CAPITOLUL 6

EVALUAREA PERSONALULUI

Sectiunea 1 – Planificarea si desfasurarea proceselor de evaluare a

cunostintelor

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a

scopurilor, strategiilor si planurilor care sa permita institutiei publice sa îsi

satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa îsi îndeplineasca

scopurile carierei lor. Managementul carierei planifica si modeleaza

progresul indivizilor în cadrul unei institutii publice în concordanta cu

evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul

si preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza.

· Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice.

· Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a

le permite

sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba

potentialul sau capacitatea de a îl atinge.

· Îndrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingerea

obiectivelor personale în functie de potentialul, nevoile si aspiratiile acestora

precum si de contributia lor în cadrul institutiei publice.

Criteriile dupa care se face evaluarea sunt diferite de la o pozitie la alta. De

exemplu, productivitatea muncii poate sa constituie un criteriu de evaluare

atunci cand intr-un interval de timp definit rezultatul muncii prestate este

concretizat intr-un numar de produse, acelasi criteriu nu s-ar aplica si in

cazul postului de profesor. Acest exemplu intareste faptul ca este necesar ca

in baza fisei postului sa fie fixate criteriile de evaluare. Aceste criterii

stabilesc cadrul general pentru a fi asigurata concordanta dintre cerintele

postului, calitatile angajatului si rezultatele muncii acestuia. Criteriile de

evaluare ale salariatilor sunt urmatoarele:

Abilitati de comunicare;

Atitudine proactiva, spirit de initiativa;

Spirit de organizare, punctualitate;

Interes pentru imbunatatirea performantelor personale;

Dorinta de dezvoltare;

Motivatia;

Abilitati de negociere – de exemplu, pentru departamentul Comercial;

Abilitati tehnice, daca este cazul – pentru departamentul Tehnic –

modalitatea de evaluare se stabileste intern, de catre managerul direct.

Pasii sistemului de management al performantei sunt:

1. Definirea obiectivelor organizationale si a indicatorilor de

performanta la nivel organizational.

Obiectivele organizationale sunt definite pe 4 planuri, pornind de la viziunea

si de la strategia companiei:

a. Financiar – ce inseamna succesul financiar? Exemple de obiective: Cifra

de afaceri, Profitul.

b. Procesele interne – la ce fel de procese trebuie sa excelam ca sa atingem

(chiar depasim) asteptarile clientilor si ale actionarilor? Exemple de

obiective: termen de livrare, rotatia stocurilor, termene de aprovizionare.

c. Cresterea si dezvoltarea – pentru a pune in aplicarea viziunea, este

necesar sa crestem si sa ne imbunatatim. De exemplu: crearea matricei de

competenta si dezvoltarea personalului pentru competente complexe.

d. Clientii – pentru a ne materializa viziunea, cum vrem sa fim vazuti de

clienti?  Exemple de obiective: un numar mai mare de clienti, livrare la

termen, costuri fixe mai scazute.

2. Definirea sistemului prin care rezultatele sunt masurate.

Nu este suficient sa stabilesti ce masori, ci si sistemul prin care vei masura.

Fie ca lucrezi cu o aplicatie integrata de management, cu un ERP, fie ca

lucrezi cu tabele de excell, este important sa stabilesti cine va masura si cu

ce frecventa inficatorii de performanta.

3. Insusirea obiectivelor departamentale si individuale, precum si a

indicatorilor de performanta, de catre persoanele care ocupa pozitiile in

cauza.

Oamenii trebuie sa stie ce obiective isi asuma si cum aceste obiective fac

parte din planul de ansamblu al companiei. Daca fiecare angajat este

constient de legatura intre performantele sale individuale si legatura dintre

acestea si rezultatele de ansamplu ale companiei, va avea un simt al

responsabilitatii si al importantei mult mai mare. Desigur, in cazul

companiilor multinationale, cu mii sau zeci de mii de angajati, aceste

legaturi se fac intre performantele individuale si cele ale departamentului sau

ale echipei, ale departamentului si foarte rar cu cele ale companiei in care isi

desfasoara activitatea, si NICIODATA cu obiectivele organizatiei mari. Insa,

in cazul companiilor mai mici, doar faptul ca oamenii constientizeaza ca

activitatea lor este masurata, determina adesea o imbunatatire a

performantei.

