Capitolul 4 PLANIFICAREA MANAGERIALĂ

4.1. Planificarea ca funcţie a managementului

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaza viitorul, ceea ce inseamna timp. Dorinta omului in general, a conducatorului in special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, planificarea identifica, contureaza si stabileste ce urmeaza sa faca.   Previziunea s-a nascut si s-a dezvoltat in timp din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a omului la mutatiile intervenite in mediul extern, in scopul asigurarii supravietuirii si/sau cresterii sale.

“Planificarea este procesul de stabilire a principalului scop pentru care funcţionează întreprinderea, precum şi obiectivele principale pentru atingerea acestui scop. De asemenea, ea selectează şi propune căile în care trebuie acţionat.”1

Rolul primordial al planificării este acela de a reduce incertitudinile privind viitorul prin reducerea riscurilor implicate în operaţiunile întreprinderii. În cadrul funcţiei de planificare, managerii determină stadiul dorit în afaceri pentru întreprindere în viitor şi încearcă să dea forma necesară organizaţiei pentru a putea răspunde acestor dorinţe.

Funcţia de planificare este prezentă la toate nivelurile întreprinderii şi poate fi de mare ajutor pentru a ghida organizaţia prin perioadele mai turbulente ca şi prin perioade mai uşor de prezis sau chiar stabile. Întreprinderile mari cu schema organizatorică bine stabilită au în mod obişnuit 3 seturi de planuri care interacţionează. Managerii superiori stabilesc planurile strategice care privesc departe în viitor pe cinci până la zece ani şi uneori, chiar mai mult. Managerii mijlocii elaborează planurile tactice, iar managerii inferiori elaborează planurile operaţionale. În acelaşi timp, există planuri permanente şi planuri ocazionale sau de unică folosinţă.

Planurile de unică folosinţă sunt făcute pentru a se realiza implementarea unei acţiuni unice care nu se va mai repeta identic a doua oară. Trei forme principale de planuri cu o singură folosinţă sunt folosite: bugetele, programele şi roiectele.

Bugetul este un plan pentru alocarea de fonduri necesare pentru o anumită perioadă de timp dată. Bugetele, cel mai adesea, se discută în termeni financiari. De exemplu 50.000 dolari pentru cumpărarea şi instalarea unui nou boiler pentru producerea aburilor, dar se poate discuta şi despre bugetul forţei de muncă (cinci lucrători vor fi folosiţi pentru cinci zile să prepare spaţiul şi instalaţia noului boiler), materialului, spaţiului şi maşinilor. Aceste bugete sunt instrumente pentru transpunerea planurilor viitoare în termeni numerici. Ele sunt de asemenea folosite ca mecanisme de control în timpul implementării unui plan.

Programul este stabilit în termeni de timp pentru realizarea unor obiective specifice în anumite intervale de timp, deşi poate să fie orientat şi spre o activitate care va continua pe un termen mai lung (programul preşedintelui Kennedy pentru a duce omul pe lună). Întreprinderile pot elabora programe cum ar fi „Conservarea energiei”, „Reducerea costurilor” sau „Creşterea productivităţii”. Potrivit acestor

1 James K. McCOLLUM , Idei americane pentru manageri romani (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=298&idb=24)

1

programe obiectivele vor fi realizate în cadrul unor perioade de timp fix stabilite. De exemplu, programul pentru conservarea energiei îşi stabileşte o sarcină de reducere cu 10% a consumului în următoarele şase luni şi de reducere a consumului de gaz metan cu 15% în aceeaşi perioadă. Un conducător de program va fi stabilit pentru a urmări desfăşurarea activităţii potrivit programului.

Proiectul este similar cu programul, dar este orientat către un singur obiectiv, proiectele sunt de obicei părţi dintr-un program. Astfel, proiectele au unele caracteristici asemănătoare cu programele pentru care sunt făcute. De exemplu, proiectul de a dezvolta un nou produs poate să fie de fapt parte dintr-un program prin măsurile căruia se prevede o creştere a pătrunderii pe piaţă a produselor companiei respective. În general, proiectele sunt mai puţin complexe decât programele.

