19

Grupul Școlar „I. Gh. Duca”, Vedea

Proiect pentru susținerea

examenului de certificare a competențelor profesionale

Calificare: Tehnician în activități economice

Nivel III

Profesor coordonator: Fotescu Mihaela

Absolvent: Sandu Robert-Vasile

Vedea

19

2012

19

Numele proiectului

19

Cuprins

Cuprins........................................................................................................................................3Descrierea organizaţiei................................................................................................................4

Domeniu de activitate.............................................................................................................4Mărime....................................................................................................................................4Misiune...................................................................................................................................5Obiective.................................................................................................................................6

Analiza SWOT............................................................................................................................7Structura firmei.......................................................................................................................8

Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei........................................................................10Definirea problemei..............................................................................................................10Cauzele care au condus la problemǎ.....................................................................................10Modul de manifestare...........................................................................................................12

Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART).................................................................13Prevenirea conflictelor..........................................................................................................13

Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei (avantaje/dezavantaje)...................................15Criteriile de decizie...............................................................................................................15Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime........................................................................15Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor.....................................................................17

Concluzii...................................................................................................................................18Bibliografie...............................................................................................................................20

19

Descrierea organizaţiei

Domeniu de activitate

DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare. DEDEMAN este lider regional, în Moldova, cu planuri de extindere şi consolidare la nivel naţional.

Gama produselor comercializate este extrem de generoasă depăşind 45.000 de repere, acestea provenind de la producători naţionali sau din importuri - Franţa, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania şi China.In continuare vom enumera principalele produse ale firmei: Gresie, faianţă, adezivi şi accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez

SA, Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.

Amenajări interioare şi materiale de construcţii: Rigips, Grerom Ploieşti, Austroterm,

Isover, Ceramica Iaşi, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal.

Parchet, uși de interior și exterior, lemn și metalice: BEST IMPERIAL,PORTA

DOORS,

Instalaţii electrice: este distribuitor autorizat de instalaţii Bosh, Elba, Philips,

Schneider electric, Obobettermann, Romcab, Ductil.

Instalaţii termice: IMI, Armătura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie,

Junkers, Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.

Instalaţii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice,

Urbis, Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.

Mobila : Mobexpert, Cryton imperial și depozitul propriu de material lemnos.

Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-preț, personal super-instruit, ofertele promoționale, serviciile oferite clienților: transport, consultanță, service, asistență, sunt atuurile Dedeman-ului în fața competitorilor.

Mărime

Compania se află în plin proces de extindere la nivel naţional. Magazinele au suprafeţe cuprinse între 6.000 și 18.000 metri pătraţi. Centrele comerciale dispun de depozite Drive în de unde pot fi achiziţionate şi încărcate direct în mijloacele de transport materialele grele pentru construcţii.

Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori romani care, începând cu anul 1992 au dezvoltat lanțul de retail cu material de construcții de tip do-it-yourself destinat celor ce își doresc sa aibă posibilitatea de a-și construi și amenaja singuri și fără ajutor specializat, căminul. în prezent după 18 ani de activitate, rețeaua DEDEMAN funcționează în 19 magazine, sediul central fiind în Bacău, iar celelalte filiale după cum urmează: Arad, Botoșani, Brăila, Brașov, București 1,București 2 Buzău, Comănești, Constanța, Craiova, Focșani, Iași 1, Iași 2, Onești, Piatra Neamț, Roman, Suceava, Timișoara, Târgoviște, Vaslui.

Compania s-a extins într-un ritm constant şi rapid. Pe lângă calcule și cifre, cel mai important capital al modelului de business Dedeman a fost întotdeauna cel uman. Angajaţii

19

care lucrează în cele 19 magazine ale lanţului nostru de retail alcătuiesc o familie, dinamică, pragmatică și mereu atentă la cerinţele, planurile şi nevoile clienţilor și partenerilor noştri.

În 1994, Dedeman avea 11 angajaţi. În 2002, pentru reţeaua de retail cu materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare lucrau 245 oameni. Astăzi, la Dedeman, aproximativ 4000 de angajaţi stau la dispoziţia clienţilor noştri, dedicaţi planurilor lor.

DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanțuri de magazine și

depozite de profil din țară. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iași de unde pot fi

achiziționate absolut toate tipurile de materiale de construcții, utilaje tehnice și industriale-din

același loc. Suprafața de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o

imagine exemplară a aceea ce înseamnă calitatea grupului DEDEMAN.

