CAPITOLUL 5

Project management solution

CAPITOLUL 5PLANUL DE AFACERI: PLANIFICAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE I ORGANIGRAMA

Succesul unei afaceri depinde n mare msur de modul n care antreprenorul nelege s-i organizeze i s structureze activitatea firmei i implicit a angajailor.

Un instrument util n a afla locul fiecruia n cadrul firmei i modul n care sunt ierarhizate relaiile i funciile, este organigrama unei firme. Un instrument de altfel ignorat de multe ori, dar care prin simpla sa existen ar putea clarifica multe situaii de subordonare / coordonare.

5.1.Organigrama

Este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a unei companii.

n realizarea sa trebuie s se in cont de nivelurile ierarhice, relaiile din cadrul companiei, funciile existente.

Cea mai des ntlnit organigram este cea pe arii funcionale n care angajaii sunt grupai n funcie de specializrile lor. Angajaii sunt uor de repartizat n raport cu competenele dezvoltate.

Numrul departamentelor poate fi mai mare sau mai mic n funcie de activitatea i mrimea firmei. Toate departamentele pot fi subordonate Directorului Executiv. n acelai timp toate problemele legate, de exemplu de marketing, intr n responsabilitatea directorului de Marketing. Toi angajaii din cadrul unui departament lucreaz pentru a ndeplini obiectivele departamentului n care lucreaz. Aceast structur ncurajeaz specializarea angajailor i ctigarea de experien ntr-un domeniu specific.

O alt structur cunoscut este cea bazat pe produs. Fiecare divizie i urmrete obiectivele proprii avnd inclusiv departamente n subordine. n acelai timp exist o structur de directori care urmresc obiectivele corporatiste i care asigur cadrul general de funcionare.5.2.Structuri de organizare

Organizaia asocierea unui numr de oameni cu concepii sau preocupri comune, n vederea realizrii unei activiti organizate.

Caracteristicile de baz ale organizaiilor:

obiectivele

un plan pentru realizarea obiectivelor

resursele financiare, materiale i umane

managerii

Componena unei organizaii:

vrf strategic (conducere)

element median (linie ierarhic)

centru operaional

tehnostructura

uniti suport (personal funcional)

Funciile celor cinci componente:

Vrful strategic:

legtura cu mediul

elaborarea strategiilor

gestionarea interfeelor

supervizarea

Elementul median:

culegerea i distribuirea de informaii (verticale)

decizii administrative

supervizare direct

Tehnostructura:

culegerea i distribuirea de informaii (laterale)

standardizarea proceselor, ieirilor, intrrilor

asigur eficacitatea, eficiena, controlul, adaptarea

Unitile suport:

activiti periferice n fluxul decizional

sporete controlul surselor de incertitudine

Centrul operaional:

procesul de producie ce corespunde misiunii

achiziionarea intrrilor: bunuri, personal

transformarea intrrilor n ieiri

distribuia intrrilor: lansare pe pia, logistic

activiti de suport n producie: ntreinere, inventar

decizii operaionale

5.2.1.Tipuri de organizaii

Mintzberg consider cinci tipuri organizaionale (configuraii), n funcie de structur, de situaiile n care se regsesc i chiar de perioadele istorice n care au aprut:

structura simpl

birocraia mecanicist

birocraia profesional

organizaia divizionar

adhocraia

Structura simpl

Este o organizaie compus din unul sau mai multe cadre de conducere i dintr-un grup de salariai care execut munca. Caracteristic acestui tip organizaional este faptul c normalizarea i formalizarea sunt practic absente, utilizndu-se un minim de planificare, formare sau de elemente de legtur.

Deci, definite clar sunt vrful strategic, centrul operaional i ntr-un grad diminuat elementul median. Puterea este concentrat la nivelul vrfului strategic.

Este o organizaie supl, apt a funciona ntr-un mediu dinamic (i simplu). Prin flexibilitatea de care dau dovad, structurile simple se pot impune n faa birocraiilor.

Sunt tinere i de talie mic, pe de o parte pentru c vechimea i creterea le conduc spre a deveni birocraii, iar pe de alt parte pentru c datorit vulnerabilitii pot eua.

Birocraia mecanicist

Contrar structurii simple, birocraia mecanicist i creeaz propria administraie. Sunt bine conturate toate cele cinci componente, cu un accent sporit pe tehnostructur.

Conine numeroi analiti pentru a concepe i a menine sisteme de normalizare, n special cele care i formalizeaz comportamentele i i planific aciunile.

Organizaia depinde n mare msur de aceste sisteme, fapt ce le confer analitilor un grad de putere neoficial. Aceasta conduce la o anumit descentralizare orizontal.

Elementul median se organizeaz ierarhic pentru a superviza munca specializat a centrului operaional i pentru a controla conflictele ce se nasc inevitabil dintr-o mprire rigid pe departamente i prin niruirea de sarcini de rutin.

Birocraiile mecaniciste au tendina de a se centraliza pe vertical, puterea formal gsindu-se concentrat la vrful scrii. Funcioneaz n medii stabile, n plus ncearc s stabilizeze mediile n care ele se gsesc

Birocraia profesional

Comparativ cu birocraia mecanicist, unde coordonarea era asigurat prin normalizarea procedeelor de munc sau a produselor, birocraia profesional i asigur coordonarea prin normalizarea competenelor (cazul spitalelor, universitilor i a societilor de expertiz contabil).

Tehnostructura este extrem de redus sau lipsete (efect al faptului c salariaii vin gata formai n organizaie), la fel elementul median are o pondere redus. n schimb numrul personalului funcional este mare, personal care preia muncile simple i de rutin, de care se debaraseaz profesionitii.

n birocraia profesional apar dou ierarhii paralele: o ierarhie democratic cu putere ascendent pentru profesioniti, acetia reprezentnd centrul operaional, i una autocratic, cu un control descendent pentru personalul funcional.

