CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL 1. Managementul : o definire 1.1. Sensul noţiunii 1.2. Evoluţia conceptului 1.3. Managementul afacerilor 2. Abordarea interculturală 2.1. Conceptul de cultură în management 2.2. Cultura naţională şi cultura de întreprindere 2.3. Diferenţe şi afinităţi culturale 3. Management internaţional: concept şi practică 3.1. Delimitări noţionale 3.2. Specificul managementului internaţional 3.3. Valorile culturale şi practica de management 3.4. Euromanagement

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL INTERNŢIONAL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL

Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizează într-un mediu- economic, politic, social-

complex, definit pe două coordonate esenţiale: raportul naţional-internaţional, pe de o parte, şi

dimensiunea culturală, pe de altă parte. În ceea ce priveşte prima coordonată, o tendinţă

multiseculară a dus la lărgirea progresivă a câmpului de acţiune a firmei pe seama procesului de

internaţionalizare şi globalizare a vieţii economico-sociale. Pe cealaltă direcţie, se impune în prezent,

recunoaşterea marii diversităţi culturale a lumii şi a necesităţii de a lua în considerare valorile culturale

specifice în strategia managerială şi practica de afaceri pe plan mondial.

Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape exclusiv pe

prima dimensiune, începând cu anii '80 se remarcă un interes deosebit pentru abordările

interculturale. Managementul firmelor care desfăşoară activităţi pe piaţa mondială este acum un

management internaţional în context intercultural.

1. Managementul: o definire 1.1. Sensul noţiunii

Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi măsură în

care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială. Produs al secolului XX,

de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, ceea ce poate

însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat

esenţialmente în şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a

conţinutului său.

În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică,

componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei ştiinţelor sociale.

În primul sens, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor unei

organizaţii ( = grup de persoane care acţionează pentru un scop comun) în vederea atingerii unor

obiective prestabilite. De fapt, termenul de management îşi are originile în latinescul manus (=mână)

şi este o substantivizare a verbului "a mânui" (în italiană maneggiare,în engleză to manage), adică a

manevra cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri umane.

Echivalentul românesc cel mai potrivit pentru acest înţeles este noţiunea de conducere sau sintagma

conducere ştiinţifică (aceasta din urmă a fost integrată în deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului

de lemn, ceea ce explică, probabil, reticenţa în a o folosi în prezent).

Iată câteva definiţii din literatură:

• "Managementul este procesul conştient prin care acţiunile unei persoane sau ale unui grup de

persoane sunt coordonate în vederea realizării scopurilor organizaţiei" [(9), p.7]

"Managementul este funcţia prin care lucrurile pot fi realizate prin intermediul altora" (engl. the function

of getting things done through others) [(21), 1968, p.5]

"Managementul este ansamblul mijloacelor prin care scopurile sunt atinse prin intermediul

organizaţiilor" [(1), p.8]

• "Managementul este procesul care urmăreşte îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin (a)

coordonarea eficientă a aprovizionării, alocării şi utilizării resurselor umane şi fizice ale organizaţiei

şi (b) menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru dinamic cu mediul" [(29), p.3]

În sensul de mai sus, managementul este o "artă" (cf. engl. art), adică o activitate practică

desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare pentru a coordona

munca altora. De altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna personalul de conducere se

foloseşte tot termenul management sau sintagma management staff (respectiv, în româneşte, cadre

de conducere, după franţuzescul cadres). Aceasta permite distincţia, în cadrul organizaţiei, între cei

care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii).

În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (= un domeniu al cunoaşterii) care

studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei

acţiunii umane în cadrul organizaţiei.

Sarcina managerilor, se arată într-o lucrare de referinţă, este "de a acţiona astfel încât fiecare

persoană să-şi poată aduce cea mai bună contribuţie la înfăptuirea obiectivelor grupului", adică "de a

crea un cadru pentru efortul comun astfel încât indivizii să contribuie la înfăptuirea obiectivelor

grupului cu cel mai mic volum de inputuri, cum sunt banii, timpul, efortul, disconfortul şi materialele"

[(22), p.4, p.6]. Or, pentru aceasta ei au nevoie de un corpus de principii şi reguli de acţiune, care

reprezintă generalizarea teoretică a experienţei reuşite (concepte, ipoteze, teorii). În acest sens,

managementul este o "ştiinţă" - un sistem organizat de cunoştinţe - care se raportează la procesul

obiectiv de conducere şi urmăreşte creşterea eficienţei acestuia. Pentru a desemna această

accepţiune, în literatură se utilizează sintagama "ştiinţa conducerii" (engl. management science)

Managementul ca ştiinţă a conducerii se defineşte în raport cu alte domenii ale cunoaşterii cu

care se aseamănă şi/sau se întrepătrunde. Vizând creşterea eficienţei acţiunii umane el se raportează

la praxiologie (= ştiinţa despre acţiunea raţională), faţă de care unii autori îl subordonează [(23),

pp.412,456]; urmărind minimizarea efortului pe unitate de efect el trimite la economie (engl.

economics), ştiinţa despre gospodărirea raţională a resurselor; punând în centrul preocupărilor

resursele umane individuale şi de grup el întâlneşte demersurile din psihologie şi sociologie; postulând

necesitatea optimizării deciziilor în organizaţii managementul face apel la teoria deciziilor, matematică,

statistică etc.

În legătură cu acest din urmă punct este de menţionat şi faptul că în literatura anglo-saxonă

management science are şi o accepţiune particulară (şi destul de larg utilizată), care desemnează

"abordarea matematică " în management; este vorba de "o disciplină consacrată soluţionării unor

probleme de tip managerial prin utilizare de modele cantitative" [(34), p.4]. De aici şi denumirea de

management cantitativ (= construirea şi utilizarea de modele pentru fundamentarea deciziilor

mangeriale).

1.2. Evoluţia conceptului Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul veacului [(9), p.18] sau

chiar în urmă cu un secol şi jumătate [(1), p.2] această disciplină a parcurs mai multe etape în

procesul formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-şi obiectul de studiu.

Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia a ceea ce s-ar

putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odată cu publicarea în Statele

Unite a lucrării "The Principles of Scientific Management", aparţinând lui Frederick W. Taylor (1911).

Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea productivităţii muncii prin utilizarea de metode şi

tehnici "ştiinţifice" (de aici denumirea din limba engleză). Ea a fost inspirată din, şi se adresează mai

ales, activităţilor productive din industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii la nivelul

lucrătorilor operativi (de aici denumirea din limba română), prin consacrarea unor principii de

organizare a muncii (raţionalizare, control etc).

În paralel, în Europa se conturează o "ştiinţă a (conducerii) administraţiei", care interpretează

teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească principiile generale

de conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie generală a birocraţiei,

definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme,

disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are în vedere în principal creşterea eficienţei

utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se numeşte management staff.

Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de management, aşa

numita teorie a managementului operaţional ( engl. operational management) sau "ştiinţa conducerii

operative". Iniţiatorul acestei orientări este inginrul francez Henri Fayol cu lucrarea sa "Administration

Industrielle et Générale" (1916). Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială (tehnice sau

de producţie, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere), Fayol defineşte funcţiile

managementului - planificare, organizare, comandă, conducere, control - şi arată că ele se regăsesc

în toate formele de organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional). Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să facă managerii? În

acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii, plecându-se de la identificarea

principiilor generale de management.

Abordările tehniciste, "industrială" şi "administrativă", interesate de creşterea eficienţei

activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar, dacă nu ignorau, personalitatea

umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În consecinţă, o sursă pentru elaborarea unei concepţii

mai cuprinzătoare de management au constituit-o ştiinţele comportamentale (engl. behavioral

sciences), care îşi propun să explice locul şi conduita omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o

perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Această orientare "behavioristă" a dus la conturarea

unei noi componente a ştiinţei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource

management).

Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai exact obiectul de

studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat.

Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational management) face trecerea

de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni relativi. Această

orientare postulează că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de

circumstanţe, de situaţia de fapt. Nu există reguli absolute pentru acţiunea mangerială, ci numai

răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la situaţiile concrete; managementul se

realizează într-un mediu în schimbare.

Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul managementului, ca

expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a "păcatului analitic", care ignoră ansamblul şi se

concentrează asupra elementelor, ca şi abordarea holistică, centrată pe întreg şi ignorând părţile sale

componente. Organizaţiile sunt sisteme formate din elemente în interdependenţă, astfel încât

alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca "operarea unui sistem în

vedera ducerii la bun sfârşit a activităţilor sale", în condiţiile în care "aceste sisteme - nu persoanele -

sunt adevăraţii manageri" [(1), p.137-138].

Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al managementului,

iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă.

O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl.

comparative management); iniţiate începând cu anii '60, abordările comparative între 1965-1972 un

prim avânt, urmat în anii '80 de un nou boom al comparatismului [(28), p.33]. Dacă managementul

situaţional arată importanţa relativizării ştiinţei şi practicii conducerii în raport cu circumstanţele acţiunii

manageriale, managementul comparat vrea să releve importanţa luării în considerare a specificului

mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se referă la practica de management, aşa cum

aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în funcţie de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa

se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez.

De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural (engl. cross-

cultural management). La fel ca în managementul comparat se pleacă de la recunoaşterea

caracterului contextual al acţiunii de management, al specificului mediului în care funcţionează

organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără

comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere caracteristicile conducerii atunci

când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În studiile comparatiste, "cultura"

este considerată un parametru, în timp ce în cele interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă

[(3), p.19].

1.3. Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în continuare, îi solicită cu

precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o

disciplină de prim interes în zilele noastre. O dovadă în acest sens o constituie proliferarea, atât în

Vest, cât şi, mai nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de "administrare a afacerilor" (ex. MBA=Master's

of Business Administration).

Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei conducerii, prin

câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie - întreprinderea economică (firma);

urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în esenţă, subsumate scopului maximizării profitului; are în

vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei; ţine seama de natura complexă

a mediului în care se dezvoltă întreprinderea.

Într-o abordare sistemică, poziţia firmei în mediul de afaceri poate fi prezentată conform

schemei din Figura1.

Raţiunea de existenţă a firmei este maximizarea outputului pe unitate de input, adică realizarea

cu randament ridicat a proceselor de transformare. În acest sens, managementul (cadrele) trebuie să

asigure conducerea ştiinţifică a activităţii astfel încât resursele umane - şi, implicit, celelalte "intrări" -

să fie valorificate cât mai rentabil. Obiectivul managementului afacerilor este, prin urmare, creşterea

eficienţei activităţii în cadrul firmei, având în vedere resursele şi, respectiv, mediul de existenţă ale

acesteia.

În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe niveluri [vezi Figura

2]. Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu comunităţii umane care

formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se denumeşte cu expresia "cultura firmei" (engl.

corporate culture).

Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre manageri înspre

lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor urmărite de firmă: decizii strategice,

tactice şi operative.

În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului - planificare,

organizare, coordonare, control -, pe de o parte şi a funcţiilor întreprinderii - producţie, marketing,

finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane, pe de altă parte. Între funcţiile

managementului şi funcţiile firmei există o strânsă interdependenţă, managementul fiind implicat prin

toate componentele sale în ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor

oferind informaţii pentru perfecţionarea managementului.

În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai avantajoase

căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează decizia economică,

plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu cerinţele eficienţei ridicate.

Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea

valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură încadrarea

lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă.

Figura 1

Managementul afacerilor în viziune sistemică

Mediul Mediul extern: extern: - societate - intern - economie - internaţional

FIRMA

INTRĂRI TRANSFORMĂRI IEŞIRI INPUT OUTPU

RETROACŢIUNE FEEDBACK

MANAGEMENT

- produse

- servicii

- idei şi

tehnologii

- capitaluri

FUNCŢIILE FIRMEI

- resurse umane

- capital

- produse primare

- tehnologie

- informaţii

- tehnologie - cadru legislativ - concurenţă (piaţă)

Figura 2 Sistemul managerial al firmei

Modificări

Modificări

1 2 3 4

A B C D E F

Sistemul de valori

Sistemul decizional

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de control

Producţie

Marketing

Finanţe

Contabilitate

Cercetare Dezvoltare

Resurse umane

Sursa: Adaptat după [(37), p.21]

Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii

corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor, precum şi o definire clară a

atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.

Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor

preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul, de măsuri corective.

În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc

în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o desfăşoară organizaţia, respectiv

"producţia".

Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin specializare în

sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ, transporturi etc) sau ale economiei

simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori mobiliare etc), sau se dezvoltă pe bază de integrare

orizontală, verticală sau prin conglomerare.

Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri, piaţa. În vederea

atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de marketing, se urmăreşte combinarea raţională

a elementelor din domeniile definitorii acestei activităţi - produsele, distribuţia, promovarea şi preţul,

respectiv mixul de marketing.

Funcţia financiară asigură realizarea componentei "simbolice" a activităţii firmei, prin

mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi controlul utilizării fondurilor.

Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea personalului firmei în

vederea realizării obiectivelor de afaceri.

Putem, prin urmare, vorbi - după cum rezultă şi din Figura 2 - de management al marketingului

(B 1,2,3,4) sau management financiar (C 1,2,3,4), după cum putem să ne referim numai la sistemul de

organizare a activităţii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizării resurselor

umane (F4) etc.

2. Abordarea interculturală

Relaţiile dintre organizaţii- firme, instituţii, state, organisme regionale etc.- presupun

interferenţa şi interacţiunea unor culturi diferite. Astfel, de exemplu, o firmă este definită printr-un set

de valori de bază (schimbare sau conservatorism, orientare spre producţie sau orientare spre piaţă,

structură ierarhică sau strucutură funcţională etc.), care dau "profilul cultural" al acesteia. În relaţiile de

afaceri, cultura firmei intră în contact cu culturile altor entităţi (clienţii, concurenţii), astfel încât

activitatea de management se realizează într-un mediu caracterizat prin diversitate culturală.

Atunci cînd afacerile firmei se realizează la scară mondială, importanţa culturii pentru concepţia

şi practica de management se evidenţiază pe mai multe planuri: global, când se au în vedere

diferenţele culturale regionale (exemplu, Occident vs. Orient); internaţional, când se ţine seama de

deosebirile între diferitele culturi naţionale (exemplu, management american vs. management

japonez); corporaţional, când se analizează raportul dintre culturile firmelor care se confruntă pe piaţa

mondială (exemplu, IBM vs. Toyota).

Studiul diferenţelor culturale în management pleacă de la definirea termenului de cultură şi

stabilirea raporturilor dintre cultura naţională şi cultura de întreprindere.

2.1. Conceptul de cultură în management Există, după unii autori peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200 se pot

întâlni în cărţile de antropologie. Iar în literatura de management şi marketing numărul acestor definiţii

a crescut semnificativ în anii '90.

În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie. Astfel, dacă

prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice, (civilizaţie

vs. cultură), cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societăţii. Anton Dimitriu, filosof şi logician aparţinând marii şcoli româneşti de gândire din partea interbelică, face distincţie

între civilizaţie care "ar însemna ... viaţa civilis, viaţa în cetate" şi cultură care "ar însemna viaţa spirituală a omului sau

oamenilor, indiferent de societate" [(8), p.177] . Pentru că, spune acelaşi autor, civilizaţia este totalitatea operelor materiale

ale unei colectivităţi, iar cultura, totalitatea operelor spirituale. [Idem, p.115]

Prin civilizaţie se înţelege însă, în tradiţie iluministă, şi o societate avansată, implicând ideea de

progres (civilizaţie vs. barbarie); este vorba, de exemplu, de progresul material şi ştiinţific care a dus

în zilele noastre la "revoluţia microelectronică".

Totodată, cultura este definită şi ca un proces sau un nivel de formare spirituală a individului

("a cultiva spiritul", înţelesul care trimite la etimologia termenului). Cultura este "dezvoltarea anumitor

facultăţi spirituale prin exerciţii intelectuale adecvate", ca şi "ansamblul cunoştinţelor astfel dobândite"

(Dicţionarul Robert, 1992). S-a spus, de altfel: "cultura este ceea ce rămâne după ce ai uitat tot ceea

ce ai învăţat" (Selma Lagerdörf).

Pe de altă parte, o civilizaţie reprezintă un tip particular de societate, respectiv "o societate

umană cu propria ei organizare socială şi cultură care o fac distinctă de alte societăţi". Iar prin cultură

înţelegem "ideile, obiceiurile şi artele produse de o anumită societate". (BBC English Dictionary,

1993). Acest sens, dezvoltat în antropologia socială, a fost adoptat şi în cercetările de management

şi marketing. Cultura este, în acest înţeles, modul specific de existenţă spirituală şi de comportament

social al unui grup, unei comunităţi sau societăţi. Cultura, spune reputatul istoric francez Fernand

Braudel, înseamnă "realitatea religioasă...şi spirit, şi stil de viaţă, în toate sensurile termenului, şi

literatură, artă, ideologie, conştientizare..." [(4), p.73]. Iar Margaret Mead, cunoscut antropolog,

defineşte cultura drept "un ansamblu de comportamente învăţate, o sumă de convingeri, obiceiuri şi

tradiţii, împărtăşite de un grup de oameni şi dobândite succesiv de către cei care intră în acea

societate" [(19), p.33]

Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge între un sens

restrâns al noţiunii de cultură ("rafinament al minţii") şi un sens larg, corespunzând conceptului din

antropologia culturală ("tipare de gândire, simţire şi acţiune) [(15), p.21]

Definiţiile din literatura de management reflectă diversitatea de modalităţi de tratare a

conceptului de cultură.

Definiţii ale culturii în literatura de management

• "acel întreg complex care include cunoaşterea, credinţa, artele, morala, legea, obiceiurile şi orice capacităţi sau deprinderi dobândite de către om ca membru al societăţii" [Edward B. Taylor, sec XIX, apud (17), Nota 5, p.233] • "moduri de gândire şi maniere de existenţă care sunt larg împărtăşite" [Child&Kieser, 1977, apud (38) p. 56 ] • "modul de viaţă al unui grup de oameni" [(29), 1989, p.25] • "programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (categorie) de oameni de cei ai altui grup" [(16), 1991, p.21] • cultura este "modelul (engl. pattern) integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi

comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a învăţa şi a transmite cunoştinţele către generaţiile următoare" [Webster's Dictionnary, 1992].

• "modul în care oamenii rezolvă problemele[F. Trompenaars, 1993, apud (19), p.40]" • "maniera structurată de a gândi, simţi şi reacţiona a unui grup uman; ea reprezintă identitatea sa specifică" [Bosche, 1993, p.140] • "ansamblul formelor dobândite de comportament în societăţile umane" [(37), 1993, p.166] • "un sistem de cunoştinţe şi norme pentru a observa, crede, evalua şi acţiona" [(10), 1996, p.155] • "cunoştinţe dobândite pe care oamenii le utilizează pentru a interpreta experienţa şi a produce comportament social" [(15), 1997, p.120] • "Soluţii de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare internă" [(32), 1997, p.20] Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva elemente

de bază.

În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan

spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau unei naţiuni. Ea este

constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri - care disting membrii unui grup

de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici principale [(15), p.96; (30), p.26]:

a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice ale

persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă socială.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi (grup social,

etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar nici o persoană nu poate

să "scape" complet de cultura sa.

c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a

raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură.

d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o

structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern) său structural.

e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de la o

generaţie la alta.

f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar

dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării.

Fiinţa umană (individul) se defineşte din punct de vedere spiritual prin apartenenţa la o anumită

cultură, "genul proxim" al profilului său spiritual; iar "diferenţele specifice" - care ţin de datele sale

naturale, moştenite şi de elementele culturale asimilate - fac din individ o personalitate unică.

Un fenomen intelectual colectiv este şi ideologia, care reprezintă "un ansamblu sistematic de

convingeri şi valori; un mod de a vedea lumea" [(11), p.45] din perspectiva unui grup social. Sau, într-o

definiţie mai tranşantă, un "aspect codificat al culturii...pe care un grup social îl impune ansamblului

societăţii" [(6), p.79]. În raport cu ideologia, cultura este mai profundă (ţine de programarea mentală

originară individului), mai cuprinzătoare (într-o cultură naţională pot coexista mai multe ideologii), mai

constantă (schimbările în cultură sunt lente, în ideologie mai rapide) şi mai durabilă (orizontul de timp

al culturii este fără limite, în timp ce ideologiile se nasc şi mor).

În al doilea rînd, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori , care

delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă. [(32), p. 48 şi urm.]

Astfel, cultura naţională- definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat- se află în

interacţiune cu culturile regionale sub- şi supranaţionale, configurate de factori geografici, istorici, de

forţe politice şi economice, de limbă şi de religie. În Franţa, de exemplu, diferenţa dintre cultura bretonă, din nord-vest şi cea provensală, din sud, ţine în principal

de limbă şi istorie (origine celtică, respectiv latină); pe de altă parte, se poate vorbi de o "cultură flamandă" incluzînd

regiuni din Franţa şi Belgia şi avînd o bază lingvistică comună. Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături

culturale transnaţionale şi chiar transcontinentale: catolicismul explică similarităţile dintre ţările Europei latine şi cele ale

Americii Latine; islamul pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord etc.

Cultura industrială (sau de ramură), care evidenţiază specificul unei ramuri (industrie,

agricultură, bănci, asigurări) sau al unor subramuri (industrie uşoară vs. industrie grea etc.) este

determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional (există industrii adverse la risc şi altele

permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vîrf vs. industrii tradiţionale), gradul de

intervenţionism statal etc.

Câteva exemple pun în lumină importanţa culturii industriale: cumpărarea de către cunoscuta firmă japoneză din

domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures în cadrul valului de achiziţii şi fuziuni de la începutul anilor '90

nu s-a dovedit a fi un "caz de succes" (succes story) din cauza lipsei de experienţă a firmei japoneze în domeniul

cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firmă elveţiană în domeniul farmaceutic, a fost confruntată cu probleme similare

când a încercat să intre, cumpărând Air Wick, în domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate

rezonabile când a intrat în domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a întâmpinat mari dificultăţi când a

cumpărat banca de investiţii Kidder Peabody.

Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul firmei:

producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, în timp ce "omul de marketing"

este mai preocupat de cerinţele consumatorilor, pentru "omul de finanţe" principala problemă o

constituie recuperarea şi randamentul investiţiei, iar pentru specialistul în cercetare progresul

tehnologic. Strâns legată cu cultura funcţională este cultura profesională, care ţine de modul în care

persoana este educată, pregătită şi motivată pentru muncă. Valorile culturii profesionale se prezintă

sub formă de uzanţe larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduită etc. A devenit o regulă practica firmelor (în speţă cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) în

funcţii de creaţie sau manageriale absolvenţi ai unor universităţi prestigioase, cum sunt Harvard şi Stanford în SUA,

Cambridge şi Oxford în Marea Britanie etc. În Franţa Ecole Nationale d'Administration (ENA) este principalul furnizor de

cadre pentru funcţiunea publică, iar "enarcii" (absolvenţii ENA) formează o categorie socială aparte, cu o cultură proprie.

În alt plan, cultura funcţională şi cea profesională se combină în producerea unei alte categorii

sociale: experţii. Deveniţi inconturnabili în ultimul timp, fie că este vorba de expertiză contabilă,

programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea

situaţiilor de criză, experţii de marcă sunt în egală măsură profesionişti ai unui domeniu şi persoane cu

imagine publică, staruri. "A crede că te poţi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de

informare în masă sunt cele care ne consacră", spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste,

20.11.1998]

În sfîrşit, cultura de întreprindere sau cultura corporaţională este determinată de valorile

promovate de fondatorii firmei şi, apoi, de conducerea acesteia, de aşa-numita "moştenire

administrativă" (structură organizatorică, proceduri etc.), ca şi de domeniul de activitate şi natura

produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei. Iată două exemple privind modul în care cultura de întreprindere influenţează performanţele firmei. General Motors

(GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajaţi, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist,

10.10.1998), dar, în acelaşi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaţii (în

ultimul deceniu acţiunile GM ai fost cu 70% mai puţin performante decât media pieţei). Printre cauze: neadaptarea culturii

de întreprindere la noile realităţi, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).

Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare

bursieră 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . "Microsoftiştii", cum sunt numiţi angaţii firmei, beneficiază de un

mediu cultural modern, flexibil şi motivant: circa 5000 de angajaţi au devenit milionari (în dolari) datorită opţiunilor pe

acţiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un preţ mediu de 24$ (la sfârşitul lui 1998 acţiunea cota 140 $).

Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor culturale din mediul

în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura personală se vor regăsi trăsături ale

culturii naţionale, dar şi elemente din cultura regională (exemplu, apartenenţa la o comunitate etnică

dintr-o ţară - cultură subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură supranaţională), din cultura

firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din cultura de ramură, cea funcţională sau

profesională.

Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în raport cu mediul cultural- complex,

pluridimensional- din care face parte individul, dar; în esenţă, ea exprimă datele de bază ale acestui

mediu, chiar dacă identificarea culturală se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale

ale acestuia (naţionale, religioase etc.).

În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un "tot integrat" [Boleslaw Malinovski, 1944/1962,

apud (24), p.16], ca un sistem, construit pe mai multe niveluri [(17), pp. 23-24, (32), pp. 19-21].

La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care

poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. În cazul culturii naţionale,

intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile autohtone, stema şi imnul naţional, marile opere

intelectuale şi marile personalităţi naţionale etc. Un alt palier îl reprezintă normele de comportament,

cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale,

obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii (tineri vs.

bătrâni), relaţiile dintre sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale (fii vs. părinţi) etc. În acest sens a fost

definită cultura ca "un model de comportament împărtăşit de membrii unei comunităţi" [Margaret

Mead, apud (32) , p.19].

Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din punct de vedere

tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale, din punctul de vedere

social, în cadrul unei culturi [(17), p.24]. Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de

momente cruciale din viaţa individului (naşterea - botezul, căsătoria - nunta, moartea -

înmormântarea) sau a colectivităţii (ziua naţională, aniversarea firmei, etc.).

Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria practicilor culturale.

Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi

asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi

definesc comportamentul social.

Cultura, spune un cercetător, este "un sistem al sensului sau înţelegerii împărtăşite" (engl. a

system of shared meaning or understanding), o "reţea de semnificaţii" [Claude Levi-Strauss, apud

(32), p.19]. Alţi autori (B. Hodgetts, F.Luthans) definesc cultura drept "cunoştinţele dobândite pe care

oamenii le folosesc pentru a interpreta experienţe şi a genera comportament social" şi precizează

"Aceste cunoştinţe formează valorile, creează atitudinile şi influenţează comportamentul" [(15), p.96]

În altă parte, cultura este definită ca "un set de opţiuni fundamentale (engl. basic assumptions)

- soluţii comune la problemele universale ale adaptării externe (cum să supravieţuieşti) şi ale integrării

interne (cum să rămâi împreună) - care evoluează în timp şi sunt transmise din generaţie în generaţie.

[Ed. Schein, apud (32), p.20]

După cum se vede, definirea nivelului valoric al culturii se face în modalităţi şi cu termeni diferiţi

în literatură. Într-o lucrare se distinge între convingeri (engl. beliefs), - credinţe raţionale în legătură cu

ce este adevărat şi ce este fals- valori (engl. values) credinţe emoţionale cu ce este bun şi, respectiv,

rău şi atitudini (engl. attitudes)- înclinaţii de a aproba ori dezaproba un anumit fapt. [(11), p. 415] În

altă lucrare convingerile (beliefs) sunt considerate aprecieri în legătură cu modul cum sunt lucrurile, pe

când valorile (values) reprezintă preferinţe în legătură cu modul cum ar trebui să fie lucrurile. [(32), p.

19-21] Tot aici, se consideră că nivelul cel mai profund al culturii îl reprezintă "opţiunile/ipotezele

fundamentale" (engl. basic assumptions), adică un set de "soluţii împărtăşite [în comunitate] la

problemele adaptării externe şi integrării interne. [Idem, p.30]

În sfârşit, într-o altă lucrare [(15), p.98] se spune că "valorile sunt convingeri fundamentale

(engl. basic convictions) pe care le au oamenii în legătură cu ceea ce este adevărat şi fals, bun şi rău,

important şi neimportant. Aceste valori sunt dobândite din mediul cultural în care creşte şi se formează

individul şi ele direcţionează comportamentul său".

Analiza aspectelor evidenţiate în literatura de management, arată că sfera valorilor culturale

cuprind două tipuri de elemente, şi anume:

- valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formează "nucleul dur" al culturii

(adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând viziunea despre lume şi viaţă,

"filosofia" acelei societăţi;

- valorile practice (sau opţiunile / ipotezele fundamentale), care reprezintă soluţii comune ale

membrilor societăţii respective la problemele existenţiale (adaptare externă şi integrare internă) şi care

determină comportamentul lor social.

Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieţii sociale (ce trebuie şi ce nu trebuie să

facă membrii acelei comunităţi), normele de comportament (cum ar trebui să se poarte), în raport cu

ele se formează atitudinile (ce este de aprobat şi ce este de dezaprobat).

Valorile se formează şi se modifică sub influenţa unui complex de factori: istorici, geografici,

etnici, religioşi etc. Religia are un rol profund în formarea valorilor culturale din mediul de afaceri.Acest rol iese în evidenţă, atunci

când se abordează comparativ marile religii ale lumii [(18), pp. 74-80, (10), Microsoft Encarta 98 Encyclopedia].

Creştinismul, religia întemeiată pe învăţătura lui Iisus Hristos (prima treime a secolului I), având ca texte de

referinţă Noul Testament, are peste 1,7 miliarde de adepţi în toată lumea prin şi este reprezentat de: Biserica Ortodoxă, cu

aproximativ 330 milioane de fideli (Europa de Est şi Sud-Est, Rusia cu spaţiul CSI, părţi din Africa); Biserica Romano-

catolică, în frunte cu Suveranul Pontif, având circa 585 milioane de credincioşi (Europa Centrală şi de Sud, America

Latină, Filipine) [după alte surse, 995,8 mil, adică 18,8 la sută din populaţia globului]; bisericile protestante, cu peste 300

milioane de adepţi [436 miloane, după alte surse, incluzând 73 milioane de anglicani], în speţă anglicani, baptişti, luterani,

metodişti, penticostali, presbitorieni (Europa de Nord, Marea Britanie, SUA).

Islamul, religia promovată de Mahomed (sec. VII), având drept carte sfântă Coranul, este împărtăşită de circa 20%

din populaţia globului. Apărut în Orientul Mijlociu (Mecca), islamul s-a extins între 711-1492 în India, vestul şi nordul Africii;

Peninsula Iberică. În urma confruntărilor dintre creştinism şi mahomedanism (cruciadele, Lepanto , Reconquista) Islamul s-

a retras din Europa, stabilindu-se în Africa şi Orientul Mijlociu, şi în ţări din Asia Centrală(Pakistan, Indonezia, Malaysia,

ş.a) Este a doua religie ca importanţă din Marea Britanie.

Hinduismul este una din cele mai importante religii ale lumii prin numărul de adepţi (peste 805 milioane; peste 700

mil. după Encarta), şi prin dinamismul său, şi totodată, una din cele mai vechi (a apărut cu circa 4000 de ani, în urmă în

nordul Indiei). Este dominantă în India, Sri Lanka, Bali şi Mauritius.

Budismul este original tot din India şi a fost fondat de Budha (circa 563-483 î.Hr). Există circa 250 milioane de

budişti în lume, principalele curente fiind Theravada (în Asia de Sud-Est), Mahayana (Asia de Nord), Lamaismul (Tibet) şi

Zen (Japonia). Hinduismul şi budismul au exercitat începând cu anii interbelici o influenţă crescândă în Europa şi apoi

America.

Iudaismul, are la bază, conform Vechiului Testament, legământul făcut de Dumnezeu cu poporul evreu (poporul

ales), mai întâi prin Abraham (2000 î. Hr) şi apoi prin Moise (1200 î. Hr.). Valorile, ritualurile şi practica religioasă îşi au

sursele în Torah (corpusul legislaţiei divine transmise prin Moise, constituind primele cinci cărţi din Biblie- Pentateuhul) şi

Talmudul (comentarii, interpretări, istorii). Există aproximativ 18 milioane de evrei în lume, din care 6,8 milioane în SUA şi

0,6 în restul Americii, 3,6 milioane în Israel, 1,9 milioane în ex-URSS, 1,5 milioane în Europa (cei mai mulţi în Franţa şi

Marea Britanie), 0,6 milioane în restul Asiei, 1,1 milioane în America Centrală şi de Sud, 350.000 în Africa. (Encarta)

O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii poate avea

ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate numi "moda culturală"

(de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (războaie, catastrofe

naturale etc.).

Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale, adaptări, noi

creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a autenticităţii culturii proprii şi

impulsul spre preluarea unor date culturale străine. Formele extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o

parte, ostilitatea culturală (de exemplu, extremismul naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală

(colonialismul în cultură).

2.2. Cultura naţională şi cultura de întreprindere

Cultura naţională exprimă un ansamblu structurat de practici şi valori culturale împărtăşite de

indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional. Formarea şi dezvoltarea culturii naţionale a fost

favorizată de limbă, de etnicitatea naţională - definită de factori istorici, geografici, politici - de

spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună, toate ducând la omogenizarea culturală a naţiunii

respective. Nu este mai puţin adevărat faptul că există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de

eterogenitate, unde instanţa de identificare individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de

exemplu) sau există forme de identificare transnaţională (ex. religioasă).

Principalii factori care asigură integritatea culturii naţionale sunt: limba (mijlocul de

comunicaţie), etnicitatea (conştiinţa apartenenţei), religia (spiritualitatea comună) şi instituţiile politice

şi sociale (existenţa comună).

Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul de

coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în conştiinţa de grup - respectiv

conştiinţa naţională - şi în spiritualitatea specifică acelei culturi - reflectând cultura în integritatea sa.

(Cf. Nichita Stănescu: "Limba română e patria mea")

Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică şi, prin

aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria modernă şi

contemporană etnicitatea s-a manifestat îndeosebi prin dezvoltarea vieţii şi conştiinţei naţionale şi

afirmarea statelor-naţiune.

Religia, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa regulilor fundamentale

de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre lume şi viaţă în societatea

respectivă (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent împărtăşită de membrii unei comunităţi,

ea dă o dimensiune în acelaşi timp transpaţială şi transtemporală culturii (şi implicit, existenţei) acelei

comunităţi.

Instituţiile politice pot duce la întărirea coeziunii naţionale, după cum o arată, de exemplu,

afirmarea în secolele XIX- XX a statului naţiune. În literatura de specialitate de la începutul secolului XX s-a făcut distincţia între "naţiuni statale" (germ.

Staatsnationen) şi "naţiuni culturale (germ. Kulturnationen) [(26), p.56-58). Prima sintagmă exprimă concepţia

constituţional-juridică, promovată de revoluţia franceză de la sfârşitul secolului XVIII, pentru care naţiunea este produsul

aderării conştiente a indivizilor la un sistem politic. Originea, trecutul istoric, limba comună erau elemente de al doilea plan.

O altă concepţie, istoric-organicistă, socoteşte naţiunea a fi un produs organic al dezvoltării istorice şi a "sufletului colectiv",

deci o realitate supraindividuală, care-l integrează pe individ independent de opţiunea sa, "îl supune legilor ei".

Această dihotomie în plan teoretic exprimă o realitate istorică: distincţia între naţiunile care reuşiseră, spre sfârşitul

secolului XIX, să se afirme în cadrul statului propriu şi cele care îşi exprimau identitatea doar într-o cultură proprie.

Viaţa economică, relaţiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaţiu naţional

reprezintă baza materială a definirii conştiinţei de grup şi a identităţii naţionale. Atracţia pe care o

exercită regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranţi arată că adagiul latin "Patria ubi bene"

nu trebuie abordat doar dintr-o perspectivă etică.

Limba, naţionalitatea, religia, instituţiile îşi pun amprenta asupra practicilor şi valorilor culturii

naţionale. Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de factori cum sunt : situarea geografică

(Nord vs.Sud), spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă - de exemplu, Japonia vs. spirit de

frontieră - de exemplu SUA), ideologia dominantă (capitalism vs. comunism), clima (ţări "reci" vs. ţări

"calde") etc.

O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus de omogenitate, respectiv

eterogenitate [(10), p.157]. O ţară cu o mare diversitate în componentele culturii- limba, caracter etnic,

religie- este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt o astfel de ţară cuprinde un anumit

număr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de altă parte, o ţară cu

diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi religia este o ţară omogenă din punct de

vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia Saudită.

Cultura naţională este factorul major de identificare individuală (persoane fizice) şi de grup

(firme) în condiţiile formării şi consolidării statelor - naţiune (sec. XIX-XX). Totodată, mai ales din a

doua jumătate a secolului actual, un plan de identificare individuală tot mai important devine cultura de

întreprindere, numită şi cultură corporaţională sau organizaţională (engl. corporate culture, fr. culture

d' entreprise).

Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici şi valori care caracterizează din

punct de vedere cultural o anumită firmă. Iată câteva definiţii din literatură:

� "Ansamblul de referinţe şi evidenţe împărtăşite în organizaţie şi dezvoltate de-a lungul istoriei

întreprinderii ca răspuns la problemele de mediu şi de coeziune internă cu care se confruntă

întreprinderea" [(3), p.159].

"Cultura de întreprindere indică valorile, credinţele, opţiunile şi semnificaţiile împărtăşite (engl.

shared values, beliefs, assumptions and understandings) la nivelul organizaţiei, care sunt baza pentru

normele şi modelele de comportament corporaţionale relevante " [(10), p.157].

� "Cultura organizaţională se poate defini ca programarea mentală colectivă care deosebeşte pe

membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii" [(17), p.209].

Prin urmare, cultura de întreprindere constă într-un set de reguli, norme şi valori, care au drept

finalitate: să definească profilul cultural specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia,

prin programarea culturală a relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să asigure menţinerea

compatibilităţii externe prin reglementarea comunicării cu mediul de existenţă al firmei.

Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos [(15), p.156]:

- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, "argoul" firmei, ritualurile

specifice;

- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de muncă şi gradul de cooperare între

management şi lucrători;

- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a produselor şi serviciilor,

menţinerea unui absenteism redus şi asigurarea eficienţei ridicate;

- o "filosofie" a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii şi clienţii;

- reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să facă angajaţii în domenii ca productivitatea,

relaţiile cu clienţii, cooperarea intergrupuri;

- un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată de modul în care

angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii, simt că sunt trataţi de către conducere.

O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a societăţilor

multinaţionale. După cum se arată într-o lucrare [(15), p. 160] există trei aspecte ale funcţionării firmei

care au o semnificaţie deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei multinaţionale: a)

relaţia generală dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul

managerilor şi al subordonaţilor; c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi

locul pe care ei îl au în cadrul acesteia. Studiind culturile organizaţionale în raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite

de culturi organizaţionale, şi anume:

a) Cultura de tip familial, caracterizată prin accent pus pe ierarhie(managementul îşi asumă un rol paternalist faţă

de angajaţi) şi orientare către persoană (respect, grijă, îndrumări faţă de indivizii care alcătuiesc firma);

b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumeşte cercetătorul olandez), caracterizată prin accent pe

ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale, statutul individului depinde de slujbă şi sarcinile sunt îndeplinite cât

mai eficient şi "după carte");

c) Cultura de proiect (sau "rachetă teleghidată"), orientată spre scop (colective care lucrează la un proiect comun)

şi cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie

de contribuţia celorlalţi). Acest tip de cultură de firmă s-a dezvoltat în organizaţiile din domeniul tehnologiile de vârf (de

exemplu, NASA), unde au fost înfinţate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforică):

d) Cultura de afirmare ( sau "de incubator") caracterizată prin accent pus pe egalitate în relaţiile dintre participanţi

şi orientare spre persoane (stimularea creativităţii). Această cultură este bazată pe ideea că rolul organizaţiei este de a

servi ca "incubator" pentru exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi şi se întâlneşte frecvent în cazul firmelor

mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California).

Globalizarea vieţii de afaceri în anii '80 şi '90 şi creşterea importanţei în economia mondială a

societăţilor multinaţionale a făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la reducerea impactului,

(dacă nu chiar încetarea rolului), culturii naţionale datorită afirmării culturii corporaţionale. S-a spus,

astfel, că dacă o multinaţională americană îşi stabileşte filială operaţională în Franţa, nu după mult

timp angajaţii francezi vor începe să gândească a l'americaine. Alţi autori arată că însă în zilele

noastre constatăm persistenţa rolului culturilor naţionale în condiţiile existenţei unei puternice culturi

corporaţionale. [(32), p.67]

Verificările empirice din ultimii ani arată că ipoteza convergenţei culturale totale, până la

impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care

"poartă jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmăresc CNN la un televizor

Samsung, beau bere Heineken, mănâncă la McDonald's şi se distrează într-un bar karaoke") nu se

verifică. Dimpotrivă, s-ar părea că tocmai tendinţa contrară- de întărire a importanţei culturii naţionale-

este confirmată de studiile empirice. O cercetătoare găseşte, de exemplu, că "atunci când lucrează

pentru o companie multinaţională, se pare că nemţii devin mai nemţi, americanii mai americani,

suedezii mai sudezi şi aşa mai departe" [Nancy Adler, citată în (15), p. 157] Într-o lucrare recentă (Paul N. Daremus 2 all, The Myth of the Global Corporation, Princeton, N.J., 1998) autorii,

susţinând teza că "societăţile multinaţionale poartă amprenta originilor lor naţionale", ajung la concluzia că "globalizarea

poate de fapt să accentueze diferenţele naţionale, nu să le erodeze ", iar "economia globală urmează să se organizeze în

raport cu avantajele comparative naţionale" [(14), pp. 165-170]

În altă parte, [(35), p.22] se afirmă că "există foarte puţine adevărate multinaţionale cu caracter multicultural"; "cele

mai multe firme de succes obţin cel puţin în parte avantaje competitive în baza naţionalităţii lor". Iar Coca Cola este cea

mai puternică marcă din lume nu în ciuda faptului că, ci pentru că, este o marcă americană.

Între cultura naţională şi cultura de întreprindere există însă diferite forme de întrepătrundere şi

interdependenţă care dau naştere unor modele culturale complexe. De exemplu, în unele cazuri

societăţile multinaţionale pot să-şi impună cultura de întreprindere în detrimentul culturilor naţionale

din unele ţări gazdă; la alt pol, se poate produce o "fuziune" între cultura corporaţională şi cea

naţională, ceea ce duce la crearea corporaţiei-naţiune

( Cf., "Japan Inc."). 2.3. Diferenţe şi afinităţi culturale Diferenţele culturale în plan regional, naţional sau corporaţional exprimă abordări diferite ale

unor comunităţi umane determinate în legătură cu soluţionarea problemelor de bază ale existenţei:

concepţia despre lume, modul de asigurare a integrării interne şi modul de adaptare la cerinţele

mediului. Studiul diferenţelor culturale pleacă, în general de la analiza comparativă a "soluţiilor

existenţiale" definitorii pentru anumite comunităţi, fie că aceste sunt denumite "opţiuni sau ipoteze

fundamentale" (basic assumptions), "dimensiuni culturale" (cultural dimensions) sau valori culturale.

Sintagma "dimensiuni ale culturii" se foloseşte mai ales atunci când se au în vedere elemente ale

culturii care pot fi măsurate. [(15), p.40 şi urm.]

a) Occident şi Orient O modalitate "clasică" de abordare a diferenţelor culturale este cea a delimitării pe glob a două

mari tipuri de culturi (sau regiuni culturale): Occidentul şi Orientul. De altfel, abordările comparatiste şi

interculturale au fost promovate în prim planul dezbaterii ştiinţifice odată cu "descoperirea Orientului"

prin studiile de istoria religiilor şi antropologie culturală din perioada interbelică şi imediat postbelică. O lucrare din 1943 poartă chiar titlul "Orient şi Occident" (republicată în 1987 sub denumirea "Culturi eleate şi

culturi heracleitice). "Marea descoperire a Occidentului este umanitatea; marea descoperire a Orientului este omul", spune

Anton Dumitriu [(8), p. 174] în concluzia analizei sale comparative. În timp ce în Orient "s-au dezvoltat culturi statice,

echilibrate, tradiţionale" în care "curgerea şi devenirea sunt iluzorii", adică o cultură eleată, care neagă datele simţului

comun, în Occident avem de a face cu o cultură dinamică, " într-o permanentă frământare", caracterizată printr-o

"preocupare directă şi totală a curgerii veşnice", adică o cultură heracleitică.

În consecinţă, spiritul european este extravertit (acţiunea "în afară"), căutând "raporturi generale, care să

îndeplinească devenirea naturii" şi este afectat de "morbul originalităţii", în timp ce spiritul oriental este introvertit (acţiunea

"înăuntru") : lumea fiind dată şi imuabilă perfecţiunea nu se poate urmări decât în interior. [(8), p. 119, 120, 124, 139]

Începând cu anii '70 aceste abordări au pătruns şi în spaţiul economiei şi al managementului,

pe fondul rezonanţei în Occident a "miracolului japonez" şi a succeselor "tigrilor asiatici". De fapt, una

din temele preferate ale managementului comparat, îndeosebi în deceniul nouă, a constituit-o

paralela: model american- model japonez. Abordarea se bazează pe punerea în evidenţă a deosebirilor dintre societatea americană şi cea japoneză. În timp

ce în societatea americană valoarea supremă o reprezintă succesul, care se manifestă în domeniul afacerilor prin profit, în

societatea japoneză valoarea supremă o reprezintă datoria, având în domeniul economic expresia în muncă. Nucleul

principal al societăţii este în primul caz individul, în celălalt grupul; iar structura societăţii este sistemică în America

(corporaţiile şi interdependenţele dintre ele), în timp ce în Japonia, aceasta este de tip holistic, fiind formată din mai multe

cercuri concentrice: individul, familia, compania, grupul de companii, naţiunea.

De aici ar rezulta o serie de consecinţe:

• societatea americană este în principal orientată spre exterior (este extravertită) şi caracterizată prin expansiune

externă, în timp ce societatea niponă este orientată în principal spre interior (este introvertită) şi caracterizată prin

valorificarea resurselor proprii;

• în primul caz, factorul dinamizator în societate (şi, în particular, în economie) îl reprezintă concurenţa; în Japonia

prevalează armonia de grup ;

• o ierarhie "convenţională", bazată pe afirmarea "omului de succes" se opune unei ierarhii "naturale", bazate pe

acceptarea celui mai bun.

Acestor diferenţe în planul valorilor culturale şi structurii societăţii le corespund o serie de

deosebiri în ceea ce priveşte practica de conducere, respectiv realizarea funcţiilor managementului

[Vezi Tabelul 2]

Tabelul 2

Management japonez vs. management american

Funcţiile managementului

Japonia S.U.A.

Planificare/ Decizie

• orientare prioritară pe termen lung; • preţuri mici pe piaţă (apoi profitul); • decizii prioritar strategice; • procesul decizional: în mod colectiv,

prin consultarea largă a personalului de conducere, de execuţie;

• pregătirea deciziei: laborioasă; • implementarea deciziei: rapidă;

consens

• orientare prioritară pe termen scurt; • în primul rând profitul; • decizii prioritar tactice; • procesul decizional: în mod individual; • pregătirea decizii: rapidă; • implementarea deciziei: laborioasă; conflicte de interese

Organizare

Structuri organizatorice informale, "naturale", de tip egalitar • schimbările organizatorice sunt

determinate de schimbările în procesele economice, cu prioritate acordată factorilor interni

• personalul este angajat din şcoală şi foarte puţin din afara firmei;

• promovarea se face treptat, mai ales în funcţie de vechime, şi având drept criteriu loialitatea faţă de companie;

• personalul este mai degrabă policalificat, fiind frecventă rotaţia angajaţilor pe la diferite funcţii (angajare pe viaţă)

Structuri organizatorice formale, ierarhice, de tip birocratic

• schimbările în structură derivă din schimbarea factorilor interni şi externi

• personalul este angajat din şcoală, dar

frecvent şi din alte întreprinderi • promovarea se face rapid, în funcţie de

performanţele obţinute, de rezultatele aduse companiei;

• personalul este strict specializat (spectrul şomajului)

Coordonare • paternalism (şeful întreprinderii= "pater");

• stilul de conducere = colegial (leaderul face parte din grup );

• întrepătrunderea vieţii profesionale cu viaţa de familie (epuizare în muncă)

• informaţiile circulă prioritar de jos în sus, constituind un feed-back pentru deciziile luate de manageri

• şeful întreprinderii = cadru superior, investit cu autoritate;

• stilul de conducere = autoritar (leaderul este autocrat);

• separare clară între muncă -timp liber, viaţa personală-viaţă profesională

• informaţia circulă prioritar de sus în jos

Control • prioritar autocontrolul + controlul făcut de egali (control colectiv, încrucişat);

• obiectul controlului: = performanţa grupului

• principiul menajării persoanei.

• făcut de superiori; • obiectul controlului = performanţa

individului • critică directă

Surse: 1) [(22), pp.90-91] ; 2) [(7) p.98-262]; 3) [(39) pp. 53-65 , 138-174, 238-243; 4) [(27), pp. 96-136];

Această proliferare a studiilor comparative Orient (Japonia) vs Occident (SUA) a însemnat o

importantă deschidere în domeniul managementului din cel puţin următoarele considerente:

- a introdus o nouă optică, pluriculturală, în ştiinţa conducerii; modelul occidental

("etnocentrismul americano-european") a încetat să fie reţeta universală în management;

- a stimulat creativitatea şi adaptabilitatea în practica de conducere, inclusiv prin încercarea de

transfer a formulelor de succes dintr-o societate în alta;

-a dat un impuls cercetărilor comparative şi interculturale în domeniul afacerilor internaţionale.

Totuşi, abordările din deceniile şapte-opt rămân încă în faza comparaţiilor "de bibliotecă" ( se

bazează pe studii antropologice, sociologice şi economice) şi a analizelor reducţioniste, schematice.

Vechile stereotipuri (modelul unic americano-european) tind a fi înlocuite cu altele noi (modelul unic

american vs. modelul unic japonez), iar concluziile păcătuiesc de multe ori prin idealizări (adoptarea

reţetei japoneze ca panaceu pentru managementul occidental) sau generalizări grăbite ("teoria Z").

b) Dimensiuni culturale

În anii '80-'90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor

interculturale prin utilizarea unor cercetări "de teren". Compararea capătă acum o bază cantitativă prin

evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de opinie sau anchete.

Studiile din a doua jumătate a anilor '90 încearcă o sinteză a contribuţiilor diferiţilor autori,

îndeosebi cei care au abordat problemele interculturale din unghiul de vedere al diferenţelor între

culturile naţionale . [Vezi, de exemplu, Garry Darlingthon: "Culture- a theoretical review", în [(19), pp.

33-55]

O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se

bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârşitul deceniului şapte şi începutul deceniului

opt, pe grupuri-ţintă formate din angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei societăţi

multinaţionale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conţinea întrebări referitoare la

stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în

raport cu patru dimensiuni culturale de bază [(17), pp.40-166]. Pe baza chestionarului Hofstede a

stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai întâi pentru

40 de ţări, ulterior pentru 53 de ţări).

În Tabelul 3 se face o caracterizare sintetică a celor patru dimensiuni , prezentându-se

situaţiile polare pentru fiecare din acestea: distanţă mică faţă de putere (egalitate socială) vs. distanţă

mare faţă de putere (inegalitate socială); grad scăzut de individualism (= grad înalt de colectivism) vs.

grad înalt de individualism; grad scăzut de evitare a incertitudinii vs. grad înalt de evitare a

incertitudinii; indice scăzut de "femininitate" (înclinaţie spre cooperare) vs. indice scăzut de

"masculinitate" (înclinaţie spre competiţie).

a) Distanţa faţă de putere. Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă

distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate socială). Ţările în care

oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distanţă faţă de putere;

(autorul exemplifică cu ţări ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotrivă, ţările care se caracterizează

printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA,

Marea Britanie).

Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea geografică a

ţării (cu cât este mai în nord cu atât distanţa este mai mică), cu numărul de locuitori ( număr mare de

locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au o distanţă faţă de putere mai mică) [Op. cit.

pp. 61-63] Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul de egalitate în societate este mai ridicat

decât în ţările sărace din Sud.

b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii preferă să

se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct de vedere emoţional de

grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice ridicat de individualism tind să acorde o

importanţă mare iniţiativei individuale, eticii muncii şi exigenţelor pieţei, în timp ce în ţările "colectiviste"

oamenii preferă să aparţină unor grupuri şi să se întrajutoreze.

Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu,

SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru colectivism (exemplu,

Pakistan, ţări din America de Sud).

c) Masculinitate vs. femininitate. Această dimensiune arată înclinaţia spre valori "masculine",

cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori "feminine", ca grija faţă de alţii,

cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comunităţii.

În ţările cu un indice ridicat de "masculinitate" (de exemplu, Japonia) se pune un mare preţ pe

câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut de "masculinitate" (de

exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă cooperării, climatului prietenesc şi siguranţei

economice.

d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii unei culturi

se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Ţările în care

populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de securitate şi o mare încredere în

experţi şi cunoştinţele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare

a incertitudinilor sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert

(exemplu, Danemarca şi Marea Britanie).

Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede- incertitudinea este

considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe mai multe reguli decât este

strict necesar, societatea dovedind toleranţă faţă de ideile şi comportamentele originale sau

inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este

percepută ca un pericol care trebuie combătut, existând numeroase reguli menite să protejeze

comunitatea împotriva ameninţărilor incertitudinii; ideile şi comportamentele "neortodoxe" sunt

combătute şi se manifestă rezistenţă la nou. Tabelul 3

Dimensiuni culturale

Dimensiunea Indice scăzut Indice înalt

Distanţa faţă

de putere

• Ierarhia în organizaţii înseamnă o distribuţie convenţională de roluri

• Este caracteristică descentralizarea • Subordonaţii aşteaptă să fie

consultaţi • Tipul ideal de şef este cel democrat • Privilegiile pentru manageri nu sunt

bine privite

• Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea socială

• Este caracteristică centralizarea • Subordonaţii aşteaptă să li se

spună ce să facă • Tipul ideal de şef este cel

autocrat • Privilegiile pentru manageri sunt

normale şi aşteptate Individualism • Interesele colective predomină

asupra intereselor individuale; • Legile şi drepturile sunt diferite de la

un grup la altul; • Rol dominant al statului în sistemul

economic; • Managementul este participativ; • Relaţia patron-salariat este

percepută ca o legătură de familie; • Angajarea şi promovarea se fac în

funcţie de interesele de grup.

• Interesele individuale predomină asupra intereselor colective;

• Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi;

• Rol restrâns al statului; • Managementul este autocrat; • Relaţia patron-salariat are la bază

un contract; • Angajarea şi promovarea se fac

pe bază de merite Gradul de

evitare a

incertitudinii

• Linişte, calm în situaţii ambigue şi în condiţii de riscuri neobişnuite;

• Legi şi reguli puţine şi generale; • Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă

de instituţii; • Toleranţă, moderaţie

• Frica de situaţii ambigue şi riscuri neobişnuite;

• Legi şi reguli multe şi precise; • Atitudine negativă a cetăţenilor

faţă de instituţii; • Conservatorism, extremism

“Femininitate” • Valorile dominante în societate sunt

succesul material şi prosperitatea; • Se aşteaptă ca managerii să ia

decizii şi să fie autoritari; • Accent pe echitate, competiţie între

colegi şi performanţă; • Rezolvarea conflictelor prin dispută; • Menţinerea creşterii economice

trebuie să aibă cea mai mare prioritate.

• Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.

• Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul;

• Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă;

• Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere;

• Protejarea mediului trebuie să aibă cea mai mare prioritate.

Elaborat după Hofstede, (17), pp. 54, 86, 117, 125, 158

Cercetări ulterioare au confirmat unele din concluziile lui Hofstede şi au adus o serie de

completări sau dezvoltări. [(19), pp. 92-102]

Astfel, un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un

sondaj realizat printre studenţi din 22 ţări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare

cu cele numite "individualism-colectivism", "distanţă faţă de putere" şi "masculinitate-femininitate", dar

nu au confirmat dimensiunea "evitarea incertitudinii". În schimb ei au identificat o nouă dimensiune,

numită "dinamismul confuncianist", întemeiată pe valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul,

economia, loialitatea şi angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus în propriul model (1991)

această dimensiune sub denumirea de "perspectiva temporală pe termen lung".

"Dinamismul confucianist" este explicat prin modul de gândire oriental, care are un caracter

sintetic şi este subsumat căutării virtuţii, în timp ce gândirea occidentală are un caracter analitic (de tip

cartezian) şi este subsumată căutării adevărului. [(17), p.168] Şef al unei şcoli ce-şi propune să formeze "oameni de bine", Confucius (551- 479) considera că înţelepciunea nu

poate fi dobândită decât ca urmare a unui efort personal permanent, desfăşurat de-a lungul întregii vieţi, prin respectarea

regulilor de convieţuire în societate, prin respectul faţă de sine, prin simţul reciprocităţii. Spiritului de competiţie el îi opune

probitatea, încrederea şi buna înţelegere şi identifică binele public cu cultura personală. Ideile lui Confucius vor fi reluate şi

dezvoltate de Mencius (a doua jumătate a secolului al IV-lea, î. Hr.), care arată că oamenii posedă în germene încă de la

naştere calităţile necesare dezvoltării lor ca oameni de bine: omenia, simţul datoriei, politeţea, nevoia de cunoaştere.

Aceşti germeni pot fi dezvoltaţi prin educaţie, ori înăbuşiţi datorită influenţei periculoase a mediului. Virtutea este o calitate

morală a cărei dobândire se află la îndemâna tuturor. [(13), pp. 121-122, 132-133]

Culturile "occidentale" s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este

subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se manifestă

pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare, de "miopia bursei".

Culturile "orientale" se caracterizează prin orientare pe termen lung; persistenţa, construcţia durabilă a

afacerii prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a

firmelor japoneze, care, în expansiunea internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata

profitului. În Tabelul 4 sunt sintetizate trăsăturile de bază ale culturilor caracterizate prin orientare pe

termen scurt, respectiv pe termen lung.

Tabelul 4 Orientare în raport cu timpul

Termen scurt Termen lung

• Aşteptarea unor rezultate rapide

• Spirit de competiţie

• Înclinare spre consum, rata acumulării

redusă

• Atitudine activă faţă de schimbare

• Valoare supremă: Adevărul

• Perseverenţă pentru obţinerea de

rezultate pe termen lung

• Spirit de cooperare

• Înclinare spre investiţii, rata

acumulării ridicată

• Atitudine pasivă faţă de schimbare

• Valoare supremă: Virtutea

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii asupra

diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 [(36) ] fiind bazată pe răspunsurile a peste

10.000 de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede, eşantionul lui Trompenaars include

zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est.

Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, şapte dimensiuni culturale, fiecăreia

corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la "universalism", la o extremă, la

"particularism" la cealaltă extremă) şi determină poziţia ţărilor luate în analiză pe acea scală [Cf. (15),

p. 111 şi urm.]

a) Universalism vs. particularism. Este vorba de diferenţa între culturile în care se consideră că

ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele în care se consideră că

circumstanţele dictează modul în care ideile şi practicile trebuie să fie aplicate.

În culturile cu grad înalt de "universalism" (de exemplu, după rezultatele analizei, SUA,

Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie să fie

strict respectate , în timp ce în culturile "particulariste" (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se

dă mai mare importanţă relaţiilor interumane decât regulilor formale.

b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune, elaborată şi utilizată de Hofstede, este

analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând rezultatele la care a ajuns

predecesorul său. În culturile "individualiste" (SUA, ex-Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se

privesc pe ei înşişi ca fiind persoane independente, în timp ce în cele "colectiviste" (Singapore,

Thailanda, Japonia, Indonezia, Franţa) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.

c) Egalitate vs. ierarhie, respectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt trataţi în mod

egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care nivele ierarhice

superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziţia social-profesională a indivizilor în

funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică, apartenenţa la un clan etc.). O cultură de

"merit" (engl. achievement) este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine îşi

realizează sarcinile (funcţiile); o cultură "de poziţie" (engl. ascription) este aceea în care statutul este

în funcţie de cine sau ce este persoana respectivă. În primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveţia,

Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au performanţe ridicate, în al doilea caz (exemplu,

Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârstă, sex sau relaţiile personale de care se bucură

individul respectiv.

d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul. În culturile "secvenţiale" oamenii încearcă să

facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc cu stricteţe planurile de lucru

(exemplu, SUA). În culturile "sincronice" oamenii tind să facă mai multe lucruri ,într-o perioadă dată de

timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în ultimul moment şi planurile sunt în general subordonate

relaţiei interumane (exemplu, Mexic).

e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior. În culturile "orientate spre exterior"

managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în culturile "orientate spre

interior" aceştia consideră că mediul este factorul dominant. De exemplu, în SUA, managerii cred că

ei sunt stăpânii propriului destin şi aceasta explică atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în

schimb, multe culturi asiatice consideră că lucrurile evoluează în mod natural şi că omul trebuie să

"meargă cu valul", să fie flexibil şi în armonie cu natura.

f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalităţi integrate, distinge după cum o

cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică "specifică", (fenomenele sunt

studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integristă, "difuză" (identificarea structurilor,

relaţiilor şi contextelor mai largi). Într-o cultură "specifică" indivizii au un spaţiu public larg, deschis

altora, şi un spaţiu privat restrâns, în care au acces numai cei apropiaţi. O cultură "difuză" este cea în

care spaţiul public şi cel privat sunt similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este păzit cu

stricteţe, pentru că el deschide drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că Austria, Mare Britanie şi

Elveţia sunt culturi "specifice", pe când Venezuela, China şi Spania sunt culturi "difuze".

g) Neutru vs. afectiv. O cultură "neutră" este cea în care oamenii îşi stăpânesc sentimentele

(exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură "afectivă" se caracterizează prin faptul că

emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (exemplu, Mexic, Olanda, Elveţia, după rezultatele lui

Trompenaars). Persoanele aparţinând unei culturi "neutre" încearcă să nu-şi arate sentimentele,

acţionează cu stoicism şi îşi menţin calmul. Dimpotrivă, în culturile "afective" oamenii zâmbesc sau se

încruntă în timpul discuţiilor, vorbesc tare când se înfierbântă şi sunt plini de efuziune când se

întîlnesc.

Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la amprenta

lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest şi sunt realizate de cercetători de

şcoală occidentală. O excepţie o reprezintă lucrările lui E.W. Said [Orientalism, Penguin, London,

1991; Culture and Imperialism, Vintage, London, 1994] care oferă o viziune mai "orientală" asupra

problemei. Autorul este adeptul teoriei artificialităţii culturii, argumentând că aceasta se învaţă, dar că

individul poate alege între a învăţa sau nu anumite elemente culturale. Principala concluzie a lui Said

este că diferenţele culturale trebuie să fie apreciate într-un mod constructiv şi nu într-o manieră

separatistă, societatea fiind un sistem cu autoorganizare, care generează propria sa cultură. [(19), pp.

46-47]

c) Afinităţi culturale Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci şi a

asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care împărtăşesc valori

comune şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.

Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin

combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în plan) o

serie de "hărţi culturale", cu evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters) ce au trăsături

culturale comune sau apropiate. [(17), pp. 73, 108, 120, 147, 153].

Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru dimensiuni,

câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenţional ca mai jos:

• cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism, evitarea

incertitudinii, "masculinitate" şi indice scăzut al distanţei faţă de putere; fac parte din această grupă

SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada;

• cultura nordică: individualistă, "femininistă", cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţa redusă faţă

de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);

• cultura latino-americană: colectivistă, "masculinistă", cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţă

mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi Mexic şi Ecuador);

Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi alte zone de

afinitate culturală, şi anume:

• cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia) caracterizată prin distanţă (relativ) mare

faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism, precum şi, pe de alte coordonate, prin

evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi indice (relativ) mare de individualism.

• cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine) caracterizată prin indice redus

de individualism şi evitare a incertitudinii slabă.

O analiză cuprinzătoare a literaturii privind grupurile de ţări, în funcţie de afinităţile culturale au

realizat Simcha Ronen şi Oded Shenkar [in Academy of Management Journal, September 1985,

apud (15), pp. 110-111]. Ei constată că în perioada 1970-1985 au fost publicate opt studii majore în

domeniul respectiv şi că, prin sintetizarea rezultatelor acestora, pot fi identificate opt grupe de ţări

(country clusters) şi patru ţări care nu aparţin nici uneia din grupele respective. Iată care sunt

principalele grupuri de ţări după Ronen şi Shenkar:

Zone de afinitate culturală pe glob

• Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia

• Grupul germanic: Austria, Germania, Elveţia

• Grupul anglo-saxon: SUA, Canada, Noua Zeelandă, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud

• Grupul latino- european: Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia

• Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia

• Grupul Extremului Orient: Malaysia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam (de Sud, la acea dată),

Indonezia, Taiwan, Tailanda;

• Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Omar, Arabia Saudită

• Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia

• Ţări neclasificate : Brazilia, Japonia, India, Israel.

Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica grupuri de

afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. în

viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele: [(14), p. 118-119]

a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii neutre

(excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit.

b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,

particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie.

c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie Venezuela,

colectivism), particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de poziţie. De notat că Brazilia,

inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse celorlalte ţări din America Latina studiate.

d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii specifice

(exepţie Italia), relaţii afective, statut în funcţie de poziţie. Spania prezintă caracteristici contrare pentru

cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv.

e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism (excepţie Austria),

universalism, relaţii specifice (exepţie Germania), relaţii afective (excepţie Austria), statut în funcţie de

merit (excepţie Elveţia).

Într-un studiu din 1996 [Charles M. Hampden- Turner, Fons Trompenaars, A world turned

upside down: doing business in Asia, comentat în [(15), Cap. 17] se utilizează modelul lui

Trompenaars pentru analiza interculturală a relaţiilor de afaceri Occident- Orient. Rezultatele obţinute

erau previzibile. Occidentul (SUA, Canada, Marea Britanie, Germania, Olanda, Franţa) se

caracterizează prin tendinţa spre universalism, individualism, statut socio-profesional în funcţie de

merit, abordare secvenţială în raport cu timpul şi orientare spre interior. Într-o simetrie aproape

perfectă, Orientul (Japonia, Singapore, Coreea de Sud, Thailanda, China) este "particularist",

"colectivist", oferă statut în funcţie de poziţie, are o abordare sincronică în raport cu timpul şi o

orientare "spre exterior". (Ca şi în analiza din 1993, există şi unele cazuri care nu se încadrează în

regulă, de exemplu, la orientarea spre "interior/exterior").

Combinând cele două dimensiuni (analitic/ integrist, egalitar/ ierarhic), autorii ajung la o

interesantă tipologie a culturilor naţionale: culturi analitice şi ierarhice (ţările cu economie de comandă,

fostele state socialiste); culturi integriste şi ierarhice (Japonia, Singapore, China, Coreea de Sud,

Hong Kong); culturi analitice şi egalitare (pluralismul de tip occidental, SUA, Marea Britanie, Suedia,

Olanda, Australia, Canada) şi culturi integriste şi egalitare ("reţele structurate", Germania).

Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în condiţii de

izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele.

În Figura 3, [(38), p. 203] sunt prezentate principalele zone de afinitate culturală din Europa

occidentală, ca şi interdependenţele dintre acestea.

Figura 3 Zone de afinitate culturală în Europa

Germania Germania Luxemburg Europa Centrală Belgia Austria Elveţia Franţa Franţa / Italia

Europa meridională Spania Portugalia Grecia Italia

Europa nordică Suedia Norvegia Danemarca Finlanda Ţările de Jos Germania

Europa anglo-saxonă Marea Britanie Irlanda

Există, după cum se vede din Figura 3 compatibilităţi clare între cultura nordică şi cea anglo-

saxonă, precum şi între acestea două şi cultura Europei centrale. Deşi mai îndepărtată de zona

nordică, cultura Europei meridionale se află în interdependenţă cu aceasta, prin intermediul culturii

Europei centrale.

3. Managementul internaţional: concept şi practică

Managementul internaţional este un management intercultural din cel puţin două puncte de

vedere: mai întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc şi se dezvoltă între ţări diferite, deci

între spaţii culturale naţionale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacţiuni între organizaţii- firma,

clienţii, concurenţa- care au valori şi comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.

Abordarea interculturală este, de altfel, în prezent, o caracteristică definitorie a concepţiei şi

practicii managementului internaţional.

3.1. Delimitări noţionale

Managementul internaţional s-a afirmat ca o componentă distinctă a ştiinţei generale a

conducerii în ultimele decenii. Abordările din literatură în legătură cu acest concept sunt relativ

diversificate şi nuanţate, ceea ce impune - în vederea definirii - unele delimitări.

