DIFERENA DINTRE COACHING I MENTORING

Se tie faptul c un manager modern trebuie s fie practic mai mult dect un lider din punctul de vedere al angajailor si. Tocmai din acest motiv el va trebui s joace mai multe roluri simultan: cel de mentor, trainer i coach. O astfel de pregtire i poate asigura managerului succesul n afaceri deoarece el va lucra cu o echip bine antrenat i motivat. Astfel, managerii care dein o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajatilor, ceea ce le ofer posibilitatea de a folosi n mod eficient echipa condus. Pentru a obine rezultatele scontate n activitatea ntreprins, angajaii trebuie s fie nc de la nceput ndrumai, pregtii i ajutai s-i dezvolte ct mai mult abilitile de lucru necesare. Acest "antrenament" este realizat de cele mai multe ori de ctre managerii care dein pregtire n domeniu sau de ctre persoanele care au solide cunotine de mentoring sau coaching.Astfel, coaching-ul i mentoring-ul reprezint cele mai bune metode prin care se poate mbogi cultura organizaional i se ghideaz corect potenialul personalului, scopul final fiind cel al creterii performanei organizaionale.Coaching-ulnainte de a se derula procesul de coaching trebuie iniiat o evaluare a nevoilor reale ale companiei (departamentului). n funcie de intele propuse, "antrenorul" nu face altceva dect s indice iniial direcia prin care se poate obine un echilibru i asta pentru c, de cele mai multe ori, se apeleaz la coaching n momentul n care se instaleaz un blocaj. Secretul unui coaching eficient este relaia deschis dintre persoanele implicate.De cele mai multe ori coaching-ul este demarat i coordonat de ctre manager sau de ctre o persoan auxiliar organizaiei. Colaborarea profesional caracterizat printr-o relaie deschis i relaxat ntre manager, supervizor i angajat produce un efect pozitiv asupra angajailor din punct de vedere al motivaiei i al ataamentului lor fa de organizaie, ceea ce generaz premise de succes pentru afacere n ansamblu.Coaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relaii de lucu al crui scop final este acela de a-l stimula pe angajat s i stabileasc i ating obiectivele profesionale. Practic, prin coaching, managerul i implic salariaii ntr-un proces simplu de descoperire personal, n scopul eficientizrii activitii ntreprinse.Nu este, ns, uor pentru un manager s poat dezvolta abilitile i s cresc performana angajailor si. Din acest motiv, orice manager care se va implica n acest proces are nevoie de timp i resurse pentru a dobndi el nsui o serie de abiliti cum ar fi: capacitatea i rbdarea de a asculta, spiritul critic n evaluare etc.De asemenea, o alt caracteristic extrem de important este abilitatea de a lucra cu oamenii, care presupune i capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale. Un manager care deine un astfel de set de abiliti i poate verifica "fora de a provoca performanele" prin faptul c angajatii si vin cu plcere la locul munc, simt c sunt eficieni i utili i, n final, demonstreaz o eficien sporit n activitatea desfurat.Exemplue de coaching: Colaborarea i cooperarea - declanatorii transformriiO instituie public a cerut ajutorul coach-ului pentru a evolua dincolo de ineficiena sistemic cu care se confrunta de mai multe luni. Echipa acestei instituii era alctuit din adevarate personaliti, fiecare fiind un etalon al profesionalitii n domeniul su. Odat pui n jurul aceleiai mese, i-au gsit n mod natural resursele i au nceput imediat o colaborare care a stins brusc lipsa de eficien a sistemului. Emoia - combustibilul transformrii Un vicepreedinte al unei companii multinaionale a ajuns la coach dintr-un motiv extrem de personal: n poziia n care se afla, tria n fiecare zi ntr-un conflict puternic ntre ceea ce fcea i propriile valori. ntrebat de ctre coach cum le poate mpca n orice situaie de acum ncolo, managerul i-a regsit imediat creativitatea i fora natural, generand o micare colectiv n companie i eliminnd marea majoritate a conflictelor valorice n oamenii si. Transformarea n micare - aciunea concentrat i observaia detaatUn antreprenor, fost sportiv de performan cu rezultate remarcabile, a venit n coaching cu obiectivul de a-i reinventa afacerile. nc din primul moment, a fost evident pentru coach c fostul campion avea cunotine extensive de business. Cu toate acestea, el fcea ntotdeauna o paralel ntre sportul individual pe care l practicase i mediul extrem de complex i populat al afacerilor sale. Odat pus n faa diferenei evidente, a tiut imediat ce are de fcut: a inceput s delege responsabiliti ctre colaboratorii si i s le permit s participle la elaborarea strategiilor anuale. Mai mult dect att, a nceput s practice sporturi de echip, punndu-i n valoare experiena de sportiv de performan. Ruperile de nivel - caracteristice transformriiUn trainer liber profesionist a cerut coaching pentru a-i crete veniturile lunare. n ntlnirile de coaching, tnrul profesionist i-a luat timp s reflecteze n mod profund i s creeze cteva alternative la modul lui principal de funcionare, bazat pe un efort minimal. n cele din urm, mpreun cu coach-ul a exersat o cretere cu 200% a ritmului de lucru. Astfel, a ajuns s nu mai fac diferena dintre ceea ce are de fcut n sala de curs i n afara ei. Dup schimbarea complet a ritmului, veniturile au crescut exponenial.