4.2. Etapele procesului de planificare

În activitatea economică, planul este un mijloc prin care se face alocarea resurselor, se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se controlează realizarea obiectivelor fixate. La nivelul întreprinderii, planificarea este în esenţă procesul prin care stabilesc obiectivele de îndeplinit şi măsurile de atingere a acestora. Dacă este bine realizată, planificarea asigură următoarele avantaje:

- îi determină pe manageri sa gândească în viitor;- conduce la ridicarea standardelor de performanţă;- îi obliga pe conducători sa articuleze obiectivele şi resursele;- oferă posibilitatea de a face faţa unor evenimente neaşteptate (anticipa

riscurile).Dată fiind complexitatea activităţii firmelor, procesul de planificare este şi el

unul complex. Nu întâlnim un singur plan, ci mai multe categorii de planuri (un sistem de planificare) care se deosebesc între ele după:

- nivelul ierarhic al conducerii (planuri strategice, tactice şi operaţionale);- domeniul de activitate la care se referă (planuri de producţie, planuri

financiare, planuri comerciale, planuri de resurse umane, planuri de investiţii-dezvoltare);

- gradul de repetabilitate (planuri permanente şi planuri ocazionale).La nivelul superior al conducerii, procesul de planificare cuprinde în general 5

etape, în felul următor.

Analiza mediului → Misiunea → Obiectivele → Strategiile → Aplicarea

a. Analiza mediului întreprinderii este structurată pe cele 2 componente ale mediului:

- mediul extern;- mediul intern.Analiza mediului extern are scopul de a identifica factorii de mediu ce pot

influenţa semnificativ activitatea firmei în orizontul de planificare ales. În functie de apropierea faţa de nucleul întreprinderii, mediul extern este structurat pe 2 niveluri (învelişuri):

Mediul direct (operaţional sau de ramură), mai apropiat de întreprindere, unde se încadrează 4 componente principale:

- clienţii;- furnizorii;- concurenţii;

2

- grupurile de presiune (organizaţii sindicale, ecologice sau de protecţie a consumatorilor).

Mediul general (macromediul), mai îndepărtat de întreprindere, având 5 componente:

- mediul economic;- mediul tehnologic;- mediul social;- mediul politic;- mediul legislativ.Analiza mediului intern urmăreşte punerea unui diagnostic asupra factorilor

interni ai activităţii întreprinderii pentru a cunoaşte starea acestor factori în raport cu ceea ce urmează a se realiza. De obicei, factorii interni ai firmei sunt analizaţi pe funcţii ale întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal).

Există numeroase instrumente de analiză strategică a mediului întreprinderii (analiza PEST, matricea BCG etc), dar cea mai folosită este matricea SWOT.

Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei organizaţii

FACTORIEXTERNI 

FACTORI INTERNI

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte tari

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte slabe

Oportunităţi (O)Întocmiţi o listă cu 5 - 10 oportunităţi

Strategii SO Strategii WO

Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor

Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor, în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe

Amenintări (T)Întocmiţi o listă cu 5 - 10 ameninţări

Strategii ST Strategii WT

Elaborarea unor strategii care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

b. Formularea misiunii. Misiunea reprezinta raţiunea de a fi a întreprinderii, care o diferenţiaza de celelalte firme de acelaşi gen. De obicei formularea misiunii are un caracter puţin filosofic, indicând desideratele firmei (sincere sau mai puţin sincere) în raporturile cu clienţii, angajaţii, calitatea produselor etc. Misiunea unei firme se stabileşte la înfiinţare, iar ulterior, dacă este cazul, se actualizează.

Prin misiune este precizat specificul activităţilor de bază întreprinse si este sugerată, uneori făcând apel la emoţii si sentimente, direcţia spre care se îndreaptă în viitor. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizatiei. Misiunea arată:

prin ce se va deosebi de celelalte organizatii, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va

parcurge în dezvoltarea ei. In unele situatii se elaborează in mod distinct misiunea si viziunea. In acest

caz, misiunea se referă la prezent, iar viziunea se referă la viitor.Definirea misiunii organizatiei sau afacerii

3

Elemente care definesc misiunea Întrebări la care trebuie să răspundă misiunea organizatiei sau afacerii

Grupurile-tintă CINE va fi satisfăcut ?

