aprovizionarea (suport de curs)

8/13/2019 Aprovizionarea (Suport de Curs)

1/33

Aprovizionarea 3

Aprovizionarea - component"esen#ial"a logisticii 3

Opera!iunile firmei 5

Conceptul de aprovizionare 6

Aprovizionare (cump#rare)/Realizare cu for$e proprii 9

Principalele activit#$i ale departamentului de aprovizionare 10

Cump#rarea 12

Managementul consumului 12

Selec!ia furnizorilor 12

Negocierea contractelor 13

Managementul contractelor 13

Documente specifice 14

Strategia de aprovizionare 16

Componentele strategiei de aprovizionare 16

Factorii determinan$i ai strategiei de aprovizionare 19

Cump#rarea tradi$ional#%i cea de tip parteneriat 20

Cump#rarea tradi!ional# 20

Cump#rarea de tip parteneriat 20

Rela!iile dintre cump#r#tori &i vnz#tori 20

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare 22

Nomenclatorul de materiale 24

Bilan$urile de materiale 25

Creditarea 26

Costurile de aprovizionare 28

Costul de cump#rare 28

Costul de transport &i asigurare 30Costul administrative de lansare a comenzilor 30


2/33

Costul de posesie a stocurilor 30

Costul de penurie 31

Etapele aprovizion"rii 31

Cunoa%terea pie$ei din amonte 32

Cunoa%terea ofertelor furnizorilor 32


3/33

Aprovizionarea

De!i a fost mult timp privit"drept un domeniu secundar ca importan#", din punct de vederepractic, aprovizionarea !i-a rec!tigat statutul n cadrul firmei.

Aprovizionarea este ast"

zi considerat"

un centru de profit, de la nivelul c"

ruia pleac"

strategii, planuri !i programe de aprovizionare care vor sta la baza fundament"rii strategieigenerale a firmei. De asemenea, aici se pot realiza cele mai importante economii la nivelde costuri, datorita procesului de negociere cu furnizorii.

Principalele categorii de costuri de aprovizionare, reprezint"la rndul lor dovezi aleimportan#ei domeniului de aprovizionare n totalul bugetului firmei. Profitabilitatea firmeidepinde foarte mult de calitatea desf"!ur"rii activit"#ilor n acest domeniu, deoarece pentrucele mai multe produse ponderea costului de aprovizionare n costul total estesemnificativ".

Dup"parcurgerea acestui capitol, ve#i fi capabili s": ntelege$i conceptul de aprovizionare(prin defini#iile !i exemplele propuse) !i rolulpe care aceasta l are n firma;

recunoa!te#i principalele tipuri de documentefolosite de speciali!tii naprovizionare;

v"familiarizati cu mediul economic n care func#ioneaza activitatea de asigurarematerial!"i gestiune a resurselor materiale!i s"n#elege#i noul concept deasigurare material!care trebuie s"caracterizeze un management performant;

decide$i singuri cnd este mai bine s"realiza$i ceva cu for#e proprii!i cnd estemai bine s"apela#i la un furnizor extern;

explica$i ce nseamn"rela#iile de parteneriat cu furnizorii; !ti#i cum se construie!te o strategie de aprovizionarepe baza componentelor

sale, a planurilor !i programelor de aprovizionare. !ti#i care sunt elementele costului de aprovizionare !i care sunt posibilita#ile de

fundamentare;

Aprovizionarea - component"esen#ial"a logisticii

ExempluSC ABC S.R.L. este o companie de rnor!rit "i panificatie din Bucure#ti, cu o experien$!depia$!de succes de 15 ani. Anul acesta, compania a urmat tendin%a pie$ei "i a investit ndepartamentul logistic pentru a implementa noi proceduri de eficientizare a modului delucru cu furnizorii #i clien%ii "i pentru a ob%ine mai rapid rezultatele efectu!rii anumitoropera$iuni standard. Investi$ia const!n implementarea #i utilizarea unui sisteminformatic, care fluidizeaz!circula$ia documentelor #i permite aflarea n orice moment astocurilor de materii prime "i materiale, precum #i a opera$iilor efectuate n aceeasi zi.

Pe baza noului sistem, speciali"tii cu aprovizionarea pot calcula n orice momentnecesarul de aprovizionat, contactnd furnizorii anterior selecta$i. De asemenea, potevalua eficien$a activit!$ilor realizate. Procedurile con$inute se aplic!#i n dorneniul

aprovizion!rii cu materiale, subansamble #i servicii destinate direct proceselor deproduc$ie #i prestare de servicii din cadrul S.C ABC SRL a c!ror calitate determin!calitatea produsului sau a serviciului final. De asemenea, se asigur!c!materiile prime sau


4/33

serviciile aprovizionate sunt conforme cu cerin$ele de aprovizionare specificate #ise stabileste metodologia de evaluare #i selec$ie a furnizorilor, pe baza aptitudiniloracestora de a satisface condi$iile contractuale.

Sistemul implementat are drept indicatori de performan$!: reducerea continu!a ponderii materiilor prime neconforme din totalul materiilor

prime achizi$ionate; aprovizionarea ntr-un timp mai scurt; mbun!t!%irea rela%iei cu furnizorii.

Pentru implementarea procedurilor se desf!"oar!activit!$i conform metodologieiPlanificare-Efectuare-Verificare-Ac%iune.

Planificarease realizeaz!prin stabilirea indicatorilor de performan$!astepta%i, precum #ia metodelor care vor asigura realizarea acestora.

Efectuareaprocedurii const!n desf!"urarea n condi%ii controlate a procesului, prinrespectarea tuturor parametrilor tehnici, organizatorici, contractuali sau de alt!natur!.Aprovizionarea se realizeaz!prin contract de vnzare-cump!rare sau prin comand!deaprovizionare. Evaluarea furnizorilor se efectueaz!pe baza capabilit!$ii acestora de asatisface pe deplin cerin$ele contractelor de aprovizionare referitoare la calitate, cantitate#i termene de livrare, pe baza Fi#ei de evaluare furnizori. Aceasta este un document deaprovizionare care con%ine o serie de criterii pe care trebuie s!le ndeplineasca unfurnizor.

Fiecare furnizor trebuie s!aib!o experien$!#i o capabilitate recunoscut!de a livra ntermenii contractuali materiile solicitate. Rezultatele evalu!rii furnizorilor se inregistreaz!ndocumentul numit Lista furnizorilor acceptati, ace"tia fiind reevalua$i n fiecare an de c!tre

speciali"tii n aprovizionare din cadrul departamentului logistic!. Lista furnizorilor accepta%ieste avizat!"i aprobat!de managerul departamentului logistic!"i introdus!n sistemulinformatic. Lista furnizorilor neaccepta$i n urma evalu!rii se pastreaz!, de asemenea, nsistem, pentru verific!rile ulterioare din urm!torii ani de activitate.

Elaborarea comenzilor de aprovizionare se realizeaz!de catre speciali"tii n aprovizionareprin intermediul sistemului, prin selectarea descrierilor am!nun%ite ale rnateriilor prime careurmeaz!s!fie cumpar!te "i indicnd dupa caz: standardul rnateriei prime, codul dincatalog, dimensiunile. Comenzile de aprovizionare se pastreaz!n sistem "i pot fi deasemenea, printate "i ndosariate.

Verificarease realizeaz!att la furnizor, de c!tre reprezentantul firmei ABC, doar pentrumateriile prirne irnportante, ct "i la primire, prin activitatea de recep$ie, calitativ (princertificatul de calitate emis de furnizor) "i cantitativ prin modalit!%i de cnt!rire).

Pentru anumite materii prime se poate apela "i la testarea prin laboratoarele despecialitate. Pentru mijloacele fixe se ntocme"te Procesul-Verbal de recep%ie, iar pentrucelelalte tipuri de produse se realizeaz!Nota de intrare receptie "i constatare de diferen%eemis!din sistem, pe baza nregistr!rilor efectuate.

Verificarea folose"te compararea rezultatelor ob$inute cu indicatorii de performan%!prestabili$i "i cerintele pentru rnateriile prime. Rezultatul compar!rii se nregistreaz!nrapoartele de evaluare din sistem, n vederea unei analize viitoare.


5/33

n ceea ce prive"te realizarea de ac$iuni, acestea se aplic!pentru mbun!t!%irea continu!a procedurilor, prin corec%ii, preven%ii, optimiz!ri.

De"i sistemul afost implementat de pu%in!vreme, conducerea departamentului de logistic!consider!c!rezultatele nu au ntrziat s!apar!, n ciuda eforturilor de timp "i costrealizate cu instruirea personalului din aprovizionare, astel c!pe viitor se inten$ioneaz!

introducerea n sistem "i a datelor legate de vnzari, pentru cre"terea eficien$ei acestora "iunui control rnai bun.

Uneori, logistica este definit" activitatea de asigurare material!. De%i aceast"abordarenu este conform"cu situa$ia din practic", acest termen reflect"o anumit"pozi$ie privindintegrarea activitatii de asigurare material"n activitatea de ansamblu a companiei.

Totu%i, logistica este un domeniu mult mai larg dect doar activitatea de asigurarematerial".

Opera!iunile firmei

Trecerea n revist"a opera#iunilor firmeieste necesar"pentru a putea n#elege loculocupat de aceasta.