4. Definirea criteriilor de evaluare – ce inseamna bine sau chiar foarte

bine. 

In evaluarea angajatilor sunt luate in considerare atat criterii hard,

masurabile cat si criterii soft. In cazul criteriilor masurabile, pe langa

obiectivul tradus in criterii, mai trebuie luate in calcul si acei factori

subiectivi, de relationare, care fac ca lucrurile sa mearga bine intr-o

organizatie.

De exemplu, pentru un om de vanzari conteaza volumul vanzarilor, rata de

incasare in termen a facturilor scadente, numarul de clienti si numarul de

produse vandute. Dar toate acestea sunt potentate de calitatea relatiilor pe

care angajatul le are cu clientii si cu colegii, respectiv de relatiile pe care le

are in interiorul si cu exteriorul organizatiei.

Atat pentru criteriile obiective, cat si pentru cele subiective, angajatul este

necesar sa stie cand performeaza bine, cand performeaza foarte bine si cand

performeaza sub nivelul acceptat.

5. Evaluarea angajatilor.

In cadrul acestei etape are loc evaluarea efectiva a angajatilor. In functie de

organizatie, aceste evaluari au loc lunar, semestrial sau anual.

Adesea, la evaluarile lunare, ce cuprind in general date cantitative legate de

performanta angajatului, in evaluarile semestriale sau anuale se adauga si

evaluari calitative, adica cele care se refera la criteriile subiective.

Evaluarea angajatilor are loc dupa un model stabilit si cunoscut in prealabil

de catre evaluat si de catre evaluator.

O serie de companii agreeaza metoda de evaluare 360 grade feedback. Altele

agreeaza sistemul prin care fiecare persoana este evaluata de catre superiorul

acesteia. Ambele metode de evaluare pot fi externalizate sau pot fi realizate

intern.

6. Feedbackul si planul de actiune.

Evaluarea se concretizeaza intr-un raport sau fisa de evaluare, din care

persoana evaluata sa stie la ce nivel au fost performantele ei, la ce nivel se

situeaza fata de altii din echipa sau departament, si la ce nivel este fata de

ceea ce se dorea de la el.

Superiorul sau evaluatorul, ofera feedback asupra performantei angajatului

evaluat, folosind exemple si comportamente specifice, detaliaza si explica

rezultatele obtinute in urma evaluarii. Primele reactii in urma feedback-ului

sunt diferite: de la nepasare – atunci cand aceasta devine o formalitate, pana

la furie  – cand rezultatele sunt surprinzator de negative sau fericire – atunci

cand sunt extrem de pozitive si au directa legatura cu recompensele. La

cateva zile distanta, majoritatea angajatilor proceseaza mai putin emotional

informatia primita in urma feedback-ului si tind sa treaca la actiuni, care sa-i

aduca in zona dorita de performanta.

 

Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;

2. Fişe de post;

3. Evaluarea posturilor;

4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;

5. Alegerea metodelor de evaluare;

6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;

7. Comunicarea rezultatelor;

8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei:

- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare;

- motivarea angajaţilor;

- evidenţierea performanţei;

- identificarea, analizarea şi găsirea de soluţii pentru decalajele de

performanţă;

- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

- îmbunătăţirea comunicării;

- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;

- ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

- informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fişa postului:

Fişa postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care

specifică responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv.

Dacă există deja fişele posturilor, se verifică valabilitatea, iar pentru posturi

noi sau pentru care nu există fişe ale postului se face analiza lor. Analiza

postului reprezintă procesul de exprimare detaliată şi sistematică a

conţinutului acestuia.