Nevoile grupurilor-tintă CE nevoi vor fi satisfăcute ?

Modalităţile specifice de satisfacere a nevoilor

CUM vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor ?

Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri

Domeniul de activitate al firmei

Definirea misiunii orientate pe:

Produs Piată

Aparate de copiatProducem echipament de copiat

Contribuim la creşterea productivităţii muncii de birou

ÎngrăşăminteProducem şi vindem fertilizanţi pentru soluri

Contribuim la creşterea productivităţii agriculturii

Editură ştiinţificăTipărim enciclopedii şi cărţi de ştiinţă

Culegem şi distribuim informaţii ştiinţifice

Aparate electro- tehnice

Producem ventilatoare, becuri şi tuburi fluorescente

Noi asigurăm un climat confortabil în locuinţe

c. Obiectivele sunt ţinte viitoare sau rezultate pe care întreprinderea doreste sa le obţină. Ele pot viza organizaţia în ansamblul ei ori diferite unităţi de afaceri, domenii funcţionale, departamente şi chiar locuri de muncă (tabelul 3.1).

Teblul 3.1 Structurarea pe niveluri ierarhice a misiunii, obiectivelor şi strategiilorNivelul Misiunea Obiectivele Strategiile1. Organizaţia Misiunea

organizaţieiObiective generale Strategii generale

(corporative)2. Afacerile Misiunea

afacerilorObiectivele afacerilor Strategiile de afaceri

3. Domeniile funcţionale

Obiective funcţionale Strategii funcţionale

4. Departamentele Obiective departamentale

Planuri operaţionale departamentale

5. Posturile de muncă Obiective individuale Planuri operaţionale individuale

Obiectivele generale, care vizeaza întreaga organizaţie, sunt cele mai importante şi subordonează celelalte tipuri de obiective. Cele mai frecvente obiective generale, în actuala etapa de dezvoltare a firmelor româneşti, sunt: recuperarea investiţiilor, câştigul proprietareilor (acţionarilor) şi partea de piaţă. Lista obiectivelor generale este însă mult mai lungă pentru că firmele sunt obligate să-şi asume multe alte responsabilităţi decât cele strict economice (tabelul 3.2).

Formularea obiectivelor se realizează astfel încât acestea să fie (S.M.A.R.T.):

specifice , concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi; măsurabile , să permită cuantificarea rezultatelor obţinute; posibil de atins, realizabile în condiţiile date; relevante , consistente, semnificative în raport cu orientările strategice ale

companiei; raportate la o perioadă de timp bine precizată.

4

d. Strategiile definesc căile de urmat în vedera atingerii obiectivelor. Ele arată ce trebuie făcut, cum şi de către cine.

Strategiile generale (corporative) stabilesc domeniile de afaceri şi modul de alocare a resurselor. Ele pot fi grupate în 3 categorii:

a) de creştere (concentrare, integrare verticală, diversificare)- extinderea semnificativă a volumului de activitate, creşterea substanţială a veniturilor, un important efort investiţional;

b) ale stabilităţii: se fac puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie; volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă;

c) de descreştere (redresare, stoarcere, dezinvestire, lichidare): Reducerea, în diverse proporţii, a volumului operaţiilor unei organizaţii în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii critice conjuncturale sau de durată.

Strategia concentrării - Se urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent prin:- dezvoltarea pieţei - extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;- dezvoltarea produsului - îmbunătăţiri aduse produsului / serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit- integrarea orizontală - absorbirea / fuziunea unor entităţi organizaţionale care realizează produse sau servicii similare

Strategia integrării verticale - extinderea operaţiunilor în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizori sau clienţi

integrare în amonte - pătrunderea în domenii de afaceri specifice furnizorilor;

integrare în aval - deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor.

Strategia diversificării - promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază de domeniul de afaceri curent.

diversificare concentrică: pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii);

diversificare prin conglomerare: intrarea în domenii de afaceri complet diferite, fără nici o legătură cu domeniul curent de activitate.

Redresarea - reducerea parţială a volumului de activitate prin: renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile, reducerea unor activităţi specifice, concedierea unei părţi din personal etc.