Opera$iunile reprezint"activit!#ile de baz!ale firmelor, care contribuie la procesulpropriu-zis de roduc$ie/presta$ie dar f"r"s"includ"actvit"$ile de sus$inere sau secundare.Sintetic, opera#iunile unei firme pot fi grupate n patru categorii importante:

planificarea& se refer"la toate activita#ile necesare pentru a ob#ine o mai bun"organizare

a activitatilor din celelalte trei categorii anterior amintite. Ea are n vedere nprincipal, previziunea cererii, stabilirea pre#ului produsului !i managementulstocurilor. Planificarea va fi abordat"pe larg n capitolul 12, unde vor fianalizate activit"$iile care necesita riguroase previziuni. Deocamdat", va fivorba strict de planurile !i programele legate de aprovizionare.

aprovizionarea& are n vedere toate activit"$ile necesare ob#inerii resurselor pentru realizarea

produselor sau serviciilor companiei. n principiu, termenul aprovizionaresugereaz"imediat asigurarea !i gestiunea resurselor materiale. Acest capitolse va referi la achizi$ia (cump"rarea) materialelor !i serviciilornecesare respectiv la creditare. Aceasta nu este vazut"n mod traditional cao activitate de aprovizionare, de%i n esen$a ei este un fel de achizitionarede bani. Ambele grupe de activit"$i au un impact foarte putemic asupraeficien#ei lan#ului de aprovizionare-livrare.

fabrica#ia& include activit"$ile necesare dezvoltarii !i ob$inerii propriu-zise a bunurilor

materiale !i serviciilor oferite de un lant de aprovizionare-livrare, cum ar fi:' proiectarea produsului' programarea produc$iei' managementul fabricilor

&

De%i fabrica#ia nu face n totalitate obiectul acestei lucr"ri, vor fi avute nvedere diverse variabile care $in de fabrica$ie pe tot parcursul acesteia. distribu#ia


6/33

& este vorba aici despre activitatile legate de primirea comenzilor !i defurnizarea produselor clien$ilor. Managernentul comenzilor !i programareadistribu$iei sunt cele dou"mari grupe de activit"$i incluse n aceast"categorie.

Figura 2.1.Principalele tipuri de opera$iuni de baz ale firmei

Succesiunea celor patru categorii de opera$iuni este un proces continuu, nu unul care se

termin"odat"cu distribu#ia.

Conceptul de aprovizionare

Aprovizionarea(asigurarea resurselor materiale) reprezint!activitatea prin care serealizeaz!fluxuri de resurse materiale de la furnizori la produc!tori pe baza cercet!riipie%ei, n vederea satisfacerii nevoilor tehnice #i economice ale participan$ilor la circula%oabunurilor.

Aprovizionareaeste un proces economic complex prin care se stabilesc:

& necesarurile de materiale destinate produc$iei& modul de utilizare corespunz"toare a resurselor materiale


7/33

& felul n care se va face ra$ionalizarea continu"a consumului de materiiprime, materiale, combustibil %i energie

& modul n care se vor folosi intensiv capacit"#ile de productie& modalit"$ile de atragere n circuitul economic !i n consumul productiei de noi

resuiise materiale& solu$iile de crestere a vitezei de rotatie a mijloacelor circulante

& c"ile de sporire a eficien#ei activit"#ii fiec"rei firme, prin cre!terea tot maisus#inut"a profitului acesteia.ExempluLa nivelul economiei na$ionale, importan$a procesului de aprovizionare cu resursemateriale const!n faptul c!prin fluidizarea tranzac$iilor cu resurse materiale sediminueaz!riscul apari$iei de goluri n desf!"urarea procesului de produc$ie "i se evit!blocajele financiare.

Nu se poate vorbi despre aprovizionare f"r"a se oferi o defini#ie a resurselor materiale pecare firma le va cump"ra de la furnizori n scopul realiz"rii opera#iunilor sale.

Resursele materialereprezint"ansamblul bunurilor materiale care urmeaz"s"intre ntr-un proces de produc#ie, n vederea ob$inerii de noi bunuri sau servicii destinate pie#ei.

Aprovizionarea este o activitate generatoare de profit, iar resursele materiale cump"ratereprezint"o parte din costul total al activit"$ii firmei. Procesul aprovizion"rii implic"(1)determinarea nevoii, (2) a necesarului de aprovizionat, (3) contactarea furnizorilor, (4)evaluarea acestora urmat"de (5) selec$ie, negociere %i ncheierea contractului, (6)asigurarea livr"rii m"rfii, (7) recep#ia !i evaluarea ntregului proces.

n practica firmelor, aprovizionareamai este denumit"%i achizi!ionare, asigurare,

cump"rare, alimentare, procurare.Totu%i, termenii de achizi#ionare, cumparare sauprocurare au o sfer"de cuprindere mult mai redus"dect ceea ce reprezint"de faptaprovizionarea, deoarece ei fac referire de obicei doar la un moment din lan#ul momenteloraprovizionarii, cel mai adesea acela n care firma intr"n posesia sau m"rfurilor care facobiectul contractului semnat cu funizorul !i pentru care trebuie s"pl"teasc".

Asigurareaeste un termen similar aprovizionararii !i cuprinde n linii mari acelea!i tipuride activit"$i cum ar fi identificarea nevoii, a necesarului de asigurat, contactareafurnizorului, negocierea, stabilirea termenilor contractuali, semnarea contractului,realizarea livr"rii, recep#ia la depozit a materiilor prime.

Alimentarease realizeaza doar n interiorul firmei !i se refer"la transferul efectiv almateriilor prime, materialelor sau produselor din depozite c"tre sec#iile de produc#ie sauconsurn.

Procesul de aprovizionarepresupune o serie de etapegrupate n func$ie momentul ncare au loc, raportat la cel al cump!rarii astfel:

1. Prealabile cump!r!rii& fundamentarea nevoilor de consum& fundamentarea necesarului de consum& evaluarea !i alegerea furnizorilor& determinarea modalit"$ilor de asigurare& elaborarea politicilor de asigurare material"

2. Cump!rarea& activit"#i de selec$ie a furnizorilor


8/33

& activit"$i de negociere& activit"$i de contractare !i lansare comenzi

3. Posterioare cump!r!rii& recep$ia cantitativ"!i calitativ"& activitati de plat"etc

4. Activit!#i ce se desf!"oar!n paralel cu cump!rarea

& operatii de depozitare& opera$ii de recuperare, reconditionare& valorificare.

Derularea cump!r!riipresupune la rndul s"u o serie de decizii determinate ini$ial deexisten$a sau inexisten$a necesit"$ii de a cump"ra %i care au ulterior n vedere rela$ia cufurnizorul, manifestarea nevoilor %i eventuala finalitate a respectivelor decizii (Figura 2.2).

Figura 2.2.Modelarea procesului de cump!rare


9/33

Al"turi de acest proces, n anumite firme se mai desfasoar"%i activit!#i cu caracterstrategiccum ar fi analiza pie#ei poten$iale a furnizorilor sau elaborarea de strategii naprovizionare pe pia#a furnizorilor.

Aceste activit"$i, efectuate n aceast"succesiune %i $innd seama de leg"turile dintre ele,permit desf"%urarea ct mai eficient"%i mai eficace a procesului de aprovizionare %i pe

ansamblu a activit"$ii ntregii firme.

Aprovizionare (cump"rare)/Realizare cu for#e proprii

Dac"o firma are nevoie de un anumit produs, aceasta poate fie s"-l procure de la furnizoriexterni, fie s"-l realizeze cu for$e proprii.

Adoptarea deciziei potrivite implic"o cooperare direct"ntre speciali!tii n produc$ie,cercetare-dezvoltare %i cei din domeniul aprovizion"rii.

Decizia de a produce sau de a cump"ra poate avea un caracter strategic sau unul tactic.Nivelul decizional strategicvizeaz"obiectivele unei firme pe termen lung, cel decizionaltacticurm"re%te conjunctura pie#ei !i favorizeaz"pe termen scurt fie cump"rarea sa, nsitua$ia n care cre!terea cererii pentru produsul finit determin"un deficit de capacitate deproduc#ie, fie realizarea cu for#e proprii, dac"sc"derea cererii disponibilizeaz"o parte acapacit"tii de produc#ie.

Decizia de cump"rare presupune, n primul rnd, stabilirea surselor. n strategia decump"rare este foarte important"decizia privind tipul rela#iilor cu furnizorii.

A%adar, elabor"rii strategiei referitoare la surse i urmeaz"o serie de decizii tactice, privind

alegerea firmelor furnizoare.

Criteriul decisiv n op#iunea pentru cump"rare sau pentru realizare cu for#e propriieste costul. Se poate vorbi de:

Costul marginal(costurile cu materialele !i munca direct", cheltuielile directe !iindirecte variabile precum cele de produc#ie, administrative !i de vnzare). Trebuiecomparat pre#ul furnizorului poten#ial cu suma dintre costul realiz"rii produsului cufor#e proprii !i pierderea de profit n cazul unei procur"ri de la furnizori extemi.

Costul de oportunitate.Este calculat c"venitul maxim pe care l-ar fi ob#inutcompania daca acelea!i capacit"$i utilizate n produc#ie erau folosite n alt scop.

nv!#area. n cazul n care se procur"produsul de la furnizori extemi, ocazia de anva$a este mic". Pentru produsele noi, costurile de produc#ie !i cele de cumpararetrebuie ajustate cu un factor de nva#are.

Alte cteva criterii n op#iunea pentru cump"rare sau realizare cu for#e proprii se refera la: disponibilitatea capacit"$ilor de produc#ie %i a resurselor umane specializate; gradul de dependen#"fa$"de furnizori; flexibilitatea firmei; controlul calit"#ii; cantitatea de produse necesare; oportunitatea dezvoltarii unor noi eapabilita#i la nivelul organiza#iei; continuitatea asigur"rii produsului:

evolu#ia pie#ei pe termen lung; men#inerea secretului de fabrica#ie.