Mediul stabil este cel favorizant birocraiei profesionale, schimbrile conducnd la blocaje ineficacitatea programelor normalizate sau la necesitatea modificrii configuraiei.

Organizaia divizionar

Este un ansamblu de entiti relativ independente - diviziuni, reunite prin legturi administrative destul de slabe.

Descompunerea n diviziuni este motivat de gama diversificat de produse i se ntlnete la organizaiile mari i mature care au epuizat toate posibilitile de structurare. Descompunerea n diviziuni nu echivaleaz cu descentralizarea, ci presupune o structur de uniti semi-autonome care corespund unor piee diferite.

Direciunea general recurge la sisteme de control ale performanei (normalizarea produciei), motiv pentru care creeaz o mic tehnostructur care este i pe post de personal funcional central pentru asigurarea anumitor servicii comune diviziunilor (relaii exterioare i consultan juridic). n general, diviziunile tind ctre birocraia mecanicist.Adhocraia

Este cea mai recent dintre cele cinci configuraii.

Adhocraia este o structur complex i nenormalizat, care permite interaciunea ntre echipele de proiect.

Ca i n cazul birocraiei profesionale, n adhocraie este nevoie de specialiti competeni, n schimb aici ei trebuie s lucreze mpreun, n echipe.

Coordonarea se realizeaz prin adaptare reciproc, susinut fiind de prezena elementelor de legtur: cadre medii, grupuri de lucru i structura matriceal.

Puterea este disipat la nivelul experilor, ca i n cazul birocraiei profesionale, n schimb fa de aceasta , unde experii erau regrupai n centrul funcional, n adhocraie experii se regsesc n toat structura: n centrul operaional, n elementul median, n tehnostructur, la vrful strategic, i n special la nivelul personalului funcional.

Deci puterea este repartizat de o manier neregulat. Funcie de distincia care se face ntre componenta administrativ i cea operaional, i funcie de clientul cruia i se adreseaz produsul, adhocraia poate fi: de exploatare i administrativ.

Adhocraia de exploatare lucreaz la proiecte novatoare direct pentru clieni, n general printr-un contract (cazul ageniilor de publicitate, societilor de consultan). Activitile operaionale i cele administrative se ntlnesc, fiind dificil separarea fazei de planificare de cea de concepie i execuie.

Adhocraia administrativ ntreprinde aceste proiecte n nume propriu. Componenta administrativ i asum sarcina de concepie novatoare i regrupeaz cadrele operaionale i experii funcionali n cadrul echipelor de proiect, iar componenta operaional pune n aplicare rezultatele.

Avantajele adhocraiei: expertiza, structura organic, echipe de proiect i grupuri de lucru, putere repartizat, structur matriceal, tineree, medii complexe i dinamice.

5.3.Managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane a fost prezentat ca fiind o abordare cu totul nou a Managementului de Personal, cu un numr de trsturi distinctive: integrarea strategic, tratarea oamenilor mai degrab din perspectiva unei resurse n care trebuie investit, dect din perspectiva unor simple costuri.

Conceptual, Managementul Resurselor Umane poate fi privit ca o abordare strategic i coerent a managementului celor mai de valoare active ale organizaiei oamenii care lucreaz n cadrul ei i care contribuie, individual sau colectiv, la ndeplinirea obiectivelor afacerii.

Cele mai importante aspecte pe care se concentreaz MRU sunt:

Integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii;

Tratarea angajailor ca o resurs n care trebuie investit n interesul organizaiei;

Obinerea de valoare adugat prin procesele de dezvoltare a resurselor umane i managementului performant;

Obinerea angajamentului i dedicrii oamenilor pentru obiectivele i valorile organizaiei;

Nevoia unei culturi organizaionale sntoase exprimat prin misiunea i valorile acesteia, asigurate prin comunicare, instruire i management performant.

Astfel, MRU este o filosofie orientat ctre afacere, prin conducerea personalului de ctre managerii de linie, cu scopul obinerii avantajului competitiv. Prin acest concept se contureaz caracteristicile MRU:

Este apanajul managementului de top;

Implementarea i performana MRU constituie responsabilitatea managerilor de linie;

Accentueaz nevoia de integrare strategic integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii;

Este orientat ctre angajare fa de misiunile i valorile organizaiei;

Implic adoptarea unei abordri cuprinztoare i coerente fa de suportul mutual al politicilor i practicilor de personal;

Este orientat ctre performan, spre atingerea unor nivele ct mai nalte de realizare, recompensele fiind difereniate n conformitate cu performana, competenele sau abilitile;

Relaiile ntre angajai sunt mai degrab unitariste dect pluraliste, individuale mai degrab dect colective, de ncredere mai degrab dect de nencredere;

Principiile de organizare sunt organice i descentralizate, cu roluri flexibile, orientate mai mult spre munca n echip, flexibilitatea i construirea echipelor fiind ridicate la rangul de politici;

Este orientat ctre clieni, ctre atingerea unor nalte nivele de satisfacie prin calitate.

Majoritatea organizaiilor acord importan, implicit ncredere profesionitilor n resurse umane, pentru derularea tuturor activitilor de planificare a resurselor umane, de recrutare de poteniali angajai, selecie de angajai calificai, de instruire i dezvoltare a angajailor, de evaluare a performanelor acestora i de administrare a pachetelor compensatorii.

Cele mai importante obiective i zone de activitate ale MRU sunt prezentate n figura urmtoare.

Aceste obiective majore ale MRU, i anume de a atrage, dezvolta i menine fora de munc eficient n cadrul organizaiei, necesit din partea profesionitilor implicai n proces, experien i abiliti profesionale pentru desfurarea activitilor de planificare a resurselor umane, previziune, training, evaluarea performanelor, administrarea salariilor i beneficiilor i ncheierea contractelor de munc.

