STRATEGIILE ŞI POLITICILE ORGANIZAŢIEI

Termenul de strategie a cunoscut în decursul timpului numeroase delimitări în plan conceptual.

Provenind de la cuvintele greceşti “stratos” (armată) şi “agos” (eu conduc), termenul de strategie desemnează în domeniul militar “arta de a conduce un război”, încetăţenindu-se în vocabularul militar şi cunoscând în timp o continuă dezvoltare care a dus la apariţia unei ştiinţe de sine stătătoare.

În timpul lui Pericle (450 î.e.n), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se începând cu secolul al XX-lea şi în economie, psihologie ş.a.m.d.”

Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le găsim în prezent în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaţii contemporane – societăţi comerciale sau alte tipuri de organizaţii. – combinate, bineînţeles, cu elemente introduse de tehnologia actuală şi de prezentul sistem de valori.

Această transpunere a tehnicilor şi metodelor din strategia militară în viaţa curentă, în domeniul economicului se datorează în principal faptului că întreprinderea modernă, acţionând într-un mediu concurenţial dinamic, caracterizat de numeroase schimbări menite să-i perturbe activitatea, este obligată să se adapteze în permanenţă la provocările venite din exterior.

Elemente comune ale strategiilor economice şi militare:

o misiune, privită ca scop fundamental şi anumite obiective care trebuie atinse;

un program de etapizare a unor acţiuni pentru atingerea obiectivelor;

un set de politici care ghidează sau limitează acţiunile;

un mediu advers competiţional sau conflictual.

Diferenţa fundamentală între cele două tipuri de strategii este dată de natura constrângerilor în operare şi a misiunii sau obiectivelor asociate.

Astfel, dacă strategia militară urmăreşte câştigarea conflictului prin neutralizarea sau eliminarea adversarului, strategia în afaceri este privită prin prisma unei competiţii care urmăreşte îmbunătăţirea poziţiei proprii a combatanţilor.

Literatura de specialitate oferă o mare varietate de abordări ale termenului de strategie, unele dintre ele asimilând startegia cu întregul demers strategic, în timp ce altele o consideră ca fiind o parte a acestuia.

Strategia se bazează pe câteva elemente cheie, cum ar fi: misiunea, obiectivele, opţiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv, politicile, programele şi regulile.

Trăsături definitorii ale strategiei:

Strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei., calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.

Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce îi este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

Trăsături definitorii ale strategiei:

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent dacă acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Trăsături definitorii ale strategiei:

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi a mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei inferenţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

Indiferent dacă managerii care o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o oarecare măsura, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor (acţionari, manageri, salariaţi, clienţi,furnizori).

Trăsături definitorii ale strategiei:

Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza sistemului respectiv de percepţii.

Trăsături definitorii ale strategiei:

Strategia urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari. Această sinergie constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.

Trăsături definitorii ale strategiei:

La baza strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig-pierdere, generatoare de conflicte, şi se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva.

Tipologia strategiilor organizaţiei Pentru îndeplinirea misiunii sale şi realizarea obiectivelor

strategice, întreprinderea are la dispoziţie o multitudine de modalităţi practice, denumite în literatura de management alternative strategice.

Numărul ridicat şi marea varietate a strategiilor care pot fi implementate de o întreprindere în scopul adaptării sale la modificările mediului şi a îndeplinirii obiectivelor propuse, au impus clasificarea şi ierarhizarea acestora în funcţie de mai multe criterii.

In functie de nivelul ierarhic:

Strategii la nivelul organizaţiei în ansamblul său,

Strategii la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri (USA) şi

Strategii functionale – la nivelul fiecărei funcţiuni a întreprinderii (financiar-contabilă, comercială, cercetare-dezvoltare, resurse umane şi producţie)

Strategiile la nivelul organizaţiei

vizează întreaga societate în ansamblul său, focalizându-se în general asupra rezultatelor sintetice ale acesteia, cum ar fi: cifra de afaceri, poziţia pe piaţă, portofoliul de produse şi servicii, volumul şi structura activelor, numărul de angajaţi, etc.

Strategiile generice la nivelul organizaţiei pot fi grupate în funcţie de patru criterii:

dinamica nivelului obiectivelor, portofoliul de afaceri, mijloacele de variaţie a volumului

activelor şimodul de obţinere a avantajului

competitiv.

1. Strategii la nivelul organizaţiei clasificate în funcţie de dinamica obiectivelor

Aceste strategii stabilesc evoluţia viitoare a principalilor indicatori economici şi comerciali ai societăţii, dintre care cel mai frecvent se utilizează cifra de afaceri, profitul, cota de piaţă deţinută, productivitatea etc.

În funcţie de dinamica acestor indicatori, organizaţiile pot opta pentru una din următoarele alternative: strategia de dezvoltare (creştere), strategia neutrală, strategia de restrângere şi strategia combinată (mixtă).

Strategiile de dezvoltare (creştere)

În condiţiile unui mediu economic incert caracterizat prin numeroase schimbări, accentuarea concurenţei şi introducerea în permanenţă a unor restricţii şi limitări pe anumite pieţe, strategiile de creştere apar ca o măsură de protecţie şi siguranţă a dezvoltării şi perpetuării firmei. În general aceste strategii prevăd creşterea continuă a nivelului obiectivelor strategice, orientând în permanenţă preocupările echipei manageriale spre realizarea acestor obiective, creşterea segmentului de piaţă, diversificarea gamei de produse în concordanţă cu cerinţele consumatorilor.

Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei se realizează ca urmare a faptului că o firmă aflată pe un trend ascendent este considerată mai atractivă de către investitori şi personalul angajat şi poate face faţă cu mai multă uşurinţă atât schimbărilor mediului extern cât şi propriilor sale greşeli, întrucât dispune de resurse considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.

Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei se realizează ca urmare a faptului că o firmă aflată pe un trend ascendent este considerată mai atractivă de către investitori şi personalul angajat şi poate face faţă cu mai multă uşurinţă atât schimbărilor mediului extern cât şi propriilor sale greşeli, întrucât dispune de resurse considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.

Caracteristicile organizaţiilor care adoptă strategii de creştere:

Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria, ramura sau sectorul respectiv de activitate;

Dezvoltă cu regularitate inovaţii materializate în produse noi, tehnologii, noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;

Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele;

Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor pieţei;

Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă.

Creşterea stabilă

Constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.

Strategia care vizează acest tip de creştere, cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei.

Schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei.

Totodată, se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii putând fi urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura pe termen lung un ritm constant al creşterii firmei.

Creşterea care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute

În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.

Spre deosebire de creşterea stabilă, obiectivele acestui tip de strategie previzionate sunt mai mari decăt cele realizate anterior corectate cu indicicele de creştere al firmei înregistrat în perioada trecută.

Strategiile de creştere sunt aplicabile în egală măsură întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea pe pieţe aflate în creştere, stabile sau în descreştere. Adoptarea acestui tip de strategie trebuie să ţină cont de o serie de aspecte legate de resursele financiare ale societăţii, riscurile aferente întreruperii creşterii şi reglementările legale de tip “antitrust”.

Avantajele SC: atractivitatea firmei care apare ca urmare a

creşterii notorietăţii şi a extinderii activităţii pe mai multe pieţe şi

capacitatea sporită de a face faţă mai uşor diferitelor situaţii de criză intervenite în mediul exterior.

Dezavantajele SC: o dimensiune mai mare a întreprinderii nu

înseamnă însă în mod obligatoriu şi o profitabilitate mai mare a activităţii, iar riscul asociat acestei strategii poate determina reducerea cotaţiilor la bursă a acţiunilor societăţilor care au ales această strategie.

B. Strategiile de stabilitate (neutrale)

sunt adoptate în general în situaţia în care organizaţia se consideră satisfăcută de situaţia pe care o deţine şi urmăreşte menţinerea ei. În aceste condiţii întreprinderea va urmări păstrarea portofoliului de produse, a poziţiei sale pe piaţă, a tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate etc.