Mentoring-ulCuvntul mentor provine din limba greac i i are rdcina n termenii steadfast = statornic i enduring = trainic. n cultura vestic , termenul mentor este sinonim cu cineva care este ca un profesor nelept, un ghid, un prieten.Mentoratul e dificil de definit. Dintre definiiile existente noi am selectat urmtoarele dou. Mentoratul este contribuia semnificativ de la o persoan ctre alta pentru a ajuta tranziia uneia dintre ele n termeni de cunotine, experien profesional i mod de gndire (Megginson and Clutterbuck, 1995, p13) Un mentor este individul care ajut o alt persoan pentru a-i atinge aspiraiile (Montreal CEGEP, 1988)Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordri n management, este recunsocut i folosit ca un instrument de valoare att n dezvoltarea organizaioanal ct i pentru mbuntirea rezultatelor afacerii. Procesul de mentoring se refer n principal la ndrumarea i sftuirea unui angajat de ctre un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltrii potenialului personal al angajatului.Mentoring-ul se focuseaz n principal asupra obiectivelor carierei pe termen lung i nu asupra performanelor imediate. De cele mai multe ori el este desfurat n afara relaiilor ierarhice, de persoane din interiotul sau exteriorul organizaiei. Indivizii pot s fie sprijinii i n alte moduri, de exemplu de ctre colegi ( sprijin de la coleg la coleg n englez - peer support), manageri, consilieri, tutori / profesori i grupuri, participnd n grupuri de nvare sau echipe de lucru, de ctre prieteni sau prini. Un individ poate beneficia de forme diferite de sprijin, pentru diverse motive, poate avea mai mult de un mentor la un moment dat i poate beneficia de sprijin diferit n funcie de perioada n care se afl. Forma tradiional de mentorat este unu-la-unu, dar sunt si alte modele de mentorat cum ar fi co-mentoratul, mentoratul reciproc ntre colegi ( peer mentoring) i mentoratul n grup. Relaia de mentorat poate fi deasemenea iniiat de ctre un voluntar i se poate desfura informal cnd un individ caut sfaturi i sprijin din partea unei alte persoane. Mentoratul se poate desfura n interiorul sau n exteriorul unei organizaii. De cele mai multe ori oamenii nu recunosc c au un mentor n momentul de fa sau c au beneficiat de mentorat.

Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitii personalului organizaiei, iniierea celor care urmeaz a fi avansai n poziii de lider i dezvoltarea rapid a celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie demarat ntr-un sistem bine proiectat, s dein o structur de tip suport i s utilizeze un set de instrumente astfel proiectate nct s asigure eficiena sistemului.Un mentor poate juca mai multe roluri, incluznd urmtoarele: Ghid, Partener, Prieten, Profesor nelept i de ncredere, Coach- Un bun asculttor Persoan de legatur pentru alte culturi, atitudini i comportamente, Vizionar profet, Confident, Model de urmat Accelerator n dezvoltarea ncrederii de sine, Tutor.Procesul de mentorat are la baz urmtoarele valori i principii: Recunoaterea c oamenii au intenii bune (Hay, 1995) Admitem c oamenii se pot schimba i vor s se dezvolte (Hay, 1995) Cunoaterea modului n care nva individul Recunoasterea faptului c exist diferene ntre indivizi Dezvoltarea personal i profesional sunt necesare pentru ca o persoan s ajung de succes ncurajarea indivizilor s se dezvolte Dezvoltarea competenelor ncurajarea colaborrii i nu a competiiei Gndirea orientat spre viitor i dezvoltarea abilitii de a transfera i aplica n noi situaii leciile nvate Oportuniti egale n organizaie Stimularea analizei Cutarea de idei noi, teorii i cunotine Reflectarea asupra experienelor trecute ca modalitate de a nelege i nva Aprecierea faptului c noi putem crea sensul mentoratului aa cum vrem noi (Hay, 1995 & Jowett, Shaw & Tarbitt, 1997)

Un mentor de succes este caracterizat ca: persoan de sprijin, rbdtor, persoan respectat, persoan orientat spre oameni, bun motivator, profesor eficient, sigur de sine, orientat spre rezultate.

Exist multe exemple ale timpurilor moderne de relaii puternice ntre mentor i discipol: Mediul de afaceri: Freddie Laker (antreprenor linie aerian) a fost mentorul lui Richard Branson (Virgin Group) Politic: Aristotel a fost mentorul lui Alexandru cel Mare Film: Martin Scorsese a fost mentorul lui Oliver Stone la Universitatea din New York Muzic: Johann Christian Bach (fiul lui JS Bach) a fost mentorul lui Wolfgang Amadeus Mozart Ciclism: Eddy Merckx (cvintuplu ctigtor al Turului Franei) a fost mentorul lui Lance Armstrong (septuplu ctigtor al Turului Franei). Fotbal: Bobby Charlton a fost mentorul lui David Beckham