În primul rând, prin managementul internaţional se înţelege uneori managementul societăţilor multinaţionale. Astfel, după un autor, managementul internaţional se concentrează asupra

"funcţionării firmelor în ţările gazdă" [(22), p.92]. Un alt autor apreciază că managementul internaţional

"se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale" [Ed. Miller, apud (28), p31].

Deşi societăţile multinaţionale reprezintă un obiect principal de interes pentru managementul

internaţional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaţiilor respective. În timp ce

managementul internaţional se referă la practica de conducere a tuturor organizaţiilor care desfăşoară

activităţi pe plan internaţional, managementul societăţilor multinaţionale se referă strict la strategia de

afaceri a acestor agenţi ai economiei mondiale.

Managementul internaţional al afacerilor este expresia internaţionalizării progresive a vieţii

economice în cursul ultimelor decenii şi se reflectă ca atare în conducerea şi funcţionarea firmei

indiferent de mărime. După cum arată un autor, managementul internaţional nu reprezintă o

modalitate de gestiune care priveşte în principal societăţile multinaţionale; toţi actorii vieţii economice

sunt implicaţi, "oricare ar fi dimensiunea sau câmpul lor de activitate" [(37), p.8].

Pe de altă parte, societăţile multinaţionale cele mai evoluate abordează piaţa mondială ca un

întreg, dincolo de diferenţele şi graniţele naţionale sau culturale; ele desfăşoară o strategie globală.

Ca atare, managementul societăţilor multinaţionale poate fi considerat (şi denumit) management global, mai degrabă decât management internaţional. Este adevărat că, în literatură, depăşirea

concepţiei care identifica managementul internaţional cu managementul societăţilor multinaţionale s-a

realizat abia în ultimul timp când, datorită avansurilor în informatică, transporturi şi telecomunicaţii,

dimensiunile firmei joacă un rol mai puţin important în determinarea capacităţii de internaţionalizare a

afacerilor.

În al doilea rând, managementul internaţional nu se confundă cu managementul comparat.

Într-o lucrare recentă se arată că managementul comparat "studiază procesele şi relaţiile manageriale

din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi

analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale" [(28), p.30]. După un alt autor, managementul

comparat este "studiul managementului în diferite contexte şi evidenţierea raţiunilor pentru care

firmele obţin rezultate diferite în diferite ţări" [(22), p.80].

Prin urmare, în timp ce într-un caz (management comparat) este vorba de o abordare

comparativă, ce are ca obiect diferitele sisteme naţionale de management, în celălalt caz

(management internaţional) abordarea este "transversală", în sensul că are ca obiect procese care se

desfăşoară într-un context inter - naţional. Aceasta înseamnă că managementul internaţional nu poate

fi considerat o componentă a managementului comparat, cele două abordări fiind de sine stătătoare.

Pe de altă parte, dacă managementul comparat este exclusiv o disciplină academică, o

modalitate ştiinţifică de studiere şi interpretare, managementul internaţional este atât o realitate

practică - reglarea (conducerea) organizaţiilor în mediul internaţional, cât şi o disciplină ştiinţifică -

studiul asupra modului de conducere a organizaţiilor în context internaţional.

În al treilea rând, sunt necesare precizări în legătură cu raportul dintre managementul

internaţional şi managementul intercultural. Dacă prima perspectivă este oarecum tradiţională, fiind reflectată mai demult în literatură,

abordarea în termenii managementului intercultural este relativ recentă şi tinde să substituie vechea

orientare.

Managementul "între culturi" (engl. across cultures) - sau intercultural - a produs în ultimii ani o

literatură abundentă, ceea ce poate indica o schimbare de orientare în ştiinţa conducerii dinspre

studiile comparatiste înspre cele transversale. Totodată, dacă atât managementul internaţional cât şi

cel intercultural reprezintă abordări de tip transversal, în ultimul caz domeniul de referinţă este

"cultura", în timp ce în cazul managementului internaţional acesta este "naţiunea" (statul-naţiune). De

aici, o serie de deosebiri între cele două abordări. Abordarea "interculturală" pleacă de la valorile

fundamentale împărtăşite de o comunitate (un organism social), cele care reprezintă structura

integratoare a acelei organizaţii. În schimb, abordarea "internaţională" are un mai pronunţat caracter

instituţional şi acordă un rol major diferenţierii politice a actorilor vieţii internaţionale.

Abordarea "internaţională" este mai exactă, în măsura în care are în vedere datele obiective

rezultate din configuraţia prezentă a actorilor vieţii internaţionale. În schimb, abordarea "culturală"

este mai cuprinzătoare în măsura în care are în vedere diferitele paliere ale edificiului culturii:

familială, profesională, de firmă (corporaţională), naţională etc. O analiză a studiilor comparativ ese face în [(3), pp. 49-60]

Abordarea internaţională (cross-naţional), impusă de studii nord-americane şi britanice, are un caracter

funcţionalist şi pune pe planul doi specificul naţional al comunităţilor comparate sau chiar ignoră acest specific, într-o

tratare neutră în raport cu cultura (culture-free). Se postulează existenţa unei echivalenţe funcţionale între diferitele nivele

ale termenilor comparaţiei: macro (naţional), mezo (organizaţional) şi micro (individual), aceste nivele nefiind tratate în

interdependenţa lor în cadrul sistemului, ci doar ca obiecte de comparaţie internaţională.

Abordarea interculturală (cross-culture) pleacă de la studierea relaţiilor verticale care există între nivelele

(macro, mezo şi micro) ale entităţilor comparate, pustulând exitenţa unor puternice interdependenţe interne în cadrul

acestora, care se exprimă în specificul cultural naţional. La extrem se consideră că societăţile sunt atât de eterogene încât

ele nu pot fi comparate: fiecare naţiune este o entitate în sine, fără elemente de continuitate cu altă naţiune.

În studiile comparative se îmbină în general viziunea "funcţionalistă" cu cea "culturalistă" prin încercarea de a se

evidenţia, pe de o parte, trăsăturile comune, asemănările dintre entităţile comparate, iar, pe de altă parte, specificul

cultural, diferenţele dintre acestea.

Managementul internaţional este "managementul organizaţiilor implicate în afaceri

internaţionale", adică în "activităţi şi tranzacţii care sunt desfăşurate peste graniţele a două sau mai

multe state" [(10), p.17]. Sau, în alţi termeni, managementul internaţional reprezintă managementul

activităţilor firmei la scară internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia într-o stare de echilibru

dinamic în cadrul mediului global [(30), pp.2-3].

O sinteză a conceptelor discutate mai sus este prezentată în Tabelul 5.

Tabelul 5 Managementul internaţional

- delimitări -

Concept Semnificaţie

Management global Managementul societăţilor transnaţionale

Management comparat Studiul comparativ al sistemelor (naţionale) de

management

Management

intercultural

Managementul organizaţiilor care acţionează într-un

mediu cultural complex, eterogen

Management

internaţional

Managementul organizaţiilor care acţionează la scară

internaţională

În concluzie, managementul internaţional poate fi considerat o formă de management

intercultural, în măsura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional, precum şi o premisă a

managementului global, atunci când firma devine multinaţională; el valorifică rezultatele studiilor

comparative de management.

3.2 Specificul managementului internaţional Managementul afacerilor internaţionale şi managementul afacerilor în plan naţional se

aseamănă prin aceea că în ambele cazuri se urmăreşte atingerea obiectivelor economice ale

organizaţiei prin coordonarea raţională a activităţilor şi utilizarea eficientă a resurselor. Ele se

deosebesc datorită contextelor diferite în care se realizează, a diversităţii culturale a participanţilor la

tranzacţii, precum şi ca urmare a concepţiilor şi practicilor manageriale diferite. Creşterea rolului

activităţilor internaţionale în practica de afaceri a firmei implică transformarea acesteia dintr-un

participant pasiv la schimburile cu străinătatea într-un actor activ al vieţii economice internaţionale.

Pentru tot mai multe firme - independent de mărime şi sector de activitate - mediul de existenţă şi

dezvoltare nu mai este limitat de graniţele naţionale, ci deschis către piaţa mondială. Iar aceasta

presupune dezvoltarea dimensiunii internaţionale a managementului, respectiv conceperea strategiei

firmei într-o optică internaţională şi globală.

Dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a procesului de internaţionalizare a

vieţii economice, care a impus ca mediu de existenţă şi funcţionare a firmei piaţa mondială, spaţiul

economic global. Acest proces s-a realizat atât prin "intensificarea" internaţionalizării - în plan regional

(integrare economică) sau mondial (creşterea comerţului internaţional, a investiţiilor străine,

dezvoltarea relaţiilor financiar-valutare) - cât şi prin "lărgirea" acesteia, extinderea relaţiilor economice

şi creşterea interdependenţelor dintre fluxurile comerciale, de investiţii şi financiar-valutare la scară

globală.

Internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor au impus formarea unei "stări de spirit globale" (engl. global mindset),

care, după cum se arată în literatură, se caracterizează prin următoarele [Financial Times, 27.02.98, Anil K. Crupta, Vijay

Govindarajan, Controlling the Global Organization]:

- abordarea deschisă, plecând de la acceptarea faptului că există culturi diferite, fără ca aceasta să însemne că

unele sunt cu necesitate mai bune decât altele; de aici rezultă importanţa unei informări largi, aprofundate în legătură cu

sistemele de valori, normele de comportament şi concepţia despre realitate ale diferitelor culturi;

- valorificarea oportunităţilor, pe baza recunoaşterii faptului că diversitatea şi eterogenitatea sunt trăsături naturale

ale mediului global şi reprezintă mai degrabă o sursă de avantaje, decât una de primejdii; de aici rezultă importanţa

valorificării mijloacelor de comunicare în afaceri pentru stabilirea de legături şi încheierea de tranzacţii;

- flexibilitatea, în dublul sens, al capacităţii de adaptare la specificul fiecărui mediu de afaceri şi al deschiderii

permanente spre schimbare.

Diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial necesită strategii şi tactici specifice

de afaceri, bazate pe o abordare interculturală: managementul trebuie să ia în considerare atât

diferenţele de sistem economic şi structură socială, cât şi cele de model cultural dintre partenerii

angajaţi în tranzacţii.

Prin internaţionalizare o firmă nu îşi schimbă natura, dar devine mai complexă şi dobândeşte o

mai mare diversitate. Managementul trebuie să asigure gestionarea acestei structuri complexe în

scopul valorificării diversităţii şi totodată asigurării integrităţii firmei. Prin urmare, o problemă centrală

în managementul internaţional este aceea de a "stăpâni diversitatea" (engl. managing diversity).

Pentru că, după cum conchide un studiu elaborat la începutul anilor '90 "diversitatea culturală poate

duce la performanţe superioare dacă este bine stăpânită". [(19), p.60] Firma Matsushita Electric, de exemplu, considerată tradiţional drept una din cele mai conservatoare companii

nipone, a cunoscut în anii '90 un amplu proces de internaţionalizare, care a dus la o mare diversificare a forţei de muncă.

Dacă în 1986 firma avea 138.000 angajaţi în Japonia şi 44.000 în străinătate, în 1996 numărul angajaţilor locali a ajuns la

158.000, în timp ce numărul celor din străinătate a crescut de peste două ori (108.000). Cu peste 40% din angajaţi aflaţi în

afara ţării de origine, Matsushita Electric trebuie să asigure punerea în valoare a diversităţii în condiţiile menţinerii

consistenţei interne a firmei. [Financial Times, 6.03.1998, Cross-cultural management and leadership].

Abordările de management intercultural demonstrează faptul că diferenţele între culturile

naţionale sunt persistente şi nu s-au estompat în perioadele acoperite de studiile din anii '80 şi '90.

Hofstede avansează ipoteza că naţiunile din lumea modernă devin tot mai asemănătoare la nivelul

practicilor culturale, dar continuă să prezinte diferenţe majore în planul valorilor culturale. [(17), p. 209]

Pe de altă parte, un alt cercetător apreciază că raţiunile primare ale eşecului în afaceri constau

în informarea necorespunzătoare privind mediul de afaceri şi incapacitatea de înţelegere a culturilor

străine [Jean-Marie Bonthous, 1994, apud (19), p.44]

În aceste condiţii, concepţia şi practica de management trebuie să plece de la cunoaşterea şi

punerea în valoare a diferenţelor culturale în scopul optimizării acţiunii manageriale şi al creşterii

eficienţei în afaceri. Mai mult, s-a subliniat [Idem, p.34] necesitatea unei mai profunde cunoaşteri a

relaţiei dintre management şi caracteristicile naţionale şi culturale, care să meargă dincolo de

concluziile studiilor comparatiste (asemănări/ deosebiri culturale). Este necesară, cu alte cuvinte,

înţelegerea profundă a valorilor definitorii pentru o comunitate naţională (sau regională,

corporaţională etc.) În literatură se avertizează asupra a două abordări strategice contraproductive pentru societăţile multinaţionale:

"parohialismul" şi "simplificarea" [(15), pp. 132-134]. Parohialismul este tendinţa de a vedea lumea exclusiv din perspectiva

propriei culturi. Este vorba, de exemplu, de concepţia managerilor internaţionali proveniţi din ţările dezvoltate conform

cărora cunoştinţele de ultimă oră disponibile în Vest sunt perfect adecvate pentru a face faţă probelemelor de afaceri din

ţările mai slab dezvoltate. Acest reducţionism se datorează modului cum au fost formaţi managerii respectivi: marea

majoritate a şcolilor de management sunt în Statele Unite; majoritatea profesorilor şi cercetătorilor în management sunt

formaţi în America; şi majoritatea cercetărilor de management sunt dedicate firmelor din SUA" [Nancy Adler, apud op. cit.

p. 134]

Simplificarea apare atunci când managerii abordează în acelaşi mod grupuri culturale diferite. De exemplu,

managerul american care acţionează în acelaşi mod când face afaceri cu un manager britanic sau cu anul asiatic. Dar

simplificare există şi atunci când se gândeşte în sterotipuri: de exemplu, când se consideră că în toate ţările dintr-un

anumit grup de afinitate culturală trebuie să se aplice aceleaşi strategii şi tactici de afaceri.

Totodată, trebuie avute în vedere particularităţile producerii şi transmiterii informaţiei în mediul

internaţional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Această caracteristică provine

din distanţa care se interpune între partenerii de afaceri - geografică, tehnologică, culturală - şi care

implică eforturi pentru obţinerea datelor, verificarea pertinenţei acestora, asigurarea compatibilităţii lor,

toate traducându-se în costuri suplimentare de tranzacţie.

Ca atare, o componentă importantă a strategiei de management se referă la specificul

comunicării în mediul mondial intercultural care poate fi afectată de o serie de bariere cum sunt

următoarele: [(33), p,31]:

- neînţelegerea limbii de comunicaţie, ceea ce duce la imposibilitatea interpretării corecte a

mesajului ;

- şocul cultural, adică incapacitatea de a înţelege sau de a accepta persoane cu valori, norme

şi stiluri de viaţă diferite;

- etnocentrismul, respectiv convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

- lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide şi formale, care obstrucţionează

schimbul liber de opinii. Cazul de mai jos, unul din numeroasele prezentate în literatura de specialitate, ilustrează cele afirmate [(32), p.9].

O firmă americană a cumpărat o întreprindere de producere a utilajelor textile situată lângă Birmingham, Anglia, în

speranţa că o va putea utiliza ca un cap de pod spre Europa. La scurt timp după preluare, managerul american s-a

confruntat cu ceea ce el a considerat a fi o problemă majoră privind producţia: timpul pierdut cu pauza de ceai. Ca atare, a

convins sindicatele să militeze pentru ca pauza să fie scurtată de la o jumătate de oră la zece minute; acestea au încercat,

dar n-au reuşit să convingă lucrătorii. Atunci, conducerea a dispus instalarea unor automate de distribuire a ceaiului, care

utilizau pahare din hârtie de tip american (cinci uncii) şi nu cănile englezeşti ( de o pintă), paharele purtând inscripţii

"mobilizatoare" privind valorificarea timpului de muncă. Lucrătorii au făcut grevă şi n-au reluat munca nici după ce

automatele de ceai au fost înlăturate. Până la urmă întreprinderea a trebuit însă să fie închisă.

Particularităţile managementului internaţional ţin şi de natura specifică a riscului , determinată

de complexitatea condiţiilor care influenţează rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieţei -

de mărfuri, valutare, de capital - de multitudinea factorilor economici şi extraeconomici cu impact

asupra climatului internaţional de afaceri.

Într-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate şi variabilitate rolul managementului

este de a asigura integrarea durabilă şi dezvoltarea firmei în mediul internaţional. În acest sens, ceea

ce trebuie să caracterizeze în mod esenţial acţiunea managerială este "arta adaptării". [(37), p. 21-36]

Pătrunzând pe piaţa mondială firmele intră într-o nouă fază de dezvoltare, caracterizată prin

dinamism ridicat. Ele se află într-o permanentă tranziţie: ciclul de viaţă al produsului se scurtează,

poziţia pe piaţă se modifică rapid sub impactul concurenţei, rezultatele financiare sunt puternic

influenţate de schimbările conjuncturale. În aceste condiţii, supravieţuirea şi dezvoltarea firmei pot fi

asigurate numai prin adaptare şi inovare. Firma trebuie să-şi dezvolte capacitatea de reacţie la

fenomene şi procese noi, să conceapă rapid modalităţi de răspuns la solicitărilor mediului.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziţii active în raport cu

riscul specific afacerilor internaţionale. Aceasta înseamnă, de exemplu, recursul permanent la

instrumentele şi tehnicile de acoperire a riscului oferite de pieţele la termen, în contextul definirii unei

strategii abordare a incertitudinii şi de gestiune a riscului.

Pe de altă parte, o modalitate de reducere a incertitudinii şi de limitare a efectelor concurenţei

deschise o reprezintă formarea de alianţe strategice, bazate pe complementarităţile dintre firmele

partenere şi pe valorificarea avantajelor comune.

În confruntarea cu complexitatea proprie mediului internaţional firma tinde să-şi creeze structuri

adecvate, flexibile, capabile să-i asigure o dinamică negentropică. Aceasta readuce în actualitate,

acum din raţiuni de practică de afaceri, abordarea sistemică, aflată în vogă în anii '60-'70 în contextul

unei orientări mai generale în ştiinţele sociale înspre concepţiile structuraliste.

Managementul interacţiunii dintre firmă şi mediul său trebuie să se reflecte într-o abordare

riguroasă a structurii firmei, respectiv a interacţiunilor dintre părţile componente ale acesteia.

Integritatea firmei care acţionează într-un mediu complex şi dinamic se asigură prin actele de

coordonare. Deciziile luate de management trebuie să fie în egală măsură pro-active, anticipând

evenimentele, vizând o repoziţionare a firmei în funcţie de schimbările de mediu aşteptate şi reactive,

exprimând capacitatea firmei de a face faţă presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi,

imprevizibili.

3.3. Valorile culturale şi practica de management Identificarea valorilor culturale şi analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în studiile de

specialitatea urmăresc, în ultimă instanţă, evidenţierea relevanţei acestora pentru practica de

management şi negociere internaţională. O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea- în lucrări apărute de la începutul anilor

'60 până în prezent- dimensiunilor culturale şi analiza comparativă a diferitelor ţări în raport cu acestea. Mai mulţi autori s-

au înscris în această abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm şi F.L. Stroedbeck (1961), la contribuţia lui Geert Hofstede

(1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) şi lucrările lui F. Trompenaars (1984, 1993).

O altă modalitate de identificare şi comparare a valorilor culturale este prin evidenţierea a ceea ce unii autori

numesc opţiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comunităţi, cele care asigură integritatea

internă a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum şi raporturile spaţio-temporale [(31), p. 30 şi urm.]. Ca atare,

valorile culturale ar putea fi împărţite în valori integrative, adaptative şi relaţionale.

Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunităţi şi se referă la atitudinea faţă de

autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea faţă de persoană (individualism vs. colectivism), atitudinea faţă de terţi

(competiţie vs. cooperare), precum şi la natura relaţiilor interumane (universalism vs. particularism), natura umană

(fundamental bună vs. fundamental rea) etc.

Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de acţiune (asumarea vs. evitarea

incertitudinii), natura realităţii (materială vs. imaginară), natura adevărului (raţional vs. afectiv), statutul în societate (merit

vs. poziţie) etc.

Valorile relaţionale se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu timpul ("monocronic" vs.

"policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaţiul (public vs. privat), modul de comunicare şi natura limbajului (explicit

vs. implicit) etc.

În sfârşit, autorii care publică în a doua jumătate a anilor '90 [Phatak, 1995; Fatehi, 1996;Usunier, 1996; Hodgetts,

Luthans, 1997 ] aduc în discuţie şi alte categorii de valori: psihologice (gândirea realistă vs. whishful thinking), economice

(muncă vs. câştig, înclinaţie vs. aversiune faţă de risc), etice (atitudinea faţă de vârstă, sex, familie, profesie etc.), estetice

etc.

Valorile integrative şi adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către cercetătorii care au analizat

diferenţele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).

În cele ce urmează vom trece în revistă o serie de valori care au relevanţă pentru afacerile

internaţionale, într-o abordare ce pune în evidenţă reperele –timpul, spaţiul, omul, acţiunea- în raport

cu care se definesc valorile respective.

Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi implicit în practica de

afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor

internaţionale, putând exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a

evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă economică specifică, de a cărei judicioasă

utilizare depinde succesul în afaceri.

În ceea ce priveşte concepţia despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip

monocronic şi culturile de tip policronic. [(10), p.174]

În culturile monocronice ("secvenţiale", la Trompenaars) timpul este perceput într-un mod

linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor şi care este

segmentat (etape) şi ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă ţările din Europa

nordică şi America de Nord.

Această concepţie se transpune în planul relaţiilor de afaceri printr-o serie de elemente

caracteristice:

- planificare riguroasă a activităţilor; lipsa de plan, acţiunile întâmplătoare etc. sunt tratate cu

circumspecţie sau dezaprobare;

- operativitate în realizarea sarcinilor / activităţilor; "tărăgănarea", amânările repetate sunt

percepute negativ;

- punctualitate în relaţiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca

lipsă de interes pentru afaceri;

- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului; într-o anumită perioadă de timp se

angajează o singură acţiune şi aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi acţiuni. Culturile policronice (“sincronice”) au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul relativ),

raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor, a faptelor de viaţă.

Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu.

În aceste condiţii, două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel, în mod concurent

sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităţilor este determinată mai degrabă de urgenţele

momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, decât de un plan de derulare prestabilit.

În culturile policronice capătă mai mare importanţă: menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor

interpersonale; corespondenţa cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor

tuturor părţilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relaţii cordiale.

În ceea ce priveşte valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o resură rară, în

culturile monocronice şi, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice. [(30), p,29]

Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară şi limitată,

care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul "time is money" exprimă această concepţie: fiecare

persoană dispune de un "stoc" limitat de timp- viaţa fizică a individului- şi acesta trebuie să fie folosit

în mod raţional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.)

Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă abundentă şi fără

sfârşit- caracterul nelimitat al vieţii comunităţii. De aici, o abordare mai flexibilă a angajamentelor cu

caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programată a operaţiunilor, respectarea

scadenţelor etc.)

Spaţiul. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea în jur, spaţiul fizic de

existenţă, distanţa.

În literatură se vorbeşte despre deosebiri între culturi induse de spaţiul fizic de existenţă al

acestora: "mentalitatea de insulă" vs. "spiritul de frontieră" [(31), p.32]. Culturile "de insulă" (Japonia,

Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire şi autoreferenţialitate, ceea ce se transpune într-un

anumit conservatorism, o oarecare rezistenţă la schimbare. Culturile "de frontieră" (SUA, Rusia) sunt

mai degrabă extraverite şi dinamice; ele se caracterizează prin tendinţe expansioniste în zonele

limitrofe, dar şi prin capacitate mai mare de inovare.

Totodată, în diferite culturi distanţa are o semnificaţie diferită, ceea ce are implicaţii în procesul

de comunicare. Există chiar o disciplină - proxemica (engl. proxemics) - care studiază modul în care

oamenii utilizează spaţiul fizic pentru a transmite mesaje.

De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanţe între persoanele care comunică faţă

în faţă [(15), p.286-287]: "intimă", atunci când se transmit informaţii confidenţiale; "personală", în

raporturile cu membrii familiei şi prietenii apropiaţi; "socială", utilizată în relaţiile de afaceri; "publică",

atunci când se prezintă o expunere unui grup. O problemă majoră de comunicare interculturală între

nord americani şi sud americani, de exemplu, provine din percepţia diferită a distanţei, ceea ce face

ca primii să apară în ochii ultimilor ca fiind prea rezervaţi, iar ultimii să fie consideraţi de primii drept

prea îndrăzneţi.

Pe de altă parte, în Japonia spaţiul are o valoare deosebită ţinând seama de faptul că populaţia

este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaţiul personal este păzit

cu străşnicie. În SUA, însă, nu există o restricţie similară privind spaţiul fizic. Ca atare, americanii sunt

mai puţin preocupaţi de apărarea spaţiului personal, mai deschişi spre comunicare, mai mobili. În

relaţia dintre japonez şi american, primul apare rezervat şi ultimul îndrăzneţ.

Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate după cum procesul

de comunicare a mesajelor şi modul de interpretare a acestora implică mai multă sau mai puţină

informaţie contextuală. (Vezi Tabelul 6)

Tabelul 6 Tipuri culturale în funcţie de limbaj

Culturi înalt contextuale

Culturi slab contextuale

• Relaţiile între persoane sunt durabile, indivizii implicându-se emoţional în mod profund;

• Comunicarea este frecvent implicită,

iar oamenii învaţă de timpuriu să interpreteze mesajele implicite;

• Persoanele instituite cu autoritate răspund personal pentru acţiunile subordonaţilor;

• Acordurile tind să fie orale mai

degrabă decât scrise; • Accesul în grupurile culturale este

dificil pentru străini

• Relaţiile personale sunt relativ puţin durabile, indivizii neimplicându-se profund din punct de vedere emoţional;

• Mesajele sunt explicite, iar oamenii învaţă de timpuriu să spună ceea ce cred;

• Autoritatea are un caracter difuz în

cadrul sistemului birocratic şi răspunderea personală este greu de evidenţiat;

• Acordurile sunt mai degrabă scrise decât orale;

• Accesul unui străin într-un grup cultural este încurajat.

Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia, America

Latină, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai multă informaţie pentru a înţelege relaţiile sociale. Şi cu

cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru cei din afară să interpreteze

corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă. [(10), pp. 156-159]

Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveţia) sunt mai clare şi mai deschise în

procesele de comunicaţie şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi directă; iar relaţiile

interpersonale tind să aibă un caracter temporar şi, uneori, superficial. Dimpotrivă, în culturile intens

contextuale, comunicarea şi interacţiunea socială sunt implicite şi indirecte. O mare cantitate de

informaţie este transmisă prin mijloace nonverbale sau este interiorizată în oameni; iar, fără

familiarizarea cu această informaţie ascunsă, interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă.

Relaţiile interpersonale, odată stabilite, tind să devină durabile şi intense.

Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism în relaţiile de

afaceri. Cultura americană se caracterizează prin importanţa redusă acordată tradiţiilor, ceremoniilor

şi ritualurilor. [(29), 1989, p. 27] Originile acestei trăsături se află după un autor [(3), p.170] în experienţa "de frontieră" a poporului american; când

în căutarea unei vieţi mai bune, americanii s-au îndreptat spre Vest, ei au lăsat în urmă multe din "prejudecăţile"

aparţinând culturii de origine europeană. Ei au cultivat mai ales acele valori care erau necesare pentru supravieţuire: forţă

fizică şi curaj (gândirea pragmatică, egalitatea de şanse, materialismul) renunţând la reguli sociale formale, ceremonii

greoaie şi "etichetă". Ca atare, americanii se caracterizează, în relaţiile sociale, prin atitudine deschisă, simplitate,

exprimare concisă, jovialitate.

Lipsa de formalism creează probleme în raporturile cu partenerii latino-americani, pentru care

recepţiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezintă elemente culturale aflate la mare preţ. Totodată,

latino-americanii sunt mult mai formali şi rezervaţi în relaţiile sociale; atitudinile relaxate şi

comportamentul necontrolat în public nu sunt apreciate.

Un grad ridicat de formalism caracterizează şi condiţia socială a japonezilor: respectarea strictă

a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflectă încă tipul de raporturi din epoca

samurailor (ex. codul etic al samurailor- Bushido). Există, de exemplu, norme precise privind modul în

care se serveşte masa, se salută, se gesticulează, se poartă îmbrăcămintea etc. Numai schimbul

cărţilor de vizită implică un adevărat ritual, în cadrul căruia partenerul japonez, studiind cu atenţie

cartea care i-a fost oferită, încearcă să înţeleagă poziţia persoanei respective în cadrul firmei din care

face parte.

O altă caracteristică a practicii americane de afaceri - faptul de a trece direct la subiect, a

spune lucrurilor pe nume- poate fi contraproductivă în relaţiile cu partenerii din Orientul Apropiat sau

America Latină, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordări generale, comentarii

informale, acţiuni de "creare a atmosferei".

Omul. Condiţia omului în societate prezintă diferenţe de la o cultură la alta. Astfel, în ceea ce

priveşte gradul de egalitate/ inegalitate între membrii comunităţii, culturile naţionale pot fi comparate

pe baza "indicelui distanţei faţă de putere" conceput şi utilizat de Hofstede [(17). Cap. 2] . Culturile

pentru care indicele prezintă valori mici sunt mai egalitare, în timp ce acelea în care are valori mai au

un grad mai ridicat de inegalitate.

Culturile occidentale sunt, în general, individualiste, şi se bazează, cum apreciază un autor, pe

un "concept izolaţionist" despre persoană [(10), p. 165]: individul este o persoană distinctă, separată

de mediul său. În schimb, în Japonia există o cu totul altă concepţie despre individ: acesta există

numai în relaţie cu alţii, în cadrul unui grup. De altfel, în limba japoneză nu există echivalentul

cuvântului englezesc "eu", care să desemneze o persoană izolată de mediul său.

Aceste abordări diferite se reflectă ca atare în domeniul managementului. În culturile

"individualiste" (exemplu, SUA) individul trebuie să îndeplinească anumite funcţii având

responsabilităţi precise- descrierea postului (eng. job description) are un rol important- şi să obţină

rezultate determinate, reprezentând contribuţia sa personală la activitatea firmei. În schimb, în Japonia

firmele nu dau o importanţă deosebită sarcinilor individualizate pe fiecare persoană, deoarece

unitatea de bază din firmă este un colectiv de oameni (secţie, departament) şi nu individul izolat, iar

răspunderea pentru realizări revine acestui colectiv.

Acţiunea. Modul cum este considerat, în diferite culturi, rolul acţiunii sociale depinde de

atitudinea faţă de schimbare şi progres. În culturile orientale (ne-vestice, cum le numeşte un autor),

chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta este privită ca un proces care se produce în mod

natural, în contextul evoluţiei generale a societăţii şi naturii [(29), p. 29]. Caracteristică este deci

acceptarea pasivă a devenirii: omul nu trebuie să facă un efort deliberat pentru a realiza schimbarea;

la extrem, aceasta se traduce într-o atitudine fatalistă.

În cultura islamică, de exemplu, strategia şi planificarea în afaceri sunt subordonate voinţei

divine: succesele sunt considerate ca binecuvântări ale lui Alah, în timp ce eşecurile exprimă faptul că

voinţa divină s-a opus. Aceasta nu înseamnă însă lipsa efortului sau neîncrederea în luptă, ci doar

acceptarea calmă a ceea ce se întâmplă [(10), p. 167].

În schimb, în culturile occidentale, se consideră că viitorul nu este predestinat şi este necesar

efortul voluntar pentru a realiza schimbarea în sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care

se derulează de la sine, ci îşi poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea

activă, acţiunea în planul materiei şi al spiritului este nu numai justificată, ci şi necesară. De altfel,

tocmai în Occident s-a afirmat spiritul ştiinţific, gândirea carteziană.

Celor două concepţii, activă şi pasivă în legătură cu acţiunea, cu viaţa socială, le corespund

două atitudini opuse în ceea ce priveşte raportul dintre om şi natură: pe de o parte, cea care consideră

natura un spaţiu infinit şi inepuizabil şi promovează ideea omului ca stăpân al naturii; pe de altă parte,

cea care pleacă de la recunoaştere epuizabilităţii resurselor naturale şi promovează ideea armoniei cu

natura. Dacă prima orientare a fost specifică civilizaţiei industriale, cea de a doua s-a afirmat odată cu

trecerea la civilizaţia postindustrială (mişcările ecologiste).

Atitudinea faţă de muncă diferă, de asemenea, de la o cultură la alta [(10), pp. 68-169].

Americanii muncesc din greu pentru că ei consideră munca drept un mijloc de împlinire socială şi,

totodată, o virtute, care până la urmă, îşi va arăta roadele. ŞI japonezii muncesc din greu, dar pentru

alte motive: loialitatea şi responsabilitatea faţă de colectivul din care fac parte; de altfel, în Japonia

este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subită din cauza supramuncii. Un astfel de

fenomen nu se întâlneşte însă în ţările sudice şi nici în Europa de Est .

Unii autori vorbesc şi de existenţa unor culturi "orale", imaginative, deosebite de culturile "de

acţiune", pragmatice (parler vs. agir) [(38), pp. 84-86]. Pentru a ilustra raportul complex dintre cuvânt şi faptă, J.C. Usunier citat se referă la fenomenul denumit prin

sintagma în limba engleză wishful thinking. Este vorba de acel mod de a gândi care pune dorinţa înaintea realităţii, care

constă în a spune ceea ce am dori să sse întâmple şi nu ceea ce se petrece în realitate. În management, sfera "acţiunii

imaginare" este vastă, cuprinzând elemente care merg de la simpla cosmetizare a realităţii în scopul menţinerii interesului

sau optimismului în legătură cu o afacere, pînă la tehnica "baloanelor de săpun" utilizată în negocieri (propuneri fără

acoperire pentru a testa reacţia partenerilor) şi, mai departe, la completa fabulaţie, fără legătură cu realitatea.

Este un loc comun aprecierea culturilor sudice ca fiind mai imaginative ("italienii, care cântă,

spaniolii, care dansează"), în timp ce, cele nordice sunt mai pragmatice (anglo-saxonii, care prin chiar

modul în care denumesc acţiunea imaginară- wishful thinking- arată, după cum observă Usunier, o

anumită distanţare ironică faţă de această trăsătură culturală).

Atitudinea pragmatică poate fi pusă în contrast şi cu atitudinea ideologică, aceasta din urmă

refectând o "acţiune imaginară" care-şi are originea în doctrină şi nu în tradiţia culturală a unei

comunităţi. O atitudine ideologică reprezentau, de exemplu, în ţările din Europa de Est, în perioada

comunistă, planurile de dezvoltare ambiţioase, datele statistice fără legătură cu realitatea, rapoartele

triumfaliste.

3.4. Euromanagementul Orientarea actuală în management, în egală măsură internaţională şi interculturală, îşi găseşte

cea mai bună aplicare în cadrul spaţiului european. Europa este prin excelenţă un continent al

statelor-naţiune, care s-au format şi dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric

(sintagma "bătrânul continent" traduce într-un fel, această realitate). Totodată, Europa este o regiune

de o mare diversitate culturală, configuraţia sa actuală fiind expresia impactului unui ansamblu de

factori de natură politică, economică, religioasă, etnică ("casa Europa").

Euromanagementul, ca disciplină de studiu afirmată în anii'90, nu este deci o simplă

particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional sau intercultural; el are

drept obiect de cercetare o realitate specifică şi complexă: concepţia şi practica de management a

organizaţiilor (firmelor) europene, care se revendică de la un model cultural comun.

Moştenirea europeană O personalitate de talia lui Lester Thurow apreciază într-o lucrare a sa [Head to Head, apud (5),

p.3], că Europa poate deveni centrul economiei mondiale în secolul XXI şi aduce ca argument, între

altele, calitatea structurilor şi practicilor de management în acest spaţiu politico-cultural (cu referire

specială la modelul german). Dacă în legătură cu rolul Europei în viitorul mileniu părerile rămân, însă,

împărţite, contribuţia sa esenţială la crearea economiei mondiale şi a sistemului politic internaţional

actual este unanim recunoscută; iar valorile culturale care domină în prezent universul axiologic al

omenirii îşi au în mare măsură rădăcinile în cultura europeană.

Interogându-se asupra specificului european şi considerând cultura ca "ansamblu al ideilor,

simbolurilor şi teoriilor care se regăsesc în trăirea socială a vieţii", Andrei Marga identifică patru

dimensiuni (subsisteme) ale specificităţii şi impactului culturii europene în lumea contemporană:

competenţa tehnică; comportamentul economic; acţiunea politică; cultura spirituală. [(25), p. 42]

În primul rând, cultura europeană a generat ştiinţa modernă, "pusă în serviciul rezolvării de

probleme tehnice, al controlării şi metamorfozării lucrurilor" (p. 43). Acest concept al ştiinţei a făcut

posibilă revoluţia industrială, avântul tehnologic din secolele XIX- XX şi, în prezent, revoluţia

microelectronică şi trecerea la societatea informaţională (post-industrială). Şi, după cum se arată în

literatură, "teoriile exportate din Europa, metodele de încercare şi tehnicile de producţie au ajuns la o

dominaţie mondială nelimitată şi au suprimat fără limită tradiţii locale" [Idem]. Ştiinţa europeană, cu

vocaţia sa universală, şi tehnologia pe care aceasta a produs-o, care nu se poate afirma decât într-un

mediu global, au dus la internaţionalizarea şi mondializarea vieţii economico-sociale.

În al doilea rând, cultura europeană a impus un model de comportament economic, caracterizat

de raţionalitate economică şi prin adoptare generală a principiului randamentului şi al rentabilităţii.

Pe această bază s-a putut produce expansiunea extraordinară a vieţii economice pe plan local,

naţional şi internaţional prin punerea în valoare a spiritului de iniţiativă a întreprinzătorilor într-un cadru

determinat de mecanismele pieţei. Libertatea economică şi forţele pieţei pe de o parte, rentabilitatea şi

raţionalitatea economică, pe de altă parte, au fost determinanţii modului de constituire a sistemului

economic mondial.

În al treilea rând, abordarea europeană se caracterizează printr-un concept propriu al dreptului

, care a întemeiat o cultură a administrării eficiente, "caracterizată de personalism, legalism şi

formalism" [Idem, p. 46]. În Europa a fost adoptată Declaraţia drepturilor omului şi cetăţeanului

(Revoluţia franceză, 1789) care consacră condamnarea absolutismului, dreptul la proprietate, la

libertate şi egalitate, suveranitatea naţională. Cultura europeană este izvorul şi creuzetul drepturilor

fundamentale ale omului, care au fost înscrise în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului adoptată

de ONU în 1948: dreptul la viaţă, libertate, educaţie şi egalitate în faţa legii; dreptul la mişcare, religie,

asociere şi acces la informaţii; dreptul la naţionalitate.

Viaţa, libertatea, proprietatea- ca bunuri fundamentale ale fiinţei umane- au impus "conceptul

modern al derivării voinţei politice şi a politicii de stat din dezbaterea publică asupra problemelor de

interes general" [Idem, p. 47]. Totodată, ale au înscris dezvoltarea vieţii economice într-un cadru

instituţional şi normativ riguros, care să asigure egalitatea de şanse şi promovarea valorilor.

În al patrulea rând, cultura spirituală europeană a cultivat şi promovat o serie de mari opţiuni

cuprinse în câteva concepte pivot, şi anume: [Idem, pp. 51-52]

• adevărul, ca valoare fundamentală, înţeles ca o corespondenţă, verificabilă în experienţă, între

propoziţii şi stările de fapt;

• cunoaşterea orientată spre rezolvarea de probleme de viaţă ale oamenilor;

• raţionalitatea, ce constă în calcul şi se stabileşte prin rezultate;

• dreptul, ca ansamblu de reguli ce au caracteristicile generalităţii şi formalităţii;

• sfera publică, drept mediu al stabilirii voinţei politice;

• persoana umană, ca individualitate ce-şi construieşte existenţa şi îşi asumă destinul.

Europa este nu numai principala scenă pe care s-a desfăşurat istoria universală, ci şi spaţiul

geopolitic în care, în a doua jumătate a secolului XX, a fost transpus în practică un proiect de

unificare regională internaţională şi multiculturală: Uniunea Europeană.

Modelul european de management Elementele care definesc specificitatea europeană, şi care sunt împărtăşite de toţi cei care se

identifică drept cetăţeni ai Europei, fie ei cetăţeni individuali (persoane fizice) sau corporaţionali

(persoane juridice), reprezintă baza comună a modelului european de comportament şi

management. În cadrul acestuia, există însă diferenţieri subregionale sau naţionale, care se

exprimă în diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.

În literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordările consacrate evidenţierii

trăsăturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinării "filosofiilor şi

practicilor de management în Europa de Vest", a fost elaborat în 1992 de către Masa Rotundă

Europeană a Industriaşilor şi Grupul Şcolii Superioare de Comerţ din Lyon. Studiul se bazează pe

interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 de mari firme care îşi au sediul sau îşi

desfăşoară cea mai mare parte a operaţiunilor în Europa. Concluziile studiului au fost preluate şi

analizate în două lucrări dedicate euromanagementului [(5), (2)].

Principalele trăsături ale modelului european de management ar fi: orientarea către persoana

umană: negocierea internă; stăpânirea diversităţii culturale; armonizarea extremelor. La acestea se

adaugă două trăsături secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism [(5), pp.

31-54]

Orientarea către persoana umană. În comparaţie cu firmele americane sau japoneze, firmele

europene tind să acorde importanţă desăvârşirii individului, grijii faţă de angajaţi şi răspunderii

sociale.

Rădăcina acestei orientări se află în caracterul umanist al culturii europene. Firmele europene

sunt înclinate să acorde mai multă libertate individuală angajaţilor lor, acceptă diferenţele culturale,

ca şi un anumit grad de nonconformism în comportament. Grija faţă de angajaţi se materializează

în respectarea unor cerinţe de protecţie socială (ex. formare profesională, sistemul pensiilor,

protecţie în cazul concedierilor), într-o mai mare importanţă dată timpului liber, ca şi în preocupările

de asigurare a integrării sociale a indivizilor. Totodată, firmele europene se caracterizează printr-un

grad mai ridicat de responsabilitate socială ("economia socială de piaţă" este un concept

european). Răspunsurile la interviu ale şefilor de întreprinderi arată că profitul este obiectivul

fundamental al (majorităţii) firmelor europene; în acelaşi timp, cerinţele economico-sociale sunt

considerate foarte importante.

Negocierea internă. În cazul firmelor europene negocierile- activităţile desfăşurate pentru

realizarea de compromisuri între părţi cu interese contrare- se fac nu numai în relaţiile firmei cu

mediul extern, respectiv cu diferiţi posesori de interese (engl. stakeholders) parteneri comerciali,

bănci autorităţi etc, ci şi în interiorul firmei, între diferitele nivele de management şi angajaţi, între

sediul central şi diferitele unităţi ale companiei.

Una din explicaţiile acestei stări de lucruri este faptul că ţările europene în general, deşi cu

intensităţi diferite, cunosc o mişcare sindicală puternică, ale cărei cerinţe trebuie să fie luate în

considerare în deciziile manageriale.

Managerii europeni vot trebui, prin urmare, să dispună de calităţi de negociator: capacitatea de

a explica problemele şi de a convinge partenerii sociali; aptitudini "diplomatice"; un stil de

conducere flexibil, deschis spre compromis.

Managementul diversităţii culturale. Complexitatea şi, totodată, bogăţia culturii europene rezidă

în marea diversitate culturală a "bătrânului continent", care îşi are originea atât în modul istoric de

formare a acesteia, cât şi în capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaţiul mondial. În

aceste condiţii, euromanagementul trebuie să răspundă unor cerinţe, cum sunt următoarele:

respectul pentru culturile străine; promovarea descentralizării în actele de conducere; necesitatea

integrării operaţiunilor internaţionale; integrarea culturală în domeniul resurselor umane.

"Unitatea în diversitate", vechiul slogan al Republicii Olandeze, tinde a deveni lozinca firmei

europene. Managementul diversităţii şi integrarea prin intermediul oamenilor (engl. integration

through people) presupun atât punerea în valoare a specificului cultural al personalului firmei, cât

şi dezvoltarea capacităţii de comunicare interculturală (ex. limbi străine) şi formarea resurselor

umane într-o concepţie internaţionalistă şi multiculturală.

Armonizarea extremelor. Managementul american şi cel japonez sunt considerate, în general,

ca două modele polare. Managementul european ar fi, în acest context, un "model de mijloc", care

evită atitudinile limită şi încearcă armonizarea extremelor. Acest lucru se evidenţiază în: a) relaţia

dintre individ şi firmă, caracterizată printr-o abordare pragmatică în modelul european, între

concepţia personalistă a americanilor şi cea corporatistă japoneză (ex. loialitatea faţă de

companie); orientarea în raport cu timpul, mediană între urmărirea profitului pe termen scurt (SUA)

şi dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul individualism- colectivism, firmele

europene căutând echilibrul just între punerea în valoare a individualităţii şi exigenţele spiritului de

echipă.

Într-o lucrare colectivă elaborată pe baza studiului citat mai sus se enunţă principalele

comandamente ale managerului european, după cum urmează: [(2), pp. 131-132]

• Stăpâneşte diversitatea internaţională (diversitatea culturală este o sursă de cunoştinţe şi

creativitate);

• Condu într-o optică partenerială (angajaţii sunt colegi, tot atât cât subordonaţi);

• Asumă-ţi rolul social (firma are de jucat nu numai un rol economic, ci şi unul social);

• Gândeşte pe termen lung (este necesară planificarea pe termen lung şi flexibilitatea pe

termen lung);

• Valorifică personalitatea europeanului (atenţie faţă de tineri, respect pentru individualitate,

recunoaşterea rolului femeii în firmă şi societate);

• Îmbină o viziune mondială cu strategii globale.

Firmele europene se caracterizează , potrivit studiului citat, şi printr-o orientare prioritară

spre produs şi "dominarea inginerilor asupra specialiştilor în marketing" [(5), p. 49]. Această

caracteristică are două consecinţe: una pozitivă, prin faptul că asigură o calitate înaltă a produsului

(Cf. Made in Germany), iar alta negativă, prin relativ mai slaba preocuparea pentru consumator şi

expertiza în marketing mai redusă.

O altă trăsătură este faptul că managementul în Europa este mai puţin formalizat decât în

cazul firmelor americane, are un caracter mai înalt contextual (preferinţe pentru comunicarea orală,

faţă de cea în scris, mai puţine reguli procedurale stricte etc.).

Desigur, trăsăturile euromanagementului, arătate mai sus, nu trebuie să fie absolutizate. Ele

sunt mai degrabă nişte elemente de referinţă pentru caracterizarea firmelor europene în general, nişte

tendinţe pe care analiza de ansamblu a acestora le evidenţiază, decât nişte elemente definitorii pentru

orice firmă sau orice ţară europeană. Totodată, euromanagementul este un model generic, care

include o serie de sub-modele , care au strânse legături cu sisteme de management extraeuropene.

Astfel, modelul anglo-saxon , rămânând un model european, are puternice afinităţi cu sistemul de

management american; modelul nordic şi germanic sunt, în multe privinţe, apropiat de modelul

japonez; iar modelul Europei latine menţine strânse legături cu modele de pe alte continente, pe care

le-a şi inspirat în mare parte (America Latină).

Euromanagementul în perspectivă globală Managementul european nu reprezintă numai un model regional sau continental; el

manifestă o orientare globală şi are relevanţă pe plan mondial.

Vocaţia globală rezultă din chiar modul în care acesta a evoluat de-a lungul timpului şi în

anii '80-'90, s-a consacrat într-un model specific: prin integrarea progresivă, într-un sistem cuprinzător

şi flexibil, a diversităţii de experienţe manageriale din ţările şi firmele europene.

Un amplu "proces de învăţare reciprocă", care este încă în curs, a făcut ca firmele din

Nord, ca şi din Sud, din Vest, ca şi, acum, cele din Est, să se revendice de la un model european

comun.

R. Calori şi Ph. De Woot sintetizează, în lucrarea lor din 1994, principalele elemente pe care firmele europene

le pot învăţa din modelele subregionale: [(5), pp. 72-73]:

• din modelul britanic: importanţa profitului; expertiza în finanţe; o viziune liberală globală asupra afacerilor;

• din modelul latin (Europa de Sud): management cu orientare intuitivă; expertiză în conceperea de produse noi;

negocierea politicilor comerciale;

• din model nordic: sisteme participative de management; preocupare pentru calitate şi expertiză în producţie;

• din modelul german: relaţii strânse între bănci şi industrie; relaţii strânse între angajaţi şi firmă;

• din modelul scandinav: o structură mai puţin ierarhizată; accent pe armonie la locul de muncă;

• de la ţările mici: o viziune internaţională asupra afacerilor ; capacitatea de învăţare; abilităţi de comunicare în limbi

străine.

Vocaţia globală a euromanagementul se manifestă şi în capacitatea acestuia de a

stabili interconexiuni şi a realiza transferuri reciproce de cunoştinţe şi experienţă pe plan

mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis şi adaptabil.

În Figura 4. sunt prezentate principalele dimensiuni ale "învăţării reciproce" între

sistemul european de management şi celelalte componente ale triadei globale: Europa - SUA-

Japonia.

Figura 4

• Competiţie • Dezvoltare pe termen lung

• Orientare spre profit • Calitate

• Profesionalism • Integrare

• Individualism • Consens

• Orientare spre oameni

• Armonizarea extremelor

• Managementul diversităţii internaţionale

• Negociere internă

Sursa [(2), p.73]

Într-o lume ideală complementarităţile evidenţiate de Figura 4 ar constitui baza convergenţei

modelelor de management la scară mondială. În acest proces, Europa ar oferi ştiinţa armonizării

contrariilor, managementul diversităţii, abilităţile de negociere internă ar asimila preocuparea pentru

calitate, capacitatea de integrare şi arta consensului, specifice modelului japonez, precum şi spiritul de

competiţie, orientarea spre profit şi profesionalismul, specifice modelului american.

În aceeaşi lume ideală, valorile culturale ale Europei de Est ar fi integrate în mod firesc în

modelul (vest)european, care el însuşi, ar evolua spre un nou sistem tot mai unitar, prin învăţarea

continuă din cele mai bune experienţe subregionale şi naţionale.

SUA Japonia

Europa

Note bibliografice: 1. Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New

York, 1971

2. Bloom, Helen; Calori, Roland; De Woot, Philippe, Euromanagement . A New Style for Global

Market, Kogan Page, London, 1997

3. Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993

4. Braudel, Fernard, Timpul lumii, Editura Meridiane, Bucureşti, 1989

5. Calori, Roland; De Woot, Philipppe, A European Management Model. Beyond Diversity, Prentice

Hall, London, 1994

6. Chombard de Lauwe, Paul-Henry, Cultura şi puterea, Editura Politică, Bucureşti, 1982

7. Clark, Rodney The Japanese Company, Charles E. Tuttle Company, Tokyo, 1988

8. Dimitriu, Anton, Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura Cartea Românească, Bucureşti, 1985

9. Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random House

Business Division, New York Toronto, 1983

10. Fatehi, Kamal, International Management, A Cross- Cultural and Functional Perspective, Prentice

Hall, New Jersey, 1996

11. Financial Times, Mastering Management, IMD, LBS, Wharton, 1997

12. Gandin, Philippe (coord.), Marile religii, Editura Orizonturi/ Editura Lider, Bucureşti, 1995

13. Gernet, Jaques, Lumea chineză, Editura Meridiane, Bucureşti, 1985

14. Harvard Business Review (HBR), january- february, 1999

15. Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, Third Edition, McGraw- Hill Book

Company, Inc., New York, 1997

16. Hofstede, Geert, Cultures and Organisations. Software of the Mind, McGraw-Hill Company,

London, 1991

17. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996

18. Jeannet, Jean-Pierre, Hennessy, David H, Global Marketing Strategies, Third Edition, Houghton,

Mifflin Company, USA, 1995

19. Joynt, Pat, Warner, Malcom, Managing across cultures, International Thomson Business Press,

1996

20. Kluckhorn, Fl, Strodtbeck F.L, Variations in Value Orientations, Greenwood Press, Connecticut,

1961

21. Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Principles of Management, New York, Mc. Graw- Hill Book

Company, 1968

22. Koontz, Harold, O'Dounnell, Cyril, Weihrich, Neinz, Management, Eighth Edition, Mc. Graw- Hill

Book Company, New York, 1984

23. Kotarbinski, Tadeus, Tratat despre lucrul bine făcut, Editura Politică, Bucureşti, 1976

24. Mandics, Gyorgy, Civilizaţia şi culturile Africii vechi, Editura Sport-Turism, Bucureşti, 1983

25. Marga, Andrei, Filosofia unificării europene, Ediţia a -II-a, Biblioteca Apostrof, Cluj, 1997

26. Mureşan, Camil, Europa modernă, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997

27. Murgescu, Costin, Japonia în economia mondială, ESE Bucureşti, 1985

28. Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997

29. Phatak, Arvind V., International Dimesions of Management, Second Edition, PWS-Kent Publishing

Company, Boston, 1989

30. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, South-Western

College Publishing, Cincinnati, 1995

31. Sakei, Kuniyasu , Hiroshi Sckiyoma: Bunsha, Company Division, Tokyo Industry Co., 1985

32. Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hall, 1997

33. Stallard, John J, Smith, Ray E, Price, .., Business Communication. A Strategic Approach, Irwin,

Illinois, 1989

34. Stevenson, William J., Management Science, Irwin, Homewood, 1989

35. The Economist, December 19, 1998

36. Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business,

The Economist Books, London, 1993

37. Urban, Sabine, Management international, Litec, Paris, 1994

38. Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche culturelle du marketing

international, Tome I, PUF, Paris, 1992

39. Ţuiu, Florea, Niponism. Teorie şi acţiune, Ed. Politică, Bucureşti, 1987

CAPITOLUL II. INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE ŞI

STRATEGII

1. Internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor 1.1. Internaţionalizarea mediului de afaceri

1.2. Globalizarea vieţii economice

2. Internaţionalizarea firmei: mecanisme şi motivaţii 2.1. Natura procesului internaţionalizării

2.2. Mecanismul internaţionalizării firmei

2.3. Motivaţiile internaţionalizării

3. Strategia internaţionalizării 3.1. Premisele strategiei de internaţionalizare

3.2. Formularea strategiei de internaţionalizare

3.3. Tipuri de strategii de internaţionalizare

4. Internaţionalizarea firmei în context intercultural 4.1. Cultura de firmă şi internaţionalizarea

4.2. Internaţionalizare şi multiculturalism

4.3. Firma în context internaţional şi multicultural

2

1. Internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor

Una din caracteristicile definitorii ale evoluţiei mediului de afaceri la scară mondială - i.e.

economia mondială- în a doua jumătate a secolului XX este tendinţa de trecere de la internaţionalizare

la globalizarea vieţii economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric multisecular, care s-a

desfăşurat progresiv, dar şi cu discontinuităţi şi reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale (expansiunea

comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei), al structurilor

organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).

În prag de mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, tehnologică şi

politică, procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii globale,

întemeiată pe un sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în domeniul financiar.

"Noua economie mondială" (sintagmă folosită de F. Teulon [(19)]), se caracterizează printr-o

nouă bază tehnologică, prin extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea raporturilor de

forţe în plan economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţiei dintre naţional şi

internaţional.

1.1. Internaţionalizarea mediului de afaceri Extinderea relaţiilor economice pe plan mondial şi crearea unui mediu de afaceri internaţional, s-a

realizat pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv

în perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în epoca modernă a atins apogeul în anii

de glorie ai liberului schimb ( a doua jumătate a secolului XIX) ;apoi, prin creşterea rapidă a investiţiilor

în străinătate, odată cu începutul secolului XX, şi consacrarea acestora- în interdependenţă cu relaţiile

comerciale- ca formă de internaţionalizarea a producţiei.

Comerţul internaţional În ultimele decenii ale secolului XX, comerţul internaţional a cunoscut o expansiune puternică şi

aproape neîntreruptă, devansând atât creşterea producţiei industriale, cât şi a PIB pe plan mondial.

Astfel, în perioada 1950-1997, comerţul mondial a crescut (în preţuri constante) de 87 ori, în timp ce

producţia industrială a sporit de 9,5 ori. iar PIB de 8,5 ori. [(18), p.24] Aceasta înseamnă că, pentru

ţările lumii o parte tot mai mare a producţiei se realizează pe seama exporturilor şi importurilor, că

interdependenţa dintre economiile naţionale în domeniul productiv şi comercial s-a intensificat.

Accentuarea interdependenţelor internaţionale prin intermediul fluxurilor comerciale rezultă dintr-o

mutaţie majoră, care a avut loc în domeniul comerţului mondial: trecerea de la structuri de raporturi de

tip produse de bază contra produse manufacturate (interdependenţe intersectoriale, specifice primei

jumătăţi a secolului), la structuri de tipul produse manufacturate contra produse manufacturate

(interdependenţe intrasectoriale) şi apoi la schimbul de produse în cadrul unor ramuri şi subramuri ale

3

industriei sau în cadrul unor grupe de produse (interdependeţe intra-industriale). Dezvoltarea comerţului

intra-industrial (engl. intra-industry trade) reflectă procesul de adâncire progresivă a diviziunii

internaţionale a muncii în deceniile de după încheierea ultimei conflagraţii mondiale.

Pe de altă parte, datele statistice privind distribuţia geografică a comerţului mondial arată că

procesul internaţionalizării nu s-a desfăşurat în mod omogen în ansamblul economiei mondiale. Într-

adevăr, în anul 1997 ponderea diferitelor grupe de ţări în comerţul internaţional a fost următoarea: ţări

dezvoltate 66,6% , ţări în curs de dezvoltare 29,6 %, ţări cu economie în tranziţie 3,8% . Decalajul dintre

grupele de ţări este şi mai accentuat dacă ne referim la schimburile în domeniul produselor

manufacturate / produse industriale; în acest caz, cifrele respective sunt, următoarele:

(Export) : ţări dezvoltate 71,4%; ţări în curs de dezvoltare 25,7 %; ţări în tranziţie 2,9%. [(18), pp. 58-67]

Prin urmare, procesul internaţionalizării s-a realizat inegal pe glob, manifestându-se o

concentrare puternică a interdependenţelor între ţările dezvoltate, în speţă în cadrul "triadei" SUA-

Europa Occidentală- Japonia. Ponderea celor trei în comerţul mondial a fost, în anul 1997, următoarea:

Europa Occidentală 37,6%; SUA 14,7%; Japonia 7%. [Idem, p. 67]

O serie de factori au fost evocaţi pentru a explica dezvoltarea relaţiilor comerciale internaţionale

în perioada contemporană.

Progresul tehnic impetuos, care a marcat profund societatea umană în a doua jumătate a

secolului XX, a avut impact direct şi asupra comerţului internaţional. Dacă încă din anii '60 se vorbea

despre trecerea de la societatea industrială la societatea post-industrială, abia în ultimele două decenii

natura şi conturruile acesteia din urmă încep să se întrevadă. În domeniul economic, acestea sunt

sintetizate în sintagma "economia informaţională", care, conform unor studii, se bazează pe şase

industrii şi tehnologii noi: industria tehnicii informaţionale (semiconductori, calculatoare, electronica de

consum, telecomunicaţiile, automatizarea industrială, electronica auto şi electronica medicală);

biotehnica, având în centru tehnica genetică; industria noilor materiale; sistemul energetic bazat pe

forme de energie reînnoibile şi nepoluante; tehnica mediului; tehnica spaţială. [(13), p.70].

Progresul tehnic determină în mod direct adâncirea diviziunii internaţionale a muncii, aprofundând

şi mai mult specializarea de tip intra-industrial şi intra-produs; pe de altă parte, acest impact este limitat

la ţările şi zonele în care se afirmă şi se valorifică avansul tehnologic. Cu alte cuvinte, comerţul

internaţional se extinde şi se adânceşte acolo unde, şi în măsura în care, există condiţii pentru

manifestarea progresului tehnic.

Pe de altă parte, dezvoltările tehnologice actuale, îndeosebi în domeniul industriei prelucrătoare,

tind să modifice premisele competitivităţii în afacerile internaţionale. Robotica, proiectarea şi producţia

asistate de calculator, fabricarea flexibilă- diminuează substanţial costurile de producţie, inclusiv prin

reducerea intensităţii în muncă a produselor. Ca atare, ţările care se bazează pe exporturi industriale

4

intensive în manoperă riscă să piardă, în termeni de poziţie competitivă , în noile condiţii de pe piaţa

mondială. Totodată, industria materialelor noi, biotehnica, energiile neconvenţionale îndepărtează

"limitele naturale ale creşterii" şi reduc renta asociată unor produse considerate ca nereproductibile. În raport cu dezvoltarea recentă a comerţului internaţional, în principal sub impactul progresului tehnic, teoria

economică pare a se afla într-un sensibil decalaj.

Analiza clasică, fundamentată de Adam Smith (1723-1790) şi David Ricardo (1772- 1823), deşi este în continuare

abordarea de referinţă pentru ştiinţa economică occidentală (respectiv ceea ce unii numesc teoria economică "ortodoxă")

explică specializarea internaţională în raport cu avantajele absolute (profilarea ţărilor pe activităţi în care costul unitar de

producţie este inferior în raport cu străinătatea- Smith), respectiv avantajele relative (specializarea în activităţile în care

costurile comparative în raport cu străinătatea sunt mai reduse, adică productivitatea relativă este mai ridicată- Ricardo). O

"apologie a liberului schimb" [(17), pp. 60-72] teoria costurilor comparative rămâne o paradigmă economică ce oferă mai

degrabă o "filosofie" a schimbului decât o explicaţie riguroasă a determinanţilor comerţului internaţional.

Analiza neo-clasică (Alfred Marshall, Gotfried Haberler, Eli Hecksher, Bertil Ohlin, Paul Samuelson...) "rafinează"

abordarea în termenii avantajului comparativ, pe baza conceptelor marginaliste, prin utilizarea unui pretenţios instrumentar

matematic şi explică specializarea internaţională prin "legea proporţiilor factorilor" ("într-o economie deschisă fiecare ţară

tinde să se specializeze în producţia bunurilor a căror fabricare necesită în mod relativ mai mult din factorii în care este relativ

mai bine dotată" idem, p.77). Ea confirmă concluziile clasicilor privind caracterul benefic al liberului schimb pentru toţi

participanţii la comerţul mondial; o "înţelepciune inconştientă" (Samuelson) ar duce prin jocul liber al pieţei la "cea mai bună

lume posibilă".

Pentru analiza marxistă, care se menţine în optica bazată pe valoarea-muncă, principiul ricardian al costurilor

comparative rămâne valabil, dar concluziile sunt radical diferite de cele ale neoclasicilor: schimbul între ţări are un caracter

inegal, îmbogăţindu-i pe cei bogaţi şi sărăcindu-i pe cei săraci [(Arghiri Emmanuel dezvoltă, într-o lucrare din 1969, această

teză), iar liberul schimb este un instrument de exploatare internaţională. De unde concluzia lui Karl Marx: "sistemul libertăţii

comerciale grăbeşte revoluţia socială" [Apud (17), p. 88].

Teoriile contemporane ale comerţului internaţional încearcă, sub presiunea realităţii, să găsească noi modele

teoretice explicative. Abordările conservatoare pretind că analiza neo-clasică, "revizitată", rămâne valabilă: J.M. Finger şi R.

G. Lipsey explică (în anii '70) schimburile de produse similare (intra-industry trade) prin proporţiile diferite ale factorilor în

ţările partenere; specializarea se poate face în interiorul unei industrii, pe produse apropiate, a căror producţie necesită

cantităţi de factori de producţie şi tehnici diferite. Teoria avantajului comparativ relativ propune o explicaţie pentru schimburile

"încrucişate", arătând că avantajele comparative sunt relative şi ierarhizate: o ţară poate exporta un produs într-o altă ţară,

faţă de care are avantaj comparativ, şi, totodată, poate importa acelaşi produs din altă ţară, care are un avantaj comparativ

faţă de prima ţară.

Teoria avantajului comparativ tehnologic (sau ecartului tehnologic) distinge între ţările cu producţii intensive în

cercetare-dezvoltare, caracterizate prin inovaţie continuă, şi cele producătoare de bunuri tradiţionale, pe bază de tehnici

clasice. Competitivitatea, în aceeaşi viziune, ţine mai degrabă de creativitate, decât de nivelul costurilor.

Un alt factor care a determinat creşterea accelerată a comerţului internaţional în a doua jumătate

a secolului XX îl constituie ceea ce s-ar putea numi triumful liberalismului. Performaneţele economice

obţinute de ţările occidentale prin promovarea economiei de piaţă şi, în contrast, falimentul economiei de

comandă la sfârşitul anilor '80, au reprezentat un argument hotărâtor pentru liberalism, ca politică şi

5

doctrină economică.

Dezvoltarea rapidă a comerţului internaţional a fost favorizată de orientarea liberschimbistă a

politicilor comerciale în principalele ţări participante la piaţa mondială. Totodată, urmând exemplul

"exportatorilor de succes" din Asia de Sud-Est (Japonia, Coreea de Sud, Taiwan etc.) un număr tot mai

mare de ţări în curs de dezvoltare au adoptat strategii de creştere economică bazate pe stimularea

exportului [(8), p.8].

Un rol major în eliminarea barierelor tarifare şi netarifare din calea comerţului internaţional a

revenit Acordului General pentru Tarife şi Comerţ, transformat în 1994 în Organizaţia Mondială a

Comerţului (OMC). În schimb, Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD),

organism care şi-a propus să contribuie la instaurarea unor relaţii mai echitabile între Nord şi Sud şi să

promoveze un comerţ internaţional pus în serviciul creşterii şi dezvoltării, a intrat, după o perioadă de

intens militantism în anii '70, într-un persistent con de umbră. Un autor găseşte că în perspectivă istorică perioadele de liberschimbism şi cele de protecţionism se succed cu o

periodicitate aproape ciclică: 1825-1860 protecţionism; 1860-1880 liberschimbism; 1880-1919 protecţionism; 1920-1930

liberschimbism; 1930-1945 protecţionism; 1945-1974 liberschimbism; 1974-- anii '80 protecţionism [(17), p. 152]; anii ‘80- anii

‘90 liberschimbism, cu reacţii protecţioniste

Această alternanţă îşi are corespondentul şi în domeniul ştiinţei economice, teoriei "ortodoxe" a comerţului

internaţional, cu corolarul ei- libertatea comerţului ca garanţie a dezvoltării, opunându-i-se abordările care argumentează

necesitatea protecţionismului pentru formarea şi consolidarea economiei naţionale (Friedrich List), pentru dezvoltarea

industriei naţionale, caracterizată printr-o productivitate intrinsecă superioară în raport cu agricultura [Mihai Manoilescu] sau

pentru ruperea cercului vicios al subdezvoltării [Raul Prebisch]

Faţă de alte perioade istorice, afirmarea principiului libertăţii comerţului în ultimele decenii ale

secolului XX, prezintă câteva trăsături distinctive:

- are ca origine "centrul" dezvoltat al economiei mondiale, ţările occidentale promovând, dincolo

de alternanţele la guvernare, politici orientate ferm spre piaţă; or, prin definiţie, economia de piaţă

dezvoltă piaţa, deci comerţul;

- reprezintă o tendinţă dominantă la scară mondială, chiar dacă elemente de protecţionism se

întâlnesc atât în relaţiile Nord- Nord, cât şi în cele Nord-Sud; binefacerile liberalismului comercial se

confirmă însă numai acolo unde economia de piaţă este funcţională şi consolidată;

- are o bază instituţionalizată la nivel mondial, reprezentată în principal de OMC, dar şi de alte

organisme de vocaţie globală sau regională;

- se aplică nu numai în domeniul relaţiilor comerciale, ci şi (sau mai ales) în cel al relaţiilor

financiare internaţionale, liberalizarea pieţelor de mărfuri fiind îngemnănată cu liberalizarea pieţelor

valutare şi de capital.

Un al treilea factor care determină dezvoltarea comerţului internaţional, punându-şi amprenta

6

asupra configuraţiei geografice a schimburilor, îl reprezintă procesele de integrare economică

regională. Dacă aceste procese s-au derulat în diferite forme şi cu diferite intensităţi atât în lumea

dezvoltată, cât şi în regiuni din "lumea a treia", cazul cel mai exemplar îl reprezintă integrarea ţărilor din

Europa în cadrul Uniunii Europene.

