Capitolul 5 ORGANIZAREA ŞI STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Noţiunea de organizare este de mare circulaţie în limba română, având aplicaţii în majoritatea domeniilor de activitate. Ea aparţine aceleiaşi familii de cuvinte ca şi organ şi organism. În limbajul curent, organizarea înseamnă armonie sau ordine, iar antonimul sau opusul cuvântului organizare este cuvântul anarhie, considerat in sensul său general de dezordine şi curăţat de orice conotaţie filosofică sau politică.

Există cel puţin două accepţiuni ale noţiunii de organizare:- maniera în care este alcătuit un întreg din componentele sale – abordare

descriptivă în care se evidenţiază rezultatul acţiunii de organizare, iar organizarea devine un simplu substantiv;

- activitatea de dispunere a părţilor unui ansamblu sau întreg pentru ca ansamblul respectiv să-şi îndeplineasca funcţiile sale – abordare acţională, în care organizarea devine un verb.

În domeniul economic, al conducerii întreprinderilor, s-au conturat două forme principale ale organizării:

- organizarea structurală care consta în stabilirea structurii organizatorice a întreprinderii;

- organizarea procesuală sau organizarea-metodă, care consta în descompunerea proceselor de muncă în elementele lor componente (operaţii, faze, mânuiri şi mişcări), analiza acestora şi regruparea lor în scopul creşterii randamentului în muncă.

Există şi o mixtură a celor două forme de bază ale organizării, numită organizarea mixtă sau structural procesuală. Aceasta îmbină caracteristicile primelor doua tipuri de organizare.

În capitolul de faţă ne interesează îndeosebi organizarea structurală. Organizarea înseamnă aici gruparea activităţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe de activităţi unui responsabil sau manager, care asigura conducerea oamenilor ce realizeaza aceste obiective. Astfel, organizarea devine în esenţă un proces de diviziune a muncii atât pe verticala sistemului ierarhic, cât şi pe orizontala paletei de activităţi.

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate şi a fluxului de comunicaţii dintr-o firmă. Elementul principal este aici autoritatea. Aceasta reprezintă instrumentul prin care un manager este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune pentru îndeplinirea responsabilităţilor grupului condus. Autoritatea îmbracă două forme – ierarhica şi funcţională - şi are următoarele atribute:

- dreptul de a decide;- dreptul de a da dispoziţii obligatorii;- dreptul de a trage la răspundere;- dreptul de a controla.Cele mai importante principii referitoare la utoritate sunt:1. Principiul delegării autorităţii către managerii care au capacitatea de a

realiza obiectivele;2. Principiul universalităţii responsabilităţii, conform căruia managerii

superiori nu sunt absolviţi de responsabilitatea organizării activităţii subordonaţilor;3. Principiul corespondenţei între responsabilitate şi autoritate;

4. Principiul unicităţii conducerii, fiecare subordonat fiind obligat să răspundă în faţa unui singur şef ierarhic;

5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor, conform căruia fiecare decizile trebuie adoptată la nivelul ierarhic precizat. Luarea deciziilor de catre managerii superiori peste capul responsabililor inferiori este neindicată, la fel fiind şi trimiterea problemelor catre şefii ierarhici superiori.

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul ca munca specializată este mai eficienta şi se realizează prin departamentare, adică prin separarea şi gruparea activităţilor pe posturi şi compartimente. Aici trebuie avute în vedere doua aspecte esenţiale:

- sfera de cuprindere a muncii;- profunzimea muncii.La departamentarea unei întreprinderi pot fi folosite diferite criterii de grupare

a activităţilor (natura activităţilor, produsele realizate, zona geografica de acţiune etc), astfel că se întâlnesc mai multe tipuri de structură organizatorică (funcţională, pe produse, geografica etc.). Şi diviziunea orizontală trebuie sa respecte diferite principii, cum ar fi:

- principiul echilibrului (între obiective şi responsabilităţi);- principiul flexibilităţii;- principiul facilităţilor pe care le oferă relaţiile de conducere.

5.2. Noţiunea şi principiile structurii organizatorice

Noţiunea de "structură" provine din latinescul struere, care înseamnă a construi. Potrivit unei accepţiuni deja consacrate, structura reprezintă un mod specific de organizare a elementelor unui sistem, conform unor proporţii şi relaţii ce caracterizează sistemul respectiv. Spre deosebire de sistemele tehnice, care se caracterizează prin relaţii fixe între elementele structurii lor, sistemelor economice le sunt proprii relaţiile elastice dintre elementele componente.

Plecând de la faptul că ansamblul proprietăţilor structurale ale unui sistem este dat de nivelul său de organizare, acest nivel poate defini şi gradul de complexitate a structurii sistemului.

Pornind de la accepţiunea generală a noţiunii de structură a unui sistem economic, ajungem la noţiunea de "structură organizatorică". Structura organizatorică a unei întreprinderi rezulta din diviziunea vericala şi orizontală a muncii. Ea are rolul de a crea cadrul organizatoric necesar manifestării plenare a funcţiilor întreprinderii, în acest sens, trebuie avut în vedere grupul de activităţi circumscrise fiecărei funcţii, asemănarea şi interdependenţa activităţilor, repetitivitatea, importanţa şi volumul lor.

Având în vedere cele de mai sus, putem defini structura organizatorică a întreprinderii ca: ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ale întreprinderii, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea realizării în condiţii de eficienţă economică ridicată a obiectivelor întreprinderii.

În realizarea sa practică, structura organizatorică a unei întreprinderi cuprinde două componente principale şi anume: structura organizatorică de producţie şi structura organizatorică de conducere.

• Structura organizatorică de producţie este constituită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţi de producţie şi de servire a producţiei, din modul de organizare în spaţiu a acestora, precum şi din formele cooperării între ele. Această componentă reprezintă

latura principală a structurii organizatorice a unei întreprinderi şi, din această cauză, se mai numeşte, impropriu, "structură organizatorică''.

• Structura organizatorică de conducere include totalitatea organelor si posturilor de conducere dintr-o întreprindere, gruparea şi subordonarea lor, precum şi legăturile care se stabilesc între ele. Această componentă a structurii organizatorice este adeseori denumită "structură de conducere".

Între cele două laturi ale structurii organizatorice există o strânsă interdependenţă. De regulă, în întreprinderi, structura organizatorică de conducere este cea care se adaptează la structura organizatorică de producţie, deoarece aceasta din urmă derivă nemijlocit din cerinţele producţiei. Aceasta nu exclude însă o anumită influenţă a structurii organizatorice de conducere asupra structurii organizatorice de producte pentru a o perfecţiona în vederea cuprinderii mai bune a activităţilor de către aparatul de conducere al întreprinderii.

Structura organizatorică de producţie, latura cea mai importanta a structurii organizatorice a întreprinderii, reprezintă deci un sistem de compartimentare a întreprinderii pe subdiviziuni de producţie şi de servire. În cadrul ei putem identifica o latură cantitativă, exprimată prin numărul compartimentelor şi dimensiunea lor şi o latură calitativă, care se exprimă prin felul compartimentelor şi relaţiile care se sta-bilesc între ele în procesul de producţie.

De obicei, structura organizatorică de producţie este privită mai mult sub aspectul său pasiv, de creare a cadrului propice pentru desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţilor îndreptate spre realizarea funcţiilor întreprinderii. Rolul structurii organizatorice de producţie este, însă, şi unul activ, prin stimularea premiselor pentru introducerea progresului tehnic şi propulsarea pârghiilor de creştere a eficienţei economice. Prin urmare, structura organizatorică a întreprinderii are, în acelaşi timp, un caracter dinamic, fiind supusă unui proces continuu de adaptare şi perfecţionare. în evoluţia structurii organizatorice se pot desprinde două tendinţe contradictorii:

- pe de o parte, necesitatea stabilităţii structurii organizatorice pentru ca aceasta să asigure un cadru funcţional şi o reţea consolidată şi relativ stabilă a fluxului informaţional şi operaţional;

- pe de altă parte, necesitatea adaptării continue a structurii organizatorice la ritmul accelerat de pătrundere a progresului tehnic, la ritmul de modernizare a tehnologiilor şi de creştere a eficienţei economice.

Optimizarea raportului dintre cele două tendinţe se poate realiza în cadrul unor structuri care să corespundă în cel mai înalt grad cerinţelor concrete ale fiecărei etape de dezvoltare economică şi organizatorică a întreprinderii. în acest sens, se impune ca în procesul de departamentare a întreprinderilor să fie avute în vedere următoarele principii:

1) Principiul simplificări nivelelor ierarhice care solicită reducerea până la limita strictului necesar a nivelelor ierarhice şi funcţionale în vederea transmiterii rapide a informaţiilor şi deciziilor pentru a asigura operativitate în munca de conducere şi participarea directă a specialiştilor la activitatea de producţie;

2) Principiul flexibilităţii structurii, conform căruia structurile organizatorice trebuie să permită adaptări şi modificări în funcţie de schimbările care apar în condiţiile de producţie şi obiectivele întreprinderii;

3) Principiul concordanţei obiectivelor tehnice si economice care cere ca fiecare verigă organizatorică să aibă ca scop final realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii;

4) Principiul compartimentării, respectiv, crearea pentru diferite activităţi omogene a unor compartimente specializate, conduse de un şef ierarhic, capabil să ia

decizii corespunzătoare îh domeniul respectiv;5) Principiul independenţei minime care reclamă o dependenţă cât mai redusă

a subdiviziunilor organizatorice pentru a stimula iniţiativa şi simţul de răspundere şi a elimina paralelismele şi suprapunerile;

6) Principiul economiei de comunicaţii;7) Reducerea la strictul necesar a personalului care nu lucrează direct în

producţie;8) Principiul economicităţii structurii care solicită ca în fiecare caz în parte să

fie aleasă acea variantă de structură organizatorică prin care se pot realiza în condiţii optime funcţiile întreprinderii, dar cu cheltuieli tehnico-administrative cât mai reduse.

5.3. Elementele structurii organizatorice

a. Posturile reprezintă totalitatea sarcinilor omogene sub aspectul naturii şi complexităţii lor, stabilite pentru un anumit loc de muncă. Aceste sarcini se concretizează prin obiective, atribuţii, autoritate şi responsabilităţi. În raport cu aceste elemente, posturile pot fi de conducere (sarcini de coordonare a altor posturi) sau de execuţie. Descrierea posturilor se face prin fişele de post.

b. Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhică) reprezintă reprezintă numărul de persoane (posturi) conduse nemijlocit de un manager. Ea variază atât pe verticală, crescând odată cu coborârea pe scara ierarhică, cât şi pe orizontală, fiind mai redusa în compartimentele cu activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele cu lucrări de rutină.

S-a constatat că un manager poate coordona bine 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de execuţie, ceea ce înseamnă că un post de conducere echivalează cu 5 postri de execuţie (1 C = 5 X).

c. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţia pe care o au diferitele posturi de muncă faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei. În fapt, este vorba despre distanţa pe scara ierarhică de la nivelul superior până la postul respectiv.

Ordonarea posturilor pe niveluri ierarhice nu înseamnă că toate posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente din punct de evedere al complexităţii lor decizionale.

Canalele prin care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de aplicare, precum şi informaţiile de la locul de recoltare la cel de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice formează piramida ierarhică, ale cărei principale elemente sunt:

- înălţimea (numărul de niveluri);- baza (numărul total de executanţi).În funcţie de diferiţi factori (mărimea fimei, concepţia de conducere etc.),

piramida ierarhică poate fi alungita sau aplatizată.d. Compartimentele (subdiviziunile organizatorice) sunt formate dintr-un

număr de salariaţi, subordonaţi unei autorităţi unice, care execută permanent acelaşi tip de activităţi. Compartimentele se individualizează prin operaţii sarcini şi atribuţii.

Există o mare varietate de subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii, astfel ca se fac diferite grupaje:

- după domeniul de activitate: compartimente de cercetare-dezvoltare, compartimente de producţie, compartimente financiar-contabile, compartimente comerciale, compartimente de personal;

- după rolul lor: compartimente de bază şi compartimente auxiliare;- după dimensiune: birouri, servicii, laboratoare – pentru copartimentele

funcţionale; ateliere, secţii, ferme, fabrici etc. – pentru compartimentele de producţie.e) Relaţiile – legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi

compartimentele unei firme. Ele pot fi de autoritate (cu caracter formalizat), de cooperare (preponderent neformalizate) şi de control.

5.4. Tipurile de structură organizatoricăAsupra structurii organizatorice a întreprinderilor acţionează conjugat o

multitudine de factori de ordin natural, tehnic, economic şi organizatoric. Sub acţiunea acestor factori este influenţată atât latura cantitativă a structurii organizatorice (numărul compartimentelor şi dimensiunea lor), cât şi latura sa calitativă (felul comparimentelor, relaţiile dintre ele, modul de cuprindere a activităţilor în cadrul compartimentelor şi modul lor de amplasare). Se conturează astfel mai multe tipuri de structură organizatorică a întreprinderilor.

Dintre factorii care influenţează structura organizatorică a firmelor, acţiunea cea mai importantă o exercită strategia, mediul înconjurător, tehnologia şi di-mensiunea fimei.

Vorbind în general despre tipurile de structură întâlnite în întreprinderi, menţionăm că acestea se diferenţiază în raport cu diferite criterii. Acestea se referă la: diviziunea muncii, exerciţiul puterii, sistemul de coordonare şi relaţiile interne. Dintre aceste criterii, diviziunea muncii este cel care ne interesează în mod deosebit. În conformitate cu diviziunea muncii în întreprinderi, deosebim următoarele tipuri de structură organizatorică:

- structura funcţională;- structura divizională, sau pe produs;- structura geografică;- structura multidimensională.• Structura funcţională presupune că funcţiile întreprinderii constituie

criteriul de repartizare a sarcinilor. Ea este legată de numele lui Fayol (1841-1925), care a definit principalele funcţii ale întreprinderii. Faptul că numărul, conţinutul şi titulatura funcţiilor au evoluat nu impietează asupra caracteristicilor acestei structuri, care poate fi schematizată astfel:

Acest tip de structură organizatorică se întâlneşte îndeosebi în întreprinderile care fabrică un singur produs, sau mai multe produse, dar cu aceleaşi materii prime şi echipamente. în plus, un mediu stabil, o standardizare a proceselor de muncă şi o anumită dimensiune minimă a întreprinderii sunt factori care favorizează această structură.

Responsabilitatea funcţiilor este încredinţată diferiţilor specialişti care dobândesc astfel un profesionalism de înalt nivel şi pot face proba unei mari eficacităţi în domeniul lor (figura 5.1). Totuşi, o asemenea specializare riscă să determine o restrângere a viziunii cadrelor care, adeseori, sunt tentate de a privilegia funcţia de care se ocupă în detrimentul interesului general al întreprinderii.

Direcţie generală

Funcţia A

Funcţia B Funcţia C

Fig. 5.1 Structura organizatorică funcţională

• Structura divizională (sau pe produs) se poate aplica atunci când producţia întreprinderii este diversificată, activităţile fiecărei funcţii sunt prea disparate şi prea complexe pentru ca aceste funcţii să constituie subsisteme raţionale. Structurii funcţionale i se preferă, în acest caz, structura pe produs care este rezultatul unei diviziuni a muncii după produsele fabricate. În realitate, aceste produse sunt grupate pe "familii" sau "divizii", fiecare divizie fiind relativ autonomă în raport cu ansamblul şi constituind, într-un anume fel, "o întreprindere în întreprindere", ceea ce permite o corectă evaluare a propriilor performanţe ale diviziei (figura 5.2).

Direcţie generală

Ramura x

Ramura y Ramura z

Fig. 5.2 Structura organizatorică divizională

Regruparea tuturor operaţiunilor relative la o anumita ramură asigură o specializare pe produs de sus în josul ierarhiei şi întăreşte coeziunea şi eficacitatea colectivelor de lucru. În acelaşi timp, trebuie avut grijă ca autonomia şi specializarea ramurilor să nu pericliteze interesul general al întreprinderii.

• Structura geografică se utilizează atunci când întreprinderea operează în zone geografice extinse (cazul întreprinderilor multinaţionale, spre exemplu). În acest caz diviziunea muncii se poate efectua pe baza zonelor geografice respective (figura 5.3).

Direcţie generală

Zona 1

Zona 2 Zona 3

Fig. 5.3 Structura geografică

Principalele avantaje ale structurii geografice sunt:- posibilitatea de a valorifica eficace ansamblul condiţiilor locale: legislaţie,

mentalităţi etc.;- simplificarea problemelor de coordonare, toate activităţile dintr-o anumită

zonă geografică depinzând de aceeaşi direcţie;- posibilitatea de a determina şi urmări mai bine rezultate obţinute în fiecare

zonă geografică.• Structura multidimensională se obţine atunci când diviziunea muncii se

realizează simultan pe baza mai multor criterii (de exemplu: diviziunea pe funcţii şi diviziunea pe ramuri - figura 5.4). Această structură se mai numeşte şi structură matricială.Structurile matriciale pot fi cu două, trei sau chiar patru dimensiuni.

Caracteristica fundamentală a structurii multidimensionale este subordonarea multiplă a cadrelor. Astfel, cadrele de rangul 2 nu au numai unul, ci doi sau trei superiori ierarhici direcţi, fapt care solicită din partea acestor cadre calităţi indiscutabile: competenţă profesională, aptitudini de management, de negociere etc.

Acest tip de structură convine marilor întreprinderi care fabrică şi

comercializează mai multe produse, legate unele de altele, întreprinderilor multinaţionale şi celor care activează într-un mediu instabil. În toate aceste cazuri, într-adevăr, se impun coordonarea activităţilor, difuzarea informaţiilor şi descentralizarea deciziilor. Or, structura multidimensională este cea care organizează cel mai bine coordonarea, comunicarea şi descentralizarea.

Direcţie generală

Director comercial

Director financiar Director productie

Produsul 1

Produsul 2

Produsul 3

Fig. 5.4 Structura organizatorică cu 2 dimensiuni

În realitate, singurele structurile funcţionale şi cele multidimensionale se pot întâlni în stare pură. Structura pe produs şi cea geografică, în mod obişnuit, coexistă cu structura funcţională (figura 5.5).

Fig.nr.4.5. Structura divizională combinată cu cea funcţională

Maniera în care este divizată munca la nivel global nu prejudiciază modul de structurare la nivelele inferioare. Adeseori se întâlneşte o suprapunere a unor modalităţi diferite de diviziune a muncii, ca în figura 4.6.

Fig. nr. 5.6 Exemplu de suprapunere a diferitelor maniere de diviziune a muncii în cadrul stucturii organizatorice (după: Marie Noëlle Amalbert şi colab., Economie d’entreprise, Edition

SIREY, Paris, 1989)

În orice caz, în practică, fiecare întreprindere îşi descrie structura organizatorică în 3 documente principale:

- fişele de post;- organigrama;- regulamentul de organizare şi funcţionare.