10/33

Tabel 2.2:Factorii care influen$eaz"decizia de aprovizionare sau de realizare cu for#eproprii

Factori care favorizeaz"decizia deaprovizionare

Factori care favorizeaz"decizia de realizare cufor#e proprii:

inexisten#a unei capacitati de

produc#ie neutilizate; inexistenta resurselor umane cuspecializarea adecvata !i costulprea mare al achizitionarii uneiforte de munca specializate;

costurile prea mari pentrurealizarea unei cantit"$i mici deproduse;

costul mare al achizitionarii %iutiliz"rii unor echipamentenecesare fabricatiei produselor;

ob$inerea produsului necesar, laun nivel nalt de calitate;

p"strarea flexibilit"$ii companieiprin evitarea achizitionarii deechipamente care pot fi folositedoar pentru fabricarea unuianumit produs;

posibilit"$ile mai mari de inovare%i investi$ii ale furnizorilorspecializa$i;

mp"r$irea riscului financiar ntrecump"r"tor %i vnz"tor;

posibilitatea de a reduce nivelulstocurilor de materii prime;

anticiparea unui declin al pie$ei utilizarea propriei capacit"$i de

produc$ie pentru realizarea unorproduse mai profitabile.

disponibilitatea unei capacitati de

fabrica$ie excedentare; experienta n domeniul productiei; reducerea intervalului de timp necesar

pentru ob$inerea produsului; nivelul mai mic al costurilor decat n

situa$ia cump"r"rii; avantajele procesului de invatare !i

ale economiilor de scar"dac"estefabricat"o cantitate mare de produse;

posibilitatea folosirii de%eurilor rezultaten urma altor procese de fabrica$ie;

independen$a fa$"de furnizori !ide fluctua$iile activit"$ii lor;

situatia favorabil"a pie$ei pe termenlung, care favorizeaz"investi$ia nproducerea unui anumit produs;

pastrarea secretului de fabrica$ie, ncazul componentelor de importan$"critic";

posibilitatea de a furniza concurentilorun anumit material sau alt articolnecesar.

Principalele activit"#i ale departamentului de aprovizionare

n capitolul anterior au fost abordate activit"$ile !i responsabilit"$ile specialistului nlogistic". n firmele mici acesta se ocup"!i de aprovizionare, de transport, de distribu$ie %ide alte aspecte. Cu ct dimensiunea firmelor creste ns", este nevoie de speciali!ti pentrufiecare parte a domeniului logistic n mod separat.


11/33

Tabel 3:Activit"$i !i responsabilit"$i specifice specialistilor n aprovizionare dindepartamentul de logistic"al unei firme de dimensiuni medii !i mari.

1nregistr!ri date $i informa%ii p"strarea nregistrarilor generale realizarea de noi nregistrari pentru toate materiile prime achizitionate realizarea de clasific"ri dup"pre$, sort"ri de date

rapoarte despre necesarul de consum realizarea %i nregistrarea listelor de furnizori catalog cu cota#ii

2 Achizi#ii realizarea de analize referitoare la pre#uri, cota#ii determinarea necesarului de aprovizionare planific"ri cump"r"ri !i livr"ri activit"$i de evaluare !i selec#ie a furnizorilor activitati de negociere cu furnizorii activit"#i de coresponden#"cu furnizorii

realizarea de facturi, contracte, ordine de plat", bonuri de consum aprob"ri de facturi %i alte documente stabilirea modului de transport participare la %edin$e

3 Stocuri depozitarea stocurilor n condi$ii potrivite stabilirea nivelului optim de stoc evitarea suprastoc"rii evitarea rupturii de stoc realizarea de documente specitice

organizarea de transteruri de la/n depozite preg"tirea pachetelor %i containerelor comunicarea detaliilor importante superiorilor

4 Cercetari, analize $i studu de apronzionare realizarea de studii pentru materii prime %i materiale realizarea de vizite n tabrici pentru culegerea de date care ulterior vor fi

prelucrate, analizte interpretate !i inserate n rapoarte g"sirea de noi surse de aprovizionare realizarea de analize de preturi dezvoltarea de programe de calculator pentru gestiunea eficace %i eficient"a

datelor legate de aprovizionare efectuarea de previziuni ce vor sta la baza strategiilor de aprovizionare colaborarea cu specialistii din cadrul altor departamente ale firmei calcularea indicatorilor de performan$"pentru efectuarea de evaluari semestriale

anuale

n mod tradi#ional, principalele activit"$i ale unui manager n aprovizionare erau celereferitoare la punerea furnizorilor pe pozi#ii de concuren#"!i apoi cump"rarea de la acela/aceia care ofereau cel mai mic pre#. Aceasta este !i acum o activitate important", dar sunt!i alte activit"$i la fel de importante. De fapt, din punct de vedere managerial, activit"$ilespecifice unui departament de aprovizionare ntr-o firm"sunt (1) cump"rarea,

(2) managementul consumului (3) selec#ia furnizorilor, (4) negocierea contractelor %i(5) managementul contractelor.


12/33

Cump!rarea

Are n vedere activit"#i de rutin"legate de comandarea produselor necesare. Sunt dou"tipuri de produse pe care firmele le cump"r":

a) materiale directe sau strategicecare sunt necesare fabric"rii produselor pe care firma

le vinde clien#ilor s"i;b) materiale indirecte, produse pe care firma le consuma n scop neproductiv, ca parte aactivitatilor zilnice.

Mecanismul cump"r"rii celor dou"tipuri de produse este n esen$"acela%i: se ia decizia de cump"rare se realizeaz"comenzile se contacteaz"furnizorii se trimit comenzile

n acest proces cump"r"torul %i furnizorul schimb"cantit"$i mari de date: articole %icantit"$i comandate, pre$uri, termene de livrare, adrese de livrare, condi#ii de plat". Unadintre cele mai mari provoc"ri n activit"$ile de cump"rare este verificarea c"acest schimbde date se face n timp util %i f"r"erori. n mare parte aceste activit"$i sunt u%or previzibile%i urmeaz"rutine prestabilite.

Managementul consumului

O aprovizionare eficace ncepe cu n$elegerea a ct de mult din fiecare articol trebuiecump"rat pe ntreg intervalul de reaprovizionare %i pe fiecare unitate operational", de lacine se cump"r"%i la ce pre$uri.

Trebuie s"se stabileasc"un nivel a!teptat al consumului pentru fiecare articol n parte,nivel care s"se compare apoi cu cel realizat. Atunci cnd consumul este cu mult pestesau sub a%tept"ri, este nevoie s"se analizeze situa$ia, s"se precizeze care sunt cauzelecare au dus la situa$ia respectiv"%i s"se ia m"surile de rigoare. Un consum pestea$tept!ripoate indica probleme grave n productie, la fel cum poate fi %i cauza unora%tept"ri nerealiste. Consumul sub a$tept!ripoate fi %i un element pozitiv care trebuieexploatat dar %i rezultat al unor a%tept"ri nepotrivite de la care s-a plecat.

Selec"ia furnizorilor

Este nevoie de un proces continuu de definire a capacit"$ilor de aprovizionare necesare

pentru a sprijini misiunea %i obiectivele firmei. Aceast"definire d"o perspectiv"asupraimportan$ei relative a capacit"$ilor furnizorilor. Valoarea acestor capacit"$i trebuie luat"nconsidera$ie a%a cum se ia n considera#ie %i pre$ul cerut de fiecare furnizor n parte.Calitatea produselor, nivelul serviciilor, livrarea rapid"!i eventual furnizarea just-in-time,suportul tehnic etc. trebuie s"aib"diferite valori corespunzatoare care nu pot fi estimatef"r"a avea n vedere misiunea firmei, modelul sau de afaceri.

Odat"n$eleas"situa$ia de cump"rare, precum %i nevoile companiei, $inndu-se cont demisiune, obiective, model de afaceri, se pot c"uta furnizorii care au produsele, dar %icapacit"$ile necesare. Ca regul"general", o firm"ncearc"s"-%i diminueze ct mai multnum"rul furnizorilor s"i. n acest fel si cre%te puterea de negociere n rela$ia cu ace%tia %ipoate ob$ine pe aceasta baza preturi mai mici, printr-un volum mai mare de articoleachizi$ionate.


13/33

Negocierea contractelor

Contractele trebuie negociate cu furnizorii din lista furnizorilor accepta$i n urma selec$iei,pe m"sura ce apar nevoile de specifice de materiale. Cele mai simple negocieri suntpentru contractele de cump"rare a materialelor care nu intr"direct n produsul final(indirecte), caz n care, de obicei, furnizorii sunt selecta$i pe baza pre$ului cel mai mic.

Negocierile sunt complexe n cazul cump"r"rii materialelor care intr"direct n produsulfinal (directe), care trebuie s"ntruneasc"anumite cerin$e de calitate %i unde este necesarun nivel ridicat al serviciilor !i al suportului tehnic.

Din ce n ce mai mult se observ"o tendin#"de cre!tere n complexitate !i n cazulnegocierilor pentru cump"rarea materialelor indirecte, necesare lucrului la birou sau pentrucur"$enie, ca urmare a obiectivelor firmei de cre!tere a eficien#ei n cumparare !i nmanagementul stocurilor.

(i furnizorii de materiale directe !i cei de materiale indirecte trebuie s"aib"o serie decapacit"$i. Pentru a se ob#ine un spor de eficien#"la nivelul cump"r"rii, este nevoie cafurnizorii s"poat"stabili conexiuni electronice pentru primirea comenzilor, trimitereafacturilor, primirea pl"tilor etc. Un management mai bun al stocurilor nseamn"reducereanivelului stocurilor, ceea ce nseamn"pentru furnizori livr"ri mai dese %i n cantit"$i maimici.