Scopul strategiei este îmbunătăţirea substanţială a eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creşterii.Stoarcerea - presupune exploatarea intensivă prin reducerea la minimum a

investiţiilor efectuate şi obţinerea unor profituri cât mai mari pe termen scurt. Pe termen lung se urmăreşte ieşirea de pe piaţă. Este frecvent utilizată atunci când:

creşterea viitoare a pieţei este îndoielnică

5

rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiţionale pe care organizaţia nu doreşte să le facă

Investitorii vizează orientarea spre alte ramuri sau pieţe de desfacere.

Dezinvestiţia vânzarea integrala:

proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra viitorului unităţii vizate;

doresc să obţină rapid contravaloarea activelor deţinute (eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile).

dezinvestitie partiala poate fi asociată cu o strategie de redresare prin vânzarea unei părţi a activelor.

Lichidarea Presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea ce implică

dispariţia acesteia ca entitate juridică. Poate fi luată în considerare atunci când organizaţia este afectată de dificultăţi

insurmontabile, generate îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.

Strategiile de afaceri (concurenţiale) sunt: dominarea prin costuri, diferenţierea produselor, focalizarea pe un anumit segment de piaţă. Ele pot fi ofensive sau defensive.

Cele ofensive se referă la:- atacul punctelor tari ale concurenţilor;- fructificare punctelor slabe;- ofensive de amploare;- ofensive cu caracter de pionierat;- ofensiva de gherilă.Strategiile defensive urmăresc protejarea avantajelor competitive ale firmei

prin acţiuni ca:- asigurarea unei game sortimentale largi;- menţinerea de preţuri scăzute;- acordarea de discount-uri;- creşterea perioadei de garanţie etc.Strategiile funcţionale sunt grupate pe funcţii ale întreprinderii:- strategii de marketing ( de produs, de promovare, de distribuţie, de preţ);- strategii de producţie (integrarea verticală, delocalizarea, strategi de

achiziţii);- strategii financiare pe linia gradului de îndatorare şi agestiunii dividendelor;- strategii de resurse umane cu privire la gradul de calificare şi salarizarea

personalului.Căi de protecţie a poziţiei competitive 1. Asigurarea unei game sortimentale largi. 2. Introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamănă cu cele pe

care competitorii le au în fabricaţie sau intenţionează să le producă.3. Menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii.4. Creşterea perioadei de garanţie a produselor proprii peste cea oferită de

concurenţă.5. Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.6. Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.

6

7. Susţinerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative.8. Protecţia proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi

tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii.9. Semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianţi şi

distribuitori. 10. Acordarea unor discounturi pentru un anumit volum al vânzărilor.11. Oferirea gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul

personal al salariaţilor proprii sau al distribuitorilor.12. Oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse

fabricate de concurenţă.13. Achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale de importanţă vitală.14. Renunţarea la furnizorii care servesc şi pe competitori.

Tabelul 3.2 Ierarhizarea obiectivelor generale ale firmelorObiective SUA Japonia Coreea de Sud RomâniaRecuperarea investiţiilor 1 2 3 1Câştigul acţionarilor 2 9 8 2Partea de piaţă 3 1 1 3Portofoliul de producţie 4 5 6 6Eficienţa operaţională 5 4 5 4Structura financiară 6 6 4 5Inovarea producţiei 7 3 2 8Imaginea firmei 8 7 9 9Condiţiile de muncă 9 8 7 7Sursa: Nica P., Iftimescu A., Management, Concepte şi aplicaţii, Editura SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 2004, p. 99

4.3. Metode şi tehnici de previziune

Subordonata cerintei de a oferi raspunsuri realiste, credibile la numeroasele intrebari privind evolutia viitoare a întreprinderii, a componentelor si activitatilor acesteia, metodologia de previziune s-a dezvoltat si perfectiona continuu, concretizandu-se intr-un ansamblu de metode si tehnici care concura, in final la optimizarea deciziilor pentru adoptarea cursurilor de actiune viitoare.

