centrul de re neuromotorie copii gura ocnitei

UNIVERSITATEA VALAHIA TARGOVITE FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

CENTRUL DE RECUPERARE NEUROMOTORIE COPII GURA OCNITEI

ECHIPA NR.16:

Master , an II Specializarea : Managementul organizatiei

Targoviste 20111

CUPRINS A.DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI 1. Scurt istoric........................................................................................................3 2.Misiunea organizatiei.........3 3.Viziunea organizatiei..3 4.Valorile organizatiei...3 5.Obiectivele organizatiei..4 6.Analiza strategica...4 a)Pestel......4 b)Swot...9 c)Porter(cele 5 forte ale lui Porter)..13 7.Raport anual de activitate.14 B.DEMERSUL PROCESUAL SI STRUCTURAL 1.Harta proceselor....20 2.Procesele operationale(lantul valorii lui Porter), de sprijin,manageriale si de masurare......................................................................................21 3.Procese cheie.Subprocese.Activitati .Subactivitati..23 4.Benchmarking pentru un proces major25 5.Factorii cheie de succes...27 6.Indicatorii cheie de performanta(KPI-Key Performance Indicators....27 7.Portofoliie de afaceri;produse/servicii(reprezentarea in Mekinsey)................28 8.Fisa de management a unui proces cheie.31 9.Excelenta performanta.Masurare.Gap Analys.....33 C.REPROIECTAREA STRATEGIEI CORPORATIVE SI/SAU DE AFACERI(SBU/UAS) 1.Risc major.Element haoticist.Schimbare majora.45 2.Reproiectarea viziunii si obiectivele strategice........46 3.Alegerea unei noi strategii adecvate situatiei de criza.47 4.Tabloul de bord corporativ...50 5.Tabloul de bord al unui proces cheie.......52 6.Pilotarea/navigarea strategica prin Performance Dashboard...55 7.Planul de masuri-proiecte,initiative,programe pentru atingerea obiectivelor strategice............................58

2

A.

Diagnosticarea organizatiei

1.Scurt istoric Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei a luat fiinta in anul 1959,avand denumirea de Sanatoriul Balneoclimatic de Copii Gura Ocnitei,functionand in 3 cladiri(pavilione A,B,C) si anexe in aceiasi incinta. In anul 1993,Sanatoriul Balneoclimatic de Copii Gura Ocnitei devine Centrul de Recuperare Neuropshihomotorie Gura Ocnitei,ia in anul 2006 devine Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei. 2.Misiunea Misiunea Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei este de a oferi ingrijiri de sanatate care sa rezolve patologia copiilor cu deficiene neuromotorii n cel mai bun si eficient mod posibil i totodata de a promova dezvoltarea cercetarii stiintifice de profil n domeniul recuperarii copilului, avand personal de specialitate pregatit profesional. 3.Viziunea Viziunea conducerii Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei este de a construi imaginea unui centru medical de prestigiu,reprezentativ pentru sudul Romaniei. 4. Valori - acordarea de servicii medicale in mod nediscriminatoriu; - oferirea de servicii medicale de calitate; - respectarea confidentialitatii si demnitatii umane si a celorlalte drepturi ale pacientilor conform Legii 46/2001; - respectarea eticii si deontologiei medicale etc.

3

5.Obiective strategicea)

cresterea adresabilitatii prin acordarea serviciilor medicale la cerere, pe baza de tarif;

b) dezvoltatrea de parteneriate de cercetare- dezvoltare in vederea imbunatatirii serviciilor de specialitate; c) imbunatatirea bazei materiale pentru desfasurarea optima a activitatii medicale de cercetare; d) servicii hoteliere, confort sporit sau de alta natura (hrana peste alocatia de hrana), furnizate la cerere, pe baza de tarif; e) cresterea veniturilor suplimentare; f) cresterea numarului de pacienti tratati, din judetul Dambovita; g) pregatirea continua a personalului prin parteneriate comunitare, programe de formare nationale in parteneriat;h)

imbunatatirea relatiei cu pacientii la nivel individual si comunitar;

6 .Analiza strategica a) Analiza PESTEL Factori politici Legislatia din domeniul sanatatii a produs o serie de efecte care se pot traduce prin reducerea numarului de spitale si a unui numar de paturi de spital (ca urmare a dezvoltarii sistemului primar de ingrijiri de sanatate), de mutare a sistemului de ingrijire prespital in zona privata datorita facilitatilor oferite in acest sector, a oportunitatilor create pentru initiativele individuale.

4

Aderarea la Uniunea Europeana a facut ca politica de descentralizare a sistemului sa se contureze tot mai pregnant si legislativul sa ofere legi in sprijinul acesteia. In prezent se fac eforturi pentru stabilirea unor platforme moderne ale

sistemului de ingrijiri de sanatate din Romania care sa contribuie la realizarea obiectivelor reformei sistemului sanitar prin imbunatatirea accesibilitatii, eficacitatii si corectitudinii serviciilor medicale oferite populatiei.

Factori economici Criza economica si transformarile din domeniul sanatatii au facut ca resursle alocate sistemului sanitar sa fie diminuate din ce in ce mai mult. Spitalul se finanteaza din venituri proprii dupa formula : nr. cazuri externate x durata optima spitalizare x tarif pe zi specializare negociat , si are ca suport financiar contractul de furnizare de servicii medicale spitalicesti incheiat cu C.A.S. Dambovita.

Factori socio-culturali Factorii socio-culturali au un rol important in ceea ce priveste ingrijirea sanatatii in societate. Starea de sntate a populaiei este determinat de accesul la sntate, pe de o parte, i de accesul la servicii de sntate, pe de alt parte. Accesul la sntate depinde ntr-o mare msur de factori externi sistemului de sntate. Acesti factori pot fi de natura socio-culturala. Comportamentul influentat de obisnuintele culturale are importanta pentru starea de sanatate a populatiei.5

Slaba informare in randurile populatiei asupra necesitatii asigurarii medicale si asupra conditiilor de acces la serviciile medicale mentine unii potentiali solicitanti in afara sistemului p u b l i c d e a s i g ur a r e . I n t r - o a s e m e n e a s i t u a t i e s e af l a g r u p u r i d i n z o n e l e i z o l a t e g e o g r a f i c , grupuri foarte sarace, grupuri de rromi. Nivelul de educatie scazut favorizeaza comportamentul de neasigurare. Schimbarile factorilor sociali si culturali sunt importante, mai ales in tarile in curs de dezvoltare deoarece duc la o schimbare de mentalitate, de perceptie si asteptari din partea populatiei.

Factori tehnologici Gradul de progres al tehnologiei informatiei este extrem de rapid, iar ritmul de inovatie si perfectionare in domeniul aparaturii si tehnologiei medicale, al preventiei si tratarii imbolnavirilor este accelerat, ceea ce a facut necesar dezvoltarea unor politici multianuale de investiii pentru modernizarea permanent a aparaturii din cadrul spitalului.

Factori ecologici / de mediu Instalaiile, msurile i condiiile de protecie a mediului 1. Staiile i instalaiile pentru reinerea, evacuarea i dispersia poluanilor n mediu, din dotare (pe factori de mediu): cosuri de evacuare a gazelor de ardere de la centrala termica;-

separatoare de grasimi pe reteaua de canalizare interioara; sistem de clorinare a apelor uzate deversate in reteaua de canalizare; cosuri, europubele si spatii amenajate pentru colectarea selectiva a deseurilor rezultate din activitate.

6

2. Alte amenajri speciale, dotri i msuri pentru protecia mediului: camera frigorifica pentru stocarea temporara a deseurilor medicale rezultate din activitatea spitaliceasca, masura impusa in programul de conformare. 3. Concentraiile i debitele masice de poluani, nivelul de zgomot, de radiaii, admise la evacuarea n mediu, depiri permise i n ce condiii:-

apele uzate - conform limitele de evacuare impuse Autorizatia de gospodarire a apelor nr. 190 din septembrie 2006, NTPA 002/2002 HG 188/2002, modificata si completata de HG nr. 352/2005 si Ord. MS nr. 536/1997.

- emisiile - conform Ordinului MAPM 462/1993; - imisii conform Ord. 592/2002 si STAS 12 574/1987; - sol conform Ord. MAPM 756 /1997; - nivelul de zgomot la limita incintei obiectivului conform STAS 10 009 / 1988. Monitorizarea mediului 1.Indicatorii fizico-chimici, bacteriologici i biologici emii, imisiile poluanilor, frecvena, modul de valorificare a rezultatelor: la solicitarea APM Dambovita se vor face determinari pentru factorul de mediu afectat. 2.Datele ce vor fi raportate autoritii teritoriale pentru protecia mediului i periodicitatea:-

valoarea investitiei de mediu din programul de conformare realizata in luna anterioara raportarii, pana pe data de 6 a fiecarei luni din an; buletinele de analiz pt. indicatorii de calitate ai apelor uzate semestrial. anual la solicitarea APM Dambovita chestionarul privind gestionarea deseurilor si ambalajelor.