Toate cerin#ele trebuie negociate al"turi de cele de baza legate de produse !i pre#. nnegocieri este nevoie de un compromis ntre pre#ul unitar al produsului !i toate celelalteservicii ad"ugate care au fost cerute. Aceste servicii se vor reflecta fie ntr-un pre#maimare al produsului, fie ntr-o plat"separat", fie ntr-o combina#ie ntre acestea. Trebuiestabilite anumite performan#e dorite, precum !i penalizarile n cazul nerespectarii acestora.

ExempluWaxie Sanitary Supply este un furnizor mai scump, dar de succes. Clien$ii sunt instrui%icum s!foloseasc echipamentele astfel nct costurile cu for$a de munc!s!fie ulteriormai mici. O parte dintre competitorii lor ofer!acelea"i echipamente (de fapt produse foarteasem!n!toare) la pre$uri mai mici. Cu toate acestea, cei de la Wixie nu-"i pierd clien$iintruct acestora li se explic!faptul c!10% din cost este produsul "i 90% este for$a demunc!. Diminundu-"i costurile cu for$a de munc!se ob%in de fapt economii importante.

Managementul contractelor

Performan$ele furnizorilor raportate la contractele cu ace!tia trebuie m"surate npermanen$". ntruct firmele au un num"r din ce n ce mai mic de furnizori, performan#afiec"ruia dintre ace!tia este tot mai important".

ExempluUn anumit furnizor poate fi singurul care ofer o gam!ntreag!de produsenecesare. Dac!acesta nu "i ndeplineste obliga$iile contractuale, toate activit!%ile caredepind de aceste produse vor fi afectate.

Orice firm"trebuie s"urm"reasc"performan#ele furnizorilor !i s"-i responsabilizezepentru a ob#ine nivelul dorit al serviciilor, n mod normal cel precizat n contract. Ca %i ncazul managementului consumului, sunt activit"#i rutiniere. Trebuie s"se adune datereferitoare la performan$a furnizorilor. n cazul n care un furnizor se situeaz"n modconstant sub nivelul cerin$elor, acesta trebuie anun#at %i rugat s"-%i corecteze gre!elile.


14/33

Adesea chiar furnizorii au responsabilitatea urmaririi propriilor performan#e !i o atitudineproactiva pentru a-!i p"stra performan#ele la nivelurile stipulate n contract.

Exemplun cazul VMI (abreviere de la "Vendor Managed Inventory" din limba

englez!), managementul stocurilor este realizat de c!tre furnizor. Acesta trebuie s!monitorizeze nivelul stocurilor produselor sale la nivelul clientului. Tot el trebuie s!urm!reasc!ratele de consum #i s!fac!toate calculele necesare. Furnizorul livreaz!produsele de care clientul sau are nevoie far!s!a#tepte ca acesta din urma s!-i trimit!ocomand!#i factureaz livr!rile potrivit elementelor din contract.

Documente specifice

Documentele folosite n departamentul de logistic", de c"tre speciali!tii n aprovizionare,sunt (1) lista furnizorilor accepta#i, (2) necesarul de aprovizionare pe departament/sec#ie,(3) comanda de aprovizionare, (4) fi!a aprovizionare materiale !i (5) registrul de eviden#acomenzi/contracte.

1. List"furnizori accepta#i


15/33

2. Necesar aprovizionare Departament/sec#ie:

3. Comand"de aprovizionare

4. Fi!"aprovizionare materiale


16/33

5. Registru de eviden#"comenzi/contracte

n ceea ce prive%te pozi$ionarea %i importan$a n cadrul sistemului logistic al unei firme,aprovizionarea este o component"esen$ial"a acestuia.

Strategia de aprovizionare

Pentru fundamentarea strategiilor de dezvoltare, din punctul de vedere al activit"#ii de

aprovizionare, se urm"re%te:1. Determinarea frontierelor profesionale(rezolvarea problemei integr"rii n amontesau n aval - n func$ie de decizia firmei de a se aproviziona cu o anumit"resurs"sau de a o realiza n interiorul sistemului de produc#ie propriu);

2. Determinarea politicii financiare;3. Dezvoltarea unor strategii specifice n domeniul rela$iilor cu furnizoriiprin se

creeaz"condi#ii pentru stabilirea unor rela#ii stabile bazate pe valorificareampreun"a anumitor avantaje concuren#iale.

A%adar, rolul strategic al activit"#ii de aprovizionare rezult"din faptul c": se asigur "disponibilitatea resurselor materiale pe termen lung; se asigur "credibilitatea companiei pe pia#";

se asigur "informa#ii despre starea cererii %i ofertei pe pia$", precum %i a pre#urilor; se observ"ponderea foarte mare pe care o de#in costurile aferente resurselor

materiale n costurile totale etc.Legat de aceast"pondere, orice ac#iune de reducere are un impact foarte mare asupracosturilor totale. n economia $"rilor dezvoltate se pot reduce costurile pe baza activita#ii deaprovizionare cu 5-10%. Importan#a acestei activit"$i este reliefat"n momentul n care seobserv"c"pe termen lung singura surs"poten$ial"de cre%tere a profitabilit"#ii estereducerea costurilor.

Componentele strategiei de aprovizionare

Nu exist"o re#et"unic"pentru realizarea unei strategii, deoarece condi#iile difer"de la oorganiza#ie la alta, de la un furnizor la altul, ns"este bine s"se pastreze acelea!i solu$ii


17/33

pentru a acoperi ct mai multe dintre problemele care pot aparea !i pentru a realizacompara$ii de la o perioada la alta.

Prin solu$iile sau componentele ei, strategia de aprovizionare trebuie s"traseze o direc#iede urmat pentru speciali!tii n aprovizionare pe o perioada cuprins"ntre 1 %i 3 ani.n general, componentele unei strategii sunt:

1. misiunea;2. obiectivele strategice;3. modalit"#ile de realizare a obiectivelor;4. termenele intermediare !i finale;5. resursele;6. avantajul competitiv.

1. Misiunea strategiei de aprovizionaretrebuie s"se integreze n strategia general"afirmei. Pentru strategia de aprovizionare, departamentul de logistic"ar trebui s"aib"camisiune aprovizionarea la timp, cu materii prime de calitate care s!satisfac!necesarul deaprovizionare la pre$uri avantajoase, n condi$ii de certitudine.

Tabelul 2.4: Tipuri de obiective strategice din cadrul strategiei de aprovizionare

Nr.crt.

Tipuri de obiective strategice pentru activitatea de aprovizionare.

1 Determinarea necesit"$ilor de materii prime, materiale %i alt"tipuri de resursemateriale necesare desf"%ur"rii activit"$ii.

2 ldentificarca celor mai bune surse de cump"rare.

3 Aprovizionarea n condi$ii optime de timp %i pre$cu resursele necesare desf"surarii

activit"$ii.4 Realizarea unor stocuri de materii prime !i materiale necesare pentru a acoperi

golurile la nivelul aprovizion"rii %i asigurarea continuit"$ii activit"$ii pc anumiteperioade de timp

5 Prevenirea suprastoc"rii

6 Conservarca materiilor prime %i a materialelor existente n stoc

7 Realizarea consumurilor n limitele normale prev"zute pentru evitarea pierderilor

8 Evaluarea activit"$ii de aprovizionare de la nivelul departamentului de logistic"ncadrul unei anumite pcrioade de timp, de regul"semestru sau an.

2. Obiectivele unei strategii de aprovizionare(tabelul 2.4) se pot clasifican func#ie detimpul de ndeplinire, n obiective pe termen scurt, mediu %i lung:

obiectivele pe termen scurtse refer"la satisfacerea imediat"a nevoilor deconsum, prin stabilirea necesarului de consum !i cump"rarea materiilor prime de lafurnizor;

pe termen mediu, obiectivele se refer"la implementarea unor activit"$i ce se vorconcretiza n profit;

Exemplun urma unor negocieri eficiente cu furnizorii, se pot ob$ine, fa%!de perioadele anterioare,

discounturi semnfiicative care se vor concretiza n profit. obiectivele pe termen lungse concretizeaz"n stabilirea !i adoptarea unor deciziistrategice care vor avea un impact deosebit asupra activita#ii fimiei din urm"torii ani.


18/33

Tabelul 2.5:Modalit!$i de ac$iune pentru atingerea obiectivelor strategiei de aprovizionare

Nr.crt.

3. Modalit!#i de ac#iune pentru realizarea obiectivelor activit!#ii deaprovizionare

1 ldentificarea !i evaluarea necesit"#ilor de consum.

2 Selectarea furnizorilor care corespund cel mai bine criteriilor prestabilite deaprovizionare.

3 Adoptarea unor modele de contigurare a stocurilor la nivelurile optime.

4 Asigurarea unor condi#ii ideale pentru p"strarea !i conservarea resurselor aflate nstoc.

5 Utilizarea unui sistem informa#ional pentru determinarea n orice moment a nivelurilorstocurilor !i a stadiului procesului de aprovizionare.

6 Folosirea unor metode eficiente bazate pe criterii de selec#ie, pentru alegereaanticipat"a celor mai bune resurse materiale.

7 Folosirea unor metode complexe de evaluare a activita#ii de aprovizionare n oricemoment al anului. pentru luarea celor mai bune decizii de asigurare cu materii prime!i materiale.