5.3.1. Atragerea forei de munc (Recrutarea, selecia i plasarea personalului)Unul dintre aspectele cheie ale dezvoltrii resurselor umane ntr-o organizaie este atragerea oamenilor de care avem nevoie pentru creterea companiei. Cu ct mai muli oameni vor afla despre oportunitile de angajare din cadrul companiei, cu att mai multe anse vor exista pentru a gsi persoana potrivit.

Esena procesului de recrutare const n atragerea interesului candidailor poteniali pentru posturile libere din cadrul companiei.

Scopul i importana procesului de recrutare

Scopul procesului de recrutare de personal este de a asigura firmei o ofert de poteniali candidai i const n cutarea i obinerea unui numr suficient de mare de candidai potrivii pentru postul(rile) liber(e), astfel nct compania s poat alege dintre acetia persoana cea mai potrivit pentru ocuparea postului respectiv.

Scopurile specifice ale procesului de recrutare de personal conin urmtoarele aspecte:

Acoperirea nevoilor prezente i viitoare de personal ale companiei determinate n concordan cu analiza posturilor i planificarea resurselor umane;

Creterea disponibilului de aplicani potrivii pentru posturile (potenial) libere, la costuri minime pentru organizaie;

Reducerea numrului de candidai sub/supercalificai pentru nevoile specifice ale organizaiei;

Reducerea probabilitii de prsire a organizaiei de ctre candidaii acceptai pe posturi, dup perioade relativ scurte de timp;

Creterea eficienei individuale i organizaionale pe termen scurt i lung.

Activiti importante ce fac parte din procesul de recrutare sunt:

Obinerea la zi a informaiilor despre evoluia pieei forei de munc;

Dezvoltarea unor programe sistematice i integrate de recrutare n concordan cu celelalte activiti de resurse umane;

Monitorizarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a candidailor;

Monitorizarea tuturor aplicaiilor (att pentru candidaii admii ct i pentru cei respini) cu scopul evalurii eficienei procesului de recrutare.

Selecia i plasarea personalului

Urmtorul pas n aprovizionarea cu resurse umane pe care organizaia trebuie s-l fac este selectarea celor mai potrivii candidai din totalul celor recrutai.

n procesul de selecie, organizaia ncearc s determine dac respectivii candidai posed calificrile, abilitile sau alte atribute necesare pentru a desfura munca la postul pentru care au aplicat.

Dup selecie, prin plasare, organizaia urmrete evaluarea caracteristicilor aplicanilor, ncercnd realizarea unei potriviri ct mai exacte ntre post i candidatul acceptat.

Scopul i importana seleciei i plasrii resurselor umane

Procedurile de selecie i plasare furnizeaz esena organizaiei resursa uman. Selectarea corect a celor mai potrivii candidai, viitori buni performeri, poate duce la reduceri serioase ale costurilor i la creteri importante ale productivitii muncii.

Selecia i plasarea sunt eseniale pentru orice organizaie, deoarece un proces de selecie i plasare eficient servete nevoile organizaiei, nsemnnd practic atingerea unor obiective importante, cum ar fi:

Asigurarea rentabilitii investiiei organizaionale n oameni;

Evaluarea, angajarea i plasarea candidailor n organizaie respectnd interesele ambelor pri;

Minimizarea pierderilor i reducerea numrului litigiilor juridice rezultate n urma neglijenei, incompetenei sau actelor criminale ale angajailor care nu ar fi trebuit angajai sau pstrai pe post;

Asigurarea mplinirii strategiilor organizaiei;

Asigurarea ndeplinirii planurilor i programelor de resurse umane ale organizaiei, cu respectarea termenelor specificate.

Pentru a servi eficient la ndeplinirea acestor obiective, selecia i plasarea trebuie s fie integrate cu mediul intern al organizaiei, cu celelalte activiti de resurse umane.

n cadrul procesului de selecie i plasare, organizaiile vor colecta informaiile necesare despre candidaii lor.

Trei categorii importante de informaii sunt urmrite n cadrul procesului de selecie i plasare: Calificare, cunotine i abiliti; Personalitate, interese i preferine; Alte caracteristici.

Interviul de selecie i plasare

Ofertele de angajare sunt adresate de ctre organizaii candidailor care sunt aparent cei mai calificai pentru posturile respective. De cele mai multe ori informaiile despre candidai, acumulate din sursele descrise mai sus, sunt insuficiente pentru a putea decide cine obine pn la urm postul.

n sprijinul acestora vine interviul de selecie i plasare, considerat cel mai eficient instrument ce ajut la luarea deciziei finale de angajare a unuia sau altuia dintre candidaii la un post.

Luarea deciziilor n procesul de selecie i plasare

Deciziile luate n procesul de selecie i plasare de personal au finalitate n obinerea candidatului potrivit la postul potrivit. Persoana potrivit poate fi gsit n interiorul sau n afara organizaiei, cutnd s se asigure compatibilitatea abilitilor, calificrii, experienei i cunotinelor persoanei cu cele cerute de specificul postului, precum i compatibilitatea personalitii, intereselor i preferinelor persoanei cu caracteristicile postului i ale organizaiei n general.

Este foarte important relaia dintre MRU i managementul strategic al organizaiei i ea const n direcia general pe care organizaia o urmeaz pentru atingerea obiectivelor sale strategice prin oamenii si.

Managerii de vrf, cei care rspund de implementarea planului strategic al organizaiei, trebuie s ia n considerare n mod corespunztor dezvoltarea strategiilor componente ale acestuia.

Din aceast perspectiv, strategia de resurse umane este parte component a acestuia i trebuie privit ca o abordare pe termen lung a aspectelor legate de resursa uman a organizaiei, integrat strategiei generale a afacerii.

