Capitolul I

Capitolul I1.1. Managementul de proiect Notiuni fundamentaleO definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort

temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care

obiectivul respectiv a fost atins .1.2. Tipuri de proiecteTipologia proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs:

- tangibil (entitate fizic);

- intangibil (cu valoare abstract, intelectual)

tipul de activitate:

- fizic;

- intelectual.

Prin combinarea acestor criterii, obinem patru tipuri de proiecte.1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard: proiectele de construcii)

Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:

- activitile presupuse de proiect sunt, n mare aceleai, eforturile sunt repetate;

- sursele de variaie sunt reduse;

- resursele sunt previzibile;

- costurile implicate sunt relativ mari.2. Produs intangibil i munc fizic (exemple standard: revizuirea unor politici

sau proceduri, upgradarea unui program de computer)

Caracteristicile de baz ale acestor tipuri de proiecte sunt:

- se bazeaz pe un model anterior;

- modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;

- resursele sunt previzibile;

- costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i

pentru a multiplica noul produs.3. Produs tangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiectele de invenii)

Dintre caracteristici, menionm:

- nu se bazeaz pe un model sau un lucru deja existent;

- eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;

- resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;

- costurile variaz.4. Produs intangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de

cercetare i dezvoltare, realizarea unui nou film, lansarea unui nou cntec)

Aceste proiecte:

- presupun munc de creaie i inovaie;

- eforturile nu sunt standardizate de la o etap a proiectului la alta, ci difer

considerabil;

- presupun munc de explorare;

- nu se bazeaz pe ceva existent;

- resursele utilizate sunt imprevizibile;

- costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari.

Am oferit aceast tipologie pentru a evidenia n primul rand faptul c, de la

proiectele de tip 1. la cele de tip 4., riscurile cresc, dar la fel crete i numrul

posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai

performante. De asemenea, ncadrarea proiectului ntr-una dintre aceste categorii

uureaz munca de planificare i cea de execuie. O dat stabilit ncadrarea, se pot

realizea urmtoarele lucruri, n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului:

- o planificare adecvat a activitilor;

- o alocare de resurse ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip 4, analiza i

managementul riscului au o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de upgradare a unui program de computer; prin urmare, resursele de timp, de bani, umane alocate n aceast direcie difer).

n plus, tipul de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros (n cazul unui proiect de tip 1, un proiect de construcii) sau mai permisiv (n cazul unui proiect de tip 4, de lansare a realizare i lansare a unui film). Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/ desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice.1.3. Etape ale managementului proiectelorExist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape :

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanarea proiectului/formarea echipei;

execuia;

monitorizarea;

nchiderea

Conceperea, formularea ideii de proiectToate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:

Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului stra-

tegic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea

de proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun

modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?

Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,

managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?Planificarea

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,

relaiile de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu- zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.Declanarea proiectului

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite

roluri i responsabiliti n proiect;

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coor-

dona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru

n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiec-

tarea unor ateptri exagerate; Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,

ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris repre-

zint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respec-

tarea acesteia.

Derularea proiectuluiDac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o

proporie considerabil.Succesul unui proiect devine probabil n situaia n care sunt ndeplinite cteva

condiii:

- proiectul se bucur de sprijin din partea managementul organizaiei;

- proiectul se deruleaz ntr-un mediu extern favorabil;

- proiectul are la baz o strategie flexibil i realist;

- proiectul urmrete o serie de obiective realiste;

- proiectul beneficiaz de o structur organizaional corespunztoare;

- proiectul este condus n mod profesionist;

- hotrrile cruciale pentru derularea proiectului au fost luate prin consultarea

tututor celor ale cror interese sunt direct sau indirect afectate de derularea

proiectului;

- echipa de proiect este suficient de bine articulat i motivat;

- declanarea propriu-zis a proiectului a fost precedat de o analiz atent i

minuioas a mediului extern al proiectului, care ofer o imagine clar cu privire

la factorii externi care ar putea influena succesul proiectului;

- ntre cei care sunt implicai n derularea proiectului exist o delimitare clar a

responsabilitilor i a atribuiilor, a zonelor de competen, relaiile ierarhice, de

autoritate, de raportare i comunicare sunt stabilite n mod limpede i neechivoc

de la bun nceput.Monitorizarea/controlul proiectuluin aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.Obiectivele monitorizrii sunt:

de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;

de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie

ncorporate;

de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n

care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita

proiectului.nchiderea proiectului

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:

obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;

ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise con-

turi speciale pentru proiect);

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume

noi responsabiliti/ noi atribuii n organizaia respectiv;

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evideniaz performanele;

anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;

subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.1.4. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabilComplexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au

forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza

unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu atenie a anunului prin care este lansat competiia de proiecte).

Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene.

n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene:

1. Formularul standard este o prezen obligatorie.

2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta, ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv sprijinirea nvmntului de scurt durat i a pregtirii continue, o propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar fi cererea de finanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de bogat expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul;

3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen marcat fa de proiectele comerciale; n cazul celor din urm, este deosebit de important decizia cu privire la numrul relevant de ani pentru care s fie evaluat viabilitatea unui proiect;

4. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiectelor comerciale);

5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre:

constrngerile de timp;

resursele prestabilite (bugetul fix);

constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European.

6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente.

7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;

8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului, sau recuperarea investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiectn continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil. Menionm faptul c, n opinia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru ntocmirea oricrei propuneri de proiect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor rubrici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la garanii cu privire la returnarea creditului).

1. Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei, trecei-le n revist sau actualizai-le. n funcie de aceste obiective, ntocmii o list cu idei generale de proiect.2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de proiect, ncepei activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate. Selectai acele surse de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de do-

meniul pe care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al promotorului trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de finanare.

3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fiecare competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condiiile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. Dac din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare.

4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este interesant i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat urmtor.

5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii.

6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt

circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare.

7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate n parte. Dac organizaia care i propune s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai informaii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la aceste solicitri s fie formulat tot n scris.8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electronice. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai dac nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i total inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva.

9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. Analiza are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este suficient pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine

contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la ce alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni pot fi finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce nceteaz finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce nceteaz finanarea iniial?.

10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei, pachetul informativ conine: Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;

Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare;

Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat

pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitatate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate).11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:

cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con-

tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);

declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);

declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);

Anexa 1 cu privire la ...

Anexa 2 cu privire la...

Copia dup statutul juridic al solicitantului;

Copia dup certificatul de nregistrare fiscal;

Rezumatul n limba englez.

12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/ formularul standard de candidatur (vezi mai jos).

13. Completai formularele anexe.

n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare n favoarea proiectului:

- studii de pia;

- date statistice;

- diagrame de tip Gantt sau PERT;

- analize de tip SWOT;

- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;

- organigrama;

- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;

- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;

- bugetul pentru anul fiscal n curs;

- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;

- articole de pres;- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;

- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz

proiectul.

Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator.

Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula proiectul, date de natur financiar.

14. Verificai, avnd lista de verificare n fa, dac avei toate documentele care trebuie incluse n dosarul de candidatur.

cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);

bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con-

tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);

................................................................................................................

declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);

................................................................................................................

Rezumatul n limba englez.ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de

formatul n care trebuie prezentat sunt:

Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare);

Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);

De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice);

Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);

Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);

Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).

Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute

Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro

R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998.

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din cadrul proiectului.

Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale managementului proiectului sunt n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.

Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emiterea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).

ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea ne punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s cumprm nite echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu, acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate una dintre modalitile de a realiza acest lucru.

Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea

constituie principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte, termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare.

Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind: organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.

Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de ageniile de finanare.

PAGE 1