4. Termenele de realizarea strategiei pot fi intermediare %i finale.

5. Resurselese refer"la capitalul uman, fizic, financiar !i de alta natur"din cadruldepartamentului de logistic", prin folosirea c"ruia se realizeaz"activit"$ile speciliceaprovizion"rii.

6. Avantajul competitivn aprovizionare se poate baza pe mai mul#i factori:

Rela#ia fructuoas"cu cei mai buni furnizori de materii prime %i materiale,concretizat"n parteneriat de afaceri; Folosirea unor proceduri inteme eficiente care mic%oreaz"foarte mult timpul de

aprovizionare; Personalul competent din departamentul de logistic"; Negocierile reu%ite cu furnizorii care deterrnina ob#inerea de discounturi

avantajoase; Viziunea realist"pe termen lung pe pia#a de furnizare; Experien#a ndelungat"pe accea!i pia#".

Strategia de aprovizionare cuprinde urm"toarele categorii de strategii specifice: stabilite la nivelul pre#urilor;

stabilite la nivelul surselor de curnp"rare; strategii pentru ob#inere a unor avantaje competitive.

n func#ie de tipul firmelor furnizoarecu care firma colaboreaz", strategia poate fi: defensiv!,pentru apararea pozi#iei de#inute n negocierea cu un furnizor ofensiv,

puternic; de echilibru, pentru men#inerea pozi#iei de#inute n negocierea cu un furnizor

considerat egal, la acela!i nivel; ofensive sau de penetrarepentru furnizorii mai slabi.


19/33

Factorii determinan#i ai strategiei de aprovizionare

n realizarea strategiilor de aprovizionare, trebuie s"se #in"cont de o serie de factorideterminan%isau situa#ii care pot influen#a luarea deciziilor. Cei mai importan#i dintreace%tia sunt:

Num!rul furnizorilor existen#i pe pia#!: cu ct este mai mic, cu att scade

orizontul de ac#iune al cump"r"torului. Cu ct num"rul este mai mare, cu att cresc%ansele cump"r"torului de a intra n posesia materiilor prime la calitatea !i pre#uldorit.

Cantitatea materiilor primeexistente pe pia#a furnizorilor: cu ct aceasta este maimic", cu att este mai mare riscul pe care l implic"pentru cump"r"tor ndeplinireaobiectivelor propuse n strategie.

Puterea financiar !a furnizorilor& Avantajul colabor"rii cu un furnizor mareeste faptul c"acesta este un

partener mai stabil care i poate pune la dispozi#ie echipamente %i materiiprime deosebite %i care i poate onora la timp comenzile urgente.

& Dezavantajul colabor"rii cu un furnizor de talie mare const"n raportul defor#e de la masa negocierilor, cump"r"torul neavand posibilitatea obtineriiunor avantaje dect dac"stapne!te mai bine dect furnizorul secretelenegocierii.

& Dac"firma alege s"colaboreze cu un furnizor de talie mic", atunci se vabucura de mai multe avantaje oferite de acesta, precum aten#ie deosebita ntratarea !i onorarea fiecarei comenzi, timp mai scurt !i condi#ii mai speciale.De asemenea, furnizorii de talie mic"trateaz"special fiecare client n parte,deoarece profitul lor se bazeaz"exclusiv pe contractele ncheiate cu clien$ii.

& Dezavantajul colaborarii cu astfel de furizori apare din imposibilitatea onor"riiunor comenzi urgente sau speciale.

Puterea financiar !a cump!r!torului: cu ct aceasta este mai mare, cu attpozi$ia cump"r"torului n negocierea cu furnizorul cap"t"un alt sens, acesta putnds"refuze ferm furnizorul !i s"adopte o strategie de independen$".

Acordurile dintre furnizoripot determina sc"derea posibilit"$ilor de alegere pentrucump"r"tor %i n anumite cazuri impunerea unor pre$uri care nu mai pot fi supusenegocierii.

Gradul de apropiere de furnizor: dac"firma alege s"se aprovizioneze de la unfurnizor local, atunci rela$ia de colaborare cu acesta se poate desf"sura f"r"costurifoarte mari, comparativ cu fondurile alocate ntre#inerii rela$iei cu un furnizorintema$ional: telefoane intema$ionale, vizite etc.

Costurile de mentinere pe pia%!: cu ct sunt mai mari, cu att este mai dificil

pentru firma s"se men$in"pe pia$". Costurile de intrare pe pia#a de achizitionare. Cu ct acestea sunt mai mici, cu

att este mai u!or pentru firma s"se aprovizioneze. Costurile de ie"ire a furnizorilor de pe pia#!: dac"acestea sunt mai mari, atunci

cump"r"torul este mai avantajat %i poate impune furnizorului conditii suplimentarepe care le poate fructifica n negociere.

Specificitatea "i sensibilitatea clien#ilor finaliasupra produsului intermediardetermin"presiuni asupra firmei produc"toare de a impune la rndul ei presiuniasupra furnizorului pentru a-!i respecta condi$iile contractuale.

Nevoia firmei de a inova,de a-!i imbun"t"$i activitatea, va determina orientarea

departamentului de aprovizionare c"tre acei furnizori care sunt preocupa$i mereu s"ofere materii prime !i tehnologii cu un grad ridicat de noutate.


20/33

Cota de piat!a cump!r!torului din total pia%!. Cu ct aceasta este maisemnificativ", cu att se vor investi mai multi bani n amonte, iar furnizorii vor fi maiavantajati de parteneriatul cu aceasta firm"important".

Productia integrat!n amonteeste un alt factor determinant al strategiei deaprovizionare, ntruct poate oferi cump"r"torului o mai mare libertate de ac$iune,prin neglijarea varia$iilor provenite de la furnizor.

Neluarea n seam"a acestoraborarea strategiilor n elaborarea unei strategii deaprovizionare poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfac$ie ncump"rarea de resurse.

De aceea, trebuie s"se evite luarea de decizii pripite, bazate pe rela$ii de amici#ie carenu reflect"n totalitate interesele firmei, negocierile f!r!sfr"it, datorate necunoasteriiobiectivelor achizi$ion"rii, ac$iunile concuren#ei, precum !i confuziile sau s!rirea unoretape din procesul de aprovizionare.

Cump"rarea tradi#ional"$i cea de tip parteneriat

n strategia de curnparare este necesar"stabilirea tipurilor de rela#ii pe care firma client"le are cu furnizorii. Orientarea tradi#ional"spre rela#ii de adversitate a fost nlocuit"treptatcu dezvoltarea rela#iilor de parteneriat.

Cump!rarea tradi"ional!

Dac"obiectivul n cazul cump!r!rii tradi#ionaleera competitivitatea %i interesul proprieifirme, n cazul cump"r"rii de tip parteneriat obiectivul devine cooperarea %i comunitatea deinterese dintre p"r#i. ldeea pe care se bazeaz"parteneriatul const"n faptul c"furnizorii !iclien#ii pot reduce costul total, pot mbun"t"#ii calitatea %i pot accelera mi!carea produselor

spre pia#"dac"lucreaz"to#i ca o echip"!i nu sunt adversari. Se pot mbun"t"$i astfeldesignul !i calitatea produsului, costul produc#iei, costurile de exploatare, termenele delivrare, nivelul stocurilor, fluxul de numerar, disponibilitatea resurselor !i aptitudinilor.

Cump!rarea de tip parteneriat

n cazul cumpr!rii de tip parteneriat, furnizorul !i clientul promoveaz"obiective deinteres reciproc, pe termen lung. Pentru cump"r"tor conteaz"costul total de achizi#ie, careinclude costurile indirecte !i cele ascunse, adic"cele datorate suspend"rii livrarilor !ionorarii cu ntrziere a comenzilor, nu doar pre#ul cel mai sc"zut. De asemenea, n acesttip de cump"rare se remarc"reducerea num"rului de furnizori, eventual existen#a uneisurse unice, %i mai ales ncrederea reciproc"ntre cump"r"tor %i furnizor, schimburiledeschise ntre echipe multifunc#ionale, implicarea cump"r"torului n activitatile deproiectare.

Reticen#a p"r#ilor n schimbul de informa#ii, precum %i incertitudinile privind performan#ele!i integritatea furnizorului din cump"rarea traditional"sunt nlocuite. Partenerii nva#"s"aib"ncredere n performan#ele !i integritatea celeilalte p"r$i.

Rela"iile dintre cump!r!tori #i vnz!tori

Specialistii clasific"tipurile de rela#ii dintre cump"r"tori %i vnz"tori #innd cont de orizontulde timp, preocuparea pentru cealalt"parte, ncrederea, investi#ia n rela#ie %i naturarela#iei, astfel:


21/33

1. tranzac#ii unice:schimburi pe termen scurt, f"r"a se preconiza o tranzac#ieulterioar", ncrederea %i investi#ia n rela#ie fiind sc"zute;

2. rela#ii func#ionale:schimburi ntre care exist"o legatur"n timp, dar care sebazeaz"pe principiul c!tig-pierdere", cnd una din p"r#i poate c!tiga numai peseama celeilalte;

3. parteneriat rela#ional:schimburi pe termen lung bazate pe ncredere ntre

curnp"r"tor %i furnizor;4. parteneriat strategic:rela#ii pe terrnen lung, n care arnbele p"r#i investesc pentruprofitul comun.

