ANALIZA SITUAŢIEI COMPANIEI POLICOLOR S.A.

Iaşi 2005

Profesor: Realizat de:Corodeanu Daniela Tatiana Boanta Remus

Cuprins:

I. Rezumat...................................................................................................................................3II. Descrierea firmei....................................................................................................................4

1. Scurt istoric.........................................................................................................................42. Domeniul de activitate........................................................................................................43. Cod CAEN..........................................................................................................................54. Cifra de afaceri....................................................................................................................55. Partenerii.............................................................................................................................66. Produse................................................................................................................................77. Poziţia pe piaţă....................................................................................................................8

III. Analiza situaţiei companiei...................................................................................................8A. Planificare..........................................................................................................................8B. Cultură organizaţională şi etică în afaceri........................................................................11C. Sistemul decizional..........................................................................................................11D. Organizare........................................................................................................................12E. Managementul resurselor umane......................................................................................14F. Motivaţie...........................................................................................................................15G. Controlul managerial........................................................................................................16

IV. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii organizaţiei....................18V. Concluzii..............................................................................................................................19VI. Bibliografie.........................................................................................................................20

2

I. Rezumat

În acest proiect este prezentată firma POLICOLOR . Activitatea firmei este analizată din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere al planificării; al culturii organizaţionale şi eticii în afaceri; al sistemului decizional; al organizării; al managementului resurselor umane; al motivaţiei; al controlului managerial.

Pentru fiecare dintre domeniile de analiză a situaţiei manageriale au fost elaborate o serie de întrebări după cum urmează:

A. Planificare1. Care este misiunea firmei?2. În ce fel de afaceri este implicată POLICOLOR SA?3. În ce direcţii ar fi bine să se orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile afaceri?4. Care sunt obiectivele pe termen lung?5. Care este strategia generală(corporativă) a firmei şi în ce constă ea?6. Care sunt strategiile concurenţiale (de afaceri) ale firmei şi în ce constau ele?7. Ce căi de protecţie a poziţiei pe piaţă utilizează firma POLICOLOR?Matricea SWOT

B. Cultură organizaţională şi etică în afaceri1. Care sunt valorile promovate de firmă?2. Care este sloganul firmei?3. Ce norme sunt impuse angajaţilor în vederea armonizării intereselor firmei cu cele ale

angajaţilor?4. Care sunt responsabilităţile etice ale firmei faţă de proprietari, salariaţi, clienţi şi

comunitate?5. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaţii, încredere şi

respect?C. Sistemul decizional

1. Care sunt factorii care influenţează luarea deciziilor?2. Ce decizii au fost luate de companie după orizontul de timp al obiectivelor urmărite şi

incidenţa acestora asupra organizaţiei sau componentelor sale?3. Care este ordinea de preferinţă a furnizorilor adoptată de POLICOLOR?

D. Organizare1. Ce tip de structură organizatorică are POLICOLOR şi care sunt avantajele şi

dezavantajele acestui tip?2. Ce fel de piramidă ierarhică are firma şi care sunt efectele sale pozitive şi negative?3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguranţă şi Protecţia

mediului? 4. Care dintre principiile organizării vizând autoritatea sunt respectate în firma

POLICOLOR?5. Cum este mediul extern care influenţează structura organizatorică a firmei?Organigrama firmei.

E. Managementul resurselor umane1. Care este atitudinea companiei faţă de noii angajaţi? 2. . Cum are loc recrutarea în cadrul companiei şi care sunt avantajele acesteia? 3. Care sunt criteriile de selecţie a noilor angajaţi? 4. Ce tip de interviu se utilizează la angajare şi ce avantaje prezintă acesta? 5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firmă?

F. Motivaţie1. Dacă luăm în considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de

nevoi care îi motivează pe salariaţi la momentul de faţă? 2. Dacă luăm în considerare Teoria motivaţie-igienă (F. Herzberg), în ce măsură sunt

asiguraţi factorii motivatori şi igienici din întreprindere?

3

G. Controlul managerial1. Din punct de vedere al naturii performanţelor măsurate şi comparate cu standardele,

cum se caracterizează controlul comportamentului şi a rezultatelor?2. Ce metode de control sunt utilizate în acest sens?3. Ca etapă importantă a procesului de control, ce standarde de performanţă a adoptat

societatea? 4. Ce probleme a avut firma şi ce acţiuni corective a întreprins ea pentru soluţionarea

acestora? De asemenea au fost identificate şi prezentate trei acţiuni realizate de managerii

organizaţiei (bună, rea, “urâtă”).Concluzia principală care rezultă din acest proiect este că firma POLICOLOR este o

organizaţie competitivă, orientată spre satisfacerea nevoilor clienţilor şi spre alinierea la standardele internaţionale.

II. Descrierea firmei

1. Scurt istoric

Cu o experienţă de peste 35 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor din România, Policolor este în prezent cel mai mare producător român de profil. Intre anii 1965 şi 1990 Intreprinderea de Lacuri şi Vopsele Bucureşti, aşa cum a fost numită iniţial, a fost unul dintre cei mai importanţi furnizori ai industriilor naţionale de autovehicule, mobilă şi electronică.

 Incepând din 1990, anul în care Intreprinderea de Lacuri si Vopsele se transforma în societate pe acţiuni sub denumirea de Policolor S.A., compania işi diversifică treptat portofoliul de produse şi se orientează atât către segmentul industrial cât şi către cel al consumatorilor casnici. Mărcile Policolor se impun în diferite segmente de piaţa, datorită calităţii şi în special datorită unor strategii complexe de marketing.