Posibilităţi de analiză a postului:

- observare directă;

- interviul cu deţinătorul postului;

- chestionar.

După ce s-a făcut analiza se întocmeşte fişa postului.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acţiunea

de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie

să le aibă pentru ocuparea postului respectiv.

Evaluarea se bazează pe descrierea postului şi se realizează prin diferite

metode în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei.

4. Evaluarea potenţialului individual:

Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre capacitatea individuală şi

înclinaţiile spre muncă ale unui angajat, determină eficienţa unei evaluări a

potenţialului. Aceste informaţii pot fi o combinaţie de date obiective bazate

pe observaţii exacte şi opinii subiective bazate pe soluţii fugare sau

presupuneri.

Surse de date:

- autoevaluare;

- evaluarea făcută de şeful direct;

- consultanţi.

Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale

unei persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate

împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.

5. Evaluarea performanţelor:

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru

angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de

probă.

Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o

evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face

la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Atât în mod conştient cât şi inconştient, un superior evaluează performanţele

angajaţilor zilnic.

Pentru a-şi organiza mai bine observaţiile despre activitatea angajaţilor,

evaluatorul foloseşte evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o

oportunitate pentru superior:

- să exprime aprecierea unei activităţi eficiente;

- să discute deficienţele în mod deschis şi să stabilească metodele de a

contracara orice minus;

- să treacă în revistă, sau să actualizeze descrierea postului;

- să clasifice cerinţele postului;

- să stabilească standardele pentru activitate;

- să servească ca o bază pentru creşterile salariale;

- să stabilească dacă un angajat şi-a trecut cu succes perioada de probă.

După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor,

cerinţelor şi obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de

performanţă care arată ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.

Standardele de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate,

cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin

cinci calificative.

CALIFICATIVE RELAŢIA CU CERINŢELE POSTULUI

Excelent Depăşeşte cu mult cerinţele postului

Foarte bun Depăşeşte cerinţele cerute postului

Bun Corespunde cerinţelor postului

Satisfăcător Îndeplineşte parţial cerinţele, necesită îmbunătăţiri în activitate

Nesatisfăcător Nu poate îndeplini cerinţele postului

Definiţii:

Excelent: cantitatea şi calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ

contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.

Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuţia individuală este în

mod regulat deasupra aşteptărilor.

Bun: corespunde cerinţelor postului, munca este făcută adecvat şi competent.

Satisfăcător: îşi desfăşoară activitatea la limita inferioară şi nu îndeplineşte

cerinţele postului. Deficienţele trebuiesc identificate, comunicate, iar

angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face faţă

postului. Trebuiesc făcute evaluări periodice după training.

Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplineşte cerinţele. Aceşti angajaţi

trebuie identificaţi şi ajutaţi dacă este posibil, anterior unei reevaluări.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanţă: aptitudini,

comportament, cunoştinţe, disponibilitate, orientarea spre performanţă,

adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.

Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se foloseşte metoda feed-

back 360:

- evaluare făcută de superior;

- evaluare făcută de subordonaţi;

- evaluare făcută de angajaţi la acelaşi nivel;

- autoevaluare.

După ce departamentul Resurse Umane primeşte evaluările, specialistul pe

probleme de evaluare a performanţei elaborează formulare de evaluare

specifice fiecărui post.

Datele evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare,

după care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor

angajatului.

Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea

activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs

de o săptămână de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri:

- superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea

privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi îmbunătăţească activitatea;

- angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătăţirea

performanţei.

Pe formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura

angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare. În

cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou

interviu în limita a 3 luni.

Calea procedurală, după ce superiorul şi angajatul au discutat şi au semnat

formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului şi un exemplar

să-l trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt

studiate pentru evaluarea unor metode de îmbunătăţire a performanţelor

angajaţilor.

Importanţa sistemului de evaluare a performanţei.

Pentru organizaţie:

- o înţelegere mai clară a relaţiilor şi dependenţelor între obiectivul strategic

şi obiectivul departamentelor;

- o corelare mai bună între efort şi rezultate;

- o mai bună cunoaştere a realizărilor şi cauzelor dificultăţilor;

- o corelare mai bună între nevoile de training şi procesul de training;

- o evaluare mai bună a eficienţei procesului de training;

- o informare mai bună şi creşterea motivării angajaţilor.

Pentru angajat:

- să înţeleagă care este rolul său;

- să înţeleagă la ce foloseşte munca sa;

- să înţeleagă cum îl apreciază „şeful”;

- să înţeleagă unde şi cum trebuie să se îmbunătăţească.

Sectiunea a 2-a – Conducerea interviurilor de evaluare a competentelor,

abilitatilor si deprinderilor de lucru

In multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin urmare, poate

indeplini primele trai scopuri ale evaluarii si nu poate fi folosita in motivarea

angajatului, analizand performantele la locul de munca. O apreciere

bidimensionala si deschisa solicita o ontrevedere intre manager si

subordonat bazata pe tahnici specifice. Abordrea acestei modalitati de

rezolvare a problemei este de obicei recomandata, incurajand subordonatul

sa vorbeasca liber despre succesele si insuccesele sale profesionale obtinute

pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poaye aparea in acest

proces este mai usor de accepta de catre subordonat pentru a remedia

greselile decat criticile facute de catre manager.

Pe de alta parte, se spune ca in multe companii relatiile dintre manager si

subordonati nu sunt suficient de bune pentru a permire rezolvarea

problemelor printr-o intrevedere.

Subordonatii vor incerca sa ascunda greselile mai curand, decat sa discute

despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa conduca la

rezolvarea de situatii problema prin interviuri si intrevederi sunt, de

asemenea destul de rari. Mai mult decat atat, una din functiile managerului

este sa-si evalueze subordonatii si sa le atraga atentia atunci cand munca lor

nu este satisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si, in caz

contrar isi pierd respectul fata de manager. Camd conduce un interviu de

apreciere, managerul ar trebui sa foloseasca drept ghid respectarea

urmatorilor pasi.

a. sa inceapa intrevedera cu prezentarea scopurilor si a criteriilor de

apreciere pe care compania a ales sa le aplice si sa se mentioneze ca

obiectivul acestui exercitiu este de a imbunatati performantele si nu de

a critica angajatul.

b. Se eidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului de-a

lungulperioadei de evaluare.

c. Sa prezinte opinia sa fata de performantele angajatului si sa-l intrebe

pe acesta cum ar putea sa-si imbunatateasca munca. Aceasta cerere va

scoate la iveala orice dificultati majore intalnite; daca se ocolesc pe

timpul discutiei performantele slabe, ar trebuie cel putin sa se

concentreze pe probleme si nu pe nereusite personale.

d. Sa gaseasca toate cauzele problemelor si sa prezinte istoria diferitelor

nereusite.

e. Sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului (aprecierile

trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile situatiilor de nereusita).

f. Sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi grad,

evitand favoritismul si subiectivismul atunci cand se interpreteaza

informatia.

Este din ce in ce mai raspandita tendinta multor organizatii de a-si stimula

managerii sa organizeze frecvent interviuri de evaluare a angajatilor, pentru

a discuta cu ei progresele si problemele pe care le au. Asadar, se poate

afirma ca interviurile de evaluare , cu diferite grade de formalizare se

desfasoara in fiecare zi, iar procesul de evaluare a devenit neintrerupt, in

umele cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lise de

formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii de evaluare.

Exista foarte multe date care confirma ca interviurile formale de evaluare

sunt, deopotriva, slab conduse si rau receptionate de catre angajatii in cauza.

Principalele conditii ca un interviu de evaluare sa fie eficace, sunt

urmatoarele:

1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul trabuie sa

discute cu angajatul planul de dezvoltare personala al acestuia si

perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca

managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite aspecte ale

dezvoltarii carierii angajatului el trebuie sa indice persoanele care ii

pot oferi informatiile si sprijinul necesar.

2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar

acesta din urma este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau

nu.

3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul pe

parcursul intregului an, interviul de evaluare a performantei nu ar

trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. Intr-un astfel de caz

interviul nu este altceva decat o cale de a sintetiza anumite idei.

4. in mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea

unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca angajatul nu poate

fi de acord cu seful sau direct in privinta felului in care a fost apreciata

performanta sa, el trebuie sa se poata adresa managerului de nivelul

urmator, pentru a rediscuta problema in grup, cu toate datele existente

pe masa.

5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si calitatea

persoanei respective pot fi serios afectate. Totusi, nu inseamna ca un

astfel de om nu-si poate gasi satisfactii in munca. Este sarcina

managerului sa discute cu el elementele care ar putea sa ii ofere astfel

de satisfactii.

6. cu cat sunt implicati mai multi angajati in definirea obiectivelor

postului lor, ale departamentului si ale intregii organizatii, cu atat este

mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le insuseasca. Sta in puterea

managerului sa incurajeze un astfel de proces de participare, dar o

astfel de problema paote fi abordata doar pe termen lung.

Etapele interviului de evaluare a performantelor. Dialogul de apreciere

presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si practica dialogului

de apreciere.

a. Pregatirea dialogului

Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atat colaboratorului

( subordonatului ) cat si superiorului sau direct.

Subordonatul are urmatoarele indatoriri:

- revede fisa postului si obiectivele individuale pentru a-si aminti

standardul de performanta

- revede formularul de evaluare din anul anterior pentru a-si reaminti

procesul si a incerca sa inteleaga modul in care a evoluat performanta

proprie.

- reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului pentru a

reaminti contextul si modul de desfasurare a evaluarii.

- elaboreaza lista realizarilor neplanificate pentru a le identifica pe cele

majore relevante.

- completeaza formularul de evaluare pentru a avea formulata o opinie

privind propria performanta.

- Schiteaza planurile de dezvoltare individuala pentru a-si formula

propriile asteptari de dezvoltare.

- Isi evalueaza seful direct inainte de interviu pentru a nu fi influentat

de desfasurarea acestuia.

Superiorul are urmatoarele indatoriri:

- programeaza si fixeaza intalnirile pentru a asigura conditiile unei bune

desfasurari. Intalnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile in avans, ora si

locul de desfasurare urmand sa fie fixate de comun acord cu salariatul.

- revede fisa postului subordonatului, obiectivele anuale de

performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate pentru a avea

o perspectiva clara a standardului de performanta al subordonatului.

- parcurge competentele pentru a identifica punctele tari ale

colaboratorului si cele care necesita imbunatatiri ( puncte slabe).

- pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta

anului supus evaluarii, in vederea clarificcarii standardului de

performanta.

Principalele scopuri urmarite de evaluator in cadrul interviului de evaluare

vor fi: evaluarea performantei recente a angajatului, definirea ideilor de

imbunatatire a activitatii pe post, identificarea problemelor, imbunatatirea

comunicarii intre superior si subordonatii sai, furnizarea feedback-ului catre

angajat in legatura cu performanta sa pe post, asigurarea argumentatiei

necesare pentru revizuirea salariilor, identificarea potentialului de

performanta si posibilitatile de promovare, identificarea necesarului de

instruire si perfectionare profesionala.

 Sectiunea a 3-a – Planificarea carierei subordonatilor

Pentru un profesionist, efortul individual de  planificare a

carierei presupune definirea zonei profesionale in care isi propune sa se

dezvolte, stabilirea unui obiectiv dar si a etapelor intermediare pe care

trebuie sa le parcurga si implicit alegerea in cunostinta de cauza a pozitiilor

si organizatiilor care ii pot sluji scopul final. Inca de la inceputul acestui

proces (in fond unul de autocunoastere si maturizare), planificarea

individuala a carierei trebuie sa aiba in vedere un acord fin cu sensuri si

scopuri mai inalte, cu ceea ce persoana isi doreste sa fie nu doar in sfera

profesionala, cat si in cea personala.