Avantajele cump"r"torului ntr-un parteneriat sunt: Rezolvarea u%oar"a problemelor printr-o comunicare continu"!i deschis"; Asigurarea unei calit"$i constante; Continuitatea asigur"rii articolelor necesare, prin aranjamente de durat"; Accesul la tehnologia vnz"torului; Posibilitatea planific"rii unor mbun"t"$iri pe termen lung; Reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea

stocurilor, imbun"t"$irea activit"$ilor logistice.Avantajele vnz"torului (furnizorului) n parteneriatul cu firma cump"r"toare sunt:

Posibilitatea planific"rii n avans a activit"$ii !i a efectu"rii de investi$ii; mbun"t"$irea produselor !i serviciilor proprii, prin cooperarea cu firmele cliente

cheie; Rezolvarea n comun a problemelor printr-o comunicare deschis"!i continu"; Participarea n procesul de proiectare al cump"r"torului lnvestitiile realizate de cump"r"tor pentru ndeplinirea obiectivelor comune; Reducerea costurilor prin programe comune, prin diminuarea stocurilor,

mbun"t"$irea activit"$ilor logistice, efectuarea la timp a pl"$ii de c"tre client.Se recomand"cump"rarea de tip parteneriat pentru:

articolele cu cea mai mare pondere n valoarea cump"r"turilor; articolele cu un grad ridicat de complexitate tehnic"; articolele !i serviciile de importan$"vital", indiferent de pre$ul lor; produsele noi, care pot implica noi parteneri: domeniile n care schimb"rile sunt foarte rapide; furnizorii avansa$i tehnic sau inovativi, n cazul c"rora costurile de reorientare spre

al$i furnizori ar fi prohibitive; pie#ele restric#ionate, care au un numar mic de vnzatori de ncredere !i

competenti, iar rela#iile cu furnizorii existen#i sau cu cei noi pot ameliora sigurantaaprovizionarii.

n ceea ce prive!te pa!ii implement"rii parteneriatului n domeniul cumpararii, ace!tia sunt:

1. ldentificarea articolelor potrivite pentru parteneriat;2. Promovarea filozotiei parteneriatului n propria firm":3. Stabilirea standardelor ce vor fi ndeplinite de furnizori:4. Alegerea furnizorilor poten#iali;5. Promovarea ideii de parteneriat n rndul furnizorilor poten#iali:6. Definirea obiectivelor !i astept"rilor viitorilor parteneri;7. Acordarea unui caracter oficial rela#iei de parteneriat;8. Realizarea %i analiza proiectului-pilot;9. Dezvoltarea parteneriatului existent;10. Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor.

Totusi, rela#iile de parteneriat se pot confrunta !i cu probleme precum dominarea rela$iei de c"tre cump"r"tor dependen#a excesiv"a cumparatorului de vnz"tor dificult"$i contractuale


22/33

terminarea rela#iei de parteneriat nerespectarea confiden$ialit"$ii, dac"furnizorul este !i vnzatorul concuren$ilor

firmei cump"r"toare automultumirea vanzatorului care nu este supus unei presiuni concuren#iale intense

etc.Aceste probleme pot fi rezolvate dac"sunt identificate la timp prin consult"ri reciproce,

ntlniri periodice, programe de preg"tire a resurselor umane sau stabilirea prealabil"aunor planuri de separare.

Speciali!tii propun urm"toarea succesiune de etape n ciclul de viata al rela#iilor dintrefurnizor !i cump"r"tor

1. identificarea2. explorarea3. expansiunea4. angajamentul5. disolu#ia relatiilor

Aceast"abordare permite adaptarea managementului rela#iilor corespunz"tor fiecareietape.

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare

La baza strategiei de aprovizionare se afla planurile "i programele de aprovizionare.Dac"planurile se realizeaz"pe o perioada de timp cuprins"ntre un an %i o lun",programele se caracterizeaz"printr-unorizont de timp mult mai redus, de ordinul zilelor sau chiar al orelor. Ambele presupunrealizarea aprovizion"rii n condi#iile de calitate, cantitate, cost %i frecven#"specifice firmei.

Planurile %i programele de aprovizionare reunesc urm"toarele tipuri de informa#iiprevizionate:

tipurile de resurse materiale de care are nevoie firma pentru desf"%urarea activita#iila toate nivelurile sale;

cantit"$ile de resurse materiale; sursele de aprovizionare.

)i r"spund la urmatoarele tipuri de ntrebari:1. Care sunt nevoile firmei n perioada urm"toare?2. Ce anume se va comanda?3. Care sunt cantit"$ile n care se vor aproviziona resursele de care are nevoie firma?

4. Care sunt sursele la care va apela firma pentru satisfacerea nevoilor sale?5. Se ncadreaza planul n strategia de aprovizionare a departamentului de logistic"?Avnd n vedere c"aceste categorii de informa$ii sunt previzionate, se vor ngloba ncomenzi ferme doar cererile realizate n condi#ii de certitudine, pentru a nu se facecheltuieli inutile %i nejustificate.

La baza oricarui plan de aprovizionare trebuie s"se gaseasc"necesarul de consum, pede o parte, %i resursele materiale, pe de alta parte.


23/33

Tabelul nr. 6:Con#inutul planului de aprovizionare

NECESARCONSUM

RESURSE MATERIALE

1. Necesar consumpentru realizarea

planului

A. Resurse inteme Stocul preliminat pentru nceputul perioadei

Alte resurse inteme2. Stocul de resursede la sfr%itulperioadei

B. Resurse exteme necesar de aprovizionat

TOTAL necesarconsum (rnd 1 +rnd 2)

TOTAL resurse materiale (A+B)

Resursele materialese clasific"n urm"toarele tipuri:

A. n func#ie de importan#a lor

1. resurse vitale, f"r"de care firma nu ar putea exista;2. resurse cu grad mare de importan#";3. resurse cu grad mediu de importan#";4. resurse cu grad mic de importan#a.

B. n func#ie de sursa de provenien#!1. resurse na#ionale;2. resurse intema#ionale.

C. n func#ie de natura resursei1. resurse alimentare;2. resurse textile;3. resurse chimice;4. resurse feroase;5. resurse neferoase;6. resurse din lemn;7. alte tipuri de resurse.

D. n func#ie de posibilit!#ile de substituire:1. resurse care pot fi substituite integral;2. resurse care nu pot fi substituite.

Defini#iile urmatoare prezint"componentele planului de aprovizionare: resursele materiale,formate din

& stocul preliminar de resurse& alte tipuri de resurse interne& necesarul de aprovizionat

necesarul de consurnformat din& stocul de resurse de la sfr!itul perioadei de analiz"& necesarul de consum pentru realizarea planului.

Stocul preliminar de resurse materialereprezint!cantitatea de materiale care va existan depozitele firmei la inceputul perioadei de analiz!. necesar!pentru alimentareaconsumului pentru cteva zile.

n categoria alte resurse interneintr!resursele care pot fi generate n cadrul

departamentelor firmei sau materialele reutilizabile.


24/33

Necesarul de aprovizionatse define%te prin cantitatea de resurse care se va ob$ine dinexteriorul firmei, prin contracte de vnzare-cump"rare cu furnizorii %i care vor acoperinevoile de consum ale firmei.

Stocul de resurse de la sfr#itul perioadei de analiz"reprezint!nsumarea tuturorresurselor aflate n depozit n acel moment "i care nu au intrat n procesul de fabrica%ie.

Necesarul de consumreprezint!suma tuturor nevoilor de consum ale firmei,transformate n comenzi certe de consum.

Regula de baz"a desf"%ur"rii n condi#ii bune a activi"#ii de aprovizionare este dat"deegalitatea dintre necesit"$i %i resurse.

Total necesar consum = Total necesar resurse

Dac"egalitatea de mai sus nu este respectat", atunci trebuie avute n vedere dou"situa$ii:

Situa%ia l

Total necesar consum > Total necesar resurse

Surplusul de necesar consum ramne nesatisf"cut, ceea ce atrage deregl"ri ndesf"%urarea normal"a activit"#ii firmei, datorit"lipsei de resurse.

Situ%ia II

Total necesar consum < Total necesar resurse

Se va observa existen$a unor cheltuieli nejustificate cu stocarea !i men#inereacorespunz"toare a resurselor, fapt ce atest"din nou un dezechilibru n firm", princre%terea inutil"a cheltuielilor.

Niciuna din situa$iile de mai sus nu este una de dorit, astfel c"este bine s"fie evitatepentru a nu aduce prejudicii st"rii de s"n"tate a firmei.

Nomenclatorul de materiale

Pentru realizarea eficient"a activit"#ii tuturor departamentelor firmei, trebuie s"se

stabileasc"n fiecare perioada de analiz"ntreaga baz"de materiale !i echipamente cucare se va aproviziona firma. Fiind o activitate dificil", majoritatea firmelor prefera s"orealizeze prin intermediul sistemelor informatice de gestiune, cu ajutorul calculatoarelor,pentru a realiza o eviden#"perfect"a tutoror opera#iilor. Astfel, a ap"rut nomenclatorul demateriale, un element care st"la baza realiz"rii planurilor !i programelor de aprovizionare,planific"rii cererilor de materiale !i stabilirii comenzilor.

Nomenclatorul de materialereprezint!un catalog al tuturor categoriilor de resursemateriale, tehnologice #i de alte tipuri (piese de schimb, subansamble etc.), ordonate dup!anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizice, chimice, de m!rime #i calitate,pentru care se specific!pre$ul "i sursa de provenien%!, pentru a asigura definirea fiec!ruiarticol.


25/33

Nomenclatorul de materiale joac"un rol important n cadrul planific"rii cererilor demateriale, iar la redactarea s"nu particip"doar speciali!tii n aprovizionare, ci toatedepartamentele firmei, folosindu-se n acest scop o baz"numeroas"de informa#ii, de lacataloage complexe de prezentare, pn"la oferte tehnice sau simple sau pliante deprezentare.

