumariscuri.Angajaii sunt pl11 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational

Behavior, WestPublishing Company, 1992, p. 75-93Cultura organizaiei i managementulfoarte mmenea,loialitati experi ntr-un domeniuspecificastfel de

culturademii, nici fortree. Unele companii pot fiari sau alte recompense financiare, plus un grad ridicat de autonomie.Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nuexist. Ceimai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi,asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cuangajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau unsalariu

superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate,firmelede consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta iexperiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailorstabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de aseea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunealent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rarntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaiei

rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu, la UPS (United ParcelService),ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionarisaumanagement trainer. Culturile de tip club includ i Delta Airlines,majoritatea

bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.12


21/24

Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recrutezepersonalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. ncadrul lor,se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deven. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat slucreze n producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, aexperienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura deacademieexist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme

productoare debunuri de larg consum, la marile productoare de automobile din SUA, lacompaniifarmaceutice i la multe companii productoare de produse electronice. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n

ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n arecompensa performanele angajailor. De obicei, organizaiile cu osunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea cedetermin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poateatrageindivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare aorganizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care cautsentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sausigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut

de tipechip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile.Altelesunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decdere).Frecventculturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri,en-grositi i firme de produse textile.Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor deculturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nusunt nici

chipe de baseball, nici e cluburi, nici ac12 Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84.Fundamentele teoretice ale culturii organizaionaleo comblturi corespunztoare grupurilorsociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajitii, conductorii potforma


22/24

culturi f n cadrul aceleiai organizaii.munc i deulturi are o valoare pedagogic n sine: orice grupare, careduse i nu au nici o legtur direct custrategiiultura conducerii i celelalte culturi fiind unelementinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintrecele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple, care a nceput ca oechip de

baseball, dar s-a maturizat, devenind o academie.Subculturi organizaionale:ntreprinderea este o reunire de subcu

oarte diferite, care convieuiescn ceea ce privete subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale luiSainsaulieu13. Pentru el ntreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecaredintreele avnd propriul su mod de reprezentare, propria relaie vis--vis deorganizaie, propriul mod de a vedea viaa n organizaie, percepiile lor,experienecomune precum i un mod propriu de a analiza aceste experiene.Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroas de observare a

tuturor angajailor organizaiei, testare i validare a ipotezelor construite,asupramodului de a fi al angajailor.Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezult dintr-o observaiecare a permis ca angajaii s fie grupai n funcie de anumite moduricomune de a fi.Existena acestor subcuman are un ansamblu de norme i de reguli, are o experien comun,aciunicomune, triete aceleai evenimente care l apropie de un alt grup uman.

Cultura este, deci, i mai evident n cadrul grupurilor restrnse.P. Lacroix14 sublinia c, culturile comunitare sunt antropologic legate deexistenagrupurilor restrnse; ele lund natere n birouri, ateliere, laboratoconstituie cadre de via relativ mici, n care muncesc cteva persoane icareinflueneaz ansamblul printr-o serie de factori.


23/24

Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiereprecise; fiecare membru ar trebui s aib posibilitatea s-i testeze integrareasa nansamblul i n aciunile care vor avea loc.Existena subculturilor nu este programat de ctre conducere i nu estenici consecina unui proiect al ntreprinderii. n cadrul organizaiilor sedezvoltreacii care nu sunt nici organizate, nici conle interne ale organizaiei.ntr-o organizaie nu vom gsi numai cultura conductorilor, chiar dacaceasta poate prezenta o mare importan, ci vom regsi cultura conduceriialturide alte culturi. Opoziia dintre cde audit foarte interesant.

Punctele comune, care reunesc indivizii n subculturi, sunt diferite, deregul, de cele ce clasific n mod obinuit angajaii dintr-o organizaie.Putem,13 Sainsaulieu, R.,Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondationnationale desSciences Politiques, 1977, p. 17214 Lacroix, P., Culture de lentreprise et culture communautaire des

groupes, Direction etGestion, nr. 3, 1983

Cultura organizaiei i managementulaadar,cu aceeai

b)ior i subculturi aferente fiecrui nivel.n care ei percepd)le,e)arcri profunde. Grupurile se formeaz din indivizi care au

Subculturile organizaionale prezint caracteristici identice cu cele aleulturii organizaionale i parametrii specifici. Esenial este s nu apardiferene

prea mancerca s distingem cteva variabile care grupeaz salariaii din aceeaintreprindere n funcie de modurile lor comune de a percepe realitatea:a)Formarea profesional. Anumite organizaii nici nu accept pentru


24/24

anumite posturi dect absolveni ai unor anume instituii,formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor,managerilor.Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior,mediu i inferc)Atitudinea n raport cu munca. Sainsaulieu arat foarte bine cumgrupurile se formeaz n funcie de modurile diferiterealitatea, acest lucru depinznd de atitudinea indivizilor n raport cumunca, n funcie de anumite interese ale acestora: de mbogire aexperienei, munca ca mijloc de supravieuire, precum i ataamentulla un grup restrns mai degrab dect la organizaie, ataamentul fade o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem ntlni domeniul deactivitate X, Y, Z sau diviziunea producie, comercial, contabilitate.

Localizarea geografic. Cnd vorbim de unitile unui mare grup,

suntem frapai adesea de caracteristicile proprii ale fiecreia dintre eacest sentiment de apartenen este mai puternic dect politicile sauevoluia grupului, care nu sunt ntotdeauna nici cunoscute, nicinelese; n timp ce o activitate comun, o istorie comun, oapartenen local pot s creeze o percepie comun. Putem avea araA, B, C.O istorie comun. Fuziunile sau absorbiile de ntreprinderi aducadesea m

participat mpreun la anumite evenimente. Putem avea partener M, N,

O, n fuzionare.cri ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fiecontradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementuluieste sfavorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i performanelororganizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen lanivelulntreprinderii.

componentele culturii organizaţiei

Documents