colaborarea și comunicarea am-oi în cadrul por · de regionalizare „light” • tipuri de...

Colaborarea și comunicarea AM-OI în cadrul POR

Componenta 1: Relația AM-OI

Componenta 2: Sprijin pentru solicitanți/beneficiari

107%102%

80%75%

84%

117%

62%

41%

24%

10%

25%

40%

33%

20%

30%

15%

6% 7%

16%

25%19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

ROP Environment Transport Competitiveness Human resources Administrativecapacity

Technical assistance

% contracted % paid to beneficiaries % paid by EC to Romania

Sursa: Ministerul Fondurilor Europene (31 mai 2013)

Primul principiu: „Întâi de toate, să nu faci rău!”

Componenta 1: Relația AM-OI

Componenta 2: Sprijin pentru solicitanți/beneficiari

Agendă: Relația AM-OI

• Cadrul analizei • Termeni de referință • Metodologie • Teme generale/specifice

• Dimensiunea instituțională

• Dimensiunea strategică

• Dimensiunea operațională

• Anexă

Termeni de referință & metodologie

• Termeni de referință: analiza funcțională a colaborării și comunicării AM-OI • Cadrul legal (inclusiv Acordul Cadru) • Cadrul de implementare (manualele de proceduri) • Circuitele de comunicare AM-OI

• Metodologie: • Adaptată după analizele funcționale ale Băncii Mondiale (2010-2011):

dimensiunea instituțională (structura); dimensiunea strategică (programare); dimensiunea operațională (implementare)

• Discuții cu echipa AM la București și vizite în teren la fiecare OI (Director General / Director OI, Programare, Evaluare, Implementare, Finanțare, Comunicare, SMIS)

3 dimensiuni cheie ale relației AM-OI

Cadru instituțional

• Instituții cheie

• Cadrul legislativ și administrativ

• Acordul Cadru AM-OI

• Colaborarea OI-OI

Operaționalizare

•Informală

• Cultură și norme de interacțiune

•Formală • Resurse umane • Buget și resurse financiare

(focus: Contractul de Finanțare AM-OI)

• Procese și proceduri • Infrastructură și sisteme IT • Perfecţionare şi adaptare în

implementare

Sistemul instituțional și administrativ AM-OI

Implementarea efectivă a POR la nivelul AM și OI

Direcții strategice

• Strategie, planificare și programare

• 2007-2013

• 2014-2020

• Monitorizare și evaluarea (M&E) la nivel de program

Stabilirea direcțiilor strategice POR

...într-un cadru general complex

Cadrul general: • Legislație • Norme formale, informale • Mentalitate

Colaborarea AM-OI:

• Structura instituțională

• Direcția strategică

• Operaționalizarea POR

Impact potențial semnificativ, control redus

Impact potențial semninificativ,

control semnificativ

6 obstacole majore în calea absorbției eficiente a fondurilor europene (2007-2013)

1. Lipsa pregătirii adecvate pentru 2007-2013 (alinierea târzie sau incompletă a cadrului legislativ la standardele UE; OUG 66/2011)

2. „Supra-reglementarea”, inclusiv ca răspuns a unor cerințe/reacții din partea CE

3. Lipsa resurselor bugetare suficiente pentru o implementare/absorbție eficientă (de ex., asumarea corecțiilor forfetare la nivel de program)

4. Proceduri greoaie & birocrație excesivă (prudență – „acoperirea” de hârtii – și reticență legată de folosirea documentațiilor electronice)

5. Capacitate administrativă limitată a beneficiarilor (lipsa de resurse umane, financiare) în contextul unor presiuni semnificative (proceduri, controale etc.)

6. Lipsa responsabilizării actorilor cheie (furnizori de bunuri/servicii, auditori etc.)

Fiecare problemă cu care se confruntă beneficiarii se transpune într-un efort mai mare la nivelul OI și AM






• Anexă

Cadrul instituțional






Operaționalizare

•Informală





implementare




• Strategie, planificare și programare

• 2007-2013

• 2014-2020



1 2 3

Cadrul instituțional centralizat favorizează coordonarea, cu prețul eficienței

• Observații: • (+) Actualul sistem favorizează coordonarea/standardizarea între regiuni

(proceduri comune, perspectivă globală, reacții rapide);