Compania Policolor a fost privatizată în 1997 şi are un capital social de peste 71 de miliarde lei. În prezent numărul angajaţilor este de 450.

2. Domeniul de activitate

Societatea Policolor S.A. işi desfăşoară activitatea în domeniul producţiei şi distribuţiei de vopsea şi diluanţi, acţiunile fiind listate la categoria a doua a Bursei de Valori Bucuresti. Policolor activează, în special, pe segementul vopselelor auto, unde deţinea o cota de 70-75% la nivelul anului trecut şi al vopselelor lavabile (segmentul cu cea mai intensă concurenţă), unde de asemenea este lider de piaţă.

Policolor detine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, către care a transferat producţia de răşini (materie prima pentru vopsele). Modelul către care tinde grupul este acela ca Orgachim să asigure integral necesarul de răşini pentru Policolor, societatea bulgară dublându-şi producţia şi crescându-şi rentabilitatea. Orgachim a contribuit pozitiv începând de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7 milioane euro.

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. constă în producerea şi comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluanţi, cernele tipografice.

Dintre obiectele de activitate ale societăţii mai fac parte:- efectuarea de operaţiuni de import şi export, operaţiuni speciale de asistenţă tehnică;

4

- serviciu de marketing, consulting, intermediari, operaţiuni de comisionare, alte servicii în domeniul comerţului interior şi exterior;- fabricarea de produse chimice şi organice de bază;- prestări de serviciu tehnice şi comerciale către terţi.

3. Cod CAEN

Cod Descriere

2430 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelei tipografice şi masticurilor Această clasă include: - fabricarea vopselelor şi a lacurilor; - fabricarea pigmenţilor finiţi, a opacifianţilor şi a culorilor finite; - fabricarea emailurilor vitroase şi a glazurilor, a angobelor şi substanţelor analoge; - fabricarea masticurilor; - fabricarea compuşilor pentru calafătuit navele şi a preparatelor nerefractare similare, de umplere sau de acoperire a suprafeţelor; - fabricarea solvenţilor şi diluanţilor organici complecşi; fabricarea dizolvanţilor finiţi, pentru vopsele şi lacuri; - fabricarea cernelei tipografice. Aceasta clasa exclude: - fabricarea coloranţilor şi a pigmenţilor, - fabricarea cernelei de scris şi de desen.

4. Cifra de afaceri

Principalele date din contul de profit şi pierdere sunt:

      -mii lei-

  30.06.2002   30.06.2003   30.09.2003

Cifra de afaceri   339.259.856   336.428.398   575.507.300

Venituri totale   352.354.293   360.161.615   599.913.958

Cheltuieli totale   338.479.200   325.227.510   529.920.636

Profitul brut   13.875.093   34.934.105   69.993.322

Profitul net   9.969.912   27.731.809   54.908.709

In cursul anului 2003, rezultatele socieţatii au înregistrat o evoluţie spectaculoasă. Rata de creştere a profitului net este de 178% în perioada iunie 2002 – iunie 2003 şi de 98% în perioada iulie – septembrie 2003, cu mult peste ratele inflaţiei în aceste perioade. Faţă de finalul lunii iunie, venituri totale au scazut de la 903 lei la 883,3 lei. Cifra de afaceri a scazut în primul semestru al acestui an cu 13% în termeni reali, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. La finalul lunii septembrie însa, POLICOLOR înregistra o cifra de afaceri cu 71% mai mare decât la jumatatea anului, ceea ce în termeni reali, la o rată a inflaţiei de circa 3% în trimestrul al treilea, desemnează o creştere de 66%. Vânzările mai mari în lunile de vară sunt o caracteristică a societaţii, cifra de afaceri la 30 septembrie 2003 înregistrând variaţii mici faţă de aceeaşi perioadă din 2002 si 2001, chiar dacă este în creştere semnificativă faţă de finalul lunii iunie.

5

5. Partenerii

Principalii clienţi:

DACIA Piteşti

ARO Câmpulung

CHIMICA ORASTIE Craiova

MATRIX Bucureşti

PEX IMPEX Ploieşti

AUTOCOM Alexandria

Principalii concurenti interni:

DUFFA

KOEBER

DYO

Principalii furnizori:

SNP PETROM   Solvenţi

ROMPETROL   Solvenţi

24 IANUARIE   Ambalaje

SINTEZA Oradea   Pigmenţi organici

BASF   Pigmenţi, solvenţi

CLARIANT   Pigmenţi, aditivi

HUNTSMAN TOXIDE   Bioxid de titan

LUKOIL   Solvenţi

BAYER   Pigmenţi, raşini

CELANESE   Penthaeritrita

.     Prezentarea sintetică a acţionarilor semnificativi şi ponderea acestora în structura

acţionariatului:

   » Numărul total al acţiunilor emise de Policolor la data de 31.12.2003 este:       71.257.475.   » Numărul total al acţionarilor este de 8.221   » Structura acţionariatului (acţionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul acţiunilor emise sunt prezentaţi separat):

6

6. Produse

1999 - 2001 este perioada în care are loc o schimbare vizibilă în modalitatea de abordare a clienţilor. Practic, Policolor işi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi partenerii, işi reorganizeaza sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi, investeşte în marketing, în modernizarea activitaţii de depozitare şi protecţia mediului.