Tocmai n aceasta const ntreaga filozofie a MRU strategic, i anume integrarea strategiilor de resurse umane n cadrul strategiei generale de afaceri a organizaiei. Aceast integrare strategic este necesar pentru a asigura o congruen ntre afacere i strategiile de resurse umane din punctul de vedere al obiectivelor vizate de politicile de resurse umane n cadrul afacerii.

Strategiile de resurse umane sunt funcionale, ca orice alte strategii (financiare, de marketing, de tehnologie informaional). Totui, ele sunt diferite ca statut, datorit faptului c se ntreptrund cu toate celelalte strategii. Managementul Resurselor Umane este o funcie de sine stttoare a organizaiei, dar trebuie s reprezinte mijlocul prin care sunt implementate toate celelalte strategii, fiind necesar ca planificarea resurselor umane s fie parte integrant n formularea tuturor celorlalte strategii. Unde nu se ntmpl acest lucru, el trebuie corectat n timp util.

Desigur c, strategiile afacerii trebuie articulate coerent, foarte bine nelese de cei care trebuie s le implementeze, fiind necesar clarificarea tuturor aspectelor din cadrul strategiei afacerii, crora ar trebui s li se adreseze strategiile de resurse umane.

5.3.2. Dezvoltarea forei de munc (Training - dezvoltare, Evaluare)

Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei va fi n concordan cu tehnologia, politicile tradiionale i valorile de management ale acesteia. Importana ctigrii de avantaje competitive prin mbuntirea patrimoniului de calificri a personalului organizaiei este general recunoscut, ns exist nc multe companii care ignor aceast posibilitate, tratnd instruirea personalului mai degrab ca pe un cost suplimentar dect ca pe o investiie.

O cultur organizaional sntoas poate avea un impact semnificativ asupra filozofiilor de dezvoltare a personalului. Valorile managementului i normele ce guverneaz comportamentul managerilor de linie sau coordonatorilor de echip, va influena puternic atitudinile acestora fa de instruire sau fa de nevoile de dezvoltare a angajailor din subordinea lor.

Activitile de dezvoltare a personalului implic:

nvarea schimbarea permanent de comportament ca urmare a practicii i experienei indivizilor;

Educaia dezvoltarea cunotinelor, a valorilor i a capacitii de nelegere;

Dezvoltarea creterea potenialului i abilitilor unei persoane prin desfurarea activitii de nvare i experienelor educaionale;

Instruirea modificarea planificat i sistematic a comportamentului prin programe i evenimente ce duc la nvare, permind indivizilor s ating nivele superioare de cunotine, abiliti i competene necesare la creterea eficienei lor n munc.

Scopul i importana instruirii

Instruirea sau formarea profesional este o activitate de nvare planificat i sistematic.

Instruirea eficace are ca efect formarea i dezvoltarea unor comportamente noi care fac s creasc performana profesional.

Instruirea poate de asemenea s creasc nivelul de druire al angajailor pentru organizaia lor care va fi perceput ca un loc de munc bun. Creterea druirii angajailor poate duce i la scderea fluctuaiei forei de munc i la scderea absenteismului astfel contribuind la creterea productivitii organizaionale. Aceste rezultate apar ntr-un timp mai lung i de aceea unii manageri care sunt concentrai asupra unor rezultate imediate nu sprijin activitatea de instruire a propriilor angajai.

Activitatea de instruire este o parte component a dezvoltrii personalului i are o multitudine de inter-corelaii cu alte activiti de resurse umane:

Scopul i importana evalurii performanelor

De-a lungul timpului, informaiile furnizate de evalurile performanelor au fost utilizate de ctre organizaii n special ca baz pentru luarea unor decizii de ordin administrativ. Mai recent, specialitii consider c exist patru mari domenii de utilizare a sistemelor de evaluare a performanelor personalului angajat, dup cum urmeaz:

1. Evaluarea indivizilor (administrarea salariilor, recunoaterea performanelor individuale, identificarea performanelor nesatisfctoare, deciziile de promovare, deciziile de terminare a contractelor de munc, trecerea n omaj tehnic sau definitiv).2. Dezvoltarea individual (feedback asupra performanei, identificarea punctelor tari / slabe ale individului, deciziile de transfer / mputernicire, identificarea nevoilor individuale de instruire).3. Funcionarea sistemelor organizaiei (dezvoltarea obiectivelor corporative individuale, evaluarea atingerii obiectivelor de ctre indivizi, echipe sau uniti strategice de afaceri (departament, secie, etc.) ale organizaiei, planificarea resurselor umane, determinarea nevoilor de instruire ale organizaiei, identificarea nevoilor de dezvoltare organizaional).4. Documentare (documentarea deciziilor de resurse umane, conformitatea cu legislaia n vigoare cu privire la MRU, criterii pentru studiile de validare).Ct de util se arat evaluarea performanelor n toate aceste domenii depinde de succesul pe care l are organizaia n implementarea strategiei de planificare a performanelor, de modul n care se integreaz evaluarea performanelor personalului angajat cu nevoile afacerii. Beneficiile acestei integrri constau n:

evaluarea performanelor aliniaz obiectivele individului cu cele ale organizaiei;

sistemul de evaluare asigur mijloacele de planificare i msurare a contribuiei indivizilor respectiv a unitilor strategice;

evaluarea performanelor contribuie la activitile administrative i la luarea deciziilor care abiliteaz i faciliteaz strategia (de exemplu, evaluarea bagajului curent de abiliti ale angajailor).

Un sistem eficient de evaluare a performanelor ajut managerul n ducerea la ndeplinire a mandatului cu care a fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin oamenii pe care-i conduce.

Componentele unui sistem de evaluare a performanelor

n esen, un sistem de evaluare a performanelor angajailor implic urmtoarele:

Determinarea necesitilor afacerii, n special n privina obiectivelor strategice;

Realizarea concordanei ntre planificarea evalurilor performanelor i planificarea organizaional;

Realizarea analizei muncii pentru determinarea sarcinilor i responsabilitilor posturilor pentru care trebuie dezvoltate criterii de evaluare;

Alegerea unei metode valide de evaluare a performanelor i comportamentelor angajailor;

Dezvoltarea unui proces de contientizare a ateptrilor de ctre ocupanii posturilor nainte de perioada de evaluare;

Stabilirea unui sistem de feedback relativ la performana pe post;

Determinarea eficienei sistemului de evaluarea a performanelor n raport cu obiectivele sale declarate.

5.3.3. Meninerea forei de munc (Motivaia)

Motivaia este unul din elementele de baz ale comportamentului uman. Unii cercettori au sintetizat mai multe definiii ale motivrii n urmtoarea afirmaie:

Aceast sintez scoate n eviden trei aspecte importante:

1. Motivaia este o cauz a comportamentului voluntar, este natura aproximativ a tuturor comportamentelor de la locul de munc.

2. Motivaia se concentreaz pe cteva procese afectnd comportamentul: Activarea - ce anume i stimuleaz pe angajai n ndeplinirea obiectivelor organizaie;

Orientarea - dozarea efortului pentru obinerea unui anumit comportament din partea angajailor;

Susinerea - cum pot fi meninute anumite comportamente dezirabile ale angajailor.

3. Motivaia este vzut ca un fenomen individual deoarece toi oamenii au nevoi, dorine, atitudini i eluri unice. Multe teorii ale motivrii recunosc aceste diferene i adesea includ componente care descriu cum afecteaz procesul de motivare.

Avantajele cunoaterii motivaiei

Motivaia de a munci reprezint o important arie de preocupare att pentru manageri ct i pentru toi cei implicai n a mbunti implicarea productiv a oamenilor n organizaii.

Motivaia angajailor determin n mare msur att calitatea ct i cantitatea muncii pe care acetia o depun. Pentru a lucra bine oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba despre scopuri simple.

Pentru a fi performant angajatul trebuie: s aib capacitatea, abilitatea de a-i efectua munca, s fie motivat s fac munca respectiv, s aib tot ceea ce este necesar pentru a-i efectua munca.

Cunoscnd aceste elemente putem vedea cum interrelaioneaz ele n ecuaiile performanei n munc:

Performana = Capaciti profesionale x Motivaie

Capaciti profesionale = Resurse x Aptitudini x (Cunotine + Deprinderi + Experien)

Dac unul dintre cei doi factori Capaciti profesionale sau Motivaie - este zero atunci performana este 0; nu este suficient ca angajaii s tie ce i cum trebuie s fac, ei trebuie s fie i motivai s fac eforturi pentru ndeplinirea sarcinilor de lucru.

n cazurile de performan slab managerii trebuie s analizeze dac este vorba despre lips de resurse, de aptitudini, de cunotine, de deprinderi, de experien sau este vorba despre lips de motivare.

Totodat nu sunt de neglijat avantajele de a lucra n permanen cu oameni motivai:

Un angajat motivat caut ntotdeauna modaliti mai bune de a-i face munca deoarece va dori s obin rezultate bune;

Munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele limit stabilite;

Oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, iar acest lucru se va reflecta imediat n performanele lor;

Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru excelent;

Rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate i vor necesita mai puin supraveghere;

Un angajat motivat este mai orientat spre calitate;

Un angajat motivat este mai productiv dect unul apatic.

Modaliti de abordare ale motivrii

Pentru a stimula performana exist trei modaliti de a aborda motivarea:

Putem considera motivarea ca stare intern i atunci plecm de la faptul c oamenii au anumite nevoi pe care doresc s le satisfac. n procesul de satisfacere a nevoilor omul devine motivat s depun efortul necesar.

Putem considera motivarea i ca proces.ntr-adevr rdcinile motivrii se afl n interiorul individului dar conteaz i procesele de percepie i gndire individuale.

Oamenii vor decide ct efort s depun n munc n funcie de percepia lor n legtur cu ct de echitabil sunt tratai sau ce recompens se ateapt s primeasc pentru munca pe care o efectueaz.

Abordarea motivrii prin ncurajare deplaseaz accentul de la nevoile umane i procesele de percepie i gndire la recompensarea sau sancionarea comportamentului angajatului n mediul n care lucreaz.

Indiferent de modalitatea de abordare a motivrii, se tie c oamenii lucreaz pentru a dobndi recompense. Aceste recompense pot fi clasificate ca:

motivatori intrinseci

motivatori extrinseci.

Motivarea intrinsec - provine din recompensarea intern a individului - sunt motivate intrinsec acele activiti care prin nsi realizarea lor ne provoac satisfacie. (Exemplu: sentimentul obinerii unei realizri atunci cnd munca a fost stimulatoare i plcut). Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.

Motivarea extrinsec - provine din recompensarea din afara individului - sunt recompensele ulterioare pe care le obinem ducnd la capt anumite activiti. (Exemplu: recompens bneasc, laud, recunoaterea public a meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat.

Una i aceeai activitate poate fi motivat intrinsec la o persoan i extrinsec la alta.

5.3.4.Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane const n general n punerea de acord a resurselor cu nevoile afacerii pe termen lung (cel puin un an) dei n unele cazuri se adreseaz cerinelor pe termen scurt, prin prisma utilizrii resurselor existente.Procesul de planificare a resurselor umane constituie o parte integrant a procedurilor de planificare strategic ale organizaiei, de planificare a bugetului, cu att mai mult cu ct trebuie previzionate i costurile implicate de dezvoltarea resurselor umane, costuri ce pot fi afectate de planurile pe termen lung ale organizaiei.

Planificarea resurselor umane implic:

previzionarea necesarului de resurse umane pentru organizaie;

planificarea pailor necesari pentru a satisface necesarul respectiv

Cu alte cuvinte const n dezvoltarea i implementarea planurilor i programelor prin care se urmrete satisfacerea nevoilor de personal ale organizaiei, asigurnd numrul i tipul de angajai ce vor fi disponibili la momentul i locul potrivit n vederea ocuprii posturilor vacante.

Majoritatea specialitilor consider c procesul de planificare a resurselor umane ntr-o organizaie, const n patru pai importani:

1. Previzionarea necesarului viitor de personal;

2. Analiza disponibilitii i ofertei de personal;

3. Conceperea planului de aciune n vederea realizrii corespondenei ntre cerere i ofert;

4. Monitorizarea implementrii planului.

Scopul i importana planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane urmrete s se asigure c organizaia:

Obine i pstreaz numrul necesar de angajai avnd experiena, calificrile i competenele necesare;

Este capabil s anticipeze problemele date de excedentul sau deficitul de angajai, reducndu-i costurile cu personalul prin corectarea acestor dezechilibre nainte de a deveni imposibil de evitat;

Poate dezvolta o for de munc bine pregtit i flexibil, sporindu-i astfel capacitatea de adaptare la un mediu instabil sau n schimbare;

i poate reduce dependena de sursele externe de recrutare atunci cnd are un deficit de angajai cu abiliti speciale, prin formularea unor strategii de dezvoltare i retenie a personalului existent.

Pentru realizarea acestor pai sunt urmrite mai multe aspecte asupra crora profesionitii n resurse umane ai organizaiei trebuie s acioneze:

Strategia de resurse umane;

Transformarea acestei strategii n planuri de aciune;

Previzionarea cererii;

Previzionarea ofertei analizarea resurselor existente, fluctuaia de personal, situaia promovrilor i transferurilor, analiza schimbrilor n condiiile de lucru, absenteismul, sursele de ofert;

Previzionarea necesarului de personal al organizaiei;

Realizarea planurilor de aciune general, de dezvoltare a resurselor umane, de recrutare i selecie, restructurare, etc.;

Controlul.

Un model de proces de planificare a resurselor umane ntr-o organizaie poate fi urmrit n schema urmtoare:

Fazele procesului de planificare a resurselor umane

Faza 1 Colectarea informaiilor, analizarea lor i previzionarea cererii i ofertei de resurse umane

Aceast prim faz a procesului de planificare a resurselor umane implic prelucrarea informaiilor deinute din trecutul organizaiei, din observri prezente, n vederea previzionrii tendinelor viitoare.

Cteva dificulti pot aprea n ceea ce privete colectarea datelor din trecut, fie din cauza lipsei nregistrrilor oficiale, fie datorit descompletrii acestor nregistrri n timp, precum i dificulti n realizarea previziunilor cu acuratee, datorate creterii incertitudinii odat cu orizontul de timp pentru care se fac previziunile.

Faza 1 are la rndul su patru pai: analiza, previzionarea necesarului de resurse umane, planificarea bugetului, previzionarea ofertei de resurse umane.

1. Analiza. Unul dintre aspectele analizei este inventarul existentului actual de for de munc i de posturi din cadrul organizaiei. Ambele elemente sunt necesare pentru determinarea capacitii organizaiei de a face fa necesarului curent i viitor de resurse umane.

Al doilea aspect const n analizarea structurii probabile a forei de munc viitoare din societate. Aceast analiz se bazeaz cel mai adesea pe studierea trecutului i tendinelor prezente ale forei de munc n structura economiei pe ramuri, ocupaii, chiar sisteme de salarizare, n scopul realizrii unor proiecii n viitor.

Ultimul aspect care trebuie analizat este structura organizatoric, cu scopul de a determina dimensiunile probabile ale tuturor nivelelor ierarhice, fie ele manageriale sau non-manageriale. Pe msur ce organizaiile devin din ce n ce mai complexe, confruntndu-se cu medii de afaceri complexe i dinamice, structurile lor se vor adapta, lrgindu-se sau restrngndu-se, conform schimbrilor mediului.

2. Previzionarea necesarului de resurse umane. Exist o multitudine de metode de previzionare, de tipuri i complexitate diferite, aplicabile n funcie de intervalul de timp pentru care se face previziunea, mrimea i structura organizaiei.

Previziunile au ca rezultate aproximri, nu certitudini, calitatea lor depinznd direct de acurateea informaiei disponibile i de predictibilitatea evenimentelor, care cresc invers proporional cu orizontul de timp pentru care se face previziunea.

Tehnicile de previzionare se mpart de obicei n dou mari categorii: previziunile estimative i previziunile statistice convenionale.

Cele mai cunoscute tehnici de previzionare estimativ sunt:

Estimrile manageriale.

Tehnica Delphi. Tehnica grupului nominal.

Previziunile statistice convenionale sunt i ele folosite, cele mai cunoscute fiind regresia liniar simpl i regresia liniar multipl. Metodele statistice se bazeaz pe analiza nivelelor trecute ale numrului de angajri n corelaie cu una sau mai multe variabile ce se modific direct proporional cu numrul angajailor (de exemplu: volumul vnzrilor, productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, etc.)

3. Planificarea bugetului. Previzionarea resurselor umane trebuie studiat i sub aspectul su economic, att prin prisma obiectivelor de profitabilitate, ct i prin prisma limitrilor bugetului. Planificarea bugetului implic ajustarea acestuia pentru a fi compatibil cu planul de resurse umane, odat cu punerea de acord a obiectivele i politicile financiare ale organizaiei cu cele de personal i resurse umane.

4. Previzionarea ofertei de resurse umane. Dei poate fi privit din punctul de vedere al ambelor tipuri de surse (interne i externe), totui primeaz analiza disponibilului intern de resurse umane. Aceasta se face prin aceleai metode: estimative i statistice.

Dintre metodele estimative dou sunt cele mai utilizate, i anume: planificarea rezervelor pentru nlocuiri i planificarea succesiunii.

Planificarea nlocuitorilor const n utilizarea unor tabele planificatoare ce conin numele posturilor din cadrul organizaiei cel mai probabil a deveni disponibile n scurt timp, sub care apare numele ocupantului postului de la momentul respectiv. n dreptul fiecrui post cu numele ocupantului, se las spaiu liber unde se trec numele potenialilor nlocuitori ai actualilor ocupani. Spaiile libere vor fi completate de ctre managerii n subordinea crora se afl posturile respective.

Planificarea succesiunilor este asemntoare cu planificarea nlocuitorilor, cu excepia faptului c se realizeaz pe termen lung, i sunt vizate toate posturile din structura organizatoric, nu numai cele ce urmeaz a fi disponibile, i n special cele de conducere. Planificarea succesiunii se realizeaz att din perspectiva posturilor i a caracteristicilor acestora, ct i din perspectiva angajailor ca persoane i a potenialului ce i recomand pe acetia, pentru ocuparea mai multor posturi din structura ierarhic.

Metodele statistice sunt mai rar folosite dect cele estimative. Dintre modelele statistice utilizate cel mai cunoscut este matricea tranziiei (cunoscut sub numele de matricea Markov) ce modeleaz fluxul de resurse umane al organizaiei. Aceast modelare se realizeaz prin considerarea micrilor istorice de la o perioad la alta, ntre diferite categorii de posturi, scond n eviden evoluia fluctuaiei de personal pe perioadele respective.

Faza 2 Stabilirea obiectivelor i politicilor de resurse umane

n timp ce analizele previzionale furnizeaz informaii valoroase, strategia destinat ocuprii posturilor vacante sau rezolvrii problemelor fluctuaiei de personal depinde de obiectivele generale ale afacerii n strns legtur cu cele specifice ale activitii de resurse umane.

Este evident importana obiectivelor i politicilor generale ale organizaiei pentru planificarea resurselor umane, de aici necesitatea stabilirii unor obiective i politici specifice resurselor umane n concordan cu cele ale organizaiei.

Faza 3 Programarea resurselor umane

Dup analizarea necesarului de resurse umane trebuie dezvoltate programe de aciune pentru satisfacerea necesarului determinat. Aceste programe pot fi destinate fie creterii numrului de angajai potrivii pentru organizaie, fie scderii numrului curent de angajai, prin renunarea la cei cu performane necorespunztoare (dac apare redundana de personal).

Organizaiile folosesc o varietate de programe de resurse umane pentru a-i atinge scopurile propuse (creterea atractivitii imaginii companiei n faa unei game mai largi de aplicani, creterea eforturilor de socializare i motivare a angajailor-de meninere n cadrul firmei a angajailor performani, redimensionarea personalului angajat prin noi angajri sau disponibilizri-cu pachetele compensatorii corespunztoare, etc.).

Indiferent de tipul programului implementat, acesta trebuie monitorizat i evaluat. Aici intervine funcia de evaluare i control a organizaiei pentru certificarea corectitudinii i eficienei implementrii programului.

Faza 4 Planificarea resurselor umane evaluarea i controlul

Evaluarea i controlul planurilor i programelor de resurse umane sunt eseniale pentru MRU. Au o importan major nu numai pentru determinarea eficienei planificrii resurselor umane dar i pentru demonstrarea importanei acestui proces i a locului departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei ca ntreg.

Cteva criterii posibile pentru evaluarea planificrii resurselor umane sunt urmtoarele:

Nivelul real de acoperire cu resurse umane al organizaiei fa de nivelul necesar;

Nivelul real al productivitii fa de cel previzionat;

Nivelul fluctuaiei de personal fa de limitele acceptate;

Programele implementate fa de planurile de aciune formulate;

Rezultatele programelor implementate fa de ateptri (numr crescut de aplicani, procentaj redus al abandonurilor profesionale, etc.);

Costurile cu personalul i cu implementarea programelor de resurse umane fa de bugetele planificate;

Beneficiile implementrii programelor fa de costurile de implementare.

Aceste criterii trebuie abordate de o manier integrat, nu individual, pentru a asigura eficiena evalurii activitii de planificare a resurselor umane n complexitatea sa, astfel nct, pe baza efectelor nedorite identificate, s se poat depista cauzele ce au stat la baza lor.

5.3.5. Analiza muncii, punct de plecare n planificarea resurselor umane

Pentru a putea realiza o planificare eficient a resurselor umane ntr-o organizaie este necesar ca prim pas s se realizeze procesul de analiz a muncii.

Analiza muncii este procesul de colectare sistematic de date despre o meserie sau un grup de meserii cu rolul de a determina scopul unui post, principalele ndatoriri i activiti, condiiile n care se realizeaz munca respectiv i cunotinele, deprinderile i abilitile (CDA) necesare.

Analiza muncii reprezint punctul de plecare n orice lan de decizii privind necesarul i angajarea de personal.

Analiza muncii implic:

Descrierea muncii o descriere general a ceea ce face angajatul

Identificarea sarcinilor care compun munca respectiv

Sarcinile sunt uniti de sine stttoare ce pot fi alocate de ctre ef subordonatului pentru perioade determinate de timp.

Analiza sarcinilor

mprirea sarcinilor complexe n sub-sarcini

Descrierea sarcinilor i sub-sarcinilor

Identificarea dificultilor, a importanei i a frecvenei cu care se realizeaz sarcinile sau sub-sarcinile

Metode de analiza muncii

1. Metoda stimul - rspuns - feedback, construit de Miller (1962), mparte munca n trei componente:

Stimul - permite angajatului s tie cnd s acioneze ntr-un anume fel.

Rspuns - rspunsul sau aciunea n sine dat / fcut de angajat.

Feedback - primit de angajat despre ct de bine a efectuat aciunea.

Aceast metod este potrivit pentru munci relativ simple care pot fi observate direct i poate fi utilizat de un superior, un ocupant al postului sau de un specialist al departamentului de resurse umane.

2. Metoda mpririi timpului, se face prin observarea i notarea frecvenei i naturii activitilor efectuate de un angajat la intervale de timp diferite.

3. Tehnica incidentelor critice (TIC) construit de Flanagan (1954). Metoda se bazeaz pe implicarea celor care sunt familiari cu munca respectiv. Acetia vor nregistra incidentele cauzate de diverse aciuni pe o perioad de timp (ntr-un an). Aceast metod poate fi aplicat de un angajat sau de un grup de angajai. Pentru fiecare incident, observatorul este rugat s descrie circumstanele n care s-a produs, aciunea ntreprins i s sugereze motivele pentru care aciunea a fost sau nu eficient. Metoda ajut la nelegerea a ceea ce e considerat ca fiind performan bun sau slab.

1. Chestionar - inventar al muncii. Cei care cunosc ceea ce se face n munca respectiv sunt rugai s identifice toate sarcinile pe care le conine. Lista este apoi dat superiorilor i ocupanilor postului pentru evaluarea fiecrei sarcini din punct de vedere al importanei i al timpului necesar pentru desfurarea ei. Aceast metod ofer puncte de vedere de la mai muli oameni i ofer informaii numerice despre fiecare sarcin.

2. Metoda post - responsabilitate - sarcin. Cu aceast metod postul este divizat n responsabiliti, iar fiecare responsabilitate n sarcini i sub-sarcini. pentru fiecare dintre acestea sunt trecute cunotinele, calificarea sau abilitile necesare pentru a le desfura. Acest proces se gsete n strns legtur cu o serie de activiti ce in de domeniul RU i al DRU din organizaie.

Schematic aceast legtur poate fi reprezentat astfel:

Rezultatele analizei muncii

n urma procesului de analiza muncii se pot sintetiza informaiile care s conduc la elaborarea fiei postului i a specificaiilor postului.

Rezultatul cel mai important ns va fi acela c existena acestor dou documente va constitui un sprijin important n planificarea resurselor umane.

l ajut pe ocupant i pe eful acestuia s defineasc ndatoririle i sarcinile pe care le reclam postul;

Precizeaz importana sarcinii i efortul pe care l reclam din partea angajatului;

Furnizeaz candidailor la postul respectiv informaii despre ndatoririle i cerinele postului i despre condiiile de lucru;

Justific existena postului i arat locul acestuia n structura organizaiei;

Precizeaz relaiile de control i subordonare;

Constituie o baz pentru evaluarea muncii i a performanei (metod care st la baza proiectrii sistemului de salarizare);

Reprezint o baz pentru recrutarea i selecia personalului;

Semnaleaz redundanele (suprapunerile) n caz de restructurare, reducere a personalului sau fuziuni;

Poate fi o baz pentru evaluarea performanei;

Reprezint o baz pentru contractul de munc;

Furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor.

Specificaiile postului se refer la comportamente, cunotine, deprinderi i abiliti, activitilor impuse de postul respectiv.

Managementul Resurselor Umane este o abordare distinctiv a managementului de personal, care i propune s obin un avantaj competitiv prin desfurarea strategic a forei de munc a organizaiei.

Atragerea

forei de munc

Planificare

Previziune

Analiza posturilor

Recrutare

Selecie

Dezvoltarea

forei de munc

Training

Dezvoltare

Evaluare

Meninerea

forei de munc

Salarii

Beneficii

Influene externe

ncheierea contractelor

Procesul Managementului Resurselor Umane

Strategia de resurse umane este dezvoltat odat cu strategia afacerii. Ele trebuie considerate i discutate mpreun, pentru c, dei constituie liniile directoare ale unor procese paralele, ele se influeneaz i se adapteaz una la cealalt, constituind un tot coerent.

3. Planificarea

bugetului

Evaluare

i

control

4. Previzionarea

ofertei de

resurse

umane

Aprobarea

conducerii

organizaiei

Obiective

i

politici

de

resurse umane

PLANIFICARE

Recrutare

Selecie i plasare

Pensionri

Compensri

Training i dezvoltare

Evaluare i identificare

Sisteme informaionale

FAZA 3

FAZA 2

FAZA 1

1. Analiza

Inventar

Fora de munc

Productivitate

Organizaie

2. Previzionarea

necesarului

de resurse

umane

FAZA 4

Plasare

Pregtire iniial

Selecie

Recrutare

Instruire/Coaching

Socializare

Planificarea resurselor umane

Analiza muncii

Evaluarea performanei

Selecia procesul de colectare a informaiilor justificabile despre aplicani cu scopul de a determina care sunt candidaii ce vor fi angajai pe termen scurt sau lung n cadrul organizaiei.

Plasarea activitatea de compatibilizare a calificrii, abilitilor, cunotinelor, preferinelor, intereselor i personalitii indivizilor selectai, cu specificul posturilor vacante.

Dezvoltarea personalului reprezint procesul de asigurare a oportunitilor de nvare i dezvoltare prin intervenii de planificare, derulare i evaluare a unor programe de instruire.

Evaluarea performanelor personalului reprezint un sistem formal, structurat, de msurare, evaluare i influenare a atributelor, comportamentelor i productivitii muncii angajailor, n vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale angajailor, spre beneficiul lor i al organizaiei.

Motivaia este procesul psihologic care activeaz, orienteaz i susine comportamentul uman.

Organizaia este mai eficace cnd are angajai motivai (n situaia n care celelalte condiii sunt aceleai).

Planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu de analiz a necesarului de resurse umane al organizaiei, n condiii de schimbare i dezvoltare a politicilor i procedurilor de personal care s duc la eficiena organizaiei pe termen lung.

PAGE 1MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare