2

DINAMICA GRUPURILORCURS 12Performanta si eficienta n grup. Factorii productivitatii de grup Factorii productivitatii unei activitati colective pot fi redati ntr-o schema aproximativa (fig. 1) care pleaca de la interrelatia de baza: grupul angajat ntr-o sarcina comuna, n rezolvarea unei probleme.

Figura 1. Factorii productivitatii de grup (Radu, 1996)n relatia sau interactiunea de baza, grup-sarcina, trebuie urmarite o serie de aspecte functionale, cum ar fi modul n care se integreaza contributiile individuale n activitatea comuna, diviziunea optimala a muncii etc. Fiecare tip de sarcina se rasfrange n modul de organizare a activitatii.

Exista sarcini sau probleme care nu permit o diviziune simpla a muncii. n cazul acesta, superioritatea grupului nu poate rezulta din simpla aditionare a performantelor individuale partiale. De exemplu, n grupul de decizie se avanseaza propuneri sau solutii n cursul discutiei si se formuleaza optiuni, fara a avea de-a face cu o diviziune a muncii. Grupul dispune ipotetic de un repertoriu mai mare si mai variat de solutii decat individul izolat, ceea ce se reflecta n valoarea raspunsului final.

n cazul sarcinilor care permit o anumita diviziune a muncii, modalitatile de discutie si de decizie intervin mai putin si grupul lucreaza mai rapid. In acest caz este important nivelul de interdependenta ntre participanti n ceea ce priveste ritmul, controlul si integrarea contributiei membrilor. Ineficienta unui singur membru poate aduce dificultati notabile in rezolvarea sarcinii grupului. Marimea sau volumul grupului are impact asupra productivitatii grupului. n principiu, cresterea numarului de participanti sporeste evantaiul de alternative, diversitatea informatilor si opinilor vehiculate n grup; se afirma ca, n genere, producerea sau emiterea de idei creste paralel cu marimea grupului. n fata unor probleme inedite, gandirea unor persoane diferite este, de regula, diferit orientata; pentru a se ajunge la solutie, problema este atacata din unghiuri de vedere deosebite. Sansa de a obtine o buna solutie este, cel putin ca prima aproximatie, dependenta de numarul de participanti. O problema, o tema n discutie comporta nsa un numar limitat de aspecte si solutii; exista deci n grup o limita a diversitatii de opinii dincolo de care, cresterea numarului de participanti nu mai aduce beneficii. Exista o redundanta a contributiilor individuale pe masura ce numarul membrilor creste, astfel ncat la un moment dat membrii aditionali nu mai aduc nimic n plus pentru rezultatul grupului. Prezenta acestora din urma este nsa necesara cand e vorba de luarea unei decizii.

Pe de alta parte, acordul devine tot mai dificil, iar participarea la discutie mai redusa odata cu cresterea volumului grupului. Pe masura ce grupul creste ca marime, scade gradul de consens. S-au ntocmit curbe ale participarii diferentiale la discutii: un optimum de schimburi si relatii se obtine n grupuri de 5 pana la 12 membri. Grupul de 3-4 persoane este sarac ca realitate sociala, iar grupul mai mare (n medie) de 12-15 persoane tinde sa se divizeze n subgrupiri si sa lucreze mai lent. Echilibrul cel mai bun ntre dinamica grupului, timpul de lucru si productivitate se pare ca se obtine in grupul de 5 - 12 membri (cifrele trebuie luate drept cadru de orientare). Odata cu cresterea marimii grupului, proportia de membri care participa tot mai putin la discutii creste semnificativ; se detaseaza net membrii cei mai activi n raport cu ceilalti, care raman mai putin diferentiati ntre ei.

Compozitia grupului. ntr-o formatie de lucru mai restransa (pana la 12-15 persoane) prezinta importanta gradul de potrivire si complementaritate a nsusirilor personale ale membrilor grupului. Buna functionare a grupului presupune nclinatia spre colaborare cu altii, n timp ce tendintele egocentrice si dorinta personala de a excela n cadrul activitatii colective pot avea impact negativ asupra succesului acesteia.

Se pare ca grupele neomogene ar fi superioare sub aspectul calitatii. Eterogenitatea nsusirilor de personalitate poate avea doua efecte opuse. Pe de o parte, cresterea eterogenitatii poate aduce dificultati n relatiile interpersonale, pe de alta parte, eterogenitatea psihologica sporeste potentialul grupului, pentru ca se propune un numar mai mare de alternative si se instituie o baza critica mai larga, sansa de a se elimina erorile fiind mai mare. ntotdeauna eterogenitatea este mai eficace pe baza unei motivatii unitare a membrilor grupului. Diversitatea punctelor de vedere mareste flexibilitatea grupului, nlesneste decentrarea, scoaterea din stereotipie a participantilor. Cand n functionarea grupului devin importante relatiile interpersonale, omogenitatea psihologica este mai importanta.