PRODUSE:o pentru casă

pentru interior pentru exterior sistem nuanţare scule şi accesorii

o pentru auto auto OEM auto refinish

ready mix KLAR Professional

alte produse o pentru construcţii

dispersii emailuri lacuri

pentru lemn pentru parchet

grunduri si diluanţi accesorii

o pentru industrie acoperiri industriale

sisteme de protecţie anticorozivă sisteme electroizolante sisteme termorezistente sisteme ignifuge marcaje rutiere acoperire ambalaje metalice diverse

lacuri pentru lemn

7

raşini-materii prime cerneluri

Sistemele de vopsire auto SILVERPOL, DURALCHID SI EMAUR sunt leader pe piaţa produselor destinate industriei auto. In ceea ce priveşte produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele mai diverse aplicabilitaţi: produse destinate protecţiei anticorozive în medii cu umiditate ridicată, produse de protecţie anticorozivă în medii chimice agresive, produse de protecţie la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu aspect structurat în relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, raşini cu utilizări speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutieră şi sisteme ignifuge (antifoc).

7. Poziţia pe piaţă

Piaţa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente în anul 2002 faţă de 2001, iar Policolor a fost în uşoara pieredere de cotă de piaţă pe principalele segmente. Astfel, producţia fizică a societăţii în anul 2002 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone în 2001, respectiv o scădere de 20%. Pentru anul acesta, societatea şi-a propus recâştigarea de cotă de piaţa pe principalele segmente şi mărirea cotei de piaţă pe segmente mai puţin tradiţionale, precum produsele destinate construcţiilor şi piaţa autorefinish (standuri de preparare a vopselelor în apropierea service-urilor auto). Pe piaţa autorefinish, estimată la 2-3 milioane de dolari anual, Policolor ţinteşte pe termen mediu o cotă de 50%.

III. Analiza situaţiei companiei

Vom realiza o prezentare cât mai completă şi mai corectă a situaţiei firmei, pentru 7 domenii de analiză a situaţiei manageriale a firmei, plecând de la aspectele teoretice principale din manual, vom formula un set de întrebări răspunzând la ele.

A. Planificare

1. Care este misiunea firmei?Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul

vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.

2. În ce fel de afaceri este implicată POLICOLOR SA?Firma este implicată în afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,

vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientată pe producţie), de produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate protectiei anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in medii chimice agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu aspect structurat in relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge (definire orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface).

8

3. În ce direcţii ar fi bine să se orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile afaceri?

Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei, echivaland cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul din exploatare si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate imbunatatirilor tehnologice, protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii mediului inconjurator Policolor a implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale care se realizeaza in interiorul companiei. In 2001 a fost finalizat proiectul de implementare a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft special de prelucrare a datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR. Buletinele de analiza sunt recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului Bucuresti.

4. Care sunt obiectivele pe termen lung?Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de

marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi având în vedere concurenţa tot mai acerbă, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.

5. Care este strategia generală(corporativă) a firmei şi în ce constă ea?Policolor SA a adoptat o strategie de creştere prin concentrare. Această strategie este

realizată prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontală şi dezvoltarea pieţii. Noile produse lansate incepand din 1999, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat - lac satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a vopselelor lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv pentru constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior, DECO - tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund special si nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama de produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltării produsului).

In august 1998 Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de vopsele, rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in 1901 si detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare orizontală).

Incepand din 1998 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene in special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice la nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia (strategia dezvoltării pieţii). 6. Care sunt strategiile concurenţiale (de afaceri) ale firmei şi în ce constau ele?

Pentru realizarea obiectivului de creştere a cotei de piaţă SC POLICOLOR SA a adoptat o strategie de afaceri de diferenţiere a produselor sale de cele ale concurenţilor prin calitatea deosebită a produselor sale. Incepand din 1990, anul in care Intreprinderea de Lacuri si Vopsele se transforma in societate pe actiuni sub denumirea de Policolor S.A., compania isi diversifica treptat portofoliul de produse si se orienteaza atat catre segmentul industrial cat si catre cel al consumatorilor casnici. Marcile Policolor se impun in diferite segmente de piata, datorita calitatii si in special datorita unor strategii complexe de marketing.

7.Ce căi de protecţie a poziţiei pe piaţă utilizează firma POLICOLOR?

9

Având în vedere că societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai puternica pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele căi de protecţie a poziţiei sale pe piaţă sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru a închide orice nişă care ar putea fi folosită de competitori; patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei; protecţia proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologiilor, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii.

Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a firmei POLICOLOR SA:

FACTORI EXTERNI

FACTORI INTERNIPuncte tari(S) Puncte slabe(W)

-lider pe piaţa vopselelor;-relaţii tradiţionale cu

Dacia-Renault;-poziţie puternică pe piaţa

produselor decorative;-know-how recunoscut;-certificare ISO9001 şi

ISO14001;-organizare şi preocupări

HSE(siguranţă, sănătate şi protecţia mediului).

-dependenţa de un singur client la producţie OEH(Dacia-Renault);

-necesitatea modernizării instalaţiilor şi tehnologiilor.

Oportunităţi(O):-facilităţi acordate pentru

exportul de produse;-creşterea vânzărilor la

export;-dezvoltarea producţiei de

tinting;-mărirea profitului din

dezvoltarea activităţilor de marketing.

Adoptarea unei strategii de extindere a pieţii de desfacere externe;utilizarea publicităţii şi promovarea de produse noi pentru menţinerea poziţiei de lider.

Adoptarea unei strategii de atragere de noi investitori în vederea realizării modernizării instalaţiilor şi tehnologiilor, precum şi cercetarea pieţii în vederea găsirii de noi clienţi.

Ameninţări(T):-scăderea cerinţelor

pieţei;-fiscalitate ridicată;-competiţia internă şi

externă;-dezvoltarea tehnologiilor

noi(hightech);-corupţia ridicată;-influenţa puternică a

factorilor politici în mediul afacerilor.

Adoptarea unei strategii de diversificare a produselor oferite în vederea satisfacerii tuturor dorinţelor consumatorilor, precum şi creşterea calităţii produselor pentru eliminarea concurenţilor.

Adoptarea unei strategii de concentrare prin dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi în special integrarea orizontală prin absorbirea unor firme concurente.

B. Cultură organizaţională şi etică în afaceri

1. Care sunt valorile promovate de firmă?

10

Valorile promovate de firmă sunt: orientarea spre calitate şi performanţă; interesul pentru clienţi şi salariaţi; spiritul competitiv; interesul pentru protecţia mediului; orientarea spre inovare; încrederea în angajaţi.

2. Care este sloganul firmei? Sloganul firmei este: „Fiecare culoare e o lume plină de taine şi sensuri!”

3. Ce norme sunt impuse angajaţilor în vederea armonizării intereselor firmei cu cele ale angajaţilor?

Următoarele norme sunt impuse angajaţilor deoarece promovează valori care au fost esenţiale pentru succesele firmei: crede în oameni; acordă libertate de acţiune şi recunoaşte rezultatele de performanţă; stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre salariaţi; dezvoltă comunicaţii deschise.

4. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaţii, încredere şi respect? Firma este orientată spre comunicaţii, încredere şi respect între colaboratori. Astfel, în firmă se respectă opiniile celorlalţi indiferent de funcţia lor şi poziţia în ierarhie; există o încredere reciprocă între colaboratori, dar şi între subordonaţi şi şefii ierarhici; se practică comunicarea deschisă, sinceră, atât între colaboratori, cât şi între subordonaţi şi şefi ierarhici.

5. Care sunt responsabilităţile etice ale firmei faţă de proprietari, salariaţi, clienţi şi comunitate?

Faţă de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajează să asigure plata de dividende anuale, creşterea valorii firmei, precum şi creşterea cotei de piaţă. Faţă de salariaţi firma practică un stil de conducere bazat pe cooperare si încredere. Se aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic integrat. Se crede în valoarea angajaţilor şi promovarea dorinţei şi abilităţilor lor de a gândi şi acţiona în interesul societăţii. Un rol important îl are motivaţia şi recompensarea in funcţie de rezultate.

Faţă de clienţi firma se angajează să ofere produse de calitate superioară.Faţă de comunitate firma se angajează să respecte mediul natural, sănătatea clienţilor, a

angajatilor şi a locuitorilor din vecinătatea noastră. Dezvoltarea produselor şi întreaga activitate ţine seama de cerinţele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

C. Sistemul decizional

1. Care sunt factorii care influenţează luarea deciziilor?În luarea deciziilor privind activitatea firmei, managerii iau în considerare următorii

factori importanţi: valorile promovate de întreprindere; asigurarea unui echilibru între interesul pentru eficienţă, oameni şi rezultate; sistemul concurenţial; interesul pentru protecţia şi conservarea mediului; satisfacerea nevoilor clienţilor şi loialitatea acestora faţă de produsele companiei.

2. Ce decizii au fost luate de companie după orizontul de timp al obiectivelor urmărite şi incidenţa acestora asupra organizaţiei sau componentelor sale?

Programul de investiţii are în cadrul firmei noi priorităţi, acţiunile companiei fiind focalizate pe modernizarea tehnologiilor , dezvoltarea de noi capacităţi de producţie şi reorganizarea celor prezente, dezvoltarea în acelaşi timp a sistemului de vânzări şi marketing, întărind importanţa cercetării şi dezvoltării precum şi preocuparea pentru sistemul de siguranţă, sănătate şi protecţia mediului (decizii strategice care vizează un orizont mare de timp şi afectează întreaga organizaţie). În anul 2002, Policolor a primit certificarea SRAC si IQNET pentru sistemul integrat de management al calităţii şi mediului în conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001(1994) şi ISO 14001(1996).

3. Compania POLICOLOR utilizează în procesul de producţie solvenţi ca materie primă. Potenţialii furnizori de această materie primă, condiţiile pe care le oferă

11

aceştia, precum şi coeficientul de importanţă a criteriilor de selecţie sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Preţul unitar (mii lei)(X1)

min

Nivel calitativ (X2)max

Termen de livrare (zile)(X3)

minSNP PETROM(V1) 40 0,33 10 1 10 0ROMPETROL(V2) 45 0 8 0,5 8 0,66

BASF(V3) 30 1 6 0 8 0,66LUKOIL(V4) 35 0,66 9 0,25 7 1

Coeficient de importanţă(ki)

0,4 0,4 0,2

Care este ordinea de preferinţă a furnizorilor adoptată de POLICOLOR?Vom folosi Metoda Utilităţii Decizionale pentru găsirea ordinii de preferinţă a

variantelor. Pentru fiecare criteriu de selecţie considerăm utilitatea maximă egală(umax) cu 1, iar utilitatea minimă (umin) egală cu 0. Iar celelalte utilităţi le calculăm după formula:

uij=(Rmax-Rj)/(Rmax-Rmin) , pentru criteriul de minim(MIN)uij=(Rj-Rmin)/(Rmax-Rmin) , pentru criteriul de maxim(MAX). Unde: Rmax, Rmin reprezintă rezultatul maxim,respectiv minim al criteriului Xi. Rj reprezintă rezultatul la varianta Vj , când este vorba de criteriul Xi.După ce am calculat toate utilităţile şi le-am trecut în tabel, urmează să calculăm

utilităţile variantelor U(Vj), care are formula: U(Vj)=∑ui(Vj)*ki

Astfel:U(V1)=0,33*0,4+1*0,4+0*0,2=0,53U(V2)=0*0,4+0,5*0,4+0,66*0,2=0,33U(V3)=1*0,4+0*0,4+0,66*0,2=0,53U(V4)=0,66*0,4+0,25*0,4+1*0,2=0,56

Ordinea de preferinţă a variantelor este:V4>V1=V3>V2.

D. Organizare

Organigrama SC POLICOLOR SA:

12

1.Ce tip de structură organizatorică are POLICOLOR şi care sunt avantajele şi dezavantajele acestui tip?

Structura organizatorică a firmei este de tip funcţional, în cadrul căreia activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Avantajele structurii funcţionale sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei; permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor “cheie” ca departamente funcţionale; permite folosirea experienţei associate cu specializarea funcţională; simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare compartiment. Ca dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii; blocarea dezvoltării managerilor cu experienţă transfuncţională pentru că scara promovării este limitată; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor către consiliul de administraţie; probleme de coordonare funcţională.

2. Ce fel de piramidă ierarhică are firma şi care sunt efectele sale pozitive şi negative?

Compania are o piramidă ierarhică aplatizată care are următoarele efecte pozitive: informaţii corecte obţinute direct de la sursă; comunicaţii directe şi adoptarea deciziilor cât mai aproape de locul de muncă; operativitate decizională prin reducerea timpilor de

Consiliul de administraţie

Director general

Director marketing

Director juridic şi resurse umane

Director calitate,

siguranţă, protecţia mediului

Director producţie

Director financiar-contabil

Vânzări

Promovare

Divizia auto

Relaţii de muncă

Recompense

Contabilitate

Analize financiare

Dezvoltare

Producţie

Aprovizionare

13

transmitere a informaţiilor şi deciziilor; creşterea motivaţională a salariaţilor; costuri reduse cu management. Această piramidă are şi efecte negative, precum: cuprinderea cu dificultate de către manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluţionate; încărcarea excesivă a managerilor şi insuficienta fundamentare a deciziilor.

3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului?

Departamentul Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului are o structură complexă care permite o folosire mai eficientă a timpului managerilor şi evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare în cadrul departamentului.

4. Care dintre principiile organizării vizând autoritatea sunt respectate în firma POLICOLOR?

În firmă sunt respectate următoarele principii ale organizării privind autoritatea: principiul delegării autorităţii (fiecare manager este capabil să realizeze obiectivele propuse); principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate (responsabilitatea pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor nu poate fi mai mare, dar nici mai redusă decât autoritatea delegată); principiul unicităţii relaţiilor de autoritate (existenţa de raporturi clare de autoritate între superior şi subordonat); principiul nivelului de adoptare a deciziilor (deciziile sunt adoptate la nivelul de autoritate precizat).

5. Cum este mediul extern care influenţează structura organizatorică a firmei?Compania activează într-un mediu dinamic, fluctuant.Ea este pregătită să facă faţă

noilor condiţii ale pieţii şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor. De asemenea, apariţia noilor tehnologii impune din partea firmei eforturi suplimentare de cercetare-dezvoltare. Astfel, pentru anul în curs Policolor şi-a propus o creştere a cotei de piaţă în condiţiile în care strategia de marketing se concentrează pe lansarea de produse noi, modernizarea sistemului de distribuţie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS şi sprijinirea exporturilor.

E. Managementul resurselor umane

1. Care este atitudinea companiei faţă de noii angajaţi?

Compartiment inspecţie calitate

Compartiment protecţia mediului

Compartiment siguranţă şi

sănătate

Compartiment asigurare

calitate ISO

Laborator monitorizare calitate aer

Direcţie ISO14001

Staţie tratare ape uzate

Laborator monitorizare calitate ape reziduale

14

Director Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului

Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin: informare corectă a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei şi o informare corectă a cerinţelor şi a condiţiilor de angajare; profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea, aprecierea şi selectarea candidaţilor; acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără discriminare, analizând în acelaşi timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile de dezvoltare ale fiecărui potenţial angajat; oportunităţi de dezvoltare a carierei; training de specialitate la toate nivelele companiei; un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru modern, plăcut şi profesional în care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc; oportunităţi de promovare în interiorul companiei.

2. Cum are loc recrutarea în cadrul companiei şi care sunt avantajele acesteia? Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul

organizaţiei care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au. Alegerea se face în funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant, conform performanţelor şi rezultatelor salariaţilor. Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizată de POLICOLOR datorită avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi, iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât cei din exterior.

3. Care sunt criteriile de selecţie a noilor angajaţi? Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt: selecţia preliminară (analiza documentelor

prezentate de candidaţi), testarea(verificarea competenţelor profesionale) şi interviul de angajare(discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce interviul).

4. Ce tip de interviu se utilizează la angajare şi ce avantaje prezintă acesta? Compania utilizează interviurile nestructurate care nu au la bază liste de întrebări

prestabilite , ci se desfăşoară prin discuţii cu caracter mai general. Intervievaţii se exprimă liber şi consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale dintr-un astfel de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin observator.

5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firmă? Compania utilizează 2 metode de recompensare: recompensarea financiară directă sub

forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat(utilizată la remunerarea personalului din compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de performanţe (utilizată în special la remunerarea managerilor); precum şi recompensarea financiară indirectă (pentru salariaţii care au obţinut rezultate foarte bune).

F. Motivaţie

1. Dacă luăm în considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de nevoi care îi motivează pe salariaţi la momentul de faţă?

La momentul de faţă, în cadrul firmei nevoile fiziologice şi de securitate ale angajaţilor sunt deja satisfăcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenenţă, acceptare, afecţiune şi prietenie) şi a nevoilor de stimă(sentimentul de a fi competent, independent, puternic, încrezător în forţele proprii) reprezintă factorii care motivează salariaţii firmei POLICOLOR, precum şi unul dintre obiectivele firmei. Compania crede în valoarea salariaţilor săi şi le promovează dorinţele şi abilităţile lor de a gândi şi acţiona în interesul firmei, recunoaşte şi apreciază meritele proprii şi rezultatele bune din organizaţie.

2. Dacă luăm în considerare Teoria motivaţie-igienă (F. Herzberg), în ce măsură sunt asiguraţi factorii motivatori şi igienici din întreprindere?

Factorii de igienă, precum şi cei motivatori sunt asiguraţi într-un mod satisfăcător. În acest sens, privind factorii de igienă, politica firmei este orientarea către rezultate şi angajaţi; ea oferindu-le salarii şi condiţii de muncă optime; stimulează dezvoltarea relaţiilor interpersonale, precum şi investirea în capitalul uman în vederea creşterii loialităţii

15

angajaţilor. POLICOLOR se preocupă de motivarea salariaţilor, oferă încredere şi responsabilitate angajaţilor, recunoscând rezultatele bune şi avansându-i pe cei care merită. Compania aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic integrat.

G. Controlul managerial

1. Din punct de vedere al naturii performanţelor măsurate şi comparate cu standardele, cum se caracterizează controlul comportamentului şi a rezultatelor?

Controlul comportamentului se bazează pe culegerea şi utilizarea unor informaţii obţinute prin observarea modului în care subordonaţii îşi realizează sarcinile de muncă. Astfel, şeful compartimentului de protecţie a mediului are în subordonare 4 laboratoare. Activitatea sa constă în monitorizarea comportamentului în muncă al laboranţilor, respectiv corectarea eventualelor abateri prin instruire, motivare sau sancţionare. Controlul rezultatelor are în vedere evaluarea performanţelor activităţilor derulate sub aspectul rezultatelor obţinute. Evaluarea performanţelor companiei POLICOLOR se face prin analiza sistemului de indicatori financiari (lichiditate, profitabilitate şa).

2. Ce metode de control sunt utilizate în acest sens?Una dintre metodele utilizate pentru realizarea controlului comportamentului este

supervizarea directă. Ea se realizează prin monitorizarea comportamentului subordonaţilor de către manageri. Supervizorul oferă subordonaţilor modele de urmat, coordonează activitatea acestora, iniţiază acţiuni corective în condiţiile realizării de erori.În cazul controlului rezultatelor, o metodă de control utilizată este analiza ratelor financiare. Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la anualizarea cifrei de afaceri şi profitului net, în calculul indicatorilor profit net pe acţiune, profit net pe acţiune pe curs (rentabilitatea investiţiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului), capitalizare bursieră/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieţei).

  -30.09.2003-

Profit net pe acţiune   1027,42 lei

Profit net pe acţiune pe curs   14.27%

Activ net pe acţiune   5671 lei

Activ net pe acţiune pe curs   78.76%

Solvabilitate   2,62

Lichiditate imediată   9,66%

Rentabilitate   12,16%

SolvabilitateaSe calculeaza după formula ACTIV TOTAL / DATORII TOTALE şi are valoarea de 2,62, ceea ce arată capacitatea mare a societăţii de a-şi acoperi datoriile totale din activele totale. Din activul total, ajustat cu diferenţa dintre cheltuieli în avans şi venituri în avans, 279.332.852 mii lei (42,75%) reprezintă active imobilizate, iar 372.093.214 mii lei (56,95%) active circulante.LichiditateaLichiditatea imediată = (TREZORERIA POZITIVĂ / DATORII CURENTE) x 100 = 9,66% atestă o capacitate relativ redusă a societăţii de a acoperi datoriile curente din lichidităţi. Comparativ cu finalul primului semestru al acestui an, lichiditatea este mai mare cu 3 puncte procentuale, ca urmare a diminuării datoriilor curente, dar şi a creşterii disponibilităţilor lichide ale companiei.