Etapele procedurii de redactarea nomenclatorului de materiale sunt:1. culegerea tuturor informa#iilor necesare prin consultarea surselor de date;2. prelucrarea informa#iilor3. gruparea informa$iilor pe domenii, grupe, subgrupe, feluri, tipuri %i sortimente

(exemplu)4. redactarea nomenclatorului.

Exemplu

Grupa Subgrupa Felul Tipul Sortimentul

1 1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.4

Aceste coduri se nscriu n documentele care fac obiectul contractelor comerciale sau nalte tipuri de documente oficiale, de aceea, trebuie acordat"o aten$ie deosebit"redact"riilor. Pentru introducerea datelor n calculator, anumite programe specializate necesit"!icodificarea unit"$ilor de m"sur"specifice fiec"rui articol.

Nomenclatorul trebuie actualizat mereu, prin noi intr"ri caracterizate prin sortimente deresurse materiale care nu au mai fost anterior achizi#ionate de catre firm".

Fiecare articol trebuie s"fie prezent o singur"dat"n centralizator, pentru a nu creaconfuzii sau erori.

Tabel 7:Model de nomenclator materiale

Bilan#urile de materiale

Bilan#urile de materiale sunt legate de fundamentarea strategiilor, planurilor !i programelorde aprovizionare deoarece se realizeaz"pe ra#iuni economice %i urm"resc cuantificareapierderilor de materiale precum !i recuperarea acestora.

Bilan!urile de materialecuprind cantit!%ile de resurse materiale care se vor introduce nprocesul de fabrica$ie, cele care se reg!sesc n produsele finite, cantit!$ile de materialerefolosibile "i eventualele perderi.

Utilizarea bilan#urilor de materiale ofera multiple avantaje: reprezint un element folositor pentru elaborarea pe criterii economice a strategiei; elimin"riscul de suprastocare;


26/33

identific"acele resurse materiale care pot fi refolosite; minimalizeaz"pierderile de materiale, reducnd costurile cu pierderile: asigur "calcularea eficient", f"r"erori, a necesarului de aprovizionat; se pot realiza att pe tipuri de materiale, pe produse, ct !i pe sec#ie, iar bilan#ul

final reprezint"reunirea tuturor bilan#urilor materiale; reflect", ntr-o form"concentrat", toate cantit"$ile categoriilor de resurse materiale

care se utilizeaz"n perioada de analiz"n cadrul firmei, resurse care se ob$in prinaprovizionare de la furnizori.Fiecare bilan$de materiale trebuie s"cuprind"patru p"r$i:

1. necesarul brut de materiale care urmeaz"s"intre n procesul de fabrica#ie2. necesarul net de materiale ncorporate %i pierderile sau materialele refolosibile,

dup"caz.3. modalitatea de calcul a necesarului brut %i net din partea nti4. o structur "a cantit"#ilor de materiale refolosibile %i a pierderilor, precum !i solu#ii de

refolosire sau recuperare a acestora.

Creditarea

Implica#iile financiare ale activit"$ii de aprovizionare au n vedere valorile consumatepentru ob#inerea resurselor materiale necesare, precum !i existen#a !i utilizarea unorfacilit"$i financiare pe pia#a, cum ar fi creditul furnizor sau creditul consumator.

Obtinerea unei durate a creditului furnizor mai mare va avea ca efect o scadere apierderilor prin imobilizare, a!adar satisfacerea acelora!i nevoi cu un efort financiar maimic.

Viziunea modern"asupra aprovizion"rii include !i elemente de creditare.

Aprovizionarea este procesul prin care o firm!"i procur!bunurile materiale #i produselede care are nevoie. Tot a"a, creditareaeste un proces prin care o firm!"i procur!baniinecesari.

Din punctul de vedere al aproizion"rii sunt relevante acele elemente implicate direct nfunc$ionarea lan#ului de aprovizionare-livrare. Este vorba de ceea ce se ntmpl"dinpunctul de vedere al procur"rii banilor, n rela#iile cu clien#ii !i cu furnizorii unei firme.

n rela$ia cu clien$ii, o firm"analizeaz"situa$ia celor poten#iali pentru a se asigurac"face afaceri doar cu aceia care !i pot achita datoriile (creditul-furnizor).Aprobarea unei vnzari este similar"mprumut"rii clientului cu valoarea vnzariirespective pe perioada precizat"n contract ca termen de plat". Un managementbun al credit"rii n acest caz presupune satisfacerea cererii clien#ilor f"r"a aveaprea mul$i bani bloca#i n crean$e. Este similar cu un bun management al stocurilor,care presupune satisfacerea clien#ilor minimaliznd suma de bani imobilizat"nstocuri. Lan$urile de aprovizionare-livrare n care o firm"particip"sunt adeseaselectate pe baza deciziilor referitoare la creditare. Aceste decizii influen$eaz"deciziile de alegere a clien#ilor !i a conditiilor stipulate n contract.

n rela#ia cu furnizorii s"i, firma beneficiaz"la rndul s"u de un credit-furnizor, carepoate fi asimilat contract"rii unui mprumut, ns"nu a unuia obi!nuit, ntruct peperioada precizat"n contract nu se pl"te!te dobnd"(evident, pentru o perioad"

mai lung"se pl"tesc penalit"#ile care nu trebuie omise niciodat"ntr-un contract). nacest caz, interesul imediat ar fi ca firma s"beneficieze ct mai mult de acestcredit-furnizor (de sume mai mari %i pe perioade mai lungi). Totu!i nu trebuie


27/33

exagerat, n cazul n care firma este client, furnizorul fiind n situa#ia de la primulpunct.

Creditul furnizoreste creditul prin care furnizorul livreaz!marfa cump!r!torului cu plataamnat!, pe baza mprumutului n bani primit de la banc!, pe o perioad!determinat!.Este o finan%are de la banc!, post livrare prin care cump!r!torul va pl!ti b!ncii rateleaferente #i nu furnizorului.

Din ce n ce mai multe b"nci ofer"astfel de credite pentru persoanele juridice.

ExempluBanca Transilvania folose"te acreditivul documentar. Mai precis, clien%ii acesteia potbeneficia de o modalitate de finan$are avantajoas!prin scontarea documentelor careprezint!contracte de vnzare m!rfuri. Furnizorii pot acorda cump!r!torilor creditulfurnizor, n felull acesta, primind plata imediat dupa efectuarea livr!rii.

n practica firmelor de specialitate o alt"form"de creditare este leasingul.

Leasing-uleste opera$iunea prin care finan%atorul (firma de leasing) transmite pentru operioad!determinat!dreptul de folosin%!asupra unui bun utilizatorului (cu,p!r!torul), lasolicitarea acestuia, contra unei pl!ti periodice (rata de leasing), iar la sfr"itul perioadeide leasing, finan$atorul se oblig!s!respecte dreptul de op$iune al utilizatorului de acumpara bunul.

Aceasta este o modalitate de finan#are utilizat"n special pentru resurse materiale cumsunt autovehiculele, utilitarele, echipamentele, imobilele. Furnizorii de echipamente ausemnate cu firmele de leasing diferite intelegeri, n urma c"rora pot oferi facilit"$i la plat"cump"r"torilor. De obicei, cump"r"torul pl"te%te un avans cuprins ntre 15-50%, n func#ie

de posibilit"$ile proprii, iar restul sumei prin intermediul ratelor lunare. Un contract deleasing poate avea o durata minima de 12 luni, dar pe toat"perioada desf"%ur"riicontractului firma finan#atoare este proprietara bunului, urmnd ca la finalul perioadei deplat"bunul s"treaca pe numele cump"r"torului.

Figura 8.Creditul furnizor "i leasingul


28/33

Costurile de aprovizionare

O gestiune bun"a aprovizion"rilor poate avea un efect pozitiv puternic asuprarentabilit"#ii, ntruct costul de aprovizionare are de foarte multe ori o ponderesemnificativ"n costul total de realizare a produselor/ serviciilor firmei.

Costul de aprovizionarereprezint!totalitatea elementelor de cost asociate activit!$ilor deasigurare "i gestiune a resurselor materiale.

Aceast"defini#ie eviden$iaz"dou"aspecte foarte importante:1. Elementele de cost sunt mai multe - nu trebuie luat n calcul numai costul de

achizi#ie;2. Costurile acoper"att asigurarea ct !i gestiunea resurselor materiale

& evident c"se pot procura !i servicii, numai c"atunci este vorba despre ceeace se nume!te outsourcing !i problema se pune altfel datorit"caracteristicilor serviciilor.

Fundamentarea m"rimii costului de aprovizionare este foarte dificil", ns"informa#iileob#inute sunt esen#iale pentru procesul decizional n acest domeniu. Elementele carecompun acest cost sunt (1) interne respectiv (2) externe.

Costurile interne (1)includ costurile de cum"rare, de transport-asigurare %i alte categoriide cost (taxe vamale, prime de asigurare etc.).