Dragoș Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket

DEDEMAN din Iași, primul în regim self service din oraș și al 2 de acest fel din țara.

Noul magazin DEDEMAN, se întinde pe o suprafața de 7000 de m2 și va comercializa

peste 40.000 de produse de la 1000 de producători de marcă naționali și internaționali. Pentru

a reduce timpul de efectuare a cumpărăturilor, noul hypermarket DEDEMAN le dă

posibilitatea clienților săi să-și aleagă singuri produselor de pe raft, în spiritul sistemului sefl

service.

De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa îmbunătățească accesul

la magazin al clienților.

In ianuarie 2002, s-a deschis la Iași cel mai mare DEDMAN din Moldova.

DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanțuri de magazine și depozite de

profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iași de unde pot fi

achiziționate absolut toate tipurile de materiale de construcții, utilaje tehnice și industriale-din

același loc. Suprafața de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat

instalatorilor, zugravilor, micilor meseriași, firmelor de construcții și instalații, micilor

magazine pentru revânzare, precum și societăților comerciale. Noul magazin este o imagine

exemplară a aceea ce înseamnă calitatea grupului DEDEMAN.

Noua locație a costat compania DEDEMAN 3,5 milioane de euro și a fost astfel realizată incă să servească unui singur scop: servirea iresponsabilă a clienților DEDEMAN și asigurarea unui fond de marfă care sa mulțumească și cele mai sofisticate nevoi .

Misiune

Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienților: instalatori, zugravi, mici

meseriași, firme de construcție și instalații și micile magazine care cumpără pentru a revinde

produsele.

Filozofia DEDEMAN : „DEDICAT PLANURILOR TALE ”, este să vă ofere zi de zi materialele necesare pentru interior și exterior, la o calitate net superioară, pentru a vă transforma casa într-un cămin cu un decor plăcut și primitor.

Obiective

19

Pe termen scurt:

- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplu stratificat EGEER

- cumpărarea unui aparat pentru mixarea vopselelor în nuanțele dorite.

- achiziționarea unui circular pentru tăierea materialului lemnos la dimensiunile

dorite de client.

- calificarea angajaților pentru meseria de agent de teren.

Pe termen mediu

- extinderea de magazine în sudul țarii,ceea ce reprezintă extinderea firmei la nivel

naţional

- creşterea cifrei de afaceri în 2010 faţă de 2009

Pe termen lung

- extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naţional

- achiziționarea unui spațiu pentru depozitarea de materiale lemnoase și

fierărie.

- Înființarea unor creșe și grădinițe pentru personalul angajat.

- Achiziționarea unor autoturisme pentru transportul gratuit și în

siguranța a personalului angajat.

- formarea unui club și a echipei de fotbal DEDEMAN, finanțată din

fondurile proprii.

19

Analiza SWOT

Puncte tari (Strenghts):

Consultanţă gratuită

Asistenţă gratuită după cumpărare

Diversitatea foarte mare de articole

Parcare

Service după cumpărare

Raport excelent calitate-preţ

Comenzi speciale

Promoții speciale

Puncte slabe (Weaknesses):

Personalul nu este instruit periodic

Lipsa de produse noi

Nu participă la expoziții

Parcare insuficientă

Iluminare slabă în parcare

Neasigurarea pazei în parcare

Oportunităţi (Opportunities) :

Campanii publicitare intense

Contracte noi cu firmele pentru care

prezintǎ interes (Franţa, Spania, Polonia,

Slovacia, Germania)

Îmbunătăţirea softului

Dezvoltarea accentuată a pieţei

materialelor de construcţii și a cererii de

credite pentru achiziţionarea de locuinţe

și pentru construcţii

Ameninţări ( Threats ):

Concurenţa: IKEA, PRACTIKER

Apariţia de noi produse la firmele

concurente

Spionajul concurenţei

Creşterea preţurilor terenurilor, ceea ce

a dus la scăderea posibilităţii oamenilor

de a-şi cumpăra o locuinţă.