16

Lichiditatea curentă =[(IMOBILIZĂRI FINANCIARE + ACTIVE CIRCULANTE NETE + TREZ. NETĂ) pe acţiune] / CURS x 100 = 31.82%Lichiditatea curentă este medie, ceea ce denotă o concordanţă între valoarea acestui indicator şi cursul acţiunii. Preţul plătit pe acţiune este acoperit semnificativ prin activ net lichidizabil. Valoarea acestui indicator constituie un semnal neutru în vederea deciziei de investiţie în acţiunile societăţii. La analiza acestui indicator trebuie, obligatoriu, să ţinem cont şi de posibila sezonalitate a producţiei societăţii, ce poate schimba radical valoarea indicatorului în perioada următoare.Profitabilitatea a. Profitabilitatea economică a activului=(PROFIT NET / ACTIV TOTAL) x 100 = 11,21%.Indicatorul este în creştere faţă de finalul anului trecut, şi faţă de primele şase luni ale acestui an. Activele totale au înregistrat o uşoară reducere, însă creşterea sporită a profitului net este cauza principală a ameliorării acestui indicator, relevând o mai mare capacitate a activelor societăţii de a genera plus-valoare.b. Rentabilitatea investiţiei=(PROFIT NET pe acţiune / CURS) x 100 = 14.27%.Profitul net pe acţiune raportat la curs se situează în jurul ratei inflaţiei pe anul 2003. Valoarea acestui indicator induce o influenţă neutră asupra deciziei de investiţii în acţiunile societăţii. Totuşi, datele privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, ştiut fiind faptul că anumite activităţi economice implică sezonalitate, ceea ce conduce la variaţii puternice ale profitului societăţii. De asemenea prognozele despre societate şi cele referitoare la ramura economică în care aceasta acţionează trebuie analizate foarte atent.Rentabilitatea exercitiului financiar (R) = (PROFIT BRUT / CIFRA DE AFACERI) x 100 = 12,16%. Pe parcursul acestui an, marja brută a profitului a înregistrat o creştere continuă, ca urmare a reducerii cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri, de la 1003 lei la începutul anului, la 967 lei în primul semestru şi la 921 lei la 30 septembrie 2003. Această evoluţie relevă o gestionare mai bună a costurilor în perioada analizată.Gradul de evaluare al pieţeiSe calculează dupa formula (CAPITALIZAREA BURSIERA / CIFRA DE AFACERI) x 100 şi are valoarea de 44.57%.Acest indicator reflectă modul în care cotează piaţa cifra de afaceri a societăţii, sau cu alte cuvinte cu cât se cumpară cifra de afaceri realizată de companie pe piaţa bursieră. Valoarea indicatorului se situează sub media societăţilor analizate (care se află poziţionată la o valoare de circa 70%). Prin urmare mărimea acestui indicator poate fi considerată ca un factor neutru din punct de vedere al unei recomandări de cumpărare a acţiunilor societăţii.Un alt indicator este (ACTIV NET pe acţiune / CURS) x 100 şi este egal cu 78.76%Activul net pe acţiune raportat la curs are o valoare pozitivă iar cursul a depăşit valoarea activului net. Această situaţie este una normală pe o piaţă matură de capital, însă pe piaţa bursieră autohtonă media acestui indicator se situează la o valoare în jurul a 100%. O valoare mai mică decât 100% a indicatorului analizat poate să îşi găsească explicaţia fie într-o nereevaluare a activelor societăţii, fie într-o profitabilitate mult peste medie, fie trebuie interpretată ca o apreciere pozitivă dată de piaţa managementului şi perspectivelor societăţii în viitor.Eficienţa activuluiSe calculeaza după formula (CIFRA DE AFACERI / ACTIV TOTAL) x 100 şi relevă gradul în care activele societăţii realizează activitate economică (numărul de rotaţii ale activului). O valoare anualizată de 117% atestă faptul că activul a participat la mai mult de un ciclu de producţie în cadrul exerciţiului financiar, durata medie de rotaţie a activului în cadrul exerciţiului financiar fiind de 230 zile.

3. Ca etapă importantă a procesului de control, ce standarde de performanţă a adoptat societatea?

17

Pentru acest an, ca standarde organizaţionale, Policolor şi-a propus prin Bugetul de Venituri şi Cheltuieli (BVC) venituri de 784 mld lei şi un profit net de 72 mld lei, investiţii de aproximativ 30 mld lei, echivalând cu circa 4% din activul bilanţier, recâştigarea de cotă de piaţă pe principalele segmente şi mărirea cotei de piaţă pe segmente mai puţin tradiţionale, precum produsele destinate construcţiilor şi piaţa autorefinish (standuri de preparare a vopselurilor în apropierea service-urilor auto). Pe piaţa autorefinish, estimată la 2-3 milioane de dolari anual, Policolor ţinteste pe termen mediu o cotă de 50%.

4.Ce probleme a avut firma şi ce acţiuni corective a întreprins ea pentru soluţionarea acestora?

Una din problemele cu care se confrunta societatea era necesitatea protecţiei mediului înconjurător. Pentru soluţionarea acestei probleme, Policolor obţine Avizul de Mediu acordat de Inspectoratul pentru Protecţia Mediului, în urma investiţiilor de peste 180 mii USD în sisteme de prevenire a poluării mediului. În 2001 a fost finalizat proiectul de implementare a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft special de prelucrare a datelor rezultate în urma emisiilor şi este acreditat de RENAR. Buletinele de analiză sunt recunoscute de către Inspectoratul de Protecţie a Mediului Bucureşti.

O altă problemă a fost că pe baza unui studiu al pieţei de retail, cota de piaţă din piaţa emailurilor auto deţinută de POLICOLOR în septembrie 2002 a scăzut de la 82% în anul 2001 la 78% în anul 2002. Această evoluţie se datorează proporţiei mai mari de pătrundere pe piaţa românescă a autovehiculelor din import, în defavoarea celor din producţia autohtonă, pentru care POLICOLOR este furnizorul tradiţional de vopsele pentru reparaţii. Ca acţiune corectivă, societatea a dezvoltat sortimentul de produse oferite, a crescut calitatea acestora impunându-se pe piaţă prin gama de produse KLAR PROFESIONAL. Klar este prima gamă de produse profesionale pentru vopsitoriile auto fabricate în România, creată de Policolor pentru a răspunde acestei nevoi a pieţei şi pentru a oferi vopsitorilor profesionişti un sistem ce se adaptează foarte bine cerinţelor unui atelier de vopsitorie.

IV. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii organizaţiei

1. Acţiune bună În vederea dezvoltării afacerilor sale şi întăririi poziţiei sale pe piaţă, precum şi în

vederea diminuării presiunii concurenţiale, în august 1998 Policolor a achiziţionat 51% din acţiunile producătorului de vopsele, răşini şi anhidrida ftalică, Orgachim , Bulgaria. Orgachim JSC a fost înfiinţată în 1901 şi deţine o poziţie dominantă pe piaţa vopselelor din Bulgaria. Actualmente, Policolor deţine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, către care a transferat producţia de răşini (materie primă pentru vopseluri). Modelul catre care tinde grupul este acela ca Orgachim să asigure integral necesarul de răşini pentru Policolor, societatea bulgară dublându-şi producţia şi crescându-şi rentabilitatea. Orgachim a contribuit pozitiv începând de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7 milioane euro. Această acţiune este considerată bună deoarece a îmbunătăţit semnificativ situaţia organizaţiei, a dus la creşterea cotei de piaţă în zona de sud-est a Europei, a asigurat creşterea eficienţei producţiei, creşterea calităţii produselor şi reducerea costurilor cu investiţii în echipamente noi.

2. Acţiune rea În anul 1997, în vederea diversificării categoriilor de clienţi şi îmbunătăţirii reţelei de

distribuire, s-a aprobat un proiect de investiţii de 700000 euro care avea drept obiectiv lansarea pe scară naţională a lanţului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor, oferind, pe lângă produsele clasice o paletă coloristică de peste 1000 tonuri de vopsele lavabile, realizate pe maşinile de nuanţat. Conform proiectului, aceste investiţii urmau să fie recuperate în timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiţiile de 700000 euro au fost recuperate doar în proporţie de 80%. Această acţiune este considerată rea, deoarece

18

investiţiile respective nu au fost recuperate în perioada prevăzută şi nu a adus rezultatele dorite. Situaţia respectivă se datorează concurenţei acerbe ale produselor de import care deşi au aceleaşi preţuri, clientela se orientează spre produsele de import crezând că au o calitate mai bună, publicitatea având un rol determinant în acest sens. În acest sens, pentru a depăşi această situaţie defavorabilă, firma POLICOLOR trebuie să-şi dezvolte programul de promovare a produselor sale prin acest lanţ de magazine, să adopte o politică ofensivă de publicitate şi să-şi îmbunătăţească imaginea sa.

3. Acţiune „urâtă” În vederea creşterii eficienţei şi a modernizării tehnologiei de producţie, societatea a

desfăşurat în anul 2000 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a aproximativ 20% din personal, închiderea secţiei de producţie a răşinilor transferată în Bulgaria. Această acţiune este considerată „urâtă” deoarece a avut un impact negativ pe plan social manifestat prin concedierea a unei părţi din angajaţii firmei. Începând cu 2003, în urma modernizării procesului de producţie, a crescut nevoia de personal calificat, numărul angajaţilor crescând cu 10%. În vederea menţinerii eficienţei şi a numărului de angajaţi, sunt întreprinse în permanenţă diverse cursuri de instruire, de recalificare, programe de schimburi de experienţă cu întreprinderi străine.

V. Concluzii

In acest proiect noi am prezentat firma POLICOLOR S.A. Scopul proiectului este prezentarea acestei firme şi analiza situaţiei manageriale , precum şi identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii organizaţiei. Pe baza acestui proiect, se pot trage următoarele concluzii:

a. Societatea are ca puncte forte: calitatea şi varietatea portofoliului; ritm ridicat de creştere a profitului în acest an; îmbunătăţirea echilibrului financiar; acordarea unei atenţii sporite imaginii societăţii, prin campanii publicitare; atitudine permanent orientată către satisfacţia nevoilor pieţei. b. Societatea are ca puncte slabe: lipsa unei politici de dividend. c. Oportunităţile firmei: extinderea cu succes pe noi pieţe de desfacere. d. Ca ameninţări putem menţiona pătrunderea agresivă pe piaţa românească a multinaţionalelor (BASF, DuPont, ICI etc.).

e. POLICOLOR încearcă să fie tot mai aproape de cerinţele clienţilor săi. Principalul său obiectiv este acela de a atinge un înalt nivel de satisfacţie şi loialitate din partea clienţilor săi bazându-se pe o calitate înaltă a produselor şi servicilor sale.

f. Societatea îşi menţine competitivitatea prin eficienţa şi flexibilitatea producţiei pe care o adoptă cerinţelor pieţei şi prin introducerea de produse noi. Alocarea ratională a produselor între cele două fabrici Policolor şi Orgachim, coordonarea activităţilor de aprovizionare, dezvoltarea de produse noi, marketingul şi vânzările sunt alte mijloace de creştere a eficienţei. Pentru organizaţie controlul şi reducerea costurilor este o preocupare continuă.

g. Metodele firmei de lucru şi stilul de conducere se bazează pe cooperare şi încredere. Sunt aplicate metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic integrat.

h. Firma crede în valoarea angajaţilor săi şi promovează dorinţa şi abilitatea lor de a gândi şi acţiona în interesul societăţii. Firma este atentă la motivaţie şi recompensarea în funcţie de rezultate.

i. În tot ceea ce întreprinde,POLICOLOR respectă mediul natural, sănătatea clienţilor, a angajaţilor şi a locuitorilor din vecinătatea sa. Dezvoltarea produselor şi intreaga sa activitate ţine seama de cerinţele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

19

VI. Bibliografie

Sursele din care au fost preluate date în vederea întocmirii acestui proiect sunt:- Bilanţul contabil încheiat la 30 septembrie 2003 + anexe;- Contul de profit şi pierdere la 30 septembrie 2003 + anexe;- Bugetul de Venituri şi Cheltuieli pentru anul 2003;- Raport semestrial conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 2 / 1996;- Raport de gestiune pe semestrul I 2003;- Internet (www.policolor.ro);- Alte surse (presa etc.).

20