caracteristicile managerului

7/25/2019 Caracteristicile managerului

1/7

UniversitateaCrestina,,DIMITRIECANTEMIR

Facultatea: MANAGEMENT

TURISTIC

SI

COMERCIALSpecialiarea: Ec!n!"ia c!"ertului turis"ului si serviciil!r

Caracteristicile unui manager

PROFESOR ASISTENT STUDENT Aron Georgiana Mihalcea Ionela Roxana


2/7

Caracteristicile unui manager

Un bun manager de proiect este greu de gsit, n special unul care sduc la capt sarcinile ncadrandu-se n timp, buget i care s ndeplineasc sauchiar depeasc ateptrile clienilor !u este important doar ceea ce "aci, cicontea# i cum o "aci

$ei mai buni manageri de proiecte nteleg c aptitudinile oamenilor ileadership-ul sunt mult mai importante decat o metodologie bine pusa la punct inite instrumente de lucru %aca oamenii nu lucrea#a e"iecint mpreuna naceeai direcie, nu contea# c&t de bun este metodologia sau resursele'n cele ce urmea#a (oi enumera i detalia, cele mai importante 7 caracteristiciale unui bun manager.

1.Capacitatea e pr!gn!"are.!u este (orba doar de intuiie, ci i decapacitatea unui manager de a-i pune intrebri cu pri(ire la tot )ie c este(orba despre o cerere, "ie o aciune, este "oarte important ca managerul sneleag de ce se ntampla un anumit lucru, care au "ost cau#ele, sa-i neleagmembrii echipei, superiorii i pe toi cei cu care intra n contact *rebuiedeasemenea s ia "iecare problem sau e(eniment ca pe o pro(ocare, pe care s odepeasc *rebuie s "ie creati(, "lexibil i tenace pentru a depi "iecare

obstacol Aceste caracteristici, mbinate, a+ut managerul de proiect s "ie cu unpas naintea tuturor i s pre(ad e(entualele puncte slabe care ar a"ectadeadline-urile, bugetul i aprobarea proiectului

#. Caracteristici !rgani"at!rice.Un bun manager tie cum s anali#e#erapid ce in"ormaii trebuie s dein i ce s ignore $u c&t este o cantitate maimare de in"ormatie, cu atat managerul (a aciona mai greoi *rebuie s iipastre#e atenia si s prioriti#e#e misiunile de ndeplinit Ast"el el trebuie slimite#e sarcinile sale la cele mai importante, la "el i nt&lnirile i n general totce trebuie s "ac piritul organi#atoric se mani"est n mai multe domenii,inclusi( n capacitatea de a sta concentrat pe o imagine de ansamblu Imagineade ansamblu este "oarte important, deoarece menine e(enimentele n

perspecti(a 'ntelege unde (rea s a+ung i cum il (a a+uta planul s a+ungacolo Meticulo#itatea l (a a+uta s g&ndeasc i n detaliu, a+utandu-se dedetalii pentru a prent&mpina problemele de pe parcurs Managerii de proiectebuni tiu s se organi#e#e ast"el ncat s delege sarcini ctre persoanele potri(ite,iar ncrederea e si ea o parte de"initorie a reali#rii unui proiect

$. Capacitatea e leaers%ip.Un lider (ede oamenii din echip ca penite aliai nu ca ad(ersari, i ndrum ctre obiecti(e comune, i "ace s se simtcon"ortabil n propria po#iie, pentru a-i expune "r teama ideile, sugestiile i


3/7

pentru a nu le ncura+a latura de"ensi( Un lider este persoana care impunerespect i exprim autoritate "r a "i subiecti( Atunci c&nd discut cu oamenii,le comunic ce au de "cut, ce au de tiut i ce (a "ace el pentru ei !u trebuielsate detaliile la latitudinea echipei deoarece acest lucru ar putea atrage "oarteusor nenelegerile iderii inspir (i#iunea de ansamblu a echipei, a+ut

membrii echipei s depeasc pragurile nt&mpinate Managerii au integritate,se in de cu(ant, i respect codul de etica, "iind moti(ai din interior, nu de"actori externi Managerul inelege dinamica echipei, promo(ea#a teambuilding-ul, ast"el poate aplana con"lictele i s de(ie#e echipa ctre telulcomun, ls&nd la o parte latura personala

&. C!mpetente e c!municare.$a manager de proiecte, comunicareapoate crea unele di"iculti *rebuie adoptate di"erite stiluri de comunicare, cuechipa, cu superiorii, clienii .i trebuie s ii comunice e"icient si "r s "ie(agi, obiecti(ele, per"ormanele, ateptrile, dar i s gestione#e "eedbac/-ul(enit din mai multe directii *rebuie s se arate accesibil, deschis si direct ncomunicare Mai mult, abilitatea de persuasiune este de dorit la un bun manager

Un bun manager trebuie s tie s relaione#e cu di(erse persoane in"ormal, atatdin interiorul "irmei c&t i din exterior, pentru a putea primi a+utor rapid atuncic&nd este ne(oie

'Capacitatea e a eleaga - un bun manager are (i#iune i abilitatea de anelege capacitile membrilor echipei sale $unoscand toate acestea, managerulpoate s programe#e sarcinile i s delege oamenii potri(ii pentru reali#areaacestora n perioada de timp impus

(. Empatia.Managerul de proiecte ii ba#ea#a succesul pe ceilaltiRespecta-ti echipa $oncentrea#a atentia catre calitati mai degraba decat pede"ecte Managerul trebuie sa caute in "iecare membrul al echipei sale o calitatepe care sa o respecte 0amenii lucrea#a cu mai mult spor si drag atunci cand au

in +ur oameni care le aprecia#a e"orturile $and cine(a "ace ce(a bun, trebuiescos in e(identa acest lucru, moti(andu-i si pe ceilalti in acelasi timp sa depunae"orturi mai mari .mpatia nu este acelasi lucru cu simpatia impatia esteproiectata catre o persoana, pe cand empatia este abilitatea de a te pune in pieleapersoanei, sa ii intelegi gandirea, moti(ele, piedicile .mpatia este importantaatunci cand echipa sau un membru sunt pusi intr-o iposta#a di"icila care lea"ectea#a des"asurarea acti(itatii .mpatia este utila pentru a sti cum sa scoti dinimpas persoana in di"icultate si pentru a continua buna des"asurare a lucrurilor

7. E)perti"a.Un bun manager de proiect nu cunoaste doar in generaldomeniul de management, el trebuie sa detina mai multe cunostinte din di"eritedomenii, care il pot a+uta sa gaseasca solutii inedite la probleme 1oate nu suntimportante detaliile de "inete, insa o pri(ire de ansamblu trebuie sa aiba *rebuiesa "ie atat manager cat si lider, sa explice cu claritate misiunile "iecaruia, sa iimoti(e#e, sa aiba un simt al ordinii si e"icientei dar si sa inspire echipa sa dea cee mai bun pentru a obtine re#ultate pe masura

*anagerul care nu stie sa elege


4/7

$u toii l-am int&lnit intr-un "el sau altul )ie am "ost noi nine n pielealui 2daca n-am i rmas acolo3, "ie unul dintre e"ii nostri a a(ut aceastmeteahna

!-am (rut s-l deran+m, bineinteles, ca nu cum(a s ne pase#e si noudintre h&rtiile care i se str&ngeau pe birou $a s nu mai rm&n n "iecare noapte

peste program, i-am rugat pe trei specialiti n resurse umane s-l s"tuiasc ce ede "cutRobert este directorul departamentului tehnic din compania 4 .ste o

persoan "oarte bine pregtit pro"esional, capabil s re#ol(e toate problemelecare apar n departamentul su, dar are "oarte multe reineri n a delega sarcini ninteriorul echipei sale 'n "aa oricrei situaii noi, el pre"er s-i asumeresponsabilitatea re#ol(rii de unul singur $um rareori se o"era cine(a s preiao sarcin nou apruta, lui Robert i este +en s o delege, pentru a nu-i ncrcaoamenii cu prea multe tas/-uri

Re#er(a lui Robert pro(ine i din nencrederea pe care o are "a decapacitatea subordonailor si de a re#ol(a anumite probleme !u cu mult timp

n urma, el a a(ut parte de o experiena ne"ericit n materie de delegare Roberti-a trans"erat lui i(iu o sarcina nu "oarte important, pe care acesta a tratat-o cusuper"icialitate %espre "aptul c i(iu se a"la intr-un stadiul incipient alre#ol(rii problemei, Robert a a"lat abia cu o #i inainte de termenul-limita impusde managerul general 1&n atunci, i(iu ii con"irmase de "iecare data c aresituatia sub control 'n sedina de board de a doua #i, managerul de departamenta "ost mustrat pentru greeala subordonatului su

'n situaia n care se a"la, Robert este excedat de numrul treburilor carese strang in gradina proprie $u toate c rm&ne de "iecare data peste program, elnu reuete s le re#ol(e pe toate aa cum i-ar dori 'n plus, negli+ea# alteaspecte importante din acti(itatea de manager .ste mereu epui#at si irascibil

'ntrebarea care se pune este5 63 $um poate s treac Robert pesteexperiena ne"ericit a(uta cu i(iu7 83 $um trebuie s procede#e un managerpentru a-i depi reinerile legate de delegare i s-i "oloseasc cu maxime"icien resursele proprii i ale echipei pe care o conduce7

+ena Rusti,Psi%!l!g-%ac (orbim despre un bun anga+at, ndeplinirea sarcinilor este atributul

de "or al e"icienei sale $a anga+at, Robert ii cunoaste bine obligaiile i leindeplineste cu contiincio#itate Respect termenele-limita i nu se simte binep&n nu duce treaba la bun s"&rit Re#ultatele lui bune i implicarea cu care iiindeplinete atribuiile l-au adus in topul listei de promo(ri Robert a a+unsmanager

%in acest moment apar distorsiunile de relaionare n organi#aie i,implicit, in(alidarea per"ormantelor sale 1entru c acum Robert nu mai e unsimplu anga+at, un executant al sarcinilor, ci este manager

1&n acum, el a tiut "ormula catigtoare5 primeti sarcini - le re#ol(iAst"el a obinut mriri de salariu i promo(ri Aceasta "ormula nu mai este(alabila n po#iia n care se a"l acum Un bun manager este cel care tie scoordone#e - s-i "ac pe ceilalti s "ac

Robert a "cut n po#iia de manager mai multe greeli5


5/7

6 G&ndirea lui indi(idualist il limitea# n relaionrile sale cu subalternii1&n n acest moment el a transmis echipei mesa+ul c nu are ne(oie de ea, c el"ace totul 'n loc s ncura+e#e munca n echip i delegarea de sarcini, s-a i#olatde echip i a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci i ndeplinirea lor98 A transmis echipei ideea c el ii asum responsabilitatea ndeplinirii

sarcinilor, inclusi( a nendeplinirii lor 'n acest "el, ceilali anga+ai, inclusi(i(iu, au in(at c pot s !U "ac lucruri, pentru c nu e responsabilitatea lor,iar dac le "ac, oricum nu (a "i meritul lor9: A construit un gol de comunicare intre el i echip Acest lucru poate duce nudoar la nendeplinirea sarcinilor, dar i la tensiuni n echip, con"licte ascunse i"oarte multe "rustrri 1e termen lung, acest lucru (a pune serios n pericolper"ormanele i po#iia sa de manager

1entru a depi experiena ne"ericit cu i(iu, Robert trebuie scontienti#e#e propriile greseli i "aptul c nu a tiut s delege i s aibncredere n oamenii de lang el Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sdelege, ci i s responsabili#e#e oamenii pentru sarcinile lor i pri(easc pe

oameni ca "iind parte din echipa sa i s cree#e acest spirit de echipa, d&nd"eedbac/-uri po#iti(e i supra(egh&nd munca de echipa !u n ultimul r&nd, eltrebuie s schimbe ;mentalitatea; de+a "ormata a echipei, s cree#e pre-deadline-uri, pentru a putea controla munca echipei i pentru ca "iecare n parte sa-ipoata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a "cut, nu doar Robert, camanager 'n acest "el, el arat c poate s conduc echipa i s o "ac s"uncione#e ntr-un mod bene"ic pentru companie

1e (iitor, Robert (a trebui s se concentre#e pe5-plani"icarea sarcinilor,-cunoaterea echipei sale,-delegarea sarcinilor n "uncie de resursele "iecrui membru al echipei 2acest

lucru se "ace prin nelegerea echipei, a "iecrei persoane n parte ast"el nc&t spoat "olosi resursele "iecruia, ncuran+&ndu-i i "c&ndu-i i pe ei s-icontienti#e#e punctele "orte i slabiciunile3,controlarea sarcinilor

$onsider c Robert ar trebui mai degrab s ncura+e#e dec&t s amenintei s nu intre n competiie cu subalternii si pentru executarea sarcinilor, ci s"oloseasc ntreaga energie a echipei n aceeai directie

eling%er,*anaging Direct!r%irectorul tehnic despre care (orbim ar trebui n primul r&nd s se

g&ndeasc la "aptul c, printr-o delegare e"icient, (a "i mai producti( lucr&ndmai putin 1are un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutin, ar a(ea maimult timp pentru ceea ce "ace cu ade(arat parte din rolul unui manager5 abordarede ansamblu, g&ndire strategic, plani"icare

Apoi ar trebui s se g&ndeasc dac


6/7

demoti(ea# i conduce- dupa cum s-a i demonstrat - la nendeplinirea sarciniiinsi

$u alte cu(inte, Robert poate depi situaia actual acord&nd credit,ncredere anga+ailor si prin delegare, dar ncerc&nd n acelai timp s-iper"ecione#e propriile abiliti de delegare Robert ar trebui s reali#e#e c, de

"apt, deleg&nd o parte dintre sarcinile de rutin, el ii de"inete chiar propriade#(oltare n postul pe care l ocup, cpt&nd experien pentru a preluaresponsabiliti mai mari

A (rea s remarc c este comun pentru cei promo(ai recent pe po#iiide management s aib di"iculti n a delega %e multe ori, acetia au "ostpromo(ai chiar pentru c erau "oarte buni n ceea ce "ceau %e aceea, ei sunttentai s continue s-i +oace rolul anterior, n loc s-i de#(olte subordonaiipentru a a+unge s lucre#e la "el de bine Un bun manager ar trebui ns - atuncic&nd este tentat s "ac el un anumit lucru n loc s delege - s se g&ndeasc lacostul e"ecti( al timpului su in comparaie cu costul timpului unui subordonat

Iat c&te(a dintre lucrurile pe care un manager ar trebui s le ia n

considerare pentru o delegare e"icient5-'nt&i, selectarea corect a persoanei creia s-i "ie delegat respecti(a sarcin9 opersoan a(&nd capabilitaile necesare i moti(aia de a duce sarcina la buns"&rit e impune deci e(aluarea bene"iciarului ambelor pari 2director sisubordonat3 n ca#ul "inali#rii cu succes a sarcinii-Apoi, delegarea problemei trebuie "cuta clar, dupa principiul acronimuluiMAR* 2peci"ic-Measurable-Agreed-Realistic-*imeboud3, urm&nd ca peparcurs, n mod direct i nu prin intermediari, managerul s controle#e stadiul lacare s-a a+uns cu reali#area sarcinii, a obiecti(ului propus 2%e alt"el, controlulasupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga=3-.(aluarea corect a resurselor necesare reali#rii sarcinii 2oameni, timp, costuri,

echipamente, materiale, ser(icii etc3 trebuie, de asemenea, "cut si agreat dela inceput-uportul pe parcurs si reala comunicare ntre manager i subordonat sunt i eleextrem de importante pentru o "inali#are cu succes a sarcinii delegate

Alice Ang%elea, usiness De/el!pment *anager, 0!rS!luti!ns

R!mania-

uccesele unui manager 2indi"erent c are n subordine un departament,ntreaga organi#aie sau doar un proiect3 sunt re#ultatul succeselor iper"ormanei oamenilor pe care i conduce tilul de management al lui Roberteste unul care poate "unciona n anumite situaii, ns este imposibil de abordatn conducerea cu succes pe termen lung 0ricat ar ncerca, (a (eni momentul 2odata cu de#(oltarea companiei3 n care nu (a putea s le "ac pe toate de unulsingur %e+a, datorit (olumului mare de munca, Robert are stri de epui#are iirascibilitate care, mai de(reme sau mai t&r#iu, (or a(ea un impact ne"a(orabilasupra anga+ailor si i, implicit, asupra companiei

Robert trebuie a+utat sa neleag rolul lui de ;antrenor; n po#iia pe careo ocupa Ast"el, (a trebui s n(ete cum s delege n mod e"icient, dar iresponsabil


7/7

'n primul r&nd, (a trebui sa se asigure c are cui s delege 1entruaceasta, (a trebui s anali#e#e de "iecare data cerintele unei noi sarcini i sidenti"ice n departamentul su persoana cea mai n masur s ndeplineascsarcina respecti( 1re#entarea noii sarcini trebuie s "ie explicit, detaliat i snu lase loc interpretrilor 'n "uncie de complexitatea i natura acesteia,

importana reali#rii cu succes a noii sarcini trebuie ;(&nduta; anga+ailor ast"elnc&t s asigure deschiderea i responsabili#area lorRobert a negli+at, n experiena a(ut cu i(iu, s se asigure c persoana

ctre care a delegat sarcina a neles ce se cere de la ea i c aceasta are imagineacomplet i corect asupra re#ultatului "inal %in momentul delegrii i p&n latermenul de li(rare a re#ultatului "inal, Robert trebuie s-i plani"ice cu tactmomentele-cheie n care s discute cu anga+atul sau s e(alue#e re#ultatelepariale obinute )iind in"ormat periodic asupra mersului lucrurilor, apariiaunei nereuite (a a(ea o probabilitate redus

Atunci c&nd re#ultatele rspund ateptrilor, anga+atul trebuie "elicitat,iar pe (iitor el trebuie sa "ie implicat n proiecte din ce n ce mai interesante

%ac re#ultatele sunt sub ateptri, neaprat trebuie anali#ate cau#ele care au dusla aceast situaie i luate msurile potri(iteReinerile legate de delegare apar n general la persoanele promo(ate n

po#iii de management din r&ndul celor mai buni specialiti ai companiei*ran#iia de la un per"ormer indi(idual la un manager competent este un procesde trans"ormare, care trebuie susinut de ctre top-managementul companiilorprintr-o instruire corespun#toare i bine plani"icat Alt"el, procesul decontienti#are a ;noii identiti; poate "i unul ane(oios si de lung durat

%elegarea n sine poate prea un proces consumator de timp i energie,nsa atunci c&nd este reali#at cu succes, re#ultatele sunt extrem de (aloroase ipentru manager i companie 1rin delegare, crete implicarea anga+ailor i

ncrederea lor n succes Iar oamenii care simt succesul acionea# n continuarecu succes

caracteristicile managerului

Documents