Metoda de previziune cuprinde un ansamblu de modalitati si reguli de cunoastere si transformare a realitatii tinand cont de cerintele legilor obiective ale dezvoltarii întreprinderii in ansamblu. Metoda este un mod de cercetare si cunoastere a realitatii economice in scopul initierii si organizarii unor actiuni viitoare.

Tehnica de previziune cuprinde un ansamblu de procedee de anticipare, a viitorului întreprinderii sau structurilor ei privind modul concret de abordare a proceselor si fenomenelor economice din acestea. Tehnicile de previziune sunt fie instrumente auxiliare ale metodei, fie componente ale acesteia; un grup de asemenea tehnici conditionand insasi structura si modul de aplicare al unei metode. Exista, in acelasi timp, tehnici comune mai multor metode sau tehnici aplicabile independent care devin, practic, metode de sine statatoare. Din acest motiv pot fi intalnite cazuri cand pentru acelasi instrument se foloseste fie termenul de metoda, fie cel de tehnica. Pentru ca rezultatele previziunilor sa satisfaca exigentele activităţii economice este necesara respectarea anumitor cerinte in metodologia de previziune:

- calitatea previziunilor depinde hotarator de cunoasterea temeinica a realitatii; - necesitatea folosirii unei metodologii complexe de previziune ( o gama cat

mai larga de metode si tehnici);

7

- necesitatea folosirii pe o scara tot mai larga a instrumentarului oferit de metodele statistico-matematice moderne, fapt ce permite obtinerea mai multor variante de solutii.

   Clasificarea metodelor si tehnicilor de previziunea. Dupa rolul lor in fundamentarea previziunilor: metode fundamentale: orienteaza modul de abordare si interpretare a

fenomenelor si proceselor economice, intreaga conceptie si strategie previzionala (analiza, sinteza, abordarea sistemica s.a.);

metode instrumentale: permit abordarea mai nuantata a fenomenelor si proceselor economice (balantele previzionale, modelarea matematica, s.a.);

metode elementare: cu ajutorul lor se determina elementele (variabilele) previziunii care devin, de regula, componente ale metodelor instrumentale (exploatarea, interpolarea, anchetele statistice, metoda comparatiilor, metoda morfologica, s.a.);

metode intuitive: se utilizeaza la formularea unor ipoteze (pareri, opinii) cu privire la desfasurarea unor evenimente (metoda scenariilor, Delphi, Brainstorming etc.).

b. Dupa atitudinea factorului decident fata de obiectul previziunii: metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput in functie de

tendintele trecute si prezente. Se recomanda ca rezultatele acestor metode sa fie corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;

metode normative: presupun luarea in consideratie atat a evolutiei tendentiale cat si, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil, introduse in mod deliberat de decidenti.

c. Dupa scopul urmarit: metode de proiectare: acestea dimensioneaza unele valori, cantitati sau

structuri economice viitoare dar, si prevad unele evenimente; metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativa a necesitatilor cu

resursele; metode mixte: proiecteaza dinamica dar si structureaza rational componentele

procesului astfel incat fiecare element sa functineaze corect si cu maxima eficienta. Tehnicile de previziune se grupeaza de obicei in: - cantitative: exprima legatura dintre mai multe variabile prin intermediul unor

relatii: de definitie, deterministe, econometrice de echilibru, de „trend" etc.; - de ajustare: releva sensul principal al evolutiei in cazul unei dinamici

sinuoase (neregulate).

4.4. Recomandări privind planificarea timpului de lucru al managerului2

Timpul este o resursă care atunci când e pierdută sau prost folosită nu mai poate fi în nici un fel recuperată.De aceea, timpul managerial cere planificare şi disciplină din partea managerului pentru a evita risipa de timp.

Unul din cele mai eficiente instrumente cu care se operează asupra resursei timp este aşa numitul calendar al managerului. Fiecare manager să poarte o agendă calendar de buzunar în care să noteze riguros întâlnirile planificate cu clienţi, furnizori, colegi etc., precum şi eventualele şedinţe programate sau alte acţiuni şi activităţi.

2 James K. McCOLLUM , op. cit.

8

Managerul trebuie să facă o analiză rapidă a acestui calendar de buzunar la începutul fiecărei zile de lucru, să vadă ce este deja prevăzut în programul zilei şi să-şi ia unele măsuri de siguranţă ca să fie sigur că va putea respecta obligaţiile pe care sigur şi le-a luat.