De la fondarea Uniunii prin Tratatul de la Roma (1957) şi până în prezent, organizaţia a parcurs

mai multe stadii ale procesului integraţionist, realizând liberalizarea circulaţiei mărfurilor (abolirea

barierelor vamale şi instituirea unui tarif vamal comun, 1968), liberalizarea circulaţiei persoanelor (în

speţă, în spaţiul Shenghen, care include 12 ţări membre, în 1997 ), un program de măsuri pentru

liberalizarea serviciilor tradiţionale (în 1993) şi moderne (telecomunicaţii- ianuarie 1998, bancare-1993,

asigurări-iulie 1994, investiţii- ianuarie 1996), crearea unui sistem monetar european şi introducerea

monedei unice, EURO (1999), angajarea liberalizării mişcărilor de capital (1993).

Organizaţia integraţionistă europeană a dovedit, într-o perioadă istorică scurtă, o deosebită

capacitate de antrenare de noi membri, ceea ce reflectă tendinţa de extindere a proiectului la scară

continentală. Membrilor semnatari ai Tratatului de la Roma - Belgia, Franţa, Germania, Italia, Luxemburg, Olanda- li s-au alăturat,

în 1973, Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie, în 1981, Grecia, în 1985, Spania şi Portugalia, iar în 1992 Austria, Suedia şi

Finlanda. Puterea de atracţie a Uniunii Europene se exercită în prezent asupra ţărilor din Europa Centrală şi de Est, 12 dintre

acestea devenind membri asociaţi şi depunându-şi candidaturile pentru accesul în Uniune.

Adevărata performanţă a Uniunii Europene o constituie însă adâncirea progresivă a integrării în

spaţiul intra-comunitar şi, în paralel, creşterea rolului Uniunii de centru de putere economică şi

comercială în economia mondială. Datele statistice confirmă cele de mai sus. Astfel, ponderea Uniunii

Europene în comerţul mondial a fost de 40,4% în 1991 şi de 37,6% în 1997. În acelaşi timp, ponderea

comerţului intra-comunitar în totalul comerţului Uniunii Europene a fost de 60% în 1991 şi de 62% în

1997. [(18), pp. 173-177 ] Una din temele abordate de teoreticienii integrării economice se referă la efectele proceselor integraţioniste asupra

schimburilor comerciale ale statelor membre. Integrarea ar duce, pe de o parte, la o tendinţă de intensificare a schimburilor

între ţările membre, în timp ce, la polul opus s-ar produce un efect de "deturnare de comerţ", limitându-se relaţiile comerciale

cu ţările din afara grupării integraţioniste.

Experienţa Uniunii Europene arată că efectele de deturnare nu se produc cu necesitate: pe fondul adâncirii diviziunii

muncii sub impactul progresului tehnic, integrarea între ţările dezvoltate pare mai degrabă aptă să stimuleze înclinaţia spre

comerţ şi să ducă la extinderea în general a relaţiilor comerciale ale Uniunii.

Investiţiile în străinătate

Investiţiile în străinătate se deosebesc de comerţul internaţional prin mai multe aspecte.

Mai întâi, în timp ce relaţiile comerciale presupun interdependenţe între părţi în domeniul relaţiilor

marfă-bani (aprovizionare-desfacere), investiţiile în străinătate creează şi dezvoltă raporturi directe în

7

domeniul producţiei. Din punct de vedere economic, o investiţie în străinătate implică o opţiune pentru

internaţionalizarea activităţii economice, în speţă, a producţiei de bunuri şi servicii.

Două precizări se impun aici: i) Este vorba de investiţiile străine directe, adică acelea care duc la

o implicare nemijlocită a investitorului într-o afacere (firmă) din ţara gazdă. Nu avem deci în vedere

investiţiile de portofoliu, care reprezintă un plasament financiar; ii) Este vorba de investiţiile care se

valorifică în sfera economiei reale, adică în procese de transformare (producţie) şi schimb, şi nu cele în

sfera economiei simbolice (financiare).

Apoi, investiţiile străine directe înseamnă implicarea investitorului în managementul firmei din ţara

gazdă, participarea acestuia la partajarea profiturilor şi riscurilor afacerii. Aceasta se poate realiza fie

prin fundarea unei firme noi (investiţie "pe loc gol"- green field investment), fie prin cumpărarea unui

pachet de acţiuni la o firmă din ţara străină. În mod convenţional se consideră că achiziţia unei cote de

peste 10% din capitalul social al unei firme străine reprezintă o investiţie directă.

În sfârşit, în timp ce operaţiunile comerciale se bazează pe relaţia de tip debitor-creditor (do ut

des), investiţiile străine duc la stabilirea între parteneri a unor raporturi bazate pe spiritul de asociere

(affectio societatis). Partenerii sunt asociaţi, nu vânzători sau cumpărători, şi au în cadrul firmei o poziţie

determinată, în principiu, de cota deţinută în capitalul social. Ca atare, relaţiile de afaceri nu au un

caracter intermitent sau strict limitat în timp, ci tind să capete un caracter de permanenţă şi durabilitate.

Investiţiile străine directe (ISD) au cunoscut o dinamică accentuată în ultimele decenii, după cum

rezultă din datele statistice. Astfel, evoluţia stocurilor de investiţii internaţionale (intrări) a fost pe

principalele grupe de ţări, următoarea (în miliarde dolari SUA): pentru UE, de la 183 în 1980, la 1195 în

1997; pentru SUA, de la 83 la 721; pentru Japonia de la 3 la 33. [(22)]

Ca şi în cazul comerţului internaţional se remarcă tendinţa de concentrare a ISD în centrul

dezvoltat al lumii, îndeosebi în cadrul "triadei" SUA, Europa Occidentală, Japonia. Astfel, fluxurile de

investiţii străine (ieşiri) reprezentau, în 1997, din totalul mondial, 42,4% în cazul UE, 27% în cazul SUA

şi 6,1% în cazul Japoniei. [(22)] Mai multe abordări teoretice încearcă să explice factorii promotori ai expansiunii ISD [(8), pp. 11-13, (17), pp. 94-101,

(2), pp. 95-112].

Un prim grup de explicaţii pleacă de la avantajele comparative pe care le oferă ţara (sau ţările) receptoare de

investiţii străine. Astfel, decalajele între salariile orare ar induce un flux de investiţii dinspre ţările cu manoperă scumpă înspre

cele cu o mână de lucru ieftină. Teza devine însă corectă, după cum arată un autor, numai dacă este reformulată în felul

următor: ISD sunt atrase în ţările care au un raport productivitate/ cost salariul mai avantajos [(2), p. 96]. Totodată, avantajul

comparativ poate să apară din avansul tehnologic (ISD dinspre ţările dezvoltate înspre cele rămase în urmă), disparităţile în

rata profitului (capitalul se îndreaptă spre zonele economice unde poate fi mai bine valorificat), disparităţile în nivelul riscului,

deosebirile în ceea ce priveşte costurile de transport, disparităţile în regimul fiscal etc.

Un alt grup de explicaţii pleacă de la conceptul avantajului strategic, care are valabilitate îndeosebi în cazul

societăţilor multinaţionale. Astfel, pe de o parte, se invocă avantajele dobândirii de proprietăţi în străinătate, printre care:

8

deţinerea unei tehnologii brevetate (care poate fi valorificată prin ISD), diferenţierea produsului, economiile de serie mare,

deţinerea unei mărci de renume, expertiză managerială sau cunoştinţe de specialitate.

Pe de altă parte, se are în vedere posibilitatea de a exploata piaţa internă a unei firme. Avantajul strategic poate fi

valorificat prin stabilirea de relaţii contractuale de tip debitor-creditor cu firme terţe (de ex. licenţierea, francisa, cesiune). În

mod alternativ, firma poate crea structuri organizaţionale proprii (de ex. sucursale, filiale) în cadrul cărora să poată fi

valorificat avantajul strategic, constituind astfel ceea ce se numeşte piaţa internă a firmei.

În sfârşit, alţi autori pleacă, în explicarea ISD de la principiul avantajelor competitive, enunţat de Michael Porter.

Există două tipuri de bază de avantaje competitive: pe de o parte, costuri reduse, respectiv abilitatea unei firme de a proiecta,

produce şi comercializa produse comparabile, mai eficient decât concurenţii săi; pe de altă parte, diferenţierea, adică

abilitatea de a oferi cumpărătorilor produse superioare în termeni calitate/preţ (calitate înaltă a produsului, caracteristici

specifice, servicii post-vânzare). [(16), p. 37]

Prin extinderea internaţională, firma îşi poate spori avantajul competitiv, datorită unor factori cum sunt următorii:

lărgirea perspectivei asupra mediului de afaceri şi posibilitatea localizării optime a capacităţilor de producţie în scopul

reducerii costurilor şi al valorificării avansului tehnologic; cunoaşterea directă a cerinţelor pieţei cu implicaţii asupra politicii de

produs şi marketing; posibilitatea utilizării subvenţiilor încrucişate pentru sporirea competitivităţii globale a firmei etc.

Teoria marxistă- N. Buharin (1914), V. I. Lenin (1917), Rosa Luxemburg explică ISD într-o logică radical diferită.

Exportul de capital, nu este un fenomen fortuit sau rezultatul unei opţiuni, ci reprezintă o trăsătură definitorie a

imperialismului, "stadiul cel mai înalt al capitalismului".

Considerând că imperialismul reprezintă o etapă necesară în dezvoltarea legică a capitalismului, acest stadiu este

definit prin cinci caracteristici: formarea monopolurilor, în urma concentrării producţiei şi capitalului; formarea capitalului

financiar, prin îngemănarea capitalului bancar cu cel industrial; exportul de capital, care tinde să capete o importanţă mai

mare decât exportul de mărfuri; împărţirea economică a lumii între marile uniuni monopoliste; terminarea împărţirii teritoriale

a lumii între marile puteri capitaliste şi lupta pentru o nouă împărţire a acesteia. Concluzia: imperialismul exacerbează

contradicţiile capitalismului şi face iminentă revoluţia proletară.

Între comerţul internaţional şi investiţiile în străinătate există o relaţie complexă: exportul de

mărfuri poate reprezenta o primă fază într-o expansiune internaţională care duce la ISD; după cum,

investiţiile străine pot stimula relaţiile comerciale dintre ţara de origine şi ţara receptoare a investiţiilor.

1.2. Globalizarea vieţii economice

În a doua jumătate a secolului XX procesul de accentuare a interdependenţelor economice s-a

desfăşurat în mai multe etape [5, pp. 9-10]: anii '50-'70, caracterizaţi prin expansiunea comerţului

internaţional; anii '70-'80, în care relaţiile financiare internaţionale capătă o importanţă deosebită; anii

'90, în care are loc trecerea de la internaţionalizare la globalizare în economia mondială.

O serie de aspecte ale vieţii social-economice din zilele noastre reflectă procesul globalizării:

- natura globală a ştiinţei şi tehnologiei: chiar dacă sursele principale ale progresului tehnic sunt

concentrate în lumea dezvoltată, cercetarea ştiinţifică se bazează pe resurse globale, iar punerea în

aplicare a tehnologiei vizează scopuri globale;

- marketingul global: strategia de marketing a firmelor răspunde cerinţelor globalizării şi

promovează acest proces (mărcile universale, "cocacolizarea" consumului, cultura publicităţii etc.)

9

- sistemul financiar mondial: economia "simbolică" mondială se bazează pe o reţea care implică,

la scară globală, instituţiile bancare şi agenţii pieţei de capital, organisme de reglementare naţionale,

organismele financiare internaţionale etc.

- infrastructura de comunicaţii: progresul tehnic a permis perfecţionarea sistemelor de comunicaţii

materiale (transporturi), realizarea unei acoperiri mass-media la scară mondială (e.g. CNN) şi, mai ales,

instituriea unei reţele globale de transmitere/recepţie a informaţiilor (e.g. INTERNET);

- cadrul instituţional mondial: o serie de organizaţii de natură guvernamentală (sistemul ONU) sau

neguvernamentală (ONG) promovează dezbaterile şi acţiunile care privesc problematica globală:

poluarea, criminalitatea, subdezvoltarea etc.

Principalele procese economice care susţin tendinţa globalizării se manifestă în domeniile

producţiei şi serviciilor (în principal, financiare); iar forţa promotoare fundamentală este societatea

multinaţională.

Globalizarea comerţului. În a doua jumătate a secolului nostru- pe fondul inexistenţei unor

conflagraţii la scară mondială şi sub impactul factorilor determinanţi ai procesului internaţionalizării- s-a

produs o extindere treptată a diviziunii internaţionale a muncii, cu tendinţa constituirii unui sistem de

interdependenţe la scară globală. Chiar dacă în anii postbelici s-a delimitat o zonă de mare concentrare

a schimburilor- "triada"- în reţeaua diviziunii mondiale a muncii au fost atrase progresiv noi state şi

grupări de state: noile ţări industrializate, iar, în ultimul deceniu, ţările din Europa Centrală şi de Est

(economii în tranziţie). W. Andreff găseşte, însă, că noua diviziune internaţională a muncii are ca

noutate faptul că, în timp ce integrează ţările "triadei" şi noile state industrializate, ea dezintegrează cea

mai mare parte a ţărilor în curs de dezvoltare. "Globalizarea este deci formarea unei economii mondiale

...comportând specificităţi regionale. " [(2), p. 79]

Procesul globalizării este stimulat şi de dezvoltarea interdependentă a comerţului internaţional şi

investiţiilor străine în străinătate. Faţă de alte perioade istorice, în prezent tot mai multe firme, şi în

primul rând societăţile multinaţionale, adoptă strategii de afaceri care vizează direct mediul global, piaţa

mondială în ansamblu. În cadrul acestor strategii, se practică diferite forme de tranzacţii internaţionale-

din categoria comerţului, a cooperării sau formelor de implantare- sau combinaţii ale acestora.

Globalizarea este stimulată şi de efectele de creare de comerţ pe care le generează diferitele

grupări integraţioniste regionale sau aranjamente instituţionale bi- sau multilaterale. Aceasta deoarece în

condiţiile în care se manifestă o puternică tendinţă de fond spre globalizare, toate zonele de concentrare

regională a comerţului sau aranjamentele internaţionale menite să stimuleze competitivitatea firmelor

tind să fie atrase în circuitul comercial mondial şi să fie subordonate trendului dominant.

Dar adevărata forţă promotoare a globalizării rămâne societatea multinaţională. După datele

disponibile la mijlocul deceniului actual [(2), pp. 78-79] în medie 45% din vânzările totale ale societăţilor

10

multinaţionale sunt reprezentate de exporturi; aceste societăţi controlează aproape în totalitate comerţul

internaţional cu produse de bază; iar pieţele produselor finite industriale sunt în cea mai mare parte

globale (în speţă electronica, principala industrie motor în sistemul productiv actual). Pe de altă parte, de

peste două decenii o cotă substanţială din exporturile ţărilor dezvoltate (peste 50% din exporturile

americane, aproape 80% din cele britanice) şi ale noilor state industrializate (peste 90% pentru

Singapore, peste 40% pentru Brazilia) sunt generate de societăţile multinaţionale. De unde şi concluzia

autorului citat mai sus: "Economia mondială se formează deci prin procesul globalizării pieţelor" [p.79]

Iar acest proces este comandat de către societăţile multinaţionale.

Globalizarea producţiei. Dacă dezvoltarea comerţului internaţional reflectă procesul de

extindere a diviziunii internaţionale a muncii şi de globalizare a pieţelor, creşterea deosebită a

importanţei comerţului intra-industrial (în cadrul unor subramuri industriale, al unor grupe de produse

sau intra-produs) exprimă procesul de adâncire a diviziunii internaţionale a muncii.

Acestui proces îi corespunde o tendinţă de integrare mondială a producţiei, care este generată şi

controlată de societăţile multinaţionale. Cota din producţia internaţionalizată (aproximată pe baza

volumului activităţilor societăţilor multinaţionale în ţara lor de origine şi a vânzărilor filialelor lor din

străinătate) atingea în 1989 32% din PNB pentru SUA, 24% pentru Japonia şi 42% pentru Olanda.

Principalele mecanisme de internaţionalizare şi globalizare a producţiei sunt reprezentate de:

valorificarea productivă a unei tehnologii în străinătate prin licenţiere sau alte forme de transfer de

tehnologie către societăţi mixte, filiale sau sucursale din terţe ţări; delocalizarea producţiei prin

subcontractare şi crearea unui sistem productiv internaţional condus de "centru"; încheierea de alianţe

strategice şi realizarea de cooperări în producţie la scară internaţională; realizarea de fuziuni şi achiziţii

constituite de mari grupări industriale la scară globală.

Globalizarea serviciilor. Internaţionalizarea producţiei este dublată internaţionalizarea serviciilor,

într-un proces care reflectă în circuitul economic mondial tendinţa postbelică de creştere a importanţei

sectorului terţiar, în raport cu sectorul secundar, în economie. Şi în acest proces societăţile

multinaţionale joacă rolul de forţă motrice.

După cum constată autorul pe care-l urmăm în continuare [(2), p. 67] internaţionalizarea

producţiei şi cea a servicilor sunt strâns îngemănate, putându-se vorbi de un fel de complex terţiaro-

industrial global. Tehnologiile noi (microelectronică, informatică, telecomunicaţie, sateliţi, fibre optice)

tind să industrializeze producţia de servicii şi să terţiarizeze producţia de bunuri.

Două categorii de servicii au contribuit în mod decisiv, îndeosebi în anii '80 şi '90, la globalizarea

relaţiilor de afaceri: cele de consultanţă şi cele financiare.

Firmele de consultanţă pentru realizarea de obiective industriale (consulting engineering), cele de

consultanţă în gestiune, de audit, firmele de consultanţă juridică au avut un rol important în

11

uniformizarea normelor şi regulilor tehnice, comerciale, financiar-contabile şi de drept în mediul

internaţional al afacerilor.

Firmele din sectorul financiar- case de asigurări, bănci comerciale, bănci de investiţii- au impus,

de multe ori prin acţiuni concertate, liberalizarea treptată a mişcărilor de capitaluri şi au creat încă din

anii '60 o piaţă cu vocaţie globală- piaţa eurovalutelor. Prin implicarea directă pe piaţa tranzacţiilor inter-

corporaţii, aceste firme- aşa-numitele merchant banks- au făcut posibilă realizarea unor mega-afaceri în

domeniul achiziţiilor şi fuziunilor. În 1998 industria achiziţiilor şi fuziunilor a înregistrat un record, valoarea totală a tranzacţiilor fiind de aproape 2100

miliarde de dolari. Printre cele mai importante fuziuni se numără British Petroleum (Marea Britanie), -Amoco şi Exxon- Mobil

Oil (SUA) precum şi megadeal-ul din industria automobilelor Daimler Benz (Germania) -Crysler (SUA). Tendinţa de fuzionare

se manifestă şi în domeniul firmelor de consultanţă: nu demult Price Waterhouse şi Coopers and Lybrand, luând decizia să

se unească în cadrul unei noi companii: PriceWaterhouse Coopers.

Societăţile multinaţionale industriale şi terţiare au început să se implice tot mai mult în tranzacţii

pe pieţele financiare internaţionale; ele se diversifică înspre activităţi financiare, se "financiarizează".

Tocmai această diversitate de activităţi- industriale, terţiare, financiare-integrate într-o reţea de

conglomerat dă specificul multinaţionalelor globale. [(2), p. 69]

Pe de altă parte, operaţiunile financiare ale marilor bănci internaţionale şi ale societăţilor

multinaţionale duc la integrarea pieţelor financiare internaţionale, iar mişcarea capitalurilor tinde să

devină, în mare măsură autonomă, în raport cu finanţarea producţiei şi a schimburilor. Un sistem

financiar global privat este în curs de structurare, incluzând în reţeaua sa de multinaţionalele, băncile

comerciale şi de investiţii, europieţele, pieţele de produse financiare derivate (futures şi options), marile

centre financiare mondiale (New York, Londra, Tokyo). Procesul de globalizare din economia mondială a făcut obiectul unor interpretări diferite şi a suscitat dezbateri în

legătură cu consecinţele sale pe termen scurt şi lung.

În abordarea marxistă originară, formarea pieţei mondiale este un proces legic, care are la bază dezvoltarea

contradicţiilor mărfii şi reprezintă o etapă în crearea unui sistem global al capitalismului. R. Hilferding introduce conceptul de

capital financiar (unirea capitalului bancar cu cel industrial), concept care este preluat ca element explicativ în teoria

imperialismului elaborată la începutul secolului nostru. În anii '70 şi '80 se conturează, în special în literatura de specialitate

franceză, o teorie a capitalismului mondial. Astfel, C. A. Michalet explică formarea şi dezvoltarea societăţilor multinaţionale

prin supraacumularea de capital şi efortul de obţinere a unei rate a profitului mai ridicată, într-un proces care determină

structura sistemului economic mondial. [(9)]

În anii '80 şi '90 noţiunea de globalizare capătă un contur teoretic tot mai precis şi este utilizată în contextul analizei

strategiilor societăţilor multinaţionale, al analizei raporturilor dintre economia "centrului" şi cea a "periferiei" şi al studierii

"sistemului industrial mondial". Michael Porter, autorul teoriei avantajelor competitive, introduce conceptul de "industrie

globală" (1986), în timp ce R. Reich publică o lucrare despre "economia mondializată" (1993).

Una din problemele care fac obiectul dezbaterilor actuale se referă la viitorul economiei naţionale

într-o lume aflată într-un proces accelerat de globalizare. Este vorba, de fapt, de versiunea "la zi" a unei

12

teme recurente în literatura de specialitate a secolului XX: raportul naţional- internaţional în dezvoltarea

economiei. Între cele două poziţii extreme- a) economia naţională, "celula de bază", inexpugnabilă a

economiei mondiale şi b) economia globală, ca spaţiu mondial omogen, în care se topesc economiile

naţionale - există o diversitate de poziţii:

- internaţionalizarea producţiei înseamnă un grad ridicat de interdependenţă între procesele de

producţie localizate în ţări diferite ceea ce duce la o pierdere a autonomiei sistemelor productive

naţionale [(2)]

- formarea sistemului economic mondial, proces în derulare în anii '80, este expresia unei

dialectici între statele naţionale şi societăţile multinaţionale [(11)]

- deoarece pe plan global intră în competiţie firmele şi nu statele, structurarea economiei globale

este determinată de dinamica "industriilor" şi de efortul firmelor de a-şi crea avantaje competitive [(16)]

O altă problemă de actualitate se referă la consecinţele posibile ale dereglementării şi globalizării

pieţelor financiare. Este vorba, din nou, de o temă perenă în literatura de specialitate: raportul dintre

economia reală şi economia simbolică. În concepţia unor autori, în anii '90, s-a produs o "supraîncălzire"

periculoasă a pieţelor financiare internaţionale (Indicele Dow Jones a trecut în mai 1999 peste pragul

psihologic de 11.000 de puncte), accentuându-se decalajul dintre dezvoltarea economiei simbolice şi

creşterea economică reală. Concluzia lor: probabilitatea ridicată (pentru unii, iminenţa) a unei crize

financiare globale (criza din Asia de Sud-Est, Rusia şi Brazilia fiind considerate "ajustări" parţiale).

Într-o altă viziune, efervescenţa pieţelor financiare şi integrarea lor la scară mondială este un

proces necesar şi în acelaşi timp un factor promotor al globalizării economiei mondiale. Ele exprimă

noua realitate din mediul internaţional de afaceri: comerţul de mărfuri şi investiţiile directe, ca forme de

realizare a internaţionalizării sunt stimulate şi susţinute de dezvoltarea mecanismelor financiare globale,

bazate pe piaţa creditului şi piaţa de capital. Iar societăţile multinaţionale- industriale şi terţiare- şi

băncile internaţionale, acţionând în strânsă legătură cu organismele financiare mondiale, joacă rolul

principal în acest proces.

2. Internaţionalizarea firmei: mecanisme şi motivaţii Internaţionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istorică arată faptul că, pe măsura

dezvoltării sale, firma tinde să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri,

să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global, a cărui formare este posibilă prin chiar mişcarea

înspre exterior a firmei. La baza acestui proces stă expansionismul imanent al forţelor pieţei, tendinţa

acestora de a invada mediul înconjurător, "nemarketizat" şi a-l include într-un sistem economic bazat pe

mecanismul pieţei.

Internaţionalizarea firmei se realizeză, în principiu, în mod gradual, prin parcurgerea mai multor

stadii, care definesc tot atâtea tipuri de firme cu activitate internaţională şi exprimă motivaţii specifice

ale participării la piaţa mondială.

2.1. Natura procesului internaţionalizării Internaţionalizarea a fost definită, aparent tautologic, drept "un proces de creştere a implicării

firmei în operaţiuni internaţionale" [(5), p. 156]. Două aspecte trebuie relevate în legătură cu această

definiţie.

În primul rând, ea sugerează o distincţie în ceea ce priveşte strategia de afaceri a firmei:

orientarea spre interior vs. orientarea spre exterior. Prima orientare este una conservatoare, îndreptată

spre piaţa internă (mediul de afaceri local), închisă; ea este specifică economiei naţionale,

"nemarketizate" (e.g. feuda).

A doua orientare este una liberalistă, îndreptată spre piaţa externă (mediul de afaceri global),

deschisă; ea este specifică economiei de piaţă, capitaliste.

În al doilea rând, definiţia (ca şi noţiunea de internaţionalizare) presupune existenţa unui anumit

cadru de referinţă- economia naţională: mediul de afaceri al economiei de piaţă, care are o vocaţie

globală, este împărţit din punct de vedere politic în spaţii naţionale.

În aceste condiţii, orientarea spre interior caracterizează firmele care îşi înscriu activitatea în

mediul de afaceri naţional ("firme naţionale, engl. domestic firms), în timp ce firmele cu activităţi

internaţionale se caracterizează prin orientarea spre exterior, spre mediul internaţional/ global.

Definiţia de mai sus are şi o valoare operaţională: pe baza ei se poate determina gradul de

internaţionalizare al unei firme, ca raport între valoarea vânzărilor în străinătate şi cifra de afaceri.

Caracterizarea naturii procesului internaţionalizării se poate face prin evidenţierea a ceea ce unii

autori numesc dimensiunile internaţionalizării [S. Welch/ R. Luistarinen în (5) pp. 157-169] şi anume:

metoda de operare (cum), obiectul vânzărilor (ce), pieţele ţintă (unde), capacitatea organizaţională,

personalul, finanţele. (Vezi Figura 1)

Figura 1

Dimensiuni ale internaţionalizării Metoda de operare

(cum)

Obiectul vânzărilor FIRMA Pieţele 13

(ce) (unde)

14

Capacitatea organizaţională

Structura organizatorică Resursele umane

Finanţele

Metoda de operare se concretizează în diferitele forme de realizare a afacerilor internaţionale,

care merg de la exportul simplu, până la producţia în străinătate.

Obiectul vânzărilor (bunurile şi serviciile exportate) tinde să se diversifice pe măsura creşterii

implicării firmei în piaţa mondială. Aceasta se poate realiza în două moduri: pe de o parte, prin

comercializarea în exterior a unui produs care era oferit în mod curent pe piaţa internă, ori prin

conceperea unui produs nou pentru export; pe de altă parte, prin schimbarea radicală a politicii de

produs şi crearea unui "pachet" cuprinzând bunul, plus servicii, tehnologie, know-how etc.

Piaţa-ţintă rezultă în urma unor opţiuni ale mangementului privind selectarea debuşeurilor şi a

partenerilor; De regulă, în fazele iniţiale ale internaţionalizării se abordează pieţe mai uşor accesibile în

termeni de costuri, riscuri, concurenţă, distanţă geografică şi cultură.

Capacitatea organizaţională se referă la măsura în care sistemul de management al firmei- cadrul

instituţional pentru manifestarea funcţiilor managementului- este în măsură să valorifice în mod eficient

funcţiile firmei. În schemă sunt prezentate acele funcţii care joacă un rol esenţial: structura

organizatorică, pe de o parte, gestiunea resurselor umane şi managementul financiar pe de altă parte.

2.2. Mecanismul internaţionalizării firmei În analiza mencanismului de internaţionalizare a firmei, abordările din literatura de specialitate

diferă în funcţie de premisele teoretice de care pornesc.

Astfel, în ceea ce priveşte explicarea forţelor promotoare ale procesului internaţionalizării, autorii

se deosebesc după cum adoptă principiul determinismului material (engl. environmental determinism)

sau principiul determinismului comportamental (engl. behaviour determinism). În primul caz, procesul

este interpretat ca fiind un produs al forţelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acţionează în

mediul de afaceri şi care obligă firma să se adapteze în scopul supravieţuirii şi dezvoltării sale. În al

15

doilea caz, internaţionalizarea este considerată un rezultat al deciziilor pe care le adoptă managementul

firmei în dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunităţilor din mediu şi de adaptare la

acesta. Cele două abordări converg în evidenţierea caracterului necesar al internaţionalizării, precum şi

a faptului că la baza lui stă un complex de factori, de natură obiectivă şi subiectivă; ele diverg, în funcţie

de modul cum explică raportul dintre rolul factorilor materiali ( de mediu) şi cei comportamentali (de

decizie).

O altă diferenţă de abordare provine din modul de înţelegere a naturii procesului

internaţionalizării: ca un proces evoluţionist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar dacă nu întruneşte

consensul, abordarea evoluţionistă pare a se impune ca model explicativ în literatura de specialitate.

Există însă două concepţii în această abordare: cea a evoluţiei uniliniare şi cea a evoluţiei ciclice.

Teoria evoluţiei uniliniare pretinde, în varianta sa maximalistă, că toate firmele urmează cu

necesitate acelaşi proces de internaţionalizare într-o secvenţă fixată a priori; orice revenire în

succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă. La baza acestei concepţii deterministe stă principiul

darwinist al selecţiei naturale, iar pradigma sa dominantă este structuralismul funcţional [(5), pp. 203,

209-212].

Teoria evoluţiei ciclice consideră că internaţionalizarea firmei este caracterizată printr-un proces

secvenţial în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioade de tranziţie în care se impun

reînnoiri fundamentale ale strategiei de afaceri şi structurilor organizatorice. Internaţionalizarea firmei nu

mai este un proces strict determinat, care se desfăşoară linear în stadii dinainte cunoscute, ci unul de

trecere succesivă prin faze cu tot mai înaltă complexitate.

Cele mai multe dintre abordările recente din literatura de specialitate tind să recunoască natura

evolutivă a procesului de internaţionalizare a firmei, privit ca un proces flexibil şi complex, precum şi

interdependenţa necesară dintre factorii de mediu şi strategia corporaţională în declanşarea şi

întreţinerea acestui proces. Paradigma dezvoltării stadiale rămâne astfel, principala bază teoretică a

explicării mecanismului internaţionalizării firmei.

Teoria ciclului de viaţă al produsului O primă explicaţie stadială a internaţionalizării firmei are la bază conceptul de ciclu de viaţă al

produsului şi a fost formulată teoretic de Raymond Vernon, într-un studiu din anul 1966 [(21)].

Teoria pleacă de la teza, confirmată de experienţa anilor postbelici, că dezvoltarea internaţională

presupune drept condiţie prealabilă consacrarea pe piaţa internă. Conform concepţiei ciclului de viaţă,

larg utilizat în domeniul marketingului, produsul parcurge, de-a lungul existenţei sale, mai multe faze:

lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul. Internaţionalizarea apare ca un proces progresiv, de lungă

durată, în care pe măsura evoluţiei vieţii produsului acesta trece progresiv de la piaţa locală la piaţa

mondială. Cu alte cuvinte, internaţionalizarea face parte integrantă din procesul natural de creştere a

firmei [(7), pp. 60.62].

Dezvoltarea secvenţială a firmei este ilustrată de Diagramele din Figura 2 şi Figura 3, care

descriu patru faze ale internaţionalizării.

Figura 2

Producţia şi consumul în ţara exportatoare Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Exportul din Debutul producţiei Exportul din Importul în ţara de origine în ţara importatoare ţara importatoare ţara de origine

v o l Producţie capacitate u de export

16

m import

Consum

timp

Figura 3

Producţia şi consumul în ţara importatoare Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Exportul din Debutul producţiei Exportul din Importul în ţara de origine în ţara importatoare ţara importatoare ţara de origine v P1 o M1 P2 l u M2 m

17

M1 P1 M2 P2 M3 P3

timp Legendă: Producţie Consum M1, M2, M3 Lansare secvenţială şi consumul pe piaţa 1,2, 3 P1, P2, P3 Producţia locală şi (sau) delocalizată pe piaţa 1,2,3

Faza 1-a- Exportul din ţara de origine

Produsul este lansat pe piaţa internă unde firma beneficiază de o serie de avantaje care-i permit

realizarea unor costuri de tranzacţie acceptabile (cunoaşterea pieţei, reţele logistice, mediu de afaceri

favorabil etc.) şi minimizarea riscurilor. Succesul producţiei pe piaţa locală conduce întreprinderea la

decizia de a-l vinde în străinătate. Aceasta se va realiza în faza de lansare a produsului, ca şi în prima

parte a fazei de creştere.

Faza a-II-a Debutul producţiei în ţara importatoare

Pieţele de import cunosc o creştere rapidă sub impulsul firmei exportatoare a cărei acţiune duce

la creşterea cererii pentru produsul de export. Pe măsură ce importatorii străini se familiarizeză cu

18

produsul, unele firme din ţara de import trec la asimilarea lui în producţie. Uneori statele importatoare

favorizează producţia locală prin măsuri de politică economică. Această fază corespunde, în cadrul

ciclului de viaţă al produsului, sfârşitului perioadei de creştere şi începutului perioadei de maturizare.

Faza a- III-a: Exportul din ţara importatoare

Producătorii străini, continuând să sporească producţia lor pentru a satisface piaţa locală, devin

tot mai competitivi şi încep să exporte înspre terţe ţări, devenind concurenţi direcţi ai firmei care a iniţiat

vânzările în străinătate. Aceasta se întâmplă în perioada de maturitate, când produsul ajunge să fie

comercializat pe scară largă şi este, din punct de vedere tehnologic şi economic, relativ uşor de asimilat

în fabricaţie.

Faza a-IV-a: Importul din ţara de origine

Volumul în creştere al producţiei în străinătate, avantajele de costuri în unele din "firmele

imitatoare" (cost salarial mai redus, acces la resurse materiale, facilităţi de export oferite de guvern etc.)

permit acestora din urmă să iniţieze vânzarea directă în ţara de origine a produsului. Pe de altă parte,

produsul aflându-se în faza de declin, firmele producătoare din ţara de origine renunţă la fabricarea lui,

reorientându-se spre produse noi, care oferă avantaje comparative sau competitive. Ca atare, ţara de

origine devine importatoare a produsului pe carea l-a lansat iniţial.

Câteva aspecte trebuie relevate în legătură cu teoria ciclului de viaţă internaţional, şi anume:

• ea propune o schemă teoretică pentru analiza în dinamică a comerţului internaţional;

• explică dezvoltarea internaţională a firmei ca un proces stadial, determinat de factori obiectivi de

natură tehnologică şi comercială;

• propune o paradigmă explicativă cu caracter flexibil, care poate fi adaptată şi rafinată în funcţie de

cerinţele concrete ale analizei procesului de internaţionalizare.

Abordarea stadială a exportului Teoriile comportamentului exportatorilor postulează că internaţionalizarea firmei este un proces

continuu în care firma îşi sporeşte treptat nivelul implicării internaţionale, adaptându-şi în mod

corepunzător, în urma experienţei dobândite, structurile organizatorice.

Din literatura consacrată acestui subiect reţinem câteva modele explicative ale stadiilor

internaţionalizării.

O primă abordare pleacă de la modul de intrare pe piaţă, putându-se distinge patru faze evolutive

ale exportului. De la situaţia în care firma nu are o activitate constantă de export, se trece la faza intrării

pe piaţă prin intermediari (case de comerţ, brokeri, reprezentanţi), apoi la cea a creării unei filiale în

străinătate pentru desfăşurarea de activităţi de marketing şi comercializare şi în sfârşit la realizarea

directă a producţiei în străinătate.

O altă abordare pleacă de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, fiind identificate

patru categorii de firme, şi anume:

a) firmele fără nici-un fel de activitate pe pieţele de export;

b) exportatorii pasivi, care nu iniţiază vânzări la export, mulţumindu-se să răspundă la solicitările

care vin de pe piaţa externă;

c) exportatori marginali, care nu iniţiază decât ocazional activităţi de comerţ exterior;

d) exportatori agresivi, care iniţiază şi desfăşoară activ operaţiuni de comerţ exterior, considerând

exportul ca pe o activitate permanentă.

Alte abordări se bazează pe criteriul gradului de implicare pe piaţa mondială, delimitându-se trei

stadii ale internaţionalizării, şi anume:

a) Implicarea experimentală. Acest stadiu se referă la exportatorii care se implică de o manieră

pasivă sau experimentală în operaţiuni de export şi se caracterizează prin aspecte cum sunt: atitudinea

reactivă în raport cu piaţa externă (e.g. răspuns la comenzi de import); utilizarea strategiilor de

marketing specifice pieţei interne; alocarea marginală a resurselor financiare şi de management pentru

operaţiuni internaţionale.

b) Implicarea activă. În acest caz, managementul firmei îşi propune să dezvolte operaţiunile

internaţionale, pătrunzând pe pieţele externe; mixul de marketing este adaptat cerinţelor specifice ale

pieţelor străine; exporturile sunt derulate în mod continuu şi progresiv.

c) Implicarea puternică. Acest stadiu caracterizează firmele care desfăşoară o strategie de afaceri

pe plan mondial, promovând nu numai operaţiuni comerciale, ci şi investiţii în străinătate, inclusiv

crearea de filiale şi sucursale.

O sinteză a abordărilor de mai sus este prezentată în Tabelul 2.

Tabelul 2

Stadiile dezvoltării exportului

Criterii Stadii

Modul de intrare pe piaţă

Nivelul activităţii de export

Gradul de implicare în export

I.

II.

III.

IV.

• nu există export permanent

• export prin

intermendiari • export prin filială

de comerţ • producţie într-o

filială din

• nu există activităţi pe piaţa de export

• activitate pasivă-

răspuns la comenzi • activitate marginală

exporturi ocazionale • activitate agresivă-

exportul permanent

• implicare experimentală-răspuns la solicitări

• implicare activă-abordare specifică a exportului

• implicare fermă- export permanent şi alte tipuri de operaţiuni

19

20

străinătate internaţionale Sursa: Buckley/ Strandskov în (5) pp. 204-205

Stadiile dezvoltării firmei pe plan internaţional Teoriile evoluţioniste arată că o firmă locală (naţională) care se implică în afaceri internaţionale,

parcurge, treptat, mai multe stadii, cărora le corespund strategii de dezvoltare şi structuri organizatorice

specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le este necesară o perioadă mai

îndelungată până să devină cu adevărat firme multinaţionale, în sfârşit, în unele cazuri, una sau mai

multe faze pot fi "arse", firma angajându-se direct în forme mai avansate de implicare internaţională.

Un model explicativ al dezvoltării internaţionale în şapte stadii este prezentat de A, Phatak [(14),

pp. 13-17].

Răspunsul la comanda externă. În această primă fază firma pleacă de la existenţa unei comenzi

din partea importatorului străin. Dacă ea acceptă comanda şi începe să vândă profitabil în străinătate se

creează premisele pentru continuarea exporturilor prin răspunsul la noi comenzi din străinătate. În

această fază firma lucrează de obicei prin comercianţi sau intermediari internaţionali.

Exportul activ. Pe măsură ce exporturile firmei continuă să crească managementul poate

considera că este necesară implicarea activă în vânzările internaţionale. Ca atare, se constituie un

serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune găsirea de oportunităţi de vânzare pe

pieţele străine şi iniţierea şi derularea de contracte de export.

Exportul direct. Expansiunea vânzărilor în străinătate face ca serviciul de export, compus dintr-un

număr redus de persoane, să nu mai corespundă cerinţelor de operativitate şi eficacitate. Ca atare, se

creează un departament (sau o divizie) de export, situat la acelaşi nivel cu departamentul de vânzări la

intern. Firma începe să renunţe la utilizarea de intermediari şi să vândă mărfurile direct importatorilor

sau cumpărătorilor finali situaţi pe pieţele locale străine.

Sucursala şi filiala de comercializare. Aceasta a patra fază corespunde unui grad mai ridicat de

internaţionalizare comercială, când firma decide să creeze structuri organizatorice în ţara de import,

sucursale, filiale- care au ca obiect promovarea operaţiunilor de export şi, în cazul sucursalelor şi

filialelor, încheierea şi derularea contractelor de vânzare internaţională. Managerul de sucursală de

vânzare este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct

intermediarilor sau comercianţilor de pe pieţele străine. Sucursala (engl. branch) poate deveni cu timpul

o filială (engl. subsidiary), aceasta din urmă având o mai mare autonomie (personalitate juridică) şi fiind

înregistrată şi domiciliată în ţara de import.

Asamblarea în străinătate. Decizia de asamblare în străinătate se poate baza pe raţiuni cum sunt

următoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; tarife vamale mai reduse;

21

costuri salariale mai mici în ţara de import; facilităţi oferite producătorilor interni de către guvernele

ţărilor-gazdă etc. Produsele asamblate într-una sau mai multe ţări străine pot fi comercializate pe pieţele

locale din ţările respective, dar pot, de asemenea face obiectul exportului în terţe ţări sau pot să fie

importate ca produse finite în ţara sediului central al firmei exportatoare (Cf. teoria ciclului de viaţă

internaţional).

Producţia în străinătate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltării internaţionale a firmei o

reprezintă delocalizarea producţiei în străinătate. Această decizie presupune elaborarea unei strategii de

afaceri pe termen lung având la bază studii de piaţă, programe de promovare şi distribuţie şi analize de

identificare a noi debuşeuri externe.

Producţia în străinătate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaţionale:

subcontractarea; licenţierea; investiţiile directe în întreprinderi de producţie.

În acest din urmă caz, cele mai multe din funcţiile firmei sunt realizate în străinătate:

aprovizionare, finanţare, managementul resurselor umane, producţia, marketingul etc. Ca atare,

managementul central se implică direct şi susţine din punct de vedere tehnic, managerial şi financiar

societatea creată sau achiziţionată în străinătate.

Integrarea filialelor străine. Acest ultim stadiu al internaţionalizării presupune integrarea diferitelor

filiale străine într-un sistem corporaţional multinaţional. Filialele îşi pierd o parte considerabilă din

autonomia decizională, deciziile strategice fiind luate de către managementul superior, de la sediul

central al societăţii. Firma multinaţională consideră drept mediu propriu de afaceri piaţa mondială în

ansamblu; ea planifică, organizează, încadrează cu personal şi controlează operaţiunile sale

internaţionale dintr-o perspectivă globală.

Într-o altă lucrare se evidenţiază trei mari stadii ale dezvoltării firmei pe plan internaţional [(10),

pp. 204-228]:

a) Internaţionalizarea iniţială (engl. first landing), când firma valorifică pe plan internaţional

avantajele sale specifice, adică acele competenţe şi abilităţi care au consacrat-o pe piaţa internă:

avantaje tehnologice, de marketing, putere financiară.

b) Implantarea în ţara (ţările) terţe (engl. go native) valorifică avantajele de localizare în

străinătate, firma dezvoltându-şi capacităţile comerciale şi de producţie pe pieţele locale străine şi

adaptându-şi strategia şi modul de operare în funcţie de specificul acestor pieţe.

c) Multinaţionalizarea şi globalizarea, se bazează pe avantajele unei strategii globale, care

abordează piaţa mondială ca un spaţiu economic unitar. Această fază presupune, de exemplu, crearea

unei reţele multinaţionale de subcontractanţi, integrarea filialelor din străinătate etc.

Există, desigur, mai multe grade de internaţionalism în afacerile unei societăţi la scară globală.

Unele firme pot să se angajeze mai adânc în aceste afaceri, devenind societăţi multinaţionale sau

22

globale; altele preferă să se rezume la o abordare multinaţională, menţinându-se din punct de vedere

strategic şi operaţional în limitele unei companii naţionale cu activitate internaţională.

Internaţionalizarea afacerilor şi transformarea firmelor în societăţi multinaţionale implică schimbări

importante, uneori radicale, în practicile de management, structurile organizatorice şi cultura

corporaţională.

2.3. Motivaţiile internaţionalizării Internaţionalizarea- ca proces care se desfăşoară în timp, la scară mondială- are premise

obiective, date de evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri sub influenţa unui complex de factori de

natură tehnologică, economică, politică şi culturală. În acelaşi timp, pentru o firmă determinată,

implicarea în afacerile internaţionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la bază o

serie de motivaţii.

În acest sens, în literatura de specialitate, se face o distincţie între două tipuri de motivaţii: cele

proactive şi cele reactive. [(15), pp. 81-82]

Motivaţiile reactive sunt cele de răspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri.

Presiunea concurenţei. O firmă se poate confrunta cu diverse situaţii cum ar fi: pierderea

segmentului de piaţă pe care îl deţine, în favoarea unui concurent local, care beneficiează de economii

de scară ca urmare a activităţilor internaţionale sau teama de a pierde pieţe străine în favoarea unor

concurenţi care s-au specializat pe aceste pieţe.

Scăderea vânzărilor pe piaţa internă, măsurate ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de

piaţă are un efect similar . Produsele comercializate pe piaţa internă pot fi în faza de declin a ciclului lor

de viaţă; în loc să încerce să prelungească ciclul de viaţă al produsului pe plan intern, firmele pot opta,

concomitent sau nu cu acest efort, să prelungească ciclul de viaţă prin extinderea pieţei.

Excesul de capacitate. În cazul în care capacităţile de producţie nu sunt pe deplin utilizate, firmele

pot privi expansiunea în străinătate ca o cale de a realizare o distribuire mai largă a costurilor fixe.

Supraproducţia. Aceasta apare, de obicei, în cazuri de declin al pieţei interne, pieţele externe

reprezentând un debuşeu pentru stocurile existente. Expansiunea internaţională, ca urmare a

supraproducţiei, nu reprezintă de obicei o implicare a managementului, cât mai degrabă o supapă de

siguranţă. Odată ce cererea internă revine la nivelurile anterioare, activităţile internaţionale sunt

restrânse sau chiar abandonate.

Apropierea de clienţi poate juca adesea un rol important în activităţile internaţionale ale firmei.

Cele mai multe firme europene au o activitate internaţională pentru simplul motiv că clienţii lor sunt

situaţi în ţări apropiate geografic.

Motivaţiile proactive fundamentează angajarea voluntară a firmei în afacerile internaţionale în

scopul valorificării unor avantaje comparative, strategice sau competitive.

23

Accesul la resurse întemeiază frecvent decizia de internaţionalizare. Este vorba, în primul rând,

de posibilitatea asigurării, pe o bază stabilă, a aprovizionării cu factori primari de producţie (materii

prime, combustibili) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de motivaţie

stă la baza nu numai a unor operaţiuni comerciale (e.g. contracte pe termen lung), ci şi a unor forme de

alianţe strategice şi cooperări (subcontractare, societăţi mixte etc). În al doilea rând, prin extinderea

internaţională cresc posibilităţile de acces la resursele financiare, prin valorificarea oportunităţilor oferite

de piaţa mondială sau, eventual, de guvernele ţărilor unde sunt localizate afacerile.

Reducerea costurilor şi crearea, în acest fel, de avantaje competitive este o altă motivaţie larg

împărtăşită de firmele cu activităţi internaţionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului

favorabil costul manoperei/ productivitatea muncii în ţările unde sunt amplasate unităţi de asamblare sau

producţie (diferenţialul de costuri). Totodată, economiile de serie mare, care apar în cazul unor activităţi

de anvergură internaţională, contribuie la scăderea costurilor de producţie, pe de o parte, şi la reducerea

costurilor de tranzacţie, pe de altă parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea şi facilităţile oferite

de o serie de state pentru producţia localizată în ţările respective sau pentru investiţiile străine

(reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unor cooperări industriale sau în

vederea dezvoltării producţiei în ţara gazdă, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit

etc.).

Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus în valoare prin implicarea în piaţa

mondială. Este vorba, în primul rând, de capacitatea de inovare tehnică în domeniul producţiei, care

permite firmei să lanseze continuu pe piaţă produse cu caracteristici calitative şi funcţionale superioare,

asigurând totodată valorificarea acestora pe diferite pieţe de-a lungul întregului ciclu de viaţă al

produsului.

În al doilea rând, este vorba de flexibilitatea producţiei şi tehnologia comercială avansată pe baza

cărora firma poate asigura diversificarea ofertei şi adaptarea ofertei la specificul diferitelor pieţe de

desfacere, creând şi menţinându-şi astfel avantajele strategice şi competitive. Explicarea expansiunii internaţionale în cadrul teoriei avantajelor monopoliste pune în evidenţă patru surse principale

ale poziţiei privilegiate a firmelor multinaţionale [Cf. Charles Kindleberger, apud [(12), p.7]:

- "decorelările" în raport cu cerinţele concurenţei perfecte pe piaţa bunurilor, ceea ce asigură avantaje firmelor

multinaţionale prin diferenţierea produsului, competenţe speciale în marketing, politica şi gestiunea preţurilor (preţuri de

transfer) etc.;

- "imperfecţiunile" pe piaţa factorilor, surse de avantaje prin deţinerea unei tehnologii brevetate sau exclusive,

accesul prioritar la piaţa de capital etc.;

- economiile de scară interne sau externe, acestea din urmă favorizând integrarea verticală;

- restricţiile guvernelor ţărilor gazdă privind acceptul pe piaţa locală a "noilor veniţi" (e.g. bariere tarifare şi netarifare,

fiscalitate)

24

O motivaţie a internaţionalizării în cazul unor firme este aşa-numita implicare managerială,

respectiv faptul că managementul superior- angajat direct în afacerile internaţionale- tinde să lărgească

orizontul de dezvoltare al firmei, să impună o strategie orientată spre exterior.

Abordarea managerială pleacă de la realitatea separării proprietăţii de gestiune (Cf. "revoluţia

managerială", explicată de J.K. Galbraith) [(12), pp. 7-10] . Pentru J, Baumol, obiectivul de bază al

managerilor este maximizarea vânzărilor sub constrângerea asigurării unui minim de profit ("afacerile

sunt bune când vânzările cresc"). Alţi autori consideră că investiţia în străinătate este iniţiată de

managerii care sunt înclinaţi spre risc; aceste firme "intensive în management" sunt orientate de echipa

de conducere spre asumarea riscurilor, mai diversificate şi complexe, pe care le presupune acţiunea

internaţională.

Pe de altă parte, prin experienţa dobândită pe plan internaţional, firmele pot să desfăşoare

strategii active în raport cu riscul, utilizând metode de diversificare şi acoperire a acestora, ceea ce

poate da o mai mare stabilitate şi previzibilitate a afacerilor internaţionale şi justifică, în continuare,

orientarea spre exterior a managementului.

O abordare similară este realizată de adepţii teoriilor comportamentaliste. Aceştia înţeleg firma ca

fiind o organizaţie complexă, în care activează un ansamblu de indivizi cu preferinţe şi obiective proprii şi

care pot să se coalizeze pentru a elabora şi implementa un proces decizional colectiv.

Internaţionalizarea este atunci rezultatul unei "coaliţii de forţe" interesate în expansiunea externă.

Dezvoltarea reţelei de informaţii şi comunicaţii reprezintă în acelaşi timp o raţiune şi o condiţie a

expansiunii internaţionale.

Teoriile evoluţiei stadiale arată faptul că procesul internaţionalizării este unul de asimilare

cumulativă de informaţii, de învăţare continuă pe măsura avansării în implicarea internaţională (engl.

learning-by- doing). Această înseamnă dobândirea şi dezvoltarea de cunoştinţe privind specificiul pieţei

externe, metodele/ formele de operare, caracteristicile mediului internaţional de afaceri, componenţa

personalului de conducere la partenerii potenţiali etc.

Totodată, în vederea stabilirii de contacte personale şi a menţinerii interacţiunii sociale cu

participanţii la piaţă se stabilesc reţele de comunicaţie care permit adâncirea şi permanentizarea

relaţiilor reciproce. Teoreticienii fenomenului multinaţionalizării arată că, în condiţiile implementării pe pieţele locale, firma poate

beneficia de avantaje rezultate din "barierele de intrare" pentru noii veniţi, care nu dispun de reţele dezvoltate de informaţii şi

comunicare: avantaje absolute de costuri (prin controlul tehnologiei, preţuri preferenţiale pe pieţele locale etc.); avantaje de

diferenţiere, determinate de preferinţele consumatorilor pentru produsele existente (noii veniţi trebuind să facă importante

cheltuieli pentru a-şi impune produsele pe piaţă); economii de serie mare.

Dezvoltarea sistemului de informaţii şi comunicaţii este corelată cu cerinţele care derivă din

necesitatea consolidării controlului asupra reţelei de internaţionalizare. Gradul de control este este

25

relativ redus în formele iniţiale de internaţionalizare (first landing) când se practică forme ca: exportul

prin firme de comerţ exterior sau intermediari (brokeri), portajul comercial (engl. piggy back), cesionare

de brevete, birouri de reprezentare etc. În faza de cooperare în producţie şi implantare locală (go

native)- licenţiere şi francisă, societăţi mixte, sucursale sau filiale de comerţ, producţie sau integrate-

controlul este mai accentuat, dar are un caracter limitat, exercitându-se individual-asupra firmelor aflate

în reţea. În faza de multinaţionalizare- reţea de subcontractanţi; integrarea filialelor- controlul se

consolidează şi capătă un caracter global. După S. Hymer [apud (12), pp. 221-228] luările de participaţii în străinătate se fac în scopul reducerii efectelor

concurenţei şi creşterii controlului. F. Knickerbocker foloseşte sintagma "reacţii oligopolistice" cu referire la ofensivele şi

contraofensivele care caracterizeză relaţiile dintre firme în cadrul unor industrii determinate (în sensul dat de M. Porter, ca

structuri de afaceri distincte). El leagă acest comportament oligopolistic de teoria vieţii produsului: ciclul de produs pentru

leader, cu delocalizarea producţiei, într-o primă fază; ciclul de concentrare a industriei pentru comportamentul "urmăritorilor"

(fr. suiveurs), cu coluziune între oligopolişti, într-o fază ulterioară.

Teoria internalizării consideră că expansiunea firmei are drept motivaţie "subordonarea" (internalizarea) pieţei ca

reacţie la imperfecţiunile acestei, care determină costuri suplimentare de tranzacţie şi limitează orizontul previzional al firmei

(absenţa de pieţe la termen pentru o serie de bunuri intermediare, cum este tehnologia; incapacitatea pieţei de a transmite

informaţii complete în anumite domenii; instabilitatea puterii de negociere pe piaţă etc). Cu alte cuvinte, internaţionalizarea

este motivată de reacţia de internalizare în cadrul firmei a unor mecanisme de piaţă.

O prezentare sintetică a motivaţiilor internaţionalizării în funcţie de gradul de internaţionalizare

este realizată în Tabelul 3.

Tabelul 3

Motivaţiile internaţionalizării

Faza de internaţionalizare Motivaţii

Internaţionalizarea iniţială (first landing)

• Punerea în valoare a avantajelor dobândite pe piaţa internă

• Dezvoltarea competenţelor de marketing şi de înnoire tehnologică

• Sprijin instituţional pentru export şi internaţionalizare • Diversificarea riscurilor • Saturarea pieţei interne • Confruntarea directă cu concurenţa externă existentă/

potenţială Dezvoltarea/ implantarea locală ( go native)

• Creşterea potenţialului "localizărilor-ţintă" • Punerea în valoare a potenţialului de subcontractare şi

de reducere a costurilor • Ocolirea barierelor protecţioniste • Confruntarea directă cu concurenţa locală • Dinamismul echipei de management şi/ sau

optimizarea resurselor locale Multinaţionalizare/ • Optimizarea producţiei şi a logisticii

26

Globalizare • Dezvoltarea unor sisteme de informaţii eficace • O mai bună gestiune a clienţilor globali • Confruntarea directă cu concurenţa globală • Globalizarea unor funcţii ale firmei: marketing, finanţe,

fiscalitate etc. • Valorificarea şi integrarea diversităţii culturale locale

Sursa: (10): pp. 211, 216, 220

3. Strategia internaţionalizării Formularea unei strategii de internaţionalizare presupune parcurgerea mai multor faze [(20), pp.

86-87]: analiza datelor externe şi a potenţialului firmei; determinarea obiectivelor internaţionale ale

întreprinderii; studiul alternativelor strategice; elaborarea şi realizarea programului de internaţionalizare.

Pe de altă parte, se pot evidenţia diferite tipuri de strategii de internaţionalizare, între care un loc

aparte revine strategiilor societăţilor multinaţionale şi globale.

3.1. Premisele strategiei de internaţionalizare Etapele preliminare ale formulării strategiei de internaţionalizare sunt: identificarea oportunităţilor

şi evaluarea riscurilor internaţionale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezintă

premisa pentru definirea strategiei de internaţionalizare (gradul de implicare, tipurile de pieţe, condiţiile

transferului de tehnologie etc.) în limitele căreia se vor înscrie deciziile cheie şi se va asigura suportul

tehnic, comercial şi financiar al operaţiunilor. [(10), p (270) şi passim]

Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinată de trei tipuri de factori cu

componentă internaţională:

• istoria firmei, respectiv experienţa acumulată în străinătate, succese în dezvoltarea anumitor relaţii,

eşecuri înregistrate etc;

• cultura corporaţională, adică tradiţiile de deschidere internaţională, interes pentru pieţele străine,

extinderea geografică a reţelei sale de contacte etc.;

• personalitatea diferitelor părţi implicate în activitatea firmei: acţionari, manageri, salariaţi

(conservatorism sau spirit de întreprindere, atitudine în raport cu riscul şi incertitudinea etc.)

Ansamblul acestor elemente influenţează opţiunile strategice ale firmei pe termen lung ,

stimulând sau, dimpotrivă, descurajând implicarea sa internaţională.

Încadrarea strategiei de internaţionalizare în strategia de ansamblu a firmei se realizează atât în

procesul de formulare a strategiei, cât şi în cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe

măsura parcurgerii diferitelor faze ale internaţionalizării, se evaluează conformitatea strategiei cu

opţiunile pe termen lung ale firmei; pe de altă parte, la fiecare decizie majoră privind internaţionalizarea

se analizează compatibilitatea acesteia cu strategia generală.

27

Oportunităţi şi riscuri Identificarea oportunităţilor şi pericolelor asociate dezvoltării internaţionale permite stabilirea

criteriilor de stabilire a localizărilor şi activităţilor internaţionale potenţiale şi, ţinând seama de caracterul

permanent al analizei oportunităţi/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului

internaţional de afaceri.

Analiza pleacă de la evaluarea în termeni de oportunitate (engl. screening) a localizărilor şi

activităţilor potenţiale, pe baza unei largi informări cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse

secundare (desk research), dar şi din surse primare (field research). În acest proces se urmăreşte

studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedându-se la:

• analiza nevoilor şi a cererii solvabile (structura, potenţialul, capacitatea şi volumul pieţei);

• analiza concurenţei (natura concurenţei, firmele dominante pe piaţă etc.);

• determinarea restricţiilor privind accesul pe piaţă etc.

Totodată, se evaluează riscurile legate de internaţionalizare şi, în principal:

• riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificările cadrului instituţional;

• riscurile economice, legate de accesul la factori de producţie, infrastructură, calitatea forţei de muncă

şi a managerilor, instabilitatea economică;

• riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri (fr. veille economique) asociază, într-o abordare

sistemică cu caracter permanent, sursele de informaţii interne şi externe, datele cantitative şi calitative,

analiza statică şi dinamică, informaţiile secundare şi cele care provin "de pe teren", informaţiile

anterioare formulării strategiei şi cele care rezultă în procesul punerii acesteia în aplicare. Rolul esenţial

al acestui sistem este de a oferi în permanenţă managementului informaţii cât mai complete şi

actualizate în baza cărora să se formuleze deciziile strategice, tactice şi operaţionale.

Analiza diagnostic Demers complementar în raport cu identificarea oportunităţilor şi riscurilor, diagnosticul atuurilor şi

slăbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor şi restricţiilor companiei în perspectiva

internaţionalizării. Privite împreună, cele două demersuri (puncte tari/ puncte slabe, pe de o parte,

oportunităţi/ pericole, pe de altă parte) constituie componentele unei analize SWOT (streghts, weaks,

opportunities, threats).

Analiza diagnostic are finalităţi şi cerinţe diferite în funcţie de faza de internaţionalizare la care se

referă. În abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaţionalizare, analiza se poate

face la trei niveluri. [(10), Cap.7]

Diagnosticul internaţionalizării iniţiale este destinat firmei cu o deschidere redusă spre exterior

28

sau fără experienţă internaţională, care încearcă să intre pe piaţa externă sau să-şi diversifice

debuşeurile sau sursele de aprovizionare.

Rostul analizei este de a evalua potenţialul de dezvoltare ocazională sau durabilă a afacerilor

internaţionale în scopul adaptării ofertei, a metodelor şi tehnicilor de operare în raport cu condiţiile

specifice ale pieţei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4

Analiza diagnostic a internaţionalizării iniţiale

-elemente cheie-

Produs/ Producţie

• Competitivitatea produsului (design, preţ, calitate) • Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la

caracteristicile pieţei locale) • Economii de scară , nivelul costurilor (interes pentru

delocalizarea producţiei) • Transferul tehnologiilor şi know-how-ului (licenţiere,

subcontractare) • Capacitate de producţie disponibilă (nevoi permanente

sau ocazionale) Marketing/ Vânzări

• Cunoaşterea firmelor concurente (în ţările vizate) • Experienţa internaţională a vânzărilor • Interes faţă de pieţele externe • Posibilitatea aplicării unor metode de succes şi pe pieţele

externe • Parteneriat cu firme din străinătate (portaj, distribuitori

privilegiaţi)

• Resurse disponibile pentru investiţii • Capacitate de îndatorare, de mobilizare a capitalului

29

Finanţe • Cunoaşterea reglementărilor internaţionale în materie de finanţe

• Nivelul stocurilor necesare • Acces la sprijin din partea insituţiilor

Strategie/ resurse umane/ organizare

• Coordonarea activităţilor firmei atât pe piaţa locală cât şi pe pieţele externe

• Competenţe, capacitate de angajare a personalului în străinătate

• Reacţii la modificările mediului de afaceri • Opţiunea managerilor pentru internaţionalizarea afacerilor

firmei

Diagnosticul implantării se aplică firmelor care au în vedere implantarea durabilă pe una sau mai

multe pieţe externe.

Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborării unei strategii de dezvoltare internaţională în

perspectiva cuceririi de poziţii durabile în mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de

aceeaşi natură cu cel practicat în cazul internaţionalizării iniţiale, dar la alte dimensiuni şi cu alt grad

de implicare. Principalele elemente care se analizeză sunt: capacitatea firmei de a aprecia riscurile şi

nevoile în resurse asociate pieţelor selectate şi formelor de internaţionalizare avute în vedere;

capacitatea de a mobiliza resursele necesare- tehnologice, financiare, manageriale etc; capacitatea

de a defini şi a dezvolta o strategie internaţională în funcţie de valorile culturale ale firmei, cerinţele

competitivităţii globale, gradul de experienţă pe plan internaţional.

Elementele chie ale diagnosticului implantării sunt sintetizate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Analiza diagnostic a implantării

-elemente cheie-

Capacitatea de a aprecia riscurile şi nevoile

• pentru fiecare piaţă externă • în funcţie de modul de prezentă pe

piaţa externă Capacitatea de a mobiliza resursele necesare

• pe plan financiar • pentru alte funcţii ale firmei

Capacitatea de a defini şi dezvolta o strategie internaţională, în funcţie de:

• sistemul de valori al managementului • cultura firmei • competitivitatea globală • gradul de experienţă al firmei

Diagnosticul multinaţionalizării îşi propune să evalueze capacitatea firmei , care este deja

implantată pe mai multe pieţe externe, de a integra într-un sistem global diferitele sale forme de

30

prezenţă în străinătate. În acest sens, se urmăreşte identificarea sinergiilor potenţiale între diferitele

filiale străine, precum şi între acestea şi firma-mamă, punerea în evidenţă a domeniilor sau funcţiilor

unde pot fi obţinute avantaje printr-o mai bună coordonare sau organizare , evaluarea resurselor

disponibile în vederea valorificării lor superioare în noul context.

În baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatorică, sistemele de informaţii

şi control, dezvoltarea unei culturi corporaţionale şi a unui management al resurselor umane la nivel

internaţional.

3.2. Formularea strategiei de internaţionalizare Formularea strategiei de internaţionalizare, care se bazeză pe pe rezultatele analizei oportunităţi-

riscuri şi ale analizei diagnostic, realizate în prealabil, presupune trei aspecte esenţiale: definirea

obiectivelor internaţionale ale firmei; selecţionarea pieţelor şi a partenerilor; stabilirea metodelor de

operare (formele de internaţionalizare).

Obiectivele internaţionalizării decurg din opţiunile de bază ale strategiei de internaţionalizare,

acestea din urmă reflectând finalităţile firmei, aşa cum acestea sunt exprimate de politica sa generală şi

incluse în strategia de ansamblu a afacerilor.

În ceea ce priveşte opţiunile de bază, ele se pot referi la alegeri între: creşterea extensivă

(lărgirea pieţelor, sporirea cifrei de afaceri) şi creşterea intensivă (valorificarea resurselor, creşterea

rentabilităţii); creşterea internă (acumularea capitalului) şi creşterea exernă (implantări, achiziţii);

dezvoltare autonomă şi parteneriat; orientare pe termen scurt şi orientare pe termen lung; strategie

monoprodus sau multiprodus; concentrarea şi diversificarea activităţilor etc.

Obiectivele concrete ale internaţionalizării sunt formulate în termeni de:

• rentabilitate a capitalului investit şi nivel al profitului aşteptat;

• cifră de afaceri proiectată şi cote de piaţă de atins, pe ansamblu şi pe ţări;

• ritm de creştere prevăzut;

• pondere a bunurilor şi serviciilor produse în (sau achiziţionate din) străinătate în raport cu producţia

internă;

• grad de internaţionalizare a resurselor de capital şi a structurilor financiare;

• grad de internaţionalizare a resurselor umane;

• dispersie sau concentrare a activităţilor de cercetare-dezvoltare şi a proprietăţii industriale;

• grad de control al operaţiunilor.

Stabilirea şi urmărirea acestor obiective se fac de o manieră flexibilă, într-o perspectivă dinamică,

ţinându-se seama de schimbările care apar în mediul de afaceri, de posibilităţile de valorificare a unor

31

avantaje strategice, comparative sau competitive sau, într-o altă abordare, de avantajele specifice (care

ţin de natura activităţilor sau produselor), de avantajele de localizare, ( oportunităţi concurenţiale, de

cadru juridic sau socio-culturale), sau de a internaţionalizare (posibilităţi de optimizare a rezultatelor

printr-o strategie integrată la nivel internaţional).

Stabilirea localizărilor şi selecţionarea partenerilor se realizeză în raport cu oportunităţile pe

care acestea le oferă pentru firmele care îşi propun să se internaţionalizeze.

Astfel, localizarea în diferite zone geografice este analizată în funcţie de o serie de criterii, cum

sunt următoarele:

• caracterul activităţii: internaţionale, multinaţionale sau globale;

• consideraţii economice: potenţialul pieţei şi evoluţia favorabilă a acesteia; condiţiile avantajoase de

derulare a afacerilor (resurse umane, reţea de distribuţie, circuite financiare, infrastructură etc.);

accesul la surse de finanţare etc.:

• consideraţii juridice, administrative şi fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea

liberei circulaţii a bunurilor şi serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al

administraţiei publice; facilităţi fiscale etc.

• consideraţii legate de riscul în afaceri: ratingul de ţară; nivelul de îndatorare; riscurile comerciale

(preţ, curs de schmb) etc.

În ceea ce priveşte selectarea partenerilor comerciali se pleacă de la criterii referitoare la

experienţa acestora în afaceri internaţionale, existenţa sau inexistenţa unor relaţii de afaceri anterioare

cu firma care se internaţionalizează, nivelul tehnologic şi potenţialul comercial, situaţia economico-

financiară a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate, risc tehnologic) etc.

Selectarea metodelor de operare, adică alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a

afacerilor, finalizează procesul de formulare a strategiei. În acest sens, firma poate opta pentru diferite

forme de operaţiuni comerciale, pentru acţiuni de implantare în străinătate sau pentru realizarea de

alianţe strategice sau cooperări, dar poate apela şi la metode de operare complexe în care se îmbină

elemente de comerţ, cooperare şi investiţii directe. [(15)]

Operaţiunile de export-import. Exportul de mărfuri este operaţiunea comercială de referinţă.

Baza juridică o reprezintă contractul de vânzare internaţională, care creează între părţi raporturi de tipul

debitor-creditor ( importatorul este ţinut să plătească preţul, dobândind dreptul de proprietate asupra

mărfii; exportatorul este îndreptăţit să primească preţul, având obligaţia de a livra marfa).

Din punct de vedere economic, relaţiile dintre părţi se bazează pe interdependenţe în sfera

comercializării (aprovizionare din străinătate = import, desfacere în străinătate= export).