Costurile externe (2)includ costuri administrative de lansare a comenzilor, costuri deposesie a stocurilor, costuri de penurie (lips"de stoc)

Figura 3.Elementele de cost al aprovizion!rii

Costul de cump!rareReflect"de fapt plata c"tre furnizor. Acest cost are evident o pondere deosebit de

important"n costul de aprovizionare !i depinde de cantitatea de m"rfuricump"rat"!i depre#ul pl"tit pe unitate. n cazul achizi#ion"rii unei cantit"#i importante de la furnizor, putemob#ine o reducere de pre#cantitativ!, care este de dou"feluri:


29/33


30/33

450 42525 42750 43000

500 47250 47500 47500

Valorile din tabel au fost calculate astfel: pentru furnizorul ALFA:

% cantit"$i mai mici de 300: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 105

lei/buc.% cantit"$i mai mari sau egale cu 300: Cost de cump!rare (lei) Cantitate(buc.) x 105 lei/buc. x 90% (reducere 10% pentru ntreaga cantitate).

pentru furnizorul BETA:% orice cantitate: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 95 lei/buc.

pentu furnizorul OMEGA:% cantit"$ii mai mici de 250: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 100

lei/buc.% cantit"ti mai mari sau egale cu 250: Cost de cump!rare (lei) = 250 buc.X

100 lei/buc. + [Cantitate (buc.) - 250 buc.] x 100 lei/buc. x 90% (rabatprogresiv, reducerea fiind aplicat!doar pentru ceea ce dep!seste 250 de

buc!$i)Au fost subliniate n tabel costurile de cump!rare mai mici. Dup!cum se observ!,furnizorul OMEGA nu este preferabil pentru nici o cantitate. Pentru loturi multiple de 50mai mici sau egale cu 350 de buc!$i va fi ales furnizorul BETA, iar pentru loturi de 400, 450si respectiv 500 de buc!$i este preferat furnizorul ALFA.

Costul de transport #i asigurare

A!a cum sugereaz"!i denumirea, acest cost se refer"la transportul resurselor materiale

de la furnizor. M"rimea costului de transport-asigurarearat"ct de eficiente suntsistemele de transport n func#ie de m"rimea cantit"#ilor comandate !i de specificulresursei transportate. Trebuie s"se urm"reasc", n m"sura n care este posibil, folosireaunor avantaje oferite de transportator n anumite condi#ii, de exemplu, n anumite perioadeale anului.

Costul administrative de lansare a comenzilor

Aceast"grup"de costuri se refer"n principiu la: preg"tirea-fundamentarea comenzii (optimiz"ri, inventarieri, ntocmirea formelor

administrative etc.);

transmiterea comenzii (deplasare, fax, telefon, formalit"$i bancare !i po!tale etc.), recep#ie-control (primire, recep#ie, control, introducere n gestiune etc.).n ceea ce prive!te optimiz"rile, preciz"m deocamdat"doar c"trebuie fundamentat"cantitatea economic"de comandat (cea care duce la costurile cele mai mici). Aceast"problem"#ine de stocuri !i, de aceea urmeaz"s"fie abordat"n capitolul 5.

Costul de posesie a stocurilor

Costurile de posesiesunt cele determinate de ntre#inerea !i depozitarea stocurilor deresurse !i cele determinate de de#inerea unor resurse pe o anumit"perioad"de timp.

Cheltuielile de ntre!inere-depozitaresunt determinate de eforturile f"cute pentrumen#inerea disponibilit"#ii stocului !i legate de transportul !i manipularea resurselor ncadrul depozitelor, manopera !i amortizarea mijloacelor fixe necesare opera#iilor de


31/33

stocare-depozitare, plata chiriilor n cazul unor spa#ii de depozitare nchiriate, asigurareampotriva incendiilor, furturilor etc., precum !i cheltuielile ce #in de administra#ie-gestiune,inventariere, eviden#"etc.

Cheltuielile de de!ineresunt cele ocazionate de de#inerea unui anumit stoc pe o anumit"perioad"de timp. Aceste cheltuieli sunt de fapt de dou"feluri:

cheltuieli de uzur !, care apar ca urmare a deprecierii resurselor (demodare,perisabilitate, diminuarea calit"#ii etc.), doar n cazul resurselor care !i pierdvaloarea total sau par#ial dup"dep"!irea unei anumite perioade de timp;& costul de de#inere n acest caz se calculeaz"ca diferen#"ntre pre#ul (costul)

de achizi#ie !i pre#ul de valorificare; cheltuieli de imobilizare (cost de oportunitate), care se concretizeaz"de fapt

ntr-o lips"a c!tigului pe care firma l-ar fi putut ob#ine cu capitalul dac"banii nu arfi fost imobiliza#i n stocuri.

Costul de penurie

Costul de penuriese reflect"n costuri suplimentare !i/sau lipsa de c!tig ca urmare arupturii de stoc (lipsa de resurse pe o anumita perioad"de timp). Influen#a rupturii asupraactivit"#ii firmei se poate manifesta att (1) la nivelul cererii externe (desfacerii), ct !i (2)la nivelul cererii interne (al produc#iei, consumului propriu).

n cazul nesatisfacerii cererii externe (1) este posibil"apari$ia: vnz"rilor lips", caz n care pierderea va fi deteminat"att de lipsa unui profit

a!teptat, ct !i de imposibilitatea valorific"rii capitalului !i cre"rii de valoaread"ugat";

amnarea vnz"rilor, caz n care conteaz"att m"rimea cererii nesatisf"cute, ct !i

perioada de amnare; n func#ie de aceste aspecte apar desigur costurisuplimentare.n cazul nesatisfacerii cererii interne(2) se poate ajunge la:

modific"ri n activitatea productiv", de tipul folosirii unor resurse nlocuitoare pentrurealizarea produselor sau chiar de tipul trecerii la realizarea altor produse, caz ncare costul de penalizare este dat de costurile suplimentare ap"rute ca urmare aacestor modific"ri;

ntreruperea activit"#ii de produc#ie, caz mai grav, n care costul de penalizare esteacela al !omajului tehnic al lucr"torilor !i care desigur ulterior se concretizeaz"!i nlipsa profitului a!teptat ca urmare a vnz"rilor lips".

Etapele aprovizion"rii

Numero%i speciali!ti n domeniu consider"c"aprovizionarea are n esen#"5 etape:

ETAPA 1. Determinarea nevoilor, calitativ !i cantitativ.1. Determinarea calitativ!: se urm"re!te ob#inerea unei anumite standardiz"ri a

articolelor cerute !i, prin aceasta, realizarea unei limit"ri a num"rului articolelor carecorespund cerin#elor, precum !i a num"rului furnizorilor.

2. Determinarea cantitativ!: urm"re!te optimizarea nivelului stocului pentru articolelecump"rate n mod curent, iar pentru produsele cerute n mod excep#ional, cererea

se va limita la strictul necesar.


32/33

ETAPA 2. Cererea de cump!rare, realizat"de c"tre departamentele de gestiune astocurilor de produse cump"rate n mod curent sau de c"tre cele care utilizeaz"produselecerute n mod excep#ional.

ETAPA 3. Alegerea furnizorului:cererea de cump"rare poate fi f"cut"furnizoruluiobi!nuit !i n acest caz, procedura este simplificat". n schimb, exist"riscul de instalare a

rutinei, stiind c"furnizorul obi!nuit nu intr"n concuren#"cu altii !i n acest fel exist"risculca el s"nu propun"cel mai bun pre#sau cea mai bun"calitate. De aceea, firmele auinteresul de a pune ct se poate de frecvent furnizorii n concuren#", chiar !i pentruproduse pentru care firma nu este la prima cump"rare. Totu!i, aceast"procedur"dealegere a furnizorului trebuie s"se fac"sistematic pentru cazurile n care produsele nu aufost cump"rate de ntreprindere nainte.

Cunoa$terea pie%ei din amonte

Pia#a din amonte, adic"pia#a furnizorilor, #ine seama de pia#a din aval, adica pia#aclien#ilor. Pentru a o cunoa!te, exist"mai multe surse de informare:

vizitele reprezentan#ilor furnizorilor; cataloagele, listele de pre#uri; expozi#iile comerciale; revistele tehnice sau profesionale.

Cunoa$terea ofertelor furnizorilorEste necesar ca nevoile firmei s"fie cunoscute de furnizori. Altfel este posibil ca ofertaprimit"sa nu fie de fapt ceea ce firma ar fi putut primi n alte condi#ii.

Exist"mai multe solu$ii, n func#ie de ceea ce se dore!te s"se cumpere:

se cere pre#ul pentru bunurile curente cerute n cantitate mic"; se cer ofertele pentru comenzile importante; se cere devizul pentru lucr"ri sau produse speciale.

Se vor putea alege criteriile cele mai pertinente pentru evaluarea fiec"rui furnizor,urm"rindu-se o scar"de valori.

ETAPA 4. Transmiterea comenzii: Comanda va fi efectuat"astfel nct s"implice toatedepartamentele interesate:

aprovizionare: urm"re!te cererea; depozitare: realizeaza un control la primire; contabilitate: realizeaz"un control cu privire la factur";

furnizori: comanda este un document contractual ntre client !i furnizor, ceea ceduce la crearea de obliga#ii n acela!i timp de ambele p"r#i - pentru furnizor(obliga#ia de livrare) !i pentru client (obliga#ia de plat").

ETAPA 5. Primirea produselor.Aceast"etap"presupune controlul de conformitate !icontrolul calit"#ii.

1. Controlul de conformitate. Se verific"num"rul coletelor, natura !i num"rulproduselor, comparndu-se bonul de comand", bonul de livrare !i efectiv articolelelivrate.

2. Controlul calit!#ii.Se poate realiza bucat"cu bucat"sau prin e%antionare.% verificarea bucat"cu bucat"presupune examinarea calitativ"a fiec"rui

produs n parte %i este folosit"de obicei pentru produsele cu valoare mare.% verificarea prin e&antionarepresupune alegerea unui e!antion de produse

care va fi examinat calitativ pentru a se decide dac"ntreg lotul va fi acceptatsau refuzat.


33/33

aprovizionarea (suport de curs)

Documents