Apare deseori situaţia în care unui manager i se cere să facă două activităţi importante pentru firmă în acelaşi timp. Imediat ce apare o astfel de situaţie el trebuie să-şi consulte agenda şi să decidă care din cele două activităţi poate fi amânată, reprogramată sau chiar anulată fără consecinţe negative asupra firmei. O dată ce a decis el trebuie să ia măsurile necesare pentru anunţarea corectă şi la timp a celor interesaţi de modificarea survenită, prin telefon direct sau prin secretariat cu confirmarea că mesajul a fost recepţionat.

Ca manager trebuie să aveţi această agendă-calendar de buzunar tot timpul asupra dumneavoastră, deoarece timpul de lucru al unui manager se extinde cu mult peste program şi chiar după plecarea de la birou apar situaţii de stabilire a unor întâlniri şi activităţi importante pentru firmă. De asemenea, acest calendar trebuie transmis în măsura în care nu conţine secrete personale de serviciu (care sunt totuşi în procent mic), în copie, la secretariat, aşa fel ca superiorii, colegii şi clienţii să poată fi la curent cu ceea ce aveţi planificat pentru a putea la rândul lor să propună şi să înscrie alte întâlniri, activităţi, şedinţe considerate de competenţa dvs. sau la care prezenţa dvs. e considerată necesară. Această copie de calendar, dictat la secretariat este foarte utilă când nu sunteţi prezent la firmă şi duce la prevenirea unor situaţii de tipul:

- Unde e directorul?- Nu ştim.- Când vine?- N-a spus.- Când îl putem găsi?- Nu ştim.- Dar când am putea stabili o întâlnire?- Lăsaţi un număr de telefon.Din studiile făcute s-a constatat că după asemenea răspunsuri primite la

secretariat se creează suspiciuni din partea clienţilor, a eventualilor parteneri de afaceri, la adresa firmei.

Dialogul corect managerial trebuie să fie:- Unde este directorul?- În urmă cu 30 minute a plecat la o şedinţă pe platformă, doriţi să lăsaţi un

mesaj?- Când poate fi găsit?- Din agenda de lucru reiese că de la şedinţă pleacă la o altă întâlnire aşa încât,

azi nu-l mai găsiţi, în schimb mâine până la ora 10 va fi la birou şi din nou după ora 13.

Trebuie menţionat, de asemenea, că la revenirea în birou calendarul personal cu cel de la secretariat trebuie rapid confruntate şi puse în permanenţă de acord. În cazul în care confruntarea şi rediscutarea programului se face la sugestia secretariatului sau a altor colaboratori apropiaţi, trebuie să manifestaţi răbdare şi chiar satisfacţie că ceilalţi sunt preocupaţi să duceţi la îndeplinire programul propus, aceasta având ca rezultat direct buna funcţionare a firmei.

Un alt instrument de lucru este planificarea operaţională. Astfel, trebuie să creaţi, sprijinindu-vă şi pe calendarul de activităţi, o listă numită de făcut (the „to do” list) în care, sunt notate toate problemele de rezolvat de orice ordin ar fi ele, legate bineînţeles de activitatea firmei pe durata unei săptămâni.

9

La început se alcătuieşte pur şi simplu lista cu problemele de rezolvat aşa cum vă vin ele în minte, apoi această listă se transformă în listă de priorităţi. Stabiliţi pentru fiecare gradul de importanţă, gradul de urgenţă şi data la care trebuie rezolvată problema, apoi se trece în calendar.

Lista cu cea ce este de făcut trebuie să includă activităţi pe care trebuie să le faceţi pentru că le-a cerut un superior, un client sau guvernul şi, de asemenea, toate activităţile cerute de specificul postului pe care-l ocupaţi, precum şi o preocupare permanentă pentru îmbunătăţiri în perfecţionarea sectorului ce-l conduceţi şi al dumneavoastră personal pentru eficacitate şi eficienţă.

Imediat ce vă vine o idee trebuie să o transcrieţi în agenda de lucru. Orice idee se poate dovedi ulterior inutilă sau, din contră, extrem de valoroasă; este mai bine însă să cheltuim puţin timp notând două – trei cuvinte în agendă, decât să pierdem pentru mult timp sau pentru totdeauna o idee care ar fi putut fi extrem de valoroasă. Sunt multe cazurile în care salvarea unui sector sau a unei companii întregi a depins de o idee valoroasă, notată la timp pentru că din nefericire memoria noastră nu poate păstra nealterate toate ideile pe care le emitem asupra unor subiecte de analiză. De aceea, în fiecare dimineaţă imediat după sau chiar în paralel cu calendarul de activităţi trebuie consultată lista cu problemele de rezolvat pentru a fi reactualizată şi reanalizată pe priorităţi.

Unele activităţi necesare sunt de rutină şi sunt consumatoare de timp, întârziindu-vă de la realizarea a ceea ce vi se pare mult mai important. Deseori consumatorii de timp nu pot fi evitaţi, dar va trebui să identificaţi modalităţile prin care să reduceţi la minimum timpul afectat.

Câţiva dintre consumatorii de timp vă sunt prezentaţi în lista de mai jos:1. Apeluri telefonice care nu au legătură directă cu activităţile dvs., dar pe care

din diferite motive nu le puteţi refuza.2. Şedinţe prelungite în care nu se adoptă în mod rapid decizii, deşi, situaţiile

discutate sunt foarte clare pentru toată lumea.3. Lucrări de slabă calitate executate de personalul administrativ şi care trebuie

refăcute.4. Diferiţi vizitatori care au alte scopuri decât cele strict legate de activitatea

firmei (agenţi publicitari ai altor firme, controale oficiale pe diferite probleme, activităţi obşteşti şi de întrajutorare etc.).

5. Transmiterea incompletă sau incorectă a informaţiilor de la subordonaţi către manager.

6. Modificarea programului de întâlniri de afaceri datorate dumneavoastră sau partenerului de afaceri.

7. Slaba calitate a păstrării evidenţelor, a clasării şi îndosarierii documentelor, care duce la pierderea sau găsirea după un timp lung a informaţiilor necesare.

8. Instrucţiuni incomplete sau imprecise date subordonaţilor.9. Spirit de nehotărâre care duce la întârzierea luării deciziilor.10. Greşeala potrivit căreia managerul nu repartizează corect şi rapid

rezolvarea problemelor pe subordonaţi şi multe altele…Să recapitulăm ideile principale privind ceea ce trebuie să faceţi ca să vă

fructificaţi cel mai bine timpul.Instrumentele timpului managerialA. Agenda-calendar de buzunar cu activităţile programate zilnic şi săptămânal.B. Agenda de lucru, alături de agenda-calendar, trebuie să vă însoţească peste

tot.

10

1. Planul calendaristic pentru activităţile perioadei prezente, imediat următoare şi viitoare.

2. Lista detaliată cu probleme de rezolvat.3. Lista cu toate ideile legate de cele mai diferite activităţi şi aspecte ale

firmei.4. Lista de priorităţi şi urgenţe.Câteva recomandări care pot contribui la creşterea prestigiului firmei:1. Verificaţi-vă şi asiguraţi-vă că lista de priorităţi e corect întocmită şi că

problemele prioritare sunt rezolvate la timpul stabilit.2. Fiţi întotdeauna punctual la întâlnirile planificate, dacă nu cu prezenţa

fizică, neapărat telefonic.3. Evitaţi consumatorii de timp:* adoptaţi stilul convorbirilor telefonice scurte şi eficiente;* în timp ce vorbiţi la telefon deschideţi agenda de lucru ca să puteţi nota

imediat ceea ce vi se pare important de reţinut;* adoptaţi stilul şedinţelor operative foarte scurte, dar decisive;* acordaţi o atenţie permanentă îmbunătăţirii stilului de lucru al personalului

din subordine;* stabiliţi şi menţineţi un sistem eficient de îndosariere şi păstrarea

evidenţelor;* daţi în permanenţă instrucţiuni clare subordonaţilor;* acceleraţi ritmul de luare a deciziilor;* apelaţi pe cât posibil la delegarea de autoritate.

11