• (-) Supra-încărcare la nivelul AM (sarcini operative vs. strategice, pierderea personalului cheie, legături slabe beneficiari – centrul de decizie finală);

• (-) Mandatul OI rămâne insuficient pentru a acoperi toate problemele întâmpinate de beneficiari (mai ales în implementare)

• Soluții:

• Simplificări administrative și procedurale • Creșterea capacității la nivelul AM/OI & descentralizare • Regionalizare – AM regionale

1 2 3

Cadrul actual nu pune în valoare avantajele competitive ale AM/OI

1 2 3

Sarcini strategice (avantaj competitiv la nivel central - AM)

• Viziune

• Coordonare și integrare

• Comunicare cu OI, beneficiari

• Dezvoltarea capacității (promovare bune practici, metodologii etc.)

Sarcini operative (avantaj competitiv la nivel local/regional - OI)

• Aprobări procedurale, verificări

• Monitorizare

• Notificări, acte adiționale

Eforturile AM/OI sunt împărțite în sarcini strategice și operative (“de zi cu zi”)

Un posibil model pentru împărțirea responsabilităților între niveluri

1 2 3

Responsabilitate cheie AM-POR

Resposabilitate cheie CDR/ADR

Național

Local/regional Strategică

Operativă

Tipul sarcinii

Nivel optim al intervenției

Responsabilitate cheie OI/ADR

(maximum posibil)

Responsabilitate tangențială AM-POR (minimum necesar)

Regionalizarea este percepută ca fiind necesară, dar cu riscuri semnificative

• Avantaje:

• Împărțirea volumului de muncă la opt;

• Scurtarea distanței dintre AM și beneficiari;

• Particularizare în funcție de profilul/nevoile fiecărei regiuni;

• Proiecte cu caracter regional (coordonare politică/administrativă).

• Riscuri:

• Timpul scurt;

• Bulversarea mecanismelor care funcționează în prezent;

• Statutul juridic al ADR-urilor.

1 2 3

O soluție intermediară este un model de regionalizare „light”

• Tipuri de proiect: Proiecte POR diferențiate în funcție de importanță/valoare

• Tipul 1: 2-3 proiecte regionale (listă fixă, fonduri pre-alocate)

• Tipul 2: proiecte medii și mari pentru poli de creștere și poli de dezvoltare (mix între fonduri pre-alocate în faza 1 și competiție în faza 2)

• Tipul 3: proiecte medii și mari (competiție)

• Tipul 4: proiecte mici sub EUR 250,000 (FIFO – primul venit, primul servit)

• Rolul AM/OI: În funcție de ceea ce este fezabil (durata procesului de acreditare, modificarea legii finanțelor publice etc.):

• AM: rol primordial în proiectele de tip 1

• OI/ADR: responsabilități lărgite pentru proiectele de tip 2, 3 și 4

1 2 3

Colaborarea OI-OI

• Observații:

• Colaborarea OI-OI se realizează mai mult pe baze ad-hoc, informale

• Există un potențial major de schimb de bune practici, mai ales în contextul creșterii responsabilităților la nivelul OI/ADR (descentralizare/regionalizare)

• Recomandări:

• Revitalizarea asociației ADR-urilor

• Instituționalizarea unor canale de schimb de informații (offline și online)

1 2 3






• Anexă







Operaționalizare

•Informală





implementare




• Strategie, planificare, programare șirogramare

• 2007-2013 • 2014-2020



1 2 3

Colaborarea AM-OI în stabilirea direcțiilor strategice POR

• Observații:

• Model corent la nivel formal (de jure)

• OI-urile păstrează un rol limitat raportat la potențialul lor de a colecta și transmite sugestii/contribuții de la nivelul unei regiuni

• Recomandări:

• Corelarea calendarelor pentru elaborarea PDR, AP, POR, DCI

• Implicarea OI-urilor pe parcursul întregului proces de programare POR (inclusiv pentru definitivarea cadrului de implementare)

• Implicarea ADR-urilor în procesele de monitorizare și evaluare POR, la nivel regional

1 2 3






• Anexă







Operaționalizare

•Informală





implementare




• Strategie, planificare, programare șirogramare

• 2007-2013 • 2014-2020



1 2 3

Operaționalizarea POR: Resurse umane

1 2 3

Resurse umane

•Experiență îndelungată, colaborare strânsă (deși de multe ori pe baze ad-hoc), capital de încredere ridicat între personalul AM/OI

•Personalul AM supra-solicitat pe vârfurile de sarcină (axa 1)

•ADR-urile au o flexibilitate mai mare în managementul resurselor umane

Observații

•Păstrarea personalului cheie la nivel de AM și OI pentru protejarea memoriei instituționale, a experienței acumulate și a relațiilor formate

•Analiza completă a cerințelor de personal la nivelul AM

•Păstrarea abilităților OI de a gestiona capitalul uman disponibil (statut neguvernamental)

Recomandări

Operaționalizarea POR: Resurse financiare

1 2 3

Resurse financiare (contractul de finanțare AM-OI)

•Elemente inovative de pay for performance, cu aplicabilitate la nivelul ADR

•Consultări inadecvate în etapa de pregătire a CF

•Imposibilitatea acesării pre-finanțării de către unele ADR-uri

•Întârzieri în semnarea contractelor

Observații

•Păstrarea elementelor de pay for performance bazate pe standarde clare și obiective

•Alocarea unui timp suficient pentru consultări

•Flexibilizarea condițiilor de acordare a pre-finanțărilor

•Reducerea întârzierilor și creșterea perioadei de valabilitate a contractului de finanțare

Recomandări

Operaționalizarea POR: Infrastructură și sisteme IT

1 2 3

Resurse IT

•Tehnologia este o sabie cu două tăișuri

•Limitările SMIS (lipsa actualizării, a suportului tehnic, a mecanismelor de raportare automate)

•Interfața IT cu beneficiarii lipsește în totalitate, dar mySMIS este în pregătire

Observații

•Îmbunătățirea / simplificarea SMIS

•Actualizarea SMIS și îmbunătățirea raportării (eliminarea introducerii manuale de date)

•Interfața cu beneficiarii (electronizarea POR) ar degreva unele resurse AM/OI

•Dezvoltarea mySMIS vs. crearea unei platforme mai simple, doar pentru POR

Recomandări

Operaționalizarea POR: Perfecționare și adaptare în implementare

1 2 3

Mecanisme de adaptare a sistemului

•Sistemul a răspuns până acum la situațiile apărute printr-o serie de măsuri binevenite (de ex., rambursările)

•Mecanismele de adaptare există și sunt funcționale, însă mai ales la nivel informal/ad-hoc

Observații

•Instituționalizarea unor mecanisme de feedback specifice implementării (întâlniri periodice, tele-conferințe etc.)

•Îmbunătățirea colectării datelor (de ex., durata etapelor unui proiect)

Recomandări

Operaționalizarea POR: Procese și proceduri

1 2 3

Sistemele birocratice se pot asemăna, în timp, cu rețelele de țevi din ce în ce mai complicate, cu pierderi și debit redus (Ken Miller)


1 2 3

• Cauza deformării țevilor: reacții birocratice la erori/nereguli

• Verificările adiționale reduc eficiența, generează întârzieri și diminuează mecanismele de răspundere (“sistemul” e de vină)

• Îndreptarea țevilor:

• Triaj 1 – țevi diferite pentru solicitări diferite

• Triaj 2 – sarcini critice vs. tangențiale

• Procesare în paralel

• Identificarea și soluționarea blocajelor de tip bottleneck

• Eliminarea procesării la grămadă

• Eliminarea restanțelor de îndată ce apar

• Implemetarea unor procese/proceduri de tipul zero-erori


1 2 3

•Manualele de proceduri sunt clare, utile și complete. Nu au existat sugestii majore de modificare a procedurilor / pistelor de audit

•Recomandare pe orizontală: informatizarea sistemului POR (e-POR)

•Evaluare și selecție:

•Evaluatori (contractare, asigurarea calității, grile evaluare)

•PT opțional

•Evaluarea în teren

•Renunțarea la procesare pe loturi (de ex., axa 1 – centre urbane)

• Contractare: triaj mai bun al proiectelor – verificări adiționale de la nivelul AM în această fază numai în situații excepționale

• Implementare: (raportul următor)

• Monitorizare: Clarificarea evaluării indicatorilor (raportul următor)

colaborarea și comunicarea am-oi în cadrul por · de regionalizare „light” • tipuri de...

Documents