Suprapus peste acest demers individual, o strategie organizationala de

planificare a cariereiare sarcina dificila de a gasi cele mai bune modalitati

in care obiectivele si dorintele individuale se pot racorda si pot fi facilitate

de prezenta si performanta in organizatie pe anumite pozitii, in timp si mai

ales avand in vedere si posibilitatile si nevoile organizatiei ca atare. Este

vorba, deci, de un alt acord, nu mai putin complicat, intre scop individual si

obiectiv organizational.

La modul concret, o strategie de planificare a carierei in cadrul unei

organizatii trebuie sa aiba in vedere modalitatile in care compania poate

raspunde nevoilor profesionistului, fie prin programe

de training si dezvoltare specifice, prin joburi ale caror responsabilitati sa ii

ofere provocarea de care are nevoie pentru a evolua asa cum isi doreste, prin

implicarea in proiecte care sa raspunda nevoilor sale specifice. Cu cat

acordul este mai bun, cu atat este de asteptat ca performanta si satisfactia sa

creasca de ambele parti.

Marea provocare, insa, a unui proces de planificare a carierei in cadrul unei

organizatii este data de varietatea nevoilor si traseelor, motivatiilor si

dorintelor fiecarui profesionist in parte. Nu este asadar suficient ca acestea

sa fie cunoscute si “impletite” inspirat cu ce poate sa ofere organizatia, acest

proces trebuie replicat pentru fiecare angajat in parte si rafinat pentru a

functiona precum mecanismul fin.

Pe de alta parte, beneficiile existentei unei politici de management al

carierei angajatilor in cadrul unei companii sunt vizibile la nivel de rate

de retentie si motivatie crescute, nivel de angajament substantial

imbunatatit, brand de angajator cu conotatii pozitive in interior si exterior

etc.

Cateva din activitatile specifice care sustin planificarea carierei in cadrul

unei organizatii sunt:

1. Definirea si actualizarea in permanenta a modelelor de

competenta, de valori si motivatie in scopul utilizarii lor atat in procesele

de recrutare, cat si in cele de evaluare interna si identificare a “gap”-urilor

existente si a modalitatilor de adresare a dimensiunilor cu probleme (in

masura in care ele pot fi dezvoltate/rafinate/racordate);

2. Un sistem de management al performantei prin intermediul caruia

ambele parti implicate in procesul de planificare a carierei sa inteleaga si sa

comunice ce au de oferit si de ce au nevoie pentru a atinge pe de o parte

performanta si pe de alta pentru a-si satisface nevoia de evolutie

profesionala;

3. Procese de mentoring sau de coaching in cariera pentru o intelegere pe

de o parte a nevoilor individuale si pe de alta a “drumurilor” disponibile in

cadrul unei organizatii si a modului in care obiective profesionale anterior

stabilite pot fi satisfacute in cadrul unei organizatii;

4. Actiuni care presupun o rotatie pe diferite posturi, imbogatirea

responsabilitatilor sau transferul pe joburi cu continut diferit pentru a garanta

o paleta bogata de optiuni deschise pentru alegere;

5. Procese de recrutare care au in vedere o cunoastere in profunzime

a motivatiei si valorilorcelor care urmeaza sa intre in organizatie si care, la

randul lor, comunica oportunitatile oferite de companie intr-un mod realist si

sincer.

Cu alte cuvinte, planificarea carierei unui angajat in cadrul unei

organizatii ar trebui sa inceapa inca din timpul procesului de recrutare, din

etapa de evaluare si sa se bazeze pe un dialogpermanent intre profesionist si

organizatie care sa tina seama de dinamica si posibilitatile mediului in care

se lucreaza, dar si de posibilele schimbari ale obiectivelor si nevoilor

profesionale in diferite etape de maturizare profesionala si personala.

Planificarea carierei reprezinta procesul prin care angajatii îsi evaluează

punctele forte si punctele slabe, intrevad oportunitatile de dezvoltare in

cadrul organizatiei si isi stabilesc obiectivele si planurile prin care sa-si

orienteze propriile cariere in directia dorita.

Desi angajatii sunt cei care poarta principala responsabilitate a felului icare

isi conduc cariera proprie, organizatiei ii revine un rol esential in asces sens,

si anume

Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în

care îşiconduc cariera proprie,organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest

sens şi anume,acela de facilitator.

Responsabilitatile organizatiei in planificare carierei profesionale:

conducerea organizatiei trebuie sa decida nivelul de implicare si rolul pe

care sa si-l asume in dezvoltarea carierei angajatilor sai. Fiecare organizatie

are nevoi specifice privind dezvoltarea carierei la nivelul organizatiei.

Aceste nevoi vor influenta atat proiectarea cat si implementarea unui plan de

dezvoltare a creierei la nivelul organizatiei

Directiile principale prin care organizatiile pot sa conduca si sa dezvolte

carierele angajatilor astfel incat sa contribuie la eficienta si eficacitatea

organizationala sunt:

Evaluarea periodica a performantelor angajatilor;

Facilitarea calificarii,largirii si imbogatirii cunostintelor angajatilor (prin

cursuri de instruire, rotatie, largire si imbogatirea posturilor.

Identificarea nevoilor organizationale viitoare de personal;

Identificarea la fiecare angajat a cunostintelor, abilitatilor si intereselor

personale;

Implementarea unor planuri de cariera; aceste planuri trebuie sa integreze

preferintele si punctele forte ale individului cu alternative viabile in cariera;

Oferirea de informatii legate de posturile libere ce apar in organizatie si

perspectivele de avansare;

Crearea unui climat organizational care sa faciliteze comunicarea deschisa

cu angajatii.

Dacă programele de resurse umane se concentreaza pe dezvoltarea

capitalului uman pe termen lung, anticipand viitoarele tranzactii profesionale

prin care trece angajatul, atunci aceste eforturi vor duce la succesul

individual si organizational deopotriva.

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ sa-l faca in numele

altei persoane. Initiativa, eforturile trebuie sa vina chiar de la angajatul

respectiv, deoarece numai acesta isi cunoaste limitele si stie ce doreste sa

obtina in cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea

carierei revine chiar angajatului.

Sectiunea a 4-a – Completarea fiselor de apreciere si acordarea

calificativelor

Evaluarea performantelor angajatilor are loc de doua ori pe an, respectiv la

datele stabilite de top managementul organizatiei.

Scala de evaluare

 Se va folosi o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ

corespunzandu-i o nota de la 1 la 5.

Calificativ Explicatie Nota corespunzatoare

Exceptional Permanent peste cerintele postului 5

Foarte bine Adesea peste cerintele postului 4Bine Corespunde cerintelor postului 3Satisfacator Sub cerintele postului; necesita imbunatatire

imediata2

Nesatisfacator Mult sub cerintele postului; pune in pericol obiectivele diviziei/departamentului

1

Componentele sistemului de evaluare

Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente

ale sistemului de evaluare, respectiv:

a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea

performantelor)

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele

responsabilitati ale  angajatului, care tin loc de obiective.

Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoare

Calificativ Gradul de indeplinire a Nota

corespunzatoare

obiectivelor

Exceptional                 ≥90% 5

Foarte bine 70 - 89% 4

Bine 50 - 69% 3

Satisfacator 30 - 49% 2

Nesatisfacator 0 - 29% 1

b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu

33,3% la evaluarea performantelor)

EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE

CALIFICATIV

CRITERIU CALIFICATIV CONTINUT CALIFICATIV

1. Respectarea valorilor

organizatiei

(Responsabilitatea,

Eficienta, Competenta,

Echitatea Transparenta)

-"Toti lucram pentru

aceeasi companie";

respectarea Codului de

Conduita si Etica in

Afaceri

EXCEPTIONAL Intotdeauna activitatea este bine

organizata, rezultatele sunt masurabile,

foarte clare si nu dau prilej de interpretare

eronata, pune in evidenta atat aspectele

pozitive, cat si pe cele negative,

promoveaza valorile organizatiei si

prevederile Codului de Conduita si Etica in

Afaceri, in companie si in afara acesteia.

FOARTE BINE Adesea organizeaza bine activitatea si

evidentiaza rezultatele acesteia;

promoveaza valorile organizatiei si

Responsabilitatea =

obligatia de a raspunde

de activitatile

desfasurate si de

rezolvarea acestora

Eficienta = realizarea

sarcinilor la timp si cu

resurse minime

Competenta =

cunostintele necesare

pentru indeplinirea

responsabilitatilor

postului ocupat

Echitatea = abilitatea

de a nu fi partinitor in

recunoasterea

meritelor celorlalti

prevederile Codului de Conduita si Etica in

Afaceri, in companie si in afara acesteia.

BINE In general activitatea este bine organizata,

insa necesita mici imbunatatiri pentru

eliminarea erorilor minore, nu intotdeauna

reflecta fidel valorile organizatiei si

prevederile Codului de Conduita si Etica in

Afaceri.

SATISFACATOR Activitatea este organizata in mica

masura, necesita suport o perioada mai

mare de timp pana se ridica la parametrii de

performanta stabiliti; are dificultati in a

intelege si promova valorile organizatiei si

prevederile Codului de Conduita si Etica in

Afaceri.

NESATISFACAT

OR

Activitatea nu prezinta viziunea de

ansamblu a persoanei / echipei; necesita

imbunatatiri majore; nu identifica si nici nu

aplica in activitatea sa valorile organizatiei

si nici prevederile Codului de Conduita si

Etica in Afaceri.

2. Preocuparea pentru

imaginea organizatiei

Abilitatea de a fi

interfata si de a intelege

si respecta standardele

de imagine ale firmei,

(documentatia interna

si externa, materialele

de prezentare,

comportamentul si

EXCEPTIONAL Permanent respecta standardele de

imagine ale firmei: documentatia interna si

externa, materialele de prezentare,

comportamentul si vestimentatia, regulile

de protocol si cele din relatia cu mass-

media.

FOARTE BINE Adesea respecta standardele de imagine ale

firmei: documentatia interna si externa,

materialele de prezentare, comportamentul

si vestimentatia, regulile de protocol si cele

vestimentatia, regulile

de protocol si cele din

relatia cu mass-media)

din relatia cu mass-media.

BINE In general respecta standardele de imagine

ale firmei: documentatia interna si externa,

materialele de prezentare, comportamentul

si vestimentatia, regulile de protocol si cele

din relatia cu mass-media.

SATISFACATOR In mica masura respecta standardele de

imagine ale firmei: documentatia interna si

externa, materialele de prezentare,

comportamentul si vestimentatia, regulile

de protocol si cele din relatia cu mass-

media.

NESATISFACAT

OR

Nu respecta standardele de imagine ale

firmei: documentatia interna si externa,

materialele de prezentare, comportamentul

si vestimentatia, regulile de protocol si cele

din relatia cu mass-media.

Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura,

nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de

timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate

spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de

valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite,

justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa

aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.

          Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele

conditii:

-         sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca

trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre

managementul companiei

-         sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii

-         sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie

-         sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale

managerului

-         sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu

persoana evaluata

-         sa permita pregatirea continua a managerilor pentru

activitatea de evaluare

-         sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin

performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si

imbunatateasca rezultatele.