-

7

Factori legislativi n sistemul sanitar, cele mai importante acte normative care reglementeaz activitile medicale specifice sunt: 1 Legea nr. 95/2006 privind reforma n domeniul sntii (pachetul legislativ al reformei n sntate); 2 Hotrrea Guvernului nr. 862 / 2006, privind organizarea Ministerului Sntii Publice; 3 Hotrrea Guvernului nr. 1842/2006 (pentru aprobarea Contractului-cadru privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de asigurri sociale de sntate pentru anul 2007); 4 Ordinul nr. 840/2003, privind Normele Metodologice de aplicare a auditului public intern n Ministerul Sntii; 5 Ordinul nr. 1136/2005, privind Programul de dezvoltare a sistemului de control managerial al Ministerului Sntii Publice i pentru constituirea colectivului de lucru pentru monitorizarea, coordonarea i ndrumarea metodologic cu privire la sistemele de control managerial din Ministerul Sntii Publice, ce transpune Ordinul nr. 946/2005 (Codul controlului intern) al Ministerului Finanelor Publice (MFP); 6 Ordinul Casei Naionale de Asigurri de Sntate nr.328/2006, privind monitorizarea i controlul n sistemele de asigurri sociale de sntate; 7 Ordinul Ministrului Sntii Publice nr. 880/2006, privind Regulamentul de organizare i funcionare a Autoritii de Sntate Public (sesizri i reclamaii);

8

8 Ordinul Ministrului Sntii Publice nr.922 din 27 iulie 2006, privind aprobarea modelului contractului de management al spitalului public;9

Ordinul Ministrului Sntii Publice nr.921 / 2006, privind atribuiile consiliului director al spitalelor; Ordin nr.1781/558 din 27 decembrie 2006 (pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului Cadru privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de asigurri sociale de sntate pentru anul 2007);

10

11 Ordinul Ministrului Sntii Publice nr. 320/2007 privind Contractul de administrare a seciei/laboratorului sau serviciului medical din cadrul spitalului public.

b) Analiza SWOT Puncte tari: -adresabilitate buna a centrului de recuperare; -personal bine pregatit profesional; -personal medical acreditat; -absena arieratelor i datoriilor ctre furnizorii de bunuri materiale i servicii; -posibilitatea pacientilor de a urma procesul instructiv - educativ atat in cadrul gradinitei cat si a scolii generale (clasele I - VIII),ce functioneaza in incinta unitatii; - receptivitate la schimbare. Puncte slabe:

9

-lipsa unui sistem unic informatic integrat care s interconecteze toi furnizorii de servicii medicale,precum i instituiile cu atribuii n asigurarea sntii, care s permit o mai bun gestionare afondurilor disponibile i, n acelai timp, s ofere o modalitate inteligent de stocare a datelor care sconduc la o baz care s permit analize sincronice i diacronice, pe termen lung, i prognoze care s creasc adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaiei; - dotare minim cu aparatur medical performant; - lipsa unui sistem de management strategic; -centralizare excesiv - lipsa posibilitii aplicrii propriilor strategii la nivelul unitii. Oportunitati : -colaborarea cu Spitalul Clinic de Copii "M. CURIE" din Bucuresti si Spitalul Clinic de Copii "GRIGORE ALEXANDRESCU",(clinicile de ortopedie si chirurgie infantile) in vederea examinarilor si programarilor la eventualele interventii chirurgicale; -educatia medicala continua a angajatilor; - Intrarea Romniei n U.E; - obtinerea unor resure materiale din transferuri voluntare, sponzorizari, donatii, etc; - contextul internaional n domeniul sanatatii; - diminuarea cheltuielilor de personal prin externalizarea unor servicii medicale si nemedicale (OMSP 886/19.07.2006) considerate nerentabile Amenintari

10

-apariia de noi competitori pe pia (centre de recuperare neuromotorie private); - restrictii date de legislatie -scderea puterii de negociere (cumprare) a CAS Dambovita a serviciilor furnizate - comunitatea European a impus noi tarife;

ANALIZA SWOT a Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei

EFI (Factori cheie interni)

Greutate Rating (1-4)

Scor specific

Puncte tari11

1. adresabilitate buna a centrului de recuperare 2. personal bine pregatit profesional 3. absena arieratelor i datoriilor ctre furnizorii de bunuri materiale i servicii

0,15 0,15 0,08

4 4 3 4

0,6 0,6 0,24 0,48

4. posibilitatea pacientilor de a urma 0,12 procesul instructiv - educativ atat in cadrul gradinitei cat si a scolii generale (clasele I - VIII),ce functioneaza in incinta unitatii 5. personal medical acreditat 6. receptivitate la schimbare Subtotal Puncte slabe 1. lipsa unui sistem unic informatic integrat 2. dotare minim cu aparatur medical performant 3.lipsa unui sistem de management strategic 0,1 0,08 0,06 0,12 0,08 0,7

4 3

0,48 0,24 2,64

2 1 1 1

0,2 0,08 0,06 0,06

4. centralizare excesiv - lipsa posibilitii 0,06 aplicrii propriilor strategii la nivelul unitii Subtotal Total 0,3 1

0,4 3,04

EFE (Factori cheie externi)12

Greutate Rating

Scor

(1-4) Oportunitati 1. colaborarea cu Spitalul Clinic de Copii 0,12 "M. CURIE" din Bucuresti si Spitalul Clinic de Copii "GRIGORE ALEXANDRESCU" 2. educatia medicala continua a angajatilor 3 . intrarea Romniei n U.E. 0,16 0,12 3

specific

0,36

4 3 3

0,64 0,36 0,3

4. obtinerea unor resure materiale din 0,1 transferuri voluntare, sponzorizari, donatii, etc 5. Contextul internaional n sanatatii domeniul 0,1

3 3

0,3 0,24

6. diminuarea cheltuielilor de personal prin 0,08 externalizarea unor servicii medicale si nemedicale (OMSP 886/19.07.2006) considerate nerentabile Subtotal Amenintari 1. apariia de noi competitori pe pia 0,1 (centre de recuperare neuromotorie private) 2. restrictii date de legislatie 0,12 0,68

2,2

3

0,3

3 2

0,36 0,1

3.scderea puterii de negociere 0,05 (cumprare) a CAS Dambovita a serviciilor furnizate 4. comunitatea European a impus noi 0,05 tarife Subtotal Total 0,32 1

2

0,1 0,86 3,06

13

c) PORTER (cele cinci forte ale lui Porter) 1) Analiza concurentilor din cadrul sectorului de activitate Centrul National Medical de Recuperare neuro-psiho-motorie pentru copii "Dr. Nicolae Robanescu" este prima sectie de recuperare functionala a copiilor cu deficiente fizice si neuro-psiho-motorii din Romania. Ea a fost infiintata mai intai la Spitalul de Copii Calarasi, in 1968. Dupa cutremurul din 1977, a fost mutata in fosta Maternitate Avrig (actualul sediu al Directiei de Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti), iar din 1993 sectia functioneaza in pavilionul Spitalului "M. S. Curie". Centrul dispune de toate posibilitatile terapeutice la un loc: - Kinetoterapie - Electroterapie - Ergoterapie - Psihologie-comunicare(gradinita)-socializare 2) Analiza concurentilor potentiali Concurenti potentiali pot fi centrele de recuperare neuromotorie private, care, spre deosebire de Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei, isi pot desfasura activitatea in cladiri noi, mderne si pot fi dotate cu aparatura de ultima generatie. 3) Analiza gradului de amenintare a unor produse/servicii de substitutie Nu se pot determina clar produsele/ serviciile substituibile deoarece domeniul despre care este vorba este cel al serviciilor medicale,deci, produsele/serviciile substituibile nu constituie o amenintare. 4) Analiza capacitatii de negociere a clientilor14

Pacientul are dreptul de a alege serviciile care ii satisfac cel mai bine nevoile. Serviciile de sanatate isi datoreaza existenta pacientilor si este logic ca furnizorul de servicii sa incerce satisfacerea in totalitate a nevoilor de sanatate ale pacientilor. Adeverinta de asigurat cu care pacientul se prezinta la furnizorul de servicii, atesta calitatea de asigurat in sistemul asigurarilor sociale de sanatate din Romania. 5) Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei acestia. a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu

7. Informatii strategice suplimentare

RAPORT DE ACTIVITATE PE ANUL 2010

I) Structura: spital de monospecialitate (recuperare neuromotorie copii) cu o capacitate de 200 paturi (150 pentru pacientu, 50 pentru insotitori). Arealul arondat: Avand in vedere ca la nivel national exista doar trei spiatale de profil, CRNC Gura Ocnitei deserveste o zona extinsa, cu o densitate a populatiei apreciabila. Arealul arondat: judetul Dambovita; judetele limitrofe

15

(Prahova, Arges, Ilfov, Brasov) precum si judetele Alba, Olt, Valcea, Mehedinti, Caras-Severin. Finantare: Spitalul se finanteaza dupa formula : nr. cazuri externate x durata optima spitalizare x tarif pe zi specializare negociat , si are ca suport financiar contractul de furnizare de servicii medicale spitalicesti incheiat cu C.A.S. Dambovita. Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei are ca obiect principal de activitate recuperarea copiilor cu afectiuni neuromotorii si motorii din aproape toate judetele tarii. In decembrie 2009 a fost intocmit planul de internari, defalcat pe cele 12 luni ale anului 2010, iar pe baza acestui plan s-au incheiat Conventii-Contract cu Autoritatile de Sanatate Publica Judetene din 32 judete. In cursul anului 2010 au fost internati 1200 de pacienti, procentul cel mai mare de internari fiind din judetul Dambovita(35,20%) si judetele limitrofe, datorita accesibilitatii crescute a pacientilor din acste judete, mai ales in sezonul rece. Procentul de internari din mediul rural (62,08%) a fost mai mare decat cel din mediul urban, in mediul urban existand mai multe posibilitati de recuperare a acestor pacienti. Din punct de vedere al varstei procentul cel mai mare, aproximativ 58,88%, a fost reprezentat de grupa de varsta 5-16 ani. II) Structura si capacitatea In cursul anului 2010 a fost prpusa si aprobata noua structura a spitalului: Sectia de recuperare neuromotorie, cu 150 de paturi pentru pacienti si 50 de paturi pentru insotitori.16

Doua laboratoare de recuperare medicina fizica si balneologie. Compartiment de terapie ocupationala. Compartiment psihoterapie. Cabinet logopedie. Farmacie. III) Resurse umane Numarul total de personal normat: 149 Numarul total de personal angajat: 121 din care 4 medici, 4 kinetoterapeuti, 2 psihologi, 34 personal sanitar mediu, 36 personal sanitar auxiliar, 41 personal tehnic, economic, intretinere si deservire. Proportia medicilor din totalul personalului angajat:3,3% Proportia personalului medical din totalul personalului angajat:66,11% Proportia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical : 7,43% In cursul anului 2010 au fost angajati urmatorii salariati: - 1 kinetoterapeut - 1 consilier juridic

IV) Activitatea clinica a spitalului Tipul de spitalizare este continua. - Numar paturi pacienti- 15017

- Numar pacienti externati-1200 - Durata medie de spitalizare-20 - Durata optima de spitalizare -18 zile Cele mai frecvente afectiuni internate in unitate in anul 2010 au fost afectiunile sistemului nervos, iar dintre acestea paraliziile cerebrale infantile.

Tabelul1: Indicatori cantitativi ai activitatii clinice in anul 2010Sectia Nr. paturi Nr. pacienti externati Nr. zile spitalizare DMS Rata utilizare Indice de utilizare a patului

Recuperare neuromotorie

150

1200

25362

20

46,33

169,12

Tabelul 2: indicatori calitativi ai activitatii clinice in anul 2010Nr. total pacienti externati Rata Indicele de infectiilor concordanta intraspitlicesti dg. internaredg. externare Procent pacienti transferati Rata mortalitatii Nr. plangeri si reclamatii

1022

0

99,92%

0

0

0

Satisfactia pacientilor si insotitorilor a fost buna, unitatea a oferit o diversitate de proceduri de recuperare comparativ cu alte unitati de recuperare copii din tara18

(hidrokinetoterapie, termoterapie, electroterapie, kinetoterapie si reeducare neuromotorie, psihoterapie, terapie ocupationala). Serviciile de ingrijire, igiena si hrana au fost apreciate. S-au respectat drepturile pacientilor.

V) Situatia financiara Numar pacienti externati-1200 Tarif/zi/spitalizare negociat cu CJAS Dambovita-198,8 lei Cost/zi/spitalizare/spital-184 lei

Tabelul 3: Structura bugetului de venituri in anul 2009Venituri totale 4314590 % in total buget 99,52 0,48 0 0

Venituri proprii din furnizarea de servicii 4294080 medicale contractate CJAS Alte venituri proprii Venituri de la bugetul local Venituri de la bugetul de stat 20510 0 0

19

Tabelul 5: Structura bugetului de cheltuieli in anul 2010Cheltuieli totale Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Din care medicamente si materiale sanitare Cheltuieli de capital 4976060 3800000 1168060 58000 8000 % in total buget 76,37 23,47 1,17 0,16

VI) In cursul anului 2010 echipa de conducere a spitalului a rusit sa imbunatateasca activitatea spitalului, reusind sa ofere pacientilor internati servicii de calitate(de recuperare, hoteliere, ingrijire ,igiena, alimentatie). 1. S-au imbunatatit conditiile hoteliere ale pacientilor internati prin: Inlocuirea partiala a ferestrelor din lemn care erau deteriorate cu ferestre din PVC cu geam termopan. Au fost igienizate o parte din saloane. Sursa de finantare: venituri proprii- contract C.J.A.S. 2. Managementul resurselor umane a fost imbunatatit prin: a) Recrutarea, selectarea si angajarea de specialisti in anul 2010: 1 kinetoteraperut 1 consilier juridic b) Perfectionarea profesionala a personalului prin diverse forme: 4 medici au participat la congrese, cursuri, simpozioane20

3. Au fost imbunatatite serviciile de recuperare oferite pacientilor prin: Angajarea de specialisti Achizitionarea de aparatura pentru electroterapie

4. Imbunatatirea serviciilor acordate de spital a fost posibila prin imbunatatirea situatiei financiare a unitatii: - Diminuarea cheltuielilor de intretinere prin inlocuirea ferestrelor din lemn cu ferestre din PVC cu geamuri termopan si prin utilizarea judicioasa a surselor de energie; - Achizitionarea de produse si servicii de calitate si la preturi reduse.

21

B.DEMERSUL PROCESUAL SI STRUCTURAL

22

1.HARTA PROCESELOR Planificare bugetului de venituri i cheltuieli Procese de management general Stabilire politicilor de calitate i obiectivelor Procese operaionaleC E R I N E C L I E N T

Stabilirea organigramei i responsabilitilor

Planificare investiii

Analiza efectuat de management

Procese de management al calitii

Elaborare proiecte privind protecia mediului

Dezvoltarea viziunii si a strategiei

Selectarea serviciilor oferite

Procese de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire Analiza datelor

Implementare a Sistemului de Management Integrat

Planificarea serviciilor Proiecte de cercetare

Livrare servicii

mbuntire continu Aciuni preventive Audit intern

S A T I S F A C E R E C L I E N T

Facturare servicii client

Urmrirea derulrii investiiilor n aparatur

Modernizarea spaiilor de lucru

Audit externReactualizarea informaiilor medicale pentru serviciile din portofoliu Informatic

Evaluare performane colaboratori

Garantarea proprietii intelectuale

Procese suport 23 AprovizionareActiviti financiar-contabile

2.Procese operationale (lantul valorii lui Porter), de sprijin, manageriale si de masurare

Procese de management general: Planificare bugetului de venituri i cheltuieli Stabilirea organigramei i responsabilitilor Stabilire politicilor de calitate i obiectivelor Planificare investiii

Procese operationale: Elaborare proiecte privind protecia mediului

Dezvoltarea viziunii si a strategiei

Selectarea serviciilor oferite Planificarea serviciilor Livrare servicii Facturare servicii client

24

Modernizarea spaiilor de lucru Proiecte de cercetare Procese de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire: Analiza datelor Imbunatatire continua Actiuni preventive Audit intern Audit extern Reactualizarea informaiilor medicale pentru serviciile din portofoliu Procese de management al calitii: Implementarea Sistemului de Management Integrat Urmrirea derulrii investiiilor n aparatur Procese suport: Evaluare performane colaboratori Garantarea proprietii intelectuale Aprovizionare Informatica Activitati financiar contabile

25

3. Procese cheie. Subprocese. ActivitatiProcesele cheie 1.Analiza asteptarii clientilor cu privire la servicii Subprocese 1.1.Monitorizarea asteptarilor clientilor Activitati 1.1.1. Determinarea deficientelor serviciilor 1.1.2.Monitorizarea ofertelor competitive

2.Selectarea serviciilor oferite de organizatie

2.1.Utilizarea sondajelor in randul clientilor pentru stabilirea necesitatilor acestora 2.2.Selectarea de noi servicii care vor fi oferite clientilor 2.3.Testarea eficacitatii serviciilor noi 3.1. Planificarea si achizitionarea resurselor necesare 2.2.1.Transformarea nevoilor clientilor in servicii

3.Planificarea serviciilor

3.1.1.Selectarea furnizorilor 3.1.2.Achizitionare amaterialelor 3.1.3.Administrarea contractelor de servicii

3.2. Colaborarea cu clientii pentru a determina necesitatile acestora

3.3.Asigurarea calitatii serviciilor 4.Livrarea de servicii 4.1.Livrare servicii catre clienti 4.1.1. Stabilirea conditiilor de livrare a serviciului 4.1.2. Stabilirea tipului de serviciu care va fi livrat pacientului 4.1.3.Confirmarea unor26

4.2.Oferirea de raspunsuri la intrebarile clientilor 4.3. Evaluarea serviciilor oferite 5.1.Facturarea serviciilor

5.Facturare servicii pentru clienti

cerinte specifice ale serviciilor pentru clienti 4.1.4.Identificarea si programarea resurselor pentru a satisface cerintele serviciilor 4.2.1.Oferirea de raspunsuri la solicitarile de informatii 4.2.2.Administrarea plangerilor clientilor 4.3.1. Verificarea calitatii serviciilor oferite 5.1.1.Dezvoltarea, executarea si mentinerea sistemului de facturare 5.1.2.Oferirea de raspunsuri la intrebarile clientilor legate de facturare

27

4. Benchmarking pentru un proces major (LIVRARE SERVICII)PROCESE/ SUBPROCESE LIVRAREA SERVICIILOR PONDERE F A NIVELE DE MATURITATE ECR (SCORECARD) 1 (inexis2 3 (impl. 4 (rez. 5(impl. tent) (planu partiala) partiale completa ri) ) ) 80 x 80 x 500 320 SCOR PONDERAT

1000 1.Livrare servicii catre clienti 400 1.1. Stabilirea 200 conditiilor de livrare a serviciului 1.2. Stabilirea tipului de serviciu care va fi livrat pacientului 200

1.3.Confirmarea 150 unor cerinte specifice ale serviciilor pentru clienti

60 x 240

28

1.4.Identificarea 200 si programarea resurselor pentru a satisface cerintele serviciilor 1.5. Livrarea 250 propriu-zisa a serviciilor 2.Oferirea de raspunsuri la intrebarile clientilor 300 2.1.Oferirea de 500 raspunsuri la solicitarile de informatii

80 x 320

100 x 400

150 x 600

2.2.Administrarea 500 150 plangerilor clientilor 3. Evaluarea serviciilor oferite 30 0 3.1. Verificarea 1000 300 calitatii serviciilor oferite TOTAL

x

450

x 900 373029

5. Factori cheie de succes Factori cheie de succes: 1. Optimizarea raportului venituri-cheltuieli 2. Optimizarea gradului de utilizare a serviciilor 3. Asigurarea unui management optim al resurselor umane 4. Satisfactia pacientilor cu serviciile medicale primite 5. Eficientizarea timpului de oferire a serviciilor medicale 6. Cresterea productivitatii angajatilor 7. Cresterea calitatii serviciilor medicale 8. Cresterea cotei de piata 9. Cresterea cifrei de piata

6. Indicatori cheie de performanta Indicatori cheie de performanta: 1. servicii medicale auxiliare 2. pacienti tratati per medic 3. venit zilnic per pacient 4. costul cu personalul medical suport per medic 5. complicatii post-spitalizare

6. venit din spitalizari 7. acuratetea externarilor planificate 8. erori medicale 9. cazuri medicale cu complicatii

7. Portofoliile de afaceri; servicii (reprezentarea in matricea McKinsey)

UAS1 P Atractiile pietei Nivelul de pret Rentabilitate sector Constrangeri legale Presiuni ecologice Climat social Nota fortei competitive 0,2 0,25 0,15 0,2 0,2 1 3 3 4 3 3 0,6 0,75 0,6 0,6 0,6 3,35 0,25 0,25 0,15 0,15 0,2 1 N PxN P

UAS2 N PxN P

UAS3 N PxN

4 4 3 3 4

1 1 0,45 0,45 0,8 3,7

0,2 0,2 0,15 0,25 0,2 1

3 3 3 2 4

0,6 0,6 0,45 0,5 0,8 2,95

UAS1 P Forta competitiva Calitatea serviciilor Gama de servicii 0,25 0,2 4 4 3 3 4 2 1 0,8 0,45 0,45 0,6 0,2 3,5 0,2 0,2 0,15 0,15 0,2 0,1 1 N PxN P

UAS2 N PxN P

UAS3 N PxN

4 3 3 3 4 2

0,8 0,6 0,45 0,45 0,8 0,2 3,3

0,3 0,2 0,15 0,1 0,2 0,05 1

3 3 3 2 4 2

0,9 0,6 0,45 0,2 0,8 0,1 3,05

Competitivitate 0,15 de pret Imaginea organizatiei Caitatea personalului Inovatie C&D Nota fortei competitive UAS1- ergoterapie 0,15 0,15 0,1 1

UAS2-kinetoterapie UAS3-psihoterapie Matricea McKinseyAtractiile pietei 5 3,66 3,53,33,05

2,33

1

5

Puternice

UAS2

3,7

3,66UAS1

3,35 2,95UAS3

Medii

2,33

Slabe

1 Puternica Medie Slaba Forta competitiva

Matricea McKinseyAtractiile pietei 5 3,66 3,53,33,05

2,33

1

5

Puternice

Activitati

interesante mediiUAS1 UAS2

Activitati3,7

Activitati

3,35 2,95 3,66

Medii

ca interesUAS3

neinteresante

2,33

Slabe

1 Puternica Medie Slaba Forta competitiva

8. Fisa de management a unui proces cheie Fia de management al procesului ,Livrare servicii (kinetoterapie, ergoterapie,psihoterapie)

Nume: Livrare servicii

Data: 15.12.2010

Versiunea: Pagina 1

Proprietar proces:

Margarit Dorina

Finalitate:

Asigurarea unor servicii de calitate pacientilor

Axe strategice:

1.Ameliorarea competitivitatii noastre 2.Garantarea calitatii si performantei serviciilor

Date de intrare: Nevoi exprimate

Date de ieire: Stabilirea tipului de serviciu/servicii care trebuie livrat(e) fiecarui pacient in functie de diagnostic Realizarea serviciilor pentru pacientii internati in spital AQ a) cresterea adresabilitatii prin acordarea serviciilor medicale la cerere, pe baza de tarif; b) imbunatatirii serviciilor de specialitate;

Entitai care contribuie la proces: Obiective de performana a procesului:

Indicatori de performana a procesului:

1. servicii medicale auxiliare 2. timpul de asteptare pentru pacienti 3. numarul de pacienti externati

Referine aplicabile:

Aprovizionarea cu resurse necesare realizarii serviciilor

Legaturi funcionale (nonexhaustiv):

Procesul de planificare al serviciului Procesul de selectare al serviciului

Fia de management al procesului Livrare serviciiNume: Livrare servicii Data: 15.12.2010 Versiunea: Pagina 2

INDICATORI DE PROCES Nume indicator: servicii medicale auxiliare Modalitate de calcul: Originea informaiei: Responsabil Briceag Cosmin Frecvena Modalitate de difuzare Afisare Destinatari Pacientii (clientii)

Nume indicator: timpul de asteptare pentru pacienti Modalitate de calcul: Ratio Originea informaiei: Serviciul calitate Responsabil Frecvena Popescu Ion Lunar

Modalitate de difuzare Afisare

Destinatari Incadrare

Nume indicator: numarul de pacienti externati Modalitate de calcul: Ratio Originea informaiei: Serviciul calitate Responsabil Frecvena Ionescu Maria Nume indicator: Modalitate de calcul: Originea informaiei: Responsabil Lunar

Modalitate de difuzare Raport lunar

Destinatari Incadrare

Frecvena

Modalitate de difuzare

Destinatari

9.Masurarea performantei prin modelul EFQMScore card Punctaj maxim Media aritmetica a indicatorilor de evaluare

1. Leadership a. Modul in care liderii dezvolta, misiunea, viziunea i valorile organizaiei i indeplinesc rolul de modele ale unei culturi a excelenei a.1. Definesc misiunea i viziunea organizaiei a.2. Elaboreaza i promoveaza o etica i valori care solicita o cultura a organizaiei a.3. Verifica eficiena stilului managerial pe care il practica, il imbunataesc i reacioneaza in raport cu cerinele de perspectiva puse in faa managementului a.4. Participa personal i activ la aciunile de imbunataire a.5. Solicita i dezvolta, raspunderea personala, creativitatea i inovarea, de ex. prin modificarea structurii organizatorice, prin asigurarea mijloacelor cerute de procesele de invaare i a masurilor de imbunataire a.6. Stimuleaza i sprijina procesele de invaare i reacioneaza la rezultatele acestora a.7. Stabilesc prioritai in cadrul masurilor de perfecionare a.8. Stimuleaza i incurajeaza colaborarile in cadrul organizaiei b. Modul in care liderii se implica personal in asigurarea dezvoltarii, implementarii i imbunatairii continue a sistemului de management al organizaiei b.1. Stabilesc astfel structura organizatorica incat aceasta sa sprijine realizarea politicii i strategiei organizaiei b.2. Asigura elaborarea i implementarea unui sistem de management al proceselor b.3. Asigura elaborarea i implementarea unui proces dedicat elaborarii, implementarii i actualizarii politicii i

100 20 20 x x x x x x x x 20 20 x x x 80 16 71,87 14,37

0% 25% 50% 75% 100%

Criterii i subcriterii de evaluare

Scor

Evaluare puncte

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor

indicatorilor de Media evaluare aritmetica a


strategiei b.4. Asigura elaborarea i implementarea unui proces dedicat vederea masurarii, supervizarii i imbunatairii performanelor semnificative b.5. Asigura elaborarea i implementarea unui sau mai multor procese, dedicate stimularii, identificarii, i planificarii perfecionarilor referitoare la desfaurarea modurilor de lucru, de ex. prin activitai creative, inovatoare i bazate pe procese de invaare c. Modul in care liderii interacioneaza cu clienii, partenerii i reprezentanii societaii c.1. Stabilesc, ineleg i satisfac cerinele i ateptarile acestora c.2. Construiesc relaii de parteneriat cu acetia i acioneaza activ in cadrul acestora c.3. Stabilesc de comun acord masuri corective , in cadrul carora acioneaza activ c.4. Recunosc meritele unor persoane individuale sau echipe, din randul deinatorilor de interese, pentru implicare in bunul mers al organizaiei i loialitate, etc. c.5. Participa in asociaii profesionale, la conferine i seminarii, in mod deosebit pentru susinerea i propagarea ideilor de excelena c.6. Sprijina i se implica in activitai care au drept scop ameliorarea mediului i contribuia organizaiei la societate d. Modul in care liderii amplifica cultura Excelenei in randurile angajailor organizaiei. d.1. Comunica personal, Viziunea, Misiunea, Valorile, Politica i Strategia, Planurile, Obiectivele de ansamblu i pariale ale organizaiei d.2. Sunt accesibili colaboratorilor, ii asculta activ i sunt receptivi faa de acetia d.3. Ajuta colaboratorii i ii sprijina sa ii realizeze planurile i sa ii atinga obiectivele de ansamblu i pariale d.4. Incurajeaza i imputernicesc salariaii sa participe la activitai de imbunataire d.5. Recunosc la timp i in mod corespunzator stradaniile unor persoane sau echipe, de la toate nivelurile organizaiei e . Modul in care liderii identifica i lupta pentru schimbarile organizaionale 20 20 x x x x 20 20 x x x x x x x x 20 20 x

58,33

11,66

65

55,55

11,11

Evaluare puncte 13

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



e.1. Ineleg factorii interni i externi care conduc la schimbarile din organizaie e.2. Identifica i selecteaza schimbarile care trebuiesc facute in organizaie, in modelul organizaional i in relaiile sale externe e.3. Conduc dezvoltarea planurilor de schimbare e.4. Asigura investiiile, resursele i suportul necesare schimbarilor e.5. Gestioneaza realizarea i riscurile intregului portofoliu de programe de schimbare e.6. Asigura realizarea schimbarilor i gestioneaza parile interesate e.7. Comunica schimbarile i motivele lor personalului i celorlalte pari interesate e.8. Sprijina i imputernicesc angajaii sa gestioneze schimbarea e.9. Masoara i analizeaza eficacitatea schimbarilor i disemineaza cunotinele obinute Subtotal Leadership 2. Politica i Strategie a. Politica i Strategia se bazeaza pe necesitaile i ateptarile actuale i viitoare ale parilor interesate a.1. Culegerea i prelucrarea de informaii pentru definirea pieei i segmentelor de piaa in care opereaza i va opera organizaia in viitor a.2. Luarea in considerare a necesitailor i ateptarilor clienilor, angajailor, partenerilor, societaii i acionarilor a.3. Inelegerea i prevederea tendinelor de dezvoltare a pieei inclusiv a activitailor referitoare la competiie b. Politica i Strategia se bazeaza pe informaii obinute prin masurarea performanelor, prin cercetare, invaare i din alte activitai in care se manifesta creativitatea b.1.Culegerea i inelegerea rezultatelor indicatorilor interni de activitate b.2. Culegerea i inelegerea rezultatelor proceselor de invaamant b.3. Analizarea realizarilor concurenei i ale organizaiilor de frunte din domeniu x x 20 25 80 20 x x x x x x x

x

x

66,14

25 x x

58,33

11,66

60,71 x x

12,14

Evaluare puncte

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



b.4. Inelegerea problemelor sociale importante, a celor referitoare la mediu i legislative b.5. Identificarea i inelegerea indicatorilor economici i demografici b.6. Inelegerea efectelor noilor tehnologii b.7. Analizarea i utilizarea ideilor deinatorilor de interese (parilor interesate) c. Politica i Strategia sunt dezvoltate, revizuite i actualizate c.1. Dezvoltarea unei politici i a unei strategii in conformitate cu viziunea, misiunea i valorile organizaiei. Se ine seama de necesitaile i ateptarile parilor interesate cat i de informaiile provenind din procesele de invaare i din activitai in care se manifesta creativitatea c.2. Punerea in balana a necesitailor i ateptarilor parilor interesate c.3. Punerea in balana a obligaiilor i cerinelor pe termen scurt si lung; c.4. Dezvoltarea unor scenarii i planuri alternative pentru situaii de necesitate, pentru acoperirea riscurilor c.5. Identificarea avantajelor prezente i viitoare ale competitivitaii c.6. Punerea de acord a politicii i strategiei organizaiei cu cea a partenerilor c.7. Reflectarea conceptelor de baza ale excelenei, in politica i strategie c.8. Examinarea relevanei i eficienei politicii i strategiei c.9. Identificarea factorilor critici de succes c.10 Analizarea i actualizarea politicii i strategiei d. Politica i Strategia sunt comunicate i implementate in cadrul unor procese cheie d.1. Identificarea i dezvoltarea reelei proceselor cheie, care sunt necesare pentru realizarea politicii i strategiei d.2. Stabilirea clara a apartenenei proceselor cheie d.3. Definirea procesele cheie, inclusiv a grupelor de interese de care aparin acestea d.4. Verificarea eficienei reelei proceselor cheie in ceea ce privete realizarea politicii i strategiei 20 25 20 25

x x x x

52,5 x x x x x x x x x x 50 x x x x

Evaluare puncte 10,5 10

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



d.5. Comunicarea politicii i strategiei, in mod adecvat, diverselor trepte ierarhice d.6. Utilizarea politicii i strategiei ca baza pentru elaborarea planului de masuri i pentru stabilirea obiectivelor de ansamblu i pariale ale intregii organizaii d.7. Supunerea la vot a planurilor, obiectivelor de ansamblu i pariale, punerea lor de acord i comunicarea lor d.8. Analizarea contiinei referitoare la politica i strategie Subtotal Politica i Strategie 3. Managementul Resurselor Umane a. Resursele umane ale organizaiei sunt planificate, gestionate i perfecionate a.1. Dezvolta politica, strategia i planificarea referitoare la personal; a.2. Participa angajaii i reprezentanii acestora la dezvoltarea politicii, strategiei i planificarii referitoare la personal; a.3. Pune de acord planificarea de personal cu politica i strategia organizaiei i cu reeaua de procese cheie; a.4. Gestioneaza angajarea de personal i dezvoltarea carierei tuturor angajailor. a.5. Asigura fairplay-ul in toate activitaile comerciale i a egalitaii anselor a.6. Utilizeaza chestionarea angajailor i alte forme de feedback ale angajailor pentru a imbunatai politica, strategia i planificarea de personal a.7. Aplica metode organizatorice noi pentru a imbunatai modul de lucru, (ex. restructurarea lanului de desfacere, utilizarea unor structuri matriciale, introducerea lucrului in echipe de inalta productivitate) b. Cunotinele i competenele personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute b.1. Stabilirea, clasificarea i punerea de acord a necesitailor organizaiei cu cunotinele i competenele angajailor b.2. Elaborarea i aplicarea unor planuri de instruire i dezvoltare pentru a se asigura ca angajaii indeplinesc condiiile de calificare prezente i viitoare. b.3. Crearea de posibilitai in care persoanele individuale, echipele i organizaia pot invaa i se pot dezvolta b.4. Dezvoltarea angajailor prin experiena profesionala 90 18 x x

x

x 44,3

20 x x x x x x x

64,28

11,57

18

20 x x x x

75

Evaluare puncte 13,5

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



b.5. Dezvoltarea capacitaii de lucru in echipa b.6. Punerea de acord a obiectivelor individuale i de echipa cu cele ale organizaiei b.7. Verificarea i actualizarea obiectivelor individuale i de echipa b.8. Evaluarea angajailor i sprijinirea lor in acest context pentru imbunatairea performanelor c. Personalul este implicat i imputernicit sa-i asume iniiative c.1. Incurajarea i sprijinirea persoanelor individuale i a echipelor la participarea lor la activitaile de imbunataire c.2. Incurajarea i sprijinirea angajailor in vederea participarii la diferite aciuni din cadrul organizaiei c.3. Oferirea posibilitailor i incurajarea unei atitudini inovatoare i creative c.4. Imputernicirea angajailor pentru negocieri c.5. Stimularea activitaii lor in echipa d. Intre personal i organizaie exista un dialog d.1. Identificarea necesitaii de comunicare d.2. Dezvoltarea politicii, strategiei i planificarii activitailor de comunicare pe baza necesarului de comunicare d.3. Crearea i utilizarea de canale de comunicare, care fac posibila o comunicare de sus in jos, de jos in sus i orizontala; d.4. Imbinarea experienei cu ultimele noutai din domeniu e. Organizaia recunoate meritele personalului, le recompenseaza, i se preocupa de acestea e.1. Remunerarea, transferarea, demiterea i alte aspecte, se pun de acord cu politica i strategia.; e.2. Acordarea de atenie angajailor pentru a-i menine cooperani i a le pastra simul raspunderii e.3. Dezvoltarea contiinei i interesului pentru sanatate, securitate, protecia mediului i raspunderea faa de societate e.4. Stabilirea tipurilor i a limitelor activitailor sociale, de ex. plan de pensii, asigurari de sanatate, ingrijirea copiilor e.5. Dezvoltarea activitailor sociale i culturale 18 20 18 20 x x x 18 20 x

x x x x

50 x

x 66,66 x x 11,99

79,16 x x x x x

14,24

Evaluare puncte 9

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



e.6. Punerea la dispoziie a unor mijloace i serviciilor de ex. timp flexibil de lucru, transport al personalului Subtotal Managementul Resurselor Umane 4. Parteneriate i Resurse a. Se asigura managementul parteneriatelor externe a.1. Identificarea partenerilor cheie i a posibilitailor de parteneriate strategice in concordana cu politica i strategia a.2. Structurarea relaiilor de parteneriat pentru a obine i crete valorile nou create a.3. Formarea parteneriatelor pentru crearea de valori noi in lanul de desfacere a.4. Asigurarea de compatibilitai culturale i schimburi de experiena cu organismele partenere a.5. Sprijinirea reciproca la proiecte de dezvoltare. a.6. Dezvoltarea i sprijinirea proceselor inovatoare i creative prin intermediul parteneriatelor a.7. Obinerea de sinergii in cadrul colaborarilor pentru a imbunatai procesele i a adauga crearea de valori noi in lanul client/ furnizor b. Se asigura managementul resurselor financiare b.1. Alocarea i utilizarea resurselor financiare pentru a susine politica i strategia organizaiei; b.2. Dezvoltarea i introducerea de strategii i procese financiare b.3. Evaluarea investiiilor in bunuri materiale i imateriale b.4. Folosirea unor mecanisme i parametrii financiari prin intermediul carora se asigura aplicarea unor mijloace eficiente i efective b.5. Asigurarea managementului financiar al riscului c. Se asigura managementul cladirilor, echipamentelor i materialelor c.1. Aloca bunuri pentru susinerea politicii i strategiei c.2. Gestioneaza intreinerea i utilizarea bunurilor pentru a le imbunatai ciclurile de viaa 18 20 x x x x x 18 20 x 90 18

x

20 x

60,71

10,92

x x

65 x

x

x 77,77 x x 13,99

Evaluare puncte 60,3 11,7

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



c.3. Gestioneaza sigurana bunurilor c.4. Masoara i gestioneaza, daca este cazul, toate influenele negative ale bunurilor organizaiei asupra societaii i angajailor (inclusiv sanatatea i securitatea muncii) c.5. Optimizeaza stocurile disponibile c.6. Optimizeaza consumurile instalaiilor de aprovizionare c.7. Reduce deeurile i le recicleaza c.8. Inlocuiete cu precauie resursele globale nereinnoibile c.9. Reduce influenele globale nocive prin produse i serv d. Se asigura managementul tehnologiei d.1. Identifica i evalueaza tehnologiile noi i alternative, avand in vedere politica i strategia i efectele acestora asupra organizaiei i societaii; d.2. Gestioneaza portofoliul de tehnologie; d.3. Utilizeaza in mod optim tehnologiile existente d.4. Introduce tehnologii inovatoare d.5. Utilizeaza tehnologii pentru susinerea imbunatairilor d.6. Identifica tehnologii vechi i le inlocuiete e. Se asigura managementul informaiilor i cunotinelor e.1. Aduna, structureaza i gestioneaza informaiile i cunotinele in sprijinul politicii i strategiei e.2. Inlesnete accesul la informaiile i cunotinele necesare, pentru utilizatorii interni i externi; e.3. Asigura i imbunataete valabilitatea, integritatea si protecia informaiilor; e.4. Pastreaza, protejeaza i dezvolta proprietaile intelectuale unicat, pentru a crete la maximum crearea de valori noi pentru clieni x 18 20 x x 18 20

x x x x x x x

66,66 x x x

11,99

x 70,83 x 12,74

x x

Evaluare puncte

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



e.5. Urmarete stapanirea efectiva a cunotinelor, utilizarea, i imbogairea lor e.6. Utilizeaza unele resurse de informaii i cunotine relevante pentru realizarea unor procese inovatoare i creatoare de gandire in cadrul organizaiei. Subtotal Parteneriate i Resurse 5. Procese a. Procesele sunt sistematic proiectate (reproiectate) i gestionate a.1. Structurarea proceselor din organizaie, inclusiv a proceselor cheie care sunt necesare pentru realizarea politicii i strategiei; a.2. Stabilirea sistemului de management al procesului, care trebuie utilizat; a.3. In cadrul managementului de proces se folosesc standarde pentru sistem, de ex. sistemul de management al calitaii conform ISO 9000, sisteme pentru managementul de mediu, de sanatate i de securitate; a.4. Introducerea caracteristicilor de proces i stabilirea performanelor; a.5. Rezolvarea problemelor de interfaa in cadrul organizaiei i cu parteneri externi, pentru a putea asigura conducerea efectiva a proceselor b. Procesele sunt imbunataite dupa necesitai, utilizand inovaii, in scopul satisfacerii depline a clienilor i a celorlalte pari interesate precum i in scopul creterii continue a valorii adaugate pentru acetia b.1. Identificarea posibilitailor prioritare de imbunataire i altor modificari; b.2. Utilizarea i perceperea rezultatelor aciunilor i informaiilor din procesele de invaare, in vederea stabilirii prioritailor i obiectivelor pentru ameliorari i imbunatairi ale modurilor de lucru; b.3. Stimularea talentelor creative si inovatoare ale angajailor , clienilor i partenerilor pentru ameliorari pas cu pas i in salturi i punerea lor in aplicare; b.4. Descoperirea de noi procese, condiii de funcionare i tehnologii i aplicarea lor; b.5. Stabilirea unor metode adecvate pentru introducerea modificarilor; b.6. Introducerea unor procese noi sau modificate, incercarea i supravegherea in staii pilot x x 140 28

x x

61,34

20 x x x x x

80

28

20 x x x

72,22

20,22

x


Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



b.7. Comunicarea modificarilor de proces tuturor parilor interesate; b.8. Asigurarea instruirii angajailor, inaintea introducerii i aplicarii proceselor noi sau modificate; b.9. Asigurarea obinerii rezultatelor dorite, prin modificarea proceselor c. Produsele i serviciile sunt proiectate i dezvoltate pe baza necesitailor i ateptarilor clienilor c.1. Utilizarea studiului pieei, sondaje in randul clienilor i orice fel de feedback, pentru stabilirea necesitailor i ateptarilor actuale i viitoare ale clienilor i altor pari interesate, referitor la produse i servicii; c.2. Punerea in concordana a imbunatairilor ateptate i identificate ale produselor i serviciilor, cu necesitaile i ateptarile clienilor; c.3. Proiectarea i dezvoltarea de produse i servicii noi care sa corespunda necesitailor i ateptarilor clienilor; c.4. Aplicarea creativitaii i inovaiei pentru a dezvolta produse i servicii competitive. c.5. Realizarea de produse noi impreuna cu partenerii d. Produsele i serviciile sunt realizate, livrate i se asigura servicii post-vanzare (inclusiv service) d.1. Realizarea i achiziionarea de produse i servicii conform concepiei i dezvoltarii; d.2. Prezentarea, comercializarea i vanzarea de produse i servicii, clienilor poteniali i existeni d.3. Livrarea de produse i servicii, clienilor d.4. Meninerea produselor i serviciilor in mod corespunzator e. Se asigura managementul i imbunatairea relaiilor cu clienii e.1. Determinarea i indeplinirea necesitailor clienilor prin intalniri in cadrul activitailor zilnice; e.2. Determinarea unui feedback din intalnirile in cadrul activitailor zilnice, inclusiv din reclamaii; e.3. Colaborarea cu clienii pentru a determina necesitaile lor, ateptarile i problemele lor i a se ocupa de acestea; e.4. Pastrarea legaturii dupa livrarea de produse i servicii, in scopul determinarii gradului de satisfacie referitor la acestea i alte procese de vanzare i service; e.5. Tendina de pastrare a creativitaii i inovaiei in relaiile de vanzare i de servicii; x x x 28 20 x 28 20 x x x x 28 20 x x x x x x

x

60

75

58,33 x

16,33

x

Evaluare puncte 16,8 21

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



e.6. Utilizarea sondajelor periodice i altor forme de prelevare a datelor, cat i a datelor care provin din contactele zilnice cu clienii, pentru a determina i a mari satisfacia clienilor Subtotal Procese 6. Satisfacia clienilor a. Rezultatele unor masurari ale satisfaciei din punct de vedere al percepiei clienilor a.1. Percepia pe care o au clienii cu privire la imaginea generala a firmei (accesibilitate, comunicare, flexibilitate) a.2. Percepia pe care o au clienii cu privire la produsele i serviciile livrate de organizaie b. Indicatori de performana b.1. Numarul de premii i distincii obinute de la clieni b.2. Numar de noi clieni i de contracte pierdute b.3. Durata pana la lansarea pe piaa Subtotal Satisfacia clienilor 7. Satisfacia angajailor a. Rezultatele unor masurari ale satisfaciei din punct de vedere al percepiei angajailor a.1. Percepia pe care o are personalul asupra organizaiei a.2. Posibilitai de invaare i realizare a.3. Sigurana locului de munca a.4. Libertate de negociere b. Indicatori de performana b.1. Cotele de succes in urma calificarilor i perfecionarilor in ceea ce privete atingerea obiectivelor b.2. Utilitatea masurabila a lucrului in echipa b.3. Frecvena accidentelor de munca Subtotal Satisfacia angajailor 8. Integrarea in viaa sociala a. Rezultatele unor masurari ale satisfaciei din punct de vedere al percepiei sociale a.1 Comportament ca cetaean responsabil a.2 Activitai in cadrul comunitailor 200 150

x

96,75

75 x x

75

112,5

50

25 x x x

58,33

29,16

141,66 90 67,5

75 x x x x

62,5

42,18

22,5

25 x x x

50

11,25

53,43 60 15

25 x x

62.5

Evaluare puncte 9.37

Punctaj maxim

Score card 0% 25% 50% 75% 100% Scor



a.3 Masuri pentru evitarea accidentarilor i daunelor la faza de fabricaie i in faza de utilizare a produselor a.4 Date asupra masurilor care contribuie la protecia i pastrarea ulterioara a resurselor b. Indicatori de performana a.1. Rapoarte in presa a.2. Relaii cu autoritaile in cazuri ca: certificare, atestat de neindoiala Media Integrarea in viaa sociala 9. Rezultate ale performanelor cheie a. Rezultatele ale marimilor performanelor cheie a.1. Rezultate financiare inclusiv: cursul aciunilor, dividende, venituri din vanzari, respectarea bugetului a.2. Rezultate nefinanciare inclusiv: segmentul de piaa, volumul de afaceri, rate de succes b. Indicatorii ai performanelor cheie b.1. Durata de timp pana la lansarea pe piaa a produselor b.2. Numarul imbunatairilor i valoarea nou creata impreuna cu partenerii Subtotal Rezultate ale performanelor cheie TOTAL x 75 50 150 75 x 45 75 x

x

50

x 32,49

50 x

62,5

46,87

75 x x

56,25

103,12 659,53


C.REPROIECTAREA STRATEGIEI CORPORATIVE 1. Risc major. Element haoticist. Schimbare majora In toate tarile dezvoltate asigurarea si promovarea sanatatii populatiei este responsabilitatea statului prin autoritatile sale, dar mai putin in Romania unde in sintemul sanitar de la noi din tara a ajuns in criza. La care aceasta situatie a dus la urmatoarele: 1.Deficitul major de personal medical Studiile internationale arata ca deficitul de medici si asistenti influenteaza in mod direct viata pacientilor aflati in stare grava, cu alte cuvinte sunt foarte multi pacienti si putin personal medical foarte bun. Blocarea posturilor in sistemul bugetar nu a facut altceva decat sa agraveze mai mult situatia, a accentuat mai mult migrarea in masa a medicilor si asistentilor creand astfel o criza si mai mare, iar situatia este destul de dramatica pentru ca exista spitale unde sunt foarte multi pacienti si nu mai au doctori specialisti . 2.Deficientele de dotare cu aparatura si echipamente Sistemul de electricitare care trebuie modificat,cel de aer conditionat creaza riscuri majore atunci cand acestea nu functioneaza in conditii optime. Unele din spitale din Romania sunt adevarate bombe cu ceas, in care se pot produce adevarate tragedi unul din cazuri mediatizat de este cel de la Maternitatea Giulesti , care oricand se poate repeta. Fiecare spital ar trebui sa beneficieze de un program de modernizare in parte sa fie excluse astfel de pericole.

ELEMENTE HAOTICISTE: Situatia prezenta ne arata realitatea din sistemul sanitar romanesc care este de-a dreptul coplesitor, iar acest lucru se datoreaza sistemului deficitar, lipsei unei viziuni strategice, a unui manamement inexistent. Migratia asistentilor medicali:migratia din sistemul sanitar nu ne arata altceva, decat ca pe zi ce trece se face un gol mai mare in aceasta criza existenta. Cei mai multi nemultumiti sunt atat medicii , care se plang ca le pleaca peronalul foarte bun din subordine adica cel cu experienta , cat si pacientii care se plang de serviciile foarte proaste acordate si cu personal fara experienta. Migratia medicilor:Sistemul sanitar romanesc se confrunta cu o acuta lipsa de personal, exista foarte putin medici in unuitatile specializate.Majoritatea medicilor care parasesc tara sunt specialisti tineri, care nu au devenit medici primari, acest fenomen este des intalnit in randul rezidentilor care din cauza locurilor de munca foarte putine si prost platite sunt nevoiti sa plece in afara. SCHIMBARI MAJORE Una din cauzele principale ale acestor probleme este subfinantarea sistemului sanitar.O masura strategica ar fi cresterea bugetului alocat Sanatatii la un nivel cel putin egal cu media europeana. Deblocarea posturilor din sistemul sanitar si acordarea unor salarii mai bune ar imbunatatii cat de cat acest sistem.

2.Reproiectarea viziunii si obiectivelor strategice Viziunea conducerii Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei este de a construi imaginea unui centru medical de prestigiu,reprezentativ pentru judetul Dambovita.

Pornind de la aceasta viziune, vom incerca o reproiectare atat a viziunii Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei, cat si a obiectivelor strategice ale acestei organizatii, pornind de la obiectivele strategice definite in prima parte a acestui proiect. Viziunea Centrului de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei va fi de a dobandi si mentine o imagine pozitiva a acestui centru medical prin oferirea unor servicii de calitate. Pornind de la aceasta viziune, noile obiective strategice vor fi: a) cresterea adresabilitatii, respective cresterea numarului de cazuri externate, fapt ce va conduce la o fundamentare cat mai buna a solicitarii de fonduri suplimentare, cu impact pozitiv asupra activitatii viitoare; b) cresterea veniturilor; c) reducere a ponderii cheltuielilor de personal la 70% din total buget;d)

inchiriere spatii medicale dotate cu echipamente sau aparatura medical altor furnizori de servicii medicale;

e) servicii hoteliere confort sporit sau de lata natura(hrana peste alocatia de hrana), furnizate la cerere pe baza de tarif; f) servicii medicale acordate la cerere, la domiciliul pacientului, pe baza de tarif;g)

implementarea unui sistem informatic integrat (reducerea risipei si inlaturarea riscului de stabilire eronata a cantitatilor de aprovizionat);

3. Alegerea unei (noi) stategii adecvate situatiei de criza Criza apare ca o ruptura, ca o situaie nedorita, care intrerupe funcionarea obinuita a unei organizaii si care ii poate produce daune majore, atat in planul pierderilor materiale, cat i in cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii

(reputaiei) publice. De aceea, este necesar sa existe o strategie globala de intampinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiti bine antrenai (celula de criza) i o politica de comunicare adecvata (comunicarea de criza). Pentru a putea fi posibila alegerea unei strategii adecvate de gestionare a crizei este necesar sa se cunoasca specificul crizei in cauza. Iar acest lucru devine posibil atunci cand criza poate fi incadrata intr-o tipologie anume. Din aceasta cauza se acorda o deosebita importanta crearii unei tipologii a crizelor, tipurile de criza putand fi stabilite in funcie de criteriile aplicate la clasificare. Astfel ca, in functie de domeniul in care apar crizele, acestea pot fi fie de natura politica, economica, culturala, ideologica, de comunicare sau de imagine. In ceea ce priveste Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei, strategia aleasa in situatia de criza economica, cu care ne confruntam in momentul de fata, este cea economico-financiara. Gestionarea ( managementul) crizelor incearca sa stopeze, sa previna efectele negative ale crizelor, sa protejeze organizatia si publicurile implicate in ceea ce priveste situatia financiara. Criza financiara este una neasteptata in cazul majoritatii organizatiilor si este capabila sa puna in pericol functionarea normala a acesteia, dar si reputatia pe care o are in domeniul respectiv. In consecinta criza financiara poate aduce prejudicii materiale mai ales, dar si prejudicii de imagine. Criza implica conceperea si aplicarea unor strategii de comunicare specifice acestui tip de criza cu care se confrunta organizatia, si vizeaza stoparea daunelor.

Intr-o situatie de criza este necesara elaborarea unui plan de management al crizei, care sa cuprinda un complex de proceduri care sa fie aplicate. Ideal este sa existe un plan de prevenire a acestor situatii; dar daca el nu exista, trebuie

realizat imediat . Obiectivul managementului de criza cu privire la opinia publica pozitiva pe care o avea organizatia inainte si de a limita opinia publica negativa.

Pentru a remedia situatia de criza, si pentru a-si reface imaginea in fata clientilor, organizatia trebuie sa le ofere consumatorilor lor garantia ca astfel de situatii nu se vor repeta. Acest lucru poate fi respectat cu conditia ca managerul care gestioneaza intrarile si iesirile, sa fie mult mai atent la ceea ce scoate din stoc, si daca produsele care au fost achizitionate de diverse clinici au fost platite conform scadentarului. De altfel o foarte mare greseala care se face dar, care poate fi remediata relativ usor, este sistarea cheltuielilor care nu sunt absolut necesare. Facem referire la costurile combustibililor, intrucat in aceasta corporatie parte din angajati au combustibil decontat doar pentru a veni la serviciu, aceasta denotand o gestionare a fondurilor organizatiei deficitara. Odata cu sistarea combustibilului se reduc substantial cheltuieli inutile, iar acele fonduri pot fi folosite pentru achizitionarea materialelor necesare. Pentru a solutiona criza, se poate face credit bancar pentru a acoperi faturile restante , daca alta alternativa nu este. Doar ca acel credit poate fi contractat daca organizatia este foarte sigura ca poate acoperi ratele de credit din profitul pe care il va avea in urma serviciilor oferite. Trebuiesc stabilite sedinte saptamanale pentru a verifica daca strategia adoptata este si cea optima, si in cadrul sedintelor se poate demonstra si argumenta de ce a avut succes strategia adoptata sau de ce nu , si ce se poate face in continuare, incat sa se remedieze criza. De altfel , se pot face restructurari de personal in departamentele care suporta acest lucru.

Alte masuri care pot fi luate sunt: -reducerea cheltuielilor administrative -reducerea achizitiilor -introducerea unui sistem de coplata la unele servicii medicale

4. Tabloul de bord corporativ- Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei

AXE DE INTERESE

INDICATORI PENTRU PARTEA INTERESATA

PONDERE INDICATOR PT PARTEA INTERESATA

IERARHIZARE ANALITICA

NIVEL DE MATURITATE (SCORECARD) 1 2 3 4 5

Scor ponderat ANUL 2010(x) ANUL 2012(0)

1. Actionari 150

1.1.Profit net/actiune 1.2.Dividend brut/actiune 1.3Solvabilitatea 1.4.Profitabilitatea economica

300 300 200 200 1000

45,0 45,0 30,0 30,0

x 0 x0 x

0 x

135 180 90

180 135 90 120 525 240 120 200 240 800

0

90 495

2. Clienti 200

2.1. Intinderea gamei de servicii

300 150 250 300 1000

60,0 30,0 50,0 60,0

x x x

0 0 0 x0

180 90 150 240 660

2.2. Raportul calitate-pret 2.3.Gradul de satisfactie 2.4.Calitatea serviciului

3. Utilizatori/beneficiari 150 3.1. Flexibilitatea 400 60,0 x0 240 240

600 3.2. Calitatea distribuiei serviciului 1000 4. Organizaia 150 4.1. Cresterea venitului 500 500 1000 5. Partenerii 100 5.1. Gradul de colaborare cu furnizorii 5.2.Mentinerea relatiilor cu furnizorii 5.3.Numarul de parteneriate 350 350 300 1000 6.1.Gradul de formare si dezvoltare profesionala 6.2.Functionalitatea echipei de conducere 6.3.Atractivitatea salariilor 6.4. Motivare si implicare

90,0

x

0

270

360

510 75,0 75,0 x x 0 0 225 225 450 35,0 35,0 30,0 x x x 0 0 0 105 105 90 300 37,5 30,0 45,0 37,5 x x x0 0 0 x0

600 300 300 600 140 140 120 400

4.2. Sistemul informational

6. Personalul 150

250 200 300 250 1000

150 90 135 150 525

150 120 180 150 600

7. Colectivitatea 100

7.1.Imaginea organizatiei

400

40,0

x

0

120

160

7.2. Relaiile cu autoritile competente 7.3.Implicare in activitati de sponsorizare

300 300 1000

30,0 30,0

x x

0 0

120 90

160 120

330 3.245

400 3.925

INDICELE GLOBAL SI PERFORMANTA

5.TABLOUL DE BORD PENTRU PROCESUL DE LIVRARE SERVICII Centrul de Recuperare Neuromotorie Copii Gura Ocnitei

AXE

OBIECTIVE

INDICATORI STRATEGICI

Pondere indicatori

Ierarhizare analitic

Grad de maturitate

Scor ponderat

1

2

3

4

5 Actual (x) 2010 500 375 Plan (0) 2012 500 375

Perspectiva financiar (250)

Reducerea cheltuielilor cu resursele materiale necesare livrarii serviciilor

Parteneriate durabile Respectarea termenelor

500 500

125 125 X0

X0

TOTAL Imbunatatirea calitatii serviciilor oferite TOTAL Analiza cerintelor referitoare la Stabilirea tipului de serviciu livrat Grad de satisfactie al pacientilor Respectarea standardelor de calitate

1000 500 125 X 0

875 375

875 500

Perspectiva calitatii (250)

500

125

X

0

375

500

1000 350 70 X0

750 280

1000 280

Perspectiva

informatiei privind procesul de livrare al serviciilor (200)

servicii

Identificarea si programarea resurselor pentru a satisface cerintele serviciilorSpecificatii de referinta pentru livrarea serviciilor

350

70

x

0

210

280

300

60

x

0

120

180

TOTAL Gradul de calificare a personalului Nivelul de salarizare a personalului Programe de training pentru personal

1000 350 105 X0

610 420

740 420

Perspectiva de personal si a nvrii (300)

Cresterea gradului de calificare a personalului

350

105

x

0

315

420

300

90

X0

360

360

1000 TOTAL TOTAL

1095

1200

3330

3815

6.Pilotarea strategica prin Performance Dashboard aliniat la Balanced Scorecard

HARTA STRATEGICA

TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (BALANCED SCORECARD)- Centrul de Recuperare Neuromotorie Gura Ocnitei

AXE

OBIECTIVE

Pondere indicatori

Ierarhiza re analitic

Scorecard 2010 2012 4 4

Scor ponderat Actual (A) 2010 315 315 Plan (P) 2012 420 420

1.Creterea activitii Perspectiv a financiar (300) 2.Optimizarea raportului venituri-cheltuieli 3. Buget operational in limitele de toleranta TOTAL 1.Satisfactia pacientilor cu serviciile medicale primite Perspectiv a clientului (300) 2.Cresterea calitatii serviciilor medicale 3.Cresterea calitatii relatiilor cu alti stakeholderi TOTAL 1.Cresterea productivitatii angajatilor Perspectiv a proceselor interne (200) 2.Eficientizarea timpului de oferire a serviciilor medicale 3.Optimizarea gradului de utilizare a serviciilor 4.Management eficient

350 350

105 105

3 3

300

90

3

4

315

420

1000 400 300

120 90

3 3

4 4

945 360 270

1260 480 360

300

90

2

3

180

270

1000 250

50

3

4

810 150

1110 200

250 250

50 50

3 4

4 5

150 200

200 250

250

50

3

5

150

250

TOTAL Perspectiva nvre, crestere si inovatie (200) 1.Asigurarea unui management optim al resurselor umane 2.Dezvoltarea aptitudinilor/competentel or manageriale specifice TOT AL

1000 500 500 1000 TOTAL 100 100 3 4 4 4

650 300 400 700 3105

700 400 400 800 3870

7. Planul de masuri pentru atingerea obiectivelor strategice

Pentru atingerea obiectivului care vizeaza reducerea ponderii cheltuielilor de personal cat si cele de crestere a veniturilor vor fi luate urmatoarele masuri: externalizare serviciu paza; suspendarea serviciului unic de garda si inlocuirea acestuia cu chemari de la domiciliu pentru acoperirea urgentelor; cresterea veniturilor prin: punerea la dispozitia personalului medical a tuturor resurselor materiale de care au nevoie pentru desfasurarea optima a actului mediacal; imbunatatirea conditiilor hoteliere pentru pacienti, modernizarea salilor de tratament; reasezarea bugetului. (Conform Legii 95/2006, spitalele urmaresc cresterea eficientizarii spitalului si sporesc autonomia managerului in ceea ce priveste constituirea bugetului de venituri si cheltuieli. In acest sens i se permite managerului alocarea in bugetul de venituri si cheltuielei a creditelor bugetare asa cum considera acesta ca este necesar pentru desfasurarea activitatii propuse). Conventii de servicii medicale cu DGASPC Dambovita.

centrul de re neuromotorie copii gura ocnitei

Documents