calitatea ca obiectiv al activit ĂŢii manageriale · managementul strategic al calităţii este...

70 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Capitolul 3

CALITATEA CA OBIECTIV AL ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

3.1. Managementul strategic al calităţii

Managementul strategic al calităţii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective, respectiv de a defini modul de abordare a activităţii de atingere a acestor obiective. Managementul strategic al calităţii este dezvoltat, implementat şi condus de către managementul de vârf.

Planul strategic are o anvergură de cinci ani, în termenii Consiliului de condu-cere, cu primul an mult mai detaliat. Există diverse abordări ale Managementului strategic al calităţii, dar unele elemente de bază s-au impus:

- concentrarea asupra nevoilor clientului, analizându-se deopotrivă punctele tari şi slăbiciunile, oportunităţile şi pericolele potenţiale.

- conducerea de către managementul la vârf pentru a dezvolta obiectivele şi strategiile calităţii;

- transpunerea strategiilor în planurile anuale de afaceri; - implementarea unor acţiuni la nivelul departamentelor, în loc de a le lăsa în

sarcina Departamentului Calitate. Plecând de la elementele de bază ale planificării strategice, se poate

introduce indicatorul de calitate, realizându-se Managementul Strategic al Calităţii. Termenul de "STRATEGIE" folosit în afaceri descrie drumul, direcţia pe care

trebuie să-l urmeze o organizaţie pentru a-şi atinge scopul. Strategiile trebuie să fie identificate corespunzător fiecărui nivel organizaţional, putând fi clasificate în funcţie de scopul pe care-l urmăresc. Totodată organizaţiile sunt segmentate pe departamente de afaceri cărora le sunt stabilite şi repartizate resursele necesare.

Ciclul clasic managerial având originea în Franţa anilor 1920 presupune cinci funcţii: planificare, organizare, comandă, coordonare şi control.

Elementele ciclului managerial includ: - politici şi obiective pentru calitate; - descrierea amănunţită a obiectivelor; - planuri pentru atingerea obiectivelor; - structura organizatorică; - resurse, reacţia inversă (feedback) pentru măsurare; - verificarea stadiului de progres, pregătire, perfecţionare.

Prima etapă de management strategic este analiza mediului. Analiza mediului este definită drept studierea mediului organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii care influenţează semnificativ opţiunile organizaţiei. În stabilirea rolului analizei mediului la îmbunătăţirea calităţii produselor, managerii acordă o atenţie deosebită factorilor de mediu legaţi de calitate.

Aşteptările clienţilor privind calitatea produselor, calitatea produselor oferite de către concurenţi şi tehnologia specială care se află în stadiul de concepere şi care va spori calitatea activităţilor organizaţiei sunt exemple de astfel de factori.

Furnizorii sunt adesea analizaţi de către managerii care pun accent pe calitate pe parcursul analizei mediului. Furnizorii sunt acele firme care vând materiale ce urmează a fi folosite la asamblarea finală a produsului de către o altă firmă.

De exemplu, General Motors are numeroşi furnizori care îi oferă piesele folosite la asamblarea finală a autoturismelor purtând marca GM. Managerii trebuie să reţină că performanţele produsului final vor fi pe măsura pieselor obţinute de la furnizori. Piesele defecte obţinute de la furnizori pot duce la depăşiri ale termenelor de livrare, la reducerea vânzărilor şi la productivitate mai mică. Studierea furnizorilor pe parcursul analizei de mediu permite managerilor să identifice furnizorii care îi vor ajuta să îmbunătăţească produsele din punct de vedere calitativ prin intermediul pieselor de înaltă calitate care le sunt furnizate.

În procesul de Management Strategic, rezultatele analizei de mediu sunt folosite pentru a stabili direcţia în care se va îndrepta organizaţia în viitor, după care vor fi înştiinţaţi membrii organizaţiei prin intermediul declaraţiei privind misiunea şi al obiectivelor înrudite şi a-i îndruma în privinţa accentului pus pe calitate.

După ce s-a stabilit direcţia în care se va îndrepta organizaţia, următoarea etapă a procesului de management strategic constă în conceperea strategiei - stabilirea acţiunilor care trebuie întreprinse pentru a face faţă cât mai bine problemelor concurenţei. Includerea calităţii produselor în analiza SWOT (atu-uri, slăbiciuni, ocazii, ameninţări) îi va ajuta pe manageri să conceapă strategii bazate pe calitate.

Implementarea managementului presupune transpunerea în acţiune a strategiei privind calitatea produselor. Pentru a reuşi să implementeze strategia privind calitatea produselor, managerii trebuie să facă faţă unor provocări serioase, şi anume să fie sensibili faţă de temerile şi frustrările salariaţilor care trebuie să implementeze noua tehnologie. În continuare, managerii trebuie să ofere resursele necesare pentru implementarea strategiei, să monitorizeze progresele înregistrate în domeniul imple-mentării, precum şi să creeze şi să utilizeze eficient o reţea de persoane în cadrul organizaţiei care pot ajuta la depăşirea barierelor care stau în calea implementării.

Responsabilităţile managerilor în implementarea unui management strategic depinde de natura şi mărimea organizaţiei precum şi de poziţia în ierarhia celorlalte organizaţii. În acest sens sunt evidenţiate trei etape imperios necesare a fi parcurse şi anume: formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. Ciclul evenimentelor unui Management strategic se prezintă astfel:

• managementul de vârf determină filosofia companiei, misiunea obiectivelor şi strategia organizaţională;

Cap. 3. Calitatea ca obiectiv al activităţii manageriale 71 72 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Un produs sau serviciu competitiv bazat pe un echilibru calitate – cost reprezintă principalul obiectiv al unui management responsabil. Acest obiectiv (fig.3.1) este atins în cea mai bună măsură cu ajutorul unei analize competente a costurilor calităţii.

• la nivelul fiecărei organizaţii trebuie să existe un departament de programe cu rol de asistare a strategiei de cooperare în afaceri;

• fiecare strategie de cooperare în afaceri trebuie să dezvolte un plan strategic şi bugetele pentru fiecare zonă funcţională;

• pentru fiecare zonă funcţională, managementul devine parte integrantă a procesului managerial strategic.

Analiza costurilor calităţii impune: - o metodă de evaluare a eficacităţii globale a managementului calităţii;

Instrumentele pe care managerii le folosesc în mod obişnuit pentru a implementa strategiile privind calitatea produselor sunt politicile şi structura organizatorică.

- un mijloc de a determina zonele cu problemele şi acţiunile prioritare. Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective principale:

Politica orientată asupra calităţii este un plan permanent care oferă principii ample, generale pentru canalizarea gândirii managementului înspre întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor de calitate. O politică orientată asupra calităţii este un tip special de politică. Politicile orientate asupra calităţii pot fi aplicate în orice domeniu al organizaţiei şi se pot focaliza pe probleme cum ar fi: calitatea noilor salariaţi, calitatea planurilor concepute în cadrul organizaţiei, calitatea informaţiilor legate de decizii care sunt culese şi distribuite în cadrul organizaţiei, calitatea pieselor care sunt achiziţionate de la furnizori pentru a fi folosite în procesul de asamblare finală a produsului, precum şi calitatea instruirii folosite pentru a pregăti salariaţi să lucreze în filialele din străinătate, etc.

- identificarea tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate;

- determinarea, prelucrarea, centralizarea şi interpretarea costurilor calităţii pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate;

- urmărirea evoluţiei costurilor calităţii şi implicit nivelul calităţii prin prisma programului de măsuri.

Deoarece nu diferă de celelalte costuri ale mentabilităţii, proiectării, vânzării, producţiei, etc., costurile calităţii pot fi prevăzute, măsurate şi analizate.

Analiza calităţii Analiza costurilor Referitor la structura organizatorică a managementului strategic, Juran arată

că "pentru a ajunge la ritmuri revoluţionare de îmbunătăţire a calităţii este nevoie de o structură organizatorică specială". El a propus înfiinţarea unui "consiliu al calităţii", care să fie alcătuit în mare parte din managerii de vârf, pentru a îndruma şi a coordona eforturile de îmbunătăţire a calităţii întreprinse de firmă.

↓ ↓ CALITATE COST

PRODUS Juran arată că rolul managerilor de vârf în îmbunătăţirea calităţii este acela

de a se implica activ în fiecare element al infrastructurii - chiar şi în participarea în cadrul echipelor care implementează proiecte de îmbunătăţire. Structura lui Juran cuprinde salariaţii tuturor nivelurilor ierarhice. Consiliul calităţii este alcătuit din managerii de vârf, dar el poate să includă şi alţi salariaţi.

Fig. 3.1. Compararea celor două aspecte: calitate – cost.

Preţul unui produs este format din costurile pe care le implică obţinerea pro-dusului şi profitul pe care se aşteaptă firma să-l obţină prin vânzarea sa. Costurile de producere a unui bun sunt formate din costurile necesare şi pierderi provenite din ineficienţa activităţii (pierderi în aprovizionare, pierderi în fabricaţie, prelucrări suplimentare, etc.).

Controlul strategic pune accentul pe monitorizarea procesului de management strategic pentru a verifica dacă acesta funcţionează în mod adecvat. Din punct de vedere al calităţii produselor, controlul strategic se focalizează asupra activităţilor firmei pentru a verifica dacă strategiile privind calitatea produselor se derulează aşa cum s-a planificat. Pentru a realiza controlul strategic al calităţii produselor, managementul trebuie să determine succesul înregistrat de organizaţie în obţinerea calităţii produselor.

PROFIT

NECESARE PIERDERIPROFIT

COSTURIPREŢ == (3.1)

Devine evidentă necesitatea reducerii pierderilor în vederea creşterii profitului şi / sau scăderii preţului pentru creşterea competitivităţii.

Costurile suportate de o întreprindere în vederea îmbunătăţirii calităţii pot fi separate în patru categorii:

3.2. Costurile calităţii şi bilanţul calităţii

Conceptul de "cost al calităţii" a fost introdus în literatura de specialitate în anul 1955 de către expertul american Armand Feigenbaum printr-o lucrare publicată în Harvard Business Review, elaborând şi structura clasică a costurilor calităţii: prevenire, evaluare, neconformităţi interne şi neconformităţi externe.

- costuri de prevenire - costuri de evaluare - costuri cu neconformităţi interne

- costuri pentru asigurarea calităţii - investiţii

- costuri ale noncalităţii - pierderi - costuri cu neconformităţi externe


La rândul lor costurile căderilor (costuri ale non-calităţii) pot fi compuse din căderi interne şi căderi externe.

- asigurarea calităţii, crearea şi mentenanţa întregului sistem de calitate; - echipamente de inspecţie, proiectarea, dezvoltarea şi / sau aprovizionarea cu

echipamentul utilizat în munca de inspecţie; Costurile căderilor interne (cu neconformităţile interne) reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor defecte identificate înaintea livrării produsului către client şi includ:

- pregătirea (program pentru pregătirea pentru operatori, supervizori, personal de conducere, etc.);

- pierderi prin activităţi colaterale ca rezultat al erorilor, slabei organizări, utilizări de materiale necorespunzătoare;

- diverse (servicii de cancelarie, călătorii, aprovizionare, comunicaţii, protocol şi alte activităţi de management al biroticii, legate de calitate. etc.).

- rebutarea produselor defecte, care nu mai pot fi reparate, utilizate sau vândute; Resursele dedicate prevenirii conduc la costuri pentru a face lucrul corect de prima dată. - declanşarea unor produse care pot fi vândute ca produse marfă de calitatea a II-a;

- plus de inventar pentru a face faţă factorului de respingere; În fig. 3.2. se prezintă legătura costurilor directe ale prevenirii, evaluării şi căderilor şi priceperea organizaţiei să răspundă cerinţelor clientului. - analiza căderilor, care urmează să stabilească cauza căderilor interne.

Costurile căderilor externe (cu neconformităţile interne) rezultă la consumator şi reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client şi includ:

- repararea produselor returnate sau aflate la client; - plângeri în termen de garanţie, care sunt urmate de înlocuirea produsului; - reclamaţii, care atrag costuri asociate cu manipularea şi serviciile cauzate de

reclamaţiile clientului; - returnări, care presupun manipularea şi cercetarea produselor respinse de client

sau aduse înapoi chiar de producător, inclusiv cheltuielile de transport; - garanţia, în sensul existenţei unor litigii legate de garanţie sau a altor plângeri,

care pot ajunge până la modificarea contractului. Căderile interne şi externe conduc la costuri datorate lucrului prost făcut.

Costurile de evaluare reprezintă costuri generate de activităţile de evaluare a gradului de conformitate a produsului faţă de cerinţele specificate şi includ:

- încercări şi verificări a materiilor prime, produselor şi serviciilor intermediare sau finale;

- audituri ale calităţii pentru a verifica dacă sistemul calităţii funcţionează satisfăcător; - control al echipamentului, calibrarea şi mentenanţa întregului echipament de

măsurare şi control, utilizat în toate activităţile de inspecţie; Fig. 3.2. Evaluarea costurilor pentru calitatea totală. - aprecierea vânzătorului (acceptarea şi evaluarea tuturor furnizorilor de produse

sau servicii). Costurile calităţii sau mai bine spus ale non - calităţii, constituie un element pe care organizaţiile trebuie să le urmărească atent pentru a putea realiza perfecţionări în propria competitivitate.

Activităţile de evaluare produc costurile verificării corectitudinii. Costurile prevenirii reprezintă costuri generate de activităţile întreprinse

pentru a preveni sau reduce defectele şi sunt asociate cu proiectarea, implementarea şi mentenanţa sistemului de management al calităţii totale.

Costul este definit ca "suma de bani cheltuiţi pentru producerea sau cumpărarea unui bun, efectuarea unei lucrări, prestarea unui serviciu, etc." În raport cu eficienţa activităţii firmei, costul de producţie se apreciază drept "un indicator sintetic" care, caracterizează calitatea, eficienţa activităţii economice, modul în care sunt gospodărite fondurile băneşti şi reprezintă o parte din valoarea producţiei, care include cheltuielile pentru mijloacele consumate şi pentru salarizarea muncii.

Prevenirea include: - cerinţe pentru produs sau servicii; determinarea cerinţelor şi punerea la punct a

specificaţiilor corespunzătoare pentru materiale intrate, procese, produse intermediare, produse şi servicii finite;

- planificarea calităţii; crearea unor planuri pentru calitate, fiabilitate, operaţii, producţie, supraveghere, inspecţie şi alte planuri speciale;

Calitatea unui produs sau serviciu se poate defini ca o aptitudine de satisfacere a nevoilor utilizatorului. Existenţa costurilor calităţii sau ale noncalităţii, cum le spun


francezii, reduce competitivitatea întreprinderilor şi le diminuează rentabilitatea. Concurenţa, caracteristică a economiei de piaţă, impune realizarea de produse şi servicii de calitate, care să satisfacă cerinţele utilizatorilor la un preţ scăzut şi asigurând beneficii în creştere producătorului.

Realizarea obiectivului de cost al calităţii presupune existenţa unui sistem eficient de asigurare a calităţii. Eficienţa acestui sistem este legată de evaluarea în termeni financiari a costurilor calităţii sau noncalităţii. Activitatea unei firme are ca rezultat calitatea Q şi noncalitatea NQ, astfel că: (3.2) 1NQQ =+

Costurile calităţii sunt costurile legate de obţinerea sau neobţinerea produsului sau serviciului şi sunt strâns legate de standardele de calitate impuse de contactele cu clienţii, organismele naţionale sau internaţionale.

Costurile calităţii reprezintă suma costurilor legate de: - pierderi rezultate din eşecul de a realiza standardele de prima dată; - evaluarea calităţii produselor / serviciilor cu standardele; - investiţiile realizate pentru prevenirea neconcordanţei cu standardele.

(3.3) CrCC RC −=

ceea ce demonstrează că, costul calităţii (CC ) reprezintă diferenţa dintre costul real (CR) al unui produs sau serviciu şi costul redus (Cr), dacă în realizarea bunurilor nu ar fi existat nici un serviciu sub standarde, nici un eşec sau defecţiune în fabricarea lor.

În această categorie intră: cheltuieli de marketing; verificarea calităţii proiectării; formarea personalului; planificarea calităţii; studiul capacităţii de livrare la timp a unor materii prime şi materiale de calitate. pEeerRc CCCCCCC

ie+++=−= (3.4)

unde: - costurile rezultate din eşecurieC / pierderi, costurile pentru produsele care nu sunt conforme cu standardele interne sau externe, cu nevoile clientului. Aceste costuri au două componente:

- costuri rezultate din eşecuri externe, reclamaţiile, refuzurile clienţilor se găsesc în această categorie de costuri. Aceste costuri afectează satisfacţia clientului şi imaginea firmei pe piaţă.

eeC

- costuri rezultate din eşecuri interne, survenite după evaluarea calităţii, înainte de predarea şi transmiterea produsului sau serviciului la client, ca de exemplu, retuşuri, remedieri, resortări, transport intern, reevaluări, retestări, reinspecţii, retrogradări.

iCe

- costurile de evaluare, sunt costurile asociate măsurării, testării sau controlului produselor pentru a asigura conformarea cu standardele calitative şi cerinţele de eficienţă. Acestea includ: verificarea materiilor

prime şi a materialelor, testarea şi fixarea parametrilor tehnologici conform normelor din proiect, inspecţia finală a produselor sau serviciilor, verificarea metrologică a echipamentului de măsură şi control, costul materialelor, verificarea nivelului stocurilor de materii prime şi de semifabricate, etc.

EC

- costurile de prevenire, includ costurile corespunzătoare activităţilor necorespunzătoare a produselor sau serviciilor.

pC

În fig.3.3. se prezintă o tipologie stabilită după norma AFNOR X50-126 - Franţa. a acestor costuri, care să permită o analiză a acestora.

CNQ - costurile noncalităţii; COQ - costurile obţinerii calităţii

Fig.3.3. Tipologia costurilor calităţii

Costurile noncalităţii se datorează, în mare parte, lipsurilor sau anomaliilor (conform concepţiei AFNOR). • Costuri ale anomaliilor interne:

- retuşuri, recondiţionări, reparaţii, remedieri - sunt operaţiuni care au drept scop corectarea tuturor produselor înainte de livrare;

- rebuturile - sunt produse care, din cauza deficienţelor depistate la ele, nu pot fi livrate şi prin urmare sunt eliminate;

- produsele declasate - sunt produse al căror preţ a fost diminuat ca urmare a neconformităţii cu exigenţele calităţii sau din cauza unei cantităţi de produse excesive, ca urmare a unei slabe previziuni a vânzărilor;

- aprovizionări inutilizabile - sunt produse şi materii prime care nu mai pot fi utilizate la destinaţia prestabilită din cauza unor erori de aprovizionare sau a unor modificări apărute în concepţia produsului / serviciului;

- costuri de poluare; - costuri ale accidentelor de muncă; - costuri ale absenteismului.


• Costuri ale anomaliilor externe: - costurile reclamaţiilor clienţilor; - costuri de garanţii; - comisioane, reduceri; - clienţi pierduţi; - rambursări în caz de prejudiciu cauzat unei persoane; - costurile primelor de asigurare.

• Costurile obţinerii calităţii (COQ) - trebuie să se implice într-un demers global de ameliorare a calităţii în întreprindere. Acest demers vizează creşterea credibilităţii, a rentabilităţii şi a competitivităţii întreprinderii pe termen lung.

Costurile obţinerii calităţii se înscriu într-un demers colectiv şi participativ. Calitatea devine afacerea tuturor şi nu mai aparţine doar Compartimentului calitate.

• Costurile ascunse - sunt costuri intangibile, nepalpabile ale calităţii, greu sau chiar imposibil de evaluat ca nivel. Costurile ascunse mult mai mari decât costurile măsurabile împreună cu costurile măsurabile constituie pierderile totale legate de calitate.

• Costurile de asigurare a calităţii sunt la fel de mari ca şi profitul brut în raport cu cifra de afaceri, iar în unele cazuri sunt de până la două ori mai mari, reprezentând între 5 … 40 % din cifra de afaceri.

Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în domeniul calităţii, utilizat în practica mondială este bilanţul calităţii. Acest bilanţ poate fi elaborat pe produs, grupă de produse sau pe întreaga organizaţie. Bilanţul calităţii reflectă în expresie bănească, situaţia calităţii produselor privită prin prisma costurilor, la un moment dat şi cuprinde:

⇒ in activ - costurile de prevenire şi cele de evaluare; ⇒ în pasiv - costurile noncalităţii.

Din definiţie rezultă trei situaţii (tab.3.1):

Tabelul 3.1.

Bilanţul calităţii

ACTIV PASIV

Costurile de prevenire Costurile cu neconformităţile interne

Costurile de evaluare Costurile cu neconformităţile externe Depăşirea costurilor privind

lipsa de calitate Reducerea costurilor privind lipsa de

calitate

TOTAL ACTIV TOTAL PASIV

1. pasiv > activ - diferenţa dintre ele se trece în activ, aceasta reprezentând depăşirile de costuri prin lipsa de calitate;

2. pasiv < activ - diferenţa dintre ele se trece în pasiv, aceasta reprezentând reducerea costurile privind calitatea;

Aceste modificări în activ sau pasiv, după caz , se realizează deoarece prin însăşi denumirea de bilanţ este exclusă lipsa de egalitate între totalul activului şi totalul pasivului bilanţier.

3. pasiv = activ - echilibru între cele două categorii de cost (rar).Această formă de prezentare a bilanţului nu este universal valabilă. În practică rămâne la latitudinea întreprinderii modul de întocmire şi forma de prezentare. Supremaţia prin calitate înseamnă excelenţă prin eficienţă. Chiar dacă mulţi consideră că aceste sisteme ale calităţii sunt activităţi care nu adaugă valoare şi generează şi costuri ale calităţii, rolul lor este de a asigura succesul pe termen lung.

Managementul costurilor calităţii reprezintă ansamblul activităţilor generale de management care determină politica de management în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii şi costurile calităţii. Sistemul calităţii, ca structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea calităţii stă la baza costurilor calităţii.

Managementul calităţii este un sistem al firmei care se intercondiţionează cu celelalte subsisteme ale firmei – financiar contabil, resurse umane, informatic, etc. şi este subordonat managerului general al societăţii comerciale, subsistemului de dirijare.

Un sistem de Management al calităţii totale, se preocupă de acele trăsături ale sistemului de management care asigură validitatea, relevanţa, oportunitatea, menţinerea şi realizarea valorii adăugate şi nu crearea acesteia. Societăţile trebuie să se ghideze după următorul principiu pentru a obţine eficienţă prin calitate:

- fiecare pierdere are o calitate; - apariţia fiecărei cauze poate fi prevenită; - prevenirea este întotdeauna mai ieftină; - asigură o pierdere minimă de valoare adăugată prin activităţile de prevenire a

defectelor; - asigură obţinerea de rezultate pe baza valorii adăugate asupra unui obiect

adecvat şi nu acumularea asupra unui obiect care nu este executat conform specificaţiilor şi deci nu se pot obţine realizări pe baza valorii adăugate asupra acestuia.

Managementul calităţii include subsistemul calităţii (fig.3.4) pe care trebuie să şi–l creeze managerul de calitate prin decizia managerului general şi cu sprijinul Departamentului de contabilitate şi al celorlalte compartimente.

Formarea personalului, aplicarea unor standarde de calitate, promovarea unui sistem informaţional de măsurare a calităţii, bazat pe prevenirea apariţiei defectelor,


3.3. Obiectivele calităţii satisfacerea necesităţilor implicite şi explicite ale clientului, creşterea responsa-bilităţilor personalului sunt câteva din conceptele folosite de managementul costurilor calităţii. Un obiectiv al calităţii este o declaraţie a dorinţei de a ajunge la un anumit

rezultat într-un timp bine precizat. Aceste obiective formează ulterior bazele planificării detaliate a activităţii.

Obiectivele pot fi tactice, de obicei pe un an şi strategice pe termen lung, de obicei 5 ani. Obiectivele sunt dirijate atât pe probleme de hardware sau elemente cuantificabile, ca intrări, costuri, etc., cât şi obiective destinate pentru a răzbate şi include proiecte în domeniul fiabilităţii, programe de evaluare a furnizorului, manuale de investigare a reclamaţiilor, reorganizarea stafului ce răspunde de controlul calităţii, etc. Obiectivele pot fi create pentru a avea succes direct pentru calitate. Motivele pentru care o companie creează obiective sunt pentru a răzbate şi a reuşi în afaceri, astfel:

- doreşte să obţină sau să păstreze poziţia de lider al calităţii; - a identificat oportunităţile de îmbunătăţire a accesului spre un mai bun cores-

punzător calităţii; pierde segmentul de piaţă datorită lipsei de competitivitate; - are multe probleme pe teren - căderi, plângeri, retururi; - a identificat unele proiecte care pot conduce la reducerea costurilor; - are o imagine ştearsă, dacă nu proastă, pentru clienţi, furnizori, public în general

sau alte grupuri de asistenţi. Obiectivele calităţii cuprind:

- analiza Pareto a semnalelor de alarmă externe repetate (căderi pe teren, plângeri, retururi, etc.);

- analiza Pareto a semnalelor de alarmă interne repetate (rebuturilor, reprelucrării, sortare, încercări 100%, etc.);

- propuneri de la personalul – cheie din interiorul organizaţiei (manageri, supervizori, experţi, etc.);

- studii de teren despre nevoile utilizatorilor, costuri, etc.; - datele despre performanţele produselor aflate în exploatare (de la clienţi şi de

la laboratoarele de încercări); - comentarii ale oamenilor-cheie din afara companiei, societăţii comerciale

(clienţi, vânzători, dealeri, jurnalişti, etc.); - "găselniţe" şi comentarii ale funcţionarilor, laboranţilor, informatorilor, etc.

O extensie a abordării problematicii pieţei o constituie benchmarking-ul, în cadrul căruia performanţa celei mai bune organizaţii (din concurenţă sau nu) este utilizată ca standard.

Fig.3.4. Subsistemul Costurilor Calităţii (SCC) 3.4. Benchmarking, definiţie şi tipuri Pentru aplicarea managementului costurilor calităţii conducătorii de la toate

nivelurile trebuie: să lucreze activ, să analizeze greşelile, nu să caute cuiva vina; să realizeze o organizare transparentă, cu personal redus; să motiveze personalul prin calitate; să dezvolte filozofia firmei, care trebuie să fie simplă şi pregnantă; conducerea de vârf să lucreze numai în domeniul controlat.

Benchmarking-ul este definit ca procesul de căutare a celor mai bune practici, idei inovatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de performanţă; arta de a afla, într-o manieră perfect legală şi etică, de ce alţii merg mai bine decât tine, altfel încât să te poţi îmbunătăţi imitându-le tehnicile, căutarea


celor mai bune practici care conduc la o performanţă superioară; procesul continuu de identificare, înţelegere şi adaptare a practicilor şi proceselor celor mai bune, care va conduce la performanţe superioare.

Trebuie făcută distincţia între termenii de benchmarking, care definesc căutarea continuă a celor mai bune practici şi benchmark, care se referă la măsurile, de obicei numerice, prin care este exprimată performanţa unei funcţii, operaţiuni, activităţi, etc.

Benchmarkingul reprezintă un instrument compus din mai multe tehnici ce au ca scop compararea produselor sau proceselor şi nu numai cuantificarea acestora.

Noţiunea de benchmarking este una din cele mai nou introduse în lexiconul managementului modern, deşi conceptul de benchmarking nu este nou.

Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmărită de-a lungul a cinci etape (fig.3.5):

• analiza produselor concurente - concentrat pe compararea caracteristicilor, funcţiilor şi performanţei produselor concurente, la început doar la nivel tehnic şi apoi dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluare competitivă a produselor din perspectiva pieţei;

• benchmarking competitiv - a marcat trecerea dincolo de comparaţiile focalizate pe produse către comparaţii focalizate pe procese, fiind dezvoltat de corporaţia Xerox în decada anilor 1976 - 1986.

• benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe măsură ce conducătorii organi-zaţiilor au realizat că învaţă mai uşor de la companii din alte industrii decât din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă faţă unor graniţe obiective, dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb de informaţii. La acest nivel se extrag şi se utilizează informaţii de la organizaţii neconcurente.

Fig.3.6.a Cadrul conceptual al procesului benchmarking

Fig. 3.5 Evoluţia conceptului de benchmarking Fig.3.6.b. Etapele procesului de benchmarking


• benchmarking strategic - este un proces sistematic de evaluare a unor scenarii alternative, de implementare a strategiilor şi de îmbunătăţire a performanţei prin înţelegerea şi adoptarea strategiilor de succes ale partenerilor care participă la diferite alianţe în afaceri. Benchmarkingul strategic diferă de benchmarkingul de proces deoarece scopul său este mai larg şi mai profund. Este un proces de învăţare care poate susţine re-engineering-ul proceselor sau chiar de schimbare radicală.

• benchmarking-ul global - constituie ultima generaţie şi se referă la o aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manieră constructivă care să concilieze diferendele dintre companii şi care să faciliteze înţelegerea implicaţiilor acestor diferende pentru nivelul de performanţă al societăţii. Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor, după cum urmează:

- îmbunătăţirea până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune practici;

- identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de graniţele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii, ţări, etc.;

- iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei, - nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria societate comercială; - elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoaşterea obiectivelor şi

strategiilor altor companii de succes; - stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei; - înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale consumatorilor.

Cadrul conceptual al procesului benchmarking este prezentat în fig.3.6. Deşi există o mare varietate de modele de benchmarking, elaborate de diferite

companii, firme de consultanţă sau instituţii academice, pot fi identificate unele elemente comune care definesc cadrul de bază al acestora: selectarea şi documentarea proceselor, identificarea partenerilor, analiza proceselor partenerilor de benchmarketing, identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performanţă la partener, îmbunătăţirea în cadrul proceselor proprii.

Benchmarkingul competiţional – Analiza competitivităţii este una dintre trăsăturile distinctive ale unui Management Strategic al Calităţii (MSC) moderne. Abordarea MSC pe baza analizei competitivităţii se numeşte benchmarkingul competiţional.

Benchmarkul reprezintă un punct de referinţă utilizat ca standard pentru performanţa actuală. Benchmarkuri tipice pot fi:

- specificaţia, - dorinţele clientului, - competiţia, - cel mai bun în ramura industriala considerată, - cel mai bun în ramura industrială.

Definirea conceptului modern (benchmark, benchmarking) se stabileşte în sens restrâns sau în sens larg astfel:

În sens restrâns, referitor la o poziţie de referinţă din care se poate realiza o evaluare şi se pot desprinde concluzii;

În sens larg, referitor la activitatea unei organizaţii: a) a compara activităţi proprii cu cele ale concurenţei, adică benchmarkingul

competiţional; b) a compara propriile sisteme de calitate cu standardele şi cu cerinţele de

management ale calităţii general cunoscute. Benchmarking–ul competiţional implică următorii paşi:

• determinarea caracteristicilor care vor face obiectul comparării; • determinarea organizaţiilor care vor servi drept standard; • colectarea de date; • determinarea celui mai bun din clasa respectivă; • analiza stării companiei comparativ cu cel mai bun din clasă; • stabilirea obiectivelor şi integrarea lor în planurile globale de afaceri; • dezvoltarea strategiilor şi a planurilor de acţiune; • măsuri pentru a face posibilă evidenţierea progreselor la fiecare reper periodic.

Abordarea modernă a calităţii necesită investiţii de timp şi resurse în întreaga organizaţie iar managementul de vârf are un rol cheie în asigurarea resurselor necesare pentru activităţile legate de calitate.

Braistorming tradus ca "asaltul creierelor" sau "asaltul de idei" este o tehnică pentru simularea gândirii creative a unei echipe în vederea generării sau clarificării unei liste de idei sau probleme. Se realizează într-o formaţie de lucru cu caracter temporar, în grup restrâns şi are ca obiectiv generarea de idei noi prin participarea colectivă.

Toţi vorbesc fără autocenzură Climat de sinceritate şi libertate de exprimare

⇓ ⇓ Reamintirea pentru participanţi a regulilor de

conduită pentru braistorming ⇑ ⇓ ⇑

Nici o critică, nici un comentariu

⇓ ⇓

Lansarea unui maxim de idei

⇓ ⇓ ⇓ Anunţarea subiectului şi a obiectelor

⇓ Faza de creativitate

⇓ Faza de analiză

Fig. 3.7. Structura unei şedinţe de braistorming


Prin braistorming se înţelege consultarea colectivului, trecerea în revistă a opiniilor exprimate şi selectarea pe baza discuţiei colective, a variantei optime sau formularea ei prin efortul comun din datele furnizate în grup. Braistormingul este o variantă a discuţiei colective.

Şedinţa de braistorming prezintă două faze: după o expunere de deschidere, în care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează faza productivă propriu-zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de clarificare a ideilor emise, care are loc ulterior.

Faza productivă de braistorming este un act de creativitate în grup. La încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor emise, precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului de selecţie. Se precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise, şedinţa de brainstorming şi-a atins scopul. În fig. 3.7. se prezintă schema de desfăşurare a unei şedinţe de braistorming.

3.5. Conceptul de audit al calităţii

Evaluarea calităţii. Abordarea multilaterală a conceptului de calitate, în actualul context socio-politic şi economic a fost impus de utilizarea acestui concept ca una din cele mai eficiente pârghii manageriale care poate asigura succesul unei afaceri. În acest context este evidentă preocuparea pentru creşterea continuă a nivelului de calitate al produselor / serviciilor. Este util astfel, să se cunoască în orice moment nivelul calităţii, atins ca urmare a tuturor activităţilor aferente demersurilor orientate spre calitate. Aceasta va fi posibilă prin evaluarea periodică a stadiului calităţii.

Evaluarea sistemului de management al calităţii înglobează o gamă de activităţi cum ar fi: auditul, analiza sistemului de managementul calităţii şi autoevaluarea.

Auditul calităţii. Auditarea este un proces de "examinare sistematică şi independentă" care doreşte să determine dacă activităţile referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă acestea sunt efectiv implementate şi apte să atingă obiectivele (SR ISO 8402 - 1995).

Conform SR ISO 8402–1995, Auditul calităţii reprezintă o examinare şi o evaluare independentă şi sistematică pentru a determina dacă activităţile legate de calitate şi rezultatele obţinute corespund celor planificate şi dacă ceea ce a fost planificat a fost implementat în mod efectiv, constituind calea cea mai propice pentru atingerea obiectivelor propuse.

Conform standardelor din seria ISO 9000, AUDITUL, reprezintă principalul instrument pentru realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.

Auditul calităţii reprezintă instrumentul de conducere prin care se confirmă existenţa sistemului calităţii, este evaluată şi determină implementarea şi eficienţa organizaţiei. Evaluarea sistemului calităţii presupune desfăşurarea unor activităţi specifice în cadrul cărora se face apel la diferiţi termeni utilizaţi în auditul calităţii.

Scopul auditului calităţii este de a evalua obiectiv situaţia calităţii, de a evalua acţiunile corective pentru eliminarea deficientelor şi identificarea posibilităţilor de

îmbunătăţire a sistemului managementului calităţii din organizaţie, a proceselor sale şi a produselor / serviciilor pe care le realizează.

Un audit al calităţii este un proces de comparare a unor performanţe realizate în domeniul calităţii cu performanţe standard iniţial impuse, cât şi de maximizarea eficacităţii sistemului managerial. SR ISO 8402 (Managementul Calităţii şi Asigurarea Calităţii), defineşte: auditul calităţii reprezintă o examinare şi o dezvoltare independentă şi sistematică pentru a determina dacă activităţile corespund celor planificate.

Termenul de independent este esenţial, arătând lipsa oricărei legături a auditorului cu procesele auditate sau cu structurile implicate în ele. Auditorul poate fi membru al organizaţiei sau nu. Auditorii sunt, de obicei, autorizaţi la nivel naţional şi internaţional, principalul atribut care îi impune fiind obiectivitatea.

În SR ISO 9000 - 2000, auditul este definit ca proces sistematic, independent şi documentat pentru obţinerea evidenţei auditului şi evaluarea lui obiectivă pentru a determina măsura în care criteriile de audit sunt îndeplinite.

Auditul se poate referi la un produs, la o activitate sau un proces mai complex, cum ar fi calitatea în ansamblul ei.

Prin auditurile calităţii se pot evalua produse, procese, servicii sau sistemul calităţii unei organizaţii, caz în care aceste audituri se numesc "auditul calităţii produsului", "auditul calităţii serviciului", "auditul sistemului calităţii".

Audit (în engleză, audit) reprezintă o evaluare documentată structurată şi independentă a modului de implementare a unei activităţi concrete în conformitate cu cerinţe precizate anterior. Auditul se poate traduce, pe scurt, prin evaluare.

Conceptul de audit provine de la latinescul audio (a asculta) şi a avut de-a lungul timpului diverse semnificaţii: a asculta părţile implicate într-un proces, a verifica conturile de către experţi, bilanţ sau revizie contabilă. În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei organizaţii sau a sistemului calităţii în ansamblul său.

Prin auditat (auditee, assessee) se înţelege organizaţia care este supusă auditului: poate fi un grup, un departament, o filială sau întreaga organizaţie (institut, companie).

Auditor, asesor, înseamnă o persoană care este calificată şi autorizată să desfăşoare o parte sau întregul audit.

Scopul specific al auditurilor calităţii este de a furniza o asigurare independentă că planurile pentru atingerea tuturor scopurilor pentru calitate au fost atinse, că produsele sunt corespunzătoare utilizării, etc. Auditul constituie o formă de examinare independentă, imparţială.

Prevenirea erorilor sau a disfuncţionalităţilor este un proces de îndepărtare sau control al cauzelor acestora în cadrul sistemului şi se referă la următoarele aspecte:

• verificarea sistemului; • detectarea şi urmărirea erorilor / defectelor.

Aceste aspecte au următoarele obiective: • identificarea, înregistrarea şi raportarea cauzelor potenţiale ale erorilor; • recomandarea privind efectuarea unor acţiuni corective viitoare.


Prin auditul calităţii se evaluează: • sistemul calităţii organizaţiei (întreprindere, instituţie, etc.), în ansamblul sau

în ceea ce priveşte elementele componente ale acestuia; • procesele organizaţiei; • rezultatele proceselor organizaţiei (produse, servicii).

Evaluarea celor anterior menţionate se realizează prin raportarea la dispoziţii prestabilite (în standarde, manuale ale calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice, înregistrări, etc.), pentru a se stabili în ce măsură acestea sunt respectate.

Pentru verificarea sistemului calităţii se utilizează următoarele metode: • Analize şi audituri de calitate - definesc o examinare critică şi sistematică a

fiecărui domeniu de activitate a societăţii comerciale, pentru a evidenţia punctele tari şi slabe şi principalele domenii de vulnerabilitate sau risc;

• Anchete referitoare la calitate - presupun examinarea profundă şi detaliată a unui domeniu restrâns de activitate;

• Inspecţia - verificarea standardelor, implicarea angajaţilor, practicile de muncă, concordanţa între acestea şi proceduri, etc.;

• Turul calităţii - examinarea neplanificată a unui domeniu de activitate cu scopul de a constata dacă standardele de operare sunt acceptabile şi aplicate consecvent.

Funcţionarea adecvată a sistemului calităţii implică analize şi audituri specifice : • Analiza sistemului - are scopul de a asigura că sistemul realizează rezultatele

cerute şi se desfăşoară periodic şi sistematic. • Auditul calităţii este, la rândul său, reglementat de standarde, şi se aplică în

următoarele variante: • Audit intern - "auditul de primă parte"- implică evaluarea sistemului calităţii în

raport cu un anumit standard sau set de cerinţe, se efectuează de către persoane din organizaţie care ocupă poziţii externe faţă de sistemul auditat (poziţii de "primă parte"). Se desfăşoară în interiorul unei organizaţii din iniţiativa şi în beneficiul propriu al acestuia, ca o parte a managementului calităţii.

• Audit extern - este efectuat de către o organizaţie asupra altei organizaţii cu care are sau intenţionează să încheie contracte de cumpărare de bunuri sau servicii. Este o cerinţă a sistemului calităţii propriu al acestei organizaţii;

Auditul extern efectuat de beneficiari prin auditori proprii este denumit "audit secundă parte". Auditul extern efectuat de un organism neutru, la cererea organizaţiei sau la cererea unei alte părţi (beneficiar sau organism independent) este denumit "audit terţă parte". Audit de "terţă parte" - este efectuat de organisme independente atât faţă de organizaţia furnizoare, cât şi faţă de cea de client, are ca rezultate o anumită formă de certificare din partea organismului auditor.

Auditurile au denumiri specifice în funcţie de scopurile pentru care sunt efectuate. Auditul efectuat înainte de certificare se numeşte "audit de preevaluare (preaudit)", iar cel de certificare se numeşte "audit de certificare". Verificarea certificării sistemului calităţii se numeşte "audit de supraveghere".

Auditul extern constă din: auditul de adecvanţă (evaluarea documentaţiei sistemului calităţii după SR ISO 9001 şi auditul la faţa locului) şi evaluarea calităţii implementat după documentaţia sistemului sau după SR ISO 9001.

O clasificare succintă a tipurilor de audit este prezentată în tab.3.2. în funcţie de cele mai importante criterii de clasificare, prezentate şi anterior.

Tabelul 3.2. Tipuri de audit

Criterii de clasificare Tipuri de audit Caracteristici principale

Auditul calităţii produsului /

serviciului

Evaluarea produsului final sau a serviciului privind capacitatea de satisfacere sau depăşire a nevoilor clientului. Acest audit poate implica desfăşurarea de teste periodice pe produs sau obţinerea informaţiilor de la client referitoare la o caracteristică particulară a produsului. Un astfel de audit nu este similar cu deciziile de

acceptare sau respingere a produsului şi nu este nici parte a sistemului de inspecţie folosit la

procese.

Auditul calităţii procesului

Evaluează conformitatea unui proces (proiectare, fabricaţie, montaj) cu cerinţele

specificate în documentaţia de referinţă.

Obiectul auditului

Auditul sistemului calităţii

Evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardele şi normativele specifice.

Audit intern Este efectuat de persoane din interiorul

organizaţiei şi are ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire a calităţii.

Audit secundar

Este efectuat de client sau de reprezentanţi ai acestuia Provenienţa

auditorilorAudit extern Audit

terţiar

Este efectuat de reprezentanţi ai unui organism neutru, la cererea organizaţiei sau a unei terţe

parţi şi poate viza evaluarea calităţii produselor / serviciilor, calitatea proceselor sau

întregul sistem al calităţii Audit de preevaluare (Preaudit) Se efectuează înaintea auditului de certificare

Audit de certificare

Este efectuat de o terţă parte abilitată, cu scopul certificării

Scopul auditului

Audit de supraveghere

Verifică dacă se asigură respectarea cerinţelor stabilite


Un audit al calităţii este un proces de comparare a unor performanţe realizate în domeniul calităţii cu performanţe standard iniţial impuse. STAS - SR ISO 8402 (Managementul calităţii şi asigurarea calităţii), defineşte: auditul calităţii reprezintă o examinare şi o evaluare independentă şi sistematică pentru a determina dacă activităţile corespund celor planificate.

Standardul SR ISO 9001, cere ca societăţile comerciale să instituie un audit sistematic al tuturor activităţilor legate de calitate pentru a se asigura că procedurile şi instrucţiunile referitoare la calitate întrunesc cerinţele standardului. Auditul nu trebuie efectuat ca o surpriză planificată în secret, acţiunea trebuie să fie o activitate planificată şi documentată, cu obiective bine definite şi cu o metodologie comu-nicată tuturor celor implicaţi. Auditul înseamnă o evaluare documentată structurală şi independentă de implementare a unei activităţi concrete în conformitate cu cerinţele precizate anterior.

AUDITUL SISTEMELOR CALITĂŢII

______________________________ ⇓_____________________________ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

Man

agem

ent

Mar

ketin

g

Apr

oviz

io-

nare

Proi

ecta

re

Pr

oducţie

Insp

ecţie

Cal

itate

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

Pcă

. re

spon

sabi

litat

e şi

aut

orita

te.

Pregăt

ire.

oliti

lege

rea

furn

izor

ului

if.

pr

ontro

lul i p

roie

n pr

oces

ur

are.

Me

Ana

liza

cont

ract

ului

A Ver

od. A

prov

iz.

Verif

. pro

d. n

econ

form

e

C d

ocum

. Con

trol

schi

mbă

rct

Ver

ifica

re

Con

trolu

l doc

um. C

ontro

lul p

roce

s M

anip

ular

e de

pozi

tare

am

bala

re

Prod

use

neco

nfor

me

ÎIn

specţia

fina

lă. C

ontro

l di

spoz

.de

măs

trolo

g.

Înre

gist

rare

Înre

gist

rări.

Aud

it in

tern

Fig. 3.8. Funcţiile unui audit al sistemului de calitate bazat pe SR ISO 9001

În fig.3.8. se prezintă funcţiile unui audit de sistem bazate pe standardul ISO 9001 - 2000.

Pe lângă evaluarea conformităţii sistemului calităţii organizaţiei, proceselor organizaţiei şi rezultatele proceselor organizaţiei cu prescripţiile, auditul poate evidenţia:

- eficacitatea sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite la nivelul organizaţiei;

- serveşte la identificarea punctelor critice sau a deficienţelor; - identificarea măsurilor corective şi de îmbunătăţire a proceselor sau rezultatelor

proceselor; - supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite în vederea menţinerii sau

creşterii nivelului de calitate. Metodologia auditului este specifică în funcţie de obiectul acestuia: produs,

serviciu, proces sau sistem de calitate. În conformitate cu ISO 10011 (care va deveni ISO 19011), metodologia auditului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape:

• declanşarea auditului - care necesită stabilirea obiectivelor auditului, frecvenţa acestuia şi examinarea primară (efectuată prin audit de preevaluare);

• pregătirea auditului - care constă în elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului (liste, formulare, etc.);

• efectuarea auditului - cu parcurgerea celor 3 faze: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de închidere a auditului;

• elaborarea şi gestionarea documentelor auditului - întocmirea raportului auditului;

• închiderea auditului - are loc atunci când raportul de audit a fost predat organizaţiei auditate;

• urmărirea acţiunilor corective - responsabilităţile revin organizaţiilor auditate, auditorii limitându-se doar la identificarea neconformităţilor.

• Pe lângă metodologia specifică, auditul presupune utilizarea unor tehnici specifice acestui gen de activitate, care trebuie să fie bine stăpânite de auditori.

• Eficienţa unui audit al calităţii depinde de priceperea personalului care auditează. Auditorii trebuie selecţionaţi cu grijă pe baza unor anumite calităţi personale ca: obiectivitatea, integritatea, abordarea analitică, tactul şi relaţiile colegiale bune. Auditorul reprezintă o persoană care este calificată şi autorizată să desfăşoare o

parte sau întregul audit. Scopul auditorilor calităţii este de a furniza o asigurare inde-pendentă. Un auditor desemnat să conducă un audit al calităţii este denumit auditor şef.

Auditor intern este o persoană calificată pentru efectuarea auditului intern. Auditat - organizaţia în curs de auditare. Client - persoană sau organizaţie care solicită auditul. Clientul poate fi:

• auditatul care doreşte auditarea propriului sistem al calităţii; • un beneficiar care doreşte auditarea calităţii unui furnizor prin utilizarea propriilor

săi auditori sau terţă parte; • o agenţie independentă autorizată să determine dacă sistemul calităţii asigură

controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate; • o agenţie independentă desemnată să efectueze un audit în scopul de a înregistra

sistemul calităţii, al organizaţiei auditate. In procesul de audit se mai introduc următorii termeni:

• dovezi obiective sau informaţii, înregistrări sau constatări ale faptelor, calitative şi cantitative, referitoare la calitatea unei auditări sau unui serviciu sau la


existenţa şi implementarea unui element al sistemului calităţii care se bazează pe observaţii, măsurări sau încercări şi care pot fi verificate.

• specificaţie - document care precizează condiţii. • neconformitate - nesatisfacerea condiţiilor specificate. • neconformitate majoră - absenţa totală, nefuncţionarea unui element al sistemului,

sau neimplementarea unuia sau a mai multor elemente ale sistemului calităţii. • neconformitate minoră - lipsuri cu caracter izolat sau sporadic constatate în

aplicarea cerinţelor din documentele de referinţă, care nu prezintă o importanţă semnificativă asupra produselor / serviciilor şi prin repetare pot conduce la neconformităţi majore.

• evaluarea conformităţii cu cerinţe specificate, implică colectarea de dovezi obiective cu privire la politică, organizare, proceduri şi resurse şi o compa-raţie a acestora cu cerinţele exprimate în standardele de referinţă pentru sistemul calităţii, contract sau legislaţie.

• evaluarea implementării unui sistem implică analiza dovezilor cu privire la activităţile curente şi atitudinile membrilor organizaţiei pentru activităţile trecute şi stabilirea gradului în care sunt îndeplinite cerinţele.

• evaluarea eficienţei unui sistem al calităţii constă în evaluarea gradului în care acesta este apt să îndeplinească obiectivele în domeniul calităţii, evidenţiind astfel contribuţia sistemului la prevenirea defectelor produselor serviciilor şi proceselor, la satisfacerea clienţilor şi obţinerea unor niveluri mai bune de conformitate. Scopul auditorilor calităţii este de a furniza o asigurare independentă că: - se vor atinge scopurile auditului; - produsele sunt corespunzătoare utilizării; - au fost respectate regulile şi standardele de calitate; - procedurile sunt adecvate; - au fost identificate deficienţele şi s-au luat măsurile corective care se impuneau. Echipa de audit trebuie să folosească chestionarul standard ca punct de plecare

dar nu trebuie să se mărginească doar la verificarea punctelor menţionate într–un chestionar bine definit. Efectuarea auditului sistemului calităţii se face pe baza existenţei următoarelor documente, componente ale chestionarului standard:

• standarde referitoare la sistemul calităţii; • manualul calităţii; • procedurile sistemului calităţii; • procedurile operaţionale şi instrucţiuni de lucru; • documente de inspecţie; • specificaţii tehnice; • proceduri privind costurile referitoare la calitate, etc.

In cadrul auditului, participanţii implicaţi la audit sunt: auditorii, clientul şi auditatul. Programul auditului şi realizarea acestuia presupun participarea următorilor factori:

- conducătorul activităţilor care vor constitui subiectul auditului; - conducătorii departamentelor însărcinate cu auditul intern; - conducerea de vârf ierarhic răspunzătoare de departamentele societăţii comerciale.

Conform reglementărilor din SR ISO 10011-1 / 1994, sunt stabilite principiile criteriile, practicile de bază şi furnizează liniile directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemului calităţii. Pentru efectuarea auditului sistemului calităţii se impun următoarele etape: planificarea auditului, pregătirea auditului, desfăşurarea auditului, elaborarea şi gestionarea documentelor auditului, încheierea auditului şi urmărirea acţiunilor corective.

Etapele sau paşii necesari auditului sunt: - legitimitatea, dreptul de a conduce un audit; - graficele faţă de inopinat sau grafice de desfăşurare în timp; - utilizarea standardelor şi a listelor de referinţă; - verificarea în fapt, pe teren, la linia de producţie sau locul unde se desfăşoară

activitatea; - descoperirea cauzelor defecţiunilor sau nonconformităţilor, etc.

Datele şi concluziile care se desprind în urma auditului vor fi cuprinse într–un raport care va conţine:

- titlul raportului, numărul şi alte informaţii de identificare; - descrierea şi componenţa echipei de audit; - scopul auditului; - detalii ale planului de audit, inclusiv auditul personalului; - standarde şi liste de verificări de referinţă; - observaţii, concluzii şi recomandări; - lista de distribuire a raportului de auditare; - constatările specifice, în mod special neconformităţile şi acţiunile corective

recomandate. Raportarea auditului presupune:

- cunoaşterea compartimentelor esenţiale ale unui program de audit al calităţii; - supravegherea calităţii; - auditul produsului; - probe pentru auditul produsului; - raportarea propriu-zisă a rezultatelor auditului produsului.

Serviciul de asigurarea calităţii organizează auditurile interne asupra calităţii şi urmăreşte realizarea acţiunilor corective. Rezultatele auditului apar ca o formă de prezenţă sau absenţă a defectelor, a căderilor, etc. Se poate considera că o estimare continuă a calităţii poate fi pregătită pe baza rezultatelor auditului. Programele de audit utilizează în mod curent clasificarea gradului de importanţă a defectelor. Defectele sunt astfel clasificate ca şi critice, majore, minore tip A, minore tip B, fiecare având o greutate specifică în descalificarea produselor respective.

La primirea raportului auditului de la conducătorul echipei de audit se trimite o copie a raportului la managerul general al societăţii pentru a se putea efectua analiza sistemului calităţii şi o altă copie se transmite compartimentului auditat (examinat).

Rezumate ale rapoartelor asupra auditurilor calităţii trebuie înmânate cu regularitate conducerii manageriale, folosindu-le ca pe o bază importantă în analizarea sistemului calităţii. Rezumatele evidenţiază motivele apariţiei nonconformităţilor, dome-niile, activităţile sau procesele frecvent neconforme şi acţiunile corective recomandate.


3.6. Diagnosticul calităţii - metodă de expertiză

şi investigaţii

Orice problemă a vieţii curente, oricare ar fi natura ei, trebuie să facă obiectul unui studiu, al unei evaluări care precede acţiunea. Diagnosticul este faza prealabilă a deciziei. Determinarea unei strategii, elaborarea unui plan de acţiune, alegerea unei soluţii trebuie întotdeauna să se sprijine pe o reflecţie, pe o analiză detaliată a avantajelor şi inconvenientelor fiecărei situaţii.

Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul său, va depinde de respec-tarea unui ansamblu de reguli:

• Stabilirea cât mai clar posibil a obiectivelor urmărite; • Existenta unui câmp de investigare perfect circumscris; • Dispunerea de un demers riguros şi participativ; • Cunoaşterea tuturor variabilelor şi controlul tuturor factorilor posibili ai evoluţiei; • Accesul la orice informaţii utile şi puterea de a le trata; • Analizarea metodică a rezultatelor astfel încât să se ia deciziile cele mai potrivite.

Diagnosticul calităţii acoperă un câmp foarte larg. Pentru a-l realiza cu toată eficacitatea dorită este recomandabil să se cunoască perfect rotiţele funcţionării organizaţiilor. Pentru asigurarea eficacităţii diagnosticului este recomandabil să se cunoască bine domeniul în care se înscrie acţiunea, calitatea fiind un spaţiu cu mai multe dimensiuni, căruia trebuie să i se circumscrie întinderea şi să i se controleze caracteristicile.

Studiul diagnosticului, furnizează un anumit număr de informaţii utile în abordarea asupra diagnosticului calităţii.

Instrumentele diagnosticului sunt destinate să genereze şi să primească infor-maţii şi date, să le ordoneze şi să le structureze şi prin punerea lor în legătură, să le permită să aibă o semnificaţie pe care nu ar avea-o dacă ar fi tratată separat.

Jean-Paul Sallenave prezintă diagnosticul ca unirea a două niveluri de analiză: • Punctele forte şi slăbiciunile interne ale organizaţiei, în acceptarea ei cea mai largă; • Ameninţările şi ocaziile generate de mediul înconjurător.

Această analiză este în mod necesar dinamică. Se dezvoltă astfel metode exacte de analiză comparativă a unui produs şi ale concurenţilor, prezentate de QFD (Quality Function Development).

De asemenea în cadrul unui diagnostic al calităţii, se iau în considerare datele rezultate din mediul înconjurător, pentru a elabora politicile în domeniul calităţii şi a defini planurile de acţiune pe termen mediu.

Pentru conducerea unui diagnostic sunt necesare instrumente de investigare. Instrumentele diagnosticului în domeniul calităţii rămân empirice şi sunt destul de puţine. Noţiunea de diagnostic este deosebită de cea de audit, cu toate că cele două abordări sunt destul de asemănătoare în ceea ce priveşte obiectivele, deoarece ele se exercită în acelaşi domeniu şi apelează la metode foarte apropiate.

Definiţia diagnosticului în sensul său actual, lărgit, cuprinde ciclul complet: constatare - analiză - acţiune. Această definiţie poate fi reţinută pentru diagnosticul organizaţiei.

Într-o abordare pragmatică, definirea diagnosticului se face pe baza întrebărilor la care trebuie să se răspundă:

Care este situaţia actuală? • În ce situaţie de risc mă aflu dacă nu schimb nimic? • În funcţie de situaţia în care vreau (sau pot) să mă aflu, care sunt acţiunile pe

care trebuie să le întreprind? • Care sunt riscurile şi obstacolele de depăşit (şi cum să o fac)?

Diagnosticul este o acţiune de investigare dusă de o persoană (sau un grup de persoane) asupra unei părţi dintr-o organizaţie, la cererea unei autorităţi compe-tente. Diagnosticul utilizează metode şi instrumente adaptate, plecând de la un referenţial mai mult sau mai puţin explicit.

Diagnosticul calităţii. Oricare ar fi dimensiunea strategică care se dă calităţii, diagnosticul calităţii nu trebuie confundat cu diagnosticul strategiei.

Diagnosticul calităţii îşi găseşte câmpul de acţiune în toate domeniile de organizare ale întreprinderii, în scopul verificării dacă activităţile, performanţa şi structura lor corespund exigenţelor politicii definite de conducere şi mizelor în materie de calitate a întreprinderii în vederea căutării tuturor surselor potenţiale de ameliorare.

Diagnosticul calităţii poate acoperi: • analiza cuplului produse - clienţi, pentru a măsura adecvarea primelor la

nevoile celei de a doua categorii (nevoi intrinseci şi extrinseci). Analiza este la frontiera diagnosticului strategic;

• aptitudinea serviciilor marketing şi comercial de a determina nevoile pieţei, instrumentele de aplicare la acest nivel şi rezultatele obţinute;

• analiza relaţiilor cu furnizori şi subfurnizori pentru a aprecia neconformităţile şi câştigurile potenţiale de competitivitate;

• funcţionarea serviciului cumpărare - aprovizionare în raport cu responsabilitatea sa asupra calităţii furniturilor exterioare;

• analiza organizării interne în privinţa demersului calitate - produs; • cercetarea tuturor neconformităţilor şi problemelor situate la interfeţele dintre

nivelurile prezentate şi între servicii. Neconformităţile între servicii sunt tratate în analizele organizaţionale care le privesc;

• elaborarea unei strategii a calităţii, atât internă cât şi externă, incluzând alegerea de instrumente şi demersuri favorizând evoluţia comportamentelor individuale şi colective în raport cu calitatea;

• aplicarea calităţii la nivelul serviciilor funcţionale, în mod obişnuit puţin angajate în acţiunile privind calitatea. Analiza neconformităţilor se sprijină pe o evaluare sistematică a consecinţelor

financiare. Diagnosticul calităţii impune următoarele:

• Nu se poate gândi implementarea calităţii totale fără a efectua în prealabil un diagnostic de calitate;


• Această intervenţie constă în a efectua o fotografie a calităţii întreprinderii, respectiv a organizării şi conducerii calităţii existente în întreprindere;

• Diagnosticul permite descoperirea zonelor generatoare de noncalitate şi definirea axelor unui plan de îmbunătăţire a calităţii. Diagnosticul necesită 3 - 5 zile pentru o echipă de mai multe persoane în funcţie

de mărimea întreprinderii şi de nivelul de cultură în domeniul calităţii existent în unitatea respectivă. El poate să se desfăşoare şi pe o perioadă de până la 6 luni dacă nu există organizată o gestiune economică a costurilor unităţii.

Demersul diagnosticului presupune: • un act voluntarist de cercetare şi analiză în vederea ameliorării unei situaţii; • un model de referinţă sau o serie de criterii caracteristice permiţând să se

determine un nivel de performanţă tip; • o metodă de analiză şi investigare; • un anumit număr de mijloace de acţiune propuse pentru a reduce sau suprima

neconformităţile şi / sau ameliora nivelul de performanţă. Audit şi diagnostic, sinteza. Există o confuzie între termenii de diagnostic şi

audit. AFNOR defineşte auditul calităţii ca un examen metodic şi independent, în scopul de a determina dacă activităţile şi rezultatele relative la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt aplicate într-o manieră eficace şi apte să atingă obiectivele.

Auditul, în acest cadru, încearcă să verifice că: • ceea ce s-a făcut (activităţi şi rezultate) este conform cu ceea ce era prevăzut a

se face (dispoziţii prestabilite); • ceea ce era prevăzut să se facă permite să se atingă obiectivele.

Diagnosticul acoperă un câmp de investigare mult mai larg decât auditul şi merge mai în profunzime. Diagnosticul nu se mulţumeşte să constate devierile, ci pune în evidenţă cauzele neconformităţilor, subliniază importanţa lor relativă şi indică acţiuni corective, ceea ce nu face auditul în mod obişnuit.

Determinarea obiectivelor, analiza referenţialului în raport cu un context dat şi revizia sa eventuală sunt de domeniul diagnosticului. Diagnosticul face apel la instrumente de un nivel de performanţă mai înalt decât cele utilizate în mod obişnuit de audit (conf.fig.3.9). Domeniile auditului şi diagnosticului se încrucişează parţial.

Situaţia reală Situaţia normativă Situaţia ţintă / optim ⇐ ----------------------- audit ------------------------⇒ ⇐ ------------------------------------diagnostic -------------------------------------⇒

Fig.3.9. Schema simplificată a câmpurilor de acţiune ale auditului şi diagnosticului

Auditul calităţii acoperă: • verificarea datelor şi informaţiilor comunicate de funcţia calităţii (nivelul 1); • controlul respectării normelor şi instrucţiunilor relative la calitate, care se

traduc în funcţionarea aşteptată (nivelul 2);

• analiza eficacităţii mijloacelor în raport cu obiectivele (nivelul 3). Această parte este cea mai apropiată de diagnostic şi uneori se confundă cu el. Diagnosticul calităţii are ca obiectiv:

• să dea informaţiile necesare, relative la calitate pentru a permite fixarea strategiei întreprinderii;

• să ajute la elaborarea obiectivelor şi politicii calităţii, ale strategiei şi politicii generale;

• să servească drept bază la elaborarea celei mai bune strategii în domeniul calităţii, pentru a atinge obiectivele calităţii şi planurile de acţiune, în domeniul calităţii, rezultante;

• să propună planurile de acţiune şi programe de ameliorare adecvate politicii, obiectivelor şi strategiei în domeniul calităţii, adaptate la funcţionarea reală observată;

• să evidenţieze toate neconformităţile în materie de calitate ale organizaţiei la toate nivelurile, după obiectivele atribuite diagnosticului, precum şi cauzele lor şi să le ierarhizeze în scopul uşurării elaborării planurilor de ameliorare a calităţii, în diversitatea originilor - tehnice, umane, informative, financiare, organizaţionale. Caracteristicile generale ale tuturor formelor pe care le pot lua diagnosticul şi

auditul constau în intervenţia unei persoane din afara organizaţiei. Această alegere rezultă din cercetarea făcută fie de o persoană neutră, fie de o competenţă specială asupra subiectului (sau amândouă laolaltă).

Tipologia diagnosticurilor şi auditurilor cuprinde: • audituri corective; • audituri de control sau preventive (uneori numite de rutină); • audit / diagnostic de fezabilitate; • diagnosticul unei situaţii evolutive; • diagnosticul de acţiuni colective; diagnosticul de evoluţie a performanţei; • autodiagnostic.

Diagnosticul calităţii este o acţiune de investigaţie dusă asupra unei părţi dintr-o organizaţie. Scopul său este de a ameliora competitivitatea organizaţiei.

Pentru aceasta: • analizează coerenţa funcţionării în raport cu obiectivele definite în politica

calităţii; • reperează, măsoară şi explică neconformităţile; • propune un plan de acţiune.

Metoda care se utilizează trebuie să definească obiectivele, etapele succesive şi principiile de acţiune. Auditul calităţii acoperă un domeniu mai restrâns şi urmăreşte devierile între rezultate şi obiective, pe de o parte şi între dispoziţiile prestabilite şi funcţionarea reală, pe de altă parte. Auditul şi diagnosticul pot lua mai multe forme, în funcţie de obiectivele căutate.

calitatea ca obiectiv al activit ĂŢii manageriale · managementul strategic al calităţii este...

Documents