Gradul de implicare a managementului în operaţiunile de export diferă după cum este vorba de

exportatori pasivi (când vânzarea în străinătate este indusă de cererea care se manifestă de pe piaţa

32

străină, adică afacerile se realizează din iniţiativa importatorilor) sau exportatori activi (când iniţiativa

operaţiunilor revine vânzătorului, care are o strategie de export şi un plan de afaceri adecvat).

Din punct de vedere operaţional, exportatorii se deosebesc după cum este vorba de un export

indirect (prin participarea unor firme de comerţ), când nu se creează cu necesitate structuri

organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de către producător), când

exportatorul îşi constituie servicii, departamente sau direcţii pentru afacerile internaţionale.

Contrapartida. Un grup de operaţiuni, în care importul este condiţionat de efectuarea exportului

(sau invers) formează afacerile în contrapartidă (engl. countertrade).

Compensaţia între firme (engl. barter) se deosebeşte de exportul obişnuit prin faptul că plata

preţului se face în natură, nu în bani; este vorba deci de schimb de marfă contra marfă.

Operaţiunile paralele (engl. counterpurchase) reprezintă un pachet tranzacţional în care două

operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractula şi economic una de cealaltă: exportul este

condiţionat de un import.

Contrapartida cu produse rezultate (engl. buy-back) înseamnă plata exportului unor bunuri de

echipament, parţial sau total, prin livrări de bunuri fabricate prin utilizarea productivă a echipamentelor

de către importator. Operaţiunile în contrapartidă prezintă câteva caracteristici care le definesc poziţia în planul afacerilor internaţionale.

În primul rând, barterul este o formă de comerţ închis, o operaţiune izolată, într-o mare măsură, de ansamblul

tranzacţiilor bazate pe mecanismele pieţei libere.

Faptul că nu se utilizează o monedă de plată liber convertibilă, imprimă mecanismului tranzacţional o anumită

rigiditate. Înscrierea acestor operaţiuni în cadrul unor sisteme de clearing (compensaţii globale la nivel de economie

naţională) nu duce la o elasticizare suficientă, între cele două pieţe astfel rezultate (piaţa liberă, de valută convertibilă, şi

piaţa închisă, de clearing) creându-se decalaje care afectează profitabilitatea operaţiunilor.

În al doilea rând, existenţa limitărilor şi condiţionărilor impuse de operaţiunile în contrapartidă face posibilă realizarea

unor operaţiuni combinate, pentru valorificarea unor decorelări între pieţe, sau imaginarea unor formule de "inginerie

comercială" (corespondentul în plan comercial al sintagmei consacrate în domeniul financiar), în scopul obţinerii de profituri

din activităţi exclusiv intelectuale. Este cazul operaţiunilor de switch care presupun transformare de fonduri în valută

convertibilă în disponibilităţi de clearing, de regulă cu un rezultat monetar pozitiv- agio (switch aller) sau transformarea unor

disponibilităţi în clearing în valută convertibiliă, cu disagio (switch retour). Switch-ul aller-retour, care presupune îmbinarea

variantelor de switch într-un pachet tranzacţional unic în vederea obţinerii unui profit (agio-disagio) nu presupune, practic,

prestaţii materiale, ci numai "operaţiuni pe hârtie".

În al treilea rând, operaţiunea de buyback reprezintă o formă mai complexă de afaceri, implicând - în raport cu

exportul simplu sau cu compensaţia- o schemă elaborată de finanţare, o anumită solidaritate a partenerilor, bazată pe

interesul comun al realizării şi punerii în funcţiune a unui obiectiv economic şi o durată mai îndelungată de derulare a afacerii.

De altfel, această operaţiune este inclusă în general în categoria acţiunilor de cooperare industrială, îmbinând elemente de

export, cu aspecte specifice investiţiilor directe.

Operaţiunile de transfer de tehnologie. În raport cu vânzarea internaţională aceste operaţiuni

33

presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat în brevete,

mărci, expertiză tehnică. Ca atare, raporturile dintre părţi nu se mai situează, sau nu se situează numai,

în sfera comercializării, ci ele implică sistemele de producţie ale partenerilor. De aici rezultă o astfel de

abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinzând să

se suprapună peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor.

Licenţierea (engl. licensing) este vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştinţelor tehnice brevetate

de către un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ care urmează a fi plătit printr-o sumă

forfetară, prin redevenţe (plăţi periodice) sau prin îmbinarea celor două formule. Dacă exportatorii îşi

valorifică în acest fel avantajul strategic, importatorii pot beneficia de un proces de "învăţare", care le-ar

permite să-şi asigure sau să-şi sporească gradul de competitivitate.

Francisa (engl. franchising) este, în esenţă, un transfer de tehnologie comericală, beneficiarii

primind dreptul de a desfăşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă recunoscută,

aparţinând exportatorului. Ca şi în cazul licenţierii, succesul afacerii pentru ambele părţi depinde de

măsura în care acestea reuşesc să stabilească raporturi durabile cu caracter de cooperare.

Subproducţia sau subcontractarea (engl. subcontracting) pleacă, în principal, de la cerinţele

creaării de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităţilor dintre parteneri:

exportatorul transferă producţia unui produs finit (subproducţia de capacitate) sau a unor componente şi

subansamble (subproducţia de specialitate) în firma importatorului, care beneficiază de condiţii de

producţie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, facilităţi

investiţionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnică,

formare personal etc.), putându-şi valorifica factorii de producţie.

Ţinând seama de interdependenţele durabile care se creează între părţi şi de convergenţa de

interese între parteneri aceste operaţiuni sunt incluse în categoria alianţelor strategice şi cooperărilor

internaţionale.

Exporturile de obiective industriale sunt forma cea mai complexă a operaţiunilor comerciale

internaţionale. Chiar dacă relaţia contractuală de bază este una de tipul creditor-debitor, aceste

operaţiuni prezintă trăsături care le deosebesc de exporturile simple.

Astfel, modul de contractare este, ţinând seama de valoarea ridicată a tranzacţiei, specific: de

cele mai multe ori, se utilizează mecanismul licitaţiei de import, cu implicare directă a organelor statului

din ţara importatoare, precum şi a unor organisme internaţionale (Banca Mondială).

Baza contractuală este mult mai largă, stabilindu-se raporturi între:

- diferiţi participanţi la export (furnizori de produse, prestatori de servicii materiale şi intelectuale,

firme specializate în construcţii- montaj etc.), care pot stabili relaţii de vânzare-cumpărare, dar pot şi să

constituie consorţii simple, asociaţii fără personalitate juridică sau societăţi comerciale;

34

- exportatori şi beneficiar, sub forma contractelor globale sau contractelor separate (ex. pentru

furnizarea de echipamente, montaj, punere în funcţiune, cu furnizorul general; pentru construcţii

industriale şi civile cu antreprenorul general).

Schema de finanţare este complexă, implicând participarea mai multor bănci (uneori constituite în

consorţii), garanţii şi asigurări ori utilizarea unor tehnici de finanţare pe termen mijlociu şi lung (credit

furnizor, credit cumpărător, forfetare, leasing).

Mecanismul tranzacţional este complex, implicând nu numai furnizori de materiale şi

echipamente, ci şi transfer de tehnologie, scheme în contrapartidă (ex. buyback), forme de cooperare

(ex. subcontractare).

Formula frecvent utilizată în exportul de obiective industriale o reprezzintă contractele "la cheie"

(engl. turnkey contracts), prin care exportatorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru proiectarea,

construirea şi punerea în funcţiune a obiectivului contractat.

Societăţile mixte Societatea mixtă (engl. joint- ventures) este o formă de cooperare între părţi prin care doi sau

mai mulţi parteneri din ţări diferite desfăşoară în comun, în cadrul unei entităţi independente, cu

personalitate juridică, activităţi de producţie, marketing şi comercializare, financiare etc., prin partajarea

beneficiilor şi riscurilor afacerii.

Caracteristicile cooperării prin societăţi mixte sunt următoarele:

- relaţiile dintre părţi sunt de lungă durată, partenerii participă în comun la gestiunea afacerilor şi

răspund solidar;

- cooperarea are un caracter organic (instituţionalizat) în sensul că partenerii deţin părţi dintr-o

societate, care poate fi nou creată sau rezultată din transformarea unei societăţi existente (prin

preluarea de acţiuni de către unul din parteneri);

- cooperarea are un obiect complex şi un caracter evolutiv, în sensul că ea poate să se refere atât

la acţiuni de marketing şi comercializare (societăţi mixte de comercializare, ca formă de distribuţie), cât

şi la activităţi productive (formă de cooperare în producţie) sau cele bancare (băncile mixte).

Cooperarea prin societăţi mixte reprezintă o formă evolutivă de internaţionalizare, putând să

ducă la dezvoltarea afacerilor sub forma investiţiilor directe sau la achiziţii şi fuziuni pe piaţa mondială.

Implantarea în străinătate este o modalitate de "creştere externă" a firmei (faţă de "creşterea

internă", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizează prin investiţii directe în străinătate şi

poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.

Filiala (engl. subsidiary) este o firmă cu capital propriu constituită se societatea-mamă în

străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.

Constituirea şi funcţionarea filialelor au la bază următoarele trăsături caracteristice:

35

- structura organizatorică şi conducerea activităţii sunt determinate de condiţiile mediului

economic şi regimul juridic ale ţării gazdă;

- filiala se integrează în mecanismul economic al ţării de rezidenţă. Adoptarea deciziilor şi

conducerea activităţii filialelor de o manieră dinamică şi flexibilă, corespunzător regimului de funcţionare

al pieţei respective, constituie o condiţie sine qua non desfăşurării unei activităţi profitabile;

- imaginea favorabilă şi prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor

relaţii durabile cu partenri de prim rang.

Sucursala (engl. branch) reprezintă un serviciu al unei firme, implantat în străinătate. Ea depinde

în totalitate, din punct de vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său

de activitate trebuie să fie identic cu cel al societăţii-mamă.

Sucursala este organizată, înregistrată şi funcţionează potrivit legislaţiei locale, iar cheltuielile

necesare sunt suportate din bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii-mamă; încheierea contractelor

cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai în baza împuternicirii de reprezentare date de

societatea-mamă şi în condiţiile legii aplicabile.

Sucursala îşi desfăşoară activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare şi valutare. În

acest sens, ea dispune de buget de venituri şi cheltuieli al cărui sold reflectă în rezultatele economico-

financiare ale societăţii-mamă.

În Tabelul 6 se prezintă sintetic tipologia afacerilor internaţionale, grupate pe trei mari categorii:

operaţiuni comerciale, alianţe strategice şi cooperări, implantări în străinătate.

Tabelul 6

Tipologia afacerilor internaţionale

Operaţiuni comerciale Alianţe strategice Implantări în

şi cooperări străinătate

-Export -indirect -Licenţierea -Filiala

-direct -Francisă -Sucursala

-Contrapartida -Subproducţie

-barter

-operaţiuni paralele -Societăţi mixte

-Operaţiuni de buyback

36

-Export de obiective industriale

3.3. Tipuri de strategii de internaţionalizare Strategiile de internaţionalizare pot fi grupate în funcţie de două mari criterii : după raţiunile

internaţionalizării, putem vorbi de strategii de marketing internaţional şi strategii de dezvoltare

internaţională multifuncţională; după tipul firmei care se internaţionalizează, distingem strategiile firmelor

mici şi mijlocii şi strategiile societăţilor multinaţionale.

Strategii de marketing şi strategii multifuncţionale Strategiile de marketing internaţional sunt strategiile cu dominantă comercială, care exprimă

înainte de toate opţiunea firmei de pătrundere pe pieţe din străinătate.

Acestea includ abordări mai puţin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund fazei

de internaţionalizare iniţială, dar şi abordări mai profunde, pe termen lung- în cazul strategiilor de

implantare.

O tipologie a strategiilor cu dominantă comercială se poate reliza plecând de la patru

variabile principale: durata de viaţă a produsului, gradul de accesibilitate al pieţei, mărimea investiţiei

angajate şi orizontul temporal al profitului. (Vezi Tabelul 7)

Tabelul 7

Strategii de marketing internaţional

Tipuri de strategii Caracteristici

1.“Smântânirea” pieţei (engl. skimming, fr. ecremage)

• produs cu ciclu de viaţă scurt • piaţă uşor accesibilă • investiţii limitate • urmărirea profitului pe termen scurt

2. Pătrunderea pe piaţă • produs cu ciclu de viaţă lung • piaţă greu accesibilă • investiţii importante • urmărirea profitului pe termen lung

3. Strategia de dumping • produs cu ciclu de viaţă lung sau scurt • piaţă accesibilă pe care competitivitatea prin preţ este

determinantă • volum de investiţii variabil în funcţie de scopul urmărit • urmărirea realizării de cash flow imediat sau de control

durabil al pieţei 4. Strategia de explorare

• produs cu ciclu de viaţă lung • piaţă relativ neconsolidată sau relativ închisă • investiţie progresivă în timp • urmărirea unui profit sau a unei implantări pe termen

37

lung Sursa: [ (10), Cap. 8]

Strategiile de "smântânire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un

produs cu durată de viaţă redusă prin difuzarea lui pe o arie geografică cât mai largă; ele sunt frecvent

utilizate în domeniul bunurilor de consum.

Strategiile de penetrare, adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viaţă, se folosesc în

domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare.

Strategiile de explorare urmăresc luarea de poziţii pe pieţele încă greu accesibile, dar care ar

oferi un potenţial important în cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practică pe pieţele

emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al ţărilor în tranziţie.

Strategiile de dumping pot răspunde unor preocupări diferite: fie ele urmăresc, pe termen scurt,

vânzarea unor stocuri acumulate în unităţile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se încadrează

într-o orientare pe termen lung, care vizează luarea de poziţii pe pieţele foarte concurenţiale, unde

elasticitatea cererii în raport cu preţul este ridicată. În acest din urmă caz, strategia de dumping poate fi

o fază premergătoare strategiei de penetrare.

Strategiile multifuncţionale iau în considerare în procesul internaţionalizării nu numai funcţia de

marketing, ci şi celelalte funcţii ale firmei: producţie, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor

umane, funcţiile financiare şi fiscale etc.

Aceste strategii pot fi aplicate încă în faza de internaţionalizare iniţială, atunci când importul

reprezintă o sursă de aprovizionare pentru producţia internă, fiind necesară luarea în considerare în

opţiunile strategice atât a funcţiei de marketing, cât şi a celei de producţie; de asemenea , atunci când

operaţiunile de import-export sunt angajate într-o logică de delocalizare ulterioară a producţiei sau când

ele reprezintă o primă etapă în dezvoltarea unor forme de internaţionalizare mai avansată.

În faza de implantare când firma îşi extinde activităţile la scară internaţională, ea va dezvolta cu

necesitate funcţiile de aprovizionare şi logistică în corelaţie cu funcţia de producţie şi/ sau

comercializare.

În sfârşit, în faza de multinaţionalizare, care presupune o dezvoltare internaţională integrată,

accentul nu se mai pune atât pe creşterea gradului de internaţionalizare a diferitelor funcţii ale firmei, cât

pe coordonarea la scară mondială a acestora, ceea ce conferă aspectelor care ţin de funcţia de

organizare a managementului un rol major.

Strategiile de internaţionalizare ale firmelor mici şi mijlocii Firmele mici şi mijlocii prezintă o serie de caracteristici care le conferă un loc special în lumea

38

afacerilor: dimensiuni modeste (până la 500 de angajaţi, dar cu cifră de afaceri de peste 500.000 USD,

conform unei convenţii acceptate de mulţi autori), resurse materiale şi financiare limitate, obiective cu

caracter personalizat promovate de patroni sau mangeri, sisteme informale centralizate de planificare şi

control. Ca atare, strategiile şi structurile internaţionale ale acestora diferă de cele ale marilor firme, iar

rezultatele studiilor privind societăţile multinaţionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici şi

mijlocii. [(13). pp. 48-49]

Strategiile de internaţionalizare ale firmelor mici şi mijlocii sunt influenţate de caracteristicile

firmei, de mediul de afaceri, precum şi de modul în care ele concep extinderea în exterior.

Astfel, în ceea ce priveşte specificul firmei s-a constatat în literatura de specialitate că: o bază de

resurse adecvate permite firmelor mijlocii şi cu experienţă mai îndelungată de afaceri să promoveze o

orientare internaţională; firmele din industria prelucrătoare, care produc bunuri corporale, dezvoltă mai

uşor strategii intenraţionale bazate pe diferenţierea produsului; deţinerea unui avantaj tehnologic

(brevete, mărci) constituie un atu în procesul internaţionalizării.

În ceea ce priveşte caracteristicile mediului, s-a constat că o competiţie accentuată pe piaţa

internă şi un ritm rapid de schimbare în domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor

spre pieţele globale.

Strategia nişei este frecvent utilizată de către firmele mici şi mijlocii. Ea presupune concentrarea

acestora pe produsele şi / sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacităţii

lor de inovare şi de adaptare/ schimbare a producţie în raport cu evoluţia cererii. Deţinerea de brevete

este un mijloc important de protecţie a poziţiei deţinute pe piaţă şi de menţinere a avantajului competitiv.

Strategia concentrării presupune îmbunătăţirea performanţelor tehnice şi comerciale ale

produselor pe pieţele existente, dezvoltarea, pe această bază a liniei de produse şi pătrunderea pe noi

pieţe, inclusiv prin expansiune internaţională.

Strategia diferenţierii este practicată de firmele care oferă pe pieţele străine produse perfecţionate

calitativ şi adaptate în raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenţierea nu

se bazează pe servicii, imagine sau preţ, deoarece dimensiunile lor nu le permit susţinerea financiară a

unor astfel de orientări.

Strategia mixtă înseamnă combinarea unor strategii diferite într-o abordare de aspiraţie globală

(engl. a cvasi-global combination), în sensul că piaţa este abordată într-o perspectivă de ansamblu, dar

cu mijloacele şi resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.

Opţiunile strategice pot fi deosebite şi după modul de acţiune a firmelor: independent (strategii

competitive) sau în cooperare cu alte firme (strategii cooperative). Dacă evidenţa empirică relevă că

firmele mici şi mijlocii au apelat mai puţin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arată că

acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieţele externe şi de depăşire

39

a handicapului pe care-l creează accesul lor relativ limitat la resurse.

Strategia societăţilor multinaţionale

Societăţile multinaţionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaţie internaţională şi

globală, ceea ce se reflectă în mod nemijlocit în strategia lor de afaceri, structura organizatorică şi

practica de management. Dezvoltarea SM arată că strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. [(2), pp. 45-47]

Primele SM, dominante până la sfârşitul secolului XIX (SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, vizând

procurarea pentru societatea-mamă de materii prime şi produse agricole din ţările de implantare. În prima jumătate a

secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de piaţă, trecând de la export la investiţii directe şi fabricarea

produselor în ţările de localizare. Cum filialele produceau aceleaşi mărfuri ca şi societatea-mamă, această strategie

presupunea substituirea exporturilor cu vânzări ale filialelor şi, de multe ori, generarea de importuri în ţara de origine a SM. În

anii '60 şi '70 s-a dezvoltat strategia de raţionalizare a producţie, SM vizând valorificarea diferenţialului de costuri (costuri

mai reduse la manoperă şi unele resurse primare) şi creşterea gradului de specializare a filialelor. În anii '80 au apărut mai

multe strategii noi- îmbinarea strategiei de piaţă cu raţionalizărea producţiei, strategia tehnico-financiară, alianţele între SM-

cu tendinţe de consacrare, în cazul firmelor de vocaţie mondială, a unei strategii globale de afaceri.

O caracteristică esenţială a dezvoltării societăţilor multinaţionale în zilele noastre este tendinţa de

globalizare a strategiilor ; strategiile tradiţionale capătă dimensiuni noi şi tind să se subordoneze acestei

tendinţe dominante. [(13), pp. 26-27].

Strategia filialei sursă - strategie clasică, ce îşi propune valorificarea avantajelor oferite de

dotarea cu resurse în ţara-gazdă sau de diferenţialul de costuri- cunoaşte în prezent noi caracteristici:

dezvoltarea acesteia în domeniul informaticii, practicarea strategiei de către societăţile din sectorul

terţiar ş.a.

Strategia filialei cu autonomie funcţională presupune crearea unor structuri productive în ţările de

implantare având aceleaşi obiect de activitate cu societatea-mamă; filialele sunt autonome din punct de

vedere funcţional, iar controlul se exercită atât prin relaţiile de proprietate, cât şi prin furnizarea de

tehnologie sau alţi factori de producţie de către societatea- mamă. În relaţiile Est-Vest şi Nord-Sud,

implantarea se face şi prin crearea de societăţi mixte, care operează independent pe pieţele locale.

Strategiile de integrare complexă au drept element definitoriu internaţionalizarea atât a producţiei,

cât şi a celorlalte funcţii şi activităţi ale firmei, orice filială putând să îndeplinească, integral sau în

colaborare cu alte filiale ori cu firma-mamă, o anumită funcţie - cercetare-dezvoltare, managementul

resurselor umane, contabilitate-finanţare- pentru complexul multinaţional în ansamblul său.

Strategia tehnico-financiară depăşeşte orizontul strategiei industriale, urmărind punerea în

valoare atât a unor atu-uri tehnologice, cât şi a unor oportunităţi financiare, în cadrul unor structuri de

tipul conglomeratului. Această strategie se caracterizezaă prin câteva aspecte: trecerea de la investiţii

40

directe la subcontractări şi alianţe competitive; creşterea importanţei implicării în domeniile cercetării-

dezvoltării şi serviciilor în raport cu angajarea în producţia materială; urmărirea de profituri specultative

din operaţiuni pe piaţa financiară în curs de globalizare.

Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societăţile multinaţionale de stil nou" [(2), p. 53],

caracterizate prin aspecte cum sunt următoarele: o viziune mondială asupra pieţelor şi concurenţei;

poziţia şi comportamentul de actor global în afaceri, activitate în domenii bazate pe tehnica de vârf;

faptul că obţin valoare adăugată în mai multe ţări; şi faptul că îşi localizează activităţile- coordonate prin

tehnologiile informatice- acolo unde sunt cele mai rentabile, ţinând seama de avantajele competitive

oferite de ţările-gazdă.

Strategia globală, arată W. Andreff, nu este numai una tehnică şi financiară; ea este de asemena,

în mod profund, industrială, comercială, de piaţă şi producţie [Idem, p.54]. Strategiile globale pot fi

identificate în funcţie de câteva caracteristici: centralizarea internaţională a capitalului; structurarea

multinaţionalelor în grupuri industriale şi financiare (holdinguri) care tind să domine diferite sectoare ale

vieţii de afaceri; alianţe strategice cu alte multinaţionale; integrarea mondială a producţiei.

Alianţele strategice - licenţiere, subcontractare, cooperare industrială, societăţi mixte etc.- dau

naştere la reţele de multinaţionale (alianţe între societăţi-mamă), care reprezintă ele însele firme-reţea

(reţele articulate de filiale, subcontractanţi, legături personale etc.). În cadrul acestor reţele de alianţe,

societăţile multinaţionale pot fi în acelaşi timp concurente, pentru unele activităţi, şi partenere, pentru

alte activităţi (de exemplu, în cercetare-dezvoltare)

Integrarea internaţională a producţiei este un proces ce se conturează cu putere în lumea

dezvoltată şi care este promovat prin strategiile de integrare complexă ale multinaţionalelor. Acest

proces presupune dezvoltarea unor reţele bazate pe legături de tip matriceal-verticale şi orizontale-

implicând nu numai raporturi în cadrul unei multinaţionale între societatea-mamă şi filiale, ci şi alianţe

strategice şi cooperări cu firme aparţinând altor multinaţionale, creându-se aşa-numitele "firme reţea".

4. Internaţionalizarea firmei în context intercultural Extinderea firmei înspre exterior se realizează într-un mediu de afaceri definit printr-o mare

diversitate culturală, în care culturile naţionale coexistă cu culturi sub- sau supranaţionale. Pe de altă

parte, firmele care se internaţionalizează se caracterizează printr-o anumită cultură corporaţională, adică

o anumită mentalitate şi un anumit mod de a înţelege interculturalitatea. După cum s-a observat în

literatură, managerii şi personalul unei firme sunt în egală măsură purtătorii unei culturi naţionale şi a

unei culturi de organizaţie, care sunt strâns legate, menţinându-se în acelaşi timp relaţii autonome,

datorită caracterului instituţional al întreprinderii. [(4), p. 64]

Plecând de la caracterul internaţional şi, totodată, intercultural al afacerilor se pot descrie mai

41

multe tipologii ale firmei ce acţionează în mediul mondial.

4.1. Cultura de firmă internaţionalizarea Abordarea culturală a internaţionalizării depinde de mentalitatea dominantă în firmă, de atitudinea

managementului în legătură cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finanţare etc. În

acest sens, K. Fatehi identifică patru modele culturale, ce reprezintă totodată patru faze ale dezvoltării

firmei în context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea ţării de origine, policentrism, sau

mentalitatea ţării gazdă, centrocentrism, sau mentalitatea globală clasică şi geocentrism, sau

mentalitatea supranaţională. [(8), pp. 19-20]

Abordarea etnocentrică. Firma etnocentrică priveşte pieţele externe ca extrapolări ale pieţei

interne. Ea pleacă de al premisa superiorităţii a tot ceea ce provine din ţara de origine în comparaţie tot

ceea ce provine din străinătate. N.Adler face distincţie între etnocentrism, ce reprezintă credinţa în superioritatea propriei naţiunii, a propriei culturi, şi

parohialism. Aceasta din urmă, concept tipic nord-american, constă în "a crede că eşti singur în lume şi de a acţiona ca şi

cum chiar aşa ar fi cazul" [(1), p. 13]

M. Bosche, vorbeşte de "etnocentrismul modelelor de management intercultural" din literatura de specialitate

dominantă [(4), pp. 66-69] şi de o "orbire a societăţii occidentale" când este vorba să abordeze problemele specifice altor

societăţi.

Etnocentrismul se manifestă în managementul intercultural sub mai multe forme: proiectarea unor modele proprii în

alte medii culturale (de exemplu, modelul modernităţii, promovat în mediile tradiţionale); transferul de concepte, adică

utilizarea într-un context străin a unui concept apărut într-un alt mediu cultural; fenomentul de "centrare", adică limitarea

câmpului perceptiv la un aspect particular.

În managementul afacerilor internaţionale abordarea etnocentrică se caracterizează prin aspecte

cum sunt următoarele:

• produsele sunt fabricate în ţara de origine, exportul reprezentând o sursă suplimentară de venituri;

• societatea-mamă şi filialele se identifică prin naţionalitatea ţării de origine;

• poziţiile-cheie în management, atât la sediul central cât şi la filiale, sunt deţinute de persoane

provenind din ţara de origine.

Abordarea policentrică. Această abordare pleacă de la recunoaşterea caracterului specific al

culturilor străine şi al necesităţii luării în considerare a diferenţelor culturale în managementul afacerilor.

Operând pe mai multe pieţe şi acţionând prin filiale locale, firma policentrică apare ca având un grad

înalt de internaţionalizare. Totuşi, din punct de vedere instituţional, ea este mai degrabă o "confederaţie"

incluzând societatea- mamă şi un număr de filiale semi-autonome, decât o structură puternic integrată.

Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt următoarele:

• produsele sunt fabricate pentru consum local în întreprinderile care sunt localizate în ţara gazdă;

• managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din ţara gazdă nu sunt însă trataţi

42

pe picior de egalitate cu cei de la centru;

• controlul central se exercită prin pârghii şi rapoarte financiare.

Din cauza contradicţiilor ce apar în planul managementului între centru şi filialele locale, firma

policentrică poate să se confrunte cu situaţii care determină scăderea eficienţei în afaceri. Astfel, atenţia

prioritară acordată de managerii locali pieţei din ţara gazdă şi solicitărilor guvernelor respective poate

duce la ignorarea oportunităţilor de extindere a afacerilor. De multe ori capacităţile de producţie nu sunt

utilizate corespunzător şi nu se valorifică economiile de scară.

Abordarea centrocentrică. Firma centrocentrică abordează mediul mondial ca o piaţă unică,

putând astfel să beneficieze de economii de scară în proiectarea, fabricarea şi comercializarea

produselor, ca şi în cercetare-dezvoltare. Ea consideră că naţiunile sunt mai degrabă similare, decât

diferite în ceea ce priveşte gusturile şi preferinţele de consum.

Principalele caracteristici sunt următoarele:

• produsele oferite pe piaţă- şi care sunt fabricate atât în ţara de origine, cât şi în ţara gazdă- sunt în

general uniforme, standardizate; firma încearcă să ofere mărfuri mai bune şi la preţuri mai mici decât

concurenţii locali;

• controlul central este mai accentuat, managerii societăţii-mamă căpătând responsabilităţi globale;

deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind să le pună în aplicare;

• personalul de conducere este recrutat , în principal, din ţara de origine; dintre managerii locali, numai

aceia care se identifică cu valorile culturale ale firmei vor fi promovaţi în poziţii-cheie.

Gradul ridicat de control şi dominaţia culturii ţării de origine pot duce la reacţii de rezistenţă sau

respingere din partea personalului local şi a guvernelor din ţările gazdă. Acestea din urmă pot impune

restrângerea afacerilor firmei pe pieţele locale sau realizarea unui anumit volum de investiţii şi transfer

de tehnologie în capacităţile de producţie locale.

Mentalitatea geocentrică. Firmele geocentrice se consideră corporaţii globale, în care nu există

un centru localizat geografic şi nici o componentă naţională nu este dominantă. Considerând mediul de

afaceri mondial ca propria lor piaţă, aceste firme "gândesc la scară globală şi acţionează în plan local"

[(8), p. 20]. Ele integrează o reţea de firme la scară mondială pe o bază descentralizată şi în condiţii de

specializare pe criterii globale.

Două sunt cerinţele cărora vor să le răspundă firmele geocentrice: pe de o parte, răspunderea

(engl. responsiveness) în plan local; pe de altă parte, asigurarea competitivităţii la scară mondială, ceea

ce înseamnă flexibilitate şi eficienţă globale.

4.2. Internaţionalizare şi multiculturalism

Pe măsura avansării în procesul internaţionalizării şi al creşterii experienţei interculturale, firmele

îşi adaptează şi perfecţionează modul de abordare a realităţilor din mediul de afaceri. Tendinţa care se

43

face tot mai puternic simţită, şi care este impusă de chiar cerinţele asigurării competitivităţii şi eficienţei

la scară globală, este trecerea de la abordări de natură etnocentrică la abordări de natură geocentrică.

Trei stadii pot fi identificate în acest proces, cărora le corespund trei tipuri de firme: monolitică,

pluriculturală şi multiculturală [(8), pp. 159-162.]

Firma monolitică. Acest tip de abordare este specific firmelor aflate în primele faze ale

internaţionalizării. Pătrunzând pe piaţa mondială acestea se află sub imperiul valorilor culturale specifice

- cultura de întreprindere fiind privită în contextul culturii naţionale - şi evidenţiază puţine elemente de

interculturalitate.

Principalele caracteristici ale unei organizaţii monolitice sunt următoarele:

- Culturalizarea prin asimilare. Organizaţiile monolitice sunt bazate pe un grup dominant care

tinde să-şi impună cultura proprie asupra celorlalte grupuri. Raportul dintre cultura dominantă şi culturile

minoritare se soluţionează prin asimilare, respectiv prin acceptarea unilaterală a normelor şi valorilor

culturii dominante de către alte grupuri culturale.

- Integrare redusă. În organizaţiile monolitice gradul de integrare a străinilor este redus, atât în

plan structural, cât şi în plan informal. Membrii grupurilor minoritare fac în mod frecvent obiectul

tratamentului inegal.

- Discriminare şi pacificare. Necesitatea integrării mai puternică duce la o atitudine

"metropolitană" faţă de minorităţi, cu tendinţă de discriminare a acestora în raport cu majoritarii,

aparţinând culturii dominante. Totuşi, omogenizarea forţei de muncă împiedică dezvoltarea conflictelor

inter-grupuri; cultura dominantă acţionează ca un factor de pacificare prin asimilare.

- Identificare slabă. Forţa de muncă din ţara gazdă manifestă un grad redus de identificare cu

firma, care este percepută ca un corp străin în mediul local. Motivaţia principală a participării o

reprezintă avantajul material (diferenţialul de salariu în raport cu firmele naţionale), iar principala

problemă - cu intensităţi diferite în funţie de modul de raportare a culturii locale la culturile terţe

(toleranţă, rezistenţă, intransigenţă) - o constituie asimilarea culturală (persoane, grupuri care se

"dezrădăcinează", devin cosmopoliţi sau sunt deculturalizaţi).

Firmele de tip monolitic au o mai mare putere de pătrundere, mai ales atunci când ele se extind în

medii culturale tolerante sau cu o bază economică mai precară. În schimb, ele au o capacitate mai

redusă de menţinere şi dezvoltare în noul mediu, datorită flexibiltăţii/adaptabilităţii scăzute, pe de o

parte, şi pentru că nu pot valorifica în suficientă măsură resursele de creştere din mediul local (utilizarea

eficientă a forţei de muncă din ţara gazdă, relaţii "empatice" cu firmele şi autorităţile locale).

Firma pluriculturală. Organizaţia pluralistă este specifică societăţilor multinaţionale cu puternice

rădăcini în ţara de origine. Este cazul, de exemplu al filialelor din străinătate aparţinând unor corporaţii

ca Exxon, Ford, Apple Computer. Principalele caracteristici ale acestui tip de organizaţie sunt:

44

- Culturalizare prin asimilare. Deşi firmele pluraliste încearcă să pună în valoare forţa de muncă,

cunoştinţele şi sistemul de relaţii specifice pieţei locale, raportul dintre cultura proprie şi cea locală se

tranşează tot prin asimilare. Personalul de conducere selectat din mediul local trebuie să adopte

normele şi valorile culturii dominante pentru a putea progresa în ierarhia organizaţiei.

- Integrare mai accentuată. Organizaţia pluralistă recunoaşte importanţa integrării personalului

local în cadrul firmei şi chiar, dacă integrarea structurală este mai redusă (puţine posturi de decizie

superioară), integrarea în reţele informale tinde să devină o practică curentă. Ca atare, firma se

caracterizează prin eterogenitate culturală. Personalul din ţara de sediu domină în posturile-cheie, iar

atitudinea acestora este mai degrabă etnocentrică.

- Discriminare atenuată. Ca urmare a integrării informale mai accentuate, discriminarea şi

frustrările personalului local sunt mai reduse. Pe de altă parte, pe măsura creşterii ponderii personalului

local, tensiunile şi conflictele inter-grupuri pot fi mai accentuate decât în firma monolitică.

- Identificare sporită. Integrarea structurală parţială şi reţeaua de relaţii integratoare informale

creează premise pentru o mai mare identificare a personalului local cu firma pluralistă. Atunci când firma

promovează valori care sunt percepute în ţara gazdă - mai ales de straturile tinere ale populaţiei - ca

moderne, progresiste această identificare este - pentru straturile respective - încă şi mai strânsă.

Totuşi caracterul dominant al culturii străine poate să prejudicieze atât percepţiei firmei în mediul

local, cât şi performanţelor sale economice în contextul respectiv.

Firma multiculturală. Firma multiculturală urmăreşte să valorifice valenţele diversităţii culturale

pentru creşterea performanţelor în afaceri. Recunoscând importanţa luării în considerare a

eterogenităţilor culturale, ea adoptă o concepţie sinergetică privind managementul. Deşi nu se poate

spune că această abordare este larg răspândită; ea a câştigat în ultimii ani tot mai mulţi adepţi. Asea-

Brown Boveri (ABB), firmă globală cu originea în Suedia are un astfel de caracter.

- Culturalizare prin pluralism. Raportul dintre culturi nu se mai rezolvă prin asimilare, ci prin

combinare de elemente ale culturii dominante şi ale culturilor din ţările gazdă. O filozofie geocentrică a

toleranţei şi adaptării reciproce înlocuieşte concepţia etnocentrică şi metropolitană a lui "calea noastră

este cea mai bună".

- Deplină integrare structurală şi informală. Personalul, indiferent de ţara de origine, se bucură de

egale oportunităţi de acces la nivelele ierarhice ale firmei şi este inclus în reţeaua de relaţii informale ale

firmei. Culturile locale sunt integrate într-un tot sinergetic. Această formă de abordare - care vizează

creşterea competitivităţii firmei pe piaţa globală - presupune nu numai acordarea de salarii atrăgătoare,

beneficii suplimentare şi asigurarea unor condiţii bune de muncă pentru personal, ci şi a unor

oportunităţi de promovare profesională, inclusiv în structurile din alte ţări decât cea de origine a

angajaţilor.

45

- Nediscriminare şi armonie. Toţi angajaţii (cadre, personal de execuţie) au aceleaşi drepturi şi

oportunităţi. Ca atare, conflictele între grupuri sunt reduse sau uşor de aplanat.

- Identificare în grad înalt. Personalul, aparţinând unor culturi diferite, se identifică cu organizaţia

şi împărtăşeşte scopurile şi orientările acesteia. Cultura de firmă tinde să capete - cel puţin la nivel

imediat, funcţional - prioritate în raport cu celelalte surse ale culturii individuale.

Experienţa recentă arată că abordarea multiculturală oferă importante beneficii potenţiale pentru

firmele cu activitate globală (Vezi Tabelul 8 ). Nu este mai puţin adevărat însă, că în practica

managementului internaţional, în fiecare caz în parte, se îmbină într-un mod specific elemente din cele

trei tipuri de abordare, într-un mix menit să ofere maximum de avantaje firmelor respective.

Tabelul 8

Beneficii ale multiculturalismului

1. Reducerea costurilor

- gradul redus de integrare a minoritarilor (personalului local) duce la insatisfacţie în muncă şi absenteism, ceea ce se transpune în costuri mai ridicate

2. Procurarea de resurse

- firmele cu o bună reputaţie în ceea ce priveşte relaţiile interculturale atrag mai uşor resursele umane locale şi îşi pot procura un personal mai calificat

3. Avantaje în marketing

- existenţa unui personal multicultural permite firmei să înţeleagă preţurile locale şi să adopte strategii adecvate de marketing

4. Creativitate - multiculturalismul, opus conformismului şi favorabil diversităţii de perspective, stimulează creativitatea

5. Soluţii optime - existenţa unei baze de experienţe şi cunoştinţe diversificate permite analiza problemelor din perspective diferite şi facilitează luarea de decizii corecte

6.Flexibilitate organizatorică

- în scopul acomodării la diversitatea culturală firmele adoptă politici organizatorice şi proceduri mai comprehensive şi flexibile

Avantajele multiculturalismului pot creşte forţa competitivă a firmelor care acţionează pe piaţa

globală; dar aceasta presupune un management devotat principiilor creativităţii, flexibilităţii şi diversităţii.

4.3. Firma în context internaţional şi multicultural Managementul afacerilor într-o economie mondială în curs de globalizare poartă amprenta unei

duble "provocări" (engl. challenge): cea a internaţionalizării şi cea a diversităţii culturale. Dacă avem în

vedere stadiile dezvoltării internaţionale a firmei, pe de o parte, şi modul de abordare culturală, pe de

altă parte, (Vezi Figura 4 ), putem distinge patru mari tipuri de firme. [(9), pp. 168-170; (1), pp. 7-8; (6),

pp.303-304, 395-413]

Figura 4 Abordare

46

culturală Firma globală Geocentrică Centro- Firma centrică multinaţională Policentrică Firma internaţională Firma Etnocentrică naţională Internaţionalizare Implantare Multinaţionalizare Globalizare Stadii iniţială în străinătate de internaţionalizare

Firma naţională dă o importanţă redusă pieţei externe, capacitatăţile sale fiind localizate în

mediul intern, către care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Totuşi, pe măsura creşterii

impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja în procesul

internaţionalizării, afacerile externe reprezentând o componentă şi o prelungire a operaţiunilor

comerciale interne. Ca atare, gestionarea tranzacţiilor internaţionale se realizează centralizat în

contextul strategiei generale de afaceri a firmei.

47

Diversitatea culturală pe plan internaţional nu afectează, în principiu, nici cultura de organizaţie,

nici relaţiile sale cu partenerii de afaceri; firma promovează o abordare etnocentrică. Numai

dimensiunea multiculturală internă (diversitate culturală în cadrul naţional) are un impact direct asupra

strategiei sale de afaceri şi a relaţiilor cu mediul extern. Firma naţională cu activitate internaţională este

specifică pentru primele faze ale dezvoltării externe a organizaţiei (internaţionalizare iniţială).

Firma internaţională acordă o importanţă mare pieţei externe, recurgând la implantări în

străinătate şi dezvoltându-şi afacerile cu parteneri din mai multe ţări. Exporturile şi producţia delocalizată

devin o componentă majoră a activităţii de ansamblu a firmei, aceasta practicând o orientare fermă spre

piaţă şi realizând o ofertă tot mai standardizată.

Această firmă încearcă să valorifice capacitatea de diferenţiere a producţiei în funcţie de

oportunităţile de costuri şi de sursele optime de aprovizionare. Este formula adoptată de numeroase

companii americane în anii '60 şi '70 şi este în prezent utilizată atunci când avantajele concurenţiale sunt

diferenţiate de la o ţară la alta.

Diversitatea culturală are un impact puternic asupra strategiei firmei şi a relaţiilor sale cu

potenţialii clienţi şi angajaţi străini; firma are o abordare culturală policentrică. Apelând în măsură

importantă la personalul de conducere expatriat (cetăţeni ai ţării de origine care lucrează în ţările de

implantare), managementul diversităţii culturale se construieşte dinspre firmă spre exterior. Firma

internaţională este caracteristică pentru fazele mai avansate ale dezvoltării externe (implantarea în

străinătate).

Firma multinaţională consideră piaţa mondială ca fiind esenţială pentru dezvoltare culturală

centrocentrică (priveşte lumea ca o piaţă unică). Practicând o strategie multinaţională, firma are

localizări pe o arie geografică largă, oferă produse nestandardizate şi se adresează unei pieţe extinse la

nivel mondial.

Firma multinaţională (numită de unii autori transnaţională) coordonează activităţile sale în toate

ţările în care este implantată, astfel încât să beneficieze de maximum de economii de scară şi de piaţă,

urmărind totodată să răspundă specificului cererii locale. Controlul exercitat de societatea-mamă asupra

filialelor este mai accentuat şi se realizează prin sisteme de planificare şi informare centralizate, dar în

acelaşi timp, se menţin condiţii pentru decizia descentralizată.

În managementul diferenţelor culturale se pune mai puţin accent pe aspectele multiculturale din

afara firmei şi mai mult accent pe stăpânirea diversităţii culturale din cadrul corporaţiei. Aceasta se

întâmplă deoarece firma multinaţională angajează personal de conducere şi de execuţie din întreaga

lume. Ca atare, abordarea multiculturală se construieşte dinspre exterior înspre firmă, exact opusul

situaţiei întâlnite la firmele internaţionale.

Acest tip de firmă corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaţionalizare în

48

dezvoltarea externă a organizaţiei.

Firma globală consideră dimensiunea mondială/ globală a afacerilor ca având un rol dominant în

toate opţiunile strategice şi tactice. Ea abordează piaţa mondială ca pe propria sa piaţă, localizările sale

sunt integrate într-o reţea coordonată după criterii globale, iar producţia este adaptată cererii locale de

pe fiecare piaţă de desfacere.

Activitatea firmei este integrată pe o bază globală, coordonarea reţelei complexe de activităţi pe

piaţa mondială fiind principalul său atu competitiv. Implicând activităţi dintre cele mai diverse, aceste

firme sunt constituite, de regulă, sub forma conglomeratelor, extinzând la scară mondială, atât din punct

de vedere sectorial, cât şi geografic, confruntarea concurenţială. Totodată, în ultima perioadă, firmele

globale îşi constituie structuri organizatorice complexe, în care integrarea se bazează atât pe relaţii de

proprietate şi monopol tehnologic, cât şi pe o reţea vastă de alianţe strategice şi cooperări

internaţionale.

Într-o viziune geocentrică, firma practică un management intercultural atât prin proiectarea

valorilor corporaţiei înspre mediul extern (în cazul firmelor internaţionale) cât şi prin internalizarea în

firmă a diversităţii culturale din mediul exterior (ca în cazul firmelor multinaţionale). Pentru a fi

performanţi, angajaţii unei firme globale trebuie să dezvolte aptitudini interculturale care să le permită să

lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaţiei (de naţionalităţi şi cu valori culturale diferite), precum

şi cu furnizorii, cumpărătorii şi clienţii străini.

Firma globală corespunde tendinţei de trecere de la multinaţionalizare la globalizare în procesul

dezvoltării organizaţiei la scară mondială.

În mod curent, în literatură noţiunea de societate (sau firmă) multinaţională se foloseşte într-un

sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate în faze avansate de internaţionalizare:

firma internaţională, firma multinaţională şi firma globală.

49

Note bibliografice

1. Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behaviour, 2nd ed., PWS-Kent

Publishing, Boston, 1991

2. Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996

3. Baird, Inga S., Lyles Marjorie A., Orris J.B., The Choise of International Strategies by Small

Business, în Journal of Small Business Management, January, 1994

4. Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993

5. Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez(editors), The Internationalization of the Firm, 1994

6. Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1993

7. Exporter. Pratique du commerce international. Dunod, Paris, 1996

8. Fatehi, Kamal, International Management. A Cross-Cultural and Functional Perspective, Prentice

Hall, 1996

9. Hodgetts, Richard M.; Luthans, Fred, International Management, Third Edition, McGraw-Hill Book

Co., 1997

10. Lemaire, Jean-Paul, Developpement international de l'entreprise. Strategies d'internationalisation,

Dunod, 1997

11. Michalet, C.A., Le Capitalisme mondial, PUF, Paris, 1985

12. Mucchielli, Jean-Louis, Les Firmes multinationales: mutations et nouvelles perspectives, Economica,

Paris, 1985

13. Nistorescu, Nicolae (coord), Mutaţii majore în economia mondială, Centrul de Informare şi

Documentare Economică, Caietul Nr. 1/ 1995

14. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, second Edition, PWS-Kent Publishing

Company, Boston, 1989

15. Popa, Ioan (coord), Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 1997

16. Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990

50

17. Sandretto, Rene, Le Commerce international, Armand Colin, 3-e edition, 1993

18. Sută, Nicolae (coord.), Comerţ internaţional. Politici comerciale internaţionale,EdituraEficient,

Bucureşti, 1997

19. Teulon, Frederick, La Nouvelle economie mondiale, Presses Universitaires de France, Paris, 1993

20. Urban, Sabine, Management international, Litec, Paris, 1993

21. Vernon, Raymond, International Investment and International Trade in the Product Cycle, Ouarterly

Journal of Economics, mai 1966

22. World Investment Report 1998, UNCTAD

CAPITOLUL III

Structuri organizatorice în managementul internaţional 1.Strategii de organizare în managementul internaţional 1.1. Natura şi funcţiile organizării

1.2. Factorii determinanţi ai structurilor organizatorice

1.3. Strategia internaţionalizării şi evoluţia structurilor organizatorice

2. Tipologia structurilor organizatorice 2.1. Structuri internaţionale

2.2. Structuri globale

2.3. Structuri complexe

3. Multiculturalism şi organizare internaţională 3.1. Valori culturale şi modele de organizare

3.2. Organizaţia multiculturală

2

1.Strategii de organizare în managementul internaţional Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice

organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu, interdependente şi

complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de

coordonare şi de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar

natura şi extinderea relaţiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege

diferitele sarcini, posturi şi departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe

de o parte cerinţelor interne şi ale mediului extern în care acţionează compania, iar pe de altă parte,

nevoii de a stabili gradele de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura

organizatorică stabileşte liniile de comunicaţie din cadrul firmei.

Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al

companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi şi

departamente necesare pentru realizarea acestuia precum şi stabilirea mărimii acestora. Orice

schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv organizarea trebuie

privită mereu în dinamică şi concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situaţia desfăşurării unei

activităţi noi fără un suport organizatoric.

1.1. Natura şi funcţiile organizării Structura organizatorică este suportul instituţional al strategiei firmei. Dacă strategia- care se

materializează în planului corporaţional- defineşte obiectivele activităţii (respectiv, ce îşi propune firma),

structura organizatorică arată cum sunt utilizate resursele. [(11), p. 178]

Structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea

muncii şi repartizarea sarcinilor formale către indivizi şi grupuri de persoane; definirea întinderii puterii de

control a managerilor şi a structurii de autoritate în firmă; coordonarea tuturor activităţilor astfel încât

organizaţia să funcţioneze ca un tot unitar.

Două principii de bază ghidează conceperea unei structuri organizatorice [(6), pp. 231-232].

Potrivit principiului unităţii de obiective, o structură organizatorică este performantă dacă facilitează

contribuţia indivizilor- angajaţii firmei- la atingerea obiectivelor organizaţiei. Potrivit principiului eficienţei,

o structură organizatorică este eficientă dacă asigură îndeplinirea obiectivelor de către membrii

organizaţiei (adică este performantă) cu minimum de eforturi şi cheltuieli.

Organizarea activităţii unei companii presupune luarea în considerare a trei elemente de bază:

departamentalizarea activităţilor; delegarea autorităţii; realizarea legăturilor de comunicare.

Departamentalizarea Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl

constituie gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare, pe departamente, pornind de la

3

cel mai jos nivel spre cele superioare

Prin departament înţelegem o componentă organizatorică a firmei (serviciu, compartiment, divizie

etc) în limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activităţi determinante.

Prin departamentalizare personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate la rândul

lor în compartimente, care se subordonează unor divizii (direcţii) ş.a.m.d. astfel încât structura să

răspundă cât mai bine principiilor de performanţă şi eficienţă.

În procesul conceperii şi funcţionării unei structuri organizatorice se ţine seama de cerinţele

activităţilor care se desfăşoară în firmă. În acest sens, se face distincţia între organizarea pe verticală

(relaţiile dintre activităţile care se desfăşoară la diferitele nivele ierarhice ale firmei- superioare, medii,

inferioare) şi organizarea pe orizontală (comunicaţiile şi schimbul de informaţii care se realizează între

departamentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic).

Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii [(2), p. 86, (11), pp. 188-194),

(6), pp. 254-278]

Gruparea departamentelor în conformitate cu funcţiile firmei- producţie, marketing, finanţe etc.-

permite utilizarea eficientă a resurselor, dezvoltarea competenţelor profesionale ale personalului,

asigură unitatea de comandă la nivelul managementului de vârf şi facilitează comunicarea şi

coordonarea în cadrul departamentelor. În schimb, acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa

de comunicare între departamente, slabă capacitate de reacţie a firmei la schimbările din mediul de

afaceri şi o tendinţă de "enclavare" a departamentelor (personalul fiind mai degrabă loial grupului din

care face parte, decât firmei în ansamblu).

Departamentalizarea pe bază de divizii, grupează activităţile care au caracteristici similare în

ceea ce priveşte produsele, procesele de producţie, clienţii sau aria geografică de comercializare. O

deosebire principală între structurile funcţionale şi cele divizionare constă în nivelul la care se iau

deciziile. Astfel, de exemplu, dacă în primul caz, divergenţele dintre departamentul de producţie şi cel

financiar se soluţionează la nivelul managementului de vârf, în cazul celălalt, aceste probleme se

soluţionează la un nivel ierarhic inferior, cel al conducerii diviziei.

Structura pe bază de divizii prezintă o serie de avantaje: diviziile pot reacţiona rapid la schimbări,

ceea ce face organizaţia mai flexibilă; această structură tinde să îmbunătăţească prestaţia firmei în

raport cu clienţii, pentru că fiecare divizie se profilează pe un număr limitat de produse, localizări sau

clienţi; ea permite managementului de vârf să se ocupe mai mult de problemele strategice ale dezvoltării

firmei.

Dezavantajele acestui tip de structură ţin de aspecte cum sunt următoarele: paralelisme, care duc

la creşterea costurilor; slaba coordonare între diferitele divizii; posibilitatea apariţiei de rivalităţi între

divizii în încercarea acestora de a obţine cât mai mult din resursele materiale şi financiare ale

4

companiei.

Departamentalizarea matriceală grupează angajaţii pe departamente în funcţie de criteriul

funcţional şi de cel divizionar, utilizate simultan. În acest caz, un angajat poate fi inclus atât într-un grup

funcţional (de exemplu, este subordonat managerului de producţie), cât şi într-o echipă de proiect

(constând din diferiţi membri, cu specializări funcţionale diferite, care lucrează împreună la un proiect,

cum ar fi conceperea şi lansarea unui produs nou). Organizaţiile recurg la acest model atunci când

doresc să constituie compartimente care să dispună de competenţe specifice unei structuri funcţionale,

dar în acelaşi timp să aibă un grad ridicat de flexibilitate, specific unei structuri divizionare.

Departamentalizarea de tip reţea constă în esenţă în separarea funcţiilor principale ale firmei în

organizaţii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Producţia, marketingul,

cercetarea, finanţarea nu mai reprezintă componente ale firmei, ele sunt organizaţii distincte care

lucrează cu "centrul" pe bază de contract. Acest tip de abordare s-a dezvoltat mai ales în ultimul deceniu

în strânsă legătură cu internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor.

Structura de tip reţea are avantajul unei mari flexibilităţi deoarece ea permite angajarea de servicii

pe bază de contract în funcţie de nevoi şi pentru perioade determinate. Firma devine o organizaţie "cu

geometrie variabilă" în raport cu schimbările care apar în mediul de afaceri, putând oferi un răspuns

prompt şi adaptat la noile cerinţe. Pe de altă parte, gradul mai redus de control, posibilitatea ca unii din

membrii reţelei să se confrunte cu probleme care-i determină să nu asigure executarea corespunzătoare

a contractelor, precum şi "diluarea" spiritului de loialitate faţă de firmă, reprezintă dezavantaje ale

acestei structuri.

Delegarea autorităţii Pentru delegarea autorităţii în cadrul firmei conducerea acesteia trebuie să procedeze la

stabilirea, în cadrul structurii organizatorice, a liniei de comandă.

Stabilirea liniei de comandă impune respectarea a două principii de bază: unitatea de comandă şi

principiul scalarităţii. Principiul unităţii de comandă se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să aibă

relaţii de raportare în faţa unui singur şef. Cu cât mai complete vor fi relaţiile de raportare ale unui

angajat al firmei faţă de un singur superior, cu atât instrucţiunile primite vor fi mai clare, iar sentimentul

responsabilităţii acestuia va fi mai ridicat.

Principiul scalarităţii presupune existenţa unei linii verticale de comandă care porneşte de la

nivelul cel mai înalt şi se opreşte la ultimul nivel, de-a lungul căreia se transmit autorităţile şi

responsabilităţile în cadrul organizaţiei. Cu cât această linie va fi mai clară pentru fiecare angajat, cu atât

procesul decizional va fi mai eficient.

Odată stabilită linia de comandă, se poate trece la delegarea diferitelor autorităţi şi

responsabilităţi spre diferitele nivele.

5

Autoritatea reprezintă o anumită putere legitimată de către companie. Dacă puterea reprezintă

abilitatea de a induce sau a influenţa un anumit comportament sau o acţiune, autoritatea este o abilitate

decisă şi acceptată. Această autoritate presupune o anumită putere de decizie însoţită în permanenţă

de responsabilitatea pentru aceste decizii.

În stabilirea modului de delegare a autorităţii, elementul esenţial care intervine este gradul de

centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea presupune delegarea

autorităţii către cât mai mulţi subordonaţi în timp ce centralizarea presupune păstrarea autorităţii în

mâna a cât mai puţini superiori. Desigur, nu există o centralizare absolută pentru că aceasta ar implica

lipsa unor manageri subordonaţi şi, deci, implicit a unei structuri şi, totodată, nu există o descentralizare

absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către un manager a întregii sale autorităţi către

subordonaţi şi ar dispărea funcţia sa de manager. În aceste condiţii, problema care trebuie rezolvată

este cât de mare trebuie să fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional

într-o companie.

Luarea deciziei de descentralizare a autorităţii ţine de mai mulţi factori care trebuie luaţi în

considerare în mod corelat.

Politica firmei. O politică unitară a companiei presupune o structură centralizată. Dacă decizia

este delegată, de exemplu către departamentele regionale, fiecare din acestea poate stabili o politică

proprie de acţiune în ceea ce priveşte comportamentul faţă de angajaţi sau faţă de clienţi, fapt care

poate duce la imposibilitatea creării unei imagini de firmă.

Abordarea cultrală. Unii manageri doresc să impună proriile idei şi mod de conducere, pe care le

consideră cele mai bune. Această abordare etnocentrică impune un grad mare de centralizare. O

abordare geocentrică, în care se acordă importanţă şi sunt apreciate metodele aparţinând diverselor

zone de acţiune impune un grad mai mare de descentralizare. În acelaşi timp, managerul poate adopta

o structură descentralizată dacă dorinţa sa este de a trezi în subordonaţii săi un spirit creator, care nu

poate fi impulsionat decât printr-un anumit grad de libertate oferit.

Costul deciziilor. Cu cât importanţa unei decizii va fi mai mare, cu atât gradul de centralizare a

acesteia va creşte. În aceste situaţii, decizia va fi luată la nivele înalte nu datorită lipsei de încredere în

subordonaţi ci, în primul rând datorită faptului că responsabilitatea finală aparţine conducerii superioare.

Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. Cel de-al treilea motiv îl

constituie faptul că o decizie importantă trebuie luată pe baza unor informaţii obţinute din mai multe

departamente şi adunate la nivelul conducerii superioare. Într-o companie aeriană, de exemplu, decizia

de a cumpăra noi avioane va fi luată de către conducerea superioară a firmei, în timp ce decizia de a

angaja noi angajaţi va fi luată de către departamentul de personal.

Mărimea şi strategia firmei. Cu cât o firmă este mai mare, numărul şi locul în care trebuie luate

6

decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificilă. Într-o astfel de companie rapiditatea luării

deciziilor ţine de gradul de descentralizare al acestora. În acelaşi timp însă, o strategie de dezvoltare pe

verticală poate uşura un proces de centralizare a deciziei în timp ce o dezvoltare pe orizontală impune o

descentralizare.

Experienţa şi cultura corporaţiei De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare

este dat de modul în care s-a format acea companie. În general, toate companiile pornesc cu o structură

centralizată, datorată în principal fondatorului. ( Firma Ford Motor Company, de exemplu, cât timp a fost

condusă de către fondatorul său, Henry Ford, era recunoscută pentru gradul său ridicat de centralizare.)

Aceeaşi tendinţă de centralizare se manifestă în momentul achiziţionării unor noi firme, cel puţin până în

momentul în care cultura corporaţiei a fost asimilată de către acestea. În schimb, în situaţia în care noile

companii au apărut în urma unor fuziuni sau ca societăţi mixte acestea au tendinţa, cel puţin la început,

de a-şi menţine o oarecare independenţă şi se adoptă o structură mai descentralizată, în special dacă

până în momentul fuziunii fiecare din ele era profitabilă.

Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de

subordonaţi capabili. Lipsa unor manageri calificaţi duce la limitarea gradului de descentralizare, oricât

de mare ar fi dorinţa pentru aceasta. Pe de altă parte, de multe ori, lipsa unor manageri calificaţi este

folosită ca o scuză pentru practicarea unei structuri centralizate, în acest fel managerul crescându-şi

valoarea. O altă raţiune în sprijinul centralizării este aceea că într-o astfel de structură sunt necesari

foarte puţini manageri calificaţi. Principala consecinţă a unei astfel de optici o reprezintă însă faptul că

se neglijează pregătirea unor viitori manageri care să poată prelua activitatea.

Tehnicile de control. Lipsa unei tehnici de control sau complexitatea şi costul acestora vor face

imposibilă delegarea autorităţii către un subordonat. Dacă managerul nu va şti să îl controleze, nu va

putea avea încredere în a-i încredinţa o anumită autoritate. Dezvoltarea actuală a tehnicilor de control,

atât direct cât şi indirect, folosirea calculatoarelor şi a reţelelor Internet au ca rezultat o tendinţă din ce în

ce mai pronunţată de descentralizare a deciziei.

În concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii

organizatorice cere o analiză atentă a deciziilor care pot fi lăsate spre nivelele inferioare şi a celor care

trebuie luate la vârf, o politică clară de luare a deciziilor, o atentă selecţionare şi pregătire a managerilor

şi tehnici de control adecvate.

Structuri formale şi informale

Una din funcţiile organizării o constituie realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei.

Pentru a se reuşi atingerea obiectivelor atât informaţiile cât şi deciziile trebuie să circule cât mai fluent,

mai rapid şi mai eficient. Din acest punct de vedere, al organizării fluxurilor de comunicare, se disting

7

două tipuri de structuri: structura formală şi structura informală.

Structura formală (sau instituţională) are la bază relaţiile ierarhice stabilite în cadrul organizaţiei,

informaţiile fiind transmise prin canalele ierarhice, atât pe orizontală cât şi pe verticală. Realizarea

comunicării după reguli bine stabilite, urmărind strict linia ierarhică, în majoritatea cazurilor are drept

rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera dezavantaje majore, în special în cazul

structurilor centralizate. Într-o structură centralizată, cu cât firma este mai mare, cu atât linia ierarhică

este mai lungă, iar mecanismul birocratic mai greoi. În aceste condiţii, o informaţie sau o idee valoroasă

a unui angajat, dacă trebuie să treacă pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea târziu sau poate ajunge

deformată la managerul care trebuie să ia decizia. Efectul negativ principal va fi scăderea interesului

angajaţilor în a-şi utiliza capacităţile creatoare, aceştia preferând să rămână simpli executanţi. Dacă în

locul recunoaşterii contribuţiei sale, anagajatul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierarhice

de comunicare, acest lucru îl va determina ca pe viitor să nu mai aibă astfel de iniţiative

Din acest motiv, o structură formală trebuie să fie cât mai flexibilă, să dea posibilitatea oricărui

angajat să poată comunica rapid şi eficient informaţia obţinută direct către managerul împuternicit să ia

o decizie. Acest lucru va fi însă posibil numai în măsura în care se va reuşi realizarea unui climat de

încredere şi de cooperare în cadrul firmei.

Structura informală se creează şi există simultan cu structura formală în cadrul oricărei firme.

Structura informală are la bază relaţiile personale, stabilite în afara relaţiilor de serviciu între anagajaţii

companiei. În mod obişnuit, spre deosebire de relaţiile formale, relaţiile informale nu se stabilesc în

scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relaţiile informale între angajaţi pot apărea datorită descoperirii

unor pasiuni comune sau, pur şi simplu în urma unor întâlniri întâmplătoare care pot deveni baza unor

relaţii permanente. Comunicarea devine mult mai uşoară într-un mediu mai relaxat în care relaţia dintre

parteneri nu este una strict profesională. După cum s-a constatat în practică, întotdeauna este mai uşor

să ceri sfatul sau ajutorul unei persoane pe care o cunoşti, chiar dacă este în alt departament decât să

apelezi la cineva pe care nu îl cunoşti decât din relaţiile ierarhice.

Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de către managerul general al

firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate cunoaşte pasiunile şi

înclinaţiile comune ale angajaţilor săi şi le poate încuraja sau nu. Interesul său este de a încuraja relaţiile

informale care pot să contribuie la atingerea obiectivelor firmei şi a le descuraja pe cele care pot duce la

destabilizarea activităţii.

Având în vedere toate aceste aspecte care ţin de structura formală şi de cea informală a firmei,

pentru a realiza o structură de comunicaţii eficientă, managerul trebuie pe cât posibil, să coreleze

structura formală cu structura informală.

8

1.2. Factori determinanţi ai structurilor organizatorice În cazul unei firme cu activitate internaţională modul în care se configurează structura

organizatorică este influenţat de un ansamblu de factori atât din afara firmei (factori de mediu), cât şi

factori din interiorul acesteia (factori corporaţionali) [(2), pp. 87-89]

Factori de mediu Factorii din afara firmei reflectă, pe de o parte, condiţiile mediului de afaceri din ţara de origine

(factori naţionali), iar, pe de altă parte, contextul general- economic, tehnologic, politic, cultural- în care

firma îşi desfăşoară activităţile pe plan mondial (factori internaţionali). Cele două tipuri de factori se află

în strânsă interdependenţă, iar mediul de afaceri al firmei trebuie întotdeauna privit într-o dublă

perspectivă: internaţională şi interculturală.

Condiţiile economice- în continuă schimbare atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional-

creează oportunităţi sau generează ameninţări pentru firmele deschise spre piaţa externă. Aceasta

impune constituirea unor structuri organizatorice capabile să răspundă specificului mediului în care firma

operează (de exemplu, organizare pe divizii geografice), dar în acelaşi timp, în măsură să se adapteze

rapid la modificarea climatului economic (structuri de tip reţea).

Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care să permită inovarea şi avansul

tehnologic. În acest sens, organizarea de tip funcţional poate fi perfecţionată prin asocierea unor

structuri pe proiect cu obiective determinate şi existenţă temporară (de exemplu, pentru dezvoltarea unei

noi tehnologii) sau se poate adapta o structură matriceală.

Dezvoltarea tehnologică este considerată a fi cel mai important factor de influenţă pentru

schimbările structurale în cazul firmelor multinaţionale şi globale. Telecomunicaţiile şi informatica au

sporit în mod substanţial capacitatea societăţii-mamă de a coordona şi controla activitatea filialelor,

indiferent dacă e vorba de structuri centralizate sau structuri descentralizate.

Caracteristicile produsului şi ale pieţei în perioada recentă (creşterea gradului de instabilitate a

pieţei şi a riscului în afaceri, dezvoltarea de noi produse şi tehnici de marketing, modificările în

preferinţele consumatorilor) impun adaptări corespunzătoare în organizarea firmelor. Acestea trebuie să

concilieze două cerinţe contradictorii: asigurarea unui grad sporit de integrare şi coordonare între

activităţile desfăşurate pe plan internaţional şi, pe de altă parte, răspunsul mai adecvat la cerinţele şi

nevoile specifice diferitelor ţări în care sunt implantate. În astfel de condiţii se încearcă perfecţionarea

structurilor divizionare pe produs, piaţă sau clienţi, care permit un grad ridicat de control sau se recurge

la forme moderne de organizare, cum este structura de tip reţea, care asigură o mai mare flexibilitate şi

adaptabilitate.

Politica guvernamentală a statelor de origine sau a ţărilor gazdă influenţează strategia de afaceri

a firmelor şi, în consecinţă are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel, strategia şi formele de

9

internaţionalizare, precum şi relaţiile dintre societatea-mamă şi filiale sunt influenţate de opţiuni

guvenamentale în domenii cum sunt următoarele: stimulente, facilităţi şi garanţii pentru investiţii, politica

tarifară, prevederi legale referitoare la gradul de integrare locală a producţiei, cerinţe privind angajarea

forţei de muncă din ţara gazdă, transferul de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din producţia

locală la export, cerinţe legate de combaterea poluării, păstrarea controlului naţional în anumite sectoare

economice din ţara de localizare etc.

Factori corporaţionali Factorii din interiorul firmei care influenţează procesul de internaţionalizare şi structura

organizatorică adoptată ţin de experienţa şi valorile culturale ale corporaţiei, de strategia de afaceri şi

gradul de internaţionalizare, ca şi de aspecte ce definesc cultura de afaceri în ţara de origine.

Experienţa firmei îşi pune amprenta asupra procesului de internaţionalizare. În fazele de început

ale dezvoltării, când firma dispune de puţini manageri cu experienţă internaţională, tipul de organizare

cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internaţională.

Strategia corporaţională se regăseşte în modul de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice ("structura urmează strategia" se spune, de altfel, în managementul de afaceri). O

strategie de internaţionalizare activă va duce la evoluţii în forma de organizare a firmei: de la divizia

internaţională se poate trece la structura divizionară pe produs, teritorială, pe clienţi etc.

Cultura corporaţională promovată de proprietarii/ managerii firmei se reflectă în modul de

organizare. O cultură etnocentrică, de exemplu, care se bazează pe convingerea că numai managerii de

la "centru" pot realiza în mod corespunzător sarcinile care revin filialelor, va impune crearea unor

structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore şi un grad ridicat de control asupra

operaţiunilor internaţionale. O cultură geocentrică favorizează dezvoltarea unor structuri descentralizate,

cu transfer de competenţe şi responsabilităţi către filiale.

Naţionalitatea firmei- respectiv cultura de afaceri specifică ţării de origine- influenţează modul de

organizare internaţională. După cum s-a remarcat în literatură există diferenţe notabile în concepţia

organizatorică a firmelor multinaţionale americane, japoneze şi, respectiv, europene.

Filialele firmelor europene, de exemplu, au în general un grad mai mare de autonomie decât în

cazul societăţilor americane. Totodată, dacă în cazul ultimelor controlul se exercită mai ales pe bază de

rezultate (engl. output control), firmele europene tind să exercite mai degrabă un control al modului de

operare (engl. behavioral control). Filialele firmelor japoneze au, de regulă, mai multă putere de decizie

pe plan local; ele sunt obligate însă, ca în cazul societăţilor americane, să pună la dispoziţia "centrului",

în mod frecvent, date şi informaţii cât mai complete despre rezultatele activităţii lor.

10

1.3. Stadiile internaţionalizării şi evoluţia structurilor organizatorice

O serie de autori tratează problema modului în care strategiile de dezvoltare pe plan internaţional

determină structurarea organizatorică a acestora. Teza de bază a acestor analize este că, pe măsura

creşterii gradului de implicare în piaţa mondială, firmele trec de la structuri organizatorice reduse şi

simple, la structuri ample, de mare complexitate.

Evidenţierea relaţiei dintre strategiile firmelor cu activitate internaţională şi structurile lor

organizatorice se poate realiza în cadrul unor modele stadiale ale internaţionalizării firmei.

Jean-Paul Lemaire prezintă un model cu trei faze ale procesului dezvoltării internaţionale a unei

firme: internaţionalizarea iniţială, implantarea locală şi multinaţionalizarea [(7), Capitolul 10]

În faza de internaţionalizare iniţială, în care se practică, mai ales, forme simple de prezentă în

străinătate (agenţi, comisionari, distribuitori), structura organizatorică este puternic centralizată, iar

operaţiunile internaţionale sunt desfăşurate de servicii asociate funcţiei de marketing (serviciul de

export) sau funcţiei de producţie (aprovizonare, subcontractari), care funcţionează alături de diviziile

interne (ex. produse, clienţi etc.)

Faza de implantare locală corespunde dezvoltării unor structurii cu adevărat internaţionale.

Structura organizatorică se sprijină pe sucursale, filiale sau societăţi mixte constituite în diferite ţări de

localizare şi ea implică o anumită descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate asigura prin crearea

de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care integrează progresiv cea mai mare parte a

funcţiilor întreprinderii (cu excepţia unor funcţii strategice, cum este cea de cercetare-dezvoltare, care

rămân sub controlul direct al sediului central).

În faza de multinaţionalizare esenţiale sunt armonizarea procedurilor şi integrarea internaţională a

funcţiilor firmei pe piaţe transnaţionale sau globale. În acest sens, se pot avea în vedere structuri

divizionare geografice, pe produs, pe pieţe sau clienţi. Tendinţa generală este însă de trecere de la

structurile internaţionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

În cazul firmelor globale nevoia de reactivitate şi flexibilitate, asociată cu anticiparea permanentă

a evoluţiei cerinţelor consumatorilor implică alte tipuri de structuri: matriceală şi, mai departe, de tip

reţea.

W. Smith şi B. Charmoz [apud (1), pp. 206-208] au descris un alt model stadial al

internaţionalizării, în care se evidenţiază evoluţiile în strategiile şi structura unei firme cu activitate

internaţională, în speţă ale unei societăţi multinaţionale. (Vezi Figura 1)

Figura 1 Evoluţia strategiilor şi structurilor societăţii multinaţionale

Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Expansiune externă

Dezvoltarea filialelor

Regionalizarea Consolidarea internaţională

Dezvoltarea globală

Crize Coordonare a Controlul Viabilitatea Control al Crize filialelor crizelor la filiale diviziei operaţiunilor internaţionale pe plan global

Firma (societatea-mamă)

Firma Firma Firma Firma Firma

Internaţional Internaţional

Internaţional

Structură globală

Zonă Zonă

Ţara (gazdă)

Ţara Ţara

Ţara

Ţara

Firma

Legendă:

Ajustare reciprocă (coordonare prin intervenţie numai atunci când apar probleme)

Planificare (coordonare prin planificare de sus în jos)

Măsuri şi proceduri (coordonare prin măsuri şi proceduri)

Expansiunea externă reprezintă prima fază a implicării internaţionale a firmei. Ţinând seama de

lipsa de experienţă a managementului şi de gradul ridicat de risc ce caracterizează mediul extern

contactele de afaceri se realizează prin intermediul unor firme specializate de comerţ internaţional sau

prin societăţi mixte de comercializare. În această fază planul de afaceri internaţionale şi sistemele de

informaţii externe sunt puţin dezvoltate, iar majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al

managementului.

Dezavantajele unui astfel de structuri constau în tendinţa de supraaglomerare a informaţiilor către

vârful ierarhiei organizaţionale şi lipsa de operativitate şi flexibilitate în procesul decizional.

11

12

Dezvoltarea filialelor reprezintă faza a doua a internaţionalizării, care au menirea să sprijine

financiar filialele din străinătate şi să contribuie la coordonarea activităţilor desfăşurate de unităţile

implantate în ţările gazdă. De regulă, divizia internaţională are competenţe în coordonarea resurselor în

timp ce filialele iau decizii legate de specificul pieţelor unde acţionează. Structura se menţine stabilă atât

timp cât între sediul central şi filiale nu apar conflicte de interese. Experienţa arată însă că în astfel de

structuri descentralizate apar tendinţe de concurenţă pentru putere şi resurse, care pot reduce eficienţa

procesului decizional.

Regionalizarea este faza caracterizată prin modificări în structura organizatorică în măsură să

permită mangementul operaţiunilor pe o bază regională. În acest sens, se creează oficii de management

pe zone geografice, subordonaţi diviziei internaţionale, care participă împreună cu managerii filialelor la

rezolvarea problemelor curente de producţie şi comercializare. Se elaborează un sistem de planificare

riguros, iar sarcina diviziei internaţionale este acum să constituie un element de legătură între

managementul superior al firmei şi oficiile de management zonale.

Faza a patra este caracterizată prin consolidarea operaţiunilor internaţionale, ceea ce presupune

perfecţionarea sistemelor de planificare şi control şi creşterea interesului managementului societăţii-

mamă pentru operaţiunile de internaţionale, ca şi implicarea sa mai profundă în aceste activităţi.

Această evoluţie poate fi expresia unei continue ajustări a politicii de produs la cerinţele specifice ale

pieţelor locale, precum şi a apariţiei de noi clienţi şi segmente de piaţă, ceea ce determină firma să se

extindă în noi domenii de afaceri, în care criteriile de dezvoltare şi alocare a resurselor capătă o mare

importanţă.

Totuşi, acest tip de structură poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportunităţi de afaceri,

datorită unor conflicte de interese între diviziunile funcţionale, geografice şi de produs ale firmei.

Faza a cincea presupune devoltarea organizatorică a firmei până la crearea unei structuri globale

în care coordonarea şi controlul operaţiunilor internaţionale se realizează printr-o abordare sistemică.

Se instituie sisteme globale de informare şi planificare în scopul stabilirii obiectivelor, resurselor şi

strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii, de anvergură mondială.

2. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale

Atunci când o firmă ia decizia de a-şi internaţionaliza activitatea, în funcţie de strategia de

internaţionalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaşte modificări. Cu cât gradul de

internaţionalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare. În

încercarea de a profita la maxim de avantajele pieţelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea

activităţii tuturor unităţilor sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea pot

îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte sau filiale, având propria

lor structură organizatorică, care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale cât şi integrării în strategia

globală a firmei mamă. În practică se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare

dintre acestea corespunzând stadiului de internaţionalizare în care se află firma: structuri internaţionale,

structuri globale şi structuri complexe (sau structuri netradiţionale). Formula organizatorică stabileşte nu

numai distribuţia puterii şi a autorităţii în cadrul firmei, dar arată şi importanţa acordată diferitelor aspecte

ale activităţii. O structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing

demonstrează un interes redus pentru activitatea internaţională, în timp ce o structură globală orientată

pe clienţi demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor consumatorilor.

2.1. Structurile organizatorice internaţionale Structurile organizatorice internaţionale sunt specifice firmelor care se află în fazele iniţiale ale

dezvoltării internaţionale; ele se constituie fie prin extinderea în străinătate a structurii organizatorice

interne, fie prin constituirea unei diviziuni internaţionale în cadrul firmei.

În faza incipientă de internaţionalizare, producţia este destinată în primul rând pieţei interne. În

acest moment însă, pe piaţa externă nu există concurenţă, iar produsul poate fi impus fără modificări,

firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; această modalitate lăsând neschimbată

structura organizatorică, contractarea se face de către serviciul de vânzări. Odată cu creşterea implicării

internaţionale, organizarea acestei activităţi se impune a fi realizată prin intermediul unui departament

nou, departamentul de export, pentru ca ulterior să se ajungă la constituirea unei direcţii internaţionale.

Structura cu departament de export. Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională. Departamentul

de export este format din specialişti în afaceri internaţionale şi are sarcina de a derula exporturile firmei.

În acest sens, el realizează două funcţii principale: una de cercetare a pieţei externe şi obţinere de

informaţii care să contribuie, la definirea strategiei viitoare a firmei şi o a doua funcţie, operativă, de

selectare a clienţilor , contractare şi derulare a tranzacţiilor.

Structura cu departament de export cunoaşte două variante: cea în care departamentul de export

este subordonat direcţiei de marketing (Figura 2) şi cea în care acesta răspunde direct în faţa direcţiei

generale a firmei (Figura 3).

Figura 2 Structura organizatorică cu departament de export (I) 13Director general

(Presedinte)

etc

14

Director de producţie

Şef serviciu export

Director de marketing

Director financiar Director de personal

Prima variantă, utilizată în condiţiile în care activitatea internaţională a firmei este redusă dar

aduce profituri bune, permite firmei să elimine comisioanele acordate unor agenţi sau firme specializate

de comerţ exterior. Pe de altă parte, existenţa unui departament specializat în cadrul firmei asigură o

corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi.

Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea faţă de departamentul de marketing. Aceasta

implică pe de o parte, lipsa unei relaţii directe cu departamentele de producţie, financiar şi cel de

cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea faţă de un sector axat în principal pe piaţa

internă.

Această structură organizatorică serveşte cel mai bine firmele care au o linie mică de produse,

care nu necesită mari modificări, de obicei se află în faza iniţială a operaţiunilor internaţionale, iar

veniturile din export sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă.

În cazul firmelor cu o linie largă de produse se paote utiliza structura organizatorică

ilustrată în Figura 3.

Figura 3 Structura organizatorică cu departament de export (II)

15

Director general (Preşedinte)

Producţie Marketing Finanţe Personal

Director export Produs A Produs B Produs C

Dacă activitatea de export este încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea activităţii

internaţionale va creşte. În acelaşi timp, pentru a combate concurenţă firma va trebui să se implice mai

mult la faţa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăţi mixte. În acest

moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu

celelalte departamente funcţionale şi apare necesitatea creării unei noi structuri , care va urmări să

coordoneze activitatea unităţilor externe.

O fază tranzitorie, în cazul firmelor ce deţin mai multe filiale în străinătate, poate fi

subordonarea acestora faţă de conducerea superioară. (Vezi Figura 4)

Filialelor locale li se acordă un grad înalt de autonomie şi aceasta în măsura în care

societatea-mamă este mai puţin experimentată; controlul este realizat pe bază de raportări financiare ale

filialelor. Managerii locali au deplină autoritate şi responsabilitate pentru toate operaţiunile filialelor şi

raportează direct directorului general (preşedintelui) firmei.

Longevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a

afacerilor şi experienţa internaţională acumulată de "centru"; pe măsură ce creşte cifra de afaceri a

filialelor şi societatea-mamă avansează pe "curba învăţării" în domeniul internaţional, "centrul" va

încerca să-şi sporească puterea de control.

Figura 4 Organizarea unei companii în perioada iniţială

a producţiei în străinătate

Producţie Marketing Finanţe Personal

Filială ţara A Filială ţara B Filială ţara C Filială ţara D

Director general (Preşedinte)

Acest tip de structură prezintă o serie de avantaje: filialele locale se pot integra în mod piramidal

în mediul economic specific din ţara gazdă (de aceea, unele guverne locale favorizează acest tip de

organizare); desfăşurându-şi activitatea ca o firmă naţională, filiala locală poate beneficia de o serie de

facilităţi privind accesul la resurse şi este confruntată cu mai puţine restricţii decât o firmă străină; filialele

pot să-şi adapteze practica de afaceri la cerinţele de consum din ţara gazdă; relaţia directă cu

conducerea centrală face ca circulaţia informaţiei să scape de "bruiajul" birocratic.

Dezavantajele principale constau în aspecte cum sunt următoarele: dispunând de putere de

decizie autonomă, filiala poate, uneori să ajungă la ignorarea intereselor firmei în ansamblu, managerul

filialei având o perspectivă locală, în timp ce performanţele firmei la scară globală impun o perspectivă

internaţională şi globală; societatea-mamă are un control limitat asupra reţelei de filiale, ceea ce

afectează implementarea strategiei de afaceri a firmei; între managerii locali şi cei ai "centrului" se pot

dezvolta conflicte de interese. Multe firme americane au adoptat, în fazele iniţiale ale internaţionalizării, structuri de acest tip; în general, însă, ele

au avut o durată de viaţă limitată. Astfel, Procter and Gamble şi-a dezvoltat în Europa, în perioada postbelică un sistem de

filiale, fiecare în parte reprezentând o copie în miniatură a firmei americane. Filalele dispuneau de propriile lor capacităţi de

producţie, mijloace de dezvoltare a produsului şi agenţii de marketing şi publicitate, desfăşurându-şi activitatea astfel încât să

răspundă condiţiilor pieţei locale, tradiţiilor de consum şi specificului concurenţei.

Honeywell este o altă firmă americană care a practicat această formulă organizatorică în Europa. Fiecare filială

comercializa întreaga linie de produse a firmei, iar unele dispuneau şi de capacităţi de producţie sau unităţi de service,

"centrul" din Minneapolis asigurând suportul administrativ şi de marketing. Managerii locali autonomi aveau autoritate privind

16

17

toate operaţiunile în ţara gazdă.

Pe măsura extinderii operaţiunilor internaţionale această structură devine neadecvată şi se

impune trecerea la o organizare care să includă divizia internaţională.

Structura cu divizie internaţională Mai mulţi factori determină trecerea de la o structură cu departament (serviciu) de export la una

care să includă o divizie internaţională [(2), p. 95]. În primul rând, accentuarea angajării internaţionale a

firmei, atât în plan operaţional, cât şi strategic, impune conducerea operaţiunilor internaţionale de la un

nivel ierarhic mai înalt (vice-preşedinte, director) şi crearea unei structuri organizatorice separate. Apoi,

concentrarea tuturor activităţilor internaţionale într-o singură unitate organizatorică este, la acest stadiu

al internaţionalizării, cel mai bun mod de a face faţă complexităţii pieţei mondiale şi de a exploata

oportunităţile mediului global de afaceri. În al treilea rând, este necesară formarea specialiştilor pentru

afaceri internaţionale şi acţiunea lor concentrată într-o structură separată. În sfârşit, această organizare

permite trecerea de la o atitudine reactivă, la una pro-activă în raport cu cerinţele şi schimbările din

mediul înconjurător.

Într-o structură cu divizie internaţională managementul operaţiunilor internaţionale este coordonat

de un departament (divizie) localizat, de regulă, în ţara de sediu a firmei. (Figura 5)

Ca expresie a creşterii complexităţii şi importanţei operaţiunilor externe, departamentul de relaţii

internaţionale se află pe acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de

interacţiune şi de influenţă fiind mărit. Rolul său este de a centraliza toate operaţiunile internaţionale,

directorul său raportând rezultatele acestora directorului general al companiei. Crearea departamentului

de relaţii internaţionale separă în această structură, activitatea internă de cea internaţională, cordonarea

de ansamblu fiind realizată de către directorul general.

Managerii filialelor răspund direct în faţa directorului (vice-preşedintelui) care conduce divizia

internaţională; acesta este membru în comitetul de direcţie (engl. executive board) al firmei respective.

Toate activităţile şi operaţiunile internaţionale sunt concentrate în cadrul diviziei, sediul central

exercitând, prin intermediul acesteia, activităţile de coordonare şi control internaţional. În comparaţie cu

structura ilustrată în Figura 4, filialele din străinătate au în acest caz un grad mai redus de autonomie,

dar acest lucru este compensat printr-un sprijin mai substanţial - în termeni de direcţionare şi alocare de

resurse- din partea "centrului".

Figura 5 Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Producţie Marketing Financiar Personal

Divizie Internaţionale Divizie de producţie internă Produs C

Divizie de producţie internă Produs B

Divizie de producţie internă Produs A

Director general

Structura cu divizie internaţională este adoptată, de regulă, de către firmele aflate în fazele de

început ale internaţionalizării, cele caracterizate printr-o cotă mai redusă a exportului sau vânzărilor

filialelor în ansamblul cifrei de afaceri, un grad scăzut de diversificare a produsului, o dispersie

geografică limitată şi relativ puţini manageri şi personal specializat în afaceri internaţionale. Ea este

practicată însă şi de firme cu un grad mai ridicat de implicare internaţională, care consideră că fiecare

arie geografică reprezintă o piaţă distinctă, care impune utilizarea unor practici de managementu

diferenţiate. [(8), pp. 156-157; (2), pp. 94-98]. Polaroid este un exemplu de firmă care a adoptat mult timp o structură cu divizie internaţională. În anii '80 aproape

40% din cifra de afaceri a corporaţiei provenea din afacerile în străinătate. Diviziunea sa internaţională controlând toate

funcţiile de producţie şi marketing, realizate în afara Statelor Unite. Firma deţinea trei capacităţi de producţie, în Scoţia,

Irlanda şi Olanda. Ea comercializa aceleaşi produse ca şi pe piaţa americană, dar cu un anumite modificări pentru a fi

adaptate condiţiilor specifice de piaţă şi reglementărilor din ţările gazdă. Divizia internaţională răspunde de desfacerea

întregii linii de produse Polaroid prin intermediul filialelor localizate în 20 de ţări. Ea este considerată un centru de profit şi

dispune de un grad ridicat de independenţă în cadrul corporaţiei. În a doua jumătate a anilor '90 firma a procedat la o

reorganizare prin crearea a trei mari "unităţi de afaceri"- produse de consum, industriale şi magnetice- părând angajată în

construirea unei structuri de tip matriceal.

Avantaje. Gruparea tuturor operaţiunilor internaţionale într-un singur departament (divizie)

permite companiei realizarea unei strategii unice şi cuprinzătoare a activităţii sale internaţionale.

Totodată, prin crearea acestui departament se asigură un cadru de formare a unor manageri

18

19

internaţionali experimentaţi.

Concentrarea expertizei manageriale în domeniul afacerilor în străinătate şi coordonarea unitară

a eforturilor de internaţionalizare, facilitează o mai bună valorificare a oportunităţilor oferite de piaţa

mondială, adaptarea la cerinţele de consum şi modificările conjuncturale, reflectarea corespunzătoare,

la nivelul managementului central a importanţei tranzacţiilor externe. Coordonarea centrală a

operaţiunilor internaţionale permite firmei să ia decizii adecvate în legătură cu sursele de aprovizionare

cu resurse primare, localizarea producţiei, pieţele de desfacere etc. Totodată, deciziile de investiţii şi

dezvoltare firmei pot fi implementate pe o bază globală, prin recurgerea la piaţa internaţională de

capital.

Dezavantaje. Separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la formarea a

două tabere cu interese divergente. În condiţiile în care în acest stadiu, accentul este pus pe activitatea

internă, iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de a avea prioritate.

Totodată, o astfel de structură se bazează pe o cooperare strânsă între diferitele departamente

funcţionale interne; or, de multe ori pot să apară neconcordanţe între acestea cu privire la operaţiunile

internaţionale sau specialiştii funcţionali tind să dea prioritate activităţilor desfăşurate pe plan intern. Pe

de altă parte, pe măsura creşterii gradului de internaţionalizare ridicat face foarte dificilă coordonarea şi

alocarea resurselor la nivel global devine tot mai ridicat.

Uneori firmele încearcă să facă faţă problemelor pe care le pun internaţionalizarea şi

globalizarea afacerilor prin dezvoltarea în continuare a structurii divizionare, de exemplu prin crearea în

cadrul diviziunii internaţionale a unor compartimente pe produse (atunci când se impune diversificarea

produsului) sau pe zone geografice (atunci când are loc o diversificare teritorială a ofertei).

Totuşi, dacă firma urmăreşte să se implice mai profund în afaceri la scară mondială, ea va trebui

în cele din urmă să recurgă la noi structuri organizatoirce.

Structuri globale

Coordonarea activităţii la nivel global implică sarcini şi responsabilităţi sporite pentru managerii

diferitelor departamente din cadrul firmei. În acelaşi timp, globalizarea impune şi modificarea fluxurilor de

comunicare din cadrul firmei.

Toate aceste schimbări necesită constituirea unei noi structuri organizatorice, o structură globală.

În realizarea acesteia orice companie internaţională urmăreşte trei elemente: de ce gamă de produse

are, în câte regiuni geografice acţionează şi de câte departamente funcţionale are nevoie pentru

realizarea activităţilor sale. În funcţie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de

structuri globale: pe produs, geografică sau funcţională.

Structura globală pe produs

În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură, funcţionează departamente distincte

20

pentru fiecare produs, aşa cum se poate observa în Figura 6. Fiecare din aceste departamente

reprezintă o unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente funcţionale, managerul lor

având responsabilitatea producţiei la scară globală. Fiecare departament este relativ independent faţă

de celelalte departamente de producţie; el trebuie însă să funcţioneze ţinând cont de strategia generală

a corporaţiei. Conducerea superioară sprijină şi controlează activitatea departamentelor, luând decizii

de dezvoltare sau de reducere a activităţii unor departamente în funcţie de rezultatele acestora.

Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei

sale de produs. [(2), pp. 100-101] Hewlett Packard a utilizat acest tip de organizare în expansiunea sa internaţională. În 1970, a construit prima sa

structură pe produs, cu patru divizii. În 1975, aceasta a fost lărgită la şase divizii: instrumente electronice de măsură şi

control, computere, calculatoare, componente hard, produse electronice medicale şi aparate electronice pentre analize

chimice. Departamentele de produse elaborau şi previziuni de vânzări şi făceau recomandări privind preţurile. Managerii

diviziilor pe produs raportau celor doi vice-preşedinţi executivi ai companiei, care aveau împreună autoritatea privind

operaţiunile firmei. Totodată, în cadrul diviziilor existau manageri administrativi care raportau vice-preşedintelui cu probeleme

administrative al companiei.

Figura 6

Structura organizatorică globală pe produs

etc.

Director de producţie

Director de marketing

Director financiar Director de personal

Departament Produs B

Departament Produs D Departament Produs CDepartament Produs A

Director general

21

Germania

Marea Britanie

Franţa

Danemarca

Africa Europa America Latină

Orientul Mijlociu

Marketing Personal Finanţe Producţie

Există mai multe condiţii care favorizează recurgerea la o structură globală pe produs [(8), pp

160-161]: (a) firma fabrică produse care se bazează pe tehnologii diferite şi au utilizatori finali diferiţi; (b)

oferta firmei se realizează în mică măsură prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de

distribuţie comune; (c) există puternice raţiuni pentru integrarea activităţilor de producţie, marketing şi

cercetare legate de produs; (d) nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele pieţe locale

22

de desfacere; (e) produsele oferite pe plan internaţional implică inputuri materiale şi servicii tehnice în

mod continuu şi se bazează pe o tehnologie de nivel înalt.

Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fluxurilor de

tehnologie şi a know-how-ului de la firma mamă către sucursalele sale din străinătate. Independenţa

departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul

activităţilor. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte

un anumit produs. În sfârşit, acest tip de structură promovează planificarea producţiei pe plan global.

Dezavantaje. Un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce

duce la o schemă de personal încărcată şi la costuri sporite. În acelaşi timp există posibilitatea ca un

acelaşi client să fie abordat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii pentru diversele produse în

care acesta este interesat. O altă problemă este faptul că managerii acestor departamente sunt de

multe ori tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele

internaţionale. În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit, ei sunt tentaţi să îndrepte producţia

spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potenţial pe termen lung.

Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie să fie capabilă de a

fabrica produse standardizate, care nu necesită adaptări majore în raport cu pieţele de desfacere şi

pentru care există o cerere potenţială pe plan mondial. În aceste condiţii, se pot obţine economii de serie

mare în producţie, aprovizionarea cu resurse şi desfacere. Această structură este adecvată îndeosebi

pentru firmele care utilizează o tehnologie intensivă în capital.

Structura globală geografică

Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale.

Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfăşurată de companie în acea zonă.

Aşa cum se poate observa în Figura 7, activităţile firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari,

ai căror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a zonei în care acţionează

compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a

companiei, directorii de zonă sunt subordonaţi directorului general al companiei, care, prin

departamentele funcţionale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu şi controlul

activităţii fiecărui departament regional.

Principala caracteristică care deosebeşte acest tip de structură de cel al structurii cu divizie

internaţională ( în fond, tot o structură geografică) o reprezintă faptul că piaţa internă reprezintă doar una

din multiplele pieţe ale companiei, egal de importantă sau chiar mai puţin importantă decât pieţele

străine.

În timp ce structura cu divizie internaţională caracterizeză, în general, firmele care se află în faza

de creştere a ciclului de viaţă al produsului, structura globală pe zone este adoptată atunci când

produsele se află în faza de maturitate, când firma nu mai deţine o superioritate tehnologică absolută,

iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate.

Firmele care adoptă o structură pe zone geografice au o serie de caracteristici: (a) linii de

produs relativ înguste; (b) nivele ridicate de diferenţiere a produsului în plan zonal/ local; (c) o politică de

reducere a costurilor prin extinderea scării de producţie. Aceaste caracteristici se regăsesc în industrii

cum sunt următoarele: alimentară, cosmetice, farmaceutice, automobile etc.

Figura 7

Structura organizatorică globală geografică

Italia

Olanda

Franţa

Danemarca

Director de producţie

Director de marketing

Director financiar Director de personal

Europa Africa America de Nord America Latină Orientul Mijlociu

Director general

Avantaje. În condiţiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerinţelor unei anumite

pieţe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje ale acestui tip de

structură, ea având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de

distribuţie. Un alt avantaj îl constituie cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă

posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În momentul în care apar probleme într-o

23

anumită ţară, directorul de zonă poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid, prin realizarea unui

transfer de tehnologie sau de resurse. În acelaşi timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizia

pătrunderii pe o nouă piaţă, directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele

existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.

Dezavantaje. Deoarece compania are o gamă largă de produse, fiecare departament regional

fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a

activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a eficienţei şi la o creştere a costurilor. Un alt

dezavantaj major îl constituie lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse

noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecărui

departament regional este de a aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijându-se aspectele de

perspectivă.

Structura globală funcţională

În cadrul acestui tip de structură directorii fiecărui departament funcţional de la nivelul cartierului

general răspund de activitatea internaţională a departamentului şi sunt subordonaţi directorului general.

(Vezi Figura 8). Departamentul de producţie, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producţii

internaţionale, având în structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine.

Figura 8 Structura globală funcţională

Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a

firmei poate fi condusă şi controlată cu un număr redus de manageri. În acelaşi timp, controlul se

24

Director de producţie Director financiar Director de marketing

Director de personal

Marketing în străinătate Produs A Produs B Produs C Produs D

Marketing intern Produs A Produs B Produs C Produs D

Producţie în străinătate Produs A Produs B Produs C Produs D

Producţie internă Produs A Produs B Produs C Produs D

Director general

25

exercită în mod direct şi centralizat. Prin folosirea structurii funcţionale se elimină dezavantajele altor

tipuri de structuri globale (cum este cel al dublării funcţiilor), iar acest fapt duce la creşterea eficienţei

activităţii.

Dezavantaje. Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcţionale fiecare departament

funcţionează independent, coordonarea activităţii acestora devine foarte dificilă. Într-o astfel de structură

responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în întregime directorului general, acesta

fiind cel care ia deciziile operative în funcţie de rapoartele primite de la departamentele funcţionale. Pe

de altă parte, există posibilitatea apariţiei unor conflicte de interese între departamente, în special între

cel de producţie şi cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.

În prezent, structura funcţională globală este mai puţin utilizată. Această structură este potrivită

pentru o firmă care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări şi a

căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria extractivă şi din cea

energetică.

Structuri globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune dominantă:

produsul, aria geografică sau funcţiile firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele şi dezavantajele

sale;şi, în general, dezavantajele unei structuri reprezintă avantajele alteia. Uneori, companiile constată

că nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinţele de eficienţă şi, în aceste condiţii

încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte.

Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi cele de produs;

cele în care se realizează un mix între între dimensiunea geografică şi liniile de produs; cele construite

pe dimensiunile funcţională şi geografică.

Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza

întegrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, regională şi de produs ale structurii

organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experienţa privind piaţa, cu

expertiza în domeniul tehnologic şi funcţional.

2.3. Structuri complexe

Cerinţele de creştere a gradului de reactivitate şi flexibilitate în raport cu mediul global de afaceri

au determinat firmele să recurgă la noi forme de organizare a activităţilor internaţionale, fiind concepute

şi implementate aşa-numitele structuri complexe (sau netradiţionale).

Aceste structuri prezintă câteva caracteristici comune. În primul rând, ele au fost dezvoltate mai

ales după anii '80 de către societăţile cu o vastă şi profundă implicare în economia mondială, respectiv

26

firmele globale. În al doilea rând, ele reprezintă modalităţi, uneori cu caracter experimental, de adaptare

dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii şi variabilităţii mediului de afaceri. În

sfârşit, ele încearcă să optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii într-o concepţie

strategică şi organizatorică unitară.

Principalele tipuri de structuri compelxe sunt structura matriceală, cea bazată pe unităţi strategice

de afaceri şi strucutra în reţea.

Structuri matriceale

Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică

verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru înseamnă renunţarea la principiul

unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale

există două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de filiale trebuie să se

subordoneze către mai multe departamente centrale. (Vezi Figura 9).

Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes este necesar ca ea să fie bine

concepută şi să se bazeze pe o bună colaborare între departamente. Din experienţa de până acum s-a

constatat că aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea întregii culturi organizaţionale, lucru dificil

de realizat şi care necesită timp. Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua

concepţie de conducere pot fi însă recuperate prin eficienţa dată de noua structură. Firma Dow Chemical a trecut la adoptarea unei structuri matriceale încă din anii ‘60, iar în prezent utilizează o

variantă mai evoluată a acesteia. Operaţiunile firmei sunt structurate pe trei mari departamente cu responsabilităţi

interdependente: fucţional, de afaceri şi zonal. Departamentul funcţional include producţia, cercetarea-dezvoltarea,

marketingul etc; departamentul de afaceri gestionează liniile de produse; iar departamentul zonal include ţările în care Dow

Chemicals îşi desfăşaoară operaţiunile.

Alte firme cunoscute care au adoptat o structură matriceală sunt Citicorp, Digital Equipment, General Electric, Shell

Oil şi Texas Instruments. Pe de altă parte, unele firme mari, cum este Xerox, au abandonat în ultimul timp structura

matriceală, motivând că aceasta a creat dificultăţi în dezvoltarea produsului [(2), p. 102]

Figura 9 Structura globală matriceală

Director de producţie

Director de marketing

Director financiar Director de personal

Europa Produse electronice America de Nord

Director general

27

După cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord îi este subordonat directorului

departamentului care se ocupă cu întreaga activitate a companiei în zona Americii de Nord şi, în acelaşi

timp directorului departamentului care se ocupă de întreaga producţie internaţională de produse

electronice a companiei.

Manager Produse electronice Europa

Manager Produse electronice America de Nord

Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de

caracteristici care o particularizează înn raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea, într-o

abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor- axelor matriceale- ale structurii

internaţionale; nici-una din aceste dimensiuni nu este prioritară şi dominantă a priori, firma adaptându-şi

strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de afaceri ; controlul strategic al întregii

structuri- prin care se asigură integritatea organizaţională şi unitatea de comandă la nivel de firmă-

capătă un rol esenţial. [(7), Cap. 10.2]

Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia

de produs, funcţia firmei, segmentul de clienţi. (Figura 10)

Figura 10

Axele matriceale în structura complexă

Funcţii

Asia Personal

28

America Finanţe

de Nord

Marketing

Europa

Producţie

Bunuri Servicii Servicii Segmente

Produs A productive neproductive de clienţi

Produs B

Produs C

Avantaje. Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi posibilitatea

modelării ei astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. Structura matriceală permite o mult mai

bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de nevoile de moment pentru un anumit

produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi

cele orizontale de comunicare. Legăturile directe şi simultane care există acum între departamente

aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare

activităţii de coordonare.

Dezavantaje. Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii. Un

alt dezavantaj îl constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de

departament de a concentra mai multă autoritate, având în vedere că ei trebuie să împartă acum cu alte

departamente acelaşi set de resurse.

Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care

trebuie organizate între directorii departamentelor pentru a lua deciziile în comun.

29

Pentru a lua decizia de a implementa o astfel de structură o companie trebuie să îndeplinească o

serie de condiţii : să aibă o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât şi a zonelor

geografice; să fie nevoită să răspundă simultan atât cerinţelor pe produs, cât şi celor ale diverselor zone

geografice; situaţia resurselor de care dispune îi impune partajarea acestora între mai multe

departamente.

Unităţile strategice de afaceri

În încercarea de a-şi organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus recent un

nou mod de organizare, care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest mod de organizare constă

în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea şi

comercializarea unuia din produsele companiei, astfel încât fiecare produs sau linie de produse ale

companiei va fi tratat cu aceeaşi importanţă.

Pentru a putea fi tratată ca o structură distinctă în cadrul firmei, unitatea strategică de afaceri

trebuie să îndeplinească o serie de criterii: (a) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unităţi din

firmă, (b) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (c) să aibă o planificare proprie, diferită de

cea a altor unităţi, (d) să dispună de resurse proprii.

Managerul unei asemenea unităţi este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia- pornind de la

planificare, organizare, politica de resurse umane şi terminând cu producţia şi comercializarea - şi

răspunde în faţa managerului general al companiei.

Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de

produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un fel de balast de care compania trebuia să

scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză a acestei stări de

lucruri nu era faptul că produsele nu mai aveau piaţă ci faptul că ele au fost desconsiderate în favoarea

altor produse considerate mai importante. În aceste condiţii, firmele mici care aveau ca obiect de

activitate doar acel produs reuşeau să depăşească marile companii. Din acesată analiză a pornit ideea

abordării acestor afaceri în mod distinct, ca şi cum ar fi realizate de mici companii.

Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mai bună concentrare a activităţii,

în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unităţi. Un alt avantaj

important îl constituie tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs sau linii de produse. În sfârşit,

sarcinile managerului acestei unităţi fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum

de condus o întreagă afacere.

Dezavantajul unităţilor separate poate fi dublarea funcţiilor manageriale. Având însă în vedere

concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită

specializării acelui personal.

30

Acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse

diversificate.

Structuri de tip reţea

O altă modalitate de organizare o reprezintă structura de tip reţea. Aceasta constă de fapt dintr-

un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui

anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare este întâlnită în

Japonia, prin aşa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coaliţie de firme) reprezintă o grupare constituită

dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie

unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale.

În urma celui de-al doilea război mondial, japonezii, au fost obligaţi să desfiinţeze companiile mari, prin fărâmiţarea

acestora în firme mici şi mijlocii. Soluţia găsită pentru continuarea unei activităţi competitive a fost cooperarea între aceste

mici companii fără a exista însă relaţii de autoritate între ele. Interesul care le uneşte este faptul că fiecare din aceste mici

companii deţine un anumit număr de acţiuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern îl constituie grupul Mitsubishi,

format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi

membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de

bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile

grupului şi Mitsubishi Corporation, compania prin care se realizează comercializarea produselor grupului. Deşi reprezintă o

parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange aparţine

acestui keiretsu.

Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul de

reorganizare a activităţii, firma Ford a creat un asemenea grup care include, în dimensiunea de

cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii,

a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, iar în dimensiunea de producţie deţinerea de

acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi Decoma International (părţi

componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori.

Abordarea de tip reţea se orientează şi mai mult spre satisfacerea cerinţelor de flexibilitate şi

reactivitate putând adopta- graþie în principal noile sisteme, electronice de comunicare şi transfer de

informaţii- soluţii mai simple la problemele generate de factorii externi şi interni, ce determină dinamica

mediului mediului şi a firmei. Ideea de firmă-reţea a apărut, prin urmare, ca o reacţie la neajunsurile

structurilor existente în raport cu noile cerinţe ale competiţiei la scară globală. Structurile în reţea au fost

determinate au fost favorizate, totodată, îndeosebi începând cu anii '90, de deschidere tot mai

accentuată a economiilor naţionale faţă de fluxurile internaţionale, de omogenizare progresivă a cererii

pentru anumite produse, precum şi de avansurile tehnologice în producţie şi telecomunicaţii.

În practică pot identificate mai multe modele de structură- reţea. (Figura 11)

Figura 11

Structuri tip-reţea

Model descentralizat european Model coordonat american

Model centralizat japonez Reţea integrată

Legendă:

interdependenţe

relaţii unilaterale

descentralizare

În cazul firmei-reţea, asistăm la o modificare radicală nu numai a structurii organizatorice, ci a

însăşi concepţiei despre natura firmei şi importanţa diferitelor funcţii ale acesteia. Se vorbeşte, astfel de

rolul central al "competenţelor-cheie", care permit firmei, prin controlul unei tehnologii şi a unor

cunoştinţe (know-how) esenţiale, să exercite o influenţă determinantă asupra întregului lanţ producţie-

comercializare. Este vorba de aşa- numita "firmă- concept" [(7), Cap.10]

Avantajul principal al structuri îl constituie facilitează realizării unor obiective complexe, imposibil

de realizat doar prin forţele proprii. De aceea, acestă structură se recomandă pentru firmele cu obiective

31

32

mari şi care nu au toate resursele necesare. În acest sens, mai mult decât o structură, organizarea în

reţea devine pentru multe firme o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale.

În concluzie, există o multitudine de forme în care poate fi organizată activitatea unei compani, iar

fiecare tip de structură organizatorică are avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune deci că

există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situaţie.

Firmele trebuie să cunoască bine caracteristicile fiecărui tip de structură şi, în funcţie de condiţiile interne

şi de cele ale mediului extern să încerce să profite de avantajele fiecăreia şi să evite sau să minimizeze

dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o

combinaţie a acestora. Cu cât o firmă are o activitate mai complexă, cu atât structura sa organizatorică

va fi mai complexă. O companie poate folosi, de exemplu, o structură globală pe produs pentru un

produs al său deja standardizat şi impus astfel pe diferitele pieţe şi o structură geografică pentru restul

produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul departamentalizării nu este de a construi o

structură organizatorică rigidă, în care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structură

flexibilă, care să ţină cont de toate aspectele care pot interveni în activitatea firmei şi să poată fi

modelată în permanenţă în funcţie de evoluţia acestora.

3. Multiculturalism şi organizare internaţională

Crearea şi funcţionarea structurilor organizatorice sunt influenţate de un complex de factori, atât

de natură obiectivă - condiţii economice, tehnologice, politice etc- cât şi de natură subiectivă - opţiunile

managementului/ proprietarilor firmei, între cele două categorii de determinanţi existând o strânsă

interdependenţă (deciziile managerilor se iau sub imperiul condiţiilor existente, dar aceste condiţii se

modifică şi ca urmare a opţiunilor subiective). Unul din factorii majori care determină modelul

organizatoric al firmelor îl reprezintă sistemul valorilor culturale, în special cultura naţională şi cultura de

întreprindere. În contextul internaţionalizării şi globalizării vieţii economice, diversitatea culturală devine

o premisă esenţială a opţiunii privind modelul instituţional al firmei, iar "stăpânirea" multiculturalismului

un criteriu al structurării organizatorice a afacerilor.

3.1. Valorile culturale şi modele de organizare

Studiul formelor de organizare a firmei în context internaţional arată că la scară mondială pot fi

identificate o serie de preferinţe sau afinităţi culturale în legătură cu anumite tipuri de structuri

organizatorice.

Astfel, G. Hofstede, plecând de la modelul său de analiză interculturală multidimensională,

evidenţiază câteva grupuri de afinitate culturală privind structurarea companiilor. Pentru descrierea

structurilor organizatorice este relevantă analiza în două dimensiuni: pe de o parte, distanţa faţă de

putere, care măsoară gradul de egalitate/ inegalitate în sistem, cu alte cuvinte gradul de

acceptare a ierarhiei; pe de altă parte, evitarea incertitudinii, care exprimă nevoia de reguli formale,

adică gradul de libertate a iniţiativei individuale. În Figura 12 se prezintă, într-o variantă adaptată şi

simplificată, rezultatele obţinute de autor. [adaptat după (5)]

Figura 12

Modele de structuri organizatorice (după G. Hofstede)

33

Indicele 0 de evitare ŢĂRI SCANDINAVICE a incertitudinii Danemarca Suedia

Marea Britanie

Irlanda

ŢĂRI DIN ASIA DE SUD EST

India Malaysia

AMERICA DE NORD Indonezia Filipine

50 SUA

Canada Olanda

ŢĂRI GERMANICE Elveţia

Austria Finlanda Italia AMERICA LATINĂ

Germania

Israel Spania Franţa Brazilia Venezuela

EUROPA LATINĂ Mexic

100 Belgia Panama

Grecia

10 50 100

Indicele distanţei faţă de putere

Un prim grup de ţări (zona SE a graficului) se caracterizează printr-o distanţă mare faţă de putere

şi grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce determină o acceptabilitate ridicată a ierarhiei şi o

nevoie mai mare de reguli formale şi aranjamente instituţionale. Este vorba de modelul latin de

organizare, ilustrat atât în ţările latine din Europa occidentală ( pe grafic, Italia, Spania, Franţa, Belgia,

Portugalia), cât şi în ţările Americii Latine (Brazilia, Venezuela, Columbia, Mexic). Specific acestui

model, este caracterul centralizat şi organizarea de tip birocratic (ierarhie, reguli formale etc.); cu alte

cuvinte, avem de a face cu o "structură piramidală" .

În partea opusă a graficului (zona NV), întâlnim ţări scandinavice (Danemarca, Suedia, Irlanda) şi

Marea Britanie, care ilustrează modelul anglo-saxon- mai puţin birocratic, mai descentralizat (distanţa

mică faţă de putere), cu mai puţine reguli formale şi proceduri şi mai multă iniţiativă individuală (indice

34

scăzut de evitare a incertitudinii).

În cazul SUA, Canada modelul este mai puţin ierarhic, mai descentralizat, dar nevoia de reguli şi

proceduri formale este mai mare. În ambele situaţii este vorba de modelul "organizaţiei de piaţă".

Modelul germanic (pe grafic, Germania, Elveţia, Austria) se caracterizează prin organizaţii cu mai

puţine nivele ierarhice, deciziile fiind descentralizate (distanţa mică faţă de putere), dar având

reglementări clar definite. Specific modului este faptul că mecanismul organizaţional este mai important

decât managerul individual (de unde, denumirea de "maşină bine unsă").

În ţările în care distanţa faţă de putere este mare, dar indicele de evitare a incertitudinii este

scăzut avem de a face cu modelul organizaţiei de tip familial. Aici şeful este autoritatea deplină

("structură paternalistă"), iar subordonaţii nu au sarcini şi responsabilităţi definite rigid (formalizare), ci

mai degrabă roluri sociale. Aici se includ o serie de ţări din Asia de Sud-Est (pe grafic, Malaysia, Filipine,

Indonezia, dar şi India), în care firmele sunt, de regulă, caracterizate prin putere centralizată şi relaţii

personale (modelul asiatic)

O sinteză a trăsăturilor celor patru tipuri de modele organizaţionale se prezintă după Schneider/

Barsoux [(13), p. 84] în Tabelul 1.

Tabelul 1 "Modele implicite" de structuri organizatorice

Modelul "firmei de piaţă"

(anglo-nordic)

Modelul "familial"

(asiatic)

Modelul "maşinii

performante”

(germanic)

Modelul "piramidal"

(latin)

• Descentralizat • Generalist • Liberă iniţiativă • Organizare

divizionară • Delegare de

autoritate • Coordonare prin

comunicare informală, personală

• Control prin rezultate (output)

• Centralizat • Paternalist • Loialitate • Dimensiune

ierarhică • Rol social mai

degrabă decât sarcini formale

• Relaţii personale, reguli informale

• Puternic control social

• Decizie descentralizată

• Profesionalism (competenţă tehnică)

• Organizare funcţională

• Rol important al experţilor în conducere

• Coordonare prin reguli şi proceduri formale

• Control al eficienţei (through put)

• Decizie centralizată • Competenţă strict

specializată • Dimensiune ierarhică în

organizare • Rol important al

conducerii executive (staff)

• Autoritate a elitei relaţii informale

• Control prin resurse (input)

Sensul principal al unor astfel de abordări este relevarea unor modele implicite de organizaţii,

specifice unui anumit tip de cultură. Ele nu pot fi privite ca descriind modele normative sau ca reflectând

o structură care se regăseşte cu necesitate, tel quel în toate ţările şi la toate firmele incluse în aria

culturii respective.

O altă modalitate de abordare interculturală a structurilor organizatorice pleacă de la valorile

35

corporaţionale care definesc firma, valori care reflectă, de altfel, contextul cultural de ansamblu în care

activează firma (naţional, subnaţional şi supranaţional).

Astfel, se pot distinge mai multe tipuri de firme în funcţie de modul în care este înţeles rolul

culturii corporaţionaşle. [Cf. (13), pp. 15-18, 43-45]

O "firmă instituţie" este aceea care pleacă de la o "cultură de rol" (engl. role culture),adică acordă

prioritate distribuirii de sarcini (roluri) precise şi formale membrilor conducerii şi personalului. În acest

caz, o structură organizatorică formală, stabilită în mod riguros şi controlată prin mijloace administrative

este considerată a fi condiţia principală a performanţei firmei. "Modelul latin", descris mai sus, poate fi o

ilustrare a acestei opţiuni.

"Firma inovativă" este cea care adoptă conceptul de "cultură de realizare" (engl. achievement

culture), în care accentul se pune pe capacitatea personalului de a se angaja în muncă şi a-şi valorifica

spiritul de iniţiativă. Structură organizatorică trebuie să fie astfel construită încât să permită inovarea şi

să asigure adaptarea firmei la noile exigenţe ale mediului. "Modelul anglo-saxon" corespunde acestui tip

de abordare.

"Firma monolit" se bazează pe o cultură de dominaţie (engl. power culture), care dă prioritate

relaţiilor de putere, atât în cadrul firmei, cât şi în relaţiile cu mediul de afaceri. Structura organizatorică

are un caracter ierarhic, firma fiind controlată adminsitrativ şi operaţional de un grup dominant; în

exterior, această structură trebuie să permită un control cât mai important al surselor de aprovizionare,

activităţilor internaţionale şi pieţelor de desfacere. Caracteristică firmelor de tip monopolist, această

structură a evoluat, în cazul societăţilor globale actuale, înspre formule organizatorice de tipul matriceal

sau reţea.

"Firma paternalistă" adoptă conceptul de "cultură suport" (engl. support culture), pentru care

scopul principal îl constituie asigurarea în organizaţie a unui cadru adecvat dezvoltării relaţiilor

interumane şi sprijinului reciproc între membrii acesteia; firma este o mare familie, iar subordonarea faţă

de conducător (pater) are un caracter natural. Dezvoltarea spiritului de comunitate este considerată

condiţia principală a consolidării firmei şi promovării relaţiilor acesteia cu partenerii de afaceri. Se

recunoaşte aici modelul tradiţional japonez sau sud-coreean.

Într-o lucrare consacrată managementului intercultural, se adoptă o perspectivă similară asupra

culturilor corporaţionale. Pe baza unei anchete de opinie în rândul managerilor din diferite zone

culturale, se trag o serie de concluzii privind caracteristicile firmelor în plan organizatoric. [(5), pp. 87-88]

Managerii aparţinând culturilor "asiatică" şi "latină" consideră că nu se poate admite ca un angajat

să răspundă faţă de doi şefi; şeful trebuie să aibă răspunsuri precise la cele mai multe din problemele de

decizie, calitatea lor de experţi fiind baza autorităţii şi puterii manageriale de care dispun.

În schimb, managerii britanici sau cei din ţările scandinavice consideră că un subordonat se poate

36

adresa direct oricărei persoane cu funcţie de conducere pentru a rezolva problemele de serviciu, fără să

trebuiască să se adreseze mai întâi propriului şef. Mai mult, ei consideră că este imposibil ca un

manager să aibă răspunsuri precise la majoritatea problemelor, ţinând seama de complexitatea şi

dinamica realităţii de afaceri. În cazul unui şef suedez cu un subordonat francez, spun autorii lucrării

citate, "francezul este înclinat să creadă că dacă şeful său nu-i poate da un răspuns precis, acesta este

incompetent; în timp ce şeful suedez este înclinat să creadă că, dacă subordonatul său nu ştie ce să

facă, subordonatul este incompetent". [(5), p. 87]

În culturile care văd organizaţiile ca fiind sisteme politice, se consideră că managerii trebuie să

joace un important rol politic în societate şi să deţină o poziţie puternică în firmă. Astfel, în Franţa mulţi

dintre manageri au o experienţă anterioară în domeniul administraţiei publice sau dobândesc ulterior o

poziţie politică în societate. Managerii britanici sau scandinavici dau o mai mică importanţă puterii şi nu

consideră necesară implicarea în activităţi politice.

Când organizaţiile sunt considerate sisteme de formalizare a rolurilo managerii preferă structurile

în care sunt bine definite poziţiile şi funcţiile angajaţilor şi în care există fişe ale postului riguroase şi

detaliate; în lipsa acestora spun managerii "modelului latin", responsabilitatea se diluează şi apar

paralelisme, care duc la ineficienţă. Managerii aparţinând modelului "anglo-saxon" cred că lumea este

prea complexă pentru a se putea defini cu claritate poziţiile şi funcţiile din schema organizatorică; în

plus, gradul prea mare de formalism ar duce la o mai redusă flexibilitate şi deficienţe în coordonare.

În sfârşit, organizaţiile pot fi privite fie ca fiind orientate spre scopuri (task culture) sau

instrumentale, fie ca fiind orientate spre relaţii (social culture) sau sociale. Pentru managerii din Europa

latină firmele sunt organizaţii sociale, pentru care relaţiile personale şi poziţia socială sunt importante.

Sistemul organizaţional se caracterizează prin scopuri şi relaţii formale- definite prin structura ierarhică,

precum şi pe relaţii informale, bazate pe autoritate, putere şi poziţie, care sunt considerate atribute ale

persoanei, nu ale funcţiei. Rădăcinile acestei abordări se găsesc în teoria managerială a lui H. Fayol.

Pe de altă parte, pentru managerii anglo-saxoni sau din Europa de Nord, organizaţia este un

sistem de scopuri (obiective, sarcini), în care mai important este ceea ce trebuie să fie făcut decât cine

are autoritatea să conducă. Aceasta este o abordare instrumentală (care îşi are rădăcinile în concepţia

despre management a lui F. Taylor), adică se orientează spre rezultate; structura este definită prin

activităţile ce trebuie să fie realizate, iar ierarhia formală există doar pentru repartizarea şi urmărirea

responsabilităţilor; autoritatea este conferită de funcţie şi este limitată la competenţele asociate acesteia.

3.2. Organizaţia multiculturală Procesul de globalizare a afacerilor pune în lumină marea diversitate culturală a lumii de azi şi

impune adoptarea unei strategii corporaţionale care să ţină seama de această realitate. Aceleaşi forţe

care au dus la apariţia firmei globale tind să determine structurarea acesteia ca o organizaţie

37

multiculturală.

Firma multiculturală prezintă o serie de caracteristici. În primul rând, este o firmă globală, care

abordează spaţiul mondial, în ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri şi promovează o viziune

geocentrică în activităţile şi operaţiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul

diferenţelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaţionale globale.

O astfel de tendinţă nu înseamnă însă minimalizarea rolului culturilor locale/ naţionale şi

impunerea în mediul de afaceri al firmei, într-o viziune etnocentrică, a valorilor dominante din ţara de

origine sau a valorilor corporaţionale proprii. Experienţa societăţilor multinaţionale europene, americane,

japoneze relevă necesitatea luării în considerare, în strategia şi practica de afaceri, într-o măsură tot mai

însemnată a condiţiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de bază. În mod tradiţional, firmele

europene au fost mai atente la cerinţele locale şi în prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizaţii

globale, îşi sporesc gradul de responsabilitate în raport cu aceste cerinţe. Firmele japoneze au

întâmpinat dificultăţi în procesul de internaţionalizare, mai ales la nivelul managementului superior,

tocmai datorită unei anumite lipse de flexibilitate în plan multicultural şi acum încearcă să se adapteze

mai mult cerinţelor locale.

Firmele din SUA - promotoare pe plan internaţional ale modelului managerial şi valorilor culturale

americane- devin tot mai preocupate de integrarea la scară globală, inclusiv în plan cultural, pe măsură

ce activităţile în străinătate capătă o pondere tot mai însemnată în cifra de afaceri.

"Multinaţionala multiculturală" propune utilizarea diferenţelor culturale ca resursă de creştere a

creativităţii şi adaptabilităţii fimei şi de sporire a avantajelor competitive în mediul de afaceri global. După

cum arată mai mulţi autori [K.Fatehi -(2), p.159; Schneider/ Barsoux- (13),p. 221], printr-o abordare

multiculturală se poate obţine o valoare adăugată, datorită efectelor pozitive ale acestei abordări asupra

utilizării forţei de muncă şi accesului la resurse, pe de o parte, asupra reţelei de comercializare şi

relaţiilor cu clienţii, pe de altă parte.

În al doilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin constituirea de echipe multiculturale

(engl. multicultural teams) atât la nivel managerial, cât şi în planul activităţilor operative.

La nivelul conducerii, firma este caracterizată printr-un staff central compus din persoane de

naţionalităţi diferite, selectate în funcţie de competenţele manageriale, dar şi de abilităţile de comunicare

interculturală. Totodată, conducerea diviziilor regionale este asigurată de o echipă multinaţională şi din

persoane care exprimă în limba locului şi pot înţelege valorile culturale specifice acelei zone geografice.

În plan operaţional, echipele multinaţionale pot asigura valorificarea atât a complementarităţilor

profesionale (pluridisciplinaritate), cât şi a potenţialului creativ rezultat din valorificarea diferenţelor

culturale (multiculturalism). În mod frecvent astfel de echipe sunt create pentru lansarea unor noi

produse, dezvoltarea afacerilor pe noi pieţe, promovarea activităţilor de cercetare-dezvoltare, realizarea

38

de obiective economice sau implantarea în regiuni/ ţări în dezvoltare (engl. emerging markets) etc.

În al treilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin structuri organizatorice complexe, de

tipul structurii în reţea. O cale principală de realizare a acestor structuri este cea a alianţelor strategice şi

cooperărilor internaţionale la scară globală. După cum observă un autor [(13) S/B, p. 125] în condiţiile

unui mediu de afaceri caracterizat prin tendinţe de globalizare şi persistenţa intereselor naţionale

(internaţional vs. naţional), firmele tindă să opereze mai degrabă ca "federaţii", decât ca entităţi

monolitice. Ele încearcă să-şi menţină controlul asupra afacerilor lor de bază (engl. core business) şi

asupra pieţelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), şi totodată să se extindă în domenii noi

sau pe alte pieţe prin alianţe strategice sau cooperări (subcontractări, capital de risc, societăţi mixte).

Aceste alianţe se încheie, tot mai mult, dincolo de convergenţe de interese economice, pe bază

de "afinităţi culturale elective", urmărindu-se punerea în valoare, în beneficiul comun al "federaţiei", a

competenţelor care rezultă din existenţa unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile şi pot fi

subordonate unor scopuri comune.

Note bibliografice Buckley, Peter J.; Ghauri, Pervez, The Internationalization of the Firm,

199

Fatehi, Kamal, International Maangement, Prentice Hall, 1996

39

Griffin, Ricky, Management, 5 th Edition, Houghton Mifflin, 1996

Hodgetts, Richard M; Luthans, Fred, International Management, 3 rd

Edition, McGraw- Hill, 1997

Hofstede, Geert, Cultures and Organizations, McGraw- Hill, 1991

Koontz, Harold; O'Donnell, Cyril; Weihrich, Heinz, Management, Eight

Edition, McGraw- Hill Book Company, 1984

Lemaire, Jean-Paul, Strategies d'internationalisation, Dunod, Paris, 1997

Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth

Edition, South-Western College Publishing, USA, 1995

Pheysey, Diana C., Organizational cultures. Types and transformations,

Routledge, London and New York, 1993

Popa, Ioan (coord), Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura

Economica, 1997

Rauchman, David J.; Mesan, Michael H.;Bovee, Courtland L: Thill, John V., Business Today,

Seventh Edition. McGraw- Hill, Inc. 1993

Rugman Alan; Hodgetts, Richard, International Business- A Strategic

Management Approach, McGraw- Hill, 1995

Schneider, Susan C.; Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures,

Prentice Hall, 1997

40

CAP. IV MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL ŞI DECIZIE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE 4.1. Procesul planificării 4.2. Controlul în afacerile internaţionale 4.3. Decizia managerială în context multicultural

1

CAP. IV MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL ŞI DECIZIE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE Orice acţiune se desfăşoară în vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebeşte o lume raţională de o lume neraţională este capacitatea de a gândi aceste acţiuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul planurilor depinde în mod hotărâtor de obiectivele stabilite: dacă acestea nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi compromis din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să înceapă prin stabilirea unor obiective clare, precise şi realiste, pasul următor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. 4.1. Procesul planificării Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul primordial. Înaintea acestui proces nu există decât o situaţie prezentă şi un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forţă de muncă care trebuie coordonată într-un anume fel şi de anumite forme de control. Toate acestea reprezintă funcţii ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul rând trebuie planificate. Planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager, şi este cea care îl deosebeşte de un simplu administrator. Aşa cum se poate observa în Figura 1, într-o companie procesul planificării este un proces complex şi logic care se desfăşoară la toate nivelele, începând cu nivelele care reprezintă conducerea superioară a firmei. La aceste nivele se stabileşte misiunea firmei. Pornind de la această misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice şi cele operaţionale. Pentru ca acest proces să se poată desfăşura eficient, este esenţial pentru conducerea firmei ca această misiune, care reprezintă de fapt raţiunea de a fi a acelei firme, să fie foarte bine înţeleasă de către toţi angajaţii acesteia. Din această figură se poate observa de asemenea că întregul proces al planificării se desfăşoară în cadrul unui context. Fără înţelegerea corectă a acestui context în care va acţiona firma, managerii săi nu vor reuşi să realizeze o planificare eficientă. Pentru a putea supravieţui, orice companie trebuie să caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reuşi acest lucru are nevoie de o serie întreagă de resurse care provin din acelaşi context. În acelaşi timp, acest context nu este constant ci se află într-o dinamică permanentă. De altfel aici apare şi diferenţa între planificarea activităţii unei companii interne şi cea a unei companii internaţionale. Deşi procesul planificării este acelaşi, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele ţărilor gazdă, ratele de schimb, competiţia cu firmele locale, diferenţele legislative şi, nu în ultimul rând, diferenţele culturale.

2

Figura 1 Procesul de planificare

MEDIUL DE ACŢIUNE

Misiunea organizaţiei

Scop Premise Valori Direcţii

Scopuri strategice

Scopuri tactice

Planuri strategice

Planuri tactice

Planuri operaţionaleScopuri operaţionale Misiunea firmei În stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie să puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile şi direcţiile de acţiune, plecând de la contextul în care vor acţiona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt cheie: calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde plecând de la premisa că acest lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este foarte ridicată şi puternică. Valorile pe care se bazează această misiune sunt atât resursele materiale, financiare şi umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, cât şi capacitatea de organizare. În acest context, direcţiile de acţiune sunt foarte clare, urmărind asigurarea calităţii atât pentru produsele cât şi pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficienţă a resurselor şi prin programe de pregătire a personalului foarte bine puse la punct. În realizarea misiunii oricărei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru înseamnă că toate obiectivele şi scopurile acestora trebuie să se armonizeze între ele şi să fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de către fiecare departament în parte, este imperios necesar ca fiecărui angajat să îi fie foarte clar în minte misiunea companiei, să o înţeleagă şi să o accepte. Din acest motiv, toţi angajaţii ar trebui să participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci şi la elaborarea ei. În caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficientă a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dacă angajaţii departamentului de producţie al unei filiale nu ar înţelege şi accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide să producă echipamente mai slabe

3

calitativ dar mult mai ieftine, considerând că astfel vor fi mai eficienţi şi compania va încasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, însă pe termen lung compania va începe să piardă din clienţi. Pe de altă parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care oferă imaginea companiei. Din acest motiv, neînţelegerea acesteia de către angajaţi poate avea ca rezultat şi pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. În plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicată şi tuturor potenţialilor parteneri. Scopurile firmei Odată cu stabilirea misiunii companiei începe procesul de organizare a acesteia şi de stabilire a strategiilor care vor fi urmate. În acest context, compania trebuie să stabilească o serie de scopuri care urmează a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite şi urmărite de către conducerea superioară a companiei şi vizează aspectele de ansamblu. Astfel, în cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bună calitate a produselor şi serviciilor sale, un scop strategic îl poate constitui implantarea în zone care asigură resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bună calitate. Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare în 4 ţări în următorii cinci ani. Acest scop este propus şi realizat de către departamentul de relaţii internaţionale al firmei. În acelaşi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoţionale pentru fiecare din aceste pieţe şi atragerea unor noi segmente de consumatori. După stabilirea şi aducerea la cunoştinţă a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru îşi va stabili propriile scopuri operaţionale în vederea realizării obiectivelor tactice. De exemplu, în cadrul departamentului de relaţii internaţionale, în vederea implantării în fiecare ţară au fost stabilite drept scopuri operaţionale contactarea partenerilor locali şi negocierea condiţiilor de implantare. Pentru a reuşi atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing şi-au stabilit drept scopuri operaţionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific şi implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente. După cum se poate observa, o companie trebuie să îşi stabilească scopuri multiple şi variate la nivelul fiecărui departament şi unităţi de lucru. De multe ori, în lipsa unei coordonări eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producţie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei calităţi superioare a pantofilor săi sport. Scopul a fost foarte bun şi ar fi putut duce la o sporire a vânzărilor firmei. În acelaşi timp însă, scopul departamentului de marketing a fost de păstrare a liniei actuale, neţinând cont de schimbările în preferinţele cumpărătorilor. Acest lucru a permis

4

un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar şi în concordanţă cu cerinţele modei. După observarea erorii, departamentul de marketing şi-a corectat scopul tactic, Nike reuşind în final să îşi recâştige poziţia pe piaţă.iAcesta a fost un caz în care nu a existat un conflict între scopuri ci doar o necorelare. În cazul companiei American Express a apărut însă în 1994 un conflict între scopul acestei companii de a-şi promova relaţii bune cu băncile care acceptă cardurile sale şi scopul utilizării cardurilor sale prin unităţi proprii, oferind dobânzi mai bune decât cele practicate de bănci. În aceste condiţii o parte din bănci au început să refuze colaborarea cu American Express. Pentru a evita astfel de situaţii, managerii trebuie să pună în balanţă scopurile pe care şi le propun şi să încerce o optimizare a acestora, în aşa fel încât atingerea lor să reprezinte un beneficiu pentru companie şi să contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia. Stabilirea scopurilor companiei reprezintă elementul de bază în procesul planificării. Practic, acestea dau obiectul planificării. Ele sunt esenţiale din patru motive.iiÎn primul rând, aceste scopuri se constituie într-un ghid şi dau o direcţie clară de urmat pentru angajaţii companiei. Cunoaşterea scopurilor face mult mai uşoară înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă compania şi importanţa ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziţiona 100 de utilaje ultra performante va face pe toţi angajaţii să înţeleagă cum vrea compania să ajungă pe primul loc în privinţa calităţii produselor sale. Cel de-al doilea motiv este dat de strânsa interdependenţă care există între stabilirea obiectivelor şi realizarea efectivă a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi pieţe şi realizarea eficientă a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care să vizeze câştigarea supremaţiei pe acele pieţe. În al treilea rând, scopurile oferă o motivare serioasă angajaţilor. Este mult mai uşor să acţionezi atunci când ştii încotro vrei să te îndrepţi. În plus, motivarea este şi mai mare dacă atingerea acestor scopuri este însoţită şi de o recompensă.iii Nu în ultimul rând, stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă esenţială a procesului de control şi de evaluare. Ceea ce se controlează este tocmai gradul de realizare al acestor obiective. Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde trebuie să ajungă, poate începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea cărora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice şi planuri operaţionale. Vom vedea în continuare în ce constau aceste planuri, cum se elaborează şi cine sunt cei care trebuie să le elaboreze. Planurile strategice

5

Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri realizate în cadrul firmei. Aşa cum rezultă şi din Figura 4.1., aceste planuri au la bază misiunea şi scopurile strategice ale companiei, prin ele realizându-se întreaga strategie a firmei. Urmărind aspectele majore ale activităţii de bază a companiei, planul strategic trebuie să realizeze alinierea capacităţilor companiei cu situaţia prezentă şi cu cea anticipată a mediului extern în care acţioneazăiv. Dacă evaluarea şi monitorizarea capacităţilor interne ale firmei reprezintă lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexă. Până prin anii '70 nu se vorbea despre planificare strategică ci despre o planificare pe termen lung. Astăzi întâlnim în literatura de specialitate ambii termeni, dar există între ei o deosebire în modul de abordare a problemei. Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi realizată pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Până la marea criză energetică care a izbucnit în 1970, strategiile se elaborau plecând de la premisa că mediul extern se află într-o schimbare continuă şi că această schimbare este lineară şi ascendentă. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimistă a prezentului în viitor, considerându-se că viitorul nu poate fi mai rău decât prezentul. Criza din anii '70 a demonstrat contrariul şi a dus la o schimbare radicală a concepţiei despre strategie şi despre modul de elaborare al acesteia. Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile şi elaborarea unor strategii eficiente, astăzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilităţilor interne ale companiei şi analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta în continuare. Analiza SWOT. Numele acestei metode provine din abrevierea engleză a celor patru elemente studiate în cadrul său: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunităţile mediului extern (engl. Opportunities) şi ameninţările din mediul extern (engl. Threats). În mod logic, în urma unei astfel de analize, o strategie eficientă trebuie să valorifice punctele tari ale firmei, să profite de oportunităţile mediului, să evite punctele slabe şi să neutralizeze ameninţările din mediul extern. Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi interne reprezentate de resursele firmei sau de capacităţile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecând de la capacităţile şi priceperea celor din firmă. Dacă şi-ar fi propus drept obiectiv strategic producţia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovadă în domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. În analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie să ia în considerare în mod distinct două categorii de puncte tariv. O primă categorie este reprezentată de punctele tari comune. Acestea reprezintă aptitudini comune mai multor firme concurente din acelaşi domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleaşi aptitudini în realizarea de copiatoare există şi la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune

6

va putea atinge însă, doar un nivel mediu de performanţă. Din acest motiv, firmele trebuie să caute şi să îşi dezvolte în interiorul lor ceea ce se cheamă competenţele distinctive. Calitatea înaltă atât a produselor, cât şi a serviciilor oferite sau preţul de cost mult mai scăzut pot fi competenţe distinctive. În industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv faţă de firmele americane. Deşi folosesc aceeaşi tehnologie, competenţa distinctivă a firmelor japoneze constă într-o mai bună organizare a producţiei. În practică, după demonstrarea acestor competenţe distinctive se constată o tendinţă firească de imitare a lor şi de către alte companii, în speranţa obţinerii unor rezultate similare. În momentul în care astfel de competenţe distinctive nu pot fi imitate, compania respectivă capătă o competenţă distinctivă susţinută. Imitarea competenţelor distinctive poate fi însă destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dacă este posibilă imitarea acestora trebuie analizate condiţiile în care au apărut aceste avantaje competitive. Ele pot apărea fie datorită unor circumstanţe istorice, aici putând exemplifica cu avantajele competitive obţinute de firmele americane după încheierea celui de-al doilea război mondial, fie datorită diferenţelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o înaltă precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bună coordonare a resurselor. În fine, aceste competenţe distinctive pot fi greu de imitat şi datorită faptului că firmele deţinătoare păstrează cu străşnicie secretul acestora. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi care sunt de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezintă un moment destul de dificil în cadrul acestei analize, datorită reticenţei de care pot dovadă managerii în recunoaşterea acestora. Din acest motiv se recomandă ca această analiză a capacităţilor interne să fie realizată de către o echipă din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite şi trebuie încercată înlăturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecând de la obiectivul său principal de a deveni nu numai producător ci şi utilizator al aparaturii sale video, a constatat că un punct slab al său îl constituia lipsa resurselor interne pentru producţia de film şi de spectacole de televiziune. Pentru a înlătura acest punct slab a achiziţionat firma Columbia Pictures, o firmă recunoscută deja pentru competenţele sale distinctive în acest domeniuvi. În analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forţe al lui Portervii. Potrivit acestui model, cele cinci forţe externe care se iau în calcul sunt: nivelul competiţiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninţarea substituenţilor şi ameninţarea unor noi competitori. Când toţi aceşti factori au valori mari, oportunităţile de pe acea piaţă sunt reduse, iar ameninţările sunt mari. Această analiză se poate prezenta sub forma unei matrici, aşa cum se poate observa în Figura 2 Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, în funcţie de situaţia în care se află compania. Figura 2 Matricea SWOT

Factori

7

interni Factori Externi

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O) Strategia SO: Maxi-Maxi Utilizează punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunităţile mediului

Strategia WO: Mini-Maxi Încearcă eliminarea punctelor slabe pentru a putea folosi oportunităţile

Ameninţări (T) Strategia ST: Maxi-Min Utilizează punctele tari pentru a elimina ameninţările din mediu

Strategia WT: Mini-Mini Încearcă eliminarea punctelor slabe şi a ameninţărilor mediului prin lichidări, creări de societăţi mixte, restructurări

Această matrice, aşa cum se prezintă acum, analizează situaţia companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiză eficientă, având în vedere dinamica accentuată a mediului extern, este necesară realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, în funcţie de previzionarea care poate fi realizată. Matricea BCG , realizată în anii '70 de către Boston Consulting Group este cea de-a doua metodă folosită pentru elaborarea unei strategii eficiente. După cum se va putea observa, această metodă nu o înlocuieşte pe prima ci priveşte situaţia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, aşa cum se poate observa şi în Figura 3, analizează firma prin prisma ratei sale de creştere comparată cu poziţia deţinută pe piaţă. Figura 3 Matricea BCG

Stele

Vaci de muls

Semne de întrebare

Câini

R

ata

de c

reşt

ere

Ridicată Scăzută Redusă Mare Cota de piaţă

8

Dacă compania se află situată în primul cadran, între "stele", atunci strategia actuală trebuie menţinută, firma având o rată de creştere ridicată şi o cotă de piaţă ridicată. Dacă se află în cadranul "semne de întrebare", acest lucru impune o strategie bazată pe o activitate promoţională puternică şi pe un influx de capital investit pe acea piaţă. Firmele situate în cadranul "vaci de muls" au o poziţie puternică pe piaţă, însă o rată de creştere redusă. Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediată a profiturilor obţinute pentru sporirea ratei de creştere. Pentru firmele situate în cadranul "câini" se recomandă schimbarea totală a obiectivelor strategice deoarece nu au nici piaţă şi nici rată de creştere. După stabilirea exactă a poziţiei companiei în cadrul mediului extern, faza următoare o constituie formularea şi implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de produs şi la nivel de firmă. Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs În decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care le vom prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferenţierea produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor şi o strategie bazată pe concentrarea producţiei fie pe un grup de pieţe, fie pe un grup de consumatoriviii. În Figura 4 se poate observa o sinteză a acestei clasificări. Figura 4 Strategiile lui Porter

Tipul strategiei Definire Exemple Diferenţiere Reducerea costurilor

Distincţie între produse sau servicii Reducerea costurilor de producţie şi a altor costuri

Rolex (ceasuri) Mercedes-Benz (automobile) Nikon (aparate foto) Cross (instrumente de scris) Hewlett - Packard (calculatoare) Timex Hyundai Kodak BIC Texas Instruments

9

Concentrare

Concentrarea pe pieţe specifice regionale, de produs sau pe grupuri de cumpărători

Longines Fiat, Alfa Romeo Polaroid Waterman Pens Fisher Price

Sursa: Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 208 Alţi doi cercetători, Raymond Miles şi Charles Snow au realizat o clasificare care, analizată atent, se poate constata că urmăreşte ciclul de viaţă al produsului. Mai exact, aşa cum se poate observa şi în Figura 5, Miles şi Snow clasifică strategiile în prospective, protective, analitice şi reactiveix.

Potrivit acestei clasificări, strategia prospectivă se bazează pe inovaţie, căutare de noi pieţe şi oportunităţi, încurajează riscul. Această strategie este optimă în faza de creare şi de lansare a unui produs nou. Când acesta se află în faza de creştere, având o piaţă deja formată, strategia prospectivă se va transforma într-o strategie protectivă prin care se încearcă menţinerea acestei pieţe. Figura 5 Tipologia lui Miles şi Snow

Tipul strategiei Definire Exemple Prospectivă Protectivă

Inovativă şi orientată spre creştere, în căutare de noi pieţe şi oportunităţi, presupune asumarea de riscuri Protejează pieţele actuale, menţine un ritm de creştere stabil, urmăreşte servirea actualilor clienţi

3M BIC

10

Analitică Reactivă

Menţinerea pieţelor şi a clienţilor curenţi, o orientare spre inovare Fără o strategie clară, reacţionează la schimbările mediului

IBM International Harvester W.T. Grant

Sursa: Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 209 În faza de maturitate, în momentul în care cererea începe să scadă, firma va trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca pe lângă păstrarea actualelor pieţe, fie inovarea produsului, fie găsirea unor pieţe. Ultima strategie, cea reactivă ar corespunde fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul pe piaţă dar se află aproape de momentul în care va renunţa la el. În această situaţie, până în momentul scoaterii de pe piaţă, firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieţei. Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă La nivel de firmă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs şi strategia diversificării. Firmele care practică strategia unui singur produs îşi axează toate resursele şi eforturile pe acest produs pe care îl poate desface pe o singură piaţă sau se poate extinde pe mai multe pieţe. Avantajul acestei strategii îl constituie faptul că centrarea tuturor eforturilor pe acest produs îl poate face foarte competitiv. Datorită însă faptului că însăşi existenţa firmei depinde de evoluţia acestui unic produs, această strategie este foarte riscantă, iar în condiţiile mediului actual atât de dinamic şi de schimbător, foarte puţine companii preferă să îşi asume acest risc. Totuşi, această strategie este recomandată firmelor mici, în faza de început sau celor care au o competenţă distinctivă susţinută şi o cerere constantă. După obţinerea unui succes cu acest produs şi obţinerea unor fonduri şi resurse suplimentare se recomandă totuşi, o diversificare imediată a activităţii. Strategia diversificării poate cunoaşte şi ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe orizontală sau pe verticală. O strategie de diversificare pe verticală presupune o lărgire a activităţii, fie în aval, fie în amonte. Această diversificare pe verticală pleacă de la ideea asigurării resurselor de materii prime, în cazul diversificării în amonte sau a asigurării desfacerii, în cazul diversificării în aval. Un exemplu al unei astfel de diversificări îl constituie achiziţionarea de către firma suedeză Electrolux a companiei Granges, producătoare de aluminiu, materie primă de bază în producţia de electrocasnice. O diversificare în aval a fost prezentată mai sus, în

11

cazul achiziţionării firmei Columbia Pictures de către firma Sony. Strategia de diversificare pe orizontală este recomandată în următoarele situaţiix: - când se poate folosi aceeaşi tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la televizoare la friteuze şi filtre de cafea; - când se poate folosi aceeaşi reţea de distribuţie: firma Procter&Gamble are produse de cosmetică şi articole de băcănie; - când are un nume de marcă; în acest caz strategia de diversificare trebuie aplicată cu mare atenţie, ţinând cont de posibilităţile firmei. O greşeală ar putea distruge acest nume de marcă, - când se adresează aceloraşi clienţi: Firma Merck produce şi vinde o serie întreagă de produse aceleiaşi categorii de clienţi (spitale, farmacii, doctori). Principalul avantaj al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scală şi prin utilizarea mult mai eficientă a resurselor existente. Planificarea tactică şi operaţională Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice. Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul câtorva planuri tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1- 3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul său de activitate. Planul tactic trebuie să specifice clar prin ce metode , ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod precum şi durata de finalizare a acestor noi unităţi. O alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar fiecăruia din acestea. După realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde în totalitate de modul său de implementare. În cursul acestui proces, şeful departamentului trebuie să evalueze în permanenţă cursul fiecărei acţiuni pentru a vedea dacă se rezultatul acesteia corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hârtie, pare un plan perfect însă la punerea sa în practică apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. În acelaşi timp trebuie să se asigure că toţi angajaţii implicaţi în executarea sa au la dispoziţie toate resursele şi informaţiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele şi acţiunile

12

ineficiente, acelaşi manager trebuie să asigure un sistem eficient de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală. Planificarea operaţională. Planurile operaţionale sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. În multe cazuri acest termen se poate reduce la câteva zile sau chiar la câteva ore. Elaborarea acestor planuri operaţionale trebuie să ţină seama de planurile tactice şi de scopurile operaţionale. Există două mari categorii de planuri operaţionale: planurile unice şi planurile permanente. Planurile unice sunt elaborate pentru acele activităţi care nu se vor repeta în timp. În general acestea sunt planurile operaţionale din cadrul planului tactic de achiziţionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele şi proiectele. Programele reprezintă planuri unice care cuprind un serie întreagă de activităţi operative din aceeaşi categorie. Un astfel de program a fost realizat de către firma Black&Decker în momentul achiziţiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producţie a uneltelor mici. Această achiziţie a însemnat convertirea a 150 de produse de la marca General Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o muncă uriaşă de refacere a designului şi de reintroducere pe piaţă sub noul nume. Toată această activitate de convertire a fost realizată prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemănătoare programelor, dar sunt de o întindere şi o complexitate mult mai mică. De obicei sunt părţi componente ale programelor, dar pot fi realizate şi proiecte distincte. În cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker, convertirea fiecăruia din cele 150 de produse a fost realizată prin câte un proiect. Toată această activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde concluzia că nu întotdeauna planurile operaţionale se traduc prin planuri de scurtă durată. Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activităţi care cunosc o repetabilitate în timp, în general pentru operaţiile de rutină. Realizarea unor planuri de desfăşurare pentru aceste activităţi duce la sporirea eficienţei datorită dispariţiei necesităţii unui întreg proces decizional la fiecare nouă apariţie a aceleiaşi situaţii. Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare şi regulile şi regulamentele firmei. Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. De exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franşiza lor posesorilor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de "fast food". Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaţiunile de rutină desfăşurate în diversele departamente. De fiecare când apare necesitatea unor astfel de activităţi, acestea se vor desfăşura după un tipar prestabilit. În cadrul fiecărui departament există câte un manual care descrie toate aceste operaţiuni standard. Datorită strategiei sale de a produce acelaşi tip de mâncare în toate restaurantele pe care le deţine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie în amănunt procedeul de pregătire al celebrilor Big Mac. În general, procedurile standard de operare sunt stabilite şi folosite îndeosebi în departamentele de producţie şi financiar-contabil.

13

Regulile şi regulamentele reprezintă cele mai stricte planuri permanente. Aproape întotdeauna aceste reguli şi regulamente au provenit în urma constatării repetabilităţii unei anumite probleme în cadrul unui departament. Dacă rezolvarea acesteia a fost eficientă, atunci această modalitate se va transforma în regulă. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam că se aplică în special în interacţiunea dintre om şi maşină, regulile şi regulamentele se aplică în relaţiile umane. O regulă destul de dură poate fi penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de întârzieri la serviciu. Se poate constata la o analiză a acestor reguli şi regulamente că acestea, de obicei, sunt restrictive în ceea ce priveşte anumite acţiuni. Dar, în acelaşi timp se poate observa că instituirea acestor reguli şi regulamente are un rol pozitiv în întărirea disciplinei angajaţilor. În final, se poate constata că toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezintă mai mult decât o simplă planificare, ele substituindu-se practic deciziilor. Planul de afaceri Spre deosebire de alte tipuri de planuri realizate în cadrul firmei, planul de afaceri are un caracter mult mai complex. Acest lucru se datorează scopurilor în care este realizat şi adresanţilor săi. Faţă de planurile obişnuite, care au doar rolul de a ghida activitatea firmei spre atingerea unui obiectiv, planul de afaceri reprezintă şi un instrument de prezentare a acestei afaceri către eventualii investitori. În general, un plan de afaceri se elaborează întotdeauna în cazul lansării unui proiect nou sau a înfiinţării unei firme noi şi face parte din categoria planurilor strategice. Ca orice plan, şi acesta are un rol motivaţional. Pe de o parte trebuie să motiveze angajaţii pentru ca aceştia să se implice în realizarea sa într-un mod eficient, iar pe de altă parte trebuie să motiveze potenţialii investitori pentru finanţarea sa. Orice activitate nouă prezintă un grad mai ridicat de risc. Rolul planului de afaceri este de a demonstra că sunt riscuri calculate şi că există posibilitatea minimizării acestor riscuri. Cu alte cuvinte, planul de afaceri trebuie să fie convingător. Pentru a putea îndeplini acest rol, planul de afaceri trebuie să cuprindă o evaluare a situaţiei curente şi a celei de perspectivă a firmei şi a mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Această analiză îi dă managerului posibilitatea stabilirii obiectivelor concrete pe termen mediu şi lung şi a stabilirii acţiunilor prin care vor fi realizate aceste obiective. Potenţialului investitor în schimb, analiza îi demonstrează că există premisele realizării sale concrete şi că nu este o utopie. În aceste condiţii este esenţial modul de prezentare a rezultatelor acestei evaluări. Pentru a face o demonstraţie eficientă, acestea trebuie să se axeze pe prezentarea studiilor de piaţă şi a proiecţiilor financiare, adică a costurilor care vor fi implicate şi a veniturilor potenţiale. Orice om de

14

afaceri este interesat în primul rând să ştie cât îl va costa afacerea respectivă şi ce profituri poate obţine. Conţinutul planului de afaceri Nu putem spune că există un model de plan de afaceri general valabil. Există însă o serie de elemente şi de caracteristici indispensabile unui plan de afaceri, elemente pe care le vom prezenta în continuare. Aceste elemente sunt grupate pe capitole ale planului de afaceri, capitole care urmează o ordine logică. Atât ordinea cât şi gradul de dezvoltare al fiecărui capitol în parte depind însă de cel căruia îi este adresat acest plan de afaceri. Orice plan de afaceri trebuie să înceapă cu un rezumat al acestuia. Dacă planul de afaceri este adresat investitorilor, acest rezumat capătă un rol crucial. În condiţiile în care aceştia pot primi zeci sau chiar sute de planuri de afaceri pe care să le citească, de cele mai multe ori lectura acestora se opreşte după acest rezumat. Din acest motiv el trebuie să fie realizat cât mai atrăgător şi mai convingător. În plus, din acest rezumat trebuie să reiasă foarte clar care sunt competenţele distinctive ale firmei şi care sunt factorii care vor asigura succesul ei pe piaţăxi. În acest scop, rezumatul ar trebui să conţină următoarele elemente: 1. Descrierea afacerii: o descriere pe scurt a produsului sau a serviciului propus spre realizare, particularităţile sale şi perspectivele pentru acesta în următorii 5-10 ani. Această descriere trebuie să îl convingă pe investitor de utilitatea investiţiei sale. 2. Direcţiile strategice de acţiune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru următorii 3-5 ani, descriere care să cuprindă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung şi identificarea stadiului în care se află produsul. Prezentarea strategiei are rolul de a convinge investitorii că este vorba despre o acţiune gândită îndelung şi nu doar o idee de moment. 3. Piaţa: o scurtă descriere a segmentelor de piaţă vizate a fi atinse şi a canalelor de pătrundere pe aceste pieţe, precum şi demonstrarea utilităţii produsului pentru consumatorul final. Aceasta are rolul de a demonstra posibilitatea obţinerii profiturilor. 4. Conducerea companiei: prezentarea sistemului de management a companiei şi a sarcinilor fiecărui director din cadrul companiei. În acest fel investitorii sunt convinşi că au de a face cu o firmă organizată. 5. Aspectele financiare: prezentarea vânzărilor şi a profiturilor estimate în următorii cinci ani, a costurilor implicate de proiect şi a propriului procent de participare. Tot aici trebuie precizat care vor fi veniturile anuale ale investitorului precum şi aranjamentele financiare şi modalităţile prin care investitorii pot ieşi din afacere: prin achiziţie, ofertă publică, etc.

15

În partea a doua se prezintă planul de afaceri propriu-zis. În general, acesta cuprinde următoarele capitole: A. Cadrul de acţiune şi motivaţia. Acest capitol trebuie să cuprindă un scurt istoric al activităţii firmei în domeniul propus, fapt de natură să demonstreze, în cazul lansării unui produs nou, experienţa firmei. Deasemenea, tot în cadrul acestui capitol trebuie realizată o descriere a produsului în care să fie specificate proprietăţile şi calităţile acestuia, testările realizate până în prezent şi utilitatea sa pentru viitorii consumatori. Trebuie pus accentul pe caracteristicile unice ale acestui produs şi pe factorii cheie care îi vor asigura succesul (preţ competitiv, cerere mare pe piaţă, calitate, etc.). Toate acestea trebuie prezentate mereu în comparaţie cu produse similare ale unor firme concurente. În acelaşi timp, limbajul folosit trebuie să conţină cât mai puţini termeni tehnici dacă planul va fi adresat unor potenţiali investitori, ţinând cont de faptul că aceştia pot să nu fie specialişti în domeniul respectiv. B. Obiectivele. Aici vor fi descrise, în mare, obiectivele generale ale firmei şi, plecând de la acest context vor fi prezentate obiectivele specifice (pe cât posibil, cuantificabile) pentru următorii doi, respectiv cinci ani, incluzând în Anexe tabelele şi graficele corespunzătoare. Cu cât aceste obiective acoperă mai multe aspecte, cu atât planul va deveni mai credibil. Un plan ideal ar trebui să conţină obiectivele specifice fiecărui departament în parte. Acest lucru demonstrează că asupra problemei s-au făcut analize profunde, în urma cărora rezultatul este aproape evident. Cu cât se vor ridica mai puţine întrebări, cu atât mai uşor se va obţine o finanţare sau se vor înlătura reticenţele angajaţilor faţă de ceva nou. C. Studiile de piaţă. În cazul în care planul de afaceri este destinat investitorilor, acest capitol are o importanţă deosebită şi va trebui să fie foarte bine realizat şi complet. Aici se demonstrează eficienţa şi profitabilitatea acţiunii. Capitolul trebuie să cuprindă o descriere generală a pieţei cu vânzările şi profiturile actuale ale companiei şi tendinţele de pe aceste pieţe. Plecând de la această descriere, trebuie realizate trei scenarii posibile, prezentate ca fiind "în cel mai rău caz", "în cel mai bun caz" şi "în cel mai probabil caz". Şansele cele mai mari de succes le au firmele care au reuşit până în prezent să realizeze o rată de creştere pe acea piaţă de cel puţin 20%. Tot în cadrul acestui capitol al planului trebuie prezentat în detaliu segmentul de piaţă vizat, cu o descriere a clienţilor potenţiali şi a celor mai importanţi clienţi existenţi la ora actuală, prezentând procentul de vânzări reprezentat de aceştia. Deasemenea trebuie specificat modul de evaluare a acestui segment de piaţă pentru următorii cinci ani. Pentru a demonstra realitatea celor prezentate până acum, în continuare trebuie prezentată sub forma unei analize competiţia existentă şi căile de combatere a acestei competiţii prin prezentarea comparată a firmelor concurente, cu punctele lor tari şi

16

punctele slabe, faţă de propriile puncte tari şi puncte slabe. Deasemenea trebuie prezentate în acelaşi context influenţele factorilor macroeconomici, precum recesiunea sau inflaţia, ale factorilor politici, sociali, însoţite de modul de contracarare al acestora. Toate aceste elemente au rolul de a demonstra gradul redus de risc al investiţiei. D. Procesul de producţie. Acesta este capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri. În cadrul său se vor prezenta etapele realizării produsului, însoţite de scheme, grafice şi hărţi. În afara detaliilor tehnice vor trebui specificate perioadele de timp şi resursele financiare necesare fiecărei etape. Deasemenea va trebui demonstrat avantajul unei producţii proprii, plecând de la calitatea personalului din departamentul de producţie. Vor trebui prezentate în detaliu resursele necesare şi cele care sunt deja disponibile. Deasemenea vor trebui prezentate garanţii în ceea ce priveşte calitatea acestor produse, garanţii reprezentate de descrierea procedurilor de control al calităţii, de costul realizării acestor proceduri, precum şi de procentul de rebuturi realizat în prezent de către departamentul de producţie. Pentru a spori şansele de succes ale planului de afaceri, trebuie prezentate la acest capitol mai multe alternative legate de sursele de obţinere a resurselor sau de efectuare a procedurilor de control, fiecare cu avantajele şi dezavantajele ei, dând astfel investitorului posibilitatea de a decide pentru una din acestea. E. Strategia de marketing. După prezentarea pieţei ţintă şi a produsului, în mod logic, următorul capitol al planului trebuie să prezinte strategia care va fi folosită pentru câştigarea acelui segment de piaţă. În acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creată pentru noul produs şi impactul pe care îl va avea aceasta asupra clienţilor. Deasemenea vor fi prezentate politicile de preţ, facilităţile care vor putea fi acordate, termenele de garanţie, canalele de distribuţie care se vor folosi şi personalul de vânzări. Strategia de reclamă trebuie să ocupe un loc important în cadrul acestui capitol. Trebuie prezentate în detaliu toate modalităţile de reclamă propuse, incluzând costurile şi impactul pe care fiecare din acestea îl au asupra consumatorului final. În Anexe ar fi bine să existe şi câteva exemple de reclame. E. Planificarea financiară Această secţiune a planului stă la baza evaluării oportunităţii investiţiei. În acelaşi timp reprezintă planul operaţional pentru directorul financiar al companiei. Dacă secţiunea referitoare la producţie este cea mai tehnică, aceasta este cea mai cifrică. Din acest motiv, această secţiune va trebui să conţină în principal numai coloane de date, cifre şi calcule de eficienţă. Capitolul va trebui să înceapă printr-o scurtă prezentare a performanţelor financiare actuale ale companiei, a modului în care au fost obţinute şi o comparare a

17

acestora cu cele ale companiilor concurente. În continuare se va trece la prezentarea şi justificarea planului financiar propus pentru proiectul supus atenţiei. Acesta va trebui să prezinte costurile de lansare, pierderile şi profiturile prognozate (lunar pentru primul an, trimestrial pentru următorii trei ani şi anual pentru următorii ani luaţi în calcul) precum şi bilanţul prognozat la sfârşitul fiecăruia din primii trei ani. În acest moment trebuie specificată suma totală necesară pentru realizarea proiectului şi procentul din aceasta care este disponibil din partea companiei sau din alte surse decât destinatarul acelui plan de afaceri. Tot în cadrul acestei secţiuni trebuie prezentate modalităţile de control financiar şi indicate responsabilităţile. G. Organizarea firmei Acest capitol are rolul de a prezenta contextul în care va fi realizat proiectul propus. Mulţi investitori preferă realizarea unui produs mai slab de către o echipă de manageri foarte buni decât a unui produs foarte bun de către o echipă de manageri slabi. Din acest motiv această secţiune trebuie să demonstreze existenţa unei organizări eficiente, a personalului existent şi a celui necesar. În acest scop se va prezenta organigrama firmei, cu responsabilităţile alocate fiecărui post. Deasemenea se va prezenta o listă care să cuprindă toţi managerii companiei şi o scurtă descriere a calificărilor şi performanţelor acestora până în momentul actual. Este bine ca în Anexe să se regăsească CV-urile acestor manageri. Deasemenea trebuie prezentate salariile şi beneficiile propuse pentru aceşti manageri. Cu cât acestea vor fi mai mici, cu atât vor creşte şansele obţinerii finanţării pentru demararea profitului. Ar putea apărea însă o neconcordanţă care ar putea duce la o lipsă de credibilitate dacă s-ar propune salarii foarte mici pentru manageri cu o experienţă şi calificare deosebite. Din acest motiv, aceste salarii mici trebuie prezentate ca fiind salariile de pornire, acestea urmând să crească odată cu succesul proiectului. În continuare se vor prezenta în detaliu resursele de forţă de muncă necesare, cele existente precum şi sursele şi modalităţile de recrutare, selectare şi pregătire a noilor angajaţi. Pentru aceasta se vor prezenta analize ale pieţei forţei de muncă, surse posibile precum şi programele concrete de pregătire şi modalităţile de evaluare a performanţelor. H. Forma de proprietate În această secţiune va trebui descrisă forma de proprietate sub care se va lansa afacerea. În acest context trebuie prezentate în funcţie de forma de proprietate, fie gradul de participare la conducerea societăţii, în cazul unei societăţi mixte, fie numărul acţionarilor şi al procentelor de acţiuni deţinute de aceştia precum şi preţul actual al acţiunilor, în cazul unei societăţi pe acţiuni. Planul de afaceri se va încheia întotdeauna cu un sumar şi o serie de concluzii care vor încerca să surprindă aspectele esenţiale ale proiectului. Deasemenea, tot în final este

18

recomandabil să se prezinte sub o formă sintetizată o planificare în timp a tuturor acţiunilor şi a sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea. Întotdeauna, planul de afaceri trebuie însoţit de un capitol de Anexe care vor prezenta sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii.

19

4.2. Controlul în afacerile internaţionale Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazează, aşa după cum am văzut în capitolele anterioare pe analiza posibilităţilor interne ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului în care aceasta va acţiona. Toţi aceşti factori se află însă într-o dinamică permanentă, fapt care implică nu doar analiza curentă ci şi luarea în considerare a posibilelor evoluţii ulterioare. Din acest motiv se realizează mai multe variante de planuri. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. După cum se poate observa, cele două funcţii, de planificare şi de control sunt interdependente. O planificare bună trebuie să asigure un sistem de control care să monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii despre stadiul de realizare a acestora. În funcţie de aceste informaţii se poate lua decizia continuării conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora. Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională devine una din cele mai importante funcţii. Orice companie multinaţională urmăreşte realizarea unei activităţi integrate şi coordonate. Un alt rol al controlului îl constituie depistarea şi rezolvarea problemelor care pot apărea în calea realizării acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi faptul că obiectivele operaţiunilor externe sunt în conflict cu obiectivele firmei, sau că obiectivele societăţii mixte diferă de obiectivele societăţii mamă. Pot apare probleme datorate faptului că experienţa şi competenţa în domeniul planificării sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O altă categorie de probleme urmărite sunt cele ale conflictelor ce pot apărea datorită diferenţelor culturale. În continuare vom vedea cum se realizează controlul, ce anume se controlează într-o companie, care sunt barierele care pot sta în calea realizării unui control eficient şi cum pot fi depăşite acestea.

20

Etapele procesului de control Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a patru etape fundamentale, ilustrate în Figura 6 Figura 6 Etapele procesului de control

3. Compararea performanţelor cu standardele

4. Evaluarea performanţelor şi luarea unei

decizii

2. Măsurarea performanţelor

1. Stabilirea standardelor

Menţinerea planului iniţial

Corectarea erorilor

Schimbarea standardelor

Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele stabilite în plan. Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creşterea vânzărilor la filiala X, aceasta având în prezent vânzări de 300.000 de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac se stabileşte un standard de 400.000 de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie să fie întotdeauna exprimate în termeni măsurabili. Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine conturate şi grupate activităţile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcţie de tipul activităţii se va stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producţie va putea fi controlată prin măsurarea cantităţii de produse realizată într-un anumit interval de timp sau a cantităţii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui manager este apreciată de obicei în funcţie de gradul de satisfacţie al angajaţilor sau de gradul de absenteism. În acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente. O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de importanţe în ceea ce priveşte activităţile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să se stabilească standarde pentru fiecare activitate desfăşurată în firmă. Activităţile considerate de bază sunt cele care necesită o monitorizare permanentă şi stabilirea unor standarde foarte clare şi precise folosindu-se indicatori de performanţă relevanţi pentru acea activitate. Activităţile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate în momentul în care, în urma controlului activităţii de bază

21

se constată că aceasta a fost influenţată negativ de una din aceste activităţi secundare. În funcţie de obiectivele pe care le are de atins, managerului îi revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de importanţă a activităţilor firmei. Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanţelor realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, în funcţie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie faptul că aceste măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, în care vânzările trebuiau să crească de la 300.000 dolari pe lună la standardul de 400.000 dolari pe lună, dacă controlul se va face trimestrial şi se vor măsura vânzările trimestriale, acestea sunt irelevante faţă de standard. Multe activităţi sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numărul de interviuri realizate şi numărul de noi angajaţi sau concediaţi, dar este dificil să controlezi în acel moment eficienţa acestei activităţi. În condiţiile în care indicatorii de performanţă pentru o serie de activităţi nu pot fi exprimaţi în termeni măsurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activităţi, trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deşi au limitele lor, dacă activităţile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicată apelarea la aceşti indicatori decât ignorarea controlului acestora. Compararea performanţelor cu standardele. Aceasta reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranţă admis faţă de standarde. Stabilirea acestui grad de toleranţă este din nou una din responsabilităţile managerului. În faza de evaluare, un alt aspect care se urmăreşte este unghiul din care se face această evaluare. Performanţele pot fi evaluate în funcţie de evenimentele petrecute şi putem vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în funcţie de evenimentele care se anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv. Dacă primul tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne. Având în vedere mediul foarte dinamic în care acţionează companiile, acestea trebuie să utilizeze ambele tipuri de control. Preponderenţa o deţin controalele de răspuns, însă cu cât controalele preventive vor fi mai eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiţia necesară pentru ca un control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem informaţional şi de comunicare în cadrul firmei. În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o reprezintă corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului iniţial. Dacă diferenţa între rezultate şi standarde este însă

22

mare, managerul are de optat între două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va trebuie să analizeze standardele stabilite. Dacă acestea au fost depăşite cu uşurinţă sau, dacă dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit imposibilă la toate filialele sau de către toţi angajaţii, atunci este clar că acestea vor trebui modificate. Dacă însă, lucrând în aceleaşi condiţii, unii le-au putut atinge şi alţii nu, atunci va trebui acţionat pe linia atingerii acelor standarde prin măsuri de corecţie, utilizând fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, în funcţie de cauza nerealizării standardelor. Un aspect foarte important al activităţii de control îl reprezintă dimensiunea umană a acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informaţiilor obţinute de la angajaţi. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicaţii, eficienţa activităţii de control constă în primul rând în înţelegerea sensului şi necesităţii acesteia de către toţi membrii organizaţiei. Tipuri de control Controlul direct presupune contacte personale, faţă în faţă, între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia . Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale. Multe companii multinaţionale mari realizează lunar astfel de întâlniri. International Telephone and Telegraph Corporation convoacă în fiecare lună la sediul său central din New York pe toţi managerii filialelor sale. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind toate performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute, raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea acestora. Această modalitate de control direct are avantajul provocării unor discuţii între managerii diferitelor filiale şi oferirii unor soluţii noi bazate pe experienţele acestora. În acelaşi timp, se poate evita apariţia acestor probleme la alte filiale. Conducerea filialei mamă poate organiza şi vizite periodice la filialele sale, în special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurenţă, care necesită o decizie la faţa locului. Principalul dezavantaj al acestor două modalităţi de control direct îl constituie costurile foarte mari necesitate de aceste întâlniri. O altă modalitate de control direct, mult mai puţin costisitoare, poate fi considerată politica de personal a companiei mamă. De multe ori numirea unor manageri din ţara mamă are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceşti manageri ştiu care este politica firmei mamă şi practică stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mamă este că astfel devierile faţă de planurile sale vor fi mai mici. Un control direct poate fi realizat şi prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale în cadrul unor structuri pe produs,

23

se încearcă scurtarea distanţei dintre sediul central şi filiale, acest lucru facilitând controlul asupra operaţiunilor externe. Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Pentru orice companie performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi. Spre deosebire de filialele unei companii naţionale, filiala din străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită către firma mamă trei seturi de astfel de rapoarte. Un prim set trebuie să fie realizat conform standardelor naţionale din ţara gazdă, pentru a putea fi posibilă comparaţia cu firme similare din ţara gazdă. Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ţara mamă pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor din diferitele ţări ale companiei. Pentru a se putea realiza o situaţie financiară de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte în care toate datele financiare trebuie exprimate în moneda ţării mamă. Această evaluare este necesară şi în cazul societăţilor mixte, în care fiecare companie acţionară trebuie să îşi înregistreze cota de profit sau de pierderi. În condiţiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. Acesta se realizează de obicei lunar, controalele directe realizându-se anual sau, cel mult de două ori pe an. Un element important în realizarea controlului îl reprezintă momentul efectuării acestuia. Poate fi un control preventiv, realizat înaintea desfăşurării acţiunii, un control curent, realizat în timpul desfăşurării acesteia sau un control de verificare, realizat după încheierea acţiunii planificate. Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele şi de a găsi o rezolvare înainte de apariţia acestora. Fiecare companie îşi stabileşte o serie de scopuri strategice, în funcţie de care va realiza planurile de acţiune. Practic, controlul preventiv ar trebui să aibă loc în momentul stabilirii planurilor, printr-o analiză detaliată a condiţiilor de realizare a fiecărei etape a acestora. Deci, responsabilitatea acestui control preventiv revine celor însărcinaţi să realizeze această planificare. Analiza care se face pleacă însă de la nişte premise, premise a căror corectitudine este dată de acurateţea informaţiilor. Un sistem informaţional care nu este bine pus la punct face total ineficient un control preventiv şi implică obligatoriu un control curent al operaţiunilor.

24

Controlul curent. Cu cât mediul de acţiune este mai incert, cu atât creşte importanţa şi necesitatea unui control curent. Prin realizarea acestui tip de control conducerea companiei poate interveni în rezolvarea problemei înainte ca aceasta să devină prea costisitoare. Cea mai cunoscută şi practicată formă de control curent o reprezintă monitorizarea continuă a operaţiunilor de către şefii de departamente. În condiţiile avântului tehnologic actual, când foarte multe operaţiuni au fost preluate de către maşini automatizate, acestea realizează un control permanent prin intermediul mesajelor de eroare lansate în momentul primirii unor comenzi greşite, mesaje care pot merge până la oprirea maşinii. Controlul curent mai poate îndeplini un al doilea rol, foarte important pentru angajaţii companiei: îi informează în permanenţă asupra performanţelor proprii, având un puternic efect de motivare. Controlul de verificare are loc după ce o acţiune a fost realizată, scopul său fiind cel de comparare a rezultatului obţinut cu rezultatul planificat. În practică, aceasta este cea mai folosită formă de control. Deşi putem spune că este tardiv, acţiunea încheindu-se deja, pentru multe tipuri de activităţi este singura formă de control viabilă. Performanţele financiare ale unei activităţi nu pot fi controlate, de exemplu, decât după încheierea acesteia. Rezultatele acestui control, deşi nu mai pot corecta acţiunile respective, reprezintă principala informaţie, şi de această dată corectă, pentru un manager, în realizarea planificării următoare a aceleiaşi acţiuni. În acest moment, managerul poate constata, în funcţie de cât de mare a fost variaţia rezultatului obţinut de cel planificat, cât de eficientă a fost activitatea de planificare. Obiectul controlului Întreaga gamă de performanţe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii mari: performanţe financiare, performanţe de calitate şi performanţele personalului. Performanţele financiare sunt măsurate, aşa cum am văzut în paragrafele anterioare, prin intermediul profitului obţinut. Spre deosebire de companiile naţionale, al căror profit depinde exclusiv de activitatea desfăşurată şi de condiţiile locale existente, companiile multinaţionale pot profita de diferenţele de mediu în care acţionează filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaţionale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate în scopul creşterii profiturilor acestora. Dacă, de exemplu, o companie multinaţională are o filială în ţara A şi o filială în ţara B, în ţara A taxele fiind mult mai mici, compania mamă poate profita de această situaţie pentru maximizarea profiturilor sale, în condiţia în care cele două filiale se află într-o relaţie de afaceri una cu cealaltă, prin practicarea de către filiala din ţara A a unor preţuri mult mai mari către filiala din ţara B. În fapt, acest lucru reprezintă un transfer al fondurilor din ţara B, unde ar fi fost impozitate mai mult către ţara A, cu o fiscalitate mai

25

scăzută. O altă situaţie în care firmele practică acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ţară cu o monedă slabă într-o ţară cu o monedă puternică. Un alt element luat în calculul performanţelor financiare îl reprezintă inflaţia dintr-o anumită ţară. Într-o ţară în care valoarea monedei fluctuează foarte mult este greu să iei în calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienţa managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaţionale evită să investească direct în astfel de ţări. După cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus ţin de mediul extern în care acţionează firma şi nu pot fi influenţate de către aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constată situaţia de fapt şi încearcă să profite cât mai mult de situaţia existentă. Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Mulţi cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce stă la baza succesului firmelor japoneze în faţa unor firme concurente cu tradiţii vechi în domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă şi cu o situaţie financiară mai bună. În urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenţia continuă pe care firmele japoneze o acordă calităţii, calitate corelată în permanenţă cu o reducere a costurilor. Japonezii sunt cei care au introdus controlul calităţii prin aşa-numitele cercuri de control al calităţii. Ulterior au început şi alte companii multinaţionale să folosească această metodă. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă de fapt întâlniri periodice ale unui grup de muncitori, în cadrul cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare ale acestora. În Figura 7 se poate observa tehnica de desfăşurare a unei asemenea întâlniri, cine sunt participanţii şi care sunt implicaţiile asupra activităţii companiei. Figura 7 Tehnica cercurilor de control al calităţii

Conducerea superioară

Grupul de specialişti

Comitetul consultativ

Identificarea problemei

Analiza problemei

Prezentarea soluţiilor

recomandate

Evaluarea soluţiilor de

rutină Membrii cercului de

calitateMembrii

cercului de calitate

Directorii de departamente

Membrii cercului de

calitate

Şefi de departament

Sindicate

26

Alte departament

Alte cercuri ale calităţii

Aria problemelor potenţiale şi/sau

problemele specifice

Membrii cercului de calitate

Evaluarea celor mai semnificative

soluţii

Conducerea superioară a firmei

Descoperirea altor

probleme

Urmărirea implementă-r

ii soluţieiMembrii

cercului de calitate

Membrii cercului de

calitate

Implemen-tarea soluţiei

Departamen-tele implicate

MEDIATOR

Alte cercuri ale calităţii

Decizia de a implementa

soluţia Conducerea

firmei

27

După cum se poate vedea, un asemenea cerc beneficiază de întregul suport al conducerii companiei şi al celorlalte cercuri. Fără această implicare directă a celor care vor lua decizii aceste întâlniri nu ar reprezenta decât o pierdere de timp. O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o reprezintă şi modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt strânse în permanenţă de către departamentul de calitate, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend. În plus, departamentul de calitate împarte problemele apărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Cel mai important lucru însă, este faptul că aceste informaţii şi aceste trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa muncitorilor, cel mai adesea prin afişarea lor în atelierele de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului de calitate. Spre deosebire de companiile japoneze, atât companiile americane cât şi cele europene culeg informaţiile legate de calitate la fel de riguros ca şi cele japoneze, însă, aceste informaţii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie în funcţie de experienţa pe care o au. Dintr-o dată este îngrădită la un singur om plaja soluţiilor posibile pentru ridicarea calităţii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferenţa între culturile colectiviste şi cele individualiste. Performanţele personalului Performanţele financiare, ca şi cele de calitate se realizează de către personalul unei companii. Din acest motiv, poate că înaintea performanţelor amintite trebuie realizată o evaluare a personalului. Cu cât această evaluare este mai corectă şi mai eficientă, cu atât va scade necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite şi, mai ales, modul în care au fost îndeplinite. În cazul companiilor multinaţionale, evaluarea activităţii personalului devine o problemă destul de dificilă. Deşi obiectivele de îndeplinit sunt aceleaşi, eficienţa realizării acestora este măsurată diferit de la o ţară la alta. Acest lucru porneşte de la diferitele accepţiuni date muncii. În Japonia, de exemplu, este apreciată activitatea unei zile de muncă, indiferent de câte obiective au fost realizate efectiv în acea zi de către un angajat, în timp ce în Statele Unite este apreciată realizarea obiectivelor. O a doua diferenţă în ceea ce priveşte controlul personalului constă în modul diferit de apreciere a rezultatului obţinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firmă din ţara gazdă poate a nu avea aceeaşi valoare în viziunea companiei din ţara mamă. În momentul în care controlul activităţii personalului unei filiale este realizat de către manageri expatriaţi apar probleme de evaluare corectă. De obicei angajaţii provenind din ţara gazdă capătă calificative inferioare faţă de angajaţii expatriaţi. O problemă de evaluare apare şi datorită diferenţelor de mentalitate existente între culturile individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste, controlul urmăreşte şi apreciază activitatea întregului grup, în timp ce în cadrul celor individualiste este urmărită activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate apărea în momentul în care un manager expatriat provenind dintr-o cultură individualistă apreciază

28

în mod pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultură colectivistă. Cu toate aceste diferenţe, procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se desfăşoară similar aproape în orice ţară. În afara evaluării periodice a activităţii, o evaluare obligatorie are loc în momentul angajării sau al promovării pe un alt post. Această evaluare se realizează de obicei pe baza scrisorilor de recomandare şi a curriculum-vite-ului în cazul noilor angajaţi sau a rapoartelor şefilor în cazul celor ce urmează a fi promovaţi. Companiile multinaţionale au creat însă o serie de centre de evaluare unde sunt aduşi candidaţii selectaţi pentru angajare şi angajaţii propuşi pentru promovare. Indiferent din ce ţară provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constând dintr-o serie de simulări care urmăresc evaluarea capacităţilor profesionale şi manageriale. Aceste centre au început să ia amploare atât ca număr cât şi ca dimensiuni, în urma constatării eficienţei acestora faţă de criteriile mult mai subiective ale unor referinţe sau interviuri. Eficienţa activităţii de control Deşi controlul poate fi exercitat, aşa cum am văzut, în diferite momente de timp şi poate urmări anumite aspecte ale activităţii companiei, studiile realizate au ajuns la concluzia că există o serie de caracteristici comune care asigură eficienţa oricărui sistem de control. Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului. Un sistem de control care generează informaţii incorecte are ca efect luarea unor decizii eronate. Cauzele furnizării acestor informaţii incorecte sunt multiple, dar în principal au la bază dorinţa de a atinge cu orice preţ scopul propus. Plecând de la această premisă, fie se pot ascunde probleme reale, fie se pot inventa probleme care nu există. Oportunitate. Sistemul de control trebuie să fie foarte bine planificat în timp. Cea mai bună informaţie devine inutilă dacă nu a fost obţinută la timpul potrivit. Acest lucru nu înseamnă neapărat şi rapiditate. Oportunitatea este una din caracteristicile care fac din activitatea de manager o artă, arta de a şti când şi de unde să obţii informaţiile de care ai nevoie. Prin control se obţin informaţii din toate departamentele unei companii, însă activitatea unora necesită o informare mai deasă decât a altora. În general, cu cât mediul de acţiune al departamentului sau al unităţii de producţie este mai incert, cu atât necesitatea unor controale frecvente este mai mare. Economicitate. Realizarea unui sistem de control implică alocarea unor resurse suplimentare, atât financiare cât şi de forţă de muncă. Pentru a minimiza aceste costuri, managementul companiei trebuie să gândească un sistem de control care să le asigure un maxim de rezultate cu cele mai mici costuri. Mai exact, un control permanent este mult mai costisitor decât un control periodic. Din acest motiv controlul permanent trebuie exercitat doar în acele sectoare care impun cu necesitate acest lucru şi pe o perioadă limitată de timp. Una din sarcinile managerului este de a determina cauza care impune acest control permanent şi să o înlăture.

29

Flexibilitate. Având în vedere dinamismul mediului în care acţionează o companie multinaţională, sistemul de control trebuie să fie realizat în aşa fel încât să se poată adapta imediat şi fără costuri prea mari schimbărilor care au loc în strategia companiei. Standarde rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra personalului companiei. Datorită fricii de a nu fi consideraţi incompetenţi, mulţi angajaţi recurg la diverse tertipuri pentru a raporta atingerea unui anumit standard, standard care în realitate nu a fost atins. Poate că cel mai bun exemplu în acest sens îl constituie rapoartele prezentate conducerii în perioada comunistă, rapoarte care în loc să prezinte situaţia reală prezentau situaţia care trebuia auzită. Marele pericol în aceste situaţii îl constituie faptul că viitoarea planificare fiind realizată în funcţie de ultimele realizări, următoarele standarde, plecând de la cele vechi, vor fi şi mai ridicate. Sistem de control bazat pe excepţii. Un manager nu poate şi nici nu trebuie să controleze absolut toată activitatea unei companii, sau chiar a unui singur departament. Pentru a fi eficient, acesta trebuie să stabilească o serie de limite în cadrul diverselor activităţi, controlul din partea sa intervenind doar în cazul depăşirii acestor limite. Un asemenea sistem de control ar uşura activitatea în companie prin eliminarea unor bariere birocratice şi ar spori încrederea angajaţilor. Criterii de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra activităţii pe termen lung. Toţi angajaţii companiei se vor concentra pe realizarea acestui criteriu şi apare riscul neglijării unor aspecte care, în viitor pot conduce la apariţia unor probleme grave. Dacă, de exemplu, singurul criteriu de control va fi profitul, oamenii vor încerca să îl realizeze cu orice preţ, un asemenea preţ putând fi pierderea unor clienţi. În plus, stabilirea unor criterii multiple conduce la un grad mult mai ridicat de obiectivitate în realizarea controlului. Acţiune corectivă. Un sistem de control nu poate fi pe deplin eficient dacă se limitează doar la semnalarea devierilor faţă de standarde. El ar trebui să ofere în acelaşi timp şi sugestii de rezolvare a problemelor. Toate programele calculatoarelor conţin în partea de control a programului instrucţiuni de tipul "dacă...atunci...". 4.3 DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL Conştient sau nu, planificat sau neplanificat, în fiecare zi ne aflăm în situaţia de a lua decizii. Toate gândurile şi ideile noastre se materializează în fapte în urma unor decizii. Mediul în care trăim oferă întotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus. Decizia nu reprezintă nimic altceva decât alegerea unei alternative din acest set. Întotdeauna, în momentul luării deciziei, această alegere reprezintă în opţiunea noastră alternativa optimă. Cu cât acest mediu este mai complex şi mai dinamic, cu atât alegerea alternativei optime este mai dificilă. În acelaşi timp, cu cât este mai importantă o decizie, cu atât este mai dificilă luarea acesteia. Este binecunoscută povestea măgarului lui Buridan, care, având două grămezi de paie, a murit neputându-se decide din care să mănânce.

30

În cadrul oricărei companii, orice activitate, fie că este legată de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfăşoară în urma luării unor decizii. Întreaga activitate desfăşurată de managementul unei firme reprezintă, în esenţă, o înlănţuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune că decizia reprezintă mult mai mult decât o funcţie a managementului, ea reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere. Conţinutul şi etapele procesului decizional Luarea deciziei reprezintă doar una din etapele unui proces decizional. În fapt, acest proces începe prin recunoaşterea apariţiei unei stări decizionale. Odată recunoscută problema care necesită o decizie, pasul următor constă în identificarea tuturor alternativelor fezabile pentru rezolvarea acesteia. În acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre alternative. Această alegere se face prin luarea în considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele pot şi trebuie să fie ierarhizate în funcţie de consecinţele care le caracterizează. Acestea diferă însă în funcţie de mediul ambiant, care oferă complexul de factori şi de situaţii care fac ca unei variante date să îi corespundă o anumită consecinţă din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atâtea obiective. Ultima fază a procesului decizional constă în implementarea acestei decizii în practică. Având în vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata că elementele componente ale oricărui proces decizional sunt următoarele: - decidentul; - mulţimea alternativelor decizionale; - mulţimea criteriilor de decizie; - mulţimea criteriilor de evaluare; - mediul ambiant; - mulţimea consecinţelor; - obiectivele. Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să identifice varianta cea mai avantajoasă din mulţimea variantelor posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod hotărâtor, de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Cu cât situaţia decizională este mai complexă, cu atât cunoştinţele necesare sunt mai mari. În plus, dinamica mediului de acţiune obligă la o continuă perfecţionare a acestora. În acelaşi timp, complexitatea problemelor şi capacitatea umană limitată impun participarea unui număr mai mare de persoane la elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferenţa dintre un lider şi un manager. Un lider nu este întotdeauna şi un decident. Principala lui capacitate este aceea de a face oamenii să îl asculte şi să îl urmeze. Sunt destul de multe situaţiile în care decidentul se află undeva în umbră, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale

31

vor fi executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplică un manager inteligent, căruia îi lipseşte însă această aptitudine de lider. Mulţimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul folosind pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunzătoare proprietăţilor modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale date. Dacă notăm cu V = {v1, v2,..., vn}, mulţimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea variantei optime, ca element de preferinţă în mulţimea variantelor V, potrivit unei relaţii de ordine a decidentului, în funcţie de rezultatele potenţiale care s-ar putea obţine. Mulţimea criteriilor de decizie este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora, acesta izolează aspectele necesare rezolvării situaţiei decizionale create, din contextul realităţii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiţiilor, eficienţa personalului etc. Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident în funcţie de obiectivul care urmează a fi atins, de nivelul la care se ia această decizie şi de criteriul decizional stabilit. Dacă, de exemplu, obiectivul este unul strategic, să zicem creşterea profiturilor filialei, criteriul de evaluare folosit va fi mărimea profitului, plecând de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel tactic, această creştere de profit se va realiza prin sporirea eficienţei personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficienţă al personalului. Din cele prezentate rezultă un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilităţii detalierii şi sintetizării acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de celălalt, ca de exemplu nivelul de specializare al producţiei şi gradul de eficienţă al personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnică şi nivelul de pregătire al angajaţilor. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe care influenţează şi sunt influenţate de decizia de conducere. În acest mediu se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Cu cât dinamica acestui mediu este mai mare, cu atât dinamica proceselor decizionale va fi mai mare. Mulţimea consecinţelor, ca element al procesului decizional, este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate previzională, bazată de obicei pe extrapolare, corectitudinea rezultatelor acesteia depinzând de condiţiile de certitudine, risc sau incertitudine în care se produce situaţia decizională. Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu reprezintă altceva decât nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dacă, de exemplu, acel criteriu a fost gradul de dotare tehnică, obiectivul îl poate constitui o înnoire a echipamentelor în proporţie de 80%. O decizie eficientă reprezintă alegerea celei mai bune alternative din setul de alternative posibile. Pentru a putea reuşi acest lucru, primul pas îl constituie recunoaşterea corectă a

32

problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problemă legată de puncte slabe ale firmei sau de ameninţări care vin din mediul extern, caz în care se necesită o decizie de minimizare a acestora, sau poate fi, pe de altă parte o problemă legată de puncte tari ale firmei sau de oportunităţi de care aceasta poate profita, fapt care necesită decizii de valorificare optimă a acestora. De exemplu, compania a obţinut profituri mult mai mari decât cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesită o decizie o poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie să afle în primul rând care este cauza şi sursa obţinerii acelui profit suplimentar şi care este influenţa pe care o are asupra altor factori. Acest lucru necesită o analiză foarte atentă şi aprofundată bazată pe informaţii cât mai corecte şi cât mai complete. În condiţiile unei firme multinaţionale, aceste informaţii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru înseamnă că, oricât de corecte şi de complete ar fi aceste informaţii ele pot fi interpretate greşit de către firma mamă. Din acest motiv, această firmă mamă trebuie să stabilească un sistem informaţional unitar foarte bine pus la punct. Identificarea alternativelor reprezintă pasul următor în cadrul procesului decizional. În această fază putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative. De obicei se apelează la alternativele standard atunci când compania nu se află pentru prima dată în respectiva situaţie decizională şi când această decizie nu are o importanţă foarte mare. Cu cât importanţa deciziei este mai mare, cu atât mai mare trebuie să fie numărul alternativelor, precum şi timpul şi atenţia acordată descoperirii acestora. Odată cu identificarea tuturor acestor alternative şi, îndeosebi a celor noi, managerii trebuie să recunoască faptul că multe din acestea sunt limitate de diverse constrângeri, fie de natură tehnică, fie de natură legală, morală sau etică. În această fază este foarte importantă identificarea tuturor alternativelor, chiar şi a celor care la o primă vedere ar părea imposibile. Deasemenea trebuie avut în vedere şi faptul că aceste alternative pot avea la rândul lor mai multe variante. De exemplu, în situaţia de mai sus, în care problema era folosirea acelui profit suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acţionarilor prin creşterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit în operaţiunile curente sau ar putea fi folosit pentru extinderea pe noi pieţe. Dacă ne uităm la cea de-a doua alternativă, constatăm că avem din nou mai multe variante: reinvestim în sectorul producţie, reinvestim în sectorul cercetare-dezvoltare sau în sectorul administrativ. La fel, în cazul celei de-a treia variante avem de ales între o multitudine de pieţe posibile. Odată stabilită mulţimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas în cadrul procesului decizional îl reprezintă evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luată decizia implementării uneia dintre acestea. Aşa cum se poate observa din Figura 8, în această fază trebuie urmărite trei aspecte legate de fiecare alternativă: dacă este fezabilă, care este gradul de satisfacere al problemei de soluţionat şi care sunt consecinţele aplicării alternativei supuse analizei. Figura 8 Evaluarea alternativelor în procesul decizional

33

Da Da Da Reţinerea

alternativei

Este alternativa

Este alternativa

Consecinţele sunt

Nu Nu Nu Eliminare Eliminare Eliminare

Un aspect important al acestei analize îl constituie ordinea în care sunt analizate fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativă care dă un grad maxim de satisfacere a problemei şi ale cărei consecinţe sunt foarte favorabile activităţii viitoare a firmei, dar care poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, în cazul unei companii multinaţionale care urmăreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, alternativa cea mai satisfăcătoare, datorită potenţialului mare şi al cererii mari existente pe acea piaţă ar fi achiziţionarea sau construirea unei filiale în acea ţară. Reglementările legale din acea ţară, care permit doar realizarea de societăţi mixte, fac această alternativă imposibil de realizat, deci nefezabilă. Din acest motiv, în primul rând se verifică posibilitatea realizării unei alternative, urmată de analiza gradului de rezolvare a problemei în prezent şi, în final, de consecinţele pe care le are pentru viitor. Selectarea alternativelor. În urma evaluării alternativelor posibile, chiar dacă multe dintre acestea au fost eliminate, mai pot rămâne cel puţin două care pot fi luate în calcul. Acesta este momentul luării deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are rezultatele cele mai bune pentru firmă. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolvă problema şi au consecinţe favorabile, într-o măsură mai mare sau mai mică. Trebuie determinată alternativa care rezolvă cel mai bine problema apărută şi care are consecinţele cele mai favorabile. În această fază sunt folosite o serie întreagă de metode de fundamentare şi de raţionalizare a deciziei precum: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional, metoda utilităţii globale, metoda "maximin", metoda "minimax", etc. Alegerea metodei se face, pe de o parte în funcţiile de condiţiile în care se ia decizia (de certitudine, risc sau incertitudine), iar pe de altă parte, în funcţie de filozofia de management a firmei şi de cultura organizaţională a acesteia. Astfel, dacă firma se caracterizează printr-un grad mare de evitare a riscului, iar decizia trebuie luată în condiţii de risc, va fi aleasă alternativa care presupune cel mai mic risc, deşi consecinţele pe termen lung pot fi mai puţin bune decât cele ale aplicării altor alternative. Un alt element important în această fază de selectare îl constituie ierarhizarea alternativelor. Această ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional în situaţia în care, din motive neprevăzute, alternativa aleasă spre aplicare devine nefezabilă. În acest moment va fi automat implementată alternativa situată pe poziţia imediat următoare.

34

Implementarea deciziei. Pasul următor în cadrul procesului decizional îl constituie punerea în practică a alternativei selectate. Până în acest moment, decizia luată este optimă doar pe hârtie. În funcţie de complexitatea problemei, această decizie poate fi însă, mai uşor sau mai greu de implementat. Cu cât vor fi implicate mai multe departamente şi/sau mai multe culturi, cu atât mai dificilă va fi această implementare. De exemplu, în cazul unei noi achiziţii, managerii companiei mamă vor trebui să decidă modul în care vor fi integrate departamentele noii filiale în structura organizatorică a firmei mamă. În momentul în care compania americană AT&T a achiziţionat NCR Corp., integrarea acesteia din urmă în cadrul AT&T a durat câteva lunixii. Pentru evitarea unor astfel de intervale, în care compania poate înregistra o scădere a performanţelor, contrare tocmai scopului în care a fost luată decizia, implementarea acesteia trebuie să fie planificată foarte riguros, avându-se în vedere toate problemele care pot apărea. În faza de evaluare a alternativelor, această alternativă de achiziţionare a fost considerată ca fiind fezabilă deoarece a fost găsită compania pentru a fi achiziţionată şi existau resursele financiare, a fost considerată ca rezolvând problema extinderii activităţii firmei mamă, iar consecinţele achiziţiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost însă luat în calcul acest interval de timp necesar integrării noii filiale în structura corporaţiei mamă. Principala problemă care apare de obicei în faza implementării deciziei o reprezintă rezistenţa personalului la schimbări. Cu cât structura firmei este mai rigidă şi cu cât diferenţele culturale între firma mamă şi proaspăta filială sunt mai mari, cu atât este mai mare rezistenţa pe care o opune personalul. Această rezistenţă provine fie din senzaţia de insecuritate ce poate fi dată de schimbări dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaţia de insecuritate, ca şi teama de necunoscut, decidentul trebuie să fie o persoană care inspiră încredere şi stabilitate. Dezacordul în privinţa deciziei poate fi înlăturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atinşi, în luarea acesteia. O altă problemă care poate apărea după începerea implementării o constituie o serie de consecinţe neprevăzute, ca de exemplu: o creştere neaşteptată a preţurilor, dificultăţi de integrare mai mari decât cele prevăzute sau influenţe negative neaşteptate asupra profiturilor companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaţional foarte bine pus la punct şi printr-un sistem eficient de analiză previzională. Din acest motiv, mai ales în cazul deciziilor foarte importante şi cu grad ridicat de risc se recomandă apelarea la firme specializate în realizarea acestui gen de analize. Urmărirea şi evaluarea rezultatelor reprezintă ultimul pas în cadrul procesului decizional. În această etapă, managerii pot evalua eficienţa deciziei luate, respectiv gradul de realizare a obiectivului propus şi dacă alternativa aleasă a avut sau nu consecinţele aşteptate. Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. În cazul constatării unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe posibilităţi de acţiune, în funcţie de cauza constatată. Dacă

35

această cauză este reprezentată de o serie de consecinţe neprevăzute care au apărut în momentul implementării, poate opta pentru alegerea uneia din următoarele alternative din ierarhia realizată în faza de selecţie. O altă constatare pe care o poate face o reprezintă faptul că alternativa aleasă rămâne în continuare cea mai bună însă trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie implementată folosind alte căi. Dacă însă cauza o constituie o definire incorectă a problemei, atunci el va trebui să reia de la început întregul proces decizional. Eşecul în evaluarea consecinţelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra activităţii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari şi 8 ani de cercetări pentru a realiza un sistem de apărare antiaeriană, denumit Sergeant York. Deşi testele preliminare au arătat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit decât după efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficienţa acestuia. Un alt caz este cel al companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei băuturii răcoritoare care a făcut-o celebră. Răspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. În această fază, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea formulă sub denumirea de Coca-Cola Classic. Concluzia care se poate desprinde este aceea că această evaluare nu trebuie făcută doar la final, când consecinţele pot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale implementării. La fel ca în medicină, cu cât boala este depistată mai repede, cu atât mai uşor poate fi vindecată. Abordări manageriale ale procesului decizional În literatura de specialitate există două mari abordări ale procesului decizional: o abordare clasică şi o abordare administrativă. Ideea de bază în cadrul ambelor abordări o reprezintă faptul că managerii trebuie să gândească şi să acţioneze cât se poate de raţional. Modelul clasic reprezintă o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie să ia deciziile. Acest model pleacă de la premisa că toţi managerii acţionează logic şi raţional, deciziile fiind luate în interesul companiei. Pentru a reuşi acest lucru managerii trebuie să obţină informaţii complete şi perfecte, să elimine incertitudinile şi să evalueze totul în mod logic şi raţional. Plecând de la această abordare clasică a fost realizat mecanismul raţional de luare a deciziei prezentat mai sus. Problemele care au apărut în implementarea acestuia în practică au dus la apariţia unei abordări mult mai realiste, abordarea administrativă. Modelul administrativ a fost propus pentru prima dată de către Herbert A. Simon în 1945. De altfel, pentru acest model a fost încununat şi cu un premiu Nobel pentru economie. El a fost cel care a recunoscut că nu toate deciziile se pot baza pe raţionalitate şi logicăxiii. În modelul său, Simon descrie condiţiile reale în care se iau deciziile. Mai exact, în momentul apariţiei unei situaţii decizionale, managerii folosesc informaţii incomplete şi imperfecte, raţionalitatea acestora este limitată şi apare o tendinţă de

36

suficienţă în luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, raţionalitatea procesului este împiedicată, pe de o parte, de condiţiile mediului extern, care nu oferă întotdeauna toate informaţiile necesare, sau dacă le oferă acestea sunt incomplete sau incorecte, şi, pe de altă parte, de limitările individului. Raţionalitatea limitată este dată de limitarea decidenţilor la propriile lor valori, reflexe, obiceiuri şi atitudini. Acesta este unul din motivele succesului producătorilor japonezi de automobile în SUA. Foarte multă vreme, companii puternice precum Ford, Chrysler sau General Motors au urmărit doar concurenţa dintre ele, neglijând apariţia noilor competitori. Informaţiile ar fi fost uşor de obţinut şi acest pericol pentru producătorii americani ar fi putut fi prevăzut din timp. Concluzia în această privinţă este aceea că oricât ar fi de mare dorinţa de a acţiona logic şi raţional, această raţionalitate este limitată la nivelul individului sau al grupului decizional. Tendinţa de suficienţă este un alt element recunoscut de Simon în studiile sale. El a constatat că, în majoritatea cazurilor, mai ales din dorinţa de a economisi timp, managerii nu mai fac o analiză aprofundată a tuturor alternativelor, ci au tendinţa să se oprească asupra primei alternative pe care o consideră că satisface problema decizională. În acest fel, pot rămâne în afară soluţii care ar fi fost mult mai bune decât cea adoptată. În afara problemei de timp, o altă cauză poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face faţă unei game prea largi de alternative. Datorită acestor imperfecţiuni ale mecanismului raţional, nu putem spune întotdeauna că decizia aleasă este cea mai bună pentru companie. Un manager poate decide angajarea unui individ pe un post de conducere datorită capacităţilor acestuia sau datorită faptului că are o obligaţie faţă de acel individ. Întotdeauna însă, acesta va demonstra celorlalţi că individul respectiv a fost numit datorită calităţilor sale profesionale. În fapt şi această decizie este raţională, dar urmăreşte satisfacerea altor probleme decât cele ale firmei. De multe ori, astfel de decizii sunt foarte periculoase pentru firmă. Concluzionând, putem spune că modelul clasic reprezintă mecanismul ideal de luare a unor decizii eficiente, în timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica managerilor care sunt limitările modelului clasic şi de a-i face atenţi la acestea. Tipologia deciziilor Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă importanţă nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci şi sub aspect practic-aplicativ. Aceasta, datorită faptului că elaborarea şi fundamentarea deciziilor trebuie să se facă folosind metode şi tehnici specifice situaţiei decizionale date. Un prim criteriu de clasificare îl reprezintă frecvenţa luării unei decizii. Potrivit acestuia avem două mari categorii de decizii: programate şi neprogramate. Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecvenţă regulată în condiţiile unui mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activităţilor de rutină, repetabile, din categoria operaţiunilor realizate conform unor proceduri standard. Având în vedere aceste

37

caracteristici, în cazul deciziilor programate, rolul decidentului este îndeplinit de calculatoare. Cu totul altfel se pune problema în cazul deciziilor neprogramate. În cazul în care o situaţie decizională apare sporadic, astfel încât nu se poate stabili nici o regulă decizională pentru stabilirea celei mai bune alternative, suntem în faţa unei decizii neprogramate care trebuie luată. Aceste situaţii decizionale sunt mult mai des întâlnite şi survin datorită schimbărilor impuse de mediu. Dacă aprovizionarea trebuie făcută zilnic, dacă salariile angajaţilor trebuie plătite lunar, o fuziune de firme sau o achiziţie a unei noi filiale nu se produc regulat nici chiar în condiţiile în care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili că în fiecare an vom achiziţiona o nouă firmă. Spre deosebire de deciziile programate, care au la bază formule matematice şi pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la bază intuiţia şi experienţa managerilor. Aceştia trebuie să trateze fiecare din aceste situaţii decizionale ca fiind unică şi care necesită o mare cantitate de timp, energie şi resurse pentru a putea fi analizată în profunzime. În Tabelul 1 se poate observa o sinteză a caracteristicilor celor două tipuri de decizii. Tabelul 1 Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramate Structura deciziei Frecvenţa Informaţii necesare Consecinţe Nivelul decizional Timp de soluţionare Baze de soluţionare

- bine structurate - dese, de rutină - puţine şi disponibile - minore - nivele joase - scurt - proceduri, reguli, formule matematice

- slab structurate - imprevizibile - numeroase şi dificil de obţinut - majore - nivele superioare - relativ mare - experienţă, gândire şi creativitate

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorită faptului că sunt unice şi irepetabile şi afectează viitorul organizaţiei într-o manieră de multe ori decisivă. Din acest motiv ele cad în sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Aceştia au o bună înţelegere a deciziilor anterioare şi a consecinţelor acestora dar au în acelaşi timp şi o responsabilitate mult mai mare. Una din cele mai mari probleme care apar în cazul deciziilor neprogramate o constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, în lipsa informaţiilor complete despre toate alternativele posibile precum şi al consecinţelor acestora, deciziile neprogramate au un grad ridicat de incertitudine. Această problemă a informaţiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de clasificare a deciziilor, cel de cunoaştere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu avem trei categorii de decizii: decizii luate în condiţii de certitudine, decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine.

38

Deciziile luate în condiţii de certitudine se caracterizează prin faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În aceste condiţii, variabilele sunt controlabile de către decident, existând posibilitatea previzionării acestora. Dacă compania TAROM, de exemplu, se hotărăşte să achiziţioneze trei aeronave de pasageri, de mare capacitate, nu are decât trei opţiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci cunoaşte toate alternativele. Fiecare din aceste companii îşi prezintă în ofertă caracteristicile aeronavelor, preţul şi termenele de livrare. Se cunosc deci şi toate consecinţele şi decizia se poate lua relativ uşor. Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte astăzi mediul decizional, asemenea situaţii sunt însă destul de rare. Chiar şi în exemplul de mai sus putem vorbi despre o certitudine relativă pentru că, în realitate, cunoaştem aceste alternative şi consecinţele lor doar pe termen scurt. Putem să luăm decizia de a achiziţiona aeronavele de la firma Boeing pentru că sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, faţă de Airbus, de exemplu, ar putea fi un consum mai mare de combustibil. Preţul actual al combustibilului este însă convenabil şi acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preţul aparatului. În aceste condiţii putem spune că am luat decizia corectă. Dacă însă peste o jumătate de an are loc o criză petrolieră şi preţurile combustibilului urcă foarte mult, aceeaşi decizie nu mai este cea mai eficientă. Deciziile în condiţii de risc sunt mult mai des întâlnite. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale însă consecinţelor acestora le sunt asociate estimări probabilistice. Mai exact, o alternativă poate avea cel puţin două consecinţe, decidentul trebuind să calculeze, pe baza experienţelor precedente probabilităţile de producere a fiecăreia din acestea. Să presupunem, de exemplu, că o firmă se află în situaţia de a lansa pe piaţă un nou produs, această lansare fiind vitală pentru viitorul companiei. Fără această lansare, firma s-ar putea închide în şase luni de zile. O lansare reuşită ar salva compania. În acelaşi timp, în caz de eşec al acestei lansări, costurile implicate ar grăbi sfârşitul companiei la numai trei luni. Estimările făcute având la bază experienţele precedente arată că probabilitatea de succes a lansării este de 25%, în timp ce probabilitatea de eşec este de 75%. În cazul celeilalte alternative, de a nu efectua această lansare, nu mai există risc ci rămâne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaţia în care se spune de obicei că numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni fiindu-i alocată o probabilitate de 0,01%. În acest moment, decizia care va fi luată este uşor de prevăzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dată de prima alternativă. În situaţiile vitale, decizia este destul de uşor de luat. Dacă, însă, compania nu s-ar fi aflat în pragul falimentului şi această nouă lansare ar fi avut ca efecte fie creşterea considerabilă a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul celor existente la ora actuală, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de luat. În aceste condiţii, ceea ce influenţează foarte mult decizia este acea caracteristică culturală studiată de către Gert Hofstede şi numită gradul de acceptare a riscului. Conform studiului realizat de către acesta, dacă compania noastră s-ar fi aflat în ţări precum Grecia, Portugalia sau cele din America Latină, ţări cu un indice mare de evitare a riscului,

39

decizia ar fi fost de continuare a activităţii pe aceeaşi linie, fără acea nouă lansare. Dacă acest lucru s-ar fi petrecut în SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguranţă, de lansare a noului produs. Deciziile în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în condiţiile dinamismului şi complexităţii mediului actual în care companiile îşi desfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine, decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. Într-o asemenea situaţie decizională s-a aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firmă producătoare de echipament sportiv, în ceea ce priveşte producerea de încălţăminte sportivă. Concurată în permanenţă de firma Adidas avea de ales între a păstra actuala linie de producţie, fapt care ar fi evitat incertitudinea şi ar fi redus riscurile, sau în a înlocui întregul design al pantofilor săi, făcându-i în acest fel unici pe piaţă. Dacă ar fi ales prima alternativă, ar fi produs în condiţii sigure însă ar fi avut mai puţine avantaje competitive faţă de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativă, deşi aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni neştiind cum va reacţiona piaţa la această schimbare.xiv Pentru a putea lua decizii eficiente în astfel de situaţii, decidenţii au nevoie de cât mai multe informaţii relevante posibil şi de o abordare logică şi raţională a problemei. Experienţa în a rezolva probleme în situaţii incerte, dublată de intuiţie, sunt cele mai importante atribute pe care trebuie să le posede un manager care trebuie să ia decizii în condiţii de incertitudine. Un alt criteriu de clasificare al deciziilor îl reprezintă orizontul de timp pentru care se adoptă acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii tactice şi decizii operaţionale. Deciziile strategice vizează orizonturi mari de timp (de regulă între 5-15 ani), se referă la problemele majore ale activităţii firmei, pornind de la misiunea acesteia şi influenţează întreaga sferă a activităţilor companiei. Datorită importanţei lor, aceste decizii strategice vor fi luate întotdeauna la nivelul conducerii superioare în scopul realizării planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotărăsc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al companiei, achiziţionarea unei noi filiale, fuziunea cu o altă firmă, etc. Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizează o perioadă de 1-3 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactică, de exemplu, poate fi decizia de a achiziţiona în departamentul de producţie un set de utilaje noi, capabile să realizeze noul model care va fi lansat pe piaţă, în urma strategiei de diversificare adoptată de către firmă. În cadrul aceleiaşi strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactică de angajare a unor specialişti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregăti proprii angajaţi. Deciziile operaţionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi până la cele mai mici nivele şi privesc activităţile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare cu materii prime, de realizare a unui anumit număr de produse, în general decizii cu execuţie şi finalitate imediată.

40

Această clasificare şi recunoaşterea tipurilor de decizii după acest criteriu are o importanţă deosebită în ceea ce priveşte eficienţa acestora. Dacă deciziile strategice nu au fost fundamentate corect, oricât de bune ar fi deciziile tactice şi cele operaţionale, ele devin ineficiente pentru că nu fac altceva decât să contribuie la realizarea unei strategii greşite. Numărul de persoane implicate în luarea deciziei reprezintă un al patrulea criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale şi decizii de grup. Deciziile individuale sunt elaborate şi fundamentate de către o singură persoană, care poartă întreaga răspundere asupra consecinţelor acestor decizii. De obicei deciziile individuale se iau pentru operaţiunile curente şi de mică complexitate. De asemenea, sunt caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstedexv au arătat că, în pindiferent de mărimea companiilor sau de complexitatea operaţiunilor, în ţări precumSUA, Marea Britanie, Spania sau Franţa, cu un grad mare de individualism, predomindeciziile personale. Însă chiar şi în cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorită unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distanţa faţă de putere. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât mai multe vor fi deciziile individuale faţă de cele de grup. În Franţa şi Spania, de exemplu, deciziile individuafi întâlnite mai des decât în SUA sau Marea Britanie.

lus, ă

le vor

Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul că acestea pot fi luate mult mai repede decât cele de grup. În acelaşi timp însă, eficienţa lor poate fi mai redusă datorită faptului că fundamentarea lor este limitată la raţionalitatea şi experienţa unei singure persoane, fapt care poate limita şi posibilităţile de găsire a tuturor alternativelor. Deciziile de grup sunt elaborate şi fundamentate de către o echipă de decidenţi. Pe de o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme complexe şi, în acelaşi timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de altă parte, ele sunt caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau Portugalia. O decizie de grup nu este însă un lucru uşor de realizat. Într-o companie există o serie întreagă de grupuri formale şi informale, permanente sau temporare care pot ajunge într-o situaţie decizională. Pentru ca o astfel de decizie să fie eficientă trebuie luaţi în considerare o serie de factori precum mediul de lucru, compoziţia, structura grupului şi statutul relativ al membrilor acestuia, care influenţează activitatea unui grup. Mediul de lucru trebuie să asigure un climat propice unor discuţii deschise, care să dea frâu liber creativităţii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat decât prin încurajarea membrilor acestuia aflaţi pe poziţii inferioare în ierarhia firmei de către cei de pe nivelele superioare, în exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomandă organizarea întâlnirilor cu acest scop în birourile celor din conducerile superioare, unde ceilalţi s-ar putea simţi intimidaţi. Structura grupului trebuie alcătuită cu mare atenţie. Un grup eterogen va da naştere mai multor idei decât un grup omogen dar trebuie ţinut cont de faptul că într-un grup eterogen acordul între membrii săi se realizează mult mai greu. În acest scop, pentru a se

41

evita discuţii inutile care se traduc în pierderea unui timp preţios caracteristicile, experienţa şi cunoştinţele membrilor unui asemenea grup trebuie să fie compatibile cu problema care trebuie să fie rezolvată. Cel de-al treilea factor important îl constituie statutul fiecăruia din membrii grupului. Dacă din acest grup face parte o singură persoană cu autoritate ierarhică asupra celorlalţi, există riscul ca acesta să aibă o influenţă mare asupra deciziei grupului. De aceea se recomandă ca, pe cât posibil, aceste grupuri să fie formate din persoane aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică. Datorită complexităţii procesului decizional de grup, în decursul anilor au fost elaborate o serie de metode de luare a deciziei în grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului interactiv, metoda grupului Delphi şi metoda grupului nominal. Metoda grupului interactiv. Cunoscută şi sub numele de "brainstorming", aceasta este poate cea mai folosită metodă. Unui grup deja existent, sau unui grup format special pentru acest scop i se trasează sarcina luării acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi departamentele funcţionale, atelierele de producţie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad hoc sau echipe speciale formate din specialiştii diverselor departamente implicate în problemă, care după luarea acestei decizii se vor întoarce la locurile lor. În timpul alocat luării deciziei, membrii echipei îşi expun ideile unii altora, le argumentează, pot forma chiar unele coaliţii interne. În final grupul deliberează şi va trebui să ia o decizie de comun acord. Avantajul acestei metode este dat de faptul că, prin interacţiunea dintre aceştia, o idee a unuia dintre ei poate da naştere instantaneu idei noi celorlalţi membri, argumentarea fiecărei idei ducând şi la o înţelegere foarte bună a acestora într-un timp real. Marele dezavantaj îl poate constitui prezenţa unui lider de opinie care poate influenţa această decizie de grup, ea devenind în final o decizie individuală care a consumat însă mult mai mult timp. Metoda grupului Delphi. Această metodă, dezvoltată de către Rand Corporation, constă în luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experţi. În momentul în care un manager a luat hotărârea folosirii acestei metode, primul pas îl constituie obţinerea acordului de cooperare din partea unui panel de specialişti. Acest lucru înseamnă că aceşti specialişti vor fi aleşi din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora. Aceşti experţi sunt de obicei cercetători ştiinţifici, universitari sau persoane cu experienţă aparţinând altor companii. După realizarea acestui panel, următorul pas constă în obţinerea unei prime estimări din partea fiecăruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii în problema care le-a fost prezentată. Aceste estimări sunt colectate de către manager, care face o medie a acestora. În faza următoare experţilor li se cer alternativele pe care le propun. Coordonatorul grupului face o nouă medie a acestora. Dacă una din alternative este preponderentă, aceasta va fi aleasă ca fiind decizia grupului. Dacă există însă şi alternative noi, mai puţin obişnuite, acestea sunt trimise şi celorlalţi experţi şi li se cere o nouă părere. Procesul decizional se încheie în momentul în care majoritatea experţilor propun aceeaşi alternativă. Datorită costurilor, a timpului şi al logisticii pe care le necesită, această metodă nu poate fi folosită cu succes decât în cazul unor decizii de importanţă majoră precum au fost

42

cele de planificare a dezvoltărilor tehnologice la firma Boeing, de găsire a potenţialului de piaţă pentru noile produse ale lui General Motors şi de previzionare a condiţiilor economice viitoare de către guvernul SUA..xvi Metoda grupului nominal. Această metodă combină caracteristicile celor două metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experţi aduşi din afara companiei, ca în cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Aceştia sunt adunaţi împreună în aceeaşi încăpere ca şi în cazul metodei interactive. Deosebirea faţă de aceasta constă în faptul că experţii nu au voie să discute între ei. Metoda presupune obţinerea a cât mai multe idei de la fiecare din aceştia. Ei sunt rugaţi să scrie pe câte o foaie de hârtie câte soluţii văd pentru aceea problemă. În faza următoare, coordonatorul grupului colectează toate aceste idei şi începe să le expună pe rând pe tablă în faţa experţilor, discuţiile fiind limitate la simple explicaţii. După înscrierea pe tablă a tuturor alternativelor au loc discuţii ample, în urma cărora, pe rând, fiecare alternativă este supusă la vot şi ierarhizată. Varianta care ocupă primul loc va reprezenta decizia grupului. Decizia de grup are o serie întreagă de avantaje şi dezavantaje care trebuie luate în calcul pentru obţinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje şi dezavantaje au fost sintetizate în Tabelul 2

43

Avantajele şi dezavantajele deciziei de grup Tabelul 2 Avantaje Dezavantaje 1. Sunt disponibile mai multe informaţii şi cunoştinţe. 2. Pot fi generate mai multe alternative. 3. Gradul de acceptare al deciziei finale este mai mare. 4. Se realizează o mai bună comunicare a deciziei. 5. Şansa de obţinere a deciziei optime este mai mare decât în cazul deciziei individuale

1. Durata mare a procesului decizional. 2. Obţinerea unei decizii de compromis. 3. O persoană poate domina întregul grup. 4. Poate apărea gândirea colectivă.

Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248 După cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup îl constituie participarea mai multor minţi la luarea deciziei, avantaj din care derivă şi celelalte. Un grup cuprinde o varietate de experienţe, culturi, educaţii care, pe lângă volumul mult mai mare de informaţii pe care îl deţin împreună, pot genera mai multe alternative decât o singură persoană. Decizia finală este mult mai uşor acceptată în condiţiile în care şi viitorii executanţi ai acesteia au fost implicaţi şi au înţeles şi logica în care a fost luată. În acest moment ei o pot comunica mult mai uşor echipelor de lucru pe care le coordonează. Nu în ultimul rând, experienţa de-a lungul anilor a demonstrat că cele mai bune decizii au fost cele luate în grup. Dacă decizia care trebuie luată este de mai mică importanţă, se recomandă evitarea acestor metode de decizie, în primul rând datorită costului foarte mare pe care îl implică şi a timpului îndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dacă timpul unui manager este evaluat la 50$/oră iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individuală, această decizie va costa compania 100$. Dacă aceeaşi decizie va fi luată de un grup de cinci manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$.xvii Pe de altă parte, după ore lungi de discuţii fără a se ajunge la o soluţie optimă comună, pentru a se realiza finalitatea întâlnirii există riscul adoptării unei soluţii de compromis care poate fi departe de soluţia ideală. Poate cel mai tragic exemplu al consecinţelor unei astfel de decizii îl constituie explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. În cadrul discuţiilor între specialiştii de la NASA s-au ridicat o serie întreagă de probleme şi întrebări. Ştiind însă cât ar costa amânarea lansării navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza

44

poziţiei pe care o are, fie din cauza unei personalităţi mult mai puternice decât a celorlalţi reuşeşte să acapareze discuţiile şi să îşi impună punctul său de vedere, care poate să nu fie cel optim. Un alt pericol care poate apărea este cel în care dorinţa grupului de a ajunge la un consens este mai mare decât dorinţa de a găsi cea mai bună soluţiexviii. În această situaţie grupul se va opri asupra primei variante asupra căreia au ajuns la un consens, renunţând să le mai studieze şi să le ierarhizeze şi pe celelalte. Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de descentralizare al acestora este influenţat de o serie întreagă de factorixix precum mărimea companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare, etc., sintetizaţi în Tabelul 3 Factori care influenţează centralizarea sau Tabelul 3 descentralizarea deciziei Încurajează centralizarea Încurajează descentralizarea - companie mare - sumă mare de capital investit - importanţa relativă mare a operaţiunii sau a filialei pentru compania mamă - competitivitate mare - grad ridicat de tehnologizare - un grad ridicat de importanţă acordat numelui de marcă, patentelor, etc. - nivel redus de diversificare, cu linii de produse omogene - distanţă geografică mică între filiale şi compania mamă - interdependenţă mare între filiale - număr mic de manageri competenţi în ţara gazdă - experienţă bogată în afacerile internaţionale

- companie mică - investiţie mică de capital - importanţa relativă mică a operaţiunii sau a filialei pentru compania mamă - competitivitate redusă - grad scăzut de tehnologizare - importanţă redusă acordată numelui de marcă, patentelor, etc. - nivel mare de diversificare, cu linii de produse eterogene - distanţă geografică mare între filiale şi compania mamă - interdependenţă redusă între filiale - număr mare de manageri competenţi în ţara gazdă - experienţă redusă în afacerile internaţionale

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd ed., McGraw-Hill,1997, p.302 O companie mare, cu operaţiuni complexe şi cu multe filiale, pentru a putea controla ceea ce se întâmplă în cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare şi de integrare a operaţiunilor sale într-un cadru unitar. În aceste condiţii, toate deciziile majore vor fi luate la nivelele superioare ale companiei mamă, pe baza

45

informaţiilor primite de la filiale şi vor fi comunicate filialelor. Multe companii şi-au deschis filiale în diverse ţări pentru a profita nu doar de piaţa acestora ci, de multe ori de facilităţile fiscale pe care le oferă. În condiţiile mediului dinamic în care acţionează, mediu în care oportunităţile se pot schimba de la o zi la alta, este vital pentru companie să centralizeze toată activitatea acesteia. Ca o ilustrare, o filială poate primi de la centru o decizie de stopare sau de încetinire a activităţii de acolo, deşi filiala este rentabilă şi scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni însă de la centru datorită constatării că, deşi este rentabilă în acea ţară, compania tocmai a descoperit o altă ţară în care poate produce mult mai avantajos. Pe de altă parte, prin centralizare pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia. Dacă capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul să vrea să fie sigur că banii săi sunt cheltuiţi aşa cum a planificat el şi nu aşa cum cred sau cum ar dori cei de la filiala respectivă. Din acest motiv, managerii locali trebuie să trimită lunar centrului rapoartele financiare. În plus, acestea trebuie realizate în moneda ţării mamă, pentru a putea fi comparate între ele. Cu cât importanţa operaţiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mamă, cu atât mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaţiune sau o filială devine foarte importantă pentru compania mamă în două situaţii: fie este foarte profitabilă, caz în care compania mamă vrea să aibă controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte mari, caz în care compania mamă trebuie să îi monitorizeze activitatea. În general, într-un mediu concurenţial puternic, şansa companiilor multinaţionale este de a încerca standardizarea produselor sale, reducând în acest fel costurile de producţie. În aceste condiţii, deciziile operaţionale sunt luate la centru, filialele având doar sarcina să le implementeze. De asemenea, decizia centralizată se impune pentru ca întreaga companie să poată profita de avantajele comparative pe care le poate deţine una din filiale. Un grad de tehnologie avansat, ca şi un nume de marcă, patente de invenţii, sunt factori care impun o decizie centralizată datorată faptului că aceste companii doresc să îşi protejeze aceste resurse şi nu vor să le lase să fie controlate la nivele locale, fie din teama că vor fi prost utilizate, fie din teama că vor fi furate. În condiţiile unei mari diversificări a produselor sau a activităţilor companiei, pentru a practica un sistem de decizie centralizată, firma mamă ar avea nevoie de un număr considerabil de specialişti la sediul său central, a căror principală atribuţie ar fi doar luarea acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialiştii de la nivelele locale, fapt care ar face acest proces foarte costisitor. Dacă activitatea companiei se desfăşoară printr-un număr mare de filiale aflate în multe ţări, iar diferenţele culturale şi de organizare sunt mari, pentru a fi eficientă, compania mamă este nevoită să descentralizeze procesul decizional. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul în care distanţele geografice sunt mari, chiar în condiţiile în care diferenţele culturale sunt mici. Însă, în condiţiile progresului tehnologic actual în domeniul sistemului informaţional, distanţele geografice au devenit o problemă care poate fi rezolvată relativ uşor şi fără costuri prea mari.

46

Dacă firma mamă practică o strategie de integrare a activităţilor sale, filialele se vor într-o strânsă interdependenţă, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai eficient. Cu cât sunt mai bine pregătiţi managerii aflaţi în ţara gazdă, atât profesional cât şi în ceea ce priveşte cultura firmei mamă, cu atât devine mai eficient un sistem de decizie descentralizat. În aceste condiţii, firma mamă poate avea încredere că activitatea filialei se va desfăşura în concordanţă cu misiunea firmei, aceşti manageri putând fi consideraţi ca reprezentând centrul. Nu în ultimul rând, experienţa internaţională a unei companii îşi spune cuvântul în adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu cât această experienţă este mai mare, cu atât decizia este mai centralizată. Având în vedere complexitatea operaţiunilor internaţionale, fără experienţă este foarte greu să reuşeşti coordonarea eficientă a acestor activităţi. Privind acum în ansamblu toţi aceşti factori, una din concluzii este aceea că trebuie luaţi în considerare simultan. O firmă de dimensiuni mari nu va avea întotdeauna un sistem de decizie centralizat. Dacă această firmă se află în faza de diversificare a activităţilor sale, decizia eficientă va fi cea descentralizată. Este adevărat însă că tendinţa tuturor marilor companii este de a o centraliza. În acest scop, după faza de diversificare, acestea trec în faza de integrare a activităţilor. Pe de altă parte, nu putem spune că există o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru sau sistemul este în totalitate descentralizat. În funcţie de activităţile sale, firma practică un sistem centralizat pentru unele din acestea şi un sistem descentralizat pentru altele. În general, se adoptă la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare, cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicându-se îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de marketing şi cea de resurse umane. Succesul unei companii multinaţionale depinde într-o foarte mare măsură de acest raport între gradul de centralizare şi cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesită, în primul rând, o mare experienţă din partea managerului general. Studiile realizate pe diferite ţări au demonstrat că există diferenţe considerabile între abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenţat într-o mare măsură de caracteristicile culturale naţionale. Astfel, în Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenţă a unui sistem descentralizat, datorat în principal specializării stricte a personalului. În aceste condiţii, managerii din poziţiile de vârf nu au cunoştinţele necesare pentru a putea lua decizii în ceea ce priveşte, de exemplu, lansarea unui nou produs, lăsând astfel responsabilitatea acestei decizii pe umerii specialiştilor de la departamentul de marketing. În Franţa, în schimb, managerii generali au o pregătire multilaterală şi au mai puţină încredere în şefii de departamente, preferând să-şi asume responsabilitatea deciziilor. În aceste condiţii, tendinţa este de a centraliza deciziilexx. Germania şi, în general ţările nordice, se caracterizează prin accentul pe care îl pun fie pe calitatea producţiei şi pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de muncă şi, mai

47

puţin pe aspectele manageriale. În aceste condiţii, decizia va fi cu preponderenţă descentralizată, managementul fiind unul de tip participativ Japonezii practică un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei. Potrivit acestui sistem, în luarea oricărei decizii sunt implicaţi cei care vor fi afectaţi de aceasta. Implicarea lor constă în a propune alternativele, decizia urmând a fi luată la nivelele superioare după obţinerea consensului din partea participanţilorxxi. Cu toate aceste diferenţe, studiile au demonstrat o convergenţă a practicilor decizionale către o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor multinaţionale din SUA, Germania, Marea Britanie şi Suedia a demonstrat fie o preluare a practicilor americane de management, fie o strânsă corelare cu acestea.xxii Principala motivaţie o constituie tendinţa de globalizare a activităţilor companiilor multinaţionale, firma globală fiind caracterizată prin economii de scală şi printr-o cultură organizaţională dincolo de culturile naţionale. În momentul în care în conducerea unei companii multinaţionale precum ABB, se află manageri de diferite naţionalităţi, a fost înfiinţată în Suedia, sediul central se află la Zurich, iar activitatea de bază se desfăşoară în SUA, este greu să caracterizăm mecanismul decizional al acesteia ca aparţinând strict de o cultură sau alta.

48

49

NOTE BIBLIOGRAFICE

i"Nike Catches Up with the Trendy Frontrunner", Business Week, 24 oct., 1988, p.88 iiMax D. Richards, Setting strategic Goals and Objectives, 2nd ed., St.Paul, 1986 iiiShawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994, pp. 145-158 ivKamal Fatehi, International Mangement, Prentice Hall, New Jersey, 1996, p. 42 vRicky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, pp. 203-205 viAndrea Rothman, "Sony Is Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment", Business Week, 25 martie, 1991, pp. 64 -74 viiMichael Porter, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980 viiiIbid. ixRaymond E. Miles şi Charles C. Snow, Organizational strategy, Structure and Process, McGraw Hill, New York, 1978 xRicky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 217 xiMarius Dalotă, Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Nemira, Bucureşti,1998, p.17 xiiRicky W. Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.240 xiiiHerbert A. Simon, "Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion", The Academy of Management Executive, February 1987, pp.57-63 xivIbid., p.236 xvGeert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,1996, p.72 xviMichael J. Prietula, Herbert A. Simon, "The Experts in Your Midst", Harvard Business Review, Jan-Feb. 1989, pp. 120-124 xviiRicky W. Griffin, op.cit., p.248 xviiiIrving L. Janis, Groupthink, 2nd ed., Houghton Mifflin Company, 1982 xixRichard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd ed., McGraw-Hill,1997, pp.302-304 xxRaghu Nath, Comparative Management: A RegionalView, Ballinger Publishing, Cambridge, 1988, p.126 xxiIbid., pp.74-75 xxiiAnant R. Negandhi, International Management, Allyn&Bacon, Boston, 1987, p.193.

Cap. V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL 5.1. Recrutarea şi selectarea 5.2. Pregătirea managerilor internaţionali 5.3. Motivarea personalului în companiile multinaţionale

1

Cap. V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea căruia s-a scris

până în prezent foarte multă literatură şi s-au făcut multe cercetări. Însă mai puţine iau

în considerare dimensiunea internaţională din ce în ce mai pronunţată a resurselor

umane. În condiţiile actuale, în care fenomenul de internaţionalizare a firmelor se

îndreaptă spre o globalizare a activităţii acestora, selectarea şi pregătirea forţei de

muncă din cadrul acestor companii capătă valenţe noi, de o importanţă deosebită.

Cercetarea în această dimensiune internaţională este însă foarte rară. Acest

lucru se datorează pe de o parte, nerecunoaşterii necesităţii unei asemenea cercetări,

iar pe de altă parte, este rezultatul complexităţii pe care o impune o cercetare

internaţională.

Marea majoritate a companiilor îşi încep activitatea pe plan intern.

Operaţiunile acestora sunt limitate între graniţele naţionale şi servesc doar pieţele

naţionale şi clienţii acestora. O piaţă internă saturată şi o concurenţă locală intensă

reprezintă însă principalele motive pentru care firmele încep să caute debuşee pe

pieţele externe. În acest scop îşi deschid acolo birouri comerciale, sucursale, filiale.

Pe măsură ce pătrund mai adânc pe aceste pieţe, firmele prosperă, cresc şi se implică

din ce în ce mai mult cu instituţiile ţării gazdă precum şi cu cetăţenii acestei ţări. Într-

o oarecare măsură, având în vedere că aceste firme trebuie să ţină cont şi de

programele şi politicile economice ale ţării gazdă, se poate spune că are loc o

integrare a firmelor străine în structurile economice ale ţărilor gazdă. O asemenea

integrare impune însă o adaptare la diferenţele care apar între cultura firmei şi mediul

gazdă.

Pe parcursul evoluţiei sale, o firmă îşi dezvoltă în permanenţă cultura proprie.

Dacă la început aceasta reflectă cultura naţională, odată cu extinderea internaţională

devine din ce în ce mai influenţată de culturile ţărilor gazdă. Paralel cu acest proces,

compania îşi dezvoltă politica de personal. Aceasta include selecţia, pregătirea,

evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor săi. Relaţiile dintre conducerea

companiei şi angajaţii săi sunt puternic influenţate de către cultura firmei. Odată cu

creşterea implicării acesteia în ţările gazdă, firma trebuie să adopte o politică

2

multiculturală în realizarea activităţilor sale precum şi în relaţiile cu angajaţii.

Manageri care aparţin unor culturi diferite au accepţiuni diferite în ceea ce priveşte

politicile ideale de management. În mod similar, angajaţii firmei au accepţiuni diferite

în ceea ce priveşte stilul de muncă. Dacă nu sunt cunoscute şi luate în seamă, aceste

diferenţe culturale pot conduce la conflicte dăunătoare activităţii firmei şi la eşecul

acesteia pe respectivele pieţe externe. Din acest motiv, politicile de recrutare,

pregătire şi compensare a personalului trebuie să fie adaptate specificului fiecărei ţări

în care compania doreşte să-şi extindă activitatea. De exemplu, anumite culturi pun

accentul pe individ şi performanţele acestuia, iar promovarea se face exclusiv pe

această bază, în timp ce în cadrul unor culturi colectiviste, în care accentul se pune pe

grup, promovarea unui individ din grup într-o funcţie care l-ar scoate din acest grup

poate fi privită de către acesta ca o pedeapsă. Există multe asemenea variaţii culturale

pe care vom încerca să le scoatem în evidenţă. Pentru a reuşi acest lucru am apelat

atât la literatura existentă cât şi la practicile folosite de companiile multinaţionale.

3

5.1. Recrutarea şi selectarea

Câştigarea unei poziţii solide pe o piaţă reprezintă un obiectiv vital pentru

majoritatea companiilor care penetrează pe acea piaţă. Una din condiţiile esenţiale în

atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul

acestei politici îl constituie recrutarea şi selectarea managerilor. Calitatea acestora

este un factor important care poate duce la succesul sau la eşecul operaţiunii pe o

piaţă străină.

O companie internaţională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de

solicitanţi. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea

efortului şi numărul metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul

de planificare a necesarului de personal şi de cerinţele postului.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a

candidaţilor calificaţi pentru postul respectiv. Acest lucru implică o foarte clară şi

completă definire a postului, realizată anterior prin ceea ce se numeşte analiza

posturilor. În fapt, schema derulării unui proces de selecţie eficient se poate prezenta

ca în Figura 1.

Figura 1- Derularea procesului de selecţie

Natura şi cerinţele Numărul posturilor

Analiza postului

Planificarea necesarului de

posturi

postului vacante

Recrutare

Gama de candidaţi calificaţi

Selectare

4

Metodele de recrutare folosite sunt multiple şi ar putea fi împărţite în două categorii,

formale şi informale, în funcţie de canalele folosite pentru distribuirea informaţiilor

despre postul respectiv. De exemplu, afişarea posturilor vacante, publicarea acestora

în presă, recrutarea din campusurile universitare reprezintă metode formale, în timp

ce persoanele recomandate de către angajaţi sunt recrutate informal. Alegerea celei

mai bune metode de recrutare ţine însă de circumstanţele de moment, de cerinţele

postului, şi nu în ultimul rând, de experienţa companiei şi a celor care realizează

recrutarea.

Afişarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din

interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin

anunţarea acestora în publicaţiile interne pentru angajaţi. În mod normal un asemenea

anunţ cuprinde tipul postului, salariul şi calificările necesare. Din experienţa

acumulată până în prezent s-a constatat că, pentru a fi eficientă această metodă,

anunţul ar trebui să includă:

a. afişarea promovărilor şi a transferurilor;

b. o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe selecţia din exterior;

c. condiţiile de eligibilitate;

d. standardele specifice;

e. cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi motivele pentru

care solicită un transfer sau o promovare.1

Ca eficienţă, un asemenea anunţ trebuie deci să cuprindă toate elementele care să

ducă la evitarea înscrierii pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru posturile

respective.

Anunţul în presă. Aceasta este una din cele mai utilizate metode în prezent.

Studiile realizate în ceea ce priveşte eficienţa ei demonstrează însă că este una din cel

mai puţin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului că într-un anunţ în

presă nu poţi include toate informaţiile despre acel post. Pe de altă parte, citind acest

anunţ în presă, oricât de detaliat ar fi acesta, potenţialii candidaţi sunt atraşi de

imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai cunoscută, cu atât interesul candidaţilor este

mai mare, iar firma va avea mai multe şanse de a recruta candidaţi de valoare. În

concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică

imagine pe piaţă.

5

Recrutarea din campusurile universitare reprezintă o a treia metodă de

recrutare, folosită, în Occident, atât de companiile publice cât şi de cele private.

Această activitate este coordonată de obicei de către universităţi. În cadrul acestora

există departamente specializate în recrutare, unele având tradiţie de zeci de ani.

Companiile interesate au două posibilităţi de a realiza recrutarea: fie apelează la

aceste departamente specializate, fie trimit recrutori pentru un prim interviu cu

studenţii interesaţi. În urma acestui interviu, studenţii selectaţi sunt invitaţi pentru a

lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajaţi de către aceste firme, în urma

unor programe comune realizate împreună cu universităţile din care fac parte aceşti

studenţi. Aceste programe permit studenţilor fie să lucreze cu o jumătate de normă,

fie să lucreze cu normă întreagă o anumită perioadă a anului, reuşind, pe de o parte să

realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică chiar la viitorul loc

de muncă, iar pe de altă parte permit firmelor să-şi pregătească viitorii specialişti

chiar de pe băncile universităţilor. În România, în momentul actual nu există

departamente specializate în cadrul universităţilor. Companiile trimit însă recrutori,

care realizează un prim contact cu studenţii interesaţi prin intermediul unor întîlniri

organizate de către universităţi.

Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă constituie

cea de-a patra metodă de recrutare. Aceste agenţii sunt fie agenţiile de stat, unde

conform tuturor legislaţiilor în vigoare şomerii trebuie să fie înregistraţi înainte de a

putea primi ajutorul de şomaj, fie agenţii particulare. Acestea din urmă se găsesc de

obicei în marile oraşe, uneori fiind denumite şi "head hunters". Denumirea se

datorează faptului că aceste agenţii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidaţi

pentru posturi de manageri, venitul lor constînd de obicei dintr-un procent din salariul

viitorului manager, procent plătit fie de către compania care îl va angaja, fie de către

cel în cauză. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de către agenţiile particulare,

este fixat de obicei prin lege. În România au început să funcţioneze astfel de agenţii

de plasare private, însă se limitează la recrutări de personal operativ. Recrutarea de

directori generali necesită o bază de date care se formează în câţiva ani, timp în care

sunt urmărite performanţele potenţialilor candidaţi pentru un asemenea post.

Recomandările angajaţilor. Multe companii îşi implică proprii angajaţi în

procesul de recrutare. Această metodă poate fi informală sau se poate realiza pe baza

6

unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care

l-a recomandat poate primi o primă. Principalul dezavantaj al acestei metode îl

constituie faptul că tendinţa angajaţilor, normală de altfel, este de a-şi recomanda doar

rudele sau prietenii apropiaţi.

Cel mai important aspect al recrutării îl constituie însă echipa de recrutare.

Aceştia reprezintă primul contact al candidatului cu firma. În firmele mari şi mijlocii

există un birou de angajări în cadrul departamentului de resurse umane, birou care are

un personal specializat în recrutări şi interviuri realizate atât la sediul firmei, cât şi în

afara acesteia. Dacă acest personal va trata solicitanţii în mod indiferent sau chiar

grosolan, impresia acestora despre firmă şi relaţiile din cadrul ei va fi foarte negativă,

în acest fel putându-se pierde solicitanţi de valoare. Aptitudinile de comunicare şi de

relaţii interumane sunt cruciale pentru aceşti angajaţi.

Odată încheiată recrutarea începe procesul de selecţie. Un proces de selecţie

obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca

această selecţie să fie cât mai obiectivă, foarte importante sunt criteriile de selectare.

În trecut, avându-se în vedere faptul că selectarea managerilor se făcea numai

din rândul celor din ţara mamă, iar companiile aveau o politică exclusiv etnocentrică,

criteriile de selecţie erau aceleaşi ca şi pentru un manager intern. Cu siguranţă, toate

calităţile unui bun manager pe plan local trebuie să se regăsească în managerul

internaţional. Specificul internaţional cere însă şi unele atribute suplimentare,

esenţiale în succesul unei misiuni în străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un

mare număr de eşecuri. Literatura de specialitate internaţională indică faptul că aceste

eşecuri reprezintă o problemă care persistă. Într-un studiu realizat pe această temă, R.

Tung2 a cercetat un număr de companii multinaţionale din S.U.A., Japonia şi Europa.

Rezultatele cercetării sale se pot vedea în Tabelul 1. După cum se observă, în cazul

companiilor americane se înregistrează procente mari ale eşecurilor, acestea situându-

se pe primul loc.

Tabelul 1

Rata eşecurilor managerilor expatriaţi

7

Rata eşecurilor % % din nr. companiilor

Companii americane 20-40 10-20 < 10 Companii europene 11-15 6-10 < 5 Companii japoneze 11-19 6-10 < 5

7 69 24 3 38 59 14 10 76

Sursa: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.59

Pentru a analiza cauza acestor eşecuri, Tung a pornit de la mecanismul selectării şi

pregătirii viitorilor manageri, în studiul său analizând 80 de companii multinaţionale

americane. În prima etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui

manager internaţional în patru mari categorii: competenţa tehnică, aptitudinile

relaţionale, variabilele de mediu şi situaţia familială, identificând 18 criterii de

selecţie. În acelaşi timp, Tung a realizat o ierarhizare a posturilor în alte patru

categorii: manager general, şef de departament, specialist tehnic şi personal operativ.

Următorul pas l-a constituit intervievarea vicepreşedinţilor cu problemele

internaţionale. Aceştia au fost rugaţi să indice care din cele 18 criterii au fost "folosite

şi foarte importante", "folosite, dar mai puţin importante" sau "nefolosite", pentru

fiecare din cele patru categorii de posturi. Câteva criterii, precum maturitatea şi

stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice au fost folosite şi considerate foarte

importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totuşi, în mod evident, a

reieşit că pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanţă mai mare sau

mai mică. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanţă mai mică pentru

posturile tehnice decât pentru managerul general. Cu toate diferenţele evidente

existente între operaţiunile interne şi cele internaţionale, un mare număr al celor

intervievaţi au răspuns totuşi că au folosit aceleaşi criterii de selecţie pentru managerii

generali, şefii de departamente şi lucrătorii operativi ca şi cele folosite pentru aceste

posturi în ţară.

8

O altă cercetare importantă în domeniu a fost realizată tot în Statele Unite de

către M. Mendenhall şi G. Oddou.3 În urma studiilor efectuate la o serie de companii

multinaţionale, aceştia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor

internaţionali apar două probleme interdependente. Mai exact, prima problemă o

constituie înţelegerea eronată a variabilelor de care depinde acţiunea unui manager

internaţional, fapt care duce la a doua problemă, respectiv la folosirea unor metode

inadecvate de selecţie şi de pregătire.

În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în

considerare patru dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaţilor: orientarea

spre sine, orientarea spre ceilalţi, percepţia şi duritatea contactului cu o cultură

diferită.

Orientarea spre sine se referă la capacitatea şi la activităţile menite să ducă la

o întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune

analizează trei aspecte: (1) adaptarea metodelor de reîmprospătare a forţelor, (2)

reducerea stresului şi (3) competenţa tehnică. Adaptarea metodelor implică înlocuirea

activităţilor culturale, de recreere, de acasă, cu cele din noul mediu. Reducerea

stresului se referă la nevoia de a se angaja temporar în activităţi diverse (hobbiuri, de

exemplu) care să îi permită o adaptare gradată, în timp ce competenţa tehnică se

referă la încrederea pe care o are managerul în propriile cunoştinţe tehnice.

Orientarea spre ceilalţi implică capacitatea şi activităţile care întăresc

abilitatea managerului de a interacţiona efectiv şi eficient cu cei din ţara gazdă. În

cadrul acestei dimensiuni se analizează două aspecte: dezvoltarea relaţiilor şi dorinţa

de comunicare.

Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înţelege de

ce localnicii acţionează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă

deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranţa relaţiilor

interpersonale prin posibilitatea prevederii acţiunii viitoare a managerului localnic.

Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că

gradul de adaptare al managerilor depinde de ţara în care îşi vor desfăşura misiunea.

Cu cât diferenţele culturale sunt mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea.

Cea de-a treia cercetare care trebuie amintită este cea realizată de un alt

cercetător american, S. Ronen4în 1990 şi care încorporează dimensiunile identificate

9

de către cele două cercetări anterioare. Ronen ia în considerare cinci categorii ale

atributelor de succes ale unui manager internaţional. În Tabelul 2 sunt prezentate

aceste cinci categorii împreună cu aspectele lor specifice.

Tabelul 2

Factori care ţin de natura postului

Aptitudini tehnice Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei Aptitudini manageriale Competenţă administrativă

Factori relaţionali Toleranţă Flexibilitate Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatie culturală Aptitudini de relaţii interpersonale

Factori motivaţionali

Încrederea în misiune Misiunea face parte din carieră Interes într-o experienţă internaţională Interes în specificul culturii ţării gazdă Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitudine

Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate Capacitatea de adaptare a soţiei Un mariaj stabil

Aptitudini lingvistice

Limba ţării gazdă Comunicarea nonverbală

Sursa: S. Ronen, “Training the International Assignee”, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1990, p.438

Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare

unui manager internaţional. În funcţie de experienţa internaţională a companiei,

aceasta poate stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecţie până la câteva zeci. În

Tabelul 3 se poate observa importanţa acordată câtorva din aceste criterii în cazul

selectării unui manager australian, a unui manager expatriat şi a unui manager din

Asia de către un grup de 60 de firme multinaţionale din Australia, Noua Zeelandă,

Marea Britanie şi S.U.A. care operează în Asia de Sud.

Tabelul 3

Rangul criteriilor în selectarea managerilor internaţionali

Manageri

australieni

Manageri

expatriaţi

Manageri

asiatici

10

n=47 n=52 n=15

1. Capacitatea de adaptare

2. Aptitudini tehnice

3. Adaptabilitatea familiei

4. Aptitudini sociale

5. Motivaţie şi dorinţă

6. Experienţa internaţională

7. Înţelegerea culturii ţării gazdă

8. Studii academice

9. Aptitudini pentru limbile străine

10. Înţelegerea culturii ţării mamă

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

3

2

4

5

7

6

8

9

10

2

1

4

3

5

7

6

8

9

10

Sursa: Raymond J. Stone, "Expatriate Selection and Failure", Human Resource Planning, vol.14, nr.1, 1991, p.10

11

Criterii de selectare

Ne vom opri în cele ce urmează doar la cele mai frecvent menţionate criterii.

Aptitudini tehnice şi manageriale. Acesta este un atribut indispensabil

oricărui manager. Performanţele din trecutul unui candidat reprezintă de obicei un

bun indicator în această privinţă. Însă faptul că are aceste aptitudini dobândite în ţara

mamă nu înseamnă că îi vor fi întotdeauna de ajutor în ţara gazdă. Diferenţa de

mediu, de cultură, ar putea face total ineficiente metodele manageriale pe care le-a

folosit cu succes până atunci. De obicei se aşteaptă ca managerul internaţional să

pregătească angajaţii locali. Este foarte posibil ca aceşti angajaţi să se afle în faţa unor

metode şi tehnici noi. Este la fel de posibil ca sprijinul pe plan local să fie extrem de

redus. De aceea este esenţial, mai ales în perioada de început, ca managerul să se

poată descurca cu un minimum de suport. Pe de altă parte este important nivelul

ierarhic pe care candidează. Pentru fiecare poziţie ierarhică există seturi distincte de

aptitudini necesare.

Motivaţie şi dorinţă. Un factor foarte important în selectarea managerului

internaţional îl constituie motivul pentru care candidatul caută şi acceptă un asemenea

post. Acesta trebuie să dorească postul pentru că se potriveşte propriilor aspiraţii şi nu

doar pentru că acest post este liber sau pentru că oferta este tentantă. Cei mai potriviţi

candidaţi pentru posturi în străinătate sunt cei care dovedesc un interes real pentru

ţări, popoare şi culturi străine. O bună indicaţie pentru interesul candidatului îl

reprezintă experienţa trecută. Dacă acesta cunoaşte limbi străine, a absolvit cursuri de

tranzacţii internaţionale şi a călătorit sau a trăit mult în străinătate demonstrează mai

mult decât un simplu interes profesional.

Aptitudini sociale. Faptul că un manager are aptitudini sociale care îi asigură succesul

în ţara mamă nu înseamnă că aceste aptitudini îi vor asigura acelaşi succes şi în ţara

gazdă. Acestea au la bază un set de reguli şi norme aparţinând de cultura ţării mamă,

norme care nu coincid întotdeauna cu cele ale ţării gazdă. Într-un mediu internaţional

un manager trebuie să dea dovadă de multă flexibilitate, adaptabilitate şi să poată

12

accepta ceea ce i se pare neobişnuit. Din acest motiv simpla cunoaştere a istoriei şi

culturii unei ţări nu este suficientă dacă nu este însoţită şi de înţelegerea şi acceptarea

acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager

internaţional trebuie să fie capacitatea acestuia de a înţelege de ce oamenii de acolo

acţionează în felul în care o fac. Această aptitudine este ceea ce se numeşte empatie

culturală. Înţelegerea şi decodificarea comportamentului partenerilor se face

parcurgându-se mai multe etape:

- percepţia, prin care se sesizează trăsăturile aparente (sex, vârstă,

îmbrăcăminte, fizionomie);

- evaluarea, prin care se realizează tipul şi nivelul de personalitate;

- predicţia, ca anticipare a comportamentelor la care se poate aştepta.5

Pentru a putea realiza o predicţie corectă a comportamentului, a reacţiei la o anumită

acţiune a managerului, percepţia şi evaluarea individului trebuie făcută prin prisma

normelor culturale din ţara gazdă. Acest lucru reduce din elementul de incertitudine

care apare în relaţiile interpersonale şi interculturale.

O importanţă deosebită o au variatele activităţi culturale, acestea reprezentând

cele mai bune oportunităţi pentru integrarea socială a noilor veniţi. Cele mai populare

activităţi culturale sunt participarea la diverse jocuri sportive, interpretarea sau

ascultarea muzicii şi mesele în comun. Participarea la aceste evenimente oferă nu

numai şansa integrării mai rapide în noul mediu ci şi oportunitatea legării unor

prietenii de lungă durată. În plus, managerul începe să fie privit de către ceilalţi ca

"unul de-al lor". Acest lucru are o mare importanţă în cadrul culturilor închise, în care

localnicii se deschid foarte greu în faţa unui străin.

Aptitudini pentru limbile străine. Abilitatea de a vorbi limba ţării gazdă produce de

cele mai multe ori o puternică impresie. Nu numai că facilitează comunicarea dar

creează şi un mediu de comunicare mult mai direct şi mai prietenos. Chiar dacă

managerul nu vorbeşte foarte bine limba respectivă, dorinţa de a o utiliza le

demonstrează celor din ţara gazdă dorinţa de comunicare precum şi încrederea pe care

le-o acordă expunându-se riscului de a deveni vulnerabil.

13

Aptitudini diplomatice. În timpul misiunii lor în străinătate, managerii internaţionali

intră în contact cu diverse asociaţii, agenţii guvernamentale, şi lideri politici. Aceste

contacte sunt foarte importante în ţările în care statul controlează în totalitate sau în

cea mai mare măsură economia. Managerul devine ambasadorul companiei sale în

faţa autorităţilor guvernamentale. Obţinerea unor condiţii favorabile şi crearea unei

impresii favorabile impun abilitatea de a negocia şi răbdarea unui diplomat.

Maturitate şi stabilitate emoţională. A conduce o activitate în străinătate implică

acţiunea într-un mediu nefamiliar şi înfruntarea unor situaţii neaşteptate. O persoană

matură din punct de vedere emoţional şi intelectual poate face faţă mult mai uşor

dificultăţilor unei acţiuni în străinătate. Maturitatea unei persoane implică capacitatea

acesteia de a-şi recunoaşte propriile premise, valori, nevoi, motivaţii şi defecte, de a

înţelege şi aprecia, în acelaşi timp, diferenţele culturale aşa cum sunt şi de a nu judeca

ceva în lipsa unei înţelegeri complete a circumstanţelor. Asemenea persoane îşi

păstrează echilibrul emoţional chiar şi în faţa celor mai neaşteptate şi dificile condiţii

şi pot face faţă mult mai uşor stress-ului unei vieţi zilnice într-un mediu nefamiliar.

Adaptabilitatea familiei. Eficienţa unui manager într-o filială din străinătate depinde

într-o mare măsură şi de cât de adaptabilă este familia acestuia în noul mediu.

Inabilitatea acesteia de a se adapta reprezintă unul din principalele motive ale

eşecurilor unor misiuni în străinătate concretizate în reîntoarceri premature şi în

performanţe scăzute. Pentru a ilustra importanţa acestui criteriu vom prezenta

următorul caz:

Acum câţiva ani o companie americană din domeniul producţiei de oţel a fost pusă în

faţa unei probleme neaşteptate la una din turnătoriile sale din Italia. Criza nu a pornit de la

nepriceperea personalului italian şi nici de la politica guvernului italian, ci de la inabilitatea

uneia din soţiile managerilor americani de a se adapta în Italia. Aceasta, simţindu-se frustrată

de necunoaşterea limbii, de condiţiile din şcoli şi de problemele întîmpinate la cumpărături

s-a plâns celorlalte soţii, care au început la rândul lor să simtă că nici ele nu se pot adapta şi

să reproşeze acest lucru soţilor lor. Situaţia a luat proporţii şi a avut drept rezultat

nerespectarea termenelor de livrare şi înlocuirea aproape în întregime a personalului

american.

14

Dacă pentru manager adaptarea este relativ mai uşoară, acesta petrecându-şi

marea majoritate a timpului în cadrul companiei, un cadru care îi este familiar, familia

acestuia trebuie să facă faţă zilnic unui mediu nou şi nefamiliar. Pentru a preîntîmpina

acest gen de probleme, firme precum Ford şi Exxon au inclus în programul lor de

selecţie şi de pregătire şi soţiile candidaţilor pentru posturile din străinătate.

Vârsta şi sexul. În multe ţări principiul seniorităţii este un principiu de bază,

persoanele în vârstă fiind respectate şi considerate ca având multă experienţă. În

cadrul unor asemenea culturi, şi aici cel mai bun exemplu îl constituie cultura

japoneză, un tânăr are mari dificultăţi în a ajunge în posturi de conducere. Dacă în

conducerea filialei, compania mamă nu va ţine seama de acest lucru şi va trimite un

tânăr, acesta va avea probleme în a obţine respectul angajaţilor.

O altă problemă legată de obiceiurile culturale o reprezintă sexul. Există ţări în

care femeile nu au acces în posturi de conducere. În aceste ţări femeile întîmpină o

puternică rezistenţă din partea subordonaţilor, a colegilor, a clienţilor. Aceştia nu pun

la îndoială doar competenţa profesională a acesteia ci şi legitimitatea autorităţii ei

într-un post executiv.

Opţiuni în selectarea managerilor

În momentul stabilirii viitorului staff care va activa la filiala din străinătate, o

companie multinaţională are trei opţiuni: să trimită manageri din ţara mamă, să

numească manageri din ţara gazdă sau să numească manageri dintr-o ţară terţă.

Această decizie este influenţată de atitudinea mai mult sau mai puţin etnocentrică a

persoanelor din conducerea firmei mamă. Cu toate acestea, de obicei, în primul stadiu

de internaţionalizare a firmei, toate companiile preferă trimiterea unor manageri din

ţara mamă. Ulterior, odată cu dezvoltarea filialei şi câştigarea experienţei

internaţionale, companiile încep să numească managerii fie din ţara mamă, fie dintr-o

ţară terţă.

Procesul de selectare şi de angajare al personalului dintr-o companie

multinaţională este foarte dificil şi de mare importanţă în activitatea acesteia.

Cerinţele de personal şi nevoile companiei diferă pentru fiecare filială sau sucursală

15

în parte. În afara acestor diferenţe, care ţin de mediul intern al firmei, apar o

multitudine de alţi factori care trebuie luaţi în considerare cum ar fi legislaţia locală şi

obligaţiile contractuale. În plus, un rol de bază în selectarea personalului îl are

filozofia de conducere a companiei. Aceasta din urmă are de fapt ultimul cuvânt în

alegerea alternativei.

Managerul din ţara mamă

Managerii din ţara mamă sunt cetăţeni ai ţării în care se află cartierul general al

companiei. Aceşti manageri sunt numiţi expatriaţi, datorită faptului că trăiesc şi

lucrează în afara ţării lor. Selectarea unui manager expatriat este influenţată pe de o

parte de către atitudinea etnocentristă a celor din conducerea companiei, dar pe de altă

parte poate fi influenţată şi de nevoi operaţionale. De exemplu, aceşti manageri din

ţară lucrează de mulţi ani în cadrul firmei, cunosc în profunzime şi înţeleg politicile şi

procedurile firmei şi sunt iniţiaţi atât în planul producţiei cât şi în planul afacerilor. În

plus, pot avea o pregătire tehnică şi abilitatea de a face o expertiză funcţională care

lipsesc managerilor locali. Uneori, din cauza lipsei unor manageri locali bine

pregătiţi, managerii expatriaţi reprezintă singura soluţie logică. O companie

multinaţională poate trimite manageri expatriaţi şi în cadrul programului său de

pregătire managerială. Multe companii multinaţionale văd aceste misiuni în

străinătate ca o parte indispensabilă a unei pregătiri "globale" a unui executiv. De

exemplu, compania General Electric trimite în prezent peste hotare angajaţii cei mai

bine pregătiţi şi nu pe cei aleşi la întîmplare, aşa cum proceda în trecut.6

Alte motivaţii pentru numirea unui manager expatriat pot fi: problemele rasiale

care pot exista în ţara gazdă, caz în care numirea unui manager local de o anumită

rasă ar putea duce la conflicte sociale sau chiar politice, durata scurtă prevăzută

pentru această activitate externă sau convingerea companiei că trebuie să menţină o

imagine de firmă străină în ţara gazdă.

În urma cercetărilor realizate în cadrul mai multor companii multinaţionale din

Statele Unite, Europa şi Japonia, Rosalie Tung a constatat că firmele americane şi

cele europene preferă să trimită managerii lor în ţările mai puţin dezvoltate folosind

manageri locali doar în ţările dezvoltate. Firmele japoneze în schimb, preferă

folosirea managerilor proprii în toate zonele de acţiune, în special în posturile de pe

nivelele medii şi superioare din ierarhia firmei.7

16

În cazul numirii unui manager expatriat, compania multinaţională îl poate

trimite pe acesta fie pentru o misiune de lungă durată împreună cu familia sa, ceea ce

înseamnă o perioadă de minimum 3 ani, fie are alternativa de a-l trimite pentru o

perioadă scurtă, de până la un an, pentru porni activitatea şi pentru a pregăti manageri

locali. În acest ultim caz, compania poate evita cheltuielile şi dezrădăcinarea pe care

le produc asemenea schimbări.

O companie multinaţională poate selecta manageri care să lucreze individual

sau în echipă pentru proiectele care trebuie realizate în străinătate. Aceste numiri se

fac de obicei odată cu demararea unui proiect special, ca de exemplu introducerea

unei noi linii de produs sau a unui nou sistem de informaţii, caz în care managerii

locali sunt înlocuiţi pentru o scurtă perioadă, cuprinsă între 3 săptămâni şi 6 luni, care

reprezintă o perioadă de pregătire pentru aceştia, urmând să îşi reia posturile la

încheierea misiunii echipei de manageri sosită de la cartierul general.

Managerul din ţara gazdă

În trecut, majoritatea firmelor multinaţionale nu practicau decât numirea de manageri

expatriaţi pentru filialele lor din străinătate. Odată cu dezvoltarea acestora şi cu

promovarea unei perspective globale, au evoluat şi politicile de personal. Astfel,

companiile au început să angajeze manageri locali, majoritatea acestora însă în

posturi de conducere pe nivele medii şi joase. Unul din motivele acestor numiri este

faptul că firmele multinaţionale nu pot avea întotdeauna un număr suficient de mare

de manageri care să ocupe toate posturile de conducere din filialele străine. Pe de altă

parte costurile implicate de numirea managerilor expatriaţi sunt din ce în ce mai mari

atât pentru companie cât şi pentru managerul expatriat. Apar o serie de probleme

legate de asigurarea socială a acestuia şi a familiei sale. De asemenea apar probleme

legate de salarizarea acestuia. Pe lângă salariul de bază, managerul respectiv

beneficiază de o serie de compensaţii care pot duce la salarii efective foarte mari. Pe

de o parte acest lucru implică costuri mari pentru companie, iar pe de altă parte

trezeşte resentimentele localnicilor care primesc de la aceeaşi companie, pentru un

post similar, salarii mult mai mici. În afară de acestea, compania suportă şi

cheltuielile de transport, de acomodare, chiria casei, şcolarizarea copiilor

managerului. Potrivit unor estimări, de exemplu, costurile pe care le implică un

17

expatriat împreună cu familia sa de patru persoane al unei companii americane în

Marea Britanie se ridică la 302.000 $/an.8

Un al doilea motiv al numirii managerilor din ţara gazdă îl constituie numărul

mare de eşecuri datorate neadaptării managerilor expatriaţi şi a familiilor acestora la

condiţiile ţării gazdă. Rata eşecurilor variază între 30 şi 50% şi poate atinge chiar

70% în ţările mai puţin dezvoltate.

Acestea au fost motivaţiile generate de dezavantajele numirii unor manageri

expatriaţi. Pe de altă parte, apar motivaţiile generate de avantajele numirii unor

manageri locali. Aceştia sunt familiarizaţi cu mediul, cunosc mult mai bine piaţa

locală cât şi aspectele politice şi legale, au legături interne. Aceste cunoştinţe devin

foarte utile mai ales în ceea ce priveşte birocraţia şi sistemul administrativ.

Pentru companiile multinaţionale poate apărea chiar obligaţia de a angaja

manageri locali, obligaţie dictată de politica guvernului din ţara respectivă care ar

putea impune un anumit grad de "nativizare". În Brazilia, de exemplu, 2/3 din

angajaţii unei filiale străine trebuie să fie cetăţeni brazilieni. În prezent, multe ţări

practică presiuni directe sau mai subtile asupra companiilor multinaţionale pentru a

angaja localnici în posturile superioare de conducere ale filialelor acestora.

În cazul unor pieţe naţionale de mare interes, cum ar fi piaţa japoneză,

angajarea managerilor locali reprezintă cea mai bună modalitate de a pătrunde pe

piaţă şi de a fi competitiv. Pentru a realiza acest lucru companiile multinaţionale sunt

însă silite să plătească salarii mai mari decât companiile locale şi să ofere şi alte

beneficii. În Japonia, de exemplu, firmele străine plătesc în medie cu 10% mai mult şi

oferă un program de lucru mai redus, mai flexibil şi promovări pe bază de merit.

Aceasta se datorează faptului că cei mai mulţi japonezi consideră companiile străine

ca fiind nestabile, nefamiliare şi neprestigioase. Datorită avantajelor oferite şi a

faptului că au început să angajeze un număr mare de femei, multe firme străine au

reuşit să atragă mulţi absolvenţi străluciţi ai universităţilor japoneze.9

Aşa cum subliniam mai devreme, managerii locali pot ajuta foarte mult

compania în a se integra în mediul local. Pe de altă parte însă, integrarea acestor

manageri în cadrul companiei poate întâmpina dificultăţi datorate diferenţelor mari

între cultura naţională şi cultura companiei. Pentru a preîntâmpina aceste dificultăţi

18

companiile ar trebui să identifice dinainte potenţialele valori locale pe care să le

pregătească pentru viitoarea poziţie de conducere din firmă.

Managerul dintr-o ţară terţă

Aceşti manageri sunt cetăţeni ai unor ţări altele decât cea în care se află cartierul

general al companiei şi cea în care se află filiala în care activează.

R. Tung a constatat că firmele americane au două motivaţii principale în utilizarea

acestor manageri: fie au cunoştinţele tehnice necesare, fie sunt consideraţi ca fiind cei

mai buni în acel post. Firmele europene nu au decât cea de-a doua motivaţie, în timp

ce firmele japoneze nu practică deloc angajarea unor manageri dintr-o ţară terţă.10

Corporaţiile americane, după studiul lui A. Phatak, tind să folosească în astfel

de situaţii numai manageri care provin din ţări dezvoltate. Criteriile de selecţie sunt

identice cu cele folosite pentru managerii din ţara mamă; ceea ce diferă este scopul

final al companiei pentru cele două categorii de manageri: managerul provenit din

firma mamă este numit la filiala din străinătate în ideea pregătirii lui pentru a ocupa în

viitor o poziţie în nivelele superioare de conducere de la cartierul general, în timp ce

pentru managerii proveniţi dintr-o ţară terţă, aceasta reprezintă ultima promovare pe

care o pot avea în ierarhia companiei.11

Ca orice opţiune, şi aceasta are avantajele şi dezavantajele ei. Un avantaj al

numirii unui manager dintr-o ţară îl constituie nivelul salariului, care de obicei este

mai mic decât cel al unui manager provenit din firma mamă. Totuşi tendinţa actuală

este de diminuare a acestei diferenţe, reflectând evoluţia structurii salariilor în multe

din ţările dezvoltate şi în special în ţările Europei occidentale.

Un alt avantaj îl constituie faptul că aceşti manageri pot fi mai bine informaţi

despre mediul ţării gazdă decât cei din firma mamă. De exemplu, îi va fi mult mai

uşor unui francez să lucreze în Coasta de Fildeş, aceasta fiind fostă colonie franceză.

Din acest motiv, multe companii multinaţionale americane angajează manageri care

provin din Anglia sau Scoţia pentru filialele lor din ţări ale fostului imperiu colonial

britanic precum Jamaica, India sau Kenya.

În prezent, în condiţiile formării Uniunii Europene şi a existenţei unor mişcări

similare în America de Nord şi Asia, a apărut o nouă categorie de manageri, poligloţi,

polivalenţi, aşa-numiţii manageri globali. Aceştia reprezintă o categorie în continuă

19

creştere, care pot acţiona eficient dincolo de graniţele naţionale, ieşind în acelaşi timp

din tiparele tradiţionale ale unui manager dintr-o ţară terţă.

Metode de selectare a managerilor internaţionali

În procesul de selecţie a viitorilor manageri, în momentul în care au fost stabilite clar

criteriile, pentru a putea lua o decizie, companiile folosesc în general două metode:

metoda testelor şi metoda interviului. Recent, au început să fie elaborate modele

teoretice de adaptare la cerinţele unui anumit post, modele care conţin o serie de

variabile importante şi vin în sprijinul unei selecţii mult mai eficiente.

Metoda testelor

Prin această metodă companiile urmăresc să testeze pe de o parte competenţa tehnică

a candidaţilor, iar pe de altă parte să evalueze gradul de adaptabilitate al acestora. În

acest scop sunt folosite două categorii de teste: cele de specialitate şi testele

psihologice.

Evidenţele arată că, deşi testarea este folosită de unele firme, aceasta nu este o

metodă foarte agreată. Unul din studiile efectuate pe această temă arăta că

aproximativ 80% din 127 de manageri internaţionali chestionaţi au răspuns că firmele

lor nu utilizează teste în procesul de selecţie; aceasta spre deosebire de cazurile în

care selecţia se face pentru posturile de pe plan intern, situaţie în care se preferă

utilizarea unei game foarte largi de teste. Concluziile rezultate în urma studiilor arată

că această metodă nu este preferată datorită faptului că aceste teste sunt prea

costisitoare, necesită specialişti în matematică şi psihologie pentru construirea şi

interpretarea lor, iar rezultatul nu este pe măsura cheltuielilor. 12

R. Tung, în urma cercetărilor sale, a ajuns la o concluzie similară. Un procent

foarte mic din companiile multinaţionale americane, japoneze şi vest-europene

utilizează teste pentru verificarea aptitudinilor tehnice, iar în ceea ce priveşte

verificarea aptitudinilor sociale, doar 5% din firmele americane, 21% din firmele

germane utilizează teste; nici o firmă japoneză nu utilizează testarea pentru

verificarea aptitudinilor sociale. În timp ce companiile americane practică un sistem

de teste combinate, companiile germane folosesc mai mult testele psihologice.13

20

Metoda interviului

Intervievarea candidaţilor (şi uneori şi a soţiilor acestora) este unanim considerată ca

fiind cea mai eficientă metodă de selectare. În cadrul interviului candidaţii trebuie să

facă faţă unei discuţii în urma căreia cei însărcinaţi să facă selectarea trebuie să obţină

răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi:

1. De ce doreşte candidatul un post în străinătate?

2. Cât de puternică este motivaţia?

3. Candidatul are o perspectivă realistă asupra oportunităţilor,

problemelor şi riscurilor pe care le implică viaţa şi munca în altă ţară?

4. Candidatul este încrezător în propriile forţe, adaptabil şi capabil să

lucreze independent?

5. Candidatul are abilitatea de a învăţa uşor şi repede limbi străine?

6. Cariera sa până în prezent a cunoscut succese?

7. Candidatul sau familia sa au probleme medicale?

8. Câţi copii are candidatul şi ce vârste au? Copiii îl vor urma sau vor

rămâne acasă?

9. Care este părerea familiei?

Acestea sunt doar câteva din întrebările care trebuie să capete în final un răspuns.

Numărul acestora depinde şi de experienţa internaţională a firmei şi de importanţa şi

felul postului pentru care se candidează.

Recunoscând importanţa determinării capacităţii executivilor şi a familiilor

acestora de a se adapta altor condiţii de muncă şi de viaţă, un număr tot mai mare de

companii au adoptat o tehnică de evaluare a adaptabilităţii. Interviul este condus de

către un psiholog, psihiatru sau un director de personal special pregătit în această

tehnică. În cadrul procesului de evaluare se urmăreşte măsurarea a doi factori: gradul

de acceptare de către familie a ideii de transfer şi reacţia familiei la discuţia

referitoare la stressul pe care îl va cauza schimbarea modului de viaţă. Cel care

intervievează va pune în temă candidatul şi familia acestuia cu toate aspectele pe care

le implică o plecare de lungă durată în străinătate. Această familie poate avea legături

şi chiar obligaţii mari faţă de comunitatea în care trăiesc în prezent şi ar putea apărea

21

un sentiment de vinovăţie şi de anxietate. De asemenea se urmăreşte gradul de

frustrare în faţa nevoii de adaptare la o cultură diferită şi la necesitatea de a comunica

într-o altă limbă.

Obiectivul acestor evaluări ale adaptabilităţii îl constituie conştientizarea

candidaţilor asupra diferitelor tipuri de stress şi de crize care pot apărea în cazul

transferurilor în străinătate şi prevenirea unui eşec în străinătate prin oferirea acestei

şanse candidatului de a spune nu înainte de efectuarea transferului. Pe de altă parte, în

urma rezultatelor, cel care intervievează poate hotărî neefectuarea transferului cu

toate că atât candidatul cât şi familia acestuia acceptă riscurile.

Din ce în ce mai multe companii au început să ia în considerare rolul familiei

în activitatea viitorului manager. Importanţa acestui rol este însă diferenţiată şi în

funcţie de postul pentru care se candidează. Cercetările lui Tung au arătat de

exemplu, că 52% din firmele americane chestionate realizează interviurile pentru

ocuparea posturilor de manageri împreună cu potenţialul manager şi soţia sa în timp

ce 48% din firme realizează acest interviu doar cu managerul. În cazul interviurilor

pentru posturi tehnice, 40% din firme intervievează atât candidatul cât şi soţia

acestuia în timp ce 60% intervievează doar candidatul. Companiile germane prezintă

o uşoară inversare a acestor procente, respectiv pentru posturile de manageri, 41% din

firme intervievează candidatul şi soţia acestuia, iar pentru posturile tehnice, 62% din

firme intervievează atât candidatul cât şi soţia.14 În urma acestor cercetări reiese

importanţa crescândă acordată gradului de adaptabilitate nu doar a viitorului manager,

ci şi a întregii familii

a acestuia.

22

5.2. Pregătirea managerilor internaţionali

Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor

internaţionali, realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns

aşteptărilor. În afara costurilor implicate de înlocuirea acestora, compania poate

pierde mult mai mult: contracte, desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu

guvernul ţării gazdă.

Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a

familiei sale la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru se datorează modului

superficial în care sunt privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara

mamă, şi care ar trebui să se bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie,

cât mai ales în cel de pregătire al managerilor, relaţii care se pot observa în Figura 2.

Figura 2

Relaţiile cu cartierul general

Relaţiile cu guvernul ţării gazdă

Relaţiile externe

Relaţiile cu guvernul ţării mamă

Relaţiile interne

Relaţiile de familie

MANAGERULEXPATRIAT

ŢARA MAMĂ ŢARA GAZDĂ

Sursa: A.Rahim, "A Model for Developing Key Expatriate Executives", Personnel Journal, April 1983, p.313

În ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern,

modele care încearcă să explice factorii care influenţează gradul de adaptare. Figura 3

prezintă un astfel de model realizat în 1991 de către un grup de trei cercetători în

domeniul resurselor umane. Acest model surprinde două etape în procesul de

23

adaptare: o primă etapă de adaptare înaintea plecării şi o a doua etapă, de adaptare la

faţa locului, în ţara gazdă.

În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei care ţin de

individ şi cei care ţin de organizaţie. Factorii care ţin de organizaţie sunt mecanismele

şi criteriile de selectare, a căror importanţă am subliniat-o mai sus. Dar, aşa cum

arătam, o selecţie bună nu este suficientă pentru a asigura succesul, datorită factorilor

individuali care intervin. Un prim factor individual important îl constituie pregătirea

care are loc înaintea plecării. Aceasta are rolul de a reduce şocul cultural pe care îl pot

avea managerul şi familia acestuia în momentul în care ajung în ţara gazdă. Cu cât

diferenţele culturale dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt mai mari, cu atât durata şi

importanţa unui asemenea program este mai mare. În general, aceste programe

îmbracă forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul cărora se

prezintă informaţii de interes practic despre ţara respectivă: sistemul de asigurări,

sistemul de învăţământ, sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţelele de

magazine etc. Deasemenea, aceste programe pot include şi cursuri de învăţare a limbii

ţării respective. Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experienţa anterioară.

Dacă managerul respectiv a mai avut contacte cu ţara respectivă sau a cu un mediu

cultural asemănător, adaptarea sa se va produce într-un timp mult mai scurt.

În ţara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din

aceşti factori îl reprezintă situaţiile critice care pot apărea şi care trebuie tratate într-o

manieră pozitivă, contactul cu cetăţenii ţării gazdă precum şi perceperea şi evaluarea

corectă a valorilor şi normelor culturale din ţara gazdă. Un al doilea factor îl

reprezintă postul, respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management,

autoritatea pe care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea.

Al treilea factor îl constituie cultura organizaţiei locale şi cât de uşoară este adaptarea

la aceasta. A patra categorie de factori se referă la factorii din afara organizaţiei, mai

exact la cât de mari sunt diferenţele culturale şi care este gradul de adaptabilitate la

acestea al managerului şi al familiei sale. Cel de-al cincilea şi ultimul factor

identificat în cadrul acestui model îl reprezintă factorul de socializare şi se referă la

abilitatea managerului de a stabili o tactică eficientă de socializare şi de a înţelege

exact ce se întâmplă şi care este rolul fiecăruia în organizaţie.

24

25

Din acest model se poate observa necesitatea a cel puţin două etape ale

procesului de pregătire al viitorului manager internaţional: o primă etapă de pregătire

înaintea plecării, în care trebuie inclus atât managerul cât şi soţia acestuia şi o a doua

etapă de pregătire la faţa locului, în ţara gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din

modelul prezentat, dar căruia practica i-a dovedit importanţa, o constituie pregătirea

pentru reîntoarcerea în ţara mamă.

Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui

trebuie să îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului

manager şi care trebuie dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire.

Acest lucru se poate realiza încă din faza de selecţie prin testele şi interviurile la care

este supus candidatul sau se poate realiza ulterior selectării acestuia. În studiul realizat

asupra mai multor companii din S.U.A., Europa şi Japonia, Rosalie Tung a descoperit

că se folosesc şase categorii mari de programe de pregătire:

1. Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre

geografie, climat, condiţii de cazare, şcolarizare.

2. Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu

instituţiile culturale şi cu sistemul de valori al ţării gazdă.

3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în

care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură.

4. Programe de învăţare a limbii.

5. Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini.

6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în

ţara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Figura 3

Adaptarea înaintea plecării Adaptarea în ţara gazdă

Adaptare înaintea plecării

Factori individuali

Pregătire Experienţă anterioară

Factori de organizaţie

Criterii şi mecanisme de

selecţie

Factori individuali

(1,2,3) Eficacitate

Factori de socializare

Tactici de socializare

(1,2,3) Aptitudini relaţionale (1,2,3) Aptitudini de percepţie

Conţinut

Postul

(1) Claritate (1) Discreţie (1) Noutate (1) Conflict

Cultura organizaţiei

(1) Noutatea culturii organizaţei (1) Suportul social (2,3) Ajutorul logistic

Factori din afara mediului de

lucru

(1) Noutatea culturii (1,2,3) Adaptarea familiei

Modul de adaptare

Gradul de adaptare

1. Adaptarea la muncă 2. Adaptarea la mediu 3. Adaptarea generală

27

Urmărind modul în care se realizează aceste programe de pregătire, Tung a

constatat că doar 32% din firmele americane cercetate au asemenea programe, spre

deosebire de 57% în cazul firmelor japoneze şi 69% în cazul celor europene, fapt ce

demonstrează slaba preocupare a companiilor multinaţionale americane pentru acest

aspect şi care explică în parte numărul mult mai mare de eşecuri ale acestora.

Rezultatele cercetării lui Tung se pot observa în Tabelul 4.

Tabelul 4

Frecvenţa programelor de pregătire în companii americane, japoneze şi europene

Categoria postului

Programele de

pregătire

Manager

general

Şef de

departament

Personal

operativ

U.S Eur Jap U.S Eur Jap U.S Eur Jap U.S Eur Jap

Cunoaşterea

mediului

52 57 67 54 52 57 44 38 52 31 38 67

Orientare

culturală

42 55 14 41 52 14 31 31 19 24 28 24

Asimilare

cultură

10 21 14 10 17 14 7 10 14 9 14 19

Pregătire

lb.străine

60 76 52 59 72 57 36 41 52 24 48 76

Antrenare

flexibilitate

3 3 0 1 3 0 1 3 5 0 3 5

Experimentare 6 28 14 6 24 10 4 3 10 1 7 24

Sursa: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.66 Din acest tabel se poate observa că accentul cel mai mare este pus de către toate

companiile pe cursurile de învăţare a limbii, diferenţiind însă gradul de importanţă

acordat fiecărei categorii de posturi. Urmează programele de studiere a mediului şi

cele de orientare culturală.

28

Este recunoscut faptul că limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe

plan mondial. Acest lucru are avantajele sale pentru nativii de limbă engleză, dar, în

acelaşi timp are şi mari dezavantaje, datorită faptului că aceşti nativi au considerat că

nu mai au nevoie de alte limbi străine pentru că se pot descurca oriunde în engleză.

Necunoaşterea limbii ţării gazdă are două mari dezavantaje pentru managerul

expatriat: dificultatea comunicării şi posibilitatea pierderii unor informaţii importante

privind reglementările ţării gazdă, economia şi piaţa acesteia, informaţii de ultimă oră

care apar în limba ţării gazdă. Pe de altă parte cunoaşterea limbii uşurează foarte mult

integrarea în viaţa socială a managerului şi a familiei acestuia.

În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire, majoritatea companiilor preferă

cursurile de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire

în cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare.

Cunoaşterea limbii ţării gazdă nu este însă suficientă pentru o integrare

efectivă şi mai ales eficientă. O mare importanţă o are orientarea culturală şi

asimilarea caracteristicilor culturale ale ţării gazdă. Sunt nenumărate cazurile de eşec,

mai ales acolo unde diferenţele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de

pregătire culturală cunosc o mare varietate de forme, de la o prezentare generală a

elementelor care definesc o anumită cultură până la o prezentare de amănunt şi

simularea unor situaţii concrete. Cercetările efectuate până în prezent sugerează

realizarea unor programe care să îmbine partea documentară cu metodele active.

O metodă care a devenit una din cele mai eficiente în realizarea pregătirii pe

această latură o constituie aşa-numitul asimilator cultural. Această metodă îi prezintă

viitorului manager un incident cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie

să aleagă. Dacă interpretarea a fost corectă se trece la episodul următor. În caz contrar

i se cere să recitească episodul. Realizarea unui asemenea program nu este însă deloc

uşoară. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important

dintr-o anumită cultură şi trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident

critic, o situaţie trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele condiţii:

a. Situaţia să presupună interacţiunea între un străin şi un localnic.

b. Situaţia să poată da naştere la mai multe interpretări din partea străinului.

29

c. Situaţia să poată fi interpretată corect pe baza cunoştinţelor despre cultură

deja dobândite.

d. Situaţia să fie relevantă pentru cerinţele misiunii respective.

Cerinţele pentru diferitele posturi nefiind aceleaşi trebuie să difere şi

programele de pregătire. Problema care se pune este însă cât de mult trebuie

accentuate aceste programe. R. Tung pleacă de la ideea că există doi factori

fundamentali, gradul de interacţiune cu o altă cultură şi similaritatea între cultura ţării

mamă şi cea a ţării gazdă, de care depind conţinutul şi rigurozitatea unui program de

pregătire. În aceste condiţii, folosind o diagramă, situaţia s-ar prezenta astfel:

Conţinut scăzut

şi rigoare ridicată

Conţinut şi

rigoare scăzute

Conţinut ridicat

şi rigoare scăzută

Conţinut şi

rigoare ridicateGradul de

interacţiune

Diferenţele culturale

Acest model ajută însă în realizarea programelor de pregătire doar în ceea ce

priveşte conţinutul acestora, mai exact în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea

culturală şi în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea de specialitate; nu poate ajuta în

ceea ce priveşte alegerea celor mai potrivite metode de pregătire şi nici nu specifică

ce înseamnă rigoare ridicată sau scăzută.

Un model ulterior realizat de către Mendenhall şi Oddou vine să completeze

modelul lui Tung. Plecând de la aceeaşi idee, aceştia propun şi o clasificare a

metodelor de pregătire pe trei nivele, fiecare nivel corespunzând unui grad mic,

mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregătire

informaţională, corespunde nivelului cel mai scăzut de rigoare, este recomandat în

30

situaţia în care interacţiunea nu va fi deosebit de mare şi cuprinde metodele de

informare culturală prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio şi a

filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregătire ar trebui dura cel

mult o săptămână.

Cel de-al doilea grup de metode, numit pregătire afectivă, corespunde

nivelului mediu de rigurozitate şi cuprinde metode de pregătire ce utilizează studii de

caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dacă perioada de

interacţiune nu depăşeşte 12 luni, durata de pregătire fiind de cel mult patru

săptămâni.

În cazul în care managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în

contact cu o cultură foarte diferită de cea proprie, atunci se recomandă folosirea celui

de-al treilea grup de metode, numit pregătire în profunzime. Acesta foloseşte

experimente practice, simulări, realizate în centre speciale de pregătire. Acestea sunt

metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate.

Ronen propune şi el ulterior un model bazat pe cinci grupe metode, model prezentat

în Tabelul 5.

Tabelul 5

Tehnici de pregătire

Metoda Tehnici Scop Pregătire informaţională

Lecturi Casete video, audio Filme

Studierea mediului, a operaţiilor companiei şi a instituţiilor ţării gazdă

Pregătire culturală Asimilatorul cultural Simulări Studii de caz

Dobândirea unor noţiuni de cultură generală, a unor aptitudini de negociere specifice; reduce etnocentrismul

Pregătire afectivă Comunicare efectivă Comunicări în grup

Dobândirea încrederii în sine, a aptitudinilor de comunicare, a aptitudinii de a asculta, a empatiei

31

Experienţe practice Întâlniri cu foşti manageri expatriaţi Amestecuri cu familii din ţara gazdă

Aflarea obiceiurilor, a valorilor, credinţelor, a limbajului nonverbal

Învăţarea limbii ţării gazdă

Ore de studiu Casete

Dobândirea posibilităţii de comunicare directă

Sursa: S. Ronen, “Training the International Assignee”, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1989, p.430

Am subliniat până acum importanţa şi rolul pregătirii unui manager

internaţional referindu-ne doar la cazul managerilor expatriaţi din ţara mamă. Aşa

cum spuneam însă la început, în procesul de selecţie pot fi preferaţi manageri din ţara

mamă sau dintr-o ţară terţă. Aceşti manageri, la rândul lor intră în contact cu o cultură

nouă, cultura firmei. Pregătirea necesită deci o orientare în această direcţie şi are o

importanţă la fel de mare. Această pregătire este axată în principal pe dobândirea

cunoştinţelor tehnice care lipsesc în ţara gazdă şi se realizează de obicei la sediul

filialei. Există însă destul de multe situaţii în care pregătirea are loc la sediul firmei

mamă. Un caz deosebit îl reprezintă firma MacDonald’s, care a creat în acest scop nu

mai puţin decât o universitate în adevăratul sens al cuvântului, în care se învaţă în

şapte limbi şi are un număr semnificativ de studenţi sosiţi din toate ţările în care

această firmă are restaurante. Ceea ce învaţă aici sunt pe de o parte cerinţele de

calitate ale firmei, dar în acelaşi timp li se dezvoltă şi toate aptitudinile manageriale.

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezintă de fapt cel de-al doilea

obiectiv al pregătirii managerilor din ţările gazdă.

Un lucru esenţial însă, şi care trebuie evitat îl reprezintă încercarea de a

exporta programele de pregătire din ţara mamă fără a ţine cont că acestea trebuie în

primul rând adaptate specificului cultural al ţării gazdă. Cei din conducerile

companiilor multinaţionale, care recunosc importanţa pregătirii dar iau asemenea

decizii sunt

primii care ar trebui să urmeze aceste programe de pregătire.

32

33

NOTE BIBLIOGRAFICE

1L. Byars, L.Rue, Human Resource Management, Irwin Ed., 1987, p.138 2Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.57-71 3M. Mendenhall and G. Oddou, “The Dimensions of Expatriate Acculturation: A Review, Academy of Management Review, Vol.10 (1985), pp. 39-47 4S. Ronen, “Training the International Assignee”, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1989, p.430 5Nicolae Grosu, Esenţele sociologiei, Ed. Militară, Bucureşti, 1997, p.27 6A. Bennett, “GE Redesigns Rungs of Career Ladder”, The Wall Street Journal, 15 martie 1993, B1 7Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.59 8J.S. Lublin, "Companies Try to Cut Subsidies for Employees", The Wall Street Journal, 11 decembrie 1989, B1 9R. Neff, "When in Japan, Recruit as the Japanese Do-Aggressively", Business Week, 24 iunie 1991, 58 10Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.61-62 11Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management, 2nd edition, Boston, 1989, p.106 12James C. Baker and John M. Ivancevich, "The Assignement of American Executives Abroad: Systematic, Haphazard or Chaotic?", California Management Review, Spring 1971, p.41 13Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.64 14Ibid., p.65

Cap. VI COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL 6.1. Rolul informaţiei în comunicare

6.2. Dimensiunile comunicării

6.3. Procesul comunicării internaţionale

6.4. Eficienţa comunicării

1

Cap. VI COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL În fiecare zi suntem judecaţi de către cei din jurul nostru prin prisma a

ceea ce le comunicăm şi a modului în care o facem. La rândul nostru şi noi îi

judecăm pe ceilalţi în acelaşi mod. Comunicarea este nu numai inevitabilă în

momentul în care se întâlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vitală.

Problema comunicării este că nu întotdeauna reuşeşte să transmită mesajul

dorit. Aceasta deoarece cel care primeşte mesajul îl interpretează prin prisma

propriei percepţii, care diferă de cea a emiţătorului. Aptitudinile de comunicare

sunt aptitudini care trebuie învăţate şi perfecţionate în permanenţă.

Comunicarea managerială, faţă de alte tipuri de comunicare prezintă o

serie de particularităţi ce rezidă din scopul, obiectivele şi rolurile acestei

comunicări. Acest tip de comunicare are loc în cadrul unei structuri organizate

şi în contextul unei culturi organizaţionale. Managerul trebuie să adopte

anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei

organizaţiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobândeşte o

identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicării. În acelaşi timp

compania dobândeşte şi o imagine creată de efectul actelor sale asupra celor

din jur. Identitatea companiei împreună cu imaginea sa reprezintă

personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al comunicării este de a realiza o

imagine pozitivă a acestei companii. Pentru a putea realiza acest rol, având în

vedere că aceleaşi elemente sunt percepute diferit în medii diferite,

comunicarea trebuie să ţină cont de imaginea creată în diversele medii şi care

este impactul acestei imagini asupra succesului companiei.

Importanţa informaţiei este unanim recunoscută. Pentru a se obţine însă

informaţia, aceasta trebuie comunicată. Prima informaţie pentru membrii unei

organizaţii o reprezintă misiunea şi obiectivele acesteia. Aceasta este informaţia

de bază care trebuie să le fie comunicată de către conducerea organizaţiei. De

înţelegerea corectă a acestora depinde întreaga activitate viitoare a organizaţiei.

2

În continuare, pentru a putea lucra împreună, toţi membrii organizaţiei trebuie

să comunice între ei pentru a putea primi şi transmite informaţii. În acest fel se

creează fluxuri de comunicare. Devine astfel evident că, odată cu creşterea

complexităţii firmei, creşte şi nevoia unui sistem de comunicare cât mai

eficient. Iar în cazul deciziei de internaţionalizare a activităţii, comunicarea

eficientă devine crucială. O activitate internaţională implică comunicarea

dincolo de graniţele naţionale cu una sau mai multe culturi diferite. Pentru a

comunica folosim limbaje, semne şi simboluri care sunt determinate de către

fiecare cultură. Acelaşi cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, acelaşi gest

poate avea mai multe semnificaţii. Pentru a nu deveni bariere în calea

comunicării, aceste diferenţe culturale trebuie să fie foarte bine cunoscute şi

înţelese.

3

6.1. Rolul informaţiei în comunicare

Pentru ca un manager să poată fi eficient, acesta trebuie să dispună de un

flux informaţional continuu şi curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile

informaţionale sunt stabilite prin filozofia de comunicaţii a companiei şi se află

în strânsă legătură cu sistemul organizatoric al acesteia. Acesta trebuie să

prevadă canalele de comunicare cele mai eficiente. Pentru a reuşi însă acest

lucru, o atenţie deosebită trebuie acordată informaţiilor care vor circula prin

aceste fluxuri. Informaţiile, într-o primă fază sunt informaţii absolute. Din

momentul în care încep să circule devin informaţii distribuite. Problema constă

în detectarea, selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute. Prima

întrebare care apare este deci de unde se culeg aceste informaţii. Nu există

decât două alternative de răspuns: din exteriorul sau din interiorul firmei.

Pentru a reuşi detectarea şi selectarea informaţiilor necesare trebuie să aflăm

răspunsul la două întrebări: ce anume se cunoaşte în cadrul organizaţiei şi cine

cunoaşte din cadrul organizaţiei. Pentru a afla însă răspunsul trebuie să plecăm

de la filozofia de comunicaţii a companiei. Informaţia distribuită devine

informaţie absolută pentru ultimul nivel la care se opreşte distribuţia. Dacă

fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos, informaţiile absolute sunt deţinute

de către conducerea companiei. Destul de frecvent se întâlneşte situaţia în care

subordonaţii se plâng că şeful lor are informaţiile necesare dar nu le dă, în timp

ce managerii spun că nu au aceste informaţii. Deci nivelele inferioare reclamă o

distribuire inadecvată a informaţiilor în timp ce nivelele superioare reclamă

lipsa informaţiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaţii

absolute la nivelele superioare în timp ce o altă cauză ar putea fi nedistribuirea

corespunzătoare a acestora către nivelele inferioare. De aceea această analiză

trebuie să plece de la cel mai superior nivel. Dacă acolo se constată lipsa

informaţiilor absolute înseamnă că ne aflăm în faţa unei probleme absolute,

aceste informaţii trebuind să fie obţinute din afara companiei. Obţinerea lor din

mediul extern implică o serie de alte consideraţii care trebuie avute în vedere.

4

În studiile realizate în 1965asupra mediului în care acţionează firmele,

doi cercetători, Emery şi Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. În prima

categorie de mediu se consideră că atât scopurile către care tinde organizaţia,

cât şi pericolele pe care trebuie să le evite sunt relativ constante şi distribuite

aleator în mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu liniştit-aleator.

Firmele care acţionează în acest tip de mediu nu pot acţiona altfel decât luând

în considerare evenimentele care apar în ordinea apariţiei acestora, unul după

altul. În cazul în care scopurile şi pericolele nu mai sunt aleatoare ci se văd

grupate, acest mediu a fost denumit mediu liniştit-grupat. În acest cadru, devine

vital pentru companie să detecteze semnalele care indică potenţiale condiţii de

câştig sau de pierdere. Activitatea într-un asemenea mediu implică o abordare

pe termen lung din partea companiei, în caz contrar, concentrarea doar pe

scopuri de scurtă durată putând avea ca efect îndreptarea companiei spre o zonă

de factori nocivi.

În momentul în care apar şi concurenţi în mediul extern, acesta devine

un mediu disturbat reactiv. De această dată mediul este disturbat de prezenţa

competitorilor. Apare deci în plus nevoia de a şti ce fac aceştia şi de a

reacţiona. Această reacţie trebuie să aibă ca efect minimizarea impactului cu

aceştia.

Cel de-al patrulea tip de mediu este şi cel mai complex. Este aşa-numitul

mediu turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, în cadrul căruia

compania trebuie să recunoască şi să evite factorii negativi, să îşi maximizeze

obiectivele şi să concureze activ. Spre deosebire de primele trei tipuri de

mediu, în care activitatea poate continua fără schimbări luând doar în

considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea

strategiilor de bază ale companiei pentru a putea supravieţui.

În interacţiunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la

altul. Acest lucru implică schimbarea strategiilor de acţiune şi, implicit a

nevoilor informaţionale.

Informaţiile influenţează şi chiar dictează deci modul de acţiune.

Informaţia apare însă ca urmare a interacţiunii individului cu percepţiile sale

5

asupra mediului. Aceasta înseamnă că fiecare poate percepe o informaţie ca

fiind mai importantă sau mai puţin importantă, influenţând deci într-o măsură

mai mare sau mai mică activitatea companiei. Nu putem spune că există un

spaţiu informaţional obiectiv ci, că dintr-o multitudine de informaţii subiective

una apare mai importantă. Nedetectarea corectă a informaţiilor necesare duce

însă întotdeauna la eşecul companiei.

Odată rezolvată problema informaţiilor absolute, următorul pas îl

constituie realizarea sistemului de distribuire a acestora.

O alternativă pe care o au managerii în realizarea sistemului de

distribuire a informaţiilor este de a comunica angajaţilor toate datele care să

ducă la cunoaşterea de către aceştia a fazelor principale ale activităţii

companiei. Strategia opusă şi cea mai frecvent folosită este de a comunica

fiecărui departament doar informaţiile care îl privesc strict. Ceea ce duce însă

de multe ori la eşecul acestei ultime strategii este eşecul managerilor în

identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaţii sau în

identificarea locurilor din care aceste grupuri pot obţine informaţiile de care au

nevoie.

Un alt aspect al comunicării informaţiilor este legat de conţinutul

acestora. Din acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaţii

de mediu, o comunicare motivaţională sau o comunicare instrucţională. Aceste

trei tipuri se află într-o strânsă legătură între ele. Deasemenea, în cadrul lor, o

importanţă deosebită o are distribuirea acestor informaţii şi, mai mult decât

atât, succesiunea distribuirii acestora. Dacă, de exemplu, vom realiza o

comunicare în încercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaţiilor

care să îl motiveze, dar acesta nu are informaţiile de mediu, această motivare

poate da greş. În fapt, un proces de comunicare complet trebuie să cuprindă

toate cele trei tipuri de comunicare. Ordinea comunicării acestor informaţii

depinde însă de filozofia de comunicaţii a companiei.

6

6.2. Dimensiunile comunicării în management

Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoană care lucrează

prin şi cu ajutorul angajaţilor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu

oamenii depinde într-o măsură covârşitoare de abilităţile de comunicare. Cel

mai bine punctează acest lucru Peter Drucker, care spunea:

" Aceasta înseamnă că succesul vostru ca angajaţi... va depinde de

abilitatea de a comunica cu oamenii şi de a vă prezenta acestora propriile

gânduri şi idei în aşa fel încât aceştia să înţeleagă şi să fie convinşi.

Dacă lucrezi la o maşină, abilitatea de a te exprima va fi de mai mică

importanţă. Dar din momentul în care ai început să promovezi, eficienţa ta va

depinde de abilitatea de a ajunge la alţii prin cuvinte scrise sau vorbite. Şi cu

cât postul tău este mai departe de munca manuală, mai mare compania la care

eşti angajat, cu atât mai important va fi să ştii cum să-ţi converteşti gândurile în

scris sau în vorbire... Această abilitate de a te exprima este poate cea mai

importantă aptitudine pe care o poţi avea."i

Coordonarea resurselor şi a nevoilor devine tot mai dificilă odată cu

creşterea dimensiunilor şi complexităţii companiei. Odată cu aceasta creşte în

importanţă şi abilitatea managerului de a comunica cu un număr tot mai mare

de oameni. În susţinerea acestei afirmaţii, semnificativă este estimarea că între

60 şi 80 de procente din numărul deciziilor manageriale slabe se datorează unui

sistem de comunicare ineficient.

În decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de

comunicare. Charles Osgood nota că fiecare dintre noi funcţionează în acelaşi

timp ca emiţător de mesaje dar şi ca receptor de mesaje. Fiecare elaborează

mesaje, le codează, le trimite, recepţionează mesaje şi le decodează prin

intermediul unui mecanism propriu.

În 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a

realizat un model care să îi ajute pe colegii săi ingineri să decidă cum se

7

transmit cel mai eficient impulsurile electrice dintr-un loc în altul. Acest model,

prezentat în Figura 1 şi cunoscut sub numele de Modelul Shannon-Weaver a

devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicării.

Figura 1- Modelul Shannon-Weaver

Semnal Semnal Codare primit Decodare

Receptor Sursă de zgomot Emiţător

În această formă modelul prezintă o abordare a comunicării într-un

singur sens, de la emiţător la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumeşte

"abordarea săgeată" ii . O parte a managerilor foloseşte acest stil de

comunicare într-un singur sens. În viziunea acestora o comunicare eficientă

trebuie să se bazeze pe următoarele: abilitatea de a pune gândurile şi ideile în

cuvinte într-un mod clar şi concis, a vorbi cu autoritate şi credibilitate şi a

obţine rezultatele aşteptate în urma acestei comunicări. Acest mod de a privi

pleacă de la premisa că ceea ce este clar pentru o persoană trebuie să fie la fel

de clar pentru toţi cei din jur, credibilitatea este ceva care îi aparţine

vorbitorului şi nu ceva acordat de audienţă, iar comunicarea trebuie să aibă loc

într-un singur sens. Problema unor astfel de comunicări este că de cele mai

multe ori eşuează, oricât de bine au fost codate. Vina însă aparţine întotdeauna

receptorului care n-a fost capabil să înţeleagă mesajul, deşi i-a fost repetat de

mai multe ori. În acelaşi timp, dacă managerul nu a înţeles mesajul unui

subordonat, vina îi aparţine acestuia pentru că nu s-a exprimat cum trebuie.

Ceea ce este interesant este să vedem care sunt originile unei astfel de

abordări din partea unui manager. Trei factori majori par a influenţa o

comunicare într-un singur sens.

Primul dintre aceşti factori ar fi pregătirea tehnică a multor manageri.

Foarte mulţi ingineri ajunşi în postura de manageri întâmpină probleme în

8

lucrul cu oamenii. Ani de zile au fost obişnuiţi să lucreze pe baza unor formule

stricte în urma cărora obţineau un rezultat exact şi aşteptat. Subalternii lucrau la

fel de exact pe baza schemelor şi proiectelor făcute de aceşti ingineri. Din acest

motiv efortul comunicării este văzut ca o problemă de realizare a unei schiţe

corecte. În parte este adevărat, condiţia de corectitudine fiind folosirea unui

limbaj corect care să fie înţeles fără dubii. Dar acest lucru necesită o cunoaştere

a psihologiei umane şi mulţi ani de experienţă. Oamenii nu sunt obiecte pasive

şi au reacţii diferite, care în acest sistem de comunicare trebuie să fie foarte

bine anticipate.

Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puţin mai

ciudat, îl constituie profesorii oratori pe care aceşti manageri i-au avut.

Majoritatea profesorilor au fost influenţaţi de remarcabila lucrare a lui

Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care sistematizează cuvântul vorbit.

Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale demonstraţiei: ethosul

(credibilitatea vorbitorului), pathosul (trăirea emoţională) şi logosul (folosirea

logicii). Aristotel privea însă totul din prisma vorbitorului. Comunicările

managerilor astfel influenţaţi se transformă de fapt în adevărate discursuri. O

asemenea comunicare cere însă o adevărată artă, pentru că aşa cum spuneam

mai sus această comunicare, îmbinând cele trei componente, trebuie să fie o

adevărată demonstraţie, care să nu dea loc la interpretări.

În fine, cel de-al treilea factor pleacă de la premisa că anumiţi oameni au

o predispoziţie spre acest gen de comunicare. Comunicarea într-un singur sens

creează iluzia a ceva continuu şi cu finalitate. Managerii de acest tip vor să

evite complicaţiile comportamentului uman, văd totul într-un mod foarte

simplist. În condiţiile dinamismului actual însă, o asemenea abordare nu are

foarte mari şanse de succes.

Ca orice abordare, şi aceasta are punctele ei slabe dar şi puncte forte.

Pentru a putea face o analiză a acestora trebuie să plecăm de la ideea

fundamentală a acestei abordări, care spune că:

Exprimare eficientă = Comunicare eficientă

9

Principala problemă a acestei abordări este că oricât de clar ar fi formulată o

poziţie pentru cel care o comunică, nu este sigur că ceilalţi o vor recepta ca

atare şi, cu atât mai puţin că vor acţiona conform acesteia. Atât timp cât nu

există un răspuns, nu poate exista un mecanism de corecţie a neînţelegerii. Deşi

ideea acestor manageri este să meargă direct la ţintă, neţinând cont de mediul

prin care zboară săgeata şi de faptul că ţintele sunt mobile, deseori pot rata. La

baza acestei abordări stau două premise total eronate.

Prima din aceste premise consideră receptorul ca fiind un simplu

procesor pasiv de informaţii. Acesta însă, după primirea mesajului îl

decodează, mai exact îl reconstruieşte cu propriul sistem şi va acţiona în funcţie

de propria interpretare. Această decodare îl transformă pe receptor într-un

procesor activ.

A doua premisă falsă de la care se pleacă este aceea că întotdeauna

mesajul rezidă din cuvinte. Mai exact, se consideră că acestea nu pot avea decât

un singur înţeles. Este foarte adevărat că întotdeauna cuvintele exprimă ceva.

Însă ele exprimă acest ceva într-un anumit context, context în care sunt

implicaţi oameni. În momentul în care nu se ţine seama de schimbarea acestui

context atunci apar neînţelegerile.

Dacă se ţine seama de context, comunicarea într-un singur sens are însă

şi avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. În primul rând, acest tip de

comunicare încurajează managerii să îşi expună ideile într-un mod clar, ordonat

şi să emită directive foarte specifice. Pentru că, de fapt, comunicările lor nu se

pot numi altfel decât directive. Această aptitudine de a se exprima cât mai clar

este una din aptitudinile de bază ale unui manager. Foarte multe companii se

plâng de faptul că mulţi din proaspeţii absolvenţi de facultate nu pot să facă o

prezentare, să scrie un memoriu sau să realizeze o agendă de întâlniri.

În al doilea rând, abordarea "săgeată" implică o puternică legătură între

comunicare şi acţiune. Acest tip de manageri nu încurajează discuţiile lungi,

presărate cu discutarea problemelor personale sau a altor probleme care nu au

legătură cu subiectul comunicării. În condiţiile în care receptorii utilizează

10

pentru decodare acelaşi sistem folosit de emiţător, atunci acest mod de

comunicare poate duce la o eficienţă maximă.

Cea de-a doua abordare a comunicării o reprezintă aşa-numita

"comunicare în circuit". Această abordare presupune ca întotdeauna

comunicarea să primească un răspuns din partea celor cărora le este adresată.

Eficienţa comunicării în viziunea acestei categorii de manageri este dată de

următoarele elemente: ascultarea tuturor angajaţilor, în ideea de a-i mulţumi,

cunoaşterea angajaţilor, în ideea de a adapta mesajele pentru fiecare în parte, a

fi mereu deschis şi înţelegător. Această viziune pleacă şi ea de la câteva

premise: satisfacţia angajaţilor este scopul comunicării, mesajele sunt

interpretate în contextul relaţiilor interpersonale, iar deschiderea este utilă în

orice situaţie. Ideea principală este că satisfacţia angajaţilor are întotdeauna ca

rezultat o creştere a productivităţii acestora, iar scopul urmărit prin comunicare

este de a se asigura că mesajul a fost înţeles corect. Cercetările realizate însă în

acest sens au demonstrat că nu întotdeauna această abordare este viabilă. Un rol

foarte important îl joacă aici şi cultura fiecărei ţări. Acest mod de comunicare,

la o privire mai atentă, este tot o comunicare într-un singur sens, deoarece în

final va fi executată decizia managerului, după ce acesta s-a convins că a fost

bine înţeleasă. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere.

Principala problemă a acestei abordări o constituie durata sa

îndelungată, care poate duce la o lipsă de eficienţă în activitate. Avantajul ei

este dat de faptul că munca va fi realizată într-adevăr fără sentimentul

constrângerii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate a acesteia. Însă acest

lucru se va întâmpla însă doar dacă comunicarea şi-a atins acest scop. Acesta

este impedimentul de care se plâng toţi managerii care folosesc această

abordare în comunicare: nu întotdeauna reuşesc să convingă. Aceasta denotă

slaba cunoaştere a contextului în care trăiesc cei pe care vor să îi convingă.

Încercarea de a cunoaşte oamenii fără a le cunoaşte mediul nu are întotdeauna

mari şanse de succes.

Cel de-al treilea model îl reprezintă comunicarea interactivă. Această

abordare presupune interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia

11

jucând pe rând ambele roluri. Practic, spre deosebire de primele două modele în

care avea loc transmiterea ideilor într-un singur sens, diferind doar metoda de

transmisie, aici are loc un schimb de idei între cei care comunică. În viziunea

acestor manageri, eficienţa comunicării este dată de obţinerea unei soluţii

optime în urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de

comunicare să aibă un rezultat, condiţia principală este ca cei care comunică să

fie compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunoştinţe, de obiceiuri,

de experienţă, univers care intră în interacţiune cu al celuilalt. Cu cât acestea

sunt mai apropiate, cu atât comunicarea este mai eficientă. Cel mai bine

ilustrează acest lucru o diagramă realizată de Wilbur Schramm în 1954,

diagramă care se poate observa în Figura 2.

Figura 2 Modelul Schramm

Persoana A Persoana B

Cunoştinţe Cunoştinţe

Semnal Codare Decodare Destinaţia Sursa

Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955, pp.4-8

Thayer realizează în 1968 o abordare mult mai complexă a

procesului comunicării. Dacă până atunci toate modelele prezentau

comunicarea într-o viziune unidimensională, Thayer analizează procesul

comunicării luând în considerare trei dimensiuni: competenţele de comunicare,

procesul de comunicare şi nivelele de comunicare. În realizarea modelului său

el analizează procesul comunicării pe patru nivele - intrapersonal,

interpersonal, organizaţional şi la nivelul sistemului de comunicare -

considerând că atât emiţătorul cât şi receptorul trebuie să posede competenţe

12

strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea. Analiza pe care o

propune ia în considerare în acelaşi timp patru elemente de bază ale procesului

comunicării: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepţionarea

mesajului şi prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este că poate realiza

analiza procesului de comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de

exemplu, care din competenţele de comunicare, tactice sau strategice, sunt mai

folosite în generarea mesajului la nivel interpersonal şi care sunt mai

importante în generarea unui mesaj la nivel organizaţional. Acelaşi lucru se

poate realiza în ceea ce priveşte recepţionarea mesajului.

Toate modelele care analizează procesul comunicării iau în considerare

şi urmăresc rezultatul actului comunicării. Cel de-al patrulea model pe care îl

vom prezenta a fost realizat în 1985 de către David Campbell şi Dale Level.

Acest model, ca şi cele anterioare urmăreşte rezultatul comunicării, dar priveşte

comunicarea dintr-o altă perspectivă. Cei doi cercetători consideră că primul

lucru pe care trebuie să îl realizeze emiţătorul mesajului este să determine care

este comportamentul pe care se aşteaptă să îl aibă receptorul în urma

comunicării, luând în considerare nu numai interferenţele care pot apărea în

acest proces de comunicare cât şi influenţa pe care o pot avea asupra acţiunii

finale a receptorului şi alte procese de comunicare desfăşurate în paralel.

datorită faptului că studiază comportamentul final al receptorului, acest model a

fost denumit modelul comportamental. Influenţele şi interacţiunile care apar

se pot vedea în Figura 3.

13

Figura 3

Modelul Campbell-Level

1

2

F

3 12 E

4

B

G

13

5

6

7

C

8

A

9

D

10

11

Interpretarea simbolică

Interpretarea simbolică

Interpretarea simbolică

Zgomot

Interpretarea simbolică

Mesajul perceput

Sistemul de valori

Decizia

Factori exogeni

Zgomot Zgomot Zgomot

Acţiune

Interpretarea simbolică

Mesajul competitiv perceput

Zgomot Zgomot

Competiţia externă

Mesajul transmis

Mesajul selectat

Acţiunea dorită

14

Sursa: David P. Campbell and Dale A. Level, Jr., "A Black Box Model of Communication," Journal of Business Communication 22 (Summer 1985), p.40

6.3. Procesul comunicării internaţionale Comunicarea reprezintă un proces complex, a cărui analiză necesită

luarea în considerare a unei multitudini de factori. În primul rând, presupune

existenţa unui mesaj, al unui emitent al acestuia şi al unui receptor. În al doilea

rând, ca orice proces necesită parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu

ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora. Vom încerca

să analizăm procesul comunicării pornind de la cele două etape de bază ale

acestuia, elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.

Mesajul Obiectul comunicării îl reprezintă mesajul. Scopul comunicării este însă ca

acest mesaj să fie recepţionat şi înţeles în ideea în care în care a fost transmis.

Dacă o bună recepţie ţine de eliminarea acelor "zgomote" care apar pe traseul

dintre emitent şi receptor şi care ţin de canalele de transmisie, buna înţelegere a

acestuia ţine de codarea de către emitent şi, respectiv, decodarea de către

receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din forma sa mentală

într-o formă care să poată fi transmisă prin canalele obişnuite.

Primul pas în procesul comunicării îl reprezintă stabilirea necesităţii

unei anumite comunicări. Întotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei

nevoi. Mesajul reprezintă exprimarea acestei nevoi. Pentru ca această nevoie să

fie satisfăcută, mesajul trebuie elaborat astfel încât receptorii acestuia să o

înţeleagă. Acest lucru reprezintă de fapt problema principală a comunicării,

problemă care apare datorită faptului că în foarte multe cazuri sunt ignoraţi

tocmai cei cărora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie să

anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care îl primesc şi

15

să îl structureze în aşa fel încât să primească un răspuns pozitiv. Pentru a reuşi

acest lucru trebuie să înţeleagă însă procesul de gândire al celor cărora li se

adresează mesajul. Dacă atunci când realizezi o comunicare pe plan intern te

poţi baza pe propriile sentimente şi atitudini, în momentul în care te adresezi

unor persoane care aparţin unor culturi diferite trebuie să iei în considerare

faptul că acestea pot avea un proces de gândire diferit, în urma căruia reacţia

poate fi contrară celei aşteptate.

Se presupune de obicei că oamenii sunt indivizi biologici care au

aceleaşi nevoi. Ceea ce nu se ia în considerare este faptul că, deşi este foarte

adevărat că oamenii au aceleaşi nevoi, ierarhia acestora diferă de la o cultură la

alta. Acesta este de altfel şi punctul slab al teoriei nevoilor a lui Maslow.

Această abordare stă la baza multor eşecuri în comunicarea internaţională.

Odată stabilite aceste prime elemente ale comunicării, pasul următor îl

constituie stabilirea structurii mesajului. Plecând de la conţinutul acestuia,

structura sa se bazează pe reacţia aşteptată din partea persoanei căreia i se

adresează mesajul. Abordarea poate fi una directă, la obiect, sau poate fi o

abordare indirectă. În comunicarea internaţională stilul de abordare trebuie să

ţină seama de particularităţile culturale. Dacă americanii preferă abordarea

directă, alte culturi consideră o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoasă şi

deranjantă. Asia este recunoscută în privinţa importanţei pe care o acordă

curtoaziei. O abordare directă, îndeosebi a unei persoane mai în vârstă, indică o

lipsă de respect.

Un alt aspect foarte important al comunicărilor internaţionale este acela

că trebuie evitat jargonul şi folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie să

fie foarte clare.

Deşi stilurile de corespondenţă diferă de la o ţară la alta prin aşezarea în

pagină a datei, a formulei de salut, a încheierii, aceste diferenţe de formă nu vor

duce automat la atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce contează

într-o comunicare sunt stilul deschis, diplomaţia, politeţea.

16

Un studiu realizat de către o cercetătoare din S.U.A., Retha Kilpatrick,

surprinde câteva trăsături comune ale stilurilor de corespondenţă din mai multe

ţări. Aceste trăsături ar fi:

- paragrafe alineate

- stilul continental de scriere a datei (zi/lună/an)

- formula de salut începând cu " Dragă (Titlu/Prenume)" sau "Dragă

Domnule/Doamnă"

- un stil de punctuaţie închis (punct la sfârşitul fiecărui rând)

- o formulă de încheiere complementară "Cu sinceritate" sau "Cu

sinceritate al dumneavoastră"

- un stil formal şi impersonal

- un stil care utilizează formule exagerate de politeţe (superlative, "prea stimat",

"mare plăcere", etc.)iii

Canalele de comunicare În decursul timpului, numărul şi varietatea canalelor de comunicare a crescut

odată cu evoluţia omenirii. Complexitatea din ce în ce mai mare a problemelor

care trebuiau rezolvate a impus apariţia a noi şi noi modalităţi de comunicare,

evoluând de la comunicarea orală, suficientă în Epoca de Piatră, până la

e-mail-ul şi telefonia prin sateliţi din zilele noastre. Cu fiecare nouă modalitate

de comunicare apărută, cele tradiţionale încep să îşi piardă din importanţă.

Există în prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui

mesaj. Problema apare în alegerea celor mai potrivite canale şi modalităţi de

comunicare. Multe companii dispun de toate mijloacele necesare unei

comunicări eficiente însă constată că nu au un sistem organizat de comunicare

şi oameni pregătiţi, fapt care reduce aproape la zero investiţia făcută în

achiziţionarea mijloacelor moderne şi eficiente de comunicare.

Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesită o analiză foarte

atentă din partea specialiştilor a tuturor criteriilor, avantajelor şi dezavantajelor

17

fiecărei modalităţi de comunicare precum şi a tuturor tipurilor de mesaje care

pot fi trimise.

În urma unor astfel de analize realizate în cadrul mai multor companii

s-au desprins câteva condiţii considerate esenţiale în realizarea unui sistem de

comunicare eficient:

1. Informaţia trebuie să fie transmisă cu o viteză care să o menţină de

actualitate.

2. Informaţia trebuie să fie accesibilă.

3. Trebuie luat în considerare şi costul transmiterii informaţiilor,

ţinându-se seama de volumul acestora şi de urgenţa lor.

4. Informaţia trebuie să fie clară şi să fie primită în bune condiţii.

În afara acestor condiţii, alte elemente care trebuie luate în considerare

ar mai fi: cantitatea şi tipul informaţiilor, efectul unor perioade de vârf,

intensitatea mesajelor şi impactul pe care îl au asupra receptorului.

Există în prezent o multitudine de modalităţi de transmitere a unui mesaj

folosind un anumit canal de transmitere. Dale Level şi William Galle

sintetizează aceste modalităţi şi canalele corespunzătoare în tabelul următor:

Tabelul 1

Modalităţi şi canale de comunicare

Oral Scris Nonverbal

Discursuri Radio Telefon Întâlniri de grup Televiziune Filme Videoconferinţe

Scrisori Rapoarte Ziare Aviziere Telexuri Faxuri Poştă electronică

Atingeri Mimică Apropiere fizică

Atât comunicarea orală cât şi cea scrisă au avantajele şi dezavantajele lor. Cel

mai adesea ele sunt utilizate împreună în aşa fel încât avantajele uneia din ele

să vină în completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare orală va fi

mult mai eficientă dacă se sunt folosite suporturi scrise, planşe, grafice sau

18

casete video. Evidenţa a arătat că atunci când un mesaj este repetat prin mai

multe canale de comunicare, el va fi înţeles mult mai bine şi mai profund.

Comunicarea orală

Aceasta este prima formă de comunicare umană. Deşi cea mai veche, rămâne şi

astăzi cea mai eficientă formă de comunicare datorită principalului său avantaj,

acela al contactului direct şi al răspunsului imediat. Oamenii pot pune întrebări

şi se pot clarifica pe loc. Pe de altă parte intervine şi efectul psihologic pozitiv

al contactului direct dintre şef şi subordonaţi. Unul din dezavantaje îl constituie

însă, în cazul comunicării prin telefon sau cu ajutorul radioului, lipsa

contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul că dacă nu au fost bine

pregătite şi nu au fost luaţi în considerare participanţii, aceste comunicări orale

pot deveni plictisitoare şi nu au ca rezultat decât o pierdere de timp. În

concluzie, comunicarea orală se recomandă a fi realizată în momentul în care

este necesar un impact puternic asupra receptorilor şi un răspuns rapid din

partea acestora.

Comunicarea scrisă

Romanii aveau un dicton: "Verba volant, scripta manent". Principalul avantaj

al acestei forme de comunicare era acela că poate fi arhivată, recitită, se pot

face referiri, poate fi folosită în apărare. Astăzi însă, acest avantaj a fost

depăşit, comunicările orale fiind şi ele înregistrate şi arhivate. În plus,

comunicarea scrisă mai are dezavantajul de a produce uneori munţi de hârtie.

Pe de altă parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scăderea expresivităţii

mesajului. Şi nu în ultimul rând, comunicarea scrisă nu capătă un răspuns

imediat şi nu poţi fi sigur dacă receptorii au înţeles mesajul. Comunicarea

scrisă se recomandă atunci când nu există posibilitatea comunicării orale, când

emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicări orale sau când cultura

recipienţilor acceptă mai bine o comunicare scrisă decât una orală.

19

Comunicarea nonverbală

Acest tip de comunicare vine să întărească sau, dimpotrivă, să contrazică

comunicarea verbală prin gesturi, expresia feţei sau prin apropierea fizică.

Contradicţia dintre comunicarea verbală şi cea nonverbală duce întotdeauna la

scăderea credibilităţii. Se ştie că de multe ori gesturile spun mai mult decât

cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbală are o importanţă deosebită.

Au fost realizate foarte multe studii în acest domeniu şi au fost realizate multe

sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. În esenţă însă, oricare ar fi

denumirile acestor sisteme, ele se referă la trei categorii: limbajul corpului,

limbajul mediului şi limbajul vocii.

În urma studiilor realizate, doi cercetători, Ekman şi Friesen, au clasificat

limbajul corpului în cinci categoriiiv: gesturi emblematice, gesturi ilustrative,

gesturi emoţionale, gesturi regulatoare şi gesturi de adaptare.

În cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general

acceptate ca având o anume semnificaţie. Acestea sunt gesturile emblematice.

Acelaşi gest însă, poate avea o anume semnificaţie în cadrul unei culturi şi o

semnificaţie chiar opusă în cadrul alteia. Din acest motiv, pentru a evita

neînţelegerile este necesară o studiere atentă a gesturilor emblematice ale

culturii în care se va realiza comunicarea.

Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin să întărească mesajul verbal

şi sunt realizate simultan cu acesta. Din nou însă, se cere studiată cu atenţie

cultura în care va avea loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi în

acelaşi timp un gest emblematic jignitor pentru receptori.

Gesturile emoţionale însoţesc mesajul verbal, arătând starea de spirit a

celui care realizează comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de

controlat, ele reflectând starea emoţională. Din acest motiv ele sunt urmărite cu

mare atenţie de către receptori în încercarea de a fi speculată o anumită stare

de spirit. În acelaşi timp, au o mare importanţă în comunicare. De exemplu,

comunicarea unei veşti proaste cu o mină optimistă atenuează din efectul

acesteia. Aceasta presupune însă un control foarte bun al stărilor emoţionale.

20

Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin mişcările capului, ale

ochilor sau mâinilor în anumite momente ale comunicării şi au rolul de a

sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de către cel care comunică, fie

de către receptori.

Gesturile de adaptare sunt gesturi inconştiente care permit adaptarea la

o anumită situaţie de moment. Ele apar în momentul unor stări de nervozitate

care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele

cunoscute sub numele de ticuri nervoase.

Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal.

Acest limbaj se exprimă prin două componente: spaţiul de comunicare, mai

exact distanţa de comunicare şi îmbrăcămintea. În ceea ce priveşte distanţa de

comunicare, studiile au arătat că există patru tipuri de distanţe. Astfel există o

distanţă intimă, o distanţă personală, o distanţă socială şi o distanţă publică.

Tipul comunicării acceptat pentru o anumită distanţă diferă însă de la o cultură

la alta. De exemplu, americanii acceptă distanţa intimă doar pentru

comunicarea cu cei foarte apropiaţi, în timp ce japonezii preferă această

distanţă intimă şi în cazul unor negocieri. Necunoaşterea acestor aspecte poate

duce la situaţii foarte jenante. Ca exemplu ar putea fi dat cazul unui manager

japonez care, într-o discuţie cu partenerul său american încerca să se apropie de

acesta la distanţa intimă în timp ce americanul fugea mereu încercând să

păstreze distanţa socială. În afara situaţiei de disconfort simţită de partenerul

american, această situaţie poate avea un efect mult mai grav rezultat din

pierderea încrederii faţă de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv

trebuie luate în calcul toate efectele pe care le poate avea nerespectarea acestor

distanţe. În cazul nostru, senzaţia de disconfort este mult mai puţin importantă

şi mai suportabilă decât pierderea încrederii.

21

Selectarea modalităţilor şi canalelor de comunicare

Am văzut că există o mare varietate de modalităţi de comunicare, fiecare cu

avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodată că o modalitate de

comunicare este bună şi alta este slabă. Fiecare modalitate este mai potrivită

pentru atingerea unui anumit scop. Pe de altă parte, nici o modalitate de

comunicare nu este perfectă. Întotdeauna mesajul care este transmis nu va

atinge întreaga audienţă căreia i se adresează, în schimb va ajunge şi la

segmente care nu făceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se

petrece indiferent de cât de bine a fost planificată acea comunicare datorită

faptului că percepţia aceluiaşi mesaj diferă de la un individ la altul. Ideea este

de a reuşi minimizarea acestui fenomen. De aceea, selectarea unei modalităţi şi

a unui canal de comunicare implică o analiză complexă a o serie de factori

care trebuie luaţi în considerare, atât factori cantitativi cât şi factori calitativi.

Analiza cantitativă, odată cu evoluţia sistemelor de evaluare pe

calculator, devine acum mai uşor de realizat. Ea urmăreşte factori precum:

1. Auditoriul ţintă, în termeni de răspândire geografică, poziţia în

companie, vârstă, sex, educaţie, obiceiuri,

2. Numărul total al celor care receptează comunicarea prin modalitatea

respectivă,

3. Segmentarea audienţei pe categorii,

4. Estimarea audienţei interesate în comunicare,

5. Costul comunicării.

Analiza calitativă este cea care dă multă bătaie de cap managerilor. Ea

urmăreşte în principal intensitatea impactului pe care îl are mesajul asupra

receptorilor. Această analiză se poate face luând în considerare gradul de

selectivitate, gradul de înţelegere, gradul de credibilitate, gradul de interacţiune

precum şi gradul de acţiune al mesajului. Ca metodă de analiză se poate folosi

metoda matriceală prin realizarea unor diagrame de impact ca cea din Figura 4.

22

Figura 4 Diagrama intensităţii de impact

Grad de selectivitate RIDICAT Conferinţe Aviziere Contacte personale Presa de specialitate Grad de interacţiune SCĂZUT RIDICAT Presa Prezentări

SCĂZUT Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care îl are fiecare

modalitate de comunicare. Luând în considerare cei cinci factori enumeraţi mai

sus, se pot realiza 10 de astfel de diagrame. Dacă, de exemplu, un manager are

de realizat o comunicare care necesită un grad de interacţiune mai ridicat şi

care se adresează unui anumit grup de persoane, deci o selectivitate ridicată, va

avea de ales între organizarea unei conferinţe, a unei întâlniri sau a publicării în

presa de specialitate. Dacă, în plus este interesat şi de un grad ridicat de

înţelegere a comunicării mai poate realiza o diagramă bazată pe relaţia între

gradul de selectivitate şi gradul de înţelegere, în urma căruia ar rezulta ca

optime organizarea unei conferinţe sau a unei întâlniri. Ultima diagramă pe

care o mai are de realizat este cea bazată pe relaţia dintre gradul de interacţiune

şi gradul de înţelegere. În această situaţie, comunicarea cu cel mai mare grad de

interacţiune dar şi cu cel mai mare grad de înţelegere rămâne organizarea unei

întâlniri.

23

În comunicarea internaţională, pe lângă toate aceste elemente, în

procesul de selectare a modalităţii de comunicare mai apare un alt element

foarte important, care, neluat în calcul, duce la eşecul comunicării. Este vorba

despre influenţa pe care o are cultura asupra modului de comunicare.

Există ţări cu o puternică cultură orală şi există ţări cu o puternică

cultură în scris. Influenţa acestor culturi în stilul de comunicare este decisivă.

Cultura orală a unei ţări se poate observa prin faptul că există o tradiţie în a

comunica istoria sa, a difuza ştirile curente şi chiar în a încheia afaceri verbal,

chiar în condiţiile existenţei îndelungate a sistemului scris. Dacă ne gândim şi

la cercetarea realizată de către Geert Hofstede şi la cele patru dimensiuni

culturale ale acestuia vom constata că toate ţările caracterizate de un puternic

colectivism (una din cele patru dimensiuni) au o cultură orală, în timp ce ţările

caracterizate prin individualism au o cultură scrisă.

Într-o ţară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi

preferate metodele de comunicare orală, iar importanţa va fi pe contactele

personale şi pe recomandările verbale. Acesta este un aspect pe care un

manager sau un om de afaceri care vrea să înceapă o afacere şi vine dintr-o ţară

cu o cultură în scris trebuie să îl ia în considerare. În caz contrar va putea

constata că rapoartele sale scrise şi formale valorează mult mai puţin decât

raportul verbal şi informal al colegului său. În plus, acesta va căpăta un răspuns

imediat, în timp ce rapoartele sale au mari şanse să nu fie citite decât foarte

târziu.

În situaţia inversă, când un manager dintr-o ţară cu o cultură orală va

avea de realizat o comunicare în scris, tendinţa acestuia va fi de a o face în

logica unei comunicări orale. Mai exact, această comunicare va fi plină de

repetări ale ideilor pentru a-i reaminti mereu receptorului care este subiectul.

Emitentul nu ţine cont de faptul că acum receptorul se poate întoarce oricând şi

reciti documentul în cazul în care a uitat ceva. De multe ori aceste comunicări

scrise pot deveni enervante pentru o persoană obişnuită cu un stil scris riguros

şi concis.

24

Un alt element care trebuie luat în considerare în alegerea metodei de

comunicare îl reprezintă complexitatea contextului cultural. În ţările care au un

context cultural complex, în decodarea mesajului receptorul va acorda o atenţie

mult mai mare interpretării acestuia în funcţie de situaţie, de maniera de

comunicare. Comunicarea realizată în cadrul unor astfel de culturi este o

comunicare implicită. Cuvintele au înţelesuri ascunse şi nu trebuie tratate după

aparenţa lor. Dacă analizăm aceste culturi vom constata că, în acelaşi timp sunt

culturi colectiviste. Mai mult, datorită complexităţii lor, mesajele sunt

transmise verbal. În condiţiile în care este foarte importantă înţelegerea corectă

a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristică comunicării

scrise, duce la eşecul comunicării. În acelaşi timp, complexitatea acestor

mesaje este dată nu numai de cuvintele folosite ci şi de modul în care sunt

rostite. Deci, este acordată o importanţă deosebită limbajului nonverbal.

În contrast cu persoanele aparţinând acestor culturi, cele care provin din

culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt

foarte clare şi explicite, iar o comunicare este bună în momentul în care nu

necesită interpretări. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scrisă.

În fapt, o pagină scrisă poate sintetiza câteva ore de comunicare verbală. Ceea

ce apare însă foarte interesant este că tocmai aceste culturi mai directe pun un

accent deosebit pe comunicarea verbală, fără a avea însă un limbaj nonverbal

prea complicat.

Contrastul dintre cele două tipuri de culturi este foarte mare, iar în

momentul în care apare necesitatea unei comunicări între acestea, diferenţa

stilurilor de comunicare duce adeseori la neînţelegeri.

Riscul şi nesiguranţa au grade diferite de acceptare în cadrul diverselor

culturi. Nesiguranţa şi ambiguitatea creează stress şi anxietate în cadrul acelor

culturi care sunt mai puţin tolerante faţă de risc. Pentru a evita acest lucru, în

cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supusă unor reguli foarte

stricte; aceasta datorită faptului că libertatea este considerată cauza principală

care generează nesiguranţă. Din acest motiv, comunicarea este foarte formală,

25

foarte rigidă şi supusă aceloraşi reguli stricte. În acelaşi timp se dă o atenţie

deosebită comunicării nonverbale.

Modul în care este percepută puterea este un alt element care

influenţează comunicarea. În orice cultură există o anumită distanţă faţă de

putere, distanţă mai mare sau mai mică. Superiorii vor încerca întotdeauna să

menţină şi să crească distanţa faţă de subordonaţi, în timp ce aceştia din urmă

vor încerca întotdeauna să o reducă. Caracteristicile culturale sunt cele care

determină succesul unora sau a celorlalţi. În mod cert însă, indiferent de cât de

mare este distanţa faţă de putere, aceasta impune o barieră în calea comunicării.

În ţările cu o distanţă mare faţă de putere, subordonaţii arată mult respect şi

sunt foarte politicoşi faţă de superiori, iar comunicarea este foarte formală.

Fluxurile de comunicare

În cadrul oricărei organizaţii comunicaţiile se realizează pe anumite fluxuri, fie

de sus în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală. În acelaşi timp,

comunicările realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult

sau mai puţin recomandat pentru un anumit tip de comunicare.

Comunicarea formală se realizează prin canalele ierarhice stabilite în

structura organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială şi autoritară. Din

acest motiv, în majoritatea cazurilor comunicarea formală este o comunicare

scrisă, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor şi a

anunţurilor oficiale.

Comunicarea informală este comunicarea realizată în cadrul organizaţiei

dar în afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicări îl

constituie viteza şi eficienţa cu care circulă informaţiile. Pe de altă parte,

deseori, informaţiile care circulă sunt mai reale. În acelaşi timp însă, tot pe

acest canal circulă şi zvonurile, care nu întotdeauna sunt şi adevărate.

Pentru a realiza o comunicare eficientă, un manager experimentat

trebuie să ştie cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.

26

Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest flux este

cel de a transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este

predominant în cadrul organizaţiilor autoritare. Conţinutul comunicării,

respectiv al acestor ordine şi informaţii, diferă însă de la o cultură la alta. În

Europa, de exemplu, aceste comunicări au ca subiect şi ceea ce nu este legat

strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de

manageri din Franţa şi Statele Unite a relevat faptul că managerii americani

consideră de autoritatea lor să intervină în viaţa particulară a angajaţilor doar

dacă aceasta influenţează negativ activitatea acestora în cadrul companiei.

Managerii francezi consideră însă firesc să intervină în viaţa privată a

angajaţilor lor.

Prin acest flux, în afara ordinelor, se transmit informaţii. În primul rând,

un manager trebuie să îi comunice unui angajat care este rolul său în cadrul

organizaţiei. Fără această informaţie acest angajat se va simţi nesigur în ceea ce

face şi fie va îndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eşecul

realizării corespunzătoare a acestora, fie va lucra mult mai puţin decât ar putea

să facă. Ambele situaţii sunt în defavoarea firmei. Pe de altă parte, tot pe

această cale angajaţilor ar trebui să li se comunice în permanenţă obiectivele şi

stadiul realizării acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de încredere

şi de siguranţă în cadrul organizaţiei.

Pentru a realiza aceste comunicări se pot folosi atât canalele orale prin

instrucţiuni, întâlniri, telefoane sau difuzoare cât şi canalele scrise prin

regulamente, broşuri, aviziere.

Din păcate însă, cu cât distanţa dintre manager şi ultimul nivel la care

trebuie să ajungă comunicarea este mai mare, cu atât riscul ca aceste ordine şi

informaţii să ajungă distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt

înţelese sau, dacă au fost comunicate în scris, nu sunt citite. De aceea se

impune cu necesitate o comunicare de răspuns din partea acestora din urmă.

Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux se realizează transmiterea

informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul din rolurile

27

importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările realizate de

către manageri. Pe de altă parte, prin acest flux managerii capătă informaţii

despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea angajaţilor şi care

sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaţii sunt

esenţiale pentru luarea deciziilor viitoare. Existenţa şi dezvoltarea acestui flux

diferă din nou de la o cultură la alta. Dacă în Statele Unite, de exemplu, s-a

trecut destul de recent la utilizarea acestui flux, în Asia de Est acesta este

folosit de foarte multă vreme. Japonezii au realizat chiar aşa-numitele "cercuri

ale calităţii" prin care angajaţii sunt adunaţi în acelaşi loc şi sunt puşi să-şi

exprime părerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaţiei şi să ofere

sugestii.

Eficienţa acestui flux depinde însă foarte mult de modul de realizare a

comunicării. Dacă este o comunicare formală, iar distanţa ierarhică este mare,

apare din nou riscul distorsionării informaţiilor. Pe de altă parte, mai ales în

cadrul organizaţiilor mai autoritare, apare riscul necomunicării către nivelul

superior a veştilor proaste, ceea ce practic înseamnă dezinformarea

managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager să poată avea încredere

şi să poată lua decizii pe baza acestor informaţii, acest flux trebuie să fie foarte

bine gândit şi organizat. În plus, trebuie creat un mediu în care angajaţii să fie

încurajaţi să comunice.

Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază relaţiile

de subordonare din cadrul unei organizaţii, această comunicare laterală implică

o relaţie de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare

a departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o

cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. În principal, aceasta este

o comunicare orală care poate merge de la întâlnirile informale la un meci sau

în pauza de prânz, până la discuţii în cadrul mult mai formal al conferinţelor.

Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat în mod formal în situaţia

formării unor grupuri temporare desemnate să rezolve împreună o problemă

apărută în cadrul organizaţiei. Aceste comunicări laterale au avantajul de a

28

scăpa de sub rigoarea comunicării formale şi de a crea un cadru mult mai

relaxat. Însă, dacă această relaxare duce la o mai bună comunicare, în acelaşi

timp este şi cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv

comunicarea laterală trebuie considerată doar ca o completare şi, în unele

cazuri, o verificare a comunicării verticale. Pentru a fi eficientă, ar trebuie să

îndeplinească câteva condiţii: să fie încurajată doar atunci când este cazul,

subordonaţii să nu facă afirmaţii care să le depăşească autoritatea în materie şi

să îşi informeze superiorii despre rezultatul acestor discuţii

interdepartamentale.

În concluzie, putem spune că aceste trei fluxuri de comunicare sunt

necesare în cadrul oricărei organizaţii însă măsura în care este utilizat fiecare

dintre acestea depinde în primul rând de cultura firmei şi de cea a mediului în

care aceasta acţionează şi în al doilea rând de obiectul şi de importanţa

comunicării.

6.4. Eficienţa comunicării

Pentru a fi eficientă, o comunicare implică mai mult decât simpla transmitere a

mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se

transmit mai mult decât informaţii, se transmite şi o stare de spirit. După cum

am văzut, în procesul comunicării, mesajul împreună cu starea de spirit care îl

însoţeşte este codificat de către emiţător, transmis printr-un canal de

comunicare şi decodificat şi interpretat de către receptor. Pe acest parcurs pot

apărea acele "zgomote" care distorsionează mesajul. Eficienţa unei comunicări

este dată de recunoaşterea şi evitarea acestor bariere.

Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere.

Dacă analizăm procesul comunicării putem constata că o primă barieră care

poate apărea o constituie lipsa unei strategii a comunicării. De multe ori

oamenii vorbesc fără a gândi şi a planifica ceea ce vor spune. În acelaşi timp

este adevărat că de multe ori sunt puşi în această situaţie. Acest lucru este însă

valabil pentru comunicarea de răspuns. În principal această barieră apare

29

datorită lipsei timpului necesar. Soluţia pentru depăşirea ei nu poate fi decât

una singură: câştigarea de timp. În acest scop se folosesc o serie întreagă de

tehnici, plecând de la mimarea neînţelegerii până la solicitarea expresă a unui

anumit timp de răspuns.

O a doua barieră poate apărea în procesul planificării comunicării prin

luarea în considerare a unor premise false. Această barieră apare fie din

necunoaşterea receptorului comunicării, fie din desconsiderarea acestuia. acest

lucru poate avea ca efect confuzia şi pierderea încrederii, atât din partea

emitentului mesajului cât şi din partea receptorului acestuia. Soluţia în acest

caz este o analiză atentă a receptorului şi a mediului în care acţionează acesta.

Următoarea etapă a comunicării o reprezintă realizarea mesajului

propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informaţii. O primă barieră care

apare este cea legată de abundenţa informaţiilor. În aceste condiţii oamenii pot

reacţiona în diverse moduri. O primă reacţie este de a ignora o parte din

informaţii, unele din acestea putând fi însă necesare. Al doilea pericol îl

constituie prelucrarea greşită a unei părţi a informaţiilor ceea ce poate duce la

un mesaj eronat. Un alt efect al abundenţei informaţiilor poate fi acela al

întârzierii prelucrării unei părţi a acestora. În al patrulea rând, o reacţie firească

o constituie filtrarea acestor informaţii. Sub presiunea timpului, ar putea fi

omise o serie de informaţii necesare. Pentru a se evita această supraîncărcare cu

informaţii soluţia este realizarea unei foarte bune organizări a activităţii,

organizare care să asigure obţinerea şi distribuirea informaţiilor strict necesare

unui anumit departament sau pentru o anumită activitate.

În realizarea mesajului o altă barieră o constituie o exprimare săracă a

conţinutului acestuia. Lipsa clarităţii şi preciziei are consecinţe grave asupra

înţelegerii mesajului. Această barieră apare îndeosebi în cazul comunicărilor

scrise.

Odată realizat, mesajul este trimis către receptor folosind un anumit

canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezintă o barieră

importantă în calea unei comunicări eficiente. În acelaşi timp, mesajul este

transmis folosind un anumit flux. Cu cât acesta este mai lung, cu atât creşte

30

riscul distorsionării mesajului, acesta ajungând uneori cu un nou înţeles la

destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie să fie cât mai directă şi

mai personală.

Pe lângă această categorie de bariere, în comunicarea internaţională apar

o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate în trei mari categorii: bariere

de limbă, bariere de cultură şi bariere de percepţie.

Limba folosită în comunicare reprezintă o barieră esenţială în momentul

în care nu este cunoscută decât de emitentul mesajului. Începând de după cel

de-al doilea război mondial, odată cu dobândirea de către americani a

supremaţiei în domeniul economic, limba engleză a început să fie utilizată ca

limbă de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra comunicării

internaţionale. Cu toate acestea, o problemă care apare este că gradul de

acceptare a limbii engleze ca limbă universală de afaceri este diferit pentru

fiecare ţară în parte. O altă problemă o constituie traducerea mesajului din

limba maternă în limba de comunicare. În procesul traducerii se pot realiza

schimbări totale de sens. Pe de altă parte fiecare limbă are subtilităţile ei, unele

dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie

realizată folosind un limbaj cât mai simplu şi clar.

Cultura naţională devine o barieră în momentul necunoaşterii ei de către

cei din afară. În procesul comunicării, aceasta se manifestă în stilul de a

comunica. Aşa cum aminteam într-un capitol anterior există ţări care practică o

comunicare explicită şi altele care practică o comunicare implicită.

Necunoaşterea acestui fapt duce la înţelegerea eronată sau chiar la o

neînţelegere totală a sensului mesajului. Fiecare cultură foloseşte anumite

simboluri şi are anumite modalităţi de a transmite un anumit mesaj.

Transmiterea unei veşti proaste, de exemplu, se face de către americani prin

prezentarea acesteia sub o mască pozitivă, în timp ce în Marea Britanie vestea

proastă începe prin prezentarea condiţiilor în care a trebuit să fie dată.

Un studiu realizat de Sims şi Guice a comparat 214 de cereri de ofertă

realizate de manageri aparţinând unor culturi variate, cereri scrise în limba

engleză. În urma analizei a rezultat că toţi cei care nu erau nativi englezi au

31

folosit formule exagerate de politeţe, au furnizat multe informaţii profesionale

şi personale care nu erau necesare şi au făcut cereri neadecvate către partener.

Aceasta este de fapt tendinţa firească a unei comunicări în momentul în care nu

se cunoaşte nimic despre cultura căreia îi este adresat mesajul.

Percepţia reprezintă procesul de interpretare a mesajului de către

recipient. Fiecare individ are o anumită percepţie asupra mediului din jurul său,

mediu în care îi parvin mesajele. În urma studiilor realizate asupra percepţiei

s-a constatat existenţa a patru factori care distorsionează percepţia.

Stereotipurile reprezintă primul factor disturbant în percepţie. Acestea

identifică un individ, folosind un raţionament simplificat, ca făcând parte

dintr-un anumit grup sau dintr-o anumită categorie. Aceste grupuri sau

categorii sunt formate pe baza unei informaţii care poate fi vârsta, sexul, rasa,

etc. Problema apare datorită faptului că acestor categorii le sunt asociate o serie

de atribute generale care pot duce la o percepţie greşită despre un individ

aparţinând acelei categorii. Datorită unor asemenea stereotipuri, de exemplu,

nu se vor comunica informaţii secrete unei femei datorită ideii că nici o femeie

nu poate ţine un secret.

Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o

percepţie greşită. Acest efect se produce în momentul în care un individ este

apreciat şi categorisit în funcţie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de

astfel de efect îl constituie ceea ce numim "prima impresie". De multe ori

aceasta rămâne impregnată în memoria celuilalt şi toate aprecierile viitoare vor

fi influenţate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat şi care poate fi la

fel de periculos şi cu aceleaşi consecinţe ca şi stereotipurile.

Percepţia selectivă se produce datorită tendinţei oamenilor de a vedea

lucrurile doar din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecţii îl reprezintă

neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din această sferă proprie de

înţelegere.

Proiecţia reprezintă cel de-al patrulea factor perturbator al percepţiei şi

constă din proiectarea propriilor atribute către ceilalţi indivizi. Acest fenomen

se produce datorită ignorării celor din jur. Chiar şi Maslow a realizat acea

32

33

piramidă a nevoilor plecând de la ideea că toţi oamenii au aceleaşi nevoi pe

care le satisfac în acea ordine din piramidă. Ideea s-a dovedit a fi însă falsă,

nevoile fiind aceleaşi însă importanţa satisfacerii acestora fiind diferită de la o

cultură la alta.

Având în vedere numărul mare şi varietatea acestor bariere este foarte

greu să realizezi o comunicare, îndeosebi în mediul internaţional, care să fie

eficientă 100%. După cum am observat, determinarea acestor bariere şi evitarea

lor consumă foarte mult timp, timp care de multe ori în condiţiile de astăzi nu

mai există. Cunoaşterea şi evitarea acestor bariere presupun experienţă şi ceea

ce se cheamă arta de a comunica.

NOTE BIBLIOGRAFICE

iPeter Drucker, People and Performance, New York: Harper's College Press,1977, p.262 iiPhillip G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publications, 1991, p.1 iiiRetha Kilpatrick, "International Business Comunication Practices", Journal of Business Communications, 21, no.2, p.33-34 ivPaul Ekman and W. Friesen,"The Repertoire of Nonverbal Behavior: Categories, Origins, Usage and Coding", Semiotics 1 (1969), pp. 63-92