Conducerea. Competentele sunt angrenate n mecanismul activitatii grupale gratie unui eficient mod de conducere. Relatiile ierarhice de grup, stilul de conducere trebuie sa actioneze ca un catalizator al energiilor, ca un mecanism de reglare a contributiilor, facilitand exprimarea si manifestarile fiecarui membru. Se ntampla ca liderul sa polarizeze ntreaga atentie; lui sa i se adreseze comunicarile, iar opiniile exprimate de el sa ntruneasca sustinerea majoritatii. Participantii traiesc teama de a nu face impresie proasta, anticipeaza mintal efectul interventiei lor, se pun mai mult ntr-o postura defensiva. Cu cat se afla pe trepte mai joase n ierarhie, cu atat se aliniaza mai usor unor opinii dominante (tendinta la conformism). Pe de alta parte, persoanele cu statut ridicat polarizeaza atentia participantilor. Opiniilor exprimate de acestia li se acorda creditul maxim. Relatiile de comunicare din grup joaca un rol important, ele putand facilitata sau perturba performanta grupului. Realizarea sarcinii nu presupune doar derularea unor procese cognitive, ci da nastere unor interactiuni complexe; apar structuri informale de comunicare. Din relatia sarcina-proces de comunicare se poate urmari degradarea grupului spre simpla colectie de indivizi sau invers, cresterea gradului de coeziune ntre membri.

Relatii socio-afective. Atractia interpersonala, raporturile de simpatie sau de prietenie favorizeaza, n genere, activitatea grupului. M. D. Goodacre gaseste o corelatie de 0,57 ntre gradul de simpatie si calitatea muncii n grup. Faptul ca participantii la o discutie colectiva se cunosc n prealabil poate constitui un avantaj, n sensul ca scuteste grupul de o perioada de adaptare, n cursul careia indivizii ar urma sa se familiarizeze unii cu altii si sa lucreze mpreuna. Dezvoltarea unor raporturi de prietenie n procesul activitatii comune reduce tensiunea, sporeste dispozitia de acceptare a celuilalt. Exista nsa si reversul medaliei: relatiile amicale pot interfera cu productivitatea, conformismul devenind mai manifest, pe cata vreme, ntr-un grup de persoane care nu se cunosc prevaleaza centrarea asupra sarcinii si rezistenta fata de presiunea la aliniere.

Tendinta de asezare a schimburilor de informatii si de activitati pe baze preferentiale constituie un risc frecvent pentru orice grup de munca. Spre exemplu, ntr-un colectiv de cercetare stiintifica putem ntalni fenomenul difuziunii n circuit restrans a informatiei, mprumutul de carti, materiale documentare etc. avand loc numai n interiorul unui cerc nchis bazat pe relatii preferentiale. Relatiile socio-afective negative pot constitui obstacole nsemnate n grup. Chiar daca dispune de resurse reale, un grup poate ramane ineficace din cauza configuratiei sale afective. Problema compatibilitatii psihologice este de mare importanta n microgrupuri destinate sa lucreze n conditii neobisnuite, de exemplu n efectuarea zborurilor cosmice, n exploatarea adancurilor marine, n expeditii stiintifice speciale etc. Conteaza deci climatul psihosocial al grupului, care este o rezultanta compozita si globala a relatiilor psihosociale, precum si a satisfactiei traite de participanti.

Climatul psihosocial al colectivului de munca este atitudinea colectiva a grupului dat fata de totalitatea mediului profesional, atitudine determinata de interactiunea tuturor factorilor obiectivi si subiectivi (tehnico-materiali, sociali si psihologici) ce actioneaza la locul de munca (I. Czitrom, 1974).

Atmosfera psihosociala reprezinta aspectele tranzitorii ale climatului: pe fondul aceluiasi climat - care se pastreaza relativ stabil atata timp cat factorii sai determinanti nu se modifica in mod esential sau nu capata alta semnificatie pentru grup - pot aparea diferite nuante ale dispozitiilor afective ale membrilor, legate de anumite circumstante sau evenimente aleatoare ivite in viata de grup. Astfel, ia nastere o anumita atmosfera, legata nemijlocit de respectivele imprejurari si care dispare odata cu acestea. Chiar pe fondul unui climat deosebit de favorabil pot aparea momente de disensiune sau conflict, situatie in care se creeaza o atmosfera incarcata si tensionata, care dispare odata cu eliminarea factorului perturbator Persistenta unor factori disfunctionali care genereaza o atmosfera nefavorabila, poate conduce in ultima instanta la modificarea climatului de grup. Moralul exprima increderea membrilor in capacitatea grupului de a rezolva la un anumit standard sarcinile si problemele cu care se confrunta si de a surmonta dificultatile. Increderea are o importanta componenta cognitiva si de experienta consumata, pe langa o componenta afectiva, derivata a coeziunii grupale, a climatului psihosocial si a relatiilor lider-membri.

grup

compoziie

volumul

nsuiri personale, compatibilitate psihosocial

sarcin

organizare

Mod de conducere

Relaii de comunicare

Climatul psihosocial

PAGE 4