Comparaie ntre cele dou forme de pregtire profesional:Un manager de succes va avea ntodeauna n vedere eficiena angajailor si i pentru aceasta va folosi, atunci cnd este nevoie, procesele de coaching i mentoring aplicate angajailor.Atat mentoring-ul ct i coaching-ul sunt procese de pregtire, instruire i evaluare oferite angajailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n ierarhie sau de ctre o persoan bine pregatit n acest domeniu, dar care este din exteriorul organizaiei. ntre cele dou procedee exist foarte multe asemnri i asta pentru c ambele vizeaz instruirea i evaluarea angajailor de ctre mentor, respectiv coach. Cu toate acestea, diferenele dintre cele dou proceduri sunt majore.n timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa i suportul necesar acestuia pentru a evolua profesional, coaching-ul vizeaza performana. Astfel, mentoring-ul lucreaza cu i n favoarea persoanei, coaching-ul este imparial i focusat pe eficien.Rolul de baz al mentorului este cel facilitator i este realizat fr s in cont de un program prestabilit de mentoring. El se bazeaz pe o relaie bilateral n care mentorul l nva pe angajat cum s-i descopere direcia profesional.Coaching-ul, nsa, se desfoar pe o perioad bine stabilit i pe baza unei agende fixe. "Antrenorul" fixeaz nc de la nceput care sunt obiectivele urmrite i la fiecare ntlnire sau discuie verific gradul de realizare al acestora. Mentoring-ul are nsa un stil de desfurare mult mai lejer bazat pe logic, confiden, examinare etc. Tipul de relaie care se stabilete ntre angajat i mentor, respectiv coach, difer de la o metod la alta. n cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua sau nu, poi decide cnd s se opreasc sau cnd s fie mai intens.Pe un mentor l alegi, n timp ce un coach vine odata cu job-ul ca facilitator al integrrii optime a angajatului n postul ocupat. Ca nivel de influen, mentorul are una egal cu valoarea pe care acesta o are fa de angajat i ine foarte mult de natura relaiei profesionale care se stabilete ntre cei doi. n schimb, influena pe care o are un coach este dat de nivelul de autoritate care i corespunde poziiei sale n organizaie.Relaia care se stabilete ntre mentor i angajat nu este una material bazat pe creterea profitului propriu al angajatului sau al organizaiei; un mentor este ales de ctre angajat pentru a-l ajuta s-i dezvolte un anumit aspect al vieii sale profesionale. n schimb, n cazul procesului de coaching se urmrete clar, nc de la nceput, dezvoltarea abilitilor care pot duce la creterea performanelor.Procesele de mentoring i coaching sunt instrumente eficiente pentru un manager care vizeaza performana organizaiei sale. Cele dou metode sunt, practice, o "investiie" mai mult moral dect financiar pe care orice manager modern trebuie s le aibe n vedere i s le aplice.Care este deosebirea dintre coaching i mentoring?Mentoring (Mentoratul) este una dintre cele mai vechi abordri n management. Accepiunea larg a noiunilor face s existe mari suprapuneri ntre ele. Astfel, coaching i mentoring ca metode de dezvoltare a personalului sunt procese de training i evaluare oferite angajailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n ierarhie. Pentru un coaching eficient trebuie s existe o relaie deschis ntre angajat i manager (supervizor). Supervizorul este vzut ca un antrenor pentru "juctorul" venit n echipa sa, ori ca un mentor (tutore) pentru "protejatul" su, n ambele situaii scopul fiind integrarea i asimilarea uoar a sarcinilor i eficientizarea activitii pe post. Astfel, n managementul resurselor umane cele doua noiuni se folosesc adesea interschimbabil. Cu toate acestea, pentru individualizarea noiunii de coaching i studierea fenomenului, diferenierile sunt importante. n 1998 a fost realizat un studiu asupra difereelor dintre coaching i mentoring. La un nivel mai detaliat, literatura de specialitate face distincie ntre mentoring tradiional i cel evolutiv, n compararea cu coaching, ntr-un model propus de Julie Hay i care aduce multe clarificri: Mentoringul tradiional este, de regul, orientat pe termen lung, are o abordare mai extins a problemelor i este generat n primul rnd de nevoile organizaiei. Mentoringul evolutiv (aliana evolutiv) este de asemenea orientat pe termen lung i are o abordare extins a problemelor, dar pune n eviden nevoile individuale. Coachingul, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt i se concentreaz pe sarcini specifice, lund n considerare nevoile individuale n primul rnd.

Concluzii:Atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele dou pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului.Activitatea de coaching i cea de mentorat nu este unul i acelai lucru. Rezultatele i experiena noastr susin concluzia c mentoratul nu implic putere, ci este o situaie de nvare n care mentorul ofer sfaturi, cunotine i experiene, i nva abordare de auto-descoperire, utilizand o presiune sczut. Predarea utiliznd o educaie a adulilor versus modelul profesor-elev i, fiind dispus nu doar s formuleze ntrebri pentru auto-descoperire ci, de asemenea s mprteasc propriile experiene i abiliti cu partenerii. Mentorul este atat o surs de informaii / cunotine i un chestionar socratic (Educatia este aprinderea unei flacari, nu umplerea unui vas Socrate).

Bibliografie: Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004, Renton, J.: Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009, Voicu, M. i Rusu, B.: Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Managementul resurselor umane, Mathis R.L., Nica P.C. i Rusu C. - coordonatori, Bucureti, Editura Economic, 1997, www.tinapse.ro, www.cpdeurope.eu, www.topcoach.ro.

6