1

Analiza posturilor-evaluarea performanţelor şi remunerarea

Autor : CARMEN NOVAC

2

“Este evident că factorul uman are o sensibilitateaparte şi, drept consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţiespecială, evidenţiată, prioritar, şi prin metodele deformare apelate. Pentru că cine crede că deţine adevărulabsolut în atât de delicatul proces al formării riscă săcomită cel puţin câteva erori fundamentale”

Prof. univ. dr. Dan POPESCU

“Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceeace înţelegi din ce ţi se întâmplă”

Aldous HUXLEY

“Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşticeea ce doreşti”

Robert BROWNING

3

CUPRINS

Capitolul 1.Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane1.2. Structură şi strategie

Cursul 2. Resursa umană principala resursă a organizaţiei2.1. Managementul Resurselor Umane2.2. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane2.3. Politica Resurselor Umane

Capitolul 2.Cursul 3.- Analiza posturilor

Bibliografie-capitolul 1. şi 2.

Anexa 1. Chestionar pentru analiza postuluiAnexa 2. Interviu analiza postului-Plan de acţiuneAnexa 3. Exemplu realizare analiză postAnexa 4. Model fişă postAnexa 5. Exemplu fişă postAnexa 6. Fişa de post – asistent de administraţieAnexa 7. Fişa de post pentru asistent director generalAnexa 8. Fişa de post pentru secretară

Capitolul 3. Evaluarea performanţelor resurselor umaneCapitolul 4. Sisteme de remunerare

4

Capitolul 1. Curs introductiv-Dezvoltarea strategiei resurselor umane

În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelorfinanciare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselorumane.

Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc sărămână competitive.

Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentrurezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.

Noul management al resurselor umane presupune: • clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora; • stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a

angajaţilor – motivarea acestora; • stimularea creativităţii; • recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor; • delegarea activităţilor; • crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor,realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţireprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.

Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în aliniereaintereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii maidemocratice, mai umane şi totodată mai productive.

1.1 Modele ale strategiei resurselor umane.

În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă. • Se solicită îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această

perioadă • Existenţa unei noi strategii “la vremuri noi” – “oameni noi”

În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:1. managementul resurselor umane2. planificarea resurselor umane

Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane,dartorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

De exemplu, în Marea Britanie:- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine

persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătirecorespunzătoare, apţi de muncă).

Apar apoi o serie de modificări demografice- mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);- procreerea mai scăzută;

5

De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cupregătire profesională mai bună.

Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determinaobligatoriu un mai bun management al acestora.

Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional: • educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic; • analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a

aptitudinilor, deprinderilor etc.); • aplicarea politicii ciclice a trainingului; • flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei

care angajează. • piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau

personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte buneaptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea acontrolului conducerii (organelor de conducere aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nunumai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere.

Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu învârf (top)”. Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este celpropus de Lundy şi Cowling (figura 1.1).

Activitate individuală: realizaţi un eseu cu tema:-Situaţia forţei de muncă în România, din aceste puncte de vedere.

6

Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane- Lundy şi Cowling -

Factori de mediu- Muncă- Educaţional- Demografic- Legislativ- Economic

Plan strategic

Capacităţi înStructură

Sisteme

Procese

Implementarea necesităţii

Stabilirea filozofiei

Definirea criteriilor de eficienţă /stabilire activităţi

Proiectarea activităţilor RU

Imagine mediu

Analiza capacităţilor interne

Selecţie Analiză Instruire şidezvoltare

Premiere Relaţii de muncă

Ajutor mutual

Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil

Control şi mentenanţă

Mediu dinamic

Modificare management

Evaluare eficienţe

7

1.2 Structură şi strategie

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordinpentru strategie.

Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizatde consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tipconsultanţă.

Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu seschimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă negândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi(piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată,ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.

În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şipersonal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.

Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele:♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?♦ câte straturi (pături) sunt absolut necesare ?♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ?♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de

lucru ?♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de

lucru în echipă, mai bune ?

Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.

Opţiunea 1. Structuri ierarhice tradiţionale.

Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestuisecol, în concordanţă cu principiile “aşa numitului management ştiinţific”:

♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.♦ Toţi şefii raportează unui singur superior.♦ Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puţin de 10 oameni.♦ Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii

informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos.♦ Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.♦ Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.♦ Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).♦ Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică

vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportulşi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).

Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de celde grup, sursa primară de motivare fiind banii.

În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de modelmecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structură sunt:♦ stabilitatea,♦ conformitatea,

8

♦ controlul.Dezavantajele sistemului menţionat:♦ inflexibilitatea,♦ rezistenţa mare la schimbare,♦ slaba comunicare,♦ lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Opţiunea 2. Structuri “Organice”

Este opusă primului tip – structurii mecaniciste – şi a influenţat mult proiectareaorganizaţiilor în ultimii 30 de ani.

♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutulformal.

♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie denecesităţi – situaţii diferite.

♦ Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.♦ Există o mare interacţie şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau

statutul fiecăruia.♦ Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.

Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-odiagramă, sunt:

♦ flexibilitatea,♦ capacitate mare la schimbări – adaptabilitate,♦ comunicare foarte bună,♦ o bună concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinii şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, faptcare împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă).

Opţiunea 3. Structuri matriciale

Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora,organizaţia se aliniază unui singur departament, adeseori “unui boss”, - figura 1.2.

9

Fig. 1.2 O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate înechipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.

Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţiimuncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Opţiunea 4. Structuri bazate pe procese

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselorde bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei.

Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbareradicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului.

Fig. 1.3 Structura unei organizaţii bazată pe proces

Director generalde divizie

Directortehnic

DirectorR-D

Directoreconomic

Directormarketing

Produsuldirectorului A

Produsuldirectorului B

Produsuldirectorului C

Echipe formate din specialiştiai departamentelor

EVALUARE

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE

BILANŢ

DIRECŢIAMANAGEMENT

PROCESCLIENŢI

CLIENŢIRELAŢII

DEZVOLTARE

CLIENTSERVICII

CLIENŢISOLICITĂRI

10

ACŢIONARI

În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiiledeterminante, la un moment dat.

Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi aclientului – figura 1.4.

Fig. 1.4 Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile

Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori:♦ Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi

financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitateaacestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lorconduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structuraledescentralizate.

♦ Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia.Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, maiflexibile.

♦ Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structuriiorganizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificilsă se schimbe rapid.

♦ Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şiprofesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înaltprofesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare înalegerea structurii organizaţiei.

CLIENT CLIENT CLIENT

Dimensiune umană afaceri unităţi.Echipe de lucru în prima linie.

Forţe suport

În linie Experţi

viziunevaloare

GMN

Un numărminim al

nivelelor demanagement

1. Viteză şi răspunsimaginativ pentru

fiecare client

2. Suport şi rezistenţafederaţiei

3. Coeziune şi viziune

GMN-reţea de directori generali

11

♦ Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbărapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehniciide calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.

♦ Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internăşi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanentseama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.

Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselorşi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, aconceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinereaşi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate deştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific alresurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementuluiresurselor umane se pot menţiona:

• Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul decoordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu serezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizăriiscopurilor organizaţiei.

• Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul deobţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingeriiscopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către unanumit segment al populaţiei.

Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu caşi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuuaport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

Cursul 2. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei

Pornind de la definiţia lui Reece şi O’Grady conform căreia, principala latură amanagementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şifinanciare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţamanagementului resurselor umane.

O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori,în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacămai multe cerinţe, cum sunt acelea:

• de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare; • de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea

înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.Sistemul care să permită realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii

de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopulde a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.

Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementulunei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme:

• piaţă de desfacere • sistem economic • sistem social.

În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial încadrul sistemului de management al organizaţiei.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelulorganizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.

Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fimotivată astfel:

12

• eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul degestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;

• resursa umană este singura creatoare de valoare şi, generatoare de creativitate.Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă

o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii.♦ resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionalicare influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundăunor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilorrespectivi;

♦ resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sauantrenat;

♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de omare adaptabilitate la situaţii diverse;

♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbăriimentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;

♦ eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depindeîntr-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;

♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şiexprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.

Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numiteleactivităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile demuncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilorumane.

La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivăpe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, acomportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altăparte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei.

Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă laminimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie săasigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibruldintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintreele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă amanagementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

2.1 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, catotalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şirelaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelorpreconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselorumane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general.

Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literaturade specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, unrezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunearesurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei.

Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şidefiniţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul

13

conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizeazăgestiunea resurselor umane.

Iată câteva definiţii uzitate ale managementului resurselor umane:

☺ ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronulşi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţiieconomice;

☺ complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimulareamaterială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;

☺ ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane,în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

☺ toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

☺ ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinereapersonalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător),care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare;

☺ fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică asistemului.

Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensulabordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrulorganizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilororganizaţiei.

O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselorumane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:

• şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cuprecădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, celmai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinatăpunându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelulîntreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă esteprivită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pestudii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilorimplicate de aceasta.

• şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii;utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul devalori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţiamajoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementuluia resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode denatură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret sereferă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituireaşi formarea microcolectivităţilor.

• şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practiciisociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus derigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderiisensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizăriicalculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă aresurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane.

• şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivămultidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă

14

o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şitehnicile de diferite provenienţe.

Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:- sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi

servicilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixeîn general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şiserviciilor.

- sistemul social: sistemul social conţine resursele umane ale organizaţiei precum şiregulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar firegulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.).

- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune înlegătură sistemul tehnic cu sistemul social.

Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă seinfluenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme producmodificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şiimplicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul deadministrare.

Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umanereprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturileacestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.

O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiuneaacestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselorumane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurileorganizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii demanagement.

2.2 Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţiede obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente înorganizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarteimportant în definirea organizaţională.

Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului umanîntr-o organizaţie.

☺ şcolile clasice (mecaniciste)- şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control

strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;- taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune

autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;- şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei

subordonări şi pe descentralizare.

☺ şcolile moderne (organice)- şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată

de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea princontacte sociale;

15

- şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambelesensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;

- şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambelesensuri, motivare financiară şi socială;

- şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel: scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi

posibile (operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilorpentru fiecare nivel organizatoric;

structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivelierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;

efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şiabstracte;

managementul este asigurat formal şi impersonal; persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează

niciodată indivizilor.

☺ Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisăastfel:

munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual)şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat.Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate;

sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fiînvăţate rapid;

controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omuleste delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa întreefectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei;

structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională(specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori;

orice proces neprevăzut este preluat de superiori.O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.

Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii.

☺ şcoala administrativăAceastă şcoală are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol.Acestea sunt:

specializarea pe posturi; unităţi administrative mici; structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri

ierarhice); structura de management este construită pe structura de comunicaţii a

organizaţiei.Din punct de vedere al progresului adus, această teorie este, practic, pe acelaşi nivel ca

taylorismul, dar este superioară şcolii administrative.

☺ şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane:- o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a

sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitatesocială;

- plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normelestabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicileacestora (atitudini, valori);

- motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă cacea financiară;

16

- angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şiinfluenţează rezultatele organizaţiei;

- ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelordin cadrul organizaţiei.

☺ şcoala resurselor. Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncăfactorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută încadrul instrumentelor de management.

☺ şcoala sistemică. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea înconsideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintreaceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionalesau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prismamodului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se puteavorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şicreator.

Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific încondiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionareametodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângereamarginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrulorganizaţiilor.

Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (caregestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementulresurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţiriicontinue a activităţii tuturor angajaţilor).

Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-aconstituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.

Principalele mutaţii s-au produs în: • modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă,

conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţidistincte în managementul resurselor umane);

• salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucruafectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie derezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialulindividual în managementul resurselor umane);

• evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică,stimulative în managementul resurselor umane);

• stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică),susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.

O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiuneaacestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţileresurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de latoate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă aactivităţii de management.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestionaresursele umane asfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele maiadecvate metode tehnice de lucru.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii deobiective:

17

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarearesurselor umane;

- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedereactivităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

2.3 Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi esteformulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată custrategia acestora.

Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivelierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizareaunor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora seadoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raportcu resursele umane.

Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama deimportanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şide obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulatăeste elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: • concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei; • integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; • adeziunea personalului; • referirea la toate nivelurile ierarhice; • angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor; • motivarea personalului care obţine performanţe; • antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale; • existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor

stabilite la nivelul organizaţiei; • referirea la toate activităţile de resurse umane.

Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt: • politica de angajare; • politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor; • politica relaţiilor de muncă; • politica de sănătate şi securitate în muncă; • politica de motivare a salariilor; • politica implicării şi participării.

18

Cursul 3. Analiza posturilor-Când aveţi nevoie de fişele de post

De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menitsă justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişelede post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişeipostului sunt încălcate de către manageri”.

De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizarea fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.

Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut; în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se

dovedesc depăşite; descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se

concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şiposibilitatea de a progresa;

elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificatde rezultatele obţinute;

elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente departiciparea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentrua se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.

În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine.Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post – asigurăbuna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane.

Aşa că existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atuncicând vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.

Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumitprogram de perfecţionare pentru personalul departamentului.

Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire apersonalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului depregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţăce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele depost nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în activitatea dvs.ca specialist în domeniul resurselor umane

Studiu de caz: Discutaţi cu managerul unui anumit departament despre noile salariiîn cadrul departamentului. Baza de discuţii este nesigură şi se sprijină pe părereasubiectivă a managerului de departament, întrucât nu există descrieri de post şi,prin urmare, nu poate fi făcută o evaluare obiectivă a posturilor! Creaţi unprogram pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficăruipost.

19

Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţialelegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şicunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are locinvestigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fieprin diversificarea activităţilor, fir prin reducerea acestora.

Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează înformaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveştesistemul de remunerare abordat;

• Susţine corectitudinea activităţii de personal-în cazul selecţiei şi al recompensăriiangajaţilor.

Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem demanagement performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemuluide management de resurse umane sunt:

1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizeazănecesitatea reproiectării sau chiar a desfinţării unui post;

2. Recrutarea şi selecţia –indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare saurecrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reduceriicosturilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postulrespective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respective;

3. Instruirea-obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentrua putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţie deinstruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;

4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajaţilor firemelor, în angagajaţi fideli, se poaterealize numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră aleangajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cuaspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduce-ţi.

5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor-cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când estecazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respective.

6. Evaluarea performanţelor-este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru ane permite o evaluare corectă a performanţelor anagajaţilor trebuie şă cunoaştemcerinţele postului, pentru a putea aprecia performenţele.

7. Remunerarea/recompensarea-prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintăanaliza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice,favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi câtmai aproape de realitate.

Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt în general managerul firmei, titularulpostului şi superiorul acestuia.

Analiza postului este un proiect extreme de important care trebuie foarte bine structurat, şiîn acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele allocate acestui proiect.Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor,responsabilităţilor fiecărui post.

20

În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandăacordarea unei vize de către superiorul să ierahic, însî nu o viză formală, ci una bazată peverificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şiamlifice artibuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele întrepercepţia ocupantului posturlui şi cel care realizează superfizarea, şeful ierarhic.

Tehnici de realizare a analizei postului

• Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superioridirecţi ai acestora( atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanelecare vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi).Chestionarele suntutile când este necesară analiza unui număr mare de posturi:

Avantajele utilizării chestionarelor sunt:• Economia de timp în strângerea datelor;• Posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din

timp;• Costuri reduse ale proiectului;• Posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi

deosebite de redactare a documentelor;• Generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.

Dezvnatajele: Posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului,

fie celui care supervizează activitatea; Necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul

de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace; Lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.

Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor : Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumară ( una – două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul

organizaţiei; Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,frecvenţa cu care sut îndeplinite sarcinile.

• Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte deocicei în parallel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind maicomplexe, necesită o observare îndelungată.

• Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază ( în loculchestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumiteprobleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarlor.

Activitate Practică:

Aplicaţi chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoirealizaţi un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de acţiuneprezentat în Anexa 2.

21

În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Uniimanageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scrisă a posturilor.

Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel,analiza postului foloseşte la:♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi

responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu careaceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;

♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului;♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de

utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru

ocuparea posturilor vacante;♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se

cere la noul loc de muncă;♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru

formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere

eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi;♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe

programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunoscprincipalele riscuri ale respectivelor posturi;

♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facăun anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;

♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi sestabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.

După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată demajoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurileurmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.

Fişa postului

Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului

Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei; • vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.; • proiectarea cash-flow-ului organizaţiei; • alocarea costurilor pe departamente.

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care suntobiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formeazădescrierea postului.

Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupapostul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa,calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentrupostul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului idealpentru un anumit post.

Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urmaanalizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care

i d â d i l i â i ifi l i

22

Informaţii din specificarea unui post de contabil:

• studii superioare economice; • cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină; • înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare; • capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postulpresupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularuluipostului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea cese ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles caresunt sarcinile specifice acelui post.

Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel maifrecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentruîntocmirea specificării postului.

Specificarea postului

Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..Data……………………..Completat de………………………………………………………………………………………..Funcţia……………………………………………………………………………………………...Departamentul………………………………………………………………………………………

Studii:1. ………………………………………………………………………………………………….2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Experienţă:1. ………………………………………………………………………………………………….2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Aptitudini:1. ………………………………………………………………………………………………….2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi psihice:1. …………………………………………………………………………………………………2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi fizice:1. ………………………………………………………………………………………………….2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Alte cerinţe:1. ………………………………………………………………………………………………….

23

2. ………………………………………………………………………………………………….3. ………………………………………………………………………………………………….

Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţiloCe informaţii conţine fişa postului

- Listă de control -

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ Data întocmirii□ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)□ Obiectivele postului□ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este

cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct alpostului.

□ Nivelul ierarhic pe care se plasează□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului

acestuia în cadrul organizaţiei□ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor□ Autonomia postului şi autoritatea acordată□ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă

şi protecţie, stres) şi a programului de lucru□ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe,

certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului□ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe

post

Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţio formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu: “Îndatoririleinclud, dar nu se limitează la…”.

Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosireacreativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţiiniţiativa angajaţilor.

Fişa postului

1. Descrierea postului

Denumirea postului: ……………………………………………………………………………….

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cuschimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.

24

Locul desfăşurării muncii: …………………………………………………………………………

Condiţii fizice ale desfăşurării muncii: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ……………………………………………………...…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Nivelul ierarhic în cadrul firmei: …………….…………………………………………………….

Relaţii cu alte posturi: ……………………………………………………………………………...

Numărul şi denumirea posturilor subordonate:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Numele subordonaţilor: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Denumirea postului superiorului direct: …………………………………………………………...

Numele superiorului direct: ………………………………………………………………………..

Autonomia postului şi autoritatea acordată:……………………………………………………………………………………………………...

Salariul maxim: …………………………………………………………………………………….

Condiţii de muncă: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Aspecte legate de protecţia muncii: ………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………...

Orar de lucru: ………………………………………………………………………………………

Pauze: ………………………………………………………………………………………………

2. Principalele sarcini şi responsabilităţi ce revin postului………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

3. Specificarea postului

25

Cunoştinţe/Studii necesare: ………………………………………………………………………...……………………………………………………………………………………………………...

Experienţa solicitată: ……………………………………………………………………………….

Aptitudini speciale: ………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Data………………. Data………………… Data………………….

Semnătura Semnătura Semnăturasuperiorului direct managerului general angajatului…………………… …………………….. ………………………

Modificări: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Fişa postului unui director de resurse umane

Denumirea postului: Director de resurse umane

Obiectivul postului: Crearea şi menţinerea unui climat de lucru care să faciliteze formareaunei forţe de muncă stabile şi eficiente; coordonarea şi conducerea tuturor activităţilor de resurseumane (planificarea resurselor umane, recrutare şi selecţie, orientare, instruire, stabilirea sistemelorde beneficii şi de recompense, protecţia muncii).

Sarcini şi responsabilităţi

1. Planifică activităţile de resurse umane.2. Organizează personalul departamentului de resurse umane.3. Recrutează, intervievează şi selectează angajaţi pentru posturile vacante.4. Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei.5. Formulează şi comunică angajaţilor programele de recompensare.6. Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea

acestora în organizaţie.7. Ţine evidenţa documentaţiei necesare activităţilor departamentului privind

salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări,transferuri şi plecări din organizaţie.

8. Investighează accidentele de muncă şi recomandă măsurile corespunzătoare.9. Intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea firmei.10. Realizează studii de piaţă pentru determinarea nivelului salariilor oferite de

firmele concurente.11. Întocmeşte bugetul pentru activităţile de resurse umane.12. Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor.13. Redactează înştiinţările privind terminarea contractului de muncă; conduce

interviuri de părăsire a firmei, pentru a detemina cauzele.14. Se implică în negocierea şi redactarea contractelor colective şi individuale de

muncă, alături de reprezentanţii sindicatelor.

26

Relaţii organizatorice

• Postul este direct subordonat managerului general. • Supervizează activitatea întregului departament de resurse umane.

Specificarea postului

• Diplomă universitară, de preferinţă cu specializare în managementul resurselor umane. • 3-4 ani experienţă în acest domeniu. • Capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce şi motiva oamenii, de a lua

decizii. • Abilităţi de comunicare.

Bibliografie

[1] V. A. Chişu, “Management organizaţional”, Curs IRECSON – Manageri Resurse Umane,2000.

[2] I. Chivu, I. Popa, D. Curteanu, “Formarea formatorilor – De la teorie la practică”, Ed.Economică, 2000.

[3] I. Stăncioiu, Gh. Militaru, “Management – Elemente fundamentale”, Ed. Teora, 1999.[4] M. Munteanu, I. Burtea, C. Novac, O. Muntean, “Managementul resurselor umane”, Curs

organizat de programul Phare Tempus, 1999/2001.[5] *****, “Consilier – Managementul resurselor umane”, Ed. Rentrop & Straton, 2001.

27

Anexa 1Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________Numele superiorului direct________________________________________________________Departament__________________________________________Data completării____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?________________________________________________________________________________________________________

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?_________________________________________________________________________________________________________________

3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?_____________________________________________________________________________________________________________________

4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care leconsideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.

a. îndatoriri zilnice:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

28

c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:

-munca celorlalţi:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

-resursele materiale:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

-buget/bani:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

-informaţii:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

29

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

Nici unul 1 –3 ani Mai puţin de o lună 3 – 5 ani 1-6 luni 5 – 10 ani 6 luni – 1 an Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post

Abilităţi specifice:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi frecvenţaacestora (rar / ocazional / frecvent)________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora(rar / ocazional / frecvent)_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

30

14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

-conditiile fizice şi ambianţa:.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

-condiţiile sociale şi colectivul:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

-condiţiile economice, inclusiv cele de plată:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa acestora(rar / ocazional / frecvent).________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinireaacestora?

Da Nu

Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

31

Anexa 2Interviu pentru analiza postului

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului?2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc?3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)4. Care sunt responsabilitatile dvs.?5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii?6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile.7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii?8. Care sunt constrangerile impuse de post?9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor?10. Cum folositi timpul de lucru?11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii?12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu

privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte?13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati social-

culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale?15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.

Plan de acţiune:√ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe

intervievat să-şi pună în ordine gândurile ci privire la post;√ După ce aţi reuşit să creeaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe

candidat să vă povestească, pur şi simplu ce face el la seviciu zi dezi. Va fi mai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;

√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, darnici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;

√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a luadecizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

32

Anexa 3Exemplu realizare analiză post

Forma analizei postului

Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: VanzariDepartament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparariStatutul salarial: Contractant independentSupraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu esteTitlul postului: Director de vanzariDepartament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparariSef: KAC Data interviului: 12-5-98

Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatiiimobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identoficaprincipalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Amintervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998.

Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel alachizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent devanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in inprocesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea deproprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionareade proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cumentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare.

Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceriincluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora sifiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datoriide marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure inacelasi timp.

Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutorin ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte ointelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nuapreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului deachizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatiamama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare.

In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie saasculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentiitrebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si ointelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentrutransferul de proprietate de la un individ la altul.D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric

Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietatiCod numeric: 250.357-018Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare;Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

33

Lucruri majoreComportamentul obligatoriu

%timpului

total

Importanta/Criticalitatea

Media fregventei performantelor

Marketing

1. Folosind registrelor cu taxe pentruproprietati se identifica o lista aproprietarilor care ar dorii sa vanda

1 6 8

2. Contact telefonic cu proprietariipentru a stabili o lista cu programari 9 8 8

3. Performarea unor locatiipreliminare si a unor tipuri deevaluari de case a caror valoare sa fiefolosita ca prospect

1 3 7.5

4. Vizitarea proprietarilor pentru aprovoca afacerea cu clientii si aobtine o lista

3 8 7.5

5. A raspunde la telefoon sicompletarea unor chestionare decatre potentialii cumparatori sauvanzatori pentru a pune pe picioarelegaturi cu clientii

2 5 9

6. Continuarea cu telefoane catrepotentiali cumparatori pentru a punepe picioare legaturi cu clientii

1 8 9

Coordonarea vanzarilor de proprietati

7. Organizarea unor pelegrinari cuproprietarii pentru a recomandareparatii si diferite schimbari pentrua ridica siguranta casei

1 7 6

8. Case gazda ce urmeaza a fivizitate de catre public pentru aatrage potentiali cumparatori

2 1 6

9. Pregatirea unor liste de contractecu vanzatori de casa cu scopul de a lescoate pe piata catre potentialicumparatori

10 7 6

10. Folosirea calculatorului pentru aoferi clientilor contact direct sipentru a putea sa se inscrie automatpe lista firmei (Multiple ListingService

1 7 6

11. Subscrie descrierile deproprietate către MLS, ziare locale,alte persoane de relaţii şicoordonatorilor care se ocupă devizitara caselor cu scopul de a atragecumpărătorii

3 7 6

12. Face publicitate la proprietăţi în 1 7 6

34

media locală în scopul de a atragecumpărătorii13. Pune afişe “De vânzare” încurţile din faţa proprietăţii în scopulde a atrage potenţiali cumpărători

1 7 6

14. Concepe şi distribuie broşuri şifluturaşi pentru proprietăţile caresunt de vânzare cu scopul de a atragecumpărători

2 7 6

15. Livrează ofertele primite de lapotenţiali cumpărători şi consultăvânzătorul cu privire la acceptareasau respingerea ofertei

5 8 6

Facilitarea cumpărării de proprietăţi16. Determină nevoile, posibilităţilede plată şi alte cerinţe alepotenţialilor cumpărători; alte cerinţear putea fi: şcoli în apropiere,îngrijirea zilnică, locul de muncă şilocuri de joacă, cu scopul de asatisface nevoile cumpărătorilor

9 7 8

17. Conduce clienţii la diversele caseşi vecinătăţi pentru a evaluapotenţiale oportunităţi de cumpărare

25 7 7,5

18. Scrie în formă completă contractede cumpărare cu potenţialicumpărători

6 8 7

19. Redactează contra-oferte pentru ale prezenta potenţialilor vânzători 1 5 6

20. Stabileşte o evaluare cu osocietate de împrumuturi pentru aconfirma valoarea proprietăţii

1 5 6

21. Stabileşte inspecţii ale caselor şio evaluare a controlului ciumei 1 5 6

22. Măsoară fiecare cameră a caseipentru a înregistra datele îndocumentaţie

2 8 6

23. Contactează organizaţii titularepentru a verifica proprietatea caselorpentru care negociază

1 5 7

24. Contactează organizaţii titularepentru a demara procedurile privindtitlul de proprietate legate de acordulde cumpărare

1 8 6

25. Subscrie contractele obţinuteunui broker pentru revizuire şiaprobare

1 7 7

26. Stabileşte întâlniri cu brokeriipotecari pentru a evaluaposibilităţile de plată ale

1 3 6

35

cumpărătorului şi a stabili finanţareaEducaţie continuă

27.Tururi pe la casele disponibile pepiaţă pentru a cunoaşte cât mai multdin ceea ce este de vânzare

6 1 7

28. Participă la şedinţele personaluluifirmei pentru a fi la curent cuproblemele existente

1 3 7

29. Participă la forumuri pe temefinanciare, legale, de evaluare,precum şi la alte forumurieducaţionale, cu scopul de a menţineo atitudine licenţiată şi profesionistă

1 7 7

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor

Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Comportamentprofesional/Declaraţi

a sarcinilorIncident critic

6

Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publicesunt înregistrate şi puse într+un fişet pentru viitor. Intervievatul meua spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atuncicând intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. Laastfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi.Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că elşi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luatprimul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fosto sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă oinvitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze.Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-aschimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat înconsiderare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şiprofesionalismul lui”.

9

O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nusunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă afost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorulîncearcă să ia un candelabrudin sufragerie, spunând că a dorit să-ltreacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacănu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecatdeoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatulmeu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentulcumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fostcapabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la uncompromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorulşi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USDpentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii afost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite

36

opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.

13

Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicareaîntr-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limităpentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu afăcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-adistribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne către casa respectivă,intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea dela strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoaneau vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărulnormal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendartoate datele limită.

15

O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţulvânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-a luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi săfinanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să serecăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit înplâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stăriiei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere aindependenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta.Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şisă cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îiexplice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-unanouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că,în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pecare le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea(după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă.

18

Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru oplată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutareaunor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorulsă caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse deacesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorulamâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decâtcea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoşteaposibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cuacesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea,că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorulera dispus să accepete alte condiţii de vânzare decât cele uzuale.Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţilefinanciare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput unpachet de vânzări creativ.

37

Anexa 4_

Model fişă post

Fişa postului1. Denumirea postului:2. Departament:3. Subordonat:4. Subordonează:5. Experienţă în domeniu:6. Studii necesare (de exemplu):• Studii superioare:• Studii post universitare în domeniul:• Studii post universitare de management tip………;• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;• Cunoştinţe bune de limba engleză;• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;7.Profil (de exemplu)• Abilităţi manageriale;• Organizat;• Abilitatea de a lucra în colectivitate;• Comunicativitate;

Obişnuinţa de a lucra în stress;• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;• Autoperfecţionare;8.Avantaje:9.Atribuţii/Responsabilităţi:10.Competenţe:

Interne: Externe:

12.Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit;Prime trimestriale;

Telefon celular; maşină.

38

Anexa 5Exemplu fişă post

FIŞĂ DE POST

Denumirea postului: Inspector de vânzăripentru conturi speciale

Secţia: Vânzări

Denumirea postului managerial: Directorde vânzări

Departamentul: Vânzări

Codul postului: Centru de plăţi:Loc: Bucureşti

Principala responsabilitatePrincipala responsabilitate a inspectoruluide vânzări pentru conturi speciale estede a dezvolta relaţii de afaceri pe termenlung cu supermagazinele, asigurând ocreştere profitabilă, în conformitate custandardele

Obiective-cheie1. Realizarea bugetului de vânzări2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări,

standarde de merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politicacompaniei

3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei

Responsabilităţi-cheie

Vânzări1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi

(ex.: rabaturi, plăţi)2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor si să ia măsuri corective acolo unde este cazulDistribuţie• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător

• Stocuri optime• Momentul potrivit• Comunicare adecvată

• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip

de livrare• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali

• Standardele de merchandising• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie• Nivelul optim al stocurilor• Elaborarea de planograme

Bunuri• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica

companiei• Să se asigure că livrarile respective sunt administrate corespunzător

• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune

39

• 100% exclusivitate in permanenţă pentru produsele companiei• Stocare adecvată

Activităţi promoţionale• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă

şi maximizarea vânzărilor• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de

merchandising ale companieiClienţi• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea

unor relaţii de afaceri pe termen lung• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele

• Volumul vânzărilor• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi)• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.)

• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazineleImagine• Să asigure protejarea si îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile

desfăşurate în teritoriu:• Produsul comercializat este în stare perfectă• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fară marca de fabrică

sunt curate în interior si în exterior permanent• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu

standardele companiei, să fie un exempluEchipa• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări

(marchandiseri, reprezentanţi de vânzări) în echipă• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilitaţile în

maniera convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini

responsabilitaţileControlul costurilor• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.)• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a

eficienţeiReceptivitate• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:

• Noi debuşee• Închiderea unor debuşee• Activitatea concurenţei

Conducerea• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi

creează un puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual

40

Anexa 6FIŞA DE POST

Asistent de administraţie

Subordonat al:• Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi

punctuaţie• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office• Să aibă abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de

presiune a timpului

Responsabilităţi:• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că

tote sunt prezentate la timp• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele

vizuale• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program

soft cu calendar• Să îndeplinească funcţii administrative• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei• Să conducă activităţile uzuale• Să programeze întâlniri interne şi externe• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.

41

Anexa 7Fişa de post pentru asistent director general

FIŞA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL1. TITULAR2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE3. SUBORDONAT – Director General4. CONDIŢII DE ANGAJARE

- Studii superioare;- Limba engleză;- Operare PC;- Experienţă în domeniu;- Carnet auto.

5. OBIECTIVE- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor

contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorulfirmei;

- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii

desfăşurate de firmă.6. RESPONSABILITĂŢI1. Responsabilităţi specifice:

- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispuneacesta;

- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizareaacestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unormateriale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);

- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unorprograme şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru amanagerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informareaconducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util ascadenţelor);

- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, dupăconsultarea superiorului;

- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;

- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sauextrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;

- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale

persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele

competente;- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor

emidse;

42

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare adocumentelor.

2. Responsabilităţi generale:- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea

permanentă a cunoştinţelor;- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi

să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau moralefirmei;

- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului;- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la

care au acces atăt pentru firmă cât şi pentru clienţi;- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament

faţă de firmă;- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită

ireproşabile;- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.

7.INSTRUIRE -participarea la programele de training şi retraining; -consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate; -îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC; -îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.8.EVALUAREA REZULTATELOR -periodic,conform procedurii stabilite de firmă; -aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

43

Anexa 8Fişa de post pentru secretară

1.Identificarea postului:1.1.Denumirea postului: Secretară ;1.2.Departamentul: Secretariat;1.3.Cerinţe: studii: medii ;

vârstă minimă; 25 de ani;2.Relaţii ierarhice:

2.1.Se subordonează: Directorului General Adjunct;2.2.Coordonează: nu este cazul;

3.Obiectivul postului: Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea de către manager a unor contacte eficiente şi

operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei; Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor şi documentelor la nivelul firmei.

4.Relaţii funcţionale:4.1.Departamentul: cu toţi membrii Departamentului Tehnic şi DepartamentuluiComercial;4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct

5.Cursuri de pregătire:Curs de Stenodactilografie şi Secretariat;

6.Testarea cunoştinţelor:la angajare şi la fiecare 6 luni;

7.Raportări şi formulare utilizate:7.1. Registru intrări-ieşiri; 7.2. Facturi ;7.3. Ordine de plată către bancă şi trezorerie;7.4.Delegarea sarcinilor;7.5.Pregătirea unei şedinţe;7.6.Concluziile unei şedinţe;7.7.Evidenţa abaterilor / accidente;

8.Atribuţiile postului de muncă:a)Lista de activităţi :- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind astfel la

utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta;- Efectuează unele lucrări de specialitate ( organizarea situaţiilor încasărilor şi actualizarea

acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, gestionare dosare personal, efectuareaunor formalităţi financiare etc.);

- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea managerului;- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lor sub formă

de bibliorafturi centralizatoare;- Redactarea de lucrări în formă finală, cum ar fi: informări pe baza documentelor primite sau

extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor, instituţiilor cu

care angajaţii au relaţii de serviciu;- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;- Primirea persoanelor din afara firmei şi îndrumarea acestora spre persoanele competente;

44

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor.b)îndatoriri ocazionale:- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie;- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;- să-şi ridice continuu nivelul de pregătire profesională prin reînnoirea permanentă a

cunoştinţelor;- să ducă la îndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct;- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi al departamentului;- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la care au acces atât

pentru firmă cât şi pentru clienţi;- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită ireproşabile;- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului de secretariat, asigurând

întotdeauna protocolul.- Realizarea situaţiilor facturilor pe lucrări destinate analizei contractuale realizate de

departamentul tehnic;- La cerere execută orice sarcină legată de post.c)Atribuţiile în domeniul calităţii:nu este cazul;

9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauză de masă 30 de minute; Condiţii fizice: -muncă de birou, ambianţă plăcută; Natura muncii: muncă în echipă, combinată cu muncă individuală;

10.Ţinuta de lucru: ţinută decentă;

11.Limită de competenţă:nu este cazul;

12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimantă13.Durata colaborări:nedeterminată Încetarea colaborării: Promovarea în structura ierarhică:Asistent Manager;14.Completări şi modificări:

Data:

Titularul postului,Semnătura Data,

Director General Adjunct,Semnătura,

Data,

45

Capitolul 3.- Cursul 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor

Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelororganizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii încadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a munciidefinesc posturile într-o organizaţie.

Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii sebazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structuraorganizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei.

Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneştede la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.

Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să steamereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor deconducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuiesă cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. Deexemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. Înmod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat înmod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şievaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în figura 1. Deasemenea, folosirea informaţiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate în figura 2.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sauimportanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă labaza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celorce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilorare şi alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern alsistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi anume:

• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii; • măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a

posturilor); • reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere

a diferenţelor dintre posturi; • stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; • desfăşurarea negocierilor privind salarizarea; • selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şicontribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestoraîn funcţie de importanţa lor.

Evaluarea postului = stabilirea importantei postului respectiv in raport cu alte posturi dinaceeasi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialitatidiferite, pe de alta parte.

Se construiesc raporturi de importanta in plan vertical, in aceeasi meserie sauspecialitate, si in plan orizontal, in raport cu alte meserii si specialitati.

Raporturile de importanta se reflecta ulterior in analizele de stabilire a gradului decomplexitate a lucrarilor si in scarile de salarizare.

46

Fig. nr. 1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane(după D.J. Cherrington)

Fig. nr. 2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor(După J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Orientare

Planificareapersonalului

Recrutare

SelecţieANALIZAPOSTURILOR

(ANALIZAMUNCII)

DESCRIEREAPOSTURILOR

SPECIFICAŢIILEPOSTURILOR Evaluare

Recompense

Pregătire

Disciplină

Siguranţă

Reproiectareaposturilor

ANALIZAPOSTURILOR

Etapeleprocesului

analizeiposturilor

Pregătireadescrieriipostului

Ce necesităpostul

Elaborareaspecificaţiei

postuluiPersoananecesară

ACTIVITĂŢILE MRUCARE FOLOSESCINFORMAŢIILE

ANALIZEI POSTURILOR

• Recrutare • Selecţie • Evaluarea

performanţei • Pregătire şi

dezvoltare • Planificarea şi

dezvoltarea carierei • Siguranţă-protecţie • Proiectarea postului

47

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:

- procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează,de regulă, prin analiza postuilui respectiv;

- identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; suntavuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiilede muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pecare-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională apostului (autonomia) etc.;

- în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecăruifactor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, aparnecesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care vapermite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilororganizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unorvariate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şimetoda ierarhizării.

Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismulnu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şimanifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitateacestui proces.

Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturiexistent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă;astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrulfirmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutuluiactivităţii lor cu cel al posturilor-cheie.

Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fidescrise în continuare.

Metoda punctelor

Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul uneirelative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul depuncte cu care au fost acreditate.

Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scalecantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată osingură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentruevaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post înparte.

Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheiedin fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare.Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative).Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie săexiste un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturireprezentative.

Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt,caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrulorganizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare.

48

Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui setuniversal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile,responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conformcăreia fiecare organizaţie trebuie şă-şi selecteze propiul set de factori, în funcţie de cerinţele salespecifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şicondiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori,precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factoride evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor.

Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutulfiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite treptesau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Aceastădetaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară apostului şi pentru facilitarea evaluării lui.

Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 1):Tabelul nr. 1

Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi”Subfactor Nivel Descriere

1.Abilităţi mintale A

B

C

• Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintăsituaţii identice ce necesită un răspuns mecanic;

• Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /,%), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi săpregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesarăanaliza/inspecţia datelor, adică verificarea,compararea, verificarea după liste de control.

• Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sausă se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unuiraport, să compună şi să prelucreze scrisori nestandardîn limitele unor îndrumări. Se cere analiza de datepentru a identifica caracteristicile vizibile.

D

E

F

G

• Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule maicomplexe şi/sau să se sumarizeze o configuraţie deevenimente şi să se înţeleagă o terminologie variatăpentru a pregăti un raport. Este necesară analiza datelorpentru a prezenta rezultate.

• Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţimintale, de la abilităţi profesionale până la o gândireinterpretativă şi constructivă pentru a ajunge la soluţiioptime. Este necesară analiza de date şi opinii pentru ada sfaturi referitor la o acţiune.

• Este necesar să se aplice “experienţa” profesionalăpentru a se aprecia, evalua, descrie întreagasemnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceripentru a putea astfel acţiona. Este necesară o gândire şio judecată constructivă şi analitică pentru a evaluadiferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţiicare să se adapteze la mediu.

• Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamăde expertize în vederea rezolvării de probleme şisituaţii complexe, nesimilare, ce ridică frecventprobleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândireoriginală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea destrategii noi.

49

2. Abilităţi înoperareaechipamentelor(neuromotorii)

A

B

C

D

• Este necesară competenţa manuală în scrierea şifolosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi :fotocopiator, aparat de legat sau ghilotină.

• Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonareîn operarea echipamentelor electronice de birou, cumar fi: maşina de scris, calculatorul (fără o pregătirespecială în dactilografie) etc.

• Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prininstruire profesională specifică, atenţie mărită şicoordonare în operarea unor echipamente specializate,cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc.

• Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru aopera cu echipamente complexe; operaţiuni variateasupra unor echipamente/maşini complexe, reacţiasenzorială fiind considerată critică.

3. Abilităţi înrelaţiileinterumane

A

B

C

D

E

• Titularului i se cer maniere normal respectuoase/politicoase în modul de adresare cu ceilalţi.

• Titularului postului I se cer maniere respectuoase/politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea deinformaţii.

• Titularului postului i se cere să prezinte şi să expliceinformaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi.

• Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii îndiscuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale.

• Titularului postului i se cere să prezinte propunericelorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloacevizuale de prezentare care să aducă schimbări şiîmbunătăţiri la nivel strategic.

Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i seacordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de laun post la altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluareaunui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unuimanager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.

Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie deexperienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelorpe factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 2):

Tabelul nr. 2Repartizarea punctelor pe factori

Puncte alocate pe gradeFactori Punctajmaxim şipondere

Subfactori

I II III IV

Pondereasubfactoruluiîn total post

-%-Aptitudini(abilităţi)

26026%

1.Cunoştinţe2.Experienţă3.Iniţiativă

352010

704020

1056030

1408040

1484

Efort 24024%

4.Fizic5.Intelectual

2040

4080

60120

80160

816

Respon-sabilitate

36036%

6.Pentru politicafirmei7.Pentru muncasubordonaţilor

20

40

40

80

60

120

80

160

8

16

50

8.Pentru relaţiilecu clienţii9.Pentrufondurile băneştiale firmei

20

10

40

20

60

30

80

40

8

4Condiţiilepostului

14014%

10.Condiţii delucru11.Riscuriinevitabile

20

15

40

30

60

45

80

60

8

6Totalpunctajposibil

1000100% 250 500 750 1000 100

Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evaluaposturile-cheie în următoarele etape:

• examinarea descrierii detaliate a postului; • determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor; • obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate

subfactorilor.Tabelul nr. 3

Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)Posturi Subfactori Total Rang

SF1

SF2

SF3

SF4

SF5

SF6

SF7

SF8

SF9

SF10

SF11

Muncitornecalificat 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 VMuncitorcalificat 40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40 370 VIMaistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 IIDirector 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 435 IIIPunctajmaxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000Coeficientde impor-tanţă - % 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100

Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 2.

Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei desalarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinutde postul-cheie cu care se realizează comparaţia.

Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, eaeste totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge multmai uşor şi mai rapid.

Activitate independentă: plecând de la exemplul prezentat în anexa 1 cursului 4creeaţi pentru compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor , aldepartamanetul în care lucraţi.

51

Cursul 5 Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparării factorilorEste similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face

alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea maiscăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor esteordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n,cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.

De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nusunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.

În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume: • Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare

factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecarepost, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 4), în funcţie de care se vastabili nivelul salariului.

Tabelul nr. 4Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate

FactoriPosturiEfort in-telectual

Efortfizic

Aptitu-dini

Respon-sabilităţi

Condiţiide lucru

Totalranguri

Sumapondera-tă a ran-gurilor

Ranggobal

Directorrestaurant

1 5 1 1 5 13 1,8 I

Şef sală şibucătar şef

2 4 2 2 4 14 2,4 II

Contabil(funcţionar)

3 3 3 3 3 15 3,0 III

Bucătar(ospătar)

4 2 4 4 2 16 3,6 IV

Muncitornecalificat

5 1 5 5 1 17 4,2 V

Numărmaxim depuncte

100 50 500 200 150 1000

Coeficientde ponde-rare

10 5 50 20 15 100

• Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabiliteanterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră)corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evalueazăcelelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi curesponsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii deevaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prinînsumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.

Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numaigradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.

B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor). Presupune încadrarea fiecăruipost din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie de valorile diferite ale unor factori,cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau niveldin ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.

52

Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoareceîncadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii,un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandatădoar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).

C. Metoda ierarhizării posturilorEste cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă,

dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi înierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează dupăimportanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceastăierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un postconsiderat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă saudiferit decât un post de rangul al doilea.

Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; deasemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii binedefinite care să permită justificarea ierarhizării.

Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai susprezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avuteîn vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii”ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţinecont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.

Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic saudemocratic in care a fost elaborat. O metoda eficienta este aceea a constituirii unor comitete deevaluare a posturilor.

Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau acelei decisa de membrii sai. El este compus din specialisti in resurse umane, responsabiliierarhici si reprezentanti ai personalului direct implicat. Exista posibilitatea ca din acest comitetsa faca parte si un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numarul de barbatisi femei din comitet sa fie proportional cu cel al angajatilor care ocupa posturile vizate. Deasemenea trebuie sa faca parte angajati din servicii/divizii diferite si de la nivele ierarhicediferite. Aceste persoane trebuie sa fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice indoiala sicu multi ani de experienta in organizatie.

Studiile arata ca numarul optim de persoane in acest comitet trebuie sa fie de sase,maximum opt. Specialistii in resurse umane au mai de graba rol de sprijin decat de luare adeciziilor in acest comitet.

53

Anexa 1-Studiu de caz

Organizaţia prezentată are o vechime de 20 de ani şi a abordat de-a lungul existenţei salediferite sisteme de remunerare

SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DEMUNCĂ – 1993

1. – Veniturile băneşti şi protecţia socilă a personalului se asigură în principal prin salarii,avându-se în vedere posibilităţile financiare ale societăţii. În scopul cunoaşterii acestorposibilităţi economico-financiare – pentru ca pe baza lor să poată fi negociat sistemul desalarizare prin contractul colectiv de muncă – unitatea are obligaţia să pună la dispoziţiasindicatului toate datele necesare.

2. – Sistemul de salarizare trebuie să constituie o modalitate prin care se tinde să serealizeze o cât mai strânsă dependenţă între realizările din producţie şi mărimea salariuluiobţinut, astfel încât acesta să constituie un mod de a lega salariul cât mai strâns de rezultatulmuncii.

Perfecţionarea sistemului de salarizare trebuie să conducă la cointeresarea tuturorcategoriilor de personal pentru creşterea volumului producţiei, productivităţii muncii şi eficienţeieconomice – rentabilităţii – prin utilizarea cât mai completă a capacităţilor de producţie şi aforţei de muncă şi reducerea cheltuielilor de producţie, corelarea fondului de salarii solicitatpentru plata drepturilor salariale determinate în raport cu volumul producţiei realizate, astfelîncât ca din veniturile prevăzute a se obţine prin valorificarea acesteia să se asigure şi acoperireacheltuielilor materiale, a obligaţiilor faţă de stat şi eventuali acţionari, precum şi constituireaaltor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezervă, destimulare suplimentară a salariaţilor şialtele.

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: “Dimensiunile postului se stabilesc înfuncţie de nivelul ierarhic al acestuia şi de domeniul de activitate alorganizaţiei”.

2. Care este impactul activităţii de analiză a posturilor asupra celorlalteactivităţi de gestiune a resurselor umane.

3. Detaliaţi şi explicaţi un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pesubfactori şi grade de intensitate, în cadrul organizaţiilor cunoscute.

4. Exemplificaţi analiza a două posturi (unul de execuţie şi unul de conducere)dintr-o organizaţie ce acţionează într-un domeniu ales de dvs. poate fiorganizaţia în care sunteţi angajaţi sau facultate pe care o urmaţi.

5. Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodelestudiate; sistemul va conţine minim 10 posturi , din care 2 de conducere şirestul de midlle management şi de execuţi-folosiţi sitematizarea prezentatăîn Anexa 2.

Studii de caz pentru lucrări practice

54

3. – Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporul la acesta.Adaosurile şi sporul la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se

determină în raport cu salariul, în măsura în care se prevede prin lege.Salariul mediu pe unitate se negociază în limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar.

Depăşirea acestuia trebuie să fie efectul unor rezultate corespunzătoare în producţie şieconomico-financiare care să permită şi plata impozitului suplimentar în condiţii de rentabilitatea unităţii.

Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei şi corespunde unuinumăr de 929 salariaţi cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimată a sporuriloreste de 22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri decât cele nominalizate în mod expresîn capitolul VIII din C.C.M. este de competenţa administraţiei societăţii în fincţie deposibilităţile financiare şi fac obiectul negocierii în cadrul contractului individual de muncă.

Salariul de bază minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170ore, în medie, pe lună.

Salariul de bază mediu pe unitate este de 77.730 lei, diferenţiat pe categorii de personal şiconstituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de bază împreună cu numărul total depersonal pe categorii, subunităţi de producţie şi restul personalului ce deserveşte întreaga unitate.

Salariul de bază individual se negociază pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,complexitatea şi importanţa lucrărilor pentru care este încadrat, pregătirea, competenţaprofesională şi meritele personale la obţinerea rezultatelor unităţii şi a compartimentului demuncă din care face parte.

Salariile de bază pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, ce urmează a fi avute învedere pentru negocierile individuale sunt înscrise în tabelul nr. 1. Stabilirea unor salarii de bazăîntre două nivele consecutive este interzisă. O măsură pentru încadrare în fondul de salariirepartizat în asemenea situaţii, încadrarea celui în cauză făcându-se la nivelul inferior.

Salariile de bază individuale se negociază cu încadrarea în fondul de salarii repartizatfiecărei subunităţi şi restul personalului de la nivelul unităţii, repartizat pe directori de resortpentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal şinumărul personalului existent conform Tabelului nr.2.

Negocierea individuală se va face de regulă între şeful compartimentului de muncă şi fiecaresalariat, cu participarea delegatului sindicatului şi a 1-2 membri din conducerea unităţii.

Pentru funcţiile de conducere, inclusiv maiştri, salariile individuale se negociază dereprezentanţi ai Consiliului director şi liderul sindical.

4.– Grilele de salarizare din Tabelel nr. 1 şi salariile de bază individuale negociate pe lunaiulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare.

Modul concret de indexare a salariilor se stabileşte de către Consiliul de Administraţie cuconsultarea sindicatului, în funcţie de posibilităţile financiare proprii şi fondul ce poate fidestinat plăţii salariilor rezultat în raport cu producţia sau volumul de activitate realizat, fără caprin aceasta unitatea să înregistreze pierderi. În cazurile în care indexarea se face la nivelulcoeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraţia este abilitată să renunţe la cunsultareasindicatului. Coeficientul de indexare se aplică la grila de salarizare, asigurând astfel coeficienţiide ierarhizare care au stat la baza grilelor din Tabelul nr. 1. În cazurile în care în aceeaşi lună seaplică şi indexare şi compensare, prioritatea aparţine compensării şi se va aplica în modobligatoriu. Grilele de salarizare vor fi indexate înaintea includerii în acestea a compensaţiei.

5. – Acordarea salariilor se face numai din veniturile societăţii, prin aplicarea următoarelorforme de salarizare:

a) – In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care lalocurile de muncă unde cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executatede către o persoană sau o echipă în unitate de timp sunt stabilite pe bază de norme detimp sau de producţie.

b) – Forma de salarizare specifică pentru restul personalului indirect productiv, dedeservire, maiştri şi TESA. În această formă, fondul de salarii se stabileşte pe baza

55

cantităţii de produse sau volumului de lucrări executate de personalul care lucrează înacord direct şi a tarifelor de manoperă indirectă pe unitate de produs sau lucrare pentruaceastă categorie de personal.

La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: dedeservire, maiştri şi TESA, tariful de manoperă indirectă se acordă la finalizareaprodusului pentru personalul de la nivelul societăţii şi la finalizarea produsului saulucrării pentru personalul din subunităţile de producţie (module) la acele produse larealizarea cărora participă mai multe module. Lucrările vor fi admise numai pe bazanotelor de predare de la un modul la altul.Programele lunare de fabricaţie şi cercetare, întocmite cu cel puţin 15 zile înainte deînceperea lunii la care se referă, pe baza normelor de muncă sau de producţie, vor sta labaza întocmirii lucrărilor de încărcare şi de determinare a necesarului de personal şi afondului de salarii pentru realizarea acestora, acordarea salariilor fixându-se în raport deproducţia şi lucrările executate.Conform structurii organizatorice şi organigramei aprobate, forma de salarizare se vaaplica pe următoarele subunităţi de producţie:

1. Turnătorie2. Forjă3. Prelucrări mecanice – Roţi4. Matriţerie5. Oţelărie6. Modelărie7. Autoutilări – reparaţii8. Cercetare9. Personalul de la nivelul societăţii

Personalul formaţiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice,precum şi fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel:

Numărul de salariaţi Fondul de salariiTotal personal din care:- muncitori în acord direct- Personal indirect productiv de

deservire, maiştri şi TESA - muncitori - maiştri - TESA

Sarcinile de producţe, stabilite pe bază de programe de fabricaţie şi grafice de lucrări, vorcuprinde cantităţile de produse sau lucrări destinate livrării ce trebuie executate în bazacomenzilor şi contractelor economice încheiate cu beneficiarii.

Sarcinile de producţie de la nivelul unităţii se defalcă pe subunităţi (module) de producţie,iar în cadrul acestora pe linii de fabricaţie, locuri de muncă şi fiecare executant, prin sistemul deprogramare, lansare şi urmărire a producţiei.

Sarcinile de producţie, de regulă, trebuie să asigure încărcarea corespunzătoare amuncitorilor de bază în acord direct – pe total unitate, pe subunităţile de producţie, pe linii defabricaţie, pe locuri de muncă şi în structura pe meserii – utilizarea integrală a timpuluidisponibil pentru lucru şi a capacităţilor de producţie, prin aceasta asigurând realizarea salariilorde bază în acord direct.

Sarcinile de producţie vor fi stabilite lunar, pe total unitate şi subunităţile de producţie cu celpuţin 15 zile înainte de începutul fiecărei luni şi va conţine informaţii privind: producţia marfă,

56

fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vânzări, afişelor tehnologice şi a calculaţiilor de preţ. Un exemplar din documentele de mai sus va fitransmis la compartimentul Organizare-Producţie servind la stabilirea salariilor cuvenite înraport de realizările obţinute.

Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar în raport de realizările obţinute la nivelulformaţiilor de lucru constituite se va face de către compartimentul Organizare-Producţie pe bazaurmătoarelor documente:

- comanda internă;- fişa tehnologică;- calculaţia de preţ;- graficul de producţie;- raportul de producţie, confirmat de CTC;- note de predare pentru toate poziţiile din raportul de producţie, confirmate de CTC;- documente create în cadrul compartimentului.Sumele cuvenite în raport de realizările obţinute vor fi transmise fiecărei formaţii constituite,

în scris.Conducătorul subunităţii de producţie împreună cu liderul sindicatului din subunitatea

respectivă vor stabili repartizarea sumelor cuvenite în raport de realizări, pe membri, ţinândseama de salariile de bază pentru timpul efectiv lucrat şi aportul fiecăruia la realizările obţinute.

Sistemul informaţional şi sarcinile celorlalte compartimente de muncă vor fi stabilite prindecizia conducătorului unităţii.

c) – În regie – personalul care nu lucrează în acord direct şi este exceptat de la forma desalarizare specifică, după cum urmează:

- centrala termică- staţia conexiuni- pază-pompieri- transporturi- administrativ- personal-salarizare- departament CTC, cu condiţia ca în cazul refuzurilor primite de la

clienţi, dacă se constată că refuzul se datorează unor măsurători,verificări şi interpretări eronate, paguba se recuperează din grupa CTCcare a stabilit conformitatea produsului.

GRILA DE SALARIZARE Tabelul nr. 5

Nivelul de salarizareCategoriade personalsau funcţia

CodGri-lă

Salariumediu

1 2 3 4 5 6Coef.Ierar-hizare

Muncitorinecalificaţi:- Regie- Acord

12

3870041400

3600038500

3860041300

4140044300

--

--

--

1,001,07

Muncitoricalificaţi:- Regie- Acord

34

6740072700

5570060100

5980064500

6410069100

6880074100

7370079500

7910085300

1,912,06

Funcţii deexecuţie cupregătireliceală şi

57

postliceală:-pt.activităţiadministrative-pt.activităţi despecialitate

5

6

47650

72700

39400

60100

42200

64500

45300

69100

48600

74100

52100

79500

55900

85300

1,35

2,06

Maiştri 7 84750 - - - 78800 84600 90700 2,19Subingineri 8 89250 73800 79100 84900 91000 97600 10470

02,53

Studiisuperioare 9 95300 78800 84500 90600 97200 10420

011180

02,70

Personalcercetareatestat 10 10235

084600 90800 97300 10410

011200

012010

02,90

Funcţii deconducere:-Şeficompartimente-Şefimodulecercetare-producţie-Directoriexecutivi-Consilieri(se vastabili deCMS şi CA)-Directorgeneral

11

12

13

14

15

116100

165600

224800

281100

96000

-

-

102900

-

-

110400

-

-

118400

-

-

127000

-

-

136200

165600

224800

281100

3,29

4,00

5,43

6,79

SITUAŢIAfondului de salarii repartizat la societatea respectivă pentru negocierea salariilor de bazăindividuale începând cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Muncă pentru 1993Tabelul nr. 6Categoria de personal Grila Salariul mediu

de bazăNumărsalariaţi

Fondul salariilorde bază

A 0 1 2 3Muncitori necalificaţi:- Regie- Acord

12

3870041400

Muncitori calificaţi:- Regie- Acord

34

6740072700

Funcţii administrative 5 47650Funcţii medii de specialitate 6 72700

58

Maiştri 7 84750Subingineri 8 89250Studii superioare 9 95300Personal cercetare atestat 10 102350Total personal execuţie

Potrivit CCM, pentru funcţiile de conducere salariile individuale se negociază de reprezentanţi aiConsiliului de Administraţie şi liderul Sindicatului Liber.

• În prezent întreprinderea funcţionează la capacitate redusă. Producţia actuală estedestinată, în majoritate industriei de apărare;

• Angajaţii sunt plătiţi în sistem de şomaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare înceea ce priveşte nivelul lor de pregătire profesională, dar şi de apariţia unei tendinţe de părăsire aacestei întreprinderi de specialişti formaţi în perioade lungi de timp şi cu investiţii deosebite;

• Practic, în viziunea mea, deşi întreprinderea este scoasă la privatizare, şansele deredresare sunt minime;

• Numărul actual de angajaţi nu depăşeşte 470, deşi aparent se fac angajări, numărul deangajaţi este menţinut datorită plecărilor de specialişti, care prin sistemul de salarizare practicatsunt lipsiţi de motivaţie şi dezorientaţi;

• Privatizarea acestei organizaţii presupune o nouă etapă de disponibilizări şi dereorganizare a întregii activităţi;

• Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prinproiecte;

• Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, celmai implicat departament în procesul de restructurare şi reorientare profesională;• Din discuţiile purtate cu anagajaţii Departamentului de Cercetare a reieşit dorinţa acestora

pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care să aibă la bază recunoaştereaspecificului muncii lor.Astfel se propune o nouă grilă de salarizare pentru Departamentul de Cercetare.În cadrul

departamentului există următoarea ierarhizare a posturilor: ⇒ F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai întregii

organizaţii- Cercetător Principal gr.III-dr; ⇒ F2-Cercetători Principal gr.II-dr.; ⇒ F3-Cercetător Principal gr.II-drd; ⇒ F4-Cercetător Principal gr.III-dr; ⇒ F5-Cercetător Stiinţific; ⇒ F6-Inginer, ⇒ F7-Subingineri; ⇒ F8-Tehnicienti.

Tabelul 7 prezintă factorii de ierarhizare, număru de grade şi ponderea acestora

59

Tabelul nr. 7

Funcţiile Factorii şi subgrupele de factori

Numărul degrade

Ponderarea

F1F2F3F4F5F6F7F8

Calificare1. Educaţie2. Experienţă3. Ingeniozitate4. Creativitatetotal5. Supervizare

6.Effort:a) Fizicb) Mental şi

Vizualtotal7.Responsabilităţia) Echipamenteb) Materialec) SecuritateaSubordonaţilortotal8.Condiţii de lucrua)Mediu nociv

9.Confidenţialitate

total

4443

3

2

2

55

5

3

5

9090608032060

30

6090

2020

2060

60

20

610

Tabelul 4 prezintă distribuţia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate în procesulde evaluare

Tabelul nr.8

Grade/Criteriu

1 2 3 4 5 Total punctaj

Educaţie 20 50 80 110 90ExperienţăInventivitate

4025

7045

10065

13085

9060

Creativitate 40 80 120 80Supervizare 50 80 110 60Efort fizic 30 60 30Efort mental 30 90 60Resp.echipament 5 10 15 20 25 20Resp.materiale 10 15 20 25 30 20Resp.SecuritateSubordonaţiCondiţii mediu

5

20

10

50

15

80

20 25 20

60Confidenţialitae 5 10 15 20 25 20

60

Tabelul 9 prezintă punctajele calculate pentru funcţiile evaluate.

Tabelul nr.9

Criteriu/Funcţie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

F1 110 130 65 80 110 30 90 25 30 25 10 25 730F2 110 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 680F3 80 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 650F4 80 70 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 610F5 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475F6 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475F7 50 40 25 40 50 60 30 10 30 5 80 10 430F8 20 40 25 40 50 60 30 5 20 5 80 5 380

ANEXĂ 2 - Planificarea procesului de analiza a postului

1. Culegerea informatiilor

- claritatea chestionarelor: trebuie sa se foloseasca termeni bine cunoscuti de catre persoanele

care vor raspunde; formularea intrebarilor trebuie sa fie precisa, fara echivoc;

- timpul pentru completare: trebuie sa fie suficient; chestionarele trebuie insotite de

instructiuni ce vor fi studiate atent inainte de completarea raspunsurilor.

2. Verificarea chestionarelor completate

- se face in birou si se confrunta datele pe teren, prin observarea angajatului in cursul

activitatii.

3. Atitudinea angajatilor fata de analiza postului

- ostilitate: teama ca va pierde postul, se va micsora salariul, reduce autoritatea;

- apatie: neintelegerea scopului analizi postului;

- exagerare: cu cat postul este evaluat cu un nivel de salarizare mai mare, cu atat creste

exagerarea); subapreciere.

4. Factorii care influenteaza evaluarea postului

- Costurile materialelor prelucrate

Cu cat costurile materialelor sau uneltelor/echipamentelor care se manipuleaza sunt mai marieste nevoie de o atentie, pregatire si responsabilitate mai mare, ceea ce se reflecta proportional instabilirea importantei postului si a nivelului salariului. Cand investitia medie pe un post estemare, salariul trebuie sa fie la un nivel corespunzator care sa atraga candidati cu pregatireadecvata.- Nivelul de pregatire

Continuaţi studiul de caz până la ierarhizarea finală a posturilor existente in cadrulDepartamentului de Cercetare al societăţii prezentate

61

Posturile pentru ocuparea carora sunt cerinte conditionate de pregatire sunt evaluate in moddiferentiat in raport cu deosebirile dintre aceste cerinte.- Programul de lucru

Daca programul este lung sau organizat intr-un mod care solicita mai mult, se impune osalarizare/un sistem de motivare mai atractiv pentru a putea beneficia de atragerea unor candidatiperformanti pentru ocuparea posturilor respective.- Conditiile de munca

Cu cat sunt mai dificile cu atat trebuie cautate modalitati de compensare sau de stimulare pentrua atrage/pastra candidati performanti.

Cursul 6. Etapele proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,procesul analizei şi proiectării posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau maimic de etape specifice.

Astfel, etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de John M.Ivancevich şi William F. Glueck sunt prezentate în fig. nr. 4. După o primă etapă importantă,deoarece oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a, în cadrul căreiase încearcă stimularea celor implicaţi în determinarea modului de folosire a informaţiilor analizeişi proiectării posturilor.

Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar să seselecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a.

Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentrucolectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precumşi trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile colectate în etapa a 4-a suntfolosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului şi pregătirii specificaţieiacestuia.

După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 (fig. nr. 3)sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesuluide analiză a postului. În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modulde structurare şi îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră caresă permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.

Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită unanumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugereazăurmătoarele etape ale analizei posturilor:

• determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor; • culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei; • selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; • culegerea datelor analizei postului; • analiza informaţiilor împreună cu participanţii; • elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.Proiectarea posturilor se realizează în general în etapa de organizare a

întreprinderii.Aceasta poate fi definită ca procesul prin care se grupeaza activitatile necesarepentru atingerea obiectivelor organizatiei. Prin diviziunea muncii realizata astfel in cadrul firmeise desemneaza autoritatea si delegarea.

Munca poate fi divizata pe:

62

• verticala = se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile carecompun structura organizatiei;= faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul organizatiei.

• orizontala = se bazeaza pe specializarea activitatilor

Fig. nr. 3. Etapele procesului analizei şi proiectării postului(după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Proiectarea activitatii este prima etapa in organizarea oricarei activitati intr-ointreprindere, iar aceasta :

Etapa 1Analiza structurii

organizatorice

Etapa 2Folosirea informaţiilor

analizei posturilor

Etapa 3Selectarea posturilor ce

vor fi analizate

Etapa 4Colectarea datelor folosindtehnici acceptate de analiză

Etapa 5Pregătirea descrierii

postului

Etapa 6Pregătirea specificaţiei

postului

Proiectareapostului

Etapa 7Folosirea informaţiilor din

etapele 1-6 pentruproiectarea postului

Etapa 8Implementarea proiectării

postului

Presupuneprecizarea sarcinilor

gruparea sarcinilor pe posturi

proiectarea numarului total de persoane

repartizarea totalului de persoane pe posturi

repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaza organigrama

intreprinderii

Inseamna

63

Continutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de

performanta pe post.

Dimensiunile continutului postului conţine:

a) Specializarea

b) Proportiile si profunzimea

- proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si

organiza munca;

- profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria

munca.

c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului

- rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate.

- amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate

cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.

- imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor

Alegerea unei anumite metode se face in functie de: • felul in care este utilizata forta de munca;

• modul de organizare a locului de munca;

• proiectarea echipamentelor urtilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a

obtine performanta pe postul respectiv.

Metode:1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru

realizarea obiectivelor unui post.

2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea

unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei

pe post.

3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte.

4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare,

constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul

realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca

neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).

Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate în fig. nr.4. Urmărind acest model putemconstruii fişele de post.

64

Fig. nr. 4. Modelul caracteristicilor postului

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

În viziunea lui Louard Pierre, postul cuprinde unele activităţi care se regăsesc printreelementele de mai jos:

1- activităţi prescrise determinate de natura muncii;2- activităţi de susţinere;3- activităţi nelimitate exercitate în mod autonom;4- activităţi fizice şi intelectuale;5- activităţi prescrise şi activităţi nelimitate.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect activităţile avute în vedere?

a)1, 2, 3 c)3, 4, 5 e)1, 3, 5b)2, 3, 4 d)1, 2, 4

CARACTERISTICI PRINCIPALE

ALE POSTULUI

STĂRIPSIHOLOGICE

CRITICE

REZULTATEPERSONALE ŞIREZULTATEL

E MUNCII

Varietatea calificăriiIdentitatea sarciniiImportanţa sarcinii

Autonomia

Feedback

Însemnătatea resimţităa muncii prestate

Responsabilitatearesimţită pentru

rezultatele muncii

Cunoaşterea rezultatelorreale ale activităţilor

Înaltă motivaţieinternă a

muncii. Înaltăcalitate a

performanţeimuncii

Satisfacţie marea muncii

Absenteismscăzut,

fluctuaţie redusăşi profit

Intensitatea nevoilorde dezvoltare a

personalului

65

TESTUL nr. 2

Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselorumane este sugerat atât de unii specialişti, cât şi de practica managerială în domeniu, şi esteprezentat în fig. nr.5;:

Fig. nr.5. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 5), care dintre combinaţiile prezentatereflectă cel mai corect activităţile de personal sau componentele modelului care nu au fostmenţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- obiectivele postului;2- structura organizatorică;3- activităţile nelimitate ale postului;4- proiectarea detaliată a muncii;5- specificaţia posturilor;6- selecţia;

Pentru Reproiectare

Obiective Rezultate

Organizaţionale Productivitate

ANALIZA POSTURILORDescrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Proiectareapostului

Proiectareamuncii

Recrutare

Asigurarecu personal

Muncă

Pregătire,

evaluare, recompense

66

7- planificarea resurselor umane;8- dezvoltarea.

a)2, 4, 5, 6, 8 c)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 3, 4, 5, 6b)1, 2, 3, 4, 5 d)2, 3, 6, 7, 8

TESTUL nr. 3

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să sefinalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printreelementele următoare:

1- să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode, şi tehniciadecvate;

2- trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evaluezepersoanele;

3- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate derutină, ci ca o creaţie personală;

4- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei;5- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;6- analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;7- deţinătorii posturilor să fie reprezentativi.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe privindanaliza posturilor?

a)1, 2, 3, 4, 5 c)1, 2, 4, 6, 7 e)1, 2, 3, 4, 6b)2, 3, 4, 5, 6 d)3, 4, 5, 6, 7

TESTUL nr. 4

Pentru a avea garanţia unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuierespectate mai multe cerinţe care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- să permită identificarea acţiunilor şi condiţiilor nesigure ale postului, a metodelor demuncă neergonomice sau a condiţiilor de mediu necorespunzătoare;

2- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;3- să asigure o uniformitate de procedură la analiza elementelor de muncă;4- să se bazeze pe calităţile persoanei care urmează să ocupe postul şi nu pe calităţile

necesare;5- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;6- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de

rutină, ci ca o creaţie personală;7- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe aledescrierii posturilor?

a)2, 5, 6, 7 c)3, 4, 5, 6 e)1, 3, 4, 5b)1, 2, 3, 4 d)2, 3, 4, 7

67

TESTUL nr. 5

După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţieipostului pot exista unele riscuri:

1- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;2- tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului;3- introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii

nejustificat de restrictive;4- tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia;5- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior

postul;6- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei

care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare.

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care potexista în elaborarea specificaţiei postului.

a)2, 3, 4, 5 c)1, 3, 5, 6 e)2, 4, 5, 6b)1, 2, 3, 4 d)3, 4, 5, 6

Cursul 7-Evaluarea performanţelor

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pecare îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării suntcommunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluăriiperformanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementuluiresurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensareetc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personaluluiangajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, opersoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalulprimelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în uneleorganizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul uneiperioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sitematică presupune un contactoficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţasalariaţilor efectuându-se în scris.

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionateîn favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarearezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluareacomportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluareaperformanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluareaperformanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentrudisciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute deangajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

68

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură decalitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este

puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluareaperformanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimeapersonalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentruevaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. În figura6 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unororganizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Fig. 6 Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 deorganizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentrufundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate deîmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şiimplementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebăriesenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum seevaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vorcomunica rezultatele?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de afundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluăriiperformanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemeiurmătoare:

Scopul Organizaţii Organizaţii Total evaluării mici[%] mari[%] [%]- Recompensare 80,2 66,7 74,9- Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4

performanţelor- Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4

membrii organizaţiei- Documentare 29 32,3 30,2- Promovare 26,1 22,8 24,8- Instruire 5,1 9,4 7,3- Transferări 8,1 6,2 7,3- Concedieri 4,9 6,7 5,6- Şomaj 2,1 2,8 2,4- Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2

69

Mare- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.- Adoptarea deciziilor de promovare.- Consilierea angajaţilor.- Motivarea angajaţilor.- Evaluarea potenţialului angajaţilor.- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei

lor.- Repartizarea eficientă a sarcinilor.- Adoptarea deciziilor de transfer.- Adoptarea deciziilor de concediere.- Fundamentarea planurilor pe termen lung.- Evaluarea procedurilor de angajare.

MicăÎn plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au

în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fiobţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corectevaluaţi.

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale aleangajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte serealizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.Un asemenea ciclu contine:

stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.

Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etapeintermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aducaîmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele derandament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupraremunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.

Etapele ciclului de evaluare:1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei,stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentuluisi pentru controlul si urmarirea randamentului.2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilorindividuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilorcorective.

În functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului odata sau de mai multe ori.

Importanţascopurilor

70

Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute desalariat pe parcursul anului printr-o discutie între manager si salariat care trece în revistaasteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora seelaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioadaurmatoare.

Cursul 8 - Elaborarea programului de evaluare

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenitălegislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegereaevaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acestproces.

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vorefectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare.Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară,iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesulde evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai desîntânit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi arecompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este înmăsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servescobiectivelor grupului şi organizaţiei.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îicaracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducareaangajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentrupromovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în tabelul 12.2.

După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standardspecifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.

Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip deevaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii.Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şiidentifică managerii incompetenţi.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţimanageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face casalariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nudori să-şi evalueze şeful.

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluăriconstau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările săfie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că ceidin exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea,procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilorcu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, deregulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura 7 se prezintă principalele etape aleprocesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progreselesubordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlulprocesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a

71

rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluareaperformanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie sărealizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectareaperformanţelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentruidentificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să seexamineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectiveleorganizaţiei.

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei marivarietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitateade muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în figura 8.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare aperformanţelor să fie prezentat în sensul de:

• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; • recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului; • dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor; • construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse; • creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă; • intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Fig. 7. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

Obiectivele organizaţiei

Responsabilităţiale postului

Definireaobiectivelorevaluării:- promovar

e- motivare

Fişapostului/

descriereapostului

Criterii de performanţă/alegerea criteriilor de

evaluare

Obiectivele individuale alemembrilor organizaţiei

Alegereametodelor şi

aperiodicităţii

evaluării

Stabilireaevaluatorilorşi precizareastandardelor

deperformanţă

necesareevaluării

Evaluareaperformanţelo

Analiza rezultatelorşi utilizarea lor

Controlulevaluării/

planificareadezvoltăriiulterioare apersonalului

evaluat

72

Fig. nr. 8. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementuluiresurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări,fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indicăfaptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare aperformanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentruevaluarea diferitelor categorii de personal.

Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele maicunoscute sunt următoarele:

- grila de evaluare;- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei

de distribuţie normală);- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);- metoda managementului prin obiective (MBO);- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru

evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodeledescriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%).

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poateobserva în tabelul 10.

Recrutare şiselecţie

Identificareanevoilor depregătire

Distribuireaplăţilor de

merit

DATELEEVALUĂRII

PERFOR-MANŢEI

Evaluareaprogramului dereproiectare a

muncii

Promovări

Evaluareaeficacităţiipregătirii

Reducereforţată

73

Tabelul 10. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului deevaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentrufiecare criteriu în parte.

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în noteleurmătoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acestmod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumareaperformanţelor parţiale într-o performanţă globală.

Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibilca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute deangajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:

Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrisepe curba trasată pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unorponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17.Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun.

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatulse încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta.

Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Surse de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluaretrebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare,

Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis- cabil cător făcător

Criterii1. Calitatea muncii prestate- meticulozitate (îndemânare, precizie

în execuţia operaţiilor etc.)2. Cunoştinţe specifice postului- înţelegerea clară a realităţii sau a

factorilor ce pot influenţa actvităţileangajatului

3. Calităţi personale- personalitate, aspect fizic,

sociabilitate, integritate etc.4. Cooperare- abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu

asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţiipentru realizarea obiectivelor comune

5. Condiţionări- conştiinciozitatea, precizie în

respectarea pauzelor şi a altorfacilităţi acordate personalului

6. Iniţiativă

74

iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudineaevaluării.

• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp.În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu caresunt considerate evenumientele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţinăseama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţiidevin mai conştiincioşi.

• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi deprejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul saualte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlulevaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă.

• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criteriicare favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneoricriterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unorpersoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sauspecificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.

• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoaneleîntre ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluăriipersoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotateîntr-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 9-Obiectivele evaluării performanţelor

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cuevaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală aperformanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vederenumeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi alemanagementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei ancheteefectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor(tabelul nr. 11).

Tabelul nr. 11Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Nr.crt. Obiectivul % Nr.

crt. Obiectivul %

12

34

CompensaţiileFeedback-ulperformanţeiPregătireaPromovarea

85,6

65,164,345,3

5

6

7

PlanificareapersonaluluiReţinere-concediereCercetare

43,1

30,317,2

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluareaeste învăţare şi îmbunătăţire.”

√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.”√ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare

persoană.”

75

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opiniaspecialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personaluluiprezentate în tabelul nr. 12.

Tabelul nr. 12Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)

Nr.crt. Obiectivul % Nr.

crt. Obiectivul %

1

2

3

IntegrareapersonaluluiInstrument deconducereStabilirearecompenselor

66

62

56

45

Bază de dezvoltareSuportmotivaţional

53

43

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cuimportanţă mult mai mică.

Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi JonathanWinterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:

• tehnică de analiză a performanţelor obţinute; • element de sprijin al procesului de planificare managerială; • componentă de bază a sistemului de salarizare.În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că

aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacăobiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivătrebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului derecompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilăpromovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-unpost. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerialădovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce,pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativconstantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului caresursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit deimportante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentrucomportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individualeexistă, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegereagradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţădeosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţiisăi.

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele maiimportante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:

• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane,ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri saudisponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permitelaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective,precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea concordanţeiperformanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;

• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluareaperformanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca

76

recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echtabilă şi, totodată, intrinsecă,deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. Deasemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită îndeterminarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri derecompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilorunei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată,iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;

• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-leîncredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback câtmai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiuniloranterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţeifacilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cuatât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizeazăsarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şiposibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţiapriveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.

Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentruîncurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şiîmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor depregătire.

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitateade a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndrumapentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel derol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilorierarhici;

• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare aacestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţeîn pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe saupotenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătiriiprofesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesareocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.

Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire aleangajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajatcare a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program dedezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelorcarierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şisubordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţeianterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestiiprivind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelorcarierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţieale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectiveleorganizaţionale;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi depersonal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând,totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şipentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare aperformanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor deselecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

77

• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare aperformanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unuicomportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii,permite percepereea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentruperformanţă;

• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentruobservarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor princonsiliere;

• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sausuperiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază ainteracţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor deciziidin domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare aperformanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o aprecierenecorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, potfi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele maiimportante activităţi ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un procescontinuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:

• definirea obiectivelor evaluării performanţelor; • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,

periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţiîn acest domeniu;

• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor deevaluare;

• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv aelementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;

• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat alacestora;

• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şidezavantajele acestora;

• evaluarea propiu-zisă a performanţelor; • sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute; • stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea

unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi adeciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflictecare pot afecta comportamentul angajaţilor;

• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament înmuncă;

• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au

dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltareaprocesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprindeurmătoarele:

78

• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesareevaluării performanţei;

• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura despecialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specificepe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, deexemplu, scalele grafice de evaluare;

• transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şipersoanelor evaluate;

• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raportcu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;

• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumitecomportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuieevitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credinţă,loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunileperformanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acesteasunt mult mai recomandate;

• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii câtmai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare astandardelor de performanţă, în special;

• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi; • deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se

recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest faptpoate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individualeale evaluatorilor;

• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare aangajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Cursul 10-Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent dedomeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici deapreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.

Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ceevaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare aperformanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţieascendentă.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit totmai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate,calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelorsau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realizadeterminări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie săfie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitatesau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvatesisteme de evaluare a performanţelor?”

79

tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze;cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fiafectată de următoarele probleme:- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea

există;- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi

evenimentelor dorite;- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;- proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;

În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea uneiabordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mairaţionale, ca, de exemplu:

• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicarerepetată);

• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); • omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând

acelaşi element, indică acelaşi rezultat); • sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre

subiecţi).După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în

muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de

activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-setradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative.

În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelorsunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mairidicată.

Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiazănumeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, deexemplu:

• scalele de evaluare:scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu paşi multipli,scala standardizată,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe comportament,scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanţei:compararea simplă sau ierarhizarea,compararea pe perechi,compararea prin distribuţie forţată;

• tehnica incidentelor critice; • metoda listelor de verificare sau de control; • eseurile scrise; • analiza unui anumit domeniu; • testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

80

■ Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscutemetode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau amanagerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedăsau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cufiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, saucaracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitateamuncii, calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa;comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilireacaracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece,adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are oimportanţă deosebită.

Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o marevarietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare maiimportante, ca, de exemplu:

• scale de evaluare grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli; • scala standardizată; • scala pe puncte; • scale de evaluare axate pe comportament; • scale de observare a comportamentului.Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de

calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit alperformanţelor.

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite înaproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

■ Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei,precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi defolosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelordiferiţilor angajaţi.

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În fig. nr. 9 seprezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cudimensiunea calităţii.

81

Fig. nr. 9. Scale de evaluare grafice(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segmentde dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 caredesemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la celscăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea sămarcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că seîncadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala Anu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şineinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri aleevaluării performanţei (fig. nr. 9).

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferitemodalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti dinţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive(scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate cafiind lipsite de un conţinut semnificativ (fig. nr. 10).

A. Calitateaperformanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie ladetalii Foarte Sub Peste Foarte slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11C. Calitatea

generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5D. Calitatea

Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli controlată frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrăriinecesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

82

Fig. nr. 10. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari,dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.

De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale saudescriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluatăsau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează lacombinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 10).

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: • sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; • pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; • scorurile angajaţilor pot fi comparate; • metoda este acceptată de evaluatori.Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece

scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţăale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroareatendinţei centrale, eroarea halou sau înclinaţia spre evaluări subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot aveaînţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil cagradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Scăzut Sub Mediu Peste Înalt mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5 Inferioară Superioară

Nivelul performanţei

1 2 3 4 5 Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei

1 2 3 4 5

Scăzut

6 7 8 9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

Mediu

16 17 18 19 20

Peste mediu

21 22 23 24 25

Înalt

83

■ Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi saudimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, deexemplu, cele prezentate în fig. nr. 11.

De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje deaspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai multcomportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniulindustrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şio descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedereîn procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cumanifestările comportamentale ale celor evaluaţi.

Fig. nr. 11. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂPROFESIONALECalitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate • Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În • Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se

materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în timp corespunzătoare trebuie controlat minimum

• Promptitudinea prescripţiilor de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru uneleprofesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se • Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit. • Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o

Profesionale consecvent. pentru toate pregătire operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesităla lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje • Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.

instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje obişnuit complete şi amănunţite

84

■ Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot săconstate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective caresă reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momentecomportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme,au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunileperformanţei. De exemplu, în fig. nr. 12 sunt prezentate mai multe incidente comportamentalecare au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cusubordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident criticsau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe caremanagerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implicăîntr-un anumit comportament.

Fig. nr. 12. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:

• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproapeatunci când sunt implementate niciodată întotdeaunapolitici sau procedee noi; 1 2 3 4 5

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5sau procedee înainte deimplementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5şi uşor de înţeles;

Nivelul total alperformanţei • Sub nivelul

acceptabil 5 – 9 • Acceptabil 10 – 14 • Bun 15 – 19 • Excelent 20+

85

• validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament suntevaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale;

• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; • furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de

evaluare axate pe comportament.

■ Metode comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în comparareaperformanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raportcu performanţele obţinute.

Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodelecomparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.

Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesităcunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unuinumăr mai mare al acestora.

De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raportcu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sauchiar invidii şi resentimente.

Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forţată.

■ Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu unaltul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se potforma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorultrebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bundin punct de vedere al performanţei.

Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul decombinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

2)1( −

=nnN p

în care:Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;n – numărul angajaţilor evaluaţi.

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigurăo comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă însituaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărulcombinaţiilor posibile este foarte mare.

■ Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permitdistribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

86

Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadrezeangajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţianormală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 13).

Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţiiprin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a luiGauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul nr. 13Metoda evaluării prin distribuţie forţată

(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1Angajatul este sub standardele deperformanţă 5%

Nivelul 2Angajatul realizează standardul deperformanţă, însă are posibilităţi deîmbunătăţire

15%

Nivelul 3Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniformal performanţei 50%

Nivelul 4Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt alperformanţei 20%

Nivelul 5Angajatul dovedeşte o performanţăremarcabilă 10%

După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesarsă existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permiteobţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazulgrupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazulîn care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

■ Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi

87

Tabelul nr. 14

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI(pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…...Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….……Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………...De cât timp salariatul este:- cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, seaflă la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I.Aprecierea performanţei

1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V • Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..

……………………………………………………………………………………………………..

2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V • Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….. • Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V • Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………... • Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….)

• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V • Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile

referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)

• Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

88

continuare Tabelul 14

Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, Vpe care îl ocupă în prezent (ţinândcont de elementele anterioare)Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară(a se sublinia aprecierea dată)

• Rămânere în urmă • Fără schimbări • Unele progrese • Progrese importante

II. Orientarea profesională

Salariatul este încadrat corespunzător pe postulpe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul

Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V(iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V(salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentrufuncţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)……………………………………………………….. • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful direct şefului de serviciuNumeleşi prenumele ………………… …………………... ………………..Funcţia ………………… …………………... …...…………...Datasi semnătura ………………… …………………… ………………..

Discuţiile cu salariatul

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente:

• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………...………………………………………………………………………………………………

Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………

Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

89

continuare Tabelul nr. 4

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucruse impune, se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privindrealizările;

2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu seaproprie de standardele lor personale;

3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;4- frica de represalii;5- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care uniimanageri nu-şi exprimă aprecierea?

a) 2, 4, 6 c) 3, 4, 5 e) 4, 5, 6b) 1, 2, 5 d) 2, 3, 4

TESTUL nr. 2

Unii manageri consideră că severitatea este mai eficientă decât lauda, cu atât mai multcu cât sunt situaţii în care laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte, situaţii care seregăsesc printre următoarele elemente:

1- cel care primeşte laudele nu-l respectă pe cel care le formulează;2- laudele sunt exprimate fără convingere şi, prin urmare, apar nesincere;

Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………….Secţia, atelierul…………………………………………………………………………………………..Categoria profesională…………………………………………………………………………………...Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională

- Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III.- Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii- Stagiul în cadrul unor compartimente

funcţionale- Iniţiere (perfecţionare) în informatică- Perfecţionarea profesională prin cursuri

intensive- Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi

străine etc.

90

3- sunt apreciate rezultatele semnificative;4- aprecierea este făcută într-un context nepotrivit;5- managerii nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;6- angajaţii nu se disting niciodată în mod deosebit pentru a merita laudele şefilor;7- cei lăudaţi pot fi nemulţumiţi de contextul în care îşi desfăşoară activitatea sau se simt

trataţi incorect.

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect situaţiile în carelaudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte.

a) 2, 4, 5, 6 c) 1, 2, 4, 7 e) 1, 2, 3, 4b) 3, 5, 6, 7 d) 2, 3, 4, 5

TESTUL nr. 3

Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P.Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsescprintre elementele de mai jos:

1- este un bilanţ al muncii depuse;2- este pozitivă mai degrabă decât negativă;3- este o operaţiune periodică scrisă;4- este constructivă mai degrabă decât distructivă;5- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;6- presupune discuţii personale;7- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect elementele suplimentare aleconceptului de evaluare avut în vedere?

a) 1, 2, 3, 4 c) 3, 4, 5, 7 e) 1, 3, 5, 6b) 2, 4, 5, 6 d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 4

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarearesurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte carese regăsesc printre următoarele elemente:

1- evaluarea comportamentului;2- evaluarea şanselor de evoluţie viitoare;3- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;4- evaluarea performanţelor;5- evaluarea posturilor;6- evaluarea formală (convenţională).

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect activităţile distinctepresupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora.

a) 1, 3, 4 c) 3, 5, 6 e) 2, 3, 5b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 3

91

TESTUL nr. 5

Reprezentând un tip de activitate cognitivă deosebit de complexă, evaluareaperformanţelor trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este, aspecte carese regăsesc printre elementele de mai jos:

1- pozitivă mai degrabă decât negativă;2- constructivă mai degrabă decât distructivă;3- bilanţ al muncii depuse;4- operaţiune periodică scrisă;5- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut;6- evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect aspectele avute în vedere înlegătură cu faptul că evaluarea trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este?

a) 1, 3, 4 c) 4, 5, 6 e) 3, 4, 5b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 5

TESTUL nr. 6

Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele problemepotenţiale şi surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare:

1- efectul sau eroarea halou;2- efectul recent, efectul de succesiune;3- practicarea evaluărilor selective;4- efectul criteriului unic;5- manifestarea autorităţilor absolute;6- eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast;7- folosirea criteriilor multiple;8- eroarea evaluării “logice”, eroarea similarităţii.

Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect problemelepotenţiale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor.

a) 1, 2, 3, 4, 5 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 2, 3, 4, 5, 6b) 2, 3, 5, 6, 7 d) 1, 2, 4, 6, 8

TESTUL nr. 7

Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele demai jos:

1- percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;2- tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta

nefavorabil imaginea organizaţiei;3- spiritul critic excesiv;4- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;5- tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;6- intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;7- frica de represalii.

92

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect cauzele care duc lasupraevaluarea performanţelor?

a) 2, 3, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6 e) 2, 4, 5, 7b) 1, 2, 3, 4 d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 8

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căisau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelorpotenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor, şi carese regăsesc printre elementele următoare:

1- comunicarea în scris a standardelor de performanţă;2- practicarea evaluărilor selective;3- fiecare dimensiune sau caracteristică a sarcinii de muncă să fie apreciată sau evaluată

separat;4- evitarea absolutizării caracteristicilor;5- folosirea mai multor evaluatori;6- folosirea criteriilor multiple;7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;8- pregătirea evaluatorilor.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect căile sau modalităţile carepot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de eroriidentificate în procesul de evaluare a performanţelor?

a) 1, 3, 5, 6, 7 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 1, 2, 3, 4, 5b) 2, 4, 5, 6, 8 d) 1, 4, 5, 7, 8

Cursul 11 - Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumireade “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin susrse multiple”. Evaluarea serealizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acesteaau posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unorchestionare (pe hartie sau calculator).Avantaje:• fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu

autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate serecomanda respectarea urmatoarelor principii:• pregatirea feed-backului• intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane• utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete• referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana• descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta• folosirea lui “eu”

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul indezvoltarea sa sugerata de feedback.

93

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, decătre colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevalările realizate.a)Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare,pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:Personalitatea

• nervozitatea;• agresivitatea;• starea de multumire;• sociabilitatea;• capacitatea de control/stapanire.

Creativitatea• bogatia de idei;• vocabularul;• convergenta gindirii;• puterea de asociere.

Rationalitatea• puterea de control;• discernamintul;• dependenta fata de imaginea opiniei publice;• nevoia de ajutor;• orientarea spre perfectionare.

Increderea in sine• capacitatea de a comunica;• capacitatea de a critica;• exigenta;• obiectivitatea;• siguranta comportamentului etc.

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care seautoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea

performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul desarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, candrealtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunttrecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

94

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg

Nume si prenume..................................................Compartimentul....................................................Postul....................................................Data.......................................................................Numele si postul sefului ierarhic.........................................................................................Numele si postul colegului care evalueaza..........................................................................

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultateApreciereaCriterii de evaluare

Seful ierarhic Colegulfb b m s fs fb b m s fs

1.2.3.4. etc

ComentariiSeful ierarhic.......................................................................................................................................................Colegul................................................................................................................................................................

II. Apreciere generalaSeful ierarhic Colegul

FB B M S FS FB B M S FSComentarii

Seful ierarhic.......................................................................................................................................................Colegul................................................................................................................................................................

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altulComentarii

Seful ierarhic.......................................................................................................................................................Colegul................................................................................................................................................................

SemnaturiSeful ierarhic Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreazaanonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, catprocedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare sicomunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintremanageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga manageriisa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointadin partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polulopus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni.Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si aprofesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturoroamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

95

Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic

Numele sefului ierarhic...........................................................................................Postul........................................Data...........................................

Criterii de evaluare Niciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplinicorespunzator activitatea2. Imi asigura echipamentele necesare in munca3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica aintreprinderii5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficientain activitate7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelorstabilite10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indepliniresarcinile asumate11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa12.Incurajeaza cooperarea intre echipe13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respectreciproc14.Este un exemplu de corectitudine15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelormuncii

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhiciDe baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre

manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistemde evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice acelor supusi procesului alaturi de manageri.Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluareaperformantelor. Aceasta va cuprinde:1) Competentele cerute pentru postul respectiv:• cunostinte profesionale;• calitatea muncii;• solutionarea problemelor;• relatii cu oamenii (comunicarea);• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;• spirit de echipa (colaborare);• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);• preocupare pentru perfectionarea activitatii.2) Activitati si standarde de performanta:• lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor

(ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate derealizare.Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce

se asteapta de la el.

96

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatireaperformantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vedereaatingerii noilor standarde.

Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fiintreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.Exemplu: Formular de evaluare a personaluluiNume....................................Prenume................................Post........................................Compartiment............................................Unitate..............................................Data........................................Partea I EXPERIENTA IN MUNCADenumirea postului Perioada1.2. etcPartea II PERFORMANTA PREZENTA

Scurta descriere a pozitiei ocupate.................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Nivelul performantei realizate in perioada.............................

Nivelul performanteiCriterii de performanta

FB B M S FSI. REZULTATEOperatiuni: nivelul de performanta a rezultatelorCosturi: eficienta in controlul costurilorResponsabilitate: eficacitate si sigurantaTotalII. CUNOSTINTECunostinte de baza necesare indeplinirii activitatiiCunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performanteiCapacitate de aplicare in practica a cunostintelorTotalIII. SOLUTIONAREA PROBLEMELORAbilitatea de recunoastere a problemelorCapacitatea de analizaPuterea de judecataCreativitate si originalitateTotalIV. RELATII CU OAMENIIRealatii cu subordonatiiRelatii cu alte persoane din firmaRelatii cu exteriorulTotalV.CONDUCEREPlanificareOrganizareExecutieComunicareTotalRATA PERFORMANTEI TOTALE

Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actualeActiunile vor fi intreprinse deDenumirea actiunilor

Manager Titular

1.2. etc.Partea III EVOLUTIA IN CARIERAUrmatorul postModul de ocupareData probabila la care ar putea fi ocupat

Gradul de indeplinireExperienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului postDa Partial Nu

1.

97

2. etcActiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare

Actiunile vor fi intreprinse de:Denumirea actiunilorManager Titularul postului

1.2. etcData la care angajatul va fi pregatit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finaleEste instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si

pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificareascopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera.Pentru buna desfasurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere urmatoarele caracteristici:• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si

coeficientul de satisfactie;• sustinerea si încrederea sefului în subaltern pentru a mari gradul de deschidere al întrevederii

si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;• discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor

probleme ;• formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel

posibilitatea maririi randamentului;• includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru

performantele viitoare.De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se

utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.

Repezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în figura nr. 13.

98

Figura nr.13-Etapele evaluării 360 grd.

Pregătireaevaluării

Evaluareapropriu-zisă

Analizarezultatelor

Controlulefectelorevaluării

Definirea obiectivelorevaluării

Alegerea criteriilorde evaluare pentru :

Alegerea metodelor şia periodicităţii

Asigurarea climatului

Culegereainformaţiilor

Comunicarearezultatelor

Informaţiiprivind evaluarea

PromovareProductivitateMotivareSalariiConcediere

Evaluareaperformanţelor

Evaluareapotenţialului

În funcţie decomplexitateapostului şi decriteriile deevaluare

Pregătireaevaluatorilor şia celor evaluaţi

Fapte privindpunctele tari şipunctele slabe

Recomandări deperfecţionare

Analizainformaţiilor

Evaluarea 360 grade aResurselor Umane

99

Capitolul 4 - Sisteme de remunerareCursul 12-Managementul recompenselor

Remunerarea (ecompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este un element esenţialcare contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea anagajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalteaspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei.

Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvatăa angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură deorganizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.

Componentele sistemului de recompense este prezentat în figura 14.

Fig. nr. 14. Componentele sistemului de recompense(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)

Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci un schimb de natură economică.El trebuie să se bazeze pe:- natura şi cultura organizaţiei;

Programe deprotecţie

• Asigurărimedicale

• Asigurăride viaţă

• Asigurăride accidente

• Asigurăripentruincapacitatede muncă

• Pensii • Prime de

pensionare • Ajutor de

şomaj • Protecţie

(securitate)socială

Plata timpuluinelucrat

• Concedii deodihnă

• Sărbătorilegale

• Concediimedicale

• Aniversări • Stagiul

militar • Pauza de

masă • Timpul de

deplasare

Servicii şi alterecompense

• Facilităţi pentrupetrecereatimpului liber

• Maşină deserviciu

• Consultaţiifinanciare

• Plata şcolarizării • Concedii fără

plată • Echipament de

protecţie • Plata

transportului • Mese gratuite • Servicii

specifice

Sistemul destimulente

• Premiile • Comisioanele • Salariul pe

bucată (acorduldirect)

• Adaosuri şisporuri lasalariu

• Salariuldiferenţiat(acordulprogresiv)

• Cumpărareade acţiuni

• Participarea laprofit

Plată amânată

• Planuri deeconomii

• Cumpărareade acţiuni

• Distribuireaveniturilor întimpulanului

• Distribuireaprofitului lasfârşitulanului

Recompenseindirecte

Recompensedirecte

Salariul debază

Salariul demerit

Salariul Plată

Sistemul derecompense

100

- obiectivele şi politicile organizaţiei;- mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii.Remunerarea personalului

Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciusau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru:• Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale deexploatare);• Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărateimplicaţii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a.• Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării uneisocietăţi.

Remunerarea globală are două componente:1. remunerarea directă sau în numerar;2. remunerarea indirectă compusă din avantaje sociale şi suplimentare:

O imagine generală privind structura sistemului de remunerare este prezentată în figura15.

Fig. 15. Structura sistemului de recompense

Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul debază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul privit dindiferite perspective, poate fi:• de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri;• nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani;• real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma

respectivă;• minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.

Recompensare

Directă

Salarii Sporuri Altestimulente

Salariilede bază(tarifar)

Nominal

Mediu

Minim

Premii

Comisioane

Participarela profit

Indirectă

Facilităţi

Programe deprotecţie(ajutor deşomaj

Plăţi pentrutimpul

nelucrat

Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor,

înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea

desfăşurată în cadrul organizaţiei.

101

Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri deconsum), de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor.

La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:- ore suplimentare;- depărtare geografică;- lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare;- vechime;- supraefort;- lucru în condiţii periculoase etc.

Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare carepot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare deacţiuni. Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.

Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea.Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura deactivitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintresalariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţiafiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale

După stabilirea curbei salariale, care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se iadecizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază îninteriorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în carese alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii.

Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului, materializată atât prin aniide vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarciniloraferente.

Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât esteuniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa,legată de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorbade un element obiectiv şi precis măsurabil.

Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrareasalariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.

Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase

Există mai multe tipuri de considerare a salariilor în interiorul claselor, (figura nr. 16.)dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timplimitele sunt salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale suntminimul, maximul normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte unsalariu situat între minimul şi maximul normal, în funcţie de experienţă. Pe măsură cerandamentul se menţine mai mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şimaximul de merit.

Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structuriisalariale. Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri.

Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde decaracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale(recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimulareatendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşiclase).

Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu câtclasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă

102

în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelorevaluării posturilor.

Fig. nr. 16. Sisteme de salarizare (modele)

Cursul 13-Abordări moderne ale gestiunii remuneraţieiPolitica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea totmai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţiaeste nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.

În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială,judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură săstimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând,să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelorgenerale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigureaccentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ciîndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu saulung.

De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselorumane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniulsalarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în generalca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salarialeconstituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privindobiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacelede realizare a acestora.

Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşiaceastă activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu,Raymond L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementuluiresurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a

(c) salariu (a)

punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj

marje inegale marje egale

(d) salariu (b)

103

acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor deesenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu celemai diferirte variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturorintereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici.

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, celmai important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iarminimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii,capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, căpoliticile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, esteprincipalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca sămaximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine oremunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şiscopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numainecesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoilesociale şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cusperanţa satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialulpentru atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, deexemplu, De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-imotiveze pentru niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şiîndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilorcare ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoileorganizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru astimula participarea şi performanţa lor.

Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie,mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă deangajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.

În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie sărăspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:

104

“Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şisatisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizarepromovată?”

“Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem desalarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?”

“Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei,stimulând comortamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită esteaşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?”

“Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, perezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu aleorganizaţiei?”

“Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fieaplicate?”

“În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percepacest lucru?”

“Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?”“Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toate

părţile interesate?”“Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care să

atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?”“În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinerea

unui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din altesurse?”

“Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minimgarantat al salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai maredecât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?”

“Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cupolitica salarială adoptată?”

“Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentrucondiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizarepracticate în organizaţii concurente?”

“Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentrua se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?”

“Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fiecapabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul cândambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?”

“Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fiemotivante pentru performanţele bune?”

“Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evitemarginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?”

“Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluareaperformanţelor în muncă?”

“Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările înconţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?”

“Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele întrenevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?”

“Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile saurevendicările privind sistemul de salarizare?”

“Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de multsă câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace demotivare a personalului?”

105

Gestiunea remuneraţiei individuale prezentată sub formă de shemă în figura nr. 17,este realizată în contextul mai multor influenţe(legate de echitate, competitivitate, echilibru înorganizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluareaperformanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea şi fidelizareaangajaţilor, eficienţa fiscală, etc).

Figura nr. 17. Gestiunea remuneraţiei individuale

Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din altedomenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiunicu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere aresurselor umane.

EchitateConstrângeri Competitivitate externă

Echilibru organizaţional

AtracţieFidelizare

Obiective MotivaţieFlexibilitateEficienţăfiscală

POLITICĂ

APRECIEREAPERFORMANŢELOR

INDIVIDUALE

EVALUAREAPOSTURILOR

COMPARAŢIIEXTERNE

PROCEDURIDE

GESTIUNE

CLASIFICAREAPOSTURILOR

STRUCTURAREMUNERAŢIEI

GESTIUNEAREMUNERAŢIILOR

INDIVIDUALE

106

În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală careprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de aatinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compunconducerea resurselor umane (vezi figura nr. 18).

Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare aleposturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cudezvoltarea socială.

Figura nr. 18. Conceptul de remuneraţie globală

FUNCŢIA COMPETENŢA POSTUL PERFORMANŢA

POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

A CUNOAŞTEA ţine inventarul

necesarului deresurse umane

A MĂSURAA da valoare

resurselor umane

Evaluare Individuală

Evaluare colectivă

Obiectivelestrategice alesistemului deremuneraţie

Descriere şi evaluare

Comparaţii Remuneraţiaexterne globală

A DEZVOLTAA asigura progresulpersonal al fiecăruia

A OPTIMIZAA asigura o plasarecorespunzătoare a

competenţei înorganizaţie

107

Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuiesă elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple,susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii.

“Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât unpaleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscutspecialist francez.

Figura nr.19. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume felasupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum amvăzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintresistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economicădepinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi oreflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategicănecesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analizaimpactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibruluiorganizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.

Cererea demuncă

Oferta demuncă

Piaţa muncii

Echilibruextern

Sistemul deremuneraţie

Echilibruintern

Performanţă

Justiţie

Echilibrufinanciar

Venituri

Costuri

108

Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii,diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi săofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilloractuale şi de perspectivă (tabelul nr. 15.).

În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării,sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale,menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sistemesunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în modtradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fărărezerve în administrarea salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizareaunor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. Deexemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizarece au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere asalariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.

În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:

În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numaiacceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţeazănefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.

Tabelul nr. 15.Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie maimare decât acela necesar pentru a atrage uncandidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-lpe cel mai bun cât de ieftin se poate).

1. Salariile de început ar trebui să realizeze unechilibru acceptabil între realitatea de pe piaţăşi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ceconsideri a fi cinstit sau corect).

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajatîn organizaţie trebuie să fie reflectată prinmărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cucât lucrezi mai bine, cu atât este mai marecreşterea salarială).

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajatîn organizaţie trebuie să fie reflectată prinnivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezimai bine, cu atât câştigi mai mult).

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-ocreştere a salariului.Performanţa slabă se impune pedepsită printr-oreducere a salariului.

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-osumă semnificativă, raportată clar laperformanţa respectivă şi diferenţiată clar deplata normală.

4. Promovarea garantează o creştere asalariului.

4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgăsimultan.

5. Cel mai bun judecător al performanţelorunui angajat este managerul său.

5. Judecăţile asupra performanţelorindividuale trebuie să includă părerilemanagerului, subordonaţilor, clienţilor şiterţilor.

“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în următoareleluni!”

109

6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţeiindividuale trebuie să fie separate de discuţiiledespre plată.

6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinuteînaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie săincludă, întotdeauna, o explicaţie despre cumsunt corelate plăţile cu performanţaangajatului.

7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât ceicare lucrează pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurileorganizaţionale cu diferenţe specifice înrelaţiile de plată a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câştigurilesuplimentare sau parţial impozabile suntelemente de răsplată efectivă pentru manageri.

8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilortrebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată penecesităţile funcţionale ale activităţii.

9. O primă acordată managerilor de nivelmediu este un instrument eficient pentru aasigura un nivel competitiv al recompenseitotale şi pentru a răsplăti performanţeleindividuale.

9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistemde recompense bine pus la punct.

10. Managerii organizaţiei şi specialiştii îndomeniul salarizării sunt cei mai calificaţioameni pentru a determina tipul şi niveluloptim al avantajelor acordate angajaţilor.

10. Plata şi avantajele trebuie administrate caun sistem unic cu maximă posibilitate denegociere cu angajaţii.

Cursul 14 Model de construcţie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare?

√ Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale peposturi şi grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncăşi a nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul desalarizare trebuie comunicat corespunzător).

√ Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creeazăun cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de problemecare pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.

Pentru construcţia unui sistem de salarizare, vă recomandăm să urmaţi 6 paşi.

Pasul 1Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare

Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de salarizare.

a) Principii de salarizare posibile

• principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatulnegocierii dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieriindividuale (salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi aisalariaţilor şi ai administraţiei);

• principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are unimportant rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime lanivel de organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De

110

notat este experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivelglobal, ci şi pe categorii profesionale;

• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conformacestui principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţamuncii desfăşurate;

• principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un salariatnu pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordulsalariatului în cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat).

b) Criterii de salarizare posibile

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie deimportanţa muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare:

• criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază înfuncţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală asistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţaindividuală a fiecărui salariat.

O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzareîn funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţaobţinută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari;

• criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu deacordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularulpostului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului desalarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirealor în consecinţă.

Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariulanalistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai maredecât cea a analistului de resurse umane;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturiţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii.Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categoriiprofesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii).

Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumitetendinţe în salarizarea personalului.

De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fostcreşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a număruluimai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea;

• criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economicămai mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai maripentru aceeaşi categorie profesională.

Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţiinu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pepiaţa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

111

• criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime înorganizaţie) – este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiileromâneşti, mai ales în funcţie de vechimea în muncă.

Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordareanecondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferentdacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor;

• criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. Îngeneral sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale despecialitate, studii liceale, studii generale.

Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional estefoarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile laîndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.

Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţeiposturilor.

Recomandare: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie săasigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioarăduce la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit.

Pasul 2Stabiliţi componentele fondului de salarii

Componentele fondului de salarii sunt:

• fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate; • fondul de adaosuri la salarii:

• fondul de adaos pentru depăşirile de program; • fondul de premiere; • fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în cecuantum.

Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminareasporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul depremiere, cu accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru căpremierile individuale sunt mult mai motivante decât cele colective.

Pasul 3Stabiliţi formele de salarizare

Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:

• salarizarea în regie – plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi responsabilităţilestabilite prin fişa de post;

• salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şide calitatea execuţiei lucrărilor;

• acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii;

112

• acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului.

Pasul 4Stabiliţi intervalul maxim de salarizare

Intervalul de salarizare este dat de limitele superioară şi inferioară de salarizare. Limitainferioară de salarizare este salariul minim al organizaţiei, iar limita superioară de salarizareeste dată de cel mai mare salariu din organizaţie.

Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor desalarizare.

Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim– în sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minimreglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură.

Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie decare se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau peramură.

Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel,cel mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţeipostului, care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei.

Pasul 5Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare

Posturile din cadrul organizaţiei trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizarepentru a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferăfiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare.

În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fidistribuite individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi.

Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare aposturilor folosită.

În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare.Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizarepe organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi.

Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel,în cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sauintervale diferenţiate, ca în exemplul următor: • clasa 1 de salarizare – 1.600.000 • clasa a 2-a de salarizare – 1.650.000 • clasa a 3-a de salarizare – 1.700.000 • clasa a 4-a de salarizare – 1.770.000 • clasa a 5-a de salarizare – 1.840.000 • clasa a 6-a de salarizare – 1.920.000 • etc.

De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea desalariul maxim.

Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folositeintervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de

113

salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluăriiposturilor.

Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare

În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupăde posturi. Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar desalarii de bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct.

Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pepost sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct.

Pasul 6Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare

Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilorsistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut învedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia pentrusalariaţi.

Exemplu de sistem de salarizare

1. Principii şi criterii de salarizare

Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient şi motivant pentru personalul unităţii,administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare.

Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare înconformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos.

Principii de salarizare: • principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale

sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat înparte;

• principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare estede 1.600.000 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională;

• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile suntdiferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;

• principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariatsunt confidenţiale.

Criterii de salarizare: • criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în

funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală asistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţaindividuală a salariaţilor;

• criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cuatât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă asistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţiereaacestora şi retribuirea lor în consecinţă;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii deposturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţamuncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea uneicategorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii);

114

• criteriul puterii economico-financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi înconcordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.

2. Componentele sistemului de salarizare

Componentele sistemului de salarizare sunt:a) fondul de salarii de bază (tarifar);b) fondul de adaosuri la salariul de bază;

• fondul de adaosuri de acord; • fondul de sporuri; • fonduri de premiere.

a) Salariul de bază (tarifar)

Salariul de bază(tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şisalariat.

Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă alesistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate întreadministraţie şi reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5.

Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute defiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare.

Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară afiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţionapentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte.

Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare.Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un

număr de clase de salarizare.Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare.

b) Adaosurile la salariul tarifar

• Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3. • Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5

ani în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariatcare îndeplineşte condiţiile de acordare.

• Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere:√ fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat;

şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat dincompartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordareaefectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;

√ fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric sepoate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din sumaindemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartimentpoate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea înconcediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directoruluigeneral.

3. Formele de salarizare

Formele de salarizare care se aplică sunt: • salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă; • salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică;

115

• salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţiedirectă şi deservire tehnică;

• salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.

4. Clasele de salarizare

Nr. clasă Mii lei Nr. clasă Mii lei1 1600 49 61002 1630 50 63003 1660 51 65004 1690 52 67005 1720 53 69006 1760 54 71007 1800 55 73008 1840 56 75009 1880 57 780010 1930 58 810011 1980 59 840012 2030 60 870013 2080 61 900014 2140 62 940015 2200 63 980016 2260 64 1020017 2320 65 1060018 2400 66 1100019 2480 67 1140020 2560 68 1180021 2650 69 1230022 2750 70 1280023 2850 71 1320024 2950 72 1370025 3050 73 1420026 3150 74 1480027 3250 75 1540028 3350 76 1600029 3450 77 1700030 3560 78 1800031 3670 79 1900032 3780 80 2000033 3890 81 2100034 3900 82 2200035 4020 83 2300036 4140 84 2400037 4280 85 2500038 4420 86 2700039 4560 87 2900040 4700 88 3100041 4850 89 3300042 5000 90 3500043 5150 91 3700044 5300 92 39000

116

45 5450 93 4100046 5600 94 4300047 5750 95 4500048 5900 96 50000

5. Grila de salarizare

Nr. cls.min.

Mii leimin.

Nr. cls.max.

Mii leimax.

Director general 83 25000 94 50000

Director de domeniu 72 14800 85 29000

Şef secţie producţie 63 10600 74 16000

Şef secţie deservire 60 9400 70 13700

Şef departament 50 6700 70 13700

Şef atelier 42 5000 63 10600

Analist 42 5000 65 11400

Referent 30 3560 50 6700

Funcţionar 10 1930 44 5300

Tehnician 28 3350 52 7100

Maistru 18 3350 50 6700

Muncitor calificat 5 1720 40 4700

Muncitor necalificat 1 1600 20 2560

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor,proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor, şi se dezvoltă în contextulfilosofiei strategiilor şi politicilor organizaţionale (fig. nr. 19.).

Fig. nr. 19. Sistemul de recompense (după M. Armstrong)Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 19), precizaţi care dintre combinaţiile

prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului care nu au fost menţionate (spaţiilehaşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

117

1- strategii de personal;2- servicii şi alte recompense;3- procesele recompenselor financiare;4- salariul de bază;5- asigurări de accidente şi asigurări pentru incapacitate de muncă;6- structura salariului;7- îmbunătăţirea performanţelor individuale/de echipă;

Strategii de afaceri

Strategii derecompense

Procesele managementuluiperformanţei

Procesele recompenselornonfinanciare

Avantajeleangajaţilor

Salariulvariabil

Analizasalariilor

Evaluareaposturilor

Remuneraţia totală

Managementul sistemuluide recompense

Îmbunătăţirea eficacităţiiorganizaţionale

118

8- motivarea angajaţilor;9- recunoaştere, responsabilitate, realizare.

a) 1, 3, 4, 6, 7, 9 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 6, 7, 8, 9b) 2, 4, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 4

Principalele componente ale sistemului de recompense, în opinia unor specialişti îndomeniu, ca, de exemplu, C.D. Fisher şi colab., pot fi acelea prezentate în fig. nr.20.

119

Fig. nr. 20. Componentele sistemului de recompensare(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)

Ţinând seama de construcţia modelului (fig. nr. 4), menţionaţi care dintre combinaţiileprezentate reflectă cel mai corect componentele modelului sau ale sistemului de recompensecare nu au fost menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre următoarele elemente:

1- recompense directe;2- salariul de bază;3- salariul variabil;4- plata timpului nelucrat;5- analiza salariilor;6- sistemul de stimulente;7- remuneraţia totală;8- timpul de deplasare; maşina de serviciu;9- cumpărarea de acţiuni.

Programe deprotecţie

• Asigurărimedicale

• Asigurăride viaţă

• Asigurăride accidente

• Asigurăripentruincapacitatede muncă

• Pensii • Ajutor de

şomaj • Protecţie

(securitate)socială

• Concedii deodihnă

• Sărbătorilegale

• Concediimedicale

• Aniversări • Stagiul

militar • Pauza de

masă

Servicii şi alterecompense

• Facilităţi pentrupetrecereatimpului liber

• Consultaţiifinanciare

• Plata şcolarizării • Concedii fără

plată • Echipament de

protecţie • Plata

transportului • Mese gratuite • Servicii

specifice

• Premiile • Comisioanele • Salariul pe

bucată (acorduldirect)

• Adaosuri şisporuri lasalariu

• Salariuldiferenţiat(acordulprogresiv)

• Participarea laprofit

Plată amânată

• Planuri deeconomii

• Cumpărareade acţiuni

• Distribuireaveniturilor întimpulanului

• Distribuireaprofitului lasfârşitulanului

Recompenseindirecte

Salariul demerit

Salariul Plată

Sistemul derecompense

120

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 5, 6, 7, 9b) 2, 3, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 4, 6, 8, 9

121

Bibliografie

1. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI “Audit des rémunérations”,Collection AUDIT;

2. JACQUES DUBOIS “Les salaires”, CollectionPersonnel/A.N.D.C.P., 1986;

3. ROLAND THÉRIAULT “GUIDE MERCER sur la gestionde la rémunération – théorie etpratique”, Gaëtan Morin Éditeur,1991;

4. SANDY ADIRONDACK “Managementul, pur şi simplu?”,Bucureşti, Editura Fundaţieipentru Dezvoltarea SocietăţiiCivile, 1999;

5. GEERT HOFSTEDE “Managementul structurilormulticulturale“, EdituraEconomică, 1996;

6. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste”, Societatea “Ştiinţă &Tehnică” S.A., Bucureşti, 1996;

7. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste (2) – Cunoaşterea desine şi a celorlalţi”, Ştiinţă &Tehnică, Bucureşti, 1997;

8. RODICA M. CÂNDEA, DAN CÂNDEA “Comunicarea Managerială –concepte, deprinderi, strategie”,Editura Expert, 1996;

9. MARIA NICULESCU “Diagnostic global strategic”,Editura Economică, 1997;

10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU “Formarea formatorilor – de lateorie la practică”, EdituraEconomică, 2000;

11. RADU EMILIAN, coordonator “Conducerea resurselor umane”,Editura Expert, 1999;

12. ION VERBONCU “Cum conducem? – ghidmetodologic pentru manageri”,Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;

13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU “Management”, EdituraEconomică, 1999;

14. AUREL MANOLESCU “Managementul resurselorumane”, Editura Economică, 2001;

15. ION STĂNCIOIU, GHEORGHE MILITARU “Management – elementefundamentale”, Editura Teora,1999;

16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator “Aproape totul despremanagementul întreprinderilor micişi mijlocii”, Fundaţia pentrupromovarea întreprinderilor micişi mijlocii, Braşov, 2002;

17. *** “Consilier – Managementulresurselor umane”, EdituraRentrop & Straton, 2001;

122

18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, “Managementul resurselor umane” CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul

Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001;

19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, “Vocabular, cultură, comunicare” CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul

Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001;

20. CARMEN NOVAC “Managementul resurselor umane– profesia asistent manager”, CursIRECSON, Editura IRECSON,2002;

21. MICHAEL HARRIS “Human resource management – apractical approach”, The DrydenPress, Harcourt Brace CollegePublishers, 1997;

22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE “Human resource management”,Richard D. Irwin, Inc. ;

23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK “Personnel management”,Macmillan Business Masters;

24. *** Hotărâre Guvernul României194/1998 – privind aprobareaMetodologiei pentru stabilireanormelor de evaluare aperformanţelor profesionaleindividuale şi de aplicare acriteriilor de stabilire a salariilor debază între limite.

ANEXA 1 – Formular de autoevaluare;ANEXA 2 – Formular de evaluare coleg/şef ierarhic;ANEXA 3 – Raport de evaluare;ANEXA 4 – Evaluarea climatului organizaţional;

ÎMBUNĂTĂŢIREA NIVELULUI DE PERFORMANŢĂ

1. Care consideraţi că este sarcina dvs. prioritară pentruurmătorul an ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………2. Există constrângeri sau probleme care vă afectează în mod

negativ performanţa ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3. Care consideraţi că sunt principalele dvs. puncte slabe ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4. Care ar fi posibilităţile dvs. de îmbunătăţire a nivelului

profesional ? Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitateadvs. în buna desfăşurare a evoluţiei firmei ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Semnătura : Data :

DEZVOLTAREA POTENŢIALĂ A CARIEREI

1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate de carieră ? Specificaţi acţiunilecare v-ar ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung ?

……………………………………………………………………....……………………………………………………………………....……………………………………………………………………....2. Care ar fi activităţile pe care le-aţi putea desfăşura, ca alternative

la cea prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiaşi departament ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3. Consideraţi că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de

calificare ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4. Ce alte informaţii consideraţi că sunt relevante ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Semnătura : Data :

Formulare Autoevaluare

Formular de evaluare apersonalului

Denumirea firmei_______________________

Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________ Compartimentul __________________ Postul _______________________________ Perioada la care se refera evaluarea: ____/ ____/199_ - ___/ ___/ ____ Numele si postul sefului ierarhic ____________________________________ Numele si postul celui care apreciaza ____________________________________

I. Aprecierea prin raportare la misiune si obiective, tinand seama de caracteristicile postuluisi conditiile de realizare

Aprecierea Criterii de evaluare Seful ierarhic Colegul1. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS2. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS3. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS4. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS

ComentariiSeful ierarhic: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________Colegul : ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Apreciere de ansamblu (I)

Seful ierarhic Colegul

FB B M S FS FB B M S FS

II. Apreciere prin raportare la rezultate

Seful ierarhic Colegul

FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii

Seful ierarhic: __________________________________________________________________________________________________________________________________________Colegul: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Formular de evaluare apersonalului

III. Observatii privind misiunea, obiectivele si conditiile concrete de munca pentru perioadaurmatoare

Seful ierarhic______________________________________________________________________

Colegul__________________________________________________________________________

IV. Comentarii privind oportunitatea mentinerii pe postul actual sau a schimbarii pe un altul

Seful ierarhic______________________________________________________________________

Colegul__________________________________________________________________________

Data evaluarii : ___/ ___/ 199_

E V A L U A R E A XYZ

R A P O R T

Întocmit:

Verificat:

2002

2

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

Cap. V. Concluzii

3

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII

XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-aindicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale demotivare nematerială, individualeşi colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Formular Ierarhia factorilor motivatoriInterviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor înierarhia organizaţiei

Interviuri

Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, adomeniilor de perfecţionare şistabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor deinstruire

Interviuri cu directorii de departamente (problemeleexistente, nevoile de instruire la niveluldepartamentului)

Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilorprofesionale şi elaborarea unormetode de gestionare a carierelorangajaţilor

Ancorele carierei

Formular de autoevaluare (valori personale)

Fişa de planificare a carierei

Interviuri

4

Capitolul II

PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒

strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei

strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor

strategice următoare.

Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,

determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor

umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.

Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea

firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în

proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o

structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie

de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care

concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea

care oferă un grad sporit de flexibilitate.

În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi

alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi

complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc.

SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala

conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr

de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl

reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia

5

este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a

sarcinilor individuale.

Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite

specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în

special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele.

Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în

aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi

acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe,

personale.

Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai

potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să

se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o

structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta

ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o

adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor

competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai

ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi

evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii)

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii

iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea

Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost

integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a

preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul

Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de

construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de

departamente – Constantin Vişan şi Aurora Jelea.

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu

impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază

deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei

şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca

* strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

6

efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod

diferit, de unii dintre ei (Costel Vişan, Aurora Jelea, Cătălin Draghilev, Adrian Georgescu).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniţiale

Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General

Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi: evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact şi bilanţuri de mediu • instruirea personalului pentru noile activităţi •implementarea sistemului de calitate •obţinerea unor certificări şi Eficienţa organizaţională atestări pentru firmă anticipată •integrarea noilor activităţi în structura existentă şi redristribuirea sarcinilor •dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucrului pe proiecte

7

Fig. 2.1. Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităţilor în XYZ

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie

în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl

ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de

mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două

excepţii: Claudia Homorozean cu o notă de 4 şi Dan Dumitrescu cu nota 10. Patru dintre

angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat,

pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată).

Tabelul 2.2.

Numele Funcţie Principalele responsabilităţi ale postuluiApreciereaimportanţeipostului în

firmăXZ

• Administrarea societăţii• Încheierea de noi contracte; căutare clienţi• Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai

multe domenii; păstrarea rentabilităţii• Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XYAsistentDirectorGeneral

• Organizarea agendei Directorului General• Asigurarea fluxului de informaţii între

departamente• Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de

activitate• Gestionarea documentelor firmei

8

XX ResponsabilAsigurareaCalităţii

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluareasistemului de management al calităţii

• Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului decalitate

• Participarea la diferite echipe de proiect(responsabilităţi legate de partea economică aevaluărilor de întreprinderi)

• Participarea la licitaţii

8

8

VX ResponsabilAchiziţii,Parc Auto

• Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente• Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali• Verificarea şi întreţinerea parc auto• Participarea la licitaţii

8

XC DirectorDepartamentCarteaConstrucţiei/Mediu

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cuclienţii

• Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului• Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G.• Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a

activităţilor• Urmărirea respectării termenelor prevăzute• Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile

cu clienţii• Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor să

7-8

MN DirectorDepartament –Autorizaţii,Urmărire,Recepţii,Regularizări,Evaluări imob.

• Coordonarea activităţilor de obţinere aautorizaţiilor de construire şi funcţionare,regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale,evaluărilor imobiliare

• Participarea la licitaţii

8

MMCoordonatorProiectC.C/Mediu

IT Manager

• Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei• Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii

• Întreţinerea sistemului informatic

7-8

9

CB CoordonatorProiect-Mediu/Cartea Constr.

• Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu• Coordonarea eficientă a echipei de proiect• Apărarea confidenţialităţii activităţilor

8

BB OperatorCalculator –DepartamentC.C./mediu

• Introducerea datelor pentru departamentul din careface parte şi pentru celelalte departamente

• Participarea la licitaţii

2-3

4

Inginer• Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor• Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a

9

MK specialist –C.C/Mediu

bilanţurilor de mediu• Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

LKCoordonatorProiect –RegularizareTaxe/ Mediu

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelordatorate de clienţi

• Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şiraportarea rezultatelor

• Respectarea termenelor contractuale• Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor• Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire

profesională

8

PPDirectorProiect –Urmărire/Recepţii

• Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor• Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor

verbale• Organizarea, coordonare, elaborare produs

10

OI

CoordonatorProiect –Autorizaţii,Regularizăritaxe

• Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizareadatelor din teren şi întocmirea raportului deevaluare

• Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmireadocumentaţiei şi urmărirea procesului până laobţinerea autorizaţiilor

7-8

10

LKCoordonatorProiect –Urmărire/Recepţii

• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.Proiect, Dir. Departament, Dir. General)

• Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei• Răspunde de siguranţa documentelor pe care le

gestionează• Raportează situaţiile care pot implica moral sau

material firma

5(în prezent)

8-9(în viitor)

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi

angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei

căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea

de decizie.

10

Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri

mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul

său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o

“perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”.

Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul

Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea

calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare

la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă

întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.

11

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ,

INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe,

afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia

stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă

acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind

multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele

pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.

Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării

comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.

Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care

lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele

două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie

de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini.

La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se

desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă

individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de

aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui

deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea

prezentă.

Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului

de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale,

astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei:

material şi uman.

12

Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală,

mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în

sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în

comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă.

Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale,

programe de întreţinere, diferite zile libere, etc.

Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează

conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de

concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ.

Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală

ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor

muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.

Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa

teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:

• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul

• factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

realizare

recunoaştere

munca propriu-zisă

responsabilitate

avansare

politica şi conducerea firmei

supervizarea

salariul

relaţiile interpersonale

condiţiile de muncă

Fig. 3.1. Relaţia dintre factorii de insatisfacţie şi cei de satisfacţie

13

Figura 3.1. prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă

semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai

durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.

Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin

folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.

Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit: lipsa

timpului pentru petrecerea cu familia,

prietenii, pentru alte activităţi

- lipsa aerului condiţionat

- salariul

- tensiunile care apar în firmă între unii

angajaţi, unele deficienţe în comunicare

- depărtarea de domeniul de activitate ales în

facultate

- lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte

ale activităţii desfăşurate

- acumularea cunoştinţelor, a experienţei

- atmosfera din firmă, relaţiile interumane,

colectivul

- munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine

a lucrărilor

- salariul

- creşterea încrederii în sine

- aprecierea pentru munca depusă

- relaţiile bune cu clienţii

- noutatea activităţii

- posibilităţile oferite de firmă în privinţa

accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul

prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea

descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

14

Tabel 3.2.

FACTORI DEMOTIVARE

1SC

2TS

3GE

4RT

5CV

6 AJ

7CD

8AG

9CH

10FP

11CA

12DD

13GJ

14BB

MEDIA

Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4Posibilitatea de a tedezvolta profesional

4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0

Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6Recunoaştere pentrumunca depusă

7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5

Şansa de a câştiga unsalariu mai maredupă o anumităperioadă

11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3

Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3Şansa de a-ţi folosipotenţialul de caredispui

1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4

Post într-oorganizaţie(domeniu) ce sedezvoltă

2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2

Participarea la luareadeciziilor

8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0

Sarcini ale postuluiuşoare

13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14

Lipsa unei muncifizice

14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0

Muncă de interessocial

15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3

Condiţii de muncăbune

9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8

Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10Un titlu al postuluiimpresionant

10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3

Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8Colectiv unit_____Munca într-uncolectiv omogen

17

8Prime____________________Asigurari___________

1213

Abonament GSM XMasina firmei X

15

În tabelul 3.2.este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul

întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională

2. salariul

3. desfăşurarea unei munci interesante

4. sansa de a folosi propriul potenţial

5. recunoaşterea pentru munca depusă

6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat

7. participarea la luarea deciziilor

8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă

9. condiţii mai bune de muncă

10. independenţa pe post

Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale

angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:

- acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având

aceeaşi pondere

- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul

asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe

care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

16

Tabelul 3.3.

VALORIPERSONALE

SC1

TS2

GE3

RT4

CV5

AJ6

CD7

AG8

CH9

FP10

CA11

DD12

GJ13

BB14

MEDIA

Statutul la locul demuncă

3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7

Salariul şi altebeneficii financiare

3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

Familia (bunăstare şirealizări)

4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6

Averea (maşină,casă)

4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de acontrola propria viaţă

4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6

Acumularea decunoştinţe

4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7

Practicarea uneimunci interesante

4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultura X

Perfectionareprofesionala

X

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o

anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un

climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat

se poate spune că se găseşte în firma XYZ.

17

Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de

a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.

Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un

angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul

de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.

În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se

constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor

principal:

- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme

- oferirea unor programe de instruire

- acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri)

- manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către

angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia

- încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii

- devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile

manageriale

- încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între

angajaţi

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le

vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei

- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care

acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare

- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt

antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei

- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin

revalorizarea importanţei muncii salariaţilor

- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului

- stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă

- stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

18

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECŢIONARE

GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi

stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus

dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei

în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor

direcţii de dezvoltare.

Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de

la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de

post.

Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la

standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al

practicii.

Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o

perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul 4.1. acestea sunt redate alături de

aspiraţiile individuale.

Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai

căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare.

Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile

de specializare cu puţin timp în urmă.

Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale

şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de

specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora

aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii

de formare.

19

Tabel 4.1.

Numele Aspiraţii Nevoi de instruire

Să lucreze într-o companie mare peprofilul finanţe-bănciUn nivel salarial de aprox. 600$ în2 ani

Vor fi definite în funcţie decompania la care se va angaja

Top management

Nivel salarial de 2000$

Dezvoltarea abilităţilor denegociere şi de comunicare

Dezvoltarea în firmă a unoractivităţi de proiectare şi execuţieNivel salarial de 300$ peste 1an

Cursuri de marketing/managementCursuri de limba engleză

Implicarea în activităţi deproiectare în firmă

Realizarea de către specialişti aunor prezentări / training-uri lafirmă

Implicarea în activităţi decontractareAtestarea ca diriginte de şantierObţinerea atestatelor MicrosoftDiversificarea activităţilor,implicarea în activităţi deproiectarePerfecţionarea în domeniulmediului

Dezvoltarea unor cunoştinţe dindomenii adiacente

Dezvoltarea abilităţilor necesareparticipării la licitaţiiAccesul la documentaţia necesarădesfăşurării activităţilor

Atingerea unui nivel salarial de300$

Aprofundarea cunoştinţelor îndomeniul evaluărilor de strategiemanagerială

Vinderea cât mai bună a forţei demuncă proprieDezvoltarea unei activităţi pe contpropriu

Cursuri de limbi străine,contabilitate, economie,management

Obţinerea atestatului de evaluatordin partea Min. de JustiţieAtingerea unui nivel salarial de4,5 mil.

Accesul la materialele publicate deedituri ca Matrix, Anevar, lamaterialele de pe InternetColaborarea cu specialişti externi

Obţinerea atestatului de dirigintede şantier

20

Atingerea unui nivel salarial de celpuţin 6 mil.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:

- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a

proceselor de dezvoltare individuală

- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele

care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite

- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ

- proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor

Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în

domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea

necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i

angrena într-un proces de instruire.

Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează

pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În

actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.

La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana

îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul

firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La

nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de

dezvoltare.

În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi

poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a

lungul timpului.

Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost

utilizate două instrumente:

1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au

un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor

21

2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi

percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale

privind viaţa profesională şi nu numai.

Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în

tabelul de mai jos:

Tabel 4.2.

NumelePerioadade planif.a carierei

Obiective ale cariereiPaşi ce trebuie urmaţi pentru

realizarea obiectivelor

5 ani• Menţinerea/creşterea poziţiei firmei• Delegarea/trasferarea unorsarcini/responsabilităţi unor directoriexecutivi şi păstrarea funcţiei deadministrator al firmei şi calităţii deasociat• Obţinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clienţiimportanţi- păstrarea atestărilor/certificărilor obţinute de firmă- păstrarea climatului favorabil- pregătirea unor persoanepentru funcţia de DirectorGeneral

4 ani

• perfecţionarea profesională• obţinerea unui post nou care să

ofere noi satisfacţii profesionale• asigurarea unui salariu care să

permită independenţă şi bunăstare

- implicarea în mai multeproiecte şi asumarea maimultor responsabilităţi

- participarea la cursuri îndomeniile financiar-bancar şimanagerial

10 ani

• un venit minim de 2000$ la putereaactuală de cumpărare

• post de director• deschiderea unei firme proprii de

succes

- valorificarea cunoştinţeloracumulate, obţinereadoctoratului în economie

- acumularea experienţei- asigurarea capitalului

necesar; orientarea în funcţiede oportunităţile oferite depiaţă; activarea societăţii pecare o deţine

3 ani• obţinerea unei poziţii sociale

superioare• obţinerea de satisfacţii

profesionale şi materiale

- multă muncă şi continuareastudiilor

5 ani • conducerea unei firme- perfecţionare prin urmareaunor cursuri specificeresponsabilităţilor şi abilităţilor

22

unui manager

15 ani• menţinerea şi ridicarea niveluluiprofesional şi social• menţinerea unui echilibru socio-profesional

- perfecţionare, abordareaunor domenii noi, înrudite cuprofesia de bază- realizarea unor contacte noişi menţinerea relaţiilor socialebenefice- evitarea acţiunilor ce arproduce dezechilibre, căutareaunor metode de promovare şidezvoltare socio-profesională

3 ani

• instruire pentru stăpânirea bazelorde date• masterat în Managementulconstrucţiilor sau Consolidări sauTehnologii speciale în construcţii• obţinerea atestatelor Microsoft şiAutocad

- studiu individual,achiziţionarea de materiale despecialitate- înscrierea la cursuri demasterat- achiziţionarea pachetelor deinstruire şi urmarea unor cursuri

5 ani

• ridicarea nivelului de pregătire caInginer constructor• acumularea de experienţă şi punereaacesteia în practică• realizarea propriei afaceri îndomeniul construcţiilor

- urmarea unor cursuri post –universitare- colaborarea cu profesioniştide la care se poate învăţa- participarea la cel puţin 4lucrări mai mici de execuţie şi auneia mari, complexe- punerea permanentă înpractică a cunoştinţeloracumulate

3 ani• practicarea profesiei de psiholog• deschiderea unui magazin propriude design interior

- absolvirea facultăţii,efectuarea analizei personale- urmarea unor cursuri de designinterior

5 ani• conducerea unei firme de construcţii• conducerea unor activităţi deproiectare/execuţie în domeniulconstrucţiilor

- dezvoltarea cunoştinţelor îndomeniul afacerilor- îmbunătăţirea continuă acunoştinţelor profesionale- dezvoltarea abilităţilor derelaţionare interpersoanlă

5 ani

• obţinerea unui post managerialsuperior• obţinerea atestatului de evaluator/lichidator de întreprinderi• obţinerea certificatului TOEFEL

- menţinerea unui nivel ridicatde pregătire profesională- coordonarea mai multorproiecte- susţinerea proiectului deabsolvire a cursului de lichidator- studiu individual

1 an• specializarea într-un domeniu conexpregătirii actuale• dezvoltarea în domeniu actual

- identificare şi elaborareaplanului de dezvoltare a acestuidomeniu conex- studiu individual şi

23

• specializarea în domenii de interesgeneral – calculatoare, lb străine, etc

participarea la cursuri

30 ani!• evaluarea unor obiective de mareinteres• obţinerea atestatului de evaluator• pefecţionarea profesională odată cuacumularea de experienţă

- perfecţionarea şi extindereabazei de date de pe piaţaimobiliară- pregătirea examenuluipentru obţinerea atestatului- achiziţionarea şi citireamaterialelor de specialitate nouapărute

3 ani

• consolidarea cunoştinţelor deevaluator imobiliar• obţinerea autorizaţiilor MLPAT şiale Ministerului de Justiţie

- studiu individual şi aplicareacunoştinţelor acumulate- participarea la activităţilorCorpului Experţilor Tehnici- susţinerea examenelor deatestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi

ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:

- talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi

- valori minime

- simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera

Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se

dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie.

Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:

• competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în

activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau

funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective

tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai

degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei

• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea

unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei

unităţi anume

• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi

câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care

regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este

supervizat de altcineva

24

• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze

siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta

să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte

• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-

şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este

necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o

plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor

• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o

consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,

diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată,

sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în

organizaţii de voluntari sau de tip non-profit

• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de

organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în

viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

Tabelul 4.3.

NUMELE şiPRENUMELE

T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.

3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4

1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4

2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8

1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4

2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4

3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4

3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6

5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2

3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8

3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6

3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

25

5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6

3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4

4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la

determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund

categoriilor centrale după care se orientează o carieră.

T.F. - tehnic / funcţional

M - management

AUT. - autonomie / independenţă

SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei

SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă

C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi

ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei

V - varietatea

ÎNT. - spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei

angajaţilor săi vizează:

- evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură

cu cariera lor

- creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie

- oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei

- identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante

- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare

- formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea

sprijinului necesar

Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale

conducerii.

26

Capitolul V

CONCLUZII

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele

completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii:

• Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al

angajaţilor.

• Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât,

văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în

special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.

• Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare

a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de

proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia.

• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele

neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate

spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a

părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de

dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în

timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă.

• Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu

două excepţii, menţionate în capitolul II.

27

• Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai

depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau

execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior.

• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă

a fost primul loc de muncă sau nu.

FOAIE DE OBSERVAŢIE

Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului:

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DECOMUNICARE

1

Numele şi prenumele: __________________________ Vârsta: ________________Postul ocupat _________________________________ Data __________________

Imaginaţi-vă că vă aflaţi la locul de muncă. Analizaţi afirmaţiile de mai jos şi

exprimaţi-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor în ceea ce vă priveşte pe dvs. în

relaţiile de comunicare cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S);

încercuiţi cifra corespunzătoare din dreapta afirmaţiei, conform scării:

1-întotdeauna este aşa;

2-în general este aşa;

3-uneori este aşa;

4-în general nu este aşa;

5-niciodată nu este aşa.

1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic 1 2 3 4 5

2. S îmi permite creativitate în munca pe care o fac 1 2 3 4 5

3. S judecă întotdeauna acţiunile subordonaţiilor 1 2 3 4 5

4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 1 2 3 4 5

5. S îmi critică munca în prezenţa altora 1 2 3 4 5

6. S acceptă punctul de vedere al altora 1 2 3 4 5

7. S consideră necesar să-mi controleze munca 1 2 3 4 5

8. S îmi înţelege problemele de muncă 1 2 3 4 5

9. S încearcă întotdeuna să schimbe comportamentul

altora pentru a se potrivi cu al său 1 2 3 4 5

10. S îmi respectă sentimentele 1 2 3 4 5

11. S doreşte întotdeuna să controleze situaţia 1 2 3 4 5

12. S îmi ascultă problemele cu interes 1 2 3 4 5

13. S tinde să manipuleze subordonaţii pentru a

obţine ce doreşte 1 2 3 4 5

14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 1 2 3 4 5

15. Trebuie să am grija când vorbesc cu S, pentru

a nu mă interpreta greşit 1 2 3 4 5

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DECOMUNICARE

2

16. S participă la şedinţe cu angajaţii fără a încerca să le

impună punctul de vedere 1 2 3 4 5

17. Rareori spun ce gândesc deoarece S poate înţelege

greşit ceea ce spun 1 2 3 4 5

18. S mă tratează cu respect 1 2 3 4 5

19. S se implică rareori în conflictele angajaţilor 1 2 3 4 5

20. S nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine 1 2 3 4 5

21. S nu este interesat în problemele angajaţilor 1 2 3 4 5

22. Simt că pot fi onest şi deschis cu S 1 2 3 4 5

23. S nu acordă suport moral în crize personale 1 2 3 4 5

24. Îmi pot exprima parerile onest in fata lui S 1 2 3 4 5

25. S mă face să mă simt stingherit când discutam 1 2 3 4 5

26. S defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu

insistă ca subordonaţii să şi fie de acord cu părerea lui 1 2 3 4 5

27. S face clar faptul că el hotărăşte 1 2 3 4 5

28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S 1 2 3 4 5

29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie

făcută bine este necesar ca el să o facă 1 2 3 4 5

30. S defineşte problemele şi îi face pe sobordonaţi

conştienţi de ele 1 2 3 4 5

31. S nu admite că poate greşi 1 2 3 4 5

32. S încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga

simplu ca fiind negative sau pozitive 1 2 3 4 5

33. Inutil să exprim faţă de S puncte de vedere opuse.

Oricum nu le-ar lua în considerare 1 2 3 4 5

34. S îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica

necesitatea ca şi eu să fac la fel 1 2 3 4 5

35. S crede că are întotdeuna dreptate 1 2 3 4 5

36. S încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat

de sentimente personale 1 2 3 4 5

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DECOMUNICARE

3

Pentru interpretarea răspunsurilor introduceţi scorurile obţinute în schema de

trăsături caracteristice de mai jos, în care cifrele indică numărul afirmaţiei din testul-

diagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente

trăsăturilor caracteristice, adunaţi totalurile parţiale.

CLIMAT DEFENSIV

Evaluare Neutralitate Control1. 19. 7.3. 21. 9.5. 23. 11.Total:

Superioritate Opacitate Siguranta25. 13. 31.27. 15. 33.29. 17. 35.Total:

Scor total:

CLIMAT DE COOPERARE

Flexibilitate Spontaneitate Empatie2. 20. 8.4. 22. 10.6. 24. 12.Total:

Orientare spre probleme Egalitate Descriere26. 14. 32.28. 16. 34.30. 18. 36.Total:

Scor total: