carte p 3-105

Elena Marilena Porumb MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne ? Nu cu mare lucru!

De Cenzo, A. David, P. Robbins,1993.

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set este direct legat de valorile supreme ale firmei sau organizaiei. Aceast responsabilitate nu este doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.

Nu ntmpltor, Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului c factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar.

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.

Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Se poate observa ce important este reusursa uman. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevarat btlie pentru atragerea creierelor , investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.


4

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe specialiti ca Naisbitt &Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.

Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci a resurselor umane. Ne propunem s gsim, cu mai multe opinii avizate, mai multe rspunsuri posibile, din care s putem alege ceea ce ni se potrivete cel mai bine la un moment dat n dezvoltarea organizaiei sau a firmei.

1.1. Definirea, rolul i caracteristicile MRU Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s

reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. n funcie de scopul analizei, de obiectivele urmrite, de aprofundarea cunoaterii, frontierele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei, dup caz, anumite aspecte sau elemente care compun sau definesc natura specific a managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind o direcie strategic, coerent si comprehensiv a managementului i dezvoltrii resurselor umane dintr-o organizaie, iar fiecare aspect al acestui proces distinct este perfect integrat n procesul complex de management al organizaiei1.

MRU poate fi privit ca o ideologie care este susinut de o filozofie care pornete de la credina c organizaiile exist pentru a livra valoare clienilor lor, i c acest scop este cel mai bine atins prin adoptarea unei perspective pe termen lung n domeniul managementului oamenilor i prin schimbarea modului de a-i privi personalul, de la simple costuri variabile, la componente de valoare ale succesului lor.

Aadar, managementul resurselor umane (MRU) consider oamenii ca fiind mijloace importante n vederea atingerii avantajului competitiv, ce ar trebui, n mod normal i perfect economic, potenat la ntreaga sa capacitate.

MRU se preocup cu modelarea unei culturi pozitive, cu armonizarea obiectivelor angajailor cu scopurile i valorile organizaiei.

Poate cea mai semnificativ nsuire a MRU este c se manifest ca o activitate strategic, condus de managementul de vrf, iar managerii 1 Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.5;


5

operaionali sunt responsabili pentru performana acestuia. Directorii de resurse umane joac totui un rol major n acest proces. Ei intervin, pe ct posibil i necesar, cu propuneri inovatoare n politicile i practicile de resurse umane. De asemenea, se asigur c sistemul de management al resurselor umane este coerent i funcioneaz corespunztor. Ei sunt catalizatori, acionnd ca i consultani interni pentru ceilali manageri. Ei sunt manageri de schimbare, ajutnd la introducerea lin a schimbrii. MRU este ntr-adevr responsabilitatea managementului de vrf, dar fr colaborarea i suportul specialitilor n resurse umane este puin probabil s aib success.

Primele afirmaii despre filosofia MRU au fost fcute de un numr de teoreticieni americani n anii 80: competitivitatea pe termen lung a industriei americane va pretinde un interes mult mai accentuat acordat intrrilor de resurse umane, care trebuie s fac fa rolului strategic pe care-l au n performana organizaional2. Ei au sugerat necesitatea unui contract psihologic care ar trebui ncheiat ntre managementul de vrf i angajai astfel ncat acesta s ofere:

munc plin de nsemntate i provocare, n schimbul unui salariat loial, dedicat i auto-motivat.

Influenta coal Harvard i-a conturat propria filosofie de MRU dup cum urmeaz: noi credem c pot fi identificate un set de premise de baz, care stau la baza politicilor care sunt cele care asigur o parte din transformarea necesar. Aceste premize sunt:

intervenii proactive, extinse n tot sistemul, cu accentul pus pe legarea managementului resurselor umane de planificarea strategic i schimbarea cultural; oamenii sunt capital social, care asigur dezvoltarae; deschiderea canalelor de comunicare pentru crearea ncrederii i creterea colaborrii; orientarea spre rezultate .3

Walton, tot din cadrul colii de la Harvard a dezvoltat mai apoi conceptul de reciprocitate, atribuit noului model de MRU4.

De asemenea, un important pas a fost realizat prin determinarea naturii strategice a MRU:

managementul eficient de resurse umane nu poate exista ntr-un vacuum, ci trebuie s fie legat de strategia de ansamblu a organizaiei5.

2 Tichy, Fombrun & Devanna ( 1982), preluat dup Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992,

pag.7; ; 3 citat Beer & Spector ( 1985), HARVARD SCHOOL, preluat dup Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.7-8; ; 4 noul model de MRU este compus din politici care promoveaz mutualitatea- scopuri comune, influenta reciproca, respect reciproc, recompense mutuale, responsabilitati mutuale. Teoria este ca politicile de reciprocitate vor nate ataament care, in schimb, va produce att performanta in plan economic, cat si o mai mare dezvoltare a factorului uman, Walton, HARVARD SCHOOL(1985), Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.8; 5 citat Foulkes ( 1986), Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.8-9;


6

De la aceste afirmaii de pionierat s-a mai ajuns la o serie de concluzii n domeniul managementului resurselor umane, unele fiind deja amintite, i anume:

angajaii sunt elementele de valoare care asigur avantajul competitive, oameni care ar trebui s fie privii nu ca i nite costuri variabile, ci ca i resurse valoroase n care s investeti, astfel crescndu-le astfel potenialul creativ i performana; strategia i cultura sunt importante iar eficiena organizaiei poate fi mrit semnificativ dac se d atenie dezvoltrii legturii dintre strategia de afaceri i cea a resurselor umane i prin modelarea culturii organizaiei. O perspectiv pe termen lung n conducerea oamenilor i n dezvoltarea unei culturi organizaionale compatibile este considerat foarte important. Fiecare aspect al managementului resurselor umane trebuie s fie compatibilizat cu managementul general, de afaceri i trebuie s poteneze cultura organizaional dorit; accentul pus pe ataament mai mult dect pe conformism: determin utilizarea optim a resurselor umane, astfel ncat prin intermediul unor politici consistente i complexe s promoveze fidelitatea fa de organizaie, o contiina comun care s dezvluie creativitatea i energiile latente ale oamenilor care lucreaz n acel mediu, rezultnd astfel performan crescut. In 1987, Fowler sugera faptul c una dintre nsuirile importante ale MRU

este accentual care trebuie pus pe interesul comun angajatului i angajatorului n direcia succesului afacerii.

Importana MRU a crescut pe parcursul unui proces mai complex n

care a aprut necesitatea evalurii ansambului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. n literatura de specialitate, exist un numr mare de definiii avnd formulri mai restrnse sau mai detaliate i reflectnd diferenele de opinii privind rolul, coninutul i obiectivele MRU. Dintre multuplele variantele ne-am oprit asupra modelului resurselor umane ce sintetizeaz legtura dintre conceptele de baz, locul i interaciunea acestora, aa cum rezult din fig. 1.5.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oamenii, acestea trebuie, dup cum menioneaz De Cenzo s-i asigure resursele umane respective, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.


7

n aceste condiii un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, deoarece nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci, aa cum mentioneaz Bruce Amstrong, i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie.

Figura 1.5.: Modelul managementului resurselor umane Sursa: Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, 1999.

Mediul extern Economia Guvernul Piaa muncii Concurena

Demografia

Funciile resurselor umane Planificarea pentru organizarea posturilor i oamenilor

- MRU strategic - Planificarea resurselor

umane - Analiza posturilor

Angajarea resurselor umane - Oportuniti egale - Recrutare - Selecie

Obinerea performanei -Dezvoltarea resurselor

umane -Aportul resurselor

umane la mbuntirea competitivitii

-Recompensarea -Evaluarea

performanelor -Recompense

Meninerea resurselor umane - Protecia i sntatea - Relaiile de munc - Selecie

MRU internaional Realizarea schimbrii ctre MRU strategic

Mediul organizaional Obiectivele i valorile

managementului Cultura organizaiei Strategia Tehnologia Structura Mrimea

Angajaii Motivaie Abiliti Interese Personalit-ate Atitudini

Posturile Cerine Recom-pense

Rezultatele posturilor Performan-a Productivi-tatea Calitatea Satisfacia Reinerea

Rezultate organizaionale - Supravieuire - Competitivitate - Dezvoltare - Profitabilitate

Managementulul resurselor umane presupune nbuntirea

continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizarii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia


8

responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performatelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor i de recompensare a rezultatelor .

n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia, apreciem c formarea unor specialiti, la nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenial. Aceasta ar putea conduce la schimbarea de paradigm, elementul vital pentru dezvoltare fiind capitalul uman.

1.1.2. Obiectivele, caracteristicile managementului resurselor

umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza competene, deprinderi practice i atitudini n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane sigure folosind cele mai adecvate concepte, teorii, metode, modele i metodologii.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaie are dou categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane;

obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

In firmele romneti managerii de vrf nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de cointeresare.

MRU este o activitate vital pentru toate organizaiile, indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante unul strategic i al doilea operaional. La acesta trebuie s definim cel puin dou dimensiuni, una naional, cealalt internaional. Pentru firmele romneti aceasta trebuie s fie cel puin cea european

Activitile strategice sunt cele care privesc planificarea resurselor umane pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei: recrutarea i selectarea angajailor, conducerea orientrii personalului, analiza informailor privind protecia i securitatea muncii i


9

accidentele de munc, rezolvarea reclamaiilor i nemulumirilor angajailor, evidena personalului, pregtirea i perfecionarea personalului.

Activitile operaionale sunt tactice i administrative, referindu-se la aspect variate, specifice. Printre acestea se pot meniona activiti privind: testarea i examinarea candidailor la angajare,orientarea i acomodarea noilor angajai; pregtirea adecvat a superiorilor, rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii, recompensarea i salarizarea personalului; planificarea resurselor umane, anse egale, limitarea costurilor, relaiile cu sindicatele. Cu alte cuvinte, activitile operaionale sunt cele zilnice de conducere ct mai adecvat i eficient a resurselor umane.

a. Modele ale managementului resurselor umane Modelul de MRU i practicile acestuia decurg din strategia fiecrei

firme. Aceast strategie este influenat i n concepia lui Michael Armstrong, 1996, de: contextul internaional, contextul naional i contextul naional al MRU. Un primul model american afirma c strategiile i structura MRU trebuie s fie n concordan cu strategia firmei.

Al doilea model, cel al Universtii Harvard se bazeaz pe afirmaia c toate problemele de management al personalului pot fi rezolvate doar dac managerii generali i vor forma un punct de vedere asupra modului n care vor s se implice angajaii, i asupra politicilor de RU prin care se vor putea atinge aceste deziderate. Acest model a fost primul care a accentuat faptul c MRU trebuie realizat i implementat cu ajutorul managementului operaionali precum i importana coerenei n cadrul politicilor acestuia. Tot aici a fost afirmat pentru prima dat i faptul c MRU nseamn ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale care afecteaz natura relaiilor dintre organizaie i angajai.

David Guest a dezvoltat modelul de la Harvard, transformndu-l ntr-un model englez adugndu-i un set de valori ce ar trebui atinse n ceea ce privete politica de MRU:

integrare strategic abilitatea organizaiei de a integra politicile de MRU n planul strategic al firmei, de a avea o politica de MRU coerent, care s permit managerilor de linie s in cont de ea n deciziile pe care le iau;

loialitate se refer la implicarea angajailor n ceea ce fac, pentru a le obine loialitatea fa de firm;

calitate aceasta se refer la toate tipurilor de management care influeneaz direct calitatea bunurilor i serviciilor oferite;

flexibilitate adic flexibilitate funcional i existena unei organizaii capabile s se adapteze la inovaii.


10

Pentru a putea face un studiu comparativ obiectiv i corect al diferitelor modele de MRU i al politicilor folosite de acestea nu trebuie s punem ntrebarea n ce msur modelele i noiunile dintr-o ar sunt prezente i n alta?, ci ce neleg oamenii din diferitele ri ca fiind MRU?. Dac trebuie sau nu accepte modelele, sau dac trebuie create unele noi, proprii rilor europene, fiecare organizaie va fi cea care va putea rspunde ct mai adecvat la aceste ntrebri. Rspunsurile ar putea fi totale sau pariale n funce de evoluia conceptului n ara respectivei organizaii. Prerea noastr este c ar trebui folosit experiena de succes a unor firme i avantajele unor modele deja dezvoltate concomitent cu eliminarea limitelor sau neajunsurilor acestora.

Modelul lui Brewster Acest model reprezint prima ncercare de a fundamenta un model european al managementului resurselor umane i este elocvent pentru problemele asociate efecturii unor comparaii ntre ri, n special privind cele referitoare la definirea, utilizarea i rolul culturii naionale.

n fundamentarea acestui model Brewster argumenteaz necesitatea de delimitare fa de acceptarea unanim a modelelor managementului resurselor umane originare din SUA i importana crerii unui model european al managementului resurselor umane. Brewster apreciaz c acest model este necesar datorit faptului c modelele existente n Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ i al formelor de proprietate, restrng autonomia firmelor, cu consecina c managerii europeni au mai puin libertate pentru a stabili i implementa politici de resurse umane comparativ cu managerii europeni.

Brewster sustine c exist o diferen ntre felul n care managementul resurselor umane se desfoar n Europa, ceea ce ar permite sustinerea unui model european al managementului resurselor umane. El propune un model al managementului resurselor umane n care practicile de resurse umane (recrutare, selecie, evaluarea performantelor, salarizare etc) decurg din strategia resurselor umane i au un impact total asupra ei, iar aceast strategie este legat de strategia de ansamblu a fiecrei firme. Modelul plaseaz fiecare dintre aceti factori (strategia firmei, strategia resurselor umane i politicile de resurse umane) n cadrul unui mediu extern care cuprinde urmtoarele elemente:

contextul international ; contextul naional (cultura, sistemul economic i social, legislaia); contextul naional al managementului resurselor umane

(pregtirea profesional, piaa muncii, relaiile din cadrul ramurii industriale).


11

Specialitii n domeniul managementului resurselor umane apreciaz c acest model are neajunsuri i limitri, opinie la care ne raliem, argumentele fiind urmtoarele:

diversitatea cultural determin existena unor modele de management i teorii diferite de la ar la ar, fapt care nu justific abordarea unui model unic european al managementului resurselor umane. Unii specialiti au divizat rile europene dup caracteristicile culturale n apte grupe culturale (de exemplu Frana i Spania aparin grupului cultural latin, Austria i Germania grupului cultural germanic, Marea Britanie i Irlanda grupului cultural englez, Olanda i rile scadinave grupului cutural nordic etc).

exist o autonomie managerial european fa de cea american. Brewster subestimeaz nivelul autonomiei managerilor americani i a

firmelor respective n privina problemelor de resurse umane. Poate fi argumentul c n anumite privine firmele americane sunt mai restricionate dect cele europene (de exemplu legislatia privind perspectivele egale de munc). Distincia ntre discriminarea direct i cea indirect a fost pentru prima dat stabilit n SUA, dup care a fost introdus i n legislaia altor tri.

n rile europene problema relatiilor dintre patroni i angajai este tot mai descentralizat la nivelul firmelor (de exemplu n Franta, Germania, Olanda, Suedia). Ca o consecin, managerii au posibiliti multiple pentru a opera schimbri n practicile relaiilor cu angajaii. Mediul Firma

Fig. 1.7.- Modelul lui Brewster privind MRU6 6 Brewster, C., Larsen, tH., - Human Resource Management Guide, Academic Press , London, 1992, p. 23

Contextul internaional

Strategia firmei

Contextul national cultur, legislatie

economic, proprietate

Strategia MRU integrare, descentralizare,

politici de antrenare, politici de recompensare,

sisteme de munc

Contextul national al

MRU pregtirea angajailor,

piaa forei de munc,

sindicate

Practici ale MRU selecie, performan, evaluare, comunicare,

relaii din ramura industrial


12

Modelul se bazeaz pe ideea c strategia resurselor umane trebuie integrat cu strategiile funcionale ale fiecrei firme, iar practicile privind resusele umane trebuie s suin strategia global. Aceasta este una dintre temele care a dominat literatura american privind managementului resurselor umane.

Brewster a ncercat s transfere modelul american privind managementul resurselor umane n Europa fr s in seama de graniele culturale ale noiunii. n consecin, modelul lui Brewster poate fi utilizat, dar depinde de gradul n care managementul american poate fi transferat la un context cultural diferit.

Etnocentrismul modelului este o alt limit, abordare privind compararea ntre ri care ncearc s extind un concept fundamental ntr-o ar la alte ri, fr a lua n considerare diferenele nationale i modelele dintr-o tar au valabilitate i relevan egal pentru alte ri.

Modelul lui Clark privind managementul resurselor umane ncurajeaz deplasarea de la o abordare etnocentric la una policentric pentru a studia comparativ ntre ri managementul resurselor umane. El sugereaz c natura, tipul conceptelor i practicilor de management al resurselor umane care predomin ntr-o ar este rezultatul urmtorilor factori: contextul institutional internaional, adic impactul unor organisme

suprastatale cum ar fi Uniunea European, Oficiul International al Muncii asupra caracterului i a naturii managementului resurselor umane n diferite ri;

cultura naional, caracterizat prin atitudini, valori i perceptii; contextul instituional naional: contexte sociale diferite vor conduce la ci

proprii de organizare (dezvoltarea unor tipuri diferite de firme n contexte naionale diferite sugereaz faptul c nu exist o singur cale pentru a controla i organiza activiti economice). Modelul lui Clark sugereaz c natura managementului resurselor umane

dintr-o ar poate fi rezultatul unei dezvoltri istorice ntr-un context instituional unic. Factorii de natur economic, educational, financiar, legislativ i politic au o importan potenial. n aceast abordare nu poate exista un model predeterminat sau aprioric al managementului resurselor umane. El este ca o cutie neagr care trebuie deschis cu grij n fiecare ar, pentru c modelele i noiunile managementului resurselor umane pot fi diferite depinznd de contextul cultural i institutional. Totui acest model nu constituie un model european al managementului resurselor umane care s poat fi folosit pentru analize comparative.


13

Noiunile i modelele privind managementului resurselor umane pot varia ntre tri. Dei un concept comun poate fi folosit n diferite ri pentru a descrie natura relatiilor dintre patroni i angajati, totui el nu poate ascunde diferenele semnificative n coninut. Interesul pentru conceptul i practica managementului resurselor umane s-a extins n SUA n deceniul 9 ca un rspuns la eecul previzibil al industriei americane de a concura eficient pe pieele tradiionale.

Fig.1.8. - Modelul lui Clark privind MRU Sursa: Clark, T., - European Human Resource Management , Blackwell, SUA, 1996 1.3. Dimensiuni internaionale ale MRU

Creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului de globalizare au dus la apariia i sporirea importanei managementului resurselor umane internaionale (MRU internaional). Importana acestuia a fost sporit i de dezvoltarea pieei internaionale a muncii, bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare la UE.

Conceptul de organizaie este reconsiderat datorit globalizrii acestora, proces determinat de necesitatea de a rspunde att la ameninri i provocri ct i la oportunitile oferite de piaa internaional. n aceste condiii, pieele mondiale i concurena global au devenit principalele preocupri ale CMN, iar dezvoltarea strategiilor globale ocupa un loc prioritar. n consecin, angajaii trebuie s fie pregtii i motivai pentru a fi capabili s-i desfoare

Contextul instituional internaional

(U.E, Oficiul Int. al Muncii)

Contextul instituional

naional (sistemul politic i

economic, legislaia, sistemul

financiar, educaional , etc) Cultura naional (atitudini, valori)

MRU Concepte i practici


14

activitatea n condiiile interferenei diferitelor culturi sau a existenei unei fore de munc eterogene i multiculturale.

Conform opiniei exprimate de ctre Adler i Bartholomew: Pentru ca o firm s fie competitiv n zilele noastre managementul resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin scop transnaional, reprezentare transnaional i proces transnaional.

MRU internaional este definit de D.W. Meyers ca reprezentnd ndeplinirea activitilor MRU privind obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Aceasta nseamn c firmele multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, sunt nevoite s-i desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i ale unor culturi diferite.

Prin urmare, n condiiile unor organizaii cu populaii eterogene sau cu

for de munc mixt i a unui numr tot mai mare de noi culturi, MRU i extinde preocuprile sau practicile manageriale prin cuprinderea unor noi domenii internaionale sau multiculturale. De exemplu, MRU internaional realizeaz analiza posturilor, descrierile i specificaiile acestora, alte activiti i practici manageriale, precum i aspecte ale comportamentului organizaional n condiiile firmelor multinaionale. MRU internaional se refer la formularea i implementarea de activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i politicile i practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile unei fore de munc internaionale. A. Noi cerine ale managementului resurselor umane:

necesitatea de a ncadra resursele umane n procesul managementului strategic;

necesitatea de a seleciona, pregti i recompensa indivizii pentru a-i desfura activitatea ntr-o pia a muncii internaional;

necesitatea de a nelege evoluiile politice care pot influena procesul de elaborare a deciziilor din domeniul resurselor umane;

necesitatea de a oferi estimri cantitative ale contribuiilor aduse de departamentul de resurse umane.

B. Caracteristicile MRU internaional

Dintre caracteristicile MRU internaional subliniem cteva:


15

cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile culturale, de expatriere sau repatriere cnd pot avea probleme semnificative, sau de a lua n considerare ideea ceteniei europene sau chiar a ceteniei universale;

cultura diferene culturale majore;

recompensele cerine speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;

consultana necesitatea folosirii de experi care s se confrunte cu nevoile locale;

competena dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i organizaionale pentru oamenii care urmeaz s lucreze n afara granielor;

coordonarea promovarea unor metode formale i informale care s permit diferitelor pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar.

De aceea, spune Torrington, opinie pe care o susinem, MRU internaional nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumit cultur chiar dac nsuirea sau adaptarea comportamentului la cultura diferitelor ri nu este, n general, o problem simpl.

Michael Armstrong7 consider c MRU internaional devine din ce n ce mai important n raport cu managementul resurselor umane desfurat n cadrul granielor naionale din urmtoarele cauze:

complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane n condiiile unei fore de munc mixte;

rezolvarea problemelor de personal n condiiile unei diversiti de culturi, sisteme sociale sau cerine legale;

necesitatea contactelor directe, personale, la faa locului care nu pot fi nlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare.

Modelul de MRU internaional elaborat de P.V. Morgan include trei dimensiuni:

trei funcii ale resurselor umane (obinere, alocare i utilizare)

trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile de MRU internaional: ara gazd unde poate fi localizat o filial, ara mam, unde o companie internaional sau multinaional i are sediul central, alte ri;

7 Preluat din Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane


16

trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai din ara gazd, ceteni din ara mam angajai n strintate, ceteni sau angajai din a treia ar care poate fi surs de fora de munc P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre

cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile resurselor umane, categoriile de angajai i rile n care se desfoar activitatea. Aceasta nseamn c, ntr-o viziune mai larg, MRU internaional cuprinde i celelalte funcii ale MRU.

C. Tendine din managementul internaional.

MRU internaional se difereniaz de MRU n general prin mai multe funcii i activiti, ca de exemplu, impunerea, orientarea i reorganizarea internaional, serviciile administrative, relaiile cu guvernul rii gazd. Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:

taxe obligatorii naionale i internaionale

politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele i taxele;

acorduri internaionale adecvate;

apelarea la serviciile unor firme de consultan n domeniu. Orientarea i reorganizarea internaional necesit:

pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate (pregtire profesional, asisten medicala, domiciliu etc.);

stabilirea condiiilor de remunerare etc. Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate se confrunt cu:

probleme legate de politici i proceduri neclare sau care vin n conflict cu condiiile locale (practici acceptabile n ara mam dar inacceptabile n ara gazd);

sensibilitatea fata de diferenele ntre practici a crescut odat cu creterea caracterului internaional al activitilor, cu folosirea din ce n ce mai accentuat a managerilor strini.

Relaiile cu guvernul gazd se refer la relaiile oficiale cu guvernul rii care faciliteaz obinerea locurilor de munc. Pot apare i alte aspecte precum cele legate serviciile privind necesitatea de traducere din diferitele limbi strine.


17

1.4. Studiu de caz nr. 1. Politica de ocupare a Uniunii Europene 1.4.1. Prezentarea principelelor momente cheie n domeniul

policii de ocupare a forei de munc Dac ntre anii 1957 i 1971 Fondul European Social instrumentul a fost

utilizat, ulterior apar i alte fonduri i documente care i pun amprenta asupra direciei dezvoltri acestei politici. Construcia modelul social european a fost marcat de evenimente care au contribuit la definirea i apoi dezvoltare unei politici sociale i de ocupare europene, a strategiilor adecvate, a unor noi instrumente i parteneriate pentru atingerea obiectivelor acestora. Carta Social European

Toate Statele Membre cu excepia Marii Britanii au adoptat n 1989, printr-o declaraie, Carta Drepturilor Sociale Fundamentale ale Angajailor8, cunoscut sub numele de Carta Social. Carta constituie un instrument politic care conine obligaii morale9, al crui scop este acela de a garanta respectarea drepturilor sociale. Acestea se refer n primul rnd la piaa muncii, formarea profesional, egalitatea anselor, mediul de lucru. Carta conine, de asemenea, o cerere explicit adresat Comisiei de a nainta propuneri pentru a transpune coninutul Cartei Sociale in legislaie. Carta Social a fost urmat de programe de aciune social. Acordul de Politic Social 10

Acordul de Politica Social este anexat la Protocolul de Politic Social, la rndul su inclus ca anex n Tratatul asupra Uniunii Europene. Semnat de 14 State Membre (mai puin Marea Britanie), care stabilete obiectivele de politic social trasate i n Carta Social din 1989: promovarea ocuprii forei demunc, mbuntirea condiiilor de munc i viat, combaterea excluderii sociale, dezvoltarea resurselor umane, etc. Acordul de Politic Social stabilete procedur pentru adoptarea msurilor de politic social i recunoate rolul vital jucat de dialogul dintre conducere i angajai in politica social. Carta Verde din 1993 ce stabilete direciile de acine i apoi Carta Alb din 1994 insist pe rolul pregrii i formrii profesionale, n care regsim dou coordonate, una vertical i cealalt orizontal. Pe direcia vertical, ce asigur coeziunea economic i social putem include politicile active de ocupare, egalitate de ane, educaie i training n meserii, for de munc calificat care s rspund unor cerine mereu n schimbare, ce permit accesul femeilor pe piaa muncii. In timp ce n plan orizontal este vorba de politici angajare pe plan local, egalitate de anse i societatea bazat pe servicii, parteneriate locale care s asigure climatul favorabil spiritului antreprnorail al 8 Communitz Charter of Fundamental rights for Workers

9 www.ccir.ro

10 Ibidem


18

unor poli de cunoatere care este transferat spre sectoarele noi. n cadrul acestor politici instrumentele ce pot f utiliyate pentru aplicare sunt Fondul de Dezvoltare Regional, Fondurile Structurale cu cele trei obiective specifice Dup alegerea noului guvern laburist in mai 1997, Marea Britanie a anunat c intenioneaz s ia parte la politica social i de ocupare.

Tratatul de la Amsterdam, din anul 1997, a ncorporat Acordul de Politic Social cu prevederi sporite n Capitolul Social din Tratatul asupra Comunitii Europene S-a creat o baz legal pentru egalitatea anselor ntre femei i brbai la locul de munc i se fac referiri la lupta mpotriva excluderii sociale. Astfel o referire la drepturile fundamentale a dat o nou dimensiune obiectivelor politicii sociale. Tratatul de Maastricht din anul 1992 a avut rolul de a integra Carta Social n tratatul semnat, cu execpia Marii Britanii, care l va semna ulterior n cadru Acordului Social.

Tratatul de la Amsterdam include politica social i de ocupare realiznd pactul necesar pentru stabilitate i cretere economic asigurnd echilibrul intre integrarea economic i politica de ocupare. Acesta cuprinde dispoziii ce vizeaz adncirea integrrii att prin trecerea n competenta Comunitii a unor domenii ce erau cuprinse n aria cooperrii interguvernamentale ct i prin dezvoltarea politicilor i obiectivelor Uniunii Europene. Sunt cuprinse astfel prevederi referitoare la politica de asigurare a locurilor de munc i de protecie social. Conform acestor dispoziii, statele membre vor promova o politic de coordonare a crerii de locuri de munc n vederea dezvoltrii capacitii de elaborare a unei strategii comune privind nivelul de angajare.

Se urmrete, de asemenea, eliminarea discriminrilor i asigurarea unui tratament optim n ceea ce privete condiiile de munc i ocupare a posturilor, dezvoltarea politicilor comune n domeniul proteciei mediului, al sntii publice i proteciei consumatorilor. Astfel a fost adoptat Strategia european de ocupare a forei de munc, prin introducerea n tratat a Titlului VIII. Procesul de coordonare a aciunilor privitoare la ocuparea forei de munc n cadrul Uniunii a fost lansat la Luxembourg n noiembrie 1997 la Job Summit.

n funcie de prioritile identificate, strategia este structurat pe patru piloni, fiecare reprezentnd cte un domeniu de aciune a crui dezvoltare contribuie la o mai bun ocupare a forei de munc la nivel comunitar: a) angajabilitatea reprezint o nou cultur n sfera ocuprii forei de munc i

se refer la creterea potenialului de a fi angajat, contribuind la combaterea omajului n rndul tinerilor i la combaterea omajului pe termen lung;

b) antreprenoriatul promoveaz crearea de noi locuri de munc prin ncurajarea dezvoltrii locale;


19

c) adaptabilitatea are n vedere modernizarea organizrii muncii i promovarea contractelor de munc flexibile;

d) asigurarea de anse egale se refer la adoptarea de msuri speciale pentru ca femeile s aibe parte de aceleai oportuniti ca i brbaii.

Pentru a se asigura coordonarea la nivel European a strategiei, anual se parcurg anumite etape, dup cum urmeaz:

stabilirea unor Direcii n ocuparea forei de munc (Employment Guidelines), document elaborat pe baza propunerii Comisiei Europene, care mai apoi este discutat i aprobat de ctre Consiliul European;

elaborarea de ctre fiecare stat membru n parte a Planurilor Naionale de Aciune (National Action Plans- NAPs), planuri ce descriu modul de aplicare a Direciilor de ocuparea forei de munc i a recomandrilor specifice fiecrei ri;

Comisia i Consiliul European examineaz mpreun aceste planuri i elaboreaz un Raport comun asupra ocuprii forei de munc (Joint Employment Report)

n urma analizrii acestui Raport se elaboreaz noile Direcii i recomandri pentru anul urmtor.

Metoda pe baza creia se desfoar acest process de coordonare a politicilor de ocupare a forei de munc este cunoscut ca metoda deschis de coordonare11. Principiile ce susin aceast metod sunt urmtoarele:

principiul subsidiaritii - const n stabilirea i mprirea responsabilitilor ntre nivelul comunitar i cel naional prin stabilirea obiectivelor la nivel comunitar i responsabilizarea statelor member n privina msurilor de aciune adoptate, pentru realizarea acestora la nivel naional;

principiul convergenei const n urmrirea obiectivelor commune prin aciuni corelate;

managementul pe baz de obiective se refer la monitorizarea i evaluarea progresului prin stabilirea de indicaori comuni pentru toate statele membre;

monitorizarea pe ar (country surveillance) const n elaborarea de rapoarte ce nregistreaz progresul i identific posibilele bune practice la nivelul statelor member;

11

The Open Method of Coordonation a fost iniiat n cadrul Strategiei de Ocupare a Forei de Munc


20

abordarea integrat presupune extinderea Direciilor politicilor pieei muncii n sfera altor politici (sociale, educaionale, antreprenoriale, regionale i de impozitare).

La lansarea n 1997, Strategia european de ocupare a forei de munc

a avut n vedere ca n urmtorii cinci ani s se nregistreze progrese simitoare n combaterea omajului. Pentru a se verifica acest scop, Strategia a fost evaluat prima dat n anul 2000, pentru ca mai apoi, n anul 2002 s se realizeze o evaluare de impact. Rezultatele acestor evaluri au artat progrese n direcia crerii unui cadru integrat al politicilor naionale, creterii transparenei politicilor de ocupere i a numrului de factori implicai att la nivel comunitar ct i la nivelul statelor membre. De asemenea au fost identificate i aspecte sensibile ale politicii de ocupare a forei de munc i au fost trasate prioritile perioadei urmtoare.

Temele identificate pentru reforma Strategiei europeane de ocupare a forei de munc au fost:

stabilirea unor obiective mai clare;

simplificarea Direciilor de aciune (fr a reduce din eficacitatea acestora);

ntrirea rolului parteneriatului social n aplicarea Strategiei de ocupare;

creterea coerenei i complementaritii cu alte procese comunitare12. Anul 2000 constituie un moment major n evoluia politicii sociale prin

elaborarea Strategiei de la Lisabona (Lisbon Strategy), prin care este stabilit obiectivul pe zece ani al Uniunii Europene, i anume de a deveni cea mai competitiv i dinamic economie din lume bazat pe cunoatere, capabil de o cretere economic sustenabil, cu mai multe i mai bune locuri de munc i o mai bun coeziune social13. Consiliul European a decis c trebuie create condiiile necesare pentru ocuparea total a forei de munc i a stabilit un nivel al nivelului de ocupare a forei de munc de 70% i o proporie de 60%, a ocuprii femeilor inte ce trebuiesc atinse pn n anul 2010.14 Strategia de la Lisabona a fost creat pentru a ajuta Uniunea European s-i recapete condiia de ocupare total a forei de

12

Communication from the Commission to the Council, The European Parliament, the Economic and Social Committee

and the Committee of Regions on Taking Stock of Five Years of the European Employment Strategy COM (2002) 416 final pag 4 13

Consiliul European de la Lisabona, Martie 2000 (http://

www.europa.eu.int/comm/employment_social/employment_strategy/index_en.htm 14

Consiliul European de la Stockholm din martie 2001 a adugat dou obiective intermediare: rata ocuprii forei de munc trebuie s creasc per total la 67% i rata ocuprii femeilor trebuie s ajung la 57% pn n anul 2005. A fost adugat un obiectiv nou i anume rata ocuprii pentru vrstnici s ajung la 50% pn n 2010.


21

munc i de a ntri coeziunea social. Obiectivele Strategiei de la Lisabona, n ceea ce privete politica de ocupare, au fost: creterea calitativ i cantitativ a locurilor de munc; anticiparea i capitalizarea schimbrilor pieei muncii prin crearea unui

nou echilibru ntre flexibilitate i securitate;

lupta mpotriva srciei i tuturor formelor de excludere social i discriminare;

modernizarea serviciilor de securitate social; promovarea egalitii ntre sexe; sporirea importanei aspectelor sociale a extinderii i a relaiilor externe

ale Uniunii Europene. Direciile de aciune stabilite n anul 200315 au fost orientate i mai mult spre ndeplinirea obiectivelor de la Lisabona ( ocupare total a forei de munc, calitate i productivitate n munc; coeziune i incluziune social). Pentru a susine obiectivele principale, au fost identificate 10 direcii de aciune specifice. Tot n anul 2003 Comisia a cerut nfiinarea unui grup de lucru care s rezolve anumite probleme particulare ale Strategiei de ocupare (European Employment Taskforce). Acest grup condus de Wim KOK, fostul prim ministru al Olandei, a identificat patru prioriti pentru statele membre:

creterea adaptabilitii muncitorilor i a ntreprinderilor;

atragerea unui numr mai mare de oameni pe piaa muncii i pstrarea lor pe piaa muncii ct mai mult timp;

creterea investiiilor n capitalul uman;

asigurarea implementrii eficiente a reformelor printr-o mai bun guvernare. 1.2. Noua Agend Social, New Social Agenda16, din 9 februarie

2005 prezentat la Bruxelles se orienteaz spre asigurarea de locuri de munc pentru cetenii Uniunii prin acordarea de anse egale tuturor. Prioritile Agendei sunt legate de:

adaptarea legilativ referitoare la relaiile de munc cu un continuu dialog social;

monitorizarea evoluiei srciei cu ajutorul unui document Green Paper care s urmreasc evoluia demografic a populaiei i a relaiilor viitoare dntre generaii;

15

Council Decision of 22 July 2003 on guidelines for employment policies of the Member States (2003/578/EC) OJ L 197/13 16

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/news/2005/feb/social_agenda


22

piaa european a muncii n care lucrtorii s benefiicieze de acordarea unei pensii sau de protecie social.

n aprilie 2005 Comisia a publicat un document cu privire la

implementarea Strategiei de la Lisabona, aa cum este ea n urma revizuirilor din anul 2003.17 n document se subliniaz importana asumrii responsabilitilor comunitare de ctre fiecare stat membru, acest lucru reflectndu-se n viitoarele Programe Naionale de Reform (National Reform Programme). n realizarea acestor planuri trebuie s se in seama de liniile directoare principale ( guidelines). Planurile vor fi orientate pe trei direcii, n funcie de prioriti: prioriti macro-economice; prioriti micro-economice i prioriti ale ocuprii forei de munc. n ceea ce privete ocuparea forei de munc, aceste planuri vor nlocui Planurile Naionale de Ocupare a Forei de Munc actuale, prin integrarea lor n programele naionale Lisabona (National Lisbon Programmes). La aliniatul 4 din Decizia Consiliului privind liniile directoare pentru politicile de ocupare a forei de munc pentru statele membre 18 sunt stabilite noile direcii de aciune n ceaa ce privete ocuparea forei de munc. Aceste linii directoare sunt stabilite pentru un interval de trei ani, iar rennoirea lor n aceast perioad este strict limitat. Intrebri i comentari:

1. Cares sunt principalele momente cheie ale politicii sociale la nivelul U:E.?

2. Care sunt direciile strategice ale ploticii de ocupare dup Summitul de la Lisabona 2000?

3. Cum pot fi aplicate liniile directoare ale Strategiei europene de ocupare n Romnia?

4. n ce const Noua agend Social? 5. Care este coninutul Programelor Naionale de Reform care sunt

consecine ale Strategiei de la Lisabona?

17

SEC (2005) 622/2 COMMISSION STAFF WORKING PAPER Working together for growth and jobs. Next steps in implementing the revised Lisbon strategy 18

Integrated guidelines for growth and jobs (2005-2008) - 2005/ 0057(CNS)

1.5. Studiu de caz nr. 2. Elaborarea Strategiei Naionale de Ocupare i a Planului de Aciuni privind Ocuparea Fiecare ar membr sau n curs de aderare trebuie s i elaboreze o Strategie Naional de Ocupare i un Plan naional de Aciuni privind Ocuparea Ambele documente sunt monitorizatec la nivel comunitar. Pilonii de susinere ai strategiei converg cu obiectivele strategiei de ocupare la nivel european, iar acestea sunt adaptate la situaiile concrete. Planul naional de aciune pentru ocuparea forei de munc19

denumit n continuare PNAO, reprezint un obiectiv prioritar al alinierii la strategia european n domeniul ocuprii forei de munc n contextul pregtirii Romniei pentru aderarea la Uniunea European, el a fost realizat pe baza liniilor directoare ale strategiei europene privind ocuparea forei de munc, adoptate anual de Consiliul Uniunii Europene. PNAO evideniaz msurile pe care Romnia i propune s le implementeze pe termen scurt i mediu, n vederea creterii ocuprii forei de munc i reducerii somajului, sprijinirii nvrii pe tot parcursul vieii, eficientizrii i flexibilizrii pieei muncii pentru a raspunde rapid schimbrilor economice, evitrii discriminrii i excluderii sociale, n vederea reducerii decalajului existent n acest domeniu fa de Uniunea European. PNAO este documentul care va contribui la evaluarea progreselor nregistrate de Romnia ca ar candidat s adere la Uniunea European.

Consiliul European a stabilit ocuparea deplin a forei de munc drept obiectiv major al politicii sociale i a politicii de ocupare n UE. Pentru atingerea obiectivului, statele membre( precum i cele n faz de aderare i preaderare) trebuie sa-i adapteze reacia de rspuns la liniile directoare guvernate de cei 4 piloni ntr-o strategie general coerent care s ncorporeze urmtoarele obiective orizontale coninutul PNAO.

Obiectivul orizontal A - Creterea ratei de ocupare. Msurile propuse vizeaz stimularea crerii de noi locuri de munc n condiiile continurii n ritm accelerat a procesului de privatizare i restructurare . Se urmrete mutarea accentului politicilor de protecie a omerilor de la msuri pasive la msuri active. Obiectivul orizontal B - Strategii naionale pentru "nvarea pe parcursul ntregii viei". Reformele legislative i instituionale , coroborate cu alocarea unor fonduri mai mari pentru educaie i formare profesional arat interesul acordat dezvoltrii de strategii naionale, ample i coerente n domeniul formrii iniiale i continue.

19

PNAO a fost publicat in Monitorul Oficial nr 637/ 2002

Elena Marilena Porumb MRU

24

Obiectivul orizontal C - Dezvoltarea parteneriatului social. Deoarece, n aceast etap, economia Romniei trebuie s se adapteze n toate sectoarele de activitate pentru a devenii i a se menine competitiv, parteneriatul social devine o modalitate eficient de a asigura modernizarea i diversificarea activitilor. Obiectivul orizontal D Dimensiunea regional. Regiunile de dezvoltare reprezint cadrul de concepere , implementare i evaluare a politicii de dezvoltare regional i a programelor de coeziune economic i social.Politica ocuprii forei de munc i cea n domeniul formrii profesionale reprezint direcii de aciune n ceea ce privete iniiativele regionale.

Coninutul PNAO

Obiectivul orizontal E - Dezvoltarea sistemului de indicatori ai pieei muncii .Pentru a elabora politici sociale coerente i pentru a realiza o monitorizare i o evaluare adecvat a progreselor realizate n cadrul procesului de implementare PNAO, etse necesar existena unor informaii statistice corespunztoare.

Pilonul I mbuntirea capacitii de angajare se realizeaz printr-o serie de linii directore care vor fi prezentatemai jos.

Combaterea omajului n rndul tinerilor i prevenirea omajului de lung durat

Abordarea mai prietenoas a ocuparii: taxe, indemnizaii i sisteme de formare profesional

Elaborarea unei politici pentru prelungirea vieii active

Dezvoltarea compeentelor pentru noua pia a muncii n contextul formrii continue

Formarea n tehnologiile electronice pentru toi cetenii

Liniile directoare UE n domeniul Politicii Ocuprii

5 Obiective Orizontale

4 Piloni

18 Linii Directoare

Planul Naional de Aciune pentru

Ocupare


25

Politici active n vederea corelrii cererii cu oferta pe piaa muncii i prevenirii lipsei de fora de munc calificat

Combaterea discriminrii i promovarea includerii sociale prin asigurarea accesului la ocupare . PILONULII- Dezvoltarea spiritului antreprenorial i crearea de locuri de munc

Facilitarea lansrii i derulrii unei afaceri

Accesul la activitile antreprenoriale

Noi oportuniti de ocupare n societatea bazat pe cunoatere i n servicii

Actiuni locale i regionale pentru ocuparea forei de munc

Reforme fiscale pentru ocupare i formare profesional- PILONUL III- Promovarea capacitii de adaptare a ntreprinderilor i a angajailor

Modernizarea organizrii muncii

Analiza cadrului juridic existent i propuneri de noi prevederi

Sprijinirea adaptabilitii ca o component a nvrii continue- PILONUL IV- Asigurarea egalitii de anse ntre femei i brbai

Abordarea integrat a egalitii de anse ntre femei i brbai pentru toi cei patru piloni

Reducerea discrepanelor dintre cele dou sexe pe piaa muncii

Reconcilierea vieii profesionale cu viaa de familie.

ntrebri i comentarii: 1. n ce const strategia naional de ocupare ? 2. Ce cuprinde PNAO ? 3. Descriei coninutul pilonilor, astfel nct s rezulte importana

fiecruia n corelaie cu Strategia european de ocupare ! 4. Comparai PNAO cu alte modele europene de ocupare !


26

Sinteza politicilor de ocupare i de piaa muncii

POLITICI DE OCUPARE

Volumul

i structura ocuprii

politici fiscale impozite, subvenii

politici monetare (rate ale dobnzilor, rate de schimb

valutar, oferta monetar)

politici salariale (salariul minim, indexarea

salariilor)

politici sociale (vrsta de pensioanre, alocaie copii)

investiie in infrastructura public

promovarea exporturilor.

mbuntirea mediului de afaceri

Influeneaza indirect Instrumente

Nivel macro

POLITICI DE PIAA MUNCII

Volumul i structura

ocuprii

toate politicile i serviciile "active de piaa muncii:

toate politicile de sprijin material sau de nlocuire a

altor forme de venit pentru

omeri ;

toate politicile care ncearc s influeneze participarea forei de munc in cadrul pieei

Influeneaz direct Instrumente

Nivel macro i micro


27

Capitolul 2

STRATEGIA I POLITICA N MRU O ABORDARE COMPARATIV

n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca

resurs strategic. Naisbit&Aburdene

Obiectivele capitolului sunt urmtoarele: Influena mediului naional i internaional asupra strategiei resurselor umane n Romnia Managementul strategic i resursele umane Conceptul i procesul de elaborare a strategiei resurselor umane Importana i implicaiile pentru firm/ organizaie a strategiei resurselor umane

2.1. Strategia resurselor umane

n concepia multor autori, strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.

Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane, trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul managementului RU i s foloseasc o metodologie de investigare adecvat care s asigure o direcionare raional a eforturilor din acest domeniu de activitate.

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, includ:

necesitatea de a dezvolta o cultur orientat spre performa; alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc.; inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei / produciei; propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale; ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra strategiei: concurena sau presiunile economice.


28

Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu sugereaz totodat o serie de alte aspecte care trebuie avute n vedere la formularea strategiilor n domeniul resurselor umane, astfel:

n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul RU, ns aceasta constituie numai unul din factori; implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice; ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate. Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt:

asigurarea i selecia personalului; dezvoltarea angajailor; evaluarea performanelor; recompensarea angajailor; relaiile cu angajaii.

Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul RU n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.

Strategia de resurse umane reprezint totalitatea aciunilor pe care o organizaie trebuie s le desfoare n domeniul resurselor umane i dezvoltrii managementului pentru a atinge scopurile organizaionale20. Acest lucru implic dezvoltarea unor politici i practici n vederea integrrii resurselor umane n organizaie pentru ca aceasta din urm s-i poat realiza obiectivele strategice.

Strategia de resurse umane se preocup de perspectivele pe termen lung, de cultura organizaionl, de dezvoltarea carierei, aflndu-se n strns legtur cu strategia managementului resurselor umane. Strategia managementului resurselor umane se refer la relaia dintre MRU i strategia organizaiei, reliefnd integrarea strategiei de resurse umane n cadrul organizaiei n concordan cu nevoile acesteia. 20

Armstrong, M. A Handbook of Personnel Management practice, Sixth edition, Kogan Page, 1996.


29

Conform lui Hendry i Pettigrew21 strategia MRU are patru semnificaii: un plan funcional descriere i supraveghere a funcionrii sistemului de resurse umane corelarea activitilor MRU cu politicile i practicile strategiei afacerilor privete resursele umane ale organizaiei ca i resurse strategice pentru c numai cu ajutorul lor se poate dobndi avantajul competitiv.

2.1.1.Modele de strategie de resurse umane Strategia MRU este aceea care d soluii fiabile pentru toate problemele

legate de resursele umane i identific activitile specifice n cadrul crora trebuie s se realizeze o instruire i dezvoltare a resurselor umane.

Stabilirea Viziunii, Misiunii,

Valorii i Strategia General

Identificarea rezultatelor i a obiectivelor

strategiei de afaceri-SBI&SBO

Dezvoltarea i implementarea planurilor:

Uniti funcionale i relaionale

Structur, leadership, cultur

Modelarea planului strategic:

Al organizaiei

Al afacerii

Facilitarea i participarea la Dezvoltarea

V,M,V, i Strategiei Generale

Interpretarea SBI&SBO prin nelesul

RU i Stabilirea obiectivelor RU

Identificarea implicaiilor generale ale RU

n organizaie i n planurile afacerii

Dezvoltarea i implementarea planurilor de RU

Folosirea modelului 4 sarcini pt dezvoltare

Implementarea politiciilor&planurilor de RU

Recapitulare, revizuire, reforientare:

Planuri&strategii ale afacerii

Planuri&strategii de RU

Rezultate pt stakeholderi:

Stakeholderi&proprietari

Angajai

Clieni

Parteneri strategici

Societate

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Fig 2.1.1.Modelul legturii dintre strategia afacerii i strategia de

resurse umane S.E. Jackson and R.S.Schuler, 2000,p.250 Managerii pot crede c formularea strategic determin viitorul

organizaiei, dar structura, cultura i implicarea managerilor de la toate nivelele sunt acelea care contribuie la implementarea strategiei. Deoarece

21

Hendry, C. and Pettigrew,A. Personnel Review,The practice of strategic human resource management, Blackwell, 1986, p. 2.


30

strategia resurselor umane trebuie integrat cu ntreaga strategie a firmei, punerea n aplicare a acesteia poate s ntmpine numeroase dificulti22: diversitatea proceselor, diversitatea stilurilor strategice la diferite niveluri, strategia afacerii- datorit naturii ei se afl ntr-o schimbare continu, absena unei strategii scrise mai ales n cadrul companiilor mici, natura calitativ, soft, a obiectivelor strategiei de resurse umane- cultura, motivarea, relaii de colaborare ntre angajai.

O alt problem este c punctele slabe i ameninrile organizaiei, cum ar fi cele din domeniul marketingului i finanelor, pot perturba activitile celor mai buni oameni. Deasemenea firmele au n dotare cldiri, echipamente, i nu n ultimul rnd personal preexistent, a cror stuctur i comportament este dificil de schimbat n concordan cu nevoile organizaiei. nlocuirea vechilor valori i mbuntirea competitivitii organizaiei prin creterea cunotinelor de baz i a competenelor sunt cele mai potrivite mijloace de realizare a strategiei de resurse umane.

Fig. 2.1.2. Modelul lui Bryson 23

MODELUL N 10 PAI AL LUI BRYSON

Reevaluarea strategiilor

i a procesului de

Planificare strategic

Dezvoltarea unui proces

De planificare eficient

Iniierea i accordul

Asupra procesului de

Planificare strategic

Evaluarea mediului

intern i extern al

organizaiei

Clarificarea misiunilor i

Valorilor organizaionale

Identificarea mandatului

organizaiei

Stabilirea unei viziuni

eficiente la nivelul

organizaiei

Analizarea i adoptarea

Startegiilor i a

Planului de aciune

Formularea strategiilor i a planurilor

De inere sub control a problemelor

Identificarea chestiunilor

Strategice ce se pun n faa

organizaiei

Dezvoltarea unui proces

De planificare eficient

Stabilirea unei viziuni

eficiente la nivelul

organizaiei

Noi susinem c reprezentarea potrivit pentru organizaiile viitorului

este cea bazata pe dezvoltarea competenelor de baz, care sunt motorul mecanismului de atingere a obiectivelor afacerii prin dezvoltarea capitalului uman.

22

Armstrong, M. A Handbook of Personnel Management Practice, Sixth Edition , Kogan Page, 1996, p. 164. 23

Fred Fisher David Tees, Manager as a Strategist Visionar, UNCHS Nairobi, Kenya Series of Manuals, 1998, p.

traducere si adaptare Elena Porumb pentru FPDL Romania


31

Fig. 2.1.3. Modelul stategia de capital bazat pe competene24

Obiectivele afacerii

COMPETENA-BAZA MANAGEMENTULUI CAPITALULUI

UNAN

Strategia capitalului uman

Performana

managementului

Strategia

meninere

Recrutare

& selecie

Dezvoltare

managerial

Compensaii

totale

Managementul

carierei

Competene de

baz

Viziunea afacerii

Fig. 2.1.4. Modelul lui Linda Gratton

MODELUL LUI LYNDA GRATTON

1. Formarea unei coaliii de ghidare

Caut calea spre succes Coaliie cu toate nivelele

Analiza situaiilor trecute, prezente i viitoare

2. Imaginarea viitorului

Cultur i structur viitoare Visurile vor deveni realitate

3. nelegerea capabilitilor curente i Identificarea decalajului

Situaia real a organizatiei Ceea ce vrea organizaia s devin

nelegerea i evaluarea analizei SWOT Identificarea factorilor cruciali pentru viitor

4. Formarea unei hri

Identificarea modului n care prile pot forma un ntreg funcionabil

Identificarea modului n care procesele cheie vor duce la rezultatele dorite

5. Modelarea unei viziuni dinamice

Prevenirea consecinelor nedorite ale unor elemente componente ale strategiei

6. Punerea n aciune a strategiei

Provocarea de a implementa ieile

Continuarea procesului de construire a coaliiei

Construirea capacitii de schimbare

Descriere detaliat a proceselor, identificarea unor sub-goals-uri, stabilirea indicatorilor critici ai succesului

24

Jihn -Chang Jehng, Director, Institute of HRM, National Central University, UKhttp://www.aearu-

netedu.ntu.edu.tw/ppt/session_5/Jehng/Conference-Competence%20Model%20for%20e-training.pdf, p.3, traducere si

adaptare Alina Cosereanu.


32

2.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul

resurselor umane Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt,

rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitiilor din cadrul firmei, precum i a direciilor nspre care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

2.2.1. Procesul planificri strategice Planificarea strategic este definit ca fiind procesul de previziune a

activitii organizaiei, care permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte.

Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.

Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei.

2.2.2.Necesitatea i avantajele procesului planificri strategice

O component important a MRU o constituie previziunea nevoilor de personal pentru ntreprinderea respectiv. Responsabilii de personal trebuie s anticipeze ct mai bine posibil care va fi ocuparea forei de munc i mai ales care va fi necesarul la orizontul ctorva ani; gestionarii pentru fora de munc trebuie s ajusteze n permanen folosirea forei de munc la necesitile de lucru.

Necesitatea managementului previzional al RU este cu att mai actual cu ct, realitatea arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt aproape inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare i de aici apar o serie de necorelri privind: existena unor supraefective de lucrtori, lipsa forei de munc pentru anumite calificri, dezechilibre n cadrul structurrii pe vrste a lucrtorilor, etc. Consecinele asupra activitii firmei sunt din cele mai dure: creterea costurilor de producie datorit cheltuielilor nejustificate cu salariile,


33

imposibilitatea fabricrii, din cauza lipsei forei de munc, a unor produse cerute pe pia, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori.

Dac e desfurat corespunztor, planificarea RU ofer, n principal, urmtoarele avantaje:

fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra RU, precum i a influenei activitii de personal asupra strategiei respective; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o imagine mai clar asupra dimensiunii RU iar structura i repartizarea acestora asigur realizarea obiectivelor organizaiei; permite utilizarea sau dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a RU, deoarece planificarea acestora precede multe alte activiti de personal i influeneaz eficiena lor; permite organizaiei s anticipeze deficitul sau surplusul de RU, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului e mult mai eficient, deoarece necesitile de RU sunt anticipate nainte s apar probleme nedorite; reduce dependena de resursele externe, ndeosebi cnd calificrile dorite au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere a personalului, precum i a unor strategii de dezvoltare a RU; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau a dezvoltrii unor RU flexibile i competente care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; sporete capacitatea organizaiei de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe cele privind acordarea de anse egale angajailor, precum i a celorlalte dispoziii legislative.

2.2.3.Etapele procesului de planificare strategic

n viziunea autorilor de specialitate25

, planificarea strategic se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:

identificarea i recunoaterea misiunii i filozofiei unei organizaii. n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia?, care este contribuia ei?, care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor? Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii.

25

Robert L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu Managementul resurselor umane,Ed Economica, Bucuresti, 1997, p. 23-24.


34

examinarea mediului extern, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei ;

analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe;

prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare ;

implementarea i revizuirea planurilor de dezvoltare.

Fig. 2.5. sursa26

Planificarea strategic contribuie la formarea strategiei de afaceri prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine RU existente i artnd cum lipsurile de RU poate afecta implementarea planului de afaceri propus,

26

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, p. 23-24


35

dac nu se iau msuri. Aceste lipsuri pot nsemna: oameni nepregtii, costurile de angajare i training, flexibilitate insuficient.

Pentru a nelege mai bine ce este aceea o planificare strategic i cum trebuie s gndim din acest punct de vedere, voi prezenta n tabelul care urmeaz modul de gndire al unui manager n cazul unei afaceri, i n paralel, modul de gndire al unui manager de RU sau al unui strateg de RU n cazul elaborrii politicii de RU a firmei.

2.2.4.Dimensiuni ale planificarii RU. Aurel Manolescu27 deosebete dou dimensiuni ale planificrii RU: Dimensiunea funcional a planificrii RU reprezint dimensiunea de baz a

acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul continuu i sistematic n care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acesteia.

n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea RU trebuie s fie adecvat specificului acesteia.

Dimensiunea funcional a planificrii RU stabilete legturi ntre strategiile globale ale firmei i strategiile din domeniul RU i se refer la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategiile generale ale firmei.

Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial termenele care delimiteaz perioada de

operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a RU, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important este ntotdeauna ct de departe n viitor.

Deoarece planificarea RU este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea de RU trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional.

Din acest punct de vedere, unii specialiti n domeniu, lund ca baz planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i pe termen lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul RU pentru fiecare din orizonturile de timp menionate.

Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte att coninutul managementului resurselor umane sau al activitiilor acestora, precum i intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat i printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor adoptate. 27

Aurel Manolescu, op. cit.


36

Trebuie s adaugm aici locul i rolul MRU n cadrul Managementul Strategiei Relaionale Inteligente i Flexibile. MRU este elementul central al modelului prezentat de McDermotte&Chang. La rdcina copacului ce simbolizeaz organizaia sunt valorile supreme: ncredere, sinceritate, integritate. Desigur, la acestea mai pot fi adugate i alte valori supreme pentru organizaie cum ar fi loialitatea, transparena, orientarea spre client/comunitate/ mediu.

Elaborarea strategiilor din domeniul RU constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor nspre care aceasta se ndreapt.

2.2.5. Definirea politicilor de RU Politicile de RU reprezint declaraiile generale ale filozofiei organizaiei

i ale valorilor acesteia; ele definesc filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie s fie tratai angajaii. Din acestea trebuie s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n probleme de personal. Reprezint un ansamblu de concepii i comportamente specifice rezolvrii problemelor majore din domeniul RU, adic redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii RU.

Politicile n domeniul RU reprezint o problem cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor politici false, neadecvate i fr acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii, n general, i al unei firme, n special.

n aceste condiii specialitii n domeniul RU au rolul de a defini, elabora i propune o politic de RU care odat acceptat trebuie s devin sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, decizii care, dup cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv.

2.2.6. Tipuri de politici de RU Corespunztor domeniilor de activitate ale RU, potrivit lui A. Manolescu,

(1999, pag. 122-124) pot fi evideniate o serie de politici de RU specifice, ca de exemplu:

Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca de exemplu:


37

- meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd o infuzie de personal nou, de snge proaspt; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; - intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post ; - dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; - dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea sexual care poate avea forme de manifestare diferite, pn la agresiunea sexual explicit; - maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic / emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului.

Politica anselor egale care reflect intenia ferm a organizaiei de a garanta anse egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca prin toate mijloacele de care dispune s ofere anse egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a anselor egale;

Politica implicrii i participrii care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una din cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii cu att mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una din principalele cauze sau surse de conflict;

Politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind totodat i alte aspecte ca de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense.

Politica de dezvoltare a angajailor care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier.


38

Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare.

Politica de protecie i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase.

Politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii RU, n general, i creterea productivitii, n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

n numeroase situaii politicile de personal exist implicit, ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca filozofie a organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau prin felul n care aceasta i trateaz angajaii.

Dintre noile orientri trebuie s menionm, conform opiniei lui A. Toffler, poltica de a lucra ntr-o economie suprasimbolic cu organizaii virtuale, concomitent cu utilizarea reelelor extra-inteligente, i a angajatului autonom. Aceste tendine trebuie cunoscute i fructificate ca avantaj competitiv, care poate schimba provocarea n ans.

Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei care, la rndul lor influeneaz cultura organizaionala a acesteia. Valorile respective, ns, chiar n situaia n care sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei, ateapt de la membrii si.

2.3. Planul de recrutare a RU 2.3.1. Etapele planificrii RU Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi,

planificarea RU este procesul de analiz a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru acestea sunt necesare o serie de activiti cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul.

La elaborarea planului de RU se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz sau acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi.

Probleme eseniale ale planificrii RU. Deoarece cheltuielile pentru planificarea RU trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol hotrtor pentru elaborarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea RU trebuie


39

s aib n vedere: metodele de planificare, exactitatea, obiectivele organizaionale, principiile de planificare, complexitatea informaiilor.

Planul de recrutare va ine seama de: fluxul de persoane ca fac sau vor face cursuri de pregtire; numrul i tipul angajailor ce trebuie s umple lipsurile i cnd e nevoie de ei; sursele posibile de recrutare; metodele de atragere a noilor candidai: programe de pregtire i dezvoltare, salarii atractive, compensaii, programe de munc flexibil, planuri pentru mutare, faciliti pentru ngrijirea copiilor-n general, mbuntirea imaginii firmei; cum vor fi rezolvate eventualele probleme aprute n recrutare, de ctre planul de recrutare.

Pe perioada existenei unei organizaii se produc schimbri n structura necesarului de RU, ceea ce duce la planificarea difereniat, pe etape a acestora.

n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri; la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz; la pensionarea prematur; pensionarea temporar sau omaj tehnic.

2.3.2. Planul de dezvoltare a RU Va conine, n viziunea lui Michael Armstrong28 urmtoarele elemente:

numrul de traineri necesari i programele de recrutare i pregtire a acestora;

numrul de persoane existente care au nevoie de pregtire i programul necesar;

noile programe de nvare ce trebuie dezvoltate, ori schimbrile ce trebuie fcute le cele existente;

cum poate fi meninut fluxul necesar de manageri ce ar putea fi promovai.

Eforturile implicate de planificarea personalului pot fi fr efect dac managerii nu iau msuri de aplicare a planurilor. O problem cheie pentru aplicarea planurilor este echilibrarea ntre necesitile de personal i asigurarea intern sau extern a acestuia. Aciunile se refer n special la administrarea surplusului sau lipsei de personal. Pentru a se evita excedentele respectiv deficitele de for de munc, politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin suplee, elasticitate, care s-i permit asigurarea unor marje

28

Michael Armstrong-A Handbook of Personnel Management Practice, p. 432


40

de siguran. Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot avea loc pe termene diferite.

Aceste aspecte accentueaz necesitatea aplicarii unor politici care s creeze o flexibilitate a firmei n ceea ce privete RU, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului, cum ar fi: contracte cu durat determinat, lucrul n regim de timp parial, lucrul intermittent, lucrul la domiciliu, colaborarea intern sau extern.

2.3.3. Prognoza Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a

RU. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza RU, efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei.

n efectuarea oricrei prognoze a RU se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa RU i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale.

2.3.3.1. Prognoza cererii Este procesul estimrii numrului viitor de oameni necesari i posibila

pregtire i competen de care va avea nevoie organizaia. Baza prognozei este bugetul anual i planul de afaceri pe termen lung, tradus n nivele de activitate pentru fiecare post i departament.

2.3.3.2. Prognoza ofertei RU Conine efectivul total care poate munci, luat sub forma numrului de

angajai i a numrului de ore de munc efectuate, a capacitii muncitorilor de a face munca i a productivitii lor. Prognoza ofertei nseamn numrul de oameni probabil s fie disponibil din cadrul firmei sau din afara acesteia, avnd o marj de absenteism, micarea intern i promovarea, pierderea sau schimbarea orelor de munc i a condiiilor de munc. Analiza ofertei RU cuprinde: RU existente, pierderi poteniale din RU existente, schimbri poteniale din RU existente prin promovare, efectele schimbrii condiiilor de munc i ale absenteismului, surse de recrutare din organizaie, surse de recrutare din afara organizaiei n cadrul pieei de munc locale i naionale.

ntre aceste dou prognozri, exist unele diferene, care ns trebuie puse de acord. n acest scop o privire n paralel a acestora poate fi de mare folos.


41

2.3.4. Metode pentru determinarea necesarului de personal n viziunea autorilor29 de specialitate, se deosebesc patru metode de

prognozare a necesarului de personal: a. Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori, (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai organizaiei (volumul vnzrilor, al produciei, TVA, etc). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare - concuren, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor, etc. b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n organizaie privind efectivele de salariai, structura personalului, etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport cu datele din perioadele trecute. c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie, efii ierarhici s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a

carte p 3-105

Documents