Clienţi tot mai selectivi și pretenţioşi

19

Strategii DEDEMAN

Succesul pe care îl cunoaște compania în acest moment este rezultatul a două strategii

câștigătoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpăra spațiile comerciale și nu

de a le închiria în perioada când dobânda bancară era mai mică decât inflația. Povara

financiară a chiriilor pe care o suportă de obicei comercianții s-a diminuat considerabil în

cazul Dedeman, ceea ce i-a permis sa își îndrepte investițiile către dezvoltarea altor segmente

ale afacerii.

A doua strategie este tocmai aceea de a face investiții în permanentă; Dedeman a

investit tot profitul companiei în dezvoltarea susținută atât a capitalului, cât și a

managementului. Compania a achiziționat în timp spații comerciale, terenuri, depozite,

mijloace de transport, software și hardware, acțiuni la alte companii și și-a mărit continuu

capitalul circulant, investit în stocurile de produse. Dedeman dispune de o forța financiara și

logistică impresionantă care ii permite sa rămână un jucător important pe o piață în care

concurența este din ce în ce mai agresivă.

Structura firmei

- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari şi orientată spre comercializarea

materialelor de construcţii pentru amenajări interioare şi exterioare, DEDEMAN are o

structură organizatorică de tip funcţional.

Directorul economic are în subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane

cu calificare în domeniul contabil şi financiar) - analiză economică şi preţuri,

Directorul comercial conduce următoarele departamente şi servicii:

1. departament aprovizionare;

2. departament desfacere;

3. departament marketing

19

Directorul de resurse umane este subordonat directorului general și se ocupă cu

intervievarea, recrutarea şi angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi

înfiinţate. Directorul de resurse umane are următoarele atribuţii:

asigură personalul necesar unităţii;

împreună cu departamentul contabil realizează contractele de muncă, eliberează

adeverinţe și legitimaţii;

calculează salariile, impozitul pe salarii precum și contribuţiile salariaţilor la fondul

asigurărilor sociale de stat, de sănătate, șomaj, etc…

Departamentul I.T. – se ocupă cu supravegherea, întreţinerea şi îmbunătăţirea sistemului

hardware şi software existent, de asemenea asigură asistenţa și iniţiere în utilizarea

programului software utilizat noilor angajaţi.

În cazul litigiilor contractuale şi consiliere juridică firma deţine un oficiu juridic

subordonat directorului general care asigură desfăşurarea activităţii specifice obiectului de

activitate în conformitate cu prevederile legii:

- avizarea contractelor comerciale ;

- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;

- prelucrarea actelor normative aplicabile unității ca și legile care ar putea avea implicații

în relaţiile cu furnizorii.

Compartimentul financiar-contabil are următoarele atribuţii şi responsabilităţi:

întocmeşte bugetul de venituri și cheltuieli;

este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

asigură vărsarea la bugetul de stat și bugetele locale a sumelor ce reprezintă

obligaţiile firmei;

asigură efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelaţi cu

indicatori financiari privind realizarea veniturilor din comerţ.

19

Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei

Definirea problemei

Odată cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confruntă cu

apariţia unei probleme în cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse

umane înseamnă specialişti în recrutare, în găsirea de soluţii pentru companie sau oameni cu

roluri de conducere.

Problema cu care se confruntă firma DEDEMAN constă în lipsa de profesionalism a

angajaţilor din centrele deschise de curând. Această problemă a apărut datorită nestudierii

pieţei forţei de muncă în domeniu atunci când s-au făcut angajările pentru filialele recent

deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat în axarea pe extindere

şi nu pe competenţa personalului.

Drept urmare au apărut și alte probleme în diferite domenii de activitate :

- Diminuarea numărului de clienţi, datorită neprofesionalismului angajaţilor, de unde

rezultă scăderea profitului;

- Comunicarea greoaie între angajaţi;

- Reclamaţii cât mai dese de la clienţii;

- Scăderea calităţii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit de

experienţă.

Cauzele care au condus la problemǎ

Personalul cu experienţă este deja atras de firmele concurente (IKEA,

PRACTIKER,BRICOSTORE);

- Puţini angajaţi sunt dispuşi sǎ pǎrǎseascǎ localitatea, pentru a oferi traininguri (care se

desfǎşoarǎ pe perioadǎ lungǎ) personalului lipsit de experienţă(“teoria ca teorie, dar

practica ne omoară”)

- Comunicarea ineficientă dintre manageri şi cei de la departamentul de resurse umane,

care nu sunt implicaţi în strategiile de dezvoltare, ei fiind implicaţi doar în procesul de

implementare a acestora.

- Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp după recrutare o mare parte din angajaţi s-

au dovedit a fi slab pregătiţi din punct de vedere profesional.

O cauza principală care duce la apariţia unui astfel de conflict este în primul rând lipsa

de profesionalism a angajaţilor din cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori

în sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul produselor greşit etichetate, a

căror coduri de bare sunt în neconformitate .

O altă sursă a conflictului o reprezintă lipsa comunicării între departamente, pentru ca

o dată greşeala descoperită ea să poată fi remediată fără a se ajunge ca clientul să factureze un

19

alt produs decât cel cumpărat şi să fie astfel nemulţumit de serviciile oferite în cadrul

hypermarketului. Această lipsă de comunicare îngreunează schimbul de informaţii între

departamente și nu permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele și cunoştinţele

celeilalte generând neîncrederea, confuzia și neînţelegeri.

Dezacordul este o altă cauza a conflictelor care pot apărea la nivelul departamentelor

în cadrul hypermarketului, pentru că exista posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment

dintr-un produs și totuşi să se primească, să se recepţioneze şi să se introducă pe stoc cu totul

alt ceva în loc să se returneze produsul necorespunzător înapoi la furnizor. Astfel de diferenţe

afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor de creştere a veniturilor prin inexistența

pe stoc a unor produse căutate şi cerute pe piaţă, dar înlocuite prin altele cu cerere scăzută.

Relaţiile dintre departamente se concretizează în dependenţe privind utilizarea

anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu caracter limitat.

Modul de alocare a acestora creează numeroase stări generatoare de conflicte, dacă nu se

menţine corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp, structura organizatorică este

generatoare de dependenţe reciproce între departamente și aceasta înseamnă acumulare de

tensiuni şi deteriorare a relaţiilor care se creează prin firescul activităţilor. Rezultatele

activităţilor sunt percepute pe baza finalităţii unor dependenţe create între vânzări și

aprovizionare, deşi fiecare are obiective diferite,dar acelaşi scop final: menţinerea activităţii

generale a firmei la standardele propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţă şi creşterea

veniturilor.

Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau supraevaluarea

unor necesităţi realizate de unele departamente în scopul limitării posibilităţilor celorlalte, ca

și neîncrederea în mesajele recepţionate creează posibilitatea declanşării unor stări

conflictuale de anvergură în cadrul organizaţiei, împiedicând competitivitatea dintre

departamente.

În cazul unor confruntări interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite

ideea existenţei unor defecte de personalitate. Unii şefi de departament identifică în grupurile

pe care le conduc indivizii intriganţi, care produc agitaţie și creează momente tensionale,

finalizate cu certuri și conflicte interpersonale. Pentru aceştia, soluţia adoptată va fi transferul

sau disponibilizarea, deşi întotdeauna este vorba de o situaţie de adaptare la condiţiile

mediului. Aceste cazuri reprezintă un procent foarte mic în conflictele la nivel de hypermarket

şi pot fi identificate prin cercetările realizate în procesul de evaluare a performanţelor.

Se poate afirma că cele mai multe surse, identificate ca fiind generatoare de conflicte,

vizează relaţiile dintre departamente şi în cadrul departamentelor fiind următoarele:

- imperfecţiuni în procesul de comunicare;

19

- scopuri diferite definite de către departamentele aflate în dispută;

- sistemul de valori diferit de la angajat la angajat;

- dependenţa de resurse cu volum limitat;

- dependenţe departamentale reciproce;

- nemulţumiri manifestate faţă de un anumit statut profesional.

Modul de manifestare

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune

acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii

ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării

conflictului), recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (când se

acumulează starea tensională fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului,

încetarea conflictului. Dinamica stării conflictuale, poate cunoaşte forme diferite, uneori

neținând cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din faze de manifestare a conflictului

se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le

facă faţă.

Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în

surse conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor

în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste

divergenţe sunt sesizate. în acel moment situaţia conflictuală este recunoscută, iar toţi cei

implicaţi îşi focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale

constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil.

Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de

afirmare cât mai puternică a intereselor divergente chiar daca acestea se constituie în

reclamaţii ale angajaţilor hypermarketului datorate unor tratamente considerate inechitabile la

nivel de departament sau încălcări ale unor drepturi la nivel general de hypermarket. În fine,

starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariţia

conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc

argumente pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.

19

Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART)

Pe termen scurt – firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10 dintre

aceştia care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine

(Vaslui, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada 15.01.2008 – 01.04.2008

;

– apelarea la o firmǎ de headhunter (activitate cunoscutǎ şi sub

denumirea de vânǎtoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008 –

01.12.2008 );

Pe termen mediu - creşterea profitului cu 10 % în următoarele 6 luni prin

perfecţionarea personalului;

Pe termen lung – creşterea numǎrului de angajaţi specializaţi (01.05.2008 –

01.12.2014)

- folosirea unei tehnologii cât mai facile, cât mai uşor de practicat de

cǎtre angajaţi (înlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un alt soft mai uşor de

utilizat și mai performant - 01.01.2009 – 01.01. 2016).

Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul

organizaţiei atât cu șefii de department cat și cu fiecare angajat în parte atunci cat este

necesar, iar acțiunea trebuie sa aibă ca rezultat:

implicare la locul de muncă;

participarea în relaţiile umane propriu-zise;

cointeresarea financiară.

În cazul în care se consideră că conflictul este de natură distructiv atunci directorul

executiv al hypermarketului trebuie sa ia următoarele atitudini:

să ceară părerile angajaților și să-i asculte cu atenţie;

să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt angajații cu privire la

anumite subiecte importante;

înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajaților să-i consulte sau

să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

să încurajeze angajații şi departamentele care se angajează în dispute constructive;

să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi implicate intr-un conflict să

părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

19

Acțiunile de mai sus se realizează prin:

fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este

reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul hypermarketului trebuie

să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în

conflict – restructurare;

îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între

managerul hypermarketului şi ceilalţi membrii ai organizaţiei sau între aceştia din

urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin

intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente;

negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie

obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; angajații trebuie încurajaţi

să găsească o soluţie creativă în locul compromisului.

19

Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei (avantaje/dezavantaje)

Pentru rezolvarea problemei cu care se confruntă firma DEDEMAN propunem

următoarele soluţii:

1. Efectuarea de traininguri

↑ Îmbunătăţirea competenţelor

profesionale ale angajaţilor

↓ Costuri legate de pregătirea

personal(materiale, financiare, timp și

energie)

2. Apelarea la firme de headhunter(ex. Pederson&Partners)

↑ Obţinerea de specialişti noi ↓ Eforturi financiare mari(tarifele pentru o

recrutare constituie o treime din salariul

brut pe un an al persoanei care va fi

angajată, plus un bonus)

3. Schimbul de experienţă a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British

Plaster Boards Industries (BPB)

↑ Aducerea unor ideii noi de dezvoltare ↓ Cost ridicat

Criteriile de decizie

Criteriile luate în calcul în stabilirea soluţiei optime sunt următoarele:

Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activităţii firmei;

Aplicabilitatea soluţiilor în timp real;

Oportunităţile de care dispune fiecare soluţie;

Costurile de realizare a soluţiilor;

Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime

În urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariţia acestei

situaţii neplăcute în firmă, soluţia optimă la problema societăţii DEDEMAN (lipsa de

profesionalism a personalului recent angajat ) propusă de noi pentru rezolvarea problemei

manageriale cu care se confruntă firma este desfăşurarea de traininguri.

Deoarece reclamaţiile primite de la clienţi pot duce la scăderea cererii ceea ce la

rândul ei conduce în mod direct la scăderea profitului firmei, DEDEMAN a hotărât testarea

19

angajaţilor verificând comportamentul lor faţă de clienţi în lipsa managerului supervizor (de

primă linie).

În urma acestei testări managerii au ajuns la concluzia că personalul a tratat cu

dezinteres şi neseriozitate clienţii, dovedind ca sunt slab pregătiţi din punct de vedere

profesional, iar soluţia cea mai bună pentru această problemă este efectuarea de traininguri.

Aceste traininguri se vor desfăşura în sediile recent deschise, având o durată de 4 luni,

unde s-a întâlnit destul de des această problemă și anume Roman, Focşani şi Vaslui. Tipurile

de training oferite de firma DEDEMAN angajaţilor sunt: de comunicare şi de vânzare.

trainingul de comunicare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi:

abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale și non verbale; aplicarea tehnicilor de

comunicare;creşterea capacităţii de comunicare; îmbunătăţirea abilităţilor de comunicare

verbale şi non-verbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale şi non verbale transmise de

parteneri; capacitatea de a înţelege tendinţele partenerului de negociere; abilitatea de a

descifra rapid mesajele transmise de partenerul de discuţie; „fluidizarea” procesului de

comunicare în sensul dezvoltării unei comunicări eficiente

trainingul de vânzare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi:

Descoperirea nevoilor consumatorului; folosirea stilului potrivit în vânzări adaptate la fiecare

situaţie; identificarea stilului potrivit în funcţie de talentul vânzătorului; abordarea

profesionistă a vânzărilor; comunicarea activă cu clientul; să pună accentul pe beneficiile

produsului; încheierea unei vânzări cât mai avantajoase: în special win - win; evitarea

capcanelor întinse de cumpărător; cunoaşterea tacticilor de negociere; vânzarea la telefon.

Soluţia oferită de noi ar putea să întâlnească următoarele dificultăţi:

- de a găsi traineri buni la nivel local;

- crearea unui program complet de training.

Prin comparaţie cu celelalte soluţii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea

de personal specializat în traininguri, care au deja o experienţă vastă la DEDEMAN, respectă

cel mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influenţează

activitatea firmei.

Considerăm că soluţia aleasă de noi este cea optimă, deoarece nu implică costuri atât

de ridicate ca celelalte soluţii. Este o soluţie pe termen scurt, care oferă rezolvarea cât mai

rapidă a problemei celor de la DEDEMAN.

Firma DEDEMAN doreşte ca pe viitor să nu se mai repete această greşeală şi să

acorde o mai mare importanţă departamentului de resurse umane ceea ce conduce în mod

direct și asupra angajaţilor săi, angajaţi care conduc la formarea unei „mari familii” pe care

aceştia doresc să o aibă.

19

Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor

Atingerea obiectivelor poate fi verificată prin reformularea analizei SWOT. În cazul

în care punctele slabe depistate anterior nu se mai regăsesc în noua analiză SWOT putem

afirma că obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluţiei, trainiguri oferite noilor

angajaţi din filialele deschise recent.

Pentru atingerea obiectivelor firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10

dintre aceştia, care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile

magazine (Piatra-Neamţ, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada

15.01.2007 – 01.04.2008 ;

O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o oferă rezultatele obţinute de firma

DEDEMAN în urma punerii în aplicare a soluţiei : creşterea profitului, păstrarea și creşterea

numărului de clienţi, creşterea cotei de piaţă .

Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:

- controale și evaluări periodice;

- monitorizarea activităţii angajaţilor;

19

Concluzii

Proiectul prezintă problema departamentului de resurse umane a firmei DEDEMAN,

şi anume lipsa de profesionalism a angajaţilor din noile filiale deschise, ceea ce a dus la

publicitate negativă, scăderea vânzărilor, și implicit a dus la scăderea cifrei de afaceri.

Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluţii, dintre care, în

urma unor criterii stabilite,soluţia optimă este:efectuarea de traininguri de vânzare și de

comunicare.

Estimăm că dintre toate soluţiile aceasta poate fi realizată pe termen scurt și poate

aduce o creştere vizibilă a profitului şi o îmbunătățire a imaginii firmei pe plan internaţional.

De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate în viziunea veche:

      conflictul poate fi evitat;

      conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizaţiei;

      conflictele dezbină organizaţia și împiedică obţinerea performanţei optime;

      obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

      performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate

fi rezumată astfel:

      conflictul este inevitabil;

      conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în

percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;

      conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;

      performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Plecând de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. Se insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei și a schimbării. Intre performanţele manageriale și conflict există o legătură directă - până la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.

În concluzie cea mai eficientă formă de soluţionare a problemei companiei

DEDEMAN este efectuarea de traininguri astfel angajaţii vor fi mai bine pregătiți din punct

de vedere profesional ducând la creşterea profitului, astfel firma reușind să-și atingă

obiectivele propuse.

19

19

Bibliografie

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economică, Bucureşti 2001

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

www.dedeman.ro

www.ziarul financiar.